universidad autónoma de los andes “uniandes

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES - IBARRA”
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
EXAMEN COMPLEXIVO PREVIO LA OBTENCION DEL TÍTULO DE
INGENIERA EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
TEMA
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD) PARA
LA SUBSECRETARÍA DE PLANIFICACIÓN DE LA ZONA 1 - NORTE
AUTORA:
Mafla Ibujes Brenda Liliana
ASESOR:
Ing. Urrutia Guevara Jeannette Amparito MSc.
Ambato – Ecuador
2016
CERTIFICACIÓN DEL ASESOR
Yo, Ing. Jeannette Urrutia. MSc, Catedrática de la Universidad Regional Autónoma
de los Andes, CERTIFICO, haber asesorado el presente trabajo de investigación, el
mismo que está apegado a las normas y formatos establecidos para tesis determinados por
la Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES”, y que se ha realizado
bajo mi orientación y dirección en su totalidad por la Señorita Brenda Liliana Mafla
Ibujés, por lo tanto, AUTORIZO su presentación para los fines estudiantiles pertinentes.
Atentamente,
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Yo, Brenda Liliana Mafla Ibujés, egresada de la Carrera de Administración de Empresas
y Negocios, de la Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES”, declaro
que el siguiente trabajo de Titulación, que lleva como Tema: Cuadro de Mando Integral
(Balanced Scorecard) para la Subsecretaría de Planificación de la Zona 1 - Norte, es de
mi total autoría, el mismo que ha sido elaborado como requisito para obtener el título de
Ingeniero en Administración de Empresas y Negocios, del mismo modo declaro que la
presente investigación se basa en la bibliografía existente en este documento la cual ha
sido información tomada de la diversidad de fuentes como: textos, internet, revistas, etc.
AUTORIZO, a la Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES”, tenga
la plena facultad de hacer uso de los derechos correspondientes a este trabajo de
investigación, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, su Reglamento y
Normativa Institucional vigente.
Atentamente,
Tlga. Brenda Liliana Mafla Ibujés.
C.I. 0401609946
DEDICATORIA
A mi madre Teresa Ibujés por sus desvelos, sus consejos su amor y su apoyo brindado en
toda mi vida.
A mi padre David Mafla, por ser mi fuerza y por su lucha constante a mi lado en esta
meta.
A mis hermanos Amanda y Franklin, porque de una u otra forma siempre estuvieron
presentes en este camino, con sus consejos y experiencias.
A mis sobrinos Sebastián Mafla y David Rivera motores fundamentales en mi vida.
Al amor de mi vida por su apoyo, su constancia y su amor incondicional.
A mis cuñados, Adriana y Alcides porque con cada granito de arena brindado por ellos,
logre culminar mi meta.
AGRADECIMIENTO
A la Universidad Autónoma de los Andes UNIANDES, por los conocimientos
aprendidos en prestigiosa universidad.
A la Ing. Jeannette Urrutia. MSc, quien con su valioso aporte profesional e inigualable
calidad humana, contribuyó con el desarrollo del presente trabajo
INDICE GENERAL
PORTADA……………………………………………………………………………
CERTIFICACION DEL ASESOR……………………………………………………
DECLARACIÓN DE AUTORIA ……………………………………………………
DEDICATORIA ……………………………………………. ………………………..
AGRADECIMIENTO………………………………………………………………..
RESUMEN EJECUTIVO…………………………………………………………….
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 1
Antecedentes de la investigación .................................................................................. 2
Situación problemita ..................................................................................................... 4
Problema ....................................................................................................................... 5
Línea de investigación .................................................................................................. 5
Delimitación del problema............................................................................................ 5
Justificación de la necesidad, actualidad e importancia del tema. ................................ 5
Variables de la Investigación ........................................................................................ 6
Objetivos ....................................................................................................................... 6
Objetivo general: ....................................................................................................... 6
Objetivos específicos: ............................................................................................... 7
Idea a Defender ............................................................................................................. 7
CAPÍTULO I.- MARCO TEORICO ................................................................................ 7
1.1
Origen y evolución sobre: Administración, planificación estratégica y cuadro
de mando integral. ......................................................................................................... 8
1.2
Análisis crítico de las distintas posiciones teóricas sobre: Administración,
planificación estratégica y cuadro de mando integral. ................................................ 10
Principios de la Administración y sus Etapas ......................................................... 11
Conceptos de Plan Estratégico ................................................................................ 12
El concepto del cuadro de mando integral .............................................................. 17
1.3
Análisis crítico de las distintas posiciones teóricas con los distintos autores
sobre: Administración, planificación estratégica y cuadro de mando integral. .......... 24
1.4
Conclusiones parciales del capitulo ................................................................. 25
CAPÍTULO 2.- MARCO METODOLÓGICO .............................................................. 26
2.1
Antecedentes de la investigación ..................................................................... 26
2.2
Métodos técnicas instrumentos de investigación ............................................. 27
2.3
Desarrollo de los instrumentos ........................................................................ 28
2.4
Análisis e interpretación de datos .................................................................... 29
2.5
Conclusiones parciales del capítulo y esquema de la propuesta ...................... 39
2.6
Esquema de la propuesta .................................................................................. 39
CAPITULO 3.- MARCO PROPOSITIVO .................................................................... 40
3.2
Misión .............................................................................................................. 43
3.3
Visión ............................................................................................................... 43
3.4
Valores Institucionales ..................................................................................... 44
3.5
Elaboración de Matriz FODA.- ....................................................................... 45
3.5
Identificación de Objetivos Estratégicos Institucionales. ................................ 50
3.6
Matriz de estrategias ........................................................................................ 51
3.7
Elaboracionde Balanced Scorecard ................................................................. 52
3.8
Impactos ........................................................................................................... 55
CONCLUSIONES .......................................................................................................... 60
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFÍA
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1 Análisis de Encuesta .................................................................................. 30
Ilustración 2 Análisis de Encuesta .................................................................................. 30
Ilustración 3 Análisis de Encuesta .................................................................................. 31
Ilustración 4 Análisis de Encuesta .................................................................................. 33
Ilustración 5 Análisis de Encuesta .................................................................................. 33
Ilustración 6 Análisis de Encuesta .................................................................................. 35
Ilustración 7 Análisis de Encuesta .................................................................................. 36
Ilustración 8 Análisis de Encuesta .................................................................................. 37
Ilustración 9 Análisis de Encuesta .................................................................................. 37
Ilustración 10 Análisis de Encuesta ................................................................................ 39
Ilustración 11 Esquema de la Propuesta ......................................................................... 40
Ilustración 12 Perspectivas ............................................................................................. 41
Ilustración 13 Perspectivas Sugeridas ............................................................................ 41
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Análisis de Encuesta .......................................................................................... 29
Tabla 2 Análisis de Encuesta .......................................................................................... 30
Tabla 3 Análisis de Encuesta .......................................................................................... 31
Tabla 4 Análisis de Encuesta .......................................................................................... 32
Tabla 5 Análisis de Encuesta .......................................................................................... 33
Tabla 6 Análisis de Encuesta .......................................................................................... 34
Tabla 7 Análisis de Encuesta .......................................................................................... 35
Tabla 8 Análisis de Encuesta .......................................................................................... 36
Tabla 9 Análisis de Encuesta .......................................................................................... 37
Tabla 10 Análisis de Encuesta ........................................................................................ 38
Tabla 11 ANALISIS FODA ........................................................................................... 46
Tabla 12 MATRIZ FODA .............................................................................................. 48
Tabla 13 OBJETIVOS ESTRATEGICOS INSTITUCINALES .................................... 50
Tabla 14 MATRIZ DE ESTRATEGIAS........................................................................ 51
Tabla 15 CUADRO DE MANDO INTEGRAL ............................................................. 52
RESUMEN EJECUTIVO
El presente Examen Complexivo tiene como objetivo diseñar un Balanced Scorecard
que permita monitorear los procesos administrativos de la Subsecretaría de Planificación
y Desarrollo Zonal 1 de la SENPLADES en la ciudad de Ibarra, así como llevar a cabo
una gestión estratégica, eficaz y eficiente y con resultados.
En la actualidad las instituciones se han visto en la necesidad de implementar
herramientas estratégicas para la adecuada gestión de los procesos administrativos y
lograr el óptimo cumplimiento de los objetivos institucionales.
Con el diseño del Balanced Scorecard, se pretende examinar los procesos
administrativos de la institución si los hay, así como mirar el cumplimiento de las
funciones y actividades que se desarrollan, ayudando a la institución en la adecuada
gestión de sus recursos administrativos, desarrollando el crecimiento continuo de la mano
de objetivos claros y el alcance de metas propias en base al trabajo conjunto y organizado
de su talento humano en cada una de las funciones y responsabilidades que tienen en cada
área de la institución.
En la primera parte EN LA INTROCUCCION se detalla la problemática de la
Subsecretaría de Planificación y Desarrollo Zonal 1 de la SENPLADES, lo que permite
comprender su situación actual, logrando así diagnosticar los aspectos a mejorar y a donde
se desea llegar en beneficio de la Institución.
En la segunda parte, PRIMER CAPITULO se desarrolla el marco teórico, que es la
parte científica con la cual se sustenta este trabajo de investigación, enfocando la
conexión de las variables dependiente e independiente ordenada de tal manera que se
identifica los aspectos impulsores de la investigación.
En la tercera parte, SEGUNDO CAPITULO se puntualiza el marco metodológico,
desglosando la metodología, la modalidad y el tipo de investigación con el respectivo
método, técnica e instrumento que se va aplicar para la identificación de los parámetros
a mejorar de la institución.
En la cuarta parte, TERCER CAPITULO se forma la propuesta en base al impacto
macro y micro ambiental que repercuten en la institución, desarrollando una adecuada
planificación, que conlleva a desarrollar el Balanced Scorecard
permitiendo a la
institución desarrollar un óptimo funcionamiento basado en metas, objetivos, estrategias
e indicadores de control y seguimiento, coadyuvando al cumplimiento de las expectativas
que se tiene acerca de la aplicación Balanced Scorecard.
En la finalización de este trabajo investigativo de Examen Complexivo se formula las
principales conclusiones y recomendaciones que se logró observar y analizar mediante el
desarrollo de la investigación, sirviendo de plataforma para iniciar la aplicación del
Balanced Scorecard en la Subsecretaría de Planificación y Desarrollo Zonal 1 de la
SENPLADES.
ABSTRACT
This research focuses on designing a Scorecard Balanced system that allows to take
control of all administrative processes at the public departament “Subsecreataria y
Desarrollo Zonal 1” which belongs to SENPLADES at Ibarra city. This proposal aim is
to develop useful managment strategies that focus on getting efficient and
effective results.
Nowadays, public institutions are in the need of deploying strategical tools in order to set
suitable administrative managment. Consequently, institutional objectives would be
fulfilled.
The Scorecard Balanced system empahizes on examining current institutional
administrative processes as well as verifying developmental and internal activities. It’s
also important to point out that this proposal focuses on applying effective managment
and administrative resources at the institution by setting team work tasks. Therefore, the
staff responsabilities get organized.
The first section of this research has to do with the introduction which gives clear details
of the problems seen at this public department. Consequently, one can easily understand
the current managment status in order to give suggestions to solve the issues.
In the first chapter, it is given theoretical framework wich supports the scientific aspects
of the problem. It is also given a coherent relation between the independient variable and
dependent variable. Therefore, main characteristics of the issue are found out.
In the sencond chapter, it is pointed out the methodological framework which gives
details about the modality, type and methodology applied on this research. It is also
specified the data collection, techniques and instruments of evaluation.
In the third chapter, it is broadly suggested the deployment of the proposal which mainly
focuses on the macro and micro environmental effect which is disturbing the institutional
development. Therefore, the deployment of the Scorecard Balanced system allows to
achieve insittutional goals, strategies, control indicators and objectives.
To finish, conclusions and recommedantions are given. They constribute to the solution
of the issues. That is why the deployment of the Scorecard Balanced system at the public
departament “Subsecreataria y Desarrollo Zonal 1” is essential.
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo investigativo diseña un Balanced Scorecard que permita optimizar
y monitorear los procesos administrativos que presenta la Subsecretaría de Planificación
y Desarrollo Zonal 1 de la SENPLADES. Los procesos administrativos en toda
institución sea pública o privada deben ser desenvueltos de tal manera que tengan relación
con la razón de ser de la institución y encaminados en el alcance de su visión.
En términos generales, las entidades públicas no siempre se han manejado con el
orden administrativo que se lo debería hacer, y ahora que se están desarrollando planes
generales por parte del Ejecutivo las instituciones públicas no saben cómo adaptarse a los
cambios y prefieren no sujetarse a estos, logrando así el estancamiento en el desarrollo
administrativo como instituciones.
El diseñar un Balanced Scorecard es una alternativa adecuada para la solución de
falencias de seguimiento y control en los procesos administrativos y por ende la
aplicación adecuada de la administración estratégica, todo con el fin de desarrollar el
camino más adecuado para la institución orientado en cuatro perspectivas que cubren el
todo de una organización y la optimización de todos sus recursos.
1
Antecedentes de la investigación
La planificación Estatal en el Ecuador se inició con la Junta Nacional de Planificación
y Coordinación Económica (Junadla), creada mediante Decreto Ley de Emergencia
número 19, del 28 de mayo de 1954. En 1979, fue remplazada por el Consejo Nacional
de Desarrollo (CONADE), con entidades adscritas, como, el Instituto Nacional de
Estadísticas y Censos (INEC), el Fondo Nacional de Pre inversión, y el Consejo Nacional
de Ciencia y Tecnología (CONACYT). En 1998, en lugar del CONADE, se creó la
Oficina de Planificación (ODEPLAN).
En el 2004, mediante Decreto Ejecutivo No. 1372, se creó la Secretaría Nacional de
Planificación y Desarrollo, SENPLADES.
SENPLADES 2007
Mediante Decreto Ejecutivo No.103 del 8 de febrero de 2007, se fusionó el Consejo
Nacional de Modernización del Estado, CONAM; y la Secretaría Nacional de los
Objetivos de Desarrollo del Milenio, SODEM; a la Secretaría Nacional de Planificación
y Desarrollo, SENPLADES.
SECRETARIA NACIONAL DE PLANIFICACIÓN DEL ESTADO
Mediante Decreto Ejecutivo No. 1372 del 12 de febrero del 2004 se creó la
SENPLADES, como organismo técnico responsable de la planificación nacional,
fusionando la ex ODEPLAN y la Secretaría de Diálogo Social y Planificación.
El artículo 255 de la Constitución Política de la República señala que el Sistema
Nacional de Planificación estará a cargo de un organismo técnico dependiente de la
Presidencia de la República, con la participación de los gobiernos seccionales autónomos
y de las organizaciones sociales que determine la Ley.
CONSEJO NACIONAL DE MODERNIZACIÓN DEL ESTADO (CONAM)
Inició sus actividades en 1994, en aplicación de la Ley de Modernización expedida en
1993, como órgano adscrito a la Presidencia de la República, para promover la
2
modernización del Estado, la descentralización, desinversiones, privatizaciones,
concesiones y reforma del Estado.
SECRETARÍA NACIONAL DE LOS OBJETIVOS DEL MILENIO (SODEM)
El Estado ecuatoriano, en el año 2000 se comprometió con otros países miembros de
las Naciones Unidas, a poner en marcha el cumplimiento de los 8 objetivos y 18 metas
del milenio, que deberán ser alcanzadas hasta el año 2015, que buscan, en suma, fortalecer
a la comunidad internacional para combatir la pobreza; el hambre; la falta de acceso a la
educación básica; la inequidad de género; la mortalidad materna e infantil; combatir
enfermedades como el VIH/SIDA; y evitar la degradación ambiental.
Con tal propósito se creó la Secretaría Nacional de los Objetivos del Milenio
(SODEM), con Decreto Ejecutivo No. 294 del 1 de julio del 2005, adscrita a la
Presidencia de la República, con autonomía administrativa y financiera. Una de las
principales acciones que cumplió esta entidad, fue poner en marcha del Aseguramiento
Universal de Salud, sin embargo, mediante el mismo decreto ejecutivo No.103 del 8 de
febrero del 2007, el Programa de Aseguramiento Universal de Salud, PROAUS, pasó a
ser dependencia del Ministerio de Salud Pública.
La Subsecretaría de Planificación Zona 1 - Norte se encarga de la Planificación de la
Inversión Pública de la Zona 1 comprendida por las provincias de Carchi, Imbabura,
Esmeraldas y Sucumbíos, basa su trabajo estructural en los ejes de planificación, es un
ente coordinador de la planificación , además cuenta con la Unidad de Comunicación,
juntas forman parte de un instrumento del Gobierno Nacional para articular las políticas
públicas con la gestión y la inversión pública, cuyo cumplimiento permite consolidar el
cambio que los ciudadanos y ciudadanas ecuatorianos con el país que anhelamos, para el
Buen Vivir.
Sin embargo se ha evidenciado que dentro de la subsecretaría no se está manejando
procesos de control interno como corresponde, además no se observan los parámetros
planificados por la institución, tampoco existe articulación entre unidades, lo que refleja
un clima laboral hostil que limita sus canales de comunicación dificultando que el
desarrollo sea medido y evaluado.

La inadecuada comunicación entre sus trabajadores provoca la evasión de
responsabilidades de cada uno de los directores, tal es el caso que los funcionarios
3
no conocen de los procesos administrativos de manera clara y oportuna, dándoles de
alguna manera la libertad de actuar a su conveniencia y facilismo en sus tareas que
se encuentran bajo su responsabilidad.

De igual forma por la débil comunicación interna no se puede consolidar la
ejecución correcta de los diferentes procesos que la institución contempla, incluso no
existe un seguimiento que proponga correctivos a tiempo, que permitan el desempeño
eficiente de los aspectos propuestos para alcanzar el cumplimiento del Plan
Estratégico.

La institución no cuenta con una estructura lógica de objetivos prioritarios,
claramente identificados e interrelacionados, quienes a su vez no pueden dotar de
indicadores óptimos que faciliten su ejecución, seguimiento, control y toma de
decisiones oportuna.
Situación Problémica
La Subsecretaría de Planificación Zona 1 Norte se encarga de la Planificación de la
Inversión Pública de la Zona 1 comprendida por las provincias de Carchi, Imbabura,
Esmeraldas y Sucumbíos, basa su trabajo estructural en los ejes, es un ente coordinador
de la planificación , además cuenta con la Unidad de Comunicación, juntas forman parte
de un instrumento del Gobierno Nacional para articular las políticas públicas con la
gestión y la inversión pública, cuyo cumplimiento permite consolidar el cambio que los
ciudadanos y ciudadanas ecuatorianos con el país que anhelamos, para el Buen Vivir.
Sin embargo se ha evidenciado que dentro de la Subsecretaría no se está manejando
procesos de control interno como corresponde, además no se observan los parámetros
planificados por la institución, tampoco existe articulación entre unidades, lo que refleja
un clima laboral hostil que limita sus canales de comunicación dificultando que el
desarrollo sea medido y evaluado.
La inoportuna comunicación entre sus trabajadores provoca la evasión de
responsabilidades de cada uno de los directores, tal es el caso que los funcionarios no
conocen de los procesos administrativos de manera clara y oportuna, dándoles de alguna
manera la libertad de actuar a su conveniencia y facilismo en sus tareas que se encuentran
bajo su responsabilidad.
4
De igual forma por la débil comunicación interna no se puede consolidar la ejecución
correcta de los diferentes procesos que la institución contempla, incluso no existe un
seguimiento que proponga correctivos a tiempo, que permitan el desempeño eficiente de
los aspectos propuestos para alcanzar el cumplimiento del Plan Estratégico.
La institución no cuenta con una estructura lógica de objetivos prioritarios, claramente
identificados e interrelacionados, quienes a su vez no pueden dotar de indicadores
óptimos que faciliten su ejecución, seguimiento, control y toma de decisiones oportuna.
Problema
¿Cómo mejorar el cumplimiento del Plan Estratégico de la Subsecretaría de
Planificación de la Zona 1 – Norte, con la aplicación del Cuadro de Mando Integral?
Línea de investigación
Competitividad, Administración Estratégica y Operativa
Delimitación del problema
 Objeto de investigación: Planificación Estratégica
 Campo de acción:
Subsecretaría de Planificación de la Zona 1 - Norte
Justificación de la necesidad, actualidad e importancia del tema.
El propósito del Proyecto de Examen Complexivo “Cuadro de Mando Integral
(Balanced Scorecard) para la Subsecretaría de Planificación de la Zona 1 - Norte”, es que
hoy que nos encontramos en un mundo tan competitivo, esta institución debe realizar
5
cambios y mejoras a sus procesos internos, con la ayuda de metodologías de planificación
que sean adecuadas para la solución de sus problemas de ambiente externo e interno,
logrando un desarrollo óptimo de las actividades dirigidas a la ciudadanía de la Zona
Norte.
El Balanced Scorecard es una de estas herramientas de planificación que posee
fundamentos bien estructurados, por lo que permitirá dirigir a la Subsecretaría de manera
eficaz y eficiente, logrando consolidar todos los aspectos fundamentales del ciclo
administrativo con la visión que tiene la institución.
Una de las razones de implementar esta herramienta de gestión, es la de preparar e
instruir a los funcionarios de la Institución a lo que se vendrá en un futuro muy cercano,
con el fin de que el elemento humano desarrolle sus actividades en función de un solo
objetivo enfocado al cumplimiento de la visión institucional.
Mediante la creación de un Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) nos
permitirá llevar un control del cumplimiento de objetivos estratégicos, de igual forma de
la medición de eficiencia y eficacia con sus competencias y atribuciones de cada uno de
los integrantes de la institución dando como resultado que el problema planteado
desaparezca. Para así de esta manera se controle la ejecución y control de las
planificaciones en cada departamento y área de trabajo.
Variables de la Investigación

Variable Independiente:
Plan Estratégico de la Subsecretaría de
Planificación de la Zona 1 – Norte.

Variable Dependiente:
Cuadro de Mando Integral
Objetivos
Objetivo general:
6
Diseñar el Cuadro de Mando Integral para la Subsecretaría de Planificación de la Zona
1 - Norte de la SENPLADES, que permita mejorar el cumplimiento de su Plan
Estratégico.
Objetivos específicos:

Fundamentar teóricamente: Administración, Planificación Estratégica y el Cuadro
de Mando Integral.

Evaluar la situación actual del cumplimiento del Plan Estratégico de la
Subsecretaría de Planificación de la Zona 1 - Norte

Diseñar el Cuadro de Mando Integral para la Subsecretaría de Planificación de la
Zona 1 - Norte de la SENPLADES, que permita mejorar el cumplimiento de su
Plan Estratégico.
Idea a Defender
Con el diseño e implementación del Cuadro de Mando Integral para la Subsecretaría
de Planificación de la Zona 1 - Norte se mejorará el control en el cumplimiento de su Plan
Estratégico.
CAPÍTULO I.- MARCO TEORICO
7
1.1
Origen y evolución sobre: Administración, planificación estratégica y cuadro
de mando integral.
La administración
Según VESIL, A. (2010). La Administración en general se origina en la propia necesidad
del hombre que además de ser sujeto de obligaciones y derechos “es un sujeto de
necesidades” con el fin de satisfacer dichas necesidades debe trabajar, el trabajo que no
es algo aislado, sino conjunto de la administración. El trabajo hace posible la vida del
hombre sobre la tierra. En ella vive y consume, y para ello tiene que desarrollar su
capacidad física y mental. Es el trabajo lo qué ha obligado al hombre a desarrollar alguna
forma de administración, la cual surge de las relaciones laborales. Cuando el hombre
estaba organizado en tribus, las tareas principales eran la caza, la pesca y la recolección.
Esto ya exigía alguna forma de división del trabajo y las decisiones estaban a cargo del
jefe de la tribu o de los jefes de la familia. (p: 15-16)
En el momento en que el hombre dejó de ser nómade, y desarrolló la agricultura,
comenzó su vida sedentaria. La agricultura señaló también el comienzo de una forma de
organización política cuya consecuencia fue el Estado. Originó la necesidad de coordinar,
mejorar hombres y recursos, tanto en la producción como en la administración del Estado.
El esclavismo, régimen de servidumbre, que evoluciono originando un sistema social
cerrado (de castas), el feudalismo. Este sistema enfatizó el control de la producción y
originó la organización de un sistema de protección de los siervos. El empobrecimiento
de los señores feudales, la aparición de los mercaderes, el descubrimiento de las nuevas
rutas a las Indias y a América modificaron las relaciones de trabajo. Los siervos, se
transformaron en trabajadores independientes en las nacientes ciudades.
El artesano patrón incorporó a los oficiales y a los aprendices. Apareció el fenómeno
de la delegación de autoridad como un condicionante en estas nuevas relaciones de
trabajo. Con el desarrollo del comercio, la familia fue dejando de ser una unidad de
producción y el trabajo por encargo, dejó de ser el sistema predominante.
La revolución industrial fue la consecuencia de la expansión del comercio mundial y
de la acumulación de capitales. La revolución consistió en la transformación del taller
artesanal en el sistema de fábrica, centralizando en la producción organizada por el
8
empresario aplicando medios mecánicos (maquinarias) y la total división del trabajo, con
miras a la fabricación en grandes cantidades de artículos en serie, rompiéndose el
equilibrio social existente.
El propietario fue el dueño de los medios de producción y el trabajador vendió su
fuerza de trabajo. Esta etapa es tristemente recordada por la inhumana explotación del
hombre por el hombre, la administración autoritaria y las grandes injusticias sociales. La
complejidad de estas, nuevas relaciones sociales generó la necesidad de la aparición de
especialistas en administración de la producción. El mismo avance tecnológico como el
del sistema industrial, generaron el desarrollo de la administración tal como hoy lo
conocemos. La administración también está vinculada a la idea que se tiene del hombre.
Plan estratégico
Según MARTINEZ, D. y otros (2012). La formulación de la estrategia probablemente
sea el tema más discutido y debatido del mundo empresarial. Diferentes generaciones de
líderes empresariales han considerado el desarrollo de una buena estrategia como el factor
diferenciador del éxito. Directivos, académicos y consultores, todos a buscando la
panacea de una estrategia ganadora, han contribuido a la cuestión y al debate. El trabajo
por ellos realizado no ha sido improductivo, y de hecho ha dado lugar al desarrollo de
varias escuelas de pensamiento estratégico, tal y como describe Henry Mintberg,
manifestando sus opiniones y concepciones muy distintas de la estrategia y ni siquiera se
ponen de acuerdo sobre su definición. (p: 23)
Incluso el papel de la estrategia se ha puesto en duda recientemente por quienes
sugieren que nuestro entorno empresarial, tan dinámico y en rápida evolución, vuelve
ineficaz una estrategia a largo plazo y casi instantáneamente obsoleta.
Sin embargo hay quienes sugieren lo contrario, por ejemplo, Poter tal vez el pensador
académico más conocido del mundo en el tema de estrategia, afirma que la estrategia
nunca ha sido tan importante.
Pocos conceptos se utilizan tanto en el management, y si les preguntamos a muchos
directivos nos responden hablando de visión e ideales muy parecidos entre ellos.
9
Ser diferente es lo que garantiza la existencia de la empresa, crea esta reiniciación es
lo que muchos autores ven como el núcleo verdadero de la estrategia. En concreto, para
que una empresa pueda tener éxito, debe definir para los clientes utilidades únicas y que
nadie más ofrezca en un determinado mercado.
Cuadro de Mando Integral
Según BARAYBAR, F. (2010). Desde la finalización del primer estudio realizado por
David Norton y Robert Kaplan en 1992, la evolución del cuadro de mando integral ha
sido muy importante. En su inicio fue utilizado como herramienta de control del Gestión,
cuya principal novedad era la incorporación de indicadores no financieros, que ayudaban
a explicar y/o prever, los resultados financieros actuales y futuros. (p: 8)
Es a partir de 1996, cuando la metodología empieza a ser utilizada como una Técnica
de Gestión Estratégica, mediante la configuración de los Mapas Estratégicos, que
permiten operatividad la estrategia de las organizaciones.
Por último, en el 2001, el modelo recoge e incorpora dos variables importantes, el
alineamiento organizativo y la asignación de recursos, como elementos clave para
asegurar una correcta importación estratégica.
Esta evolución, aun no terminada, brinda a las organizaciones la posibilidad de
disponer de una metodología que pueden implantar en función de sus necesidades de
gestión y, porque no decirlo también, de su cultura empresarial y nivel de cualificación
profesional de sus directivos.
Podemos establecer tres niveles de implantación, implicando cada uno de ellos,
diferentes niveles de esfuerzo y cobertura de necesidades de gestión.
1.2
Análisis crítico de las distintas posiciones teóricas sobre: Administración,
planificación estratégica y cuadro de mando integral.
10
Principios de la Administración y sus Etapas
Según FAYOL, H. (2012). La administración es una disciplina sistemática y cuya
característica primordial es el orden y la pulcritud, a causa de eso busca siempre métodos
que conlleven a la mejor organización de una empresa sin importar del giro que sea. Uno
de los padres de la ciencia el señor Henry Fayol propuso los siguientes principios que
hasta la actualidad no se han transformado a grandes dimensiones.
Pero la administración es extensa y su teoría aún más por ello también hablaremos de
las etapas del proceso administrativo y de las características de esta ciencia. (p:56)
Los 14 principios de administración
1. División del Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor
eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna línea
de montaje.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien
la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán
obediencia, a menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo).
3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y
convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en
todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el
rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.
4. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser
dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación
particular solamente de una persona.
6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés
de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como
un todo.
7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los
empleados como para los patronos.
11
8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad
final pero también necesitan dar a su subalterna autoridad suficiente para que puedan
realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado
de Centralización en cada caso.
9. Jerarquía: La línea e autoridad en una organización representada hoy generalmente
por cuadros y líneas y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta
gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el
momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición
más adecuados para él.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus
subalternos.
12. Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente
para el eficiente funcionamiento de una organización.
13. Iniciativa: Debe darse a la subalterna libertad para concebir y llevar a cabo sus
planes, aun cuando a veces se cometan errores.
14. Espíritu de Grupo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un
sentido de unidad. Recomendaba por ejemplo el empleo de comunicación verbal en
lugar de la comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible. (p:20, 21, 34)
Conceptos de Plan Estratégico
Según MARTINEZ, D. y otros (2012). El objetivo del plan estratégico puede variar en
función de diversos aspectos: del tipo de empresa, de la situación económico-financiera
de la misma, de la madurez del negocio, etc. En cualquier caso, lo que no varían son los
beneficios de realizar un plan estratégico, ya que, sea cual sea la estructura, el tipo de
negocio, el tamaño o el posicionamiento en el mercado de la organización empresarial,
nos permite analizar la vida técnica, económica y financiera del proyecto empresarial.
El plan estratégico, realizado de una forma sistemática, proporciona ventajas notables
para cualquier organización empresarial:
12

Obliga a las direcciones de la empresa a pensar de forma sistemática en el futuro.

Identifica los cambios y desarrollos que se pueden esperar.

Aumenta la predisposición y preparación de la empresa para el cambio-

Mejora la coordinación de actividades.

Minimiza las respuestas no racionales a los eventos inesperados.

Reducen los conflictos sobre el destino y los objetivos de la empresa.

Mejora la comunicación

Los recursos disponibles de pueden ajustar mejor a las oportunidades.

El plan proporciona un marco general útil para la revisión continuada de las
actividades.

Un enfoque sistemático de la formación de estrategias conduce a niveles más altos
de rentabilidad sobre la inversión.
Quien debe realizar un plan estratégico?
La idea del plan estratégico debe surgir de la dirección de la organización dueño del a
creatividad del gerente en función de la estructura de la sociedad, es decir de la persona
o personas cuya misión es dirigir la empresa hacia el éxito.
En ocasiones la ayuda de un experto es imprescindible para elaborar un plan
estratégico que sea útil, creíble y técnicamente coherente.
El paralelismo con la salud de las personas es muy útil, cuando simplemente nos
encontramos resfriados, o con un dolor leve, colemos automedicarnos acudiendo
simplemente a la farmacia más cercana, sin embargo cuando el mal que sufrimos es de
mayor gravedad y nuestros conocimientos nos impiden sacar conclusiones objetivas
acerca del origen del mismo, acudimos a un especialista. No se nos ocurriría en este casi
auromedicarnos, porque el diagnostico supera nuestra capacidad de conocimiento.
Si no somos capaces de dejar en manos de expertos nuestra salud y no nos aventuramos
a sacar conclusiones acerca de un campo que desconocemos, porque no deberíamos
hacerlo con la salud de nuestro negocio??
La falta de formación del empresario y su afán de logros puede provocar una especie
de optimismo excesivo que le hace creer que todo es posible, esa visión empresarial, la
capacidad de generar ideas nuevas beneficiosas para el negocio es fundamental pero deber
13
ir siempre acompañada en la planificación de una análisis coherente de la posibilidad de
éxito del negocio, un análisis hecho con la cabeza y no tanto con el corazón.
Fases de la elaboración de un plan estratégico
En la elaboración de un plan estratégico podemos distinguir tres etapas fundamentales:

Análisis estratégico

Formulación Estratégica

Implantación de la estrategia
El análisis estratégico puede ser considerado como el punto inicial del proceso.
Consiste en el trabajo previo que debe ser realizado con el fin de formular e implantar
eficazmente las estrategias, Para ello es necesario realizar un completo análisis externo e
interno que constaría de los siguientes procesos:
Análisis de los propósitos y los objetivos organizativos. La Visión, Misión y
Objetivos estratégicos de una empresa forman una jerarquía de metas que se alinean desde
amplias declaraciones de intenciones y fundamentos para la ventaja competitiva hasta
específicos y mensurables objetivos estratégicos.
Analizar el entorno. Es necesario vigilar y examinar el entorno, así como analizar a
los competidores, dicha información es crítico para determinar las oportunidades y
amenazas en el entorno.
Proporcionando dos niveles de entorno:
El entorno general, que consta de varios elementos de denominaremos los segmentos
políticos, económicos tecnológicos y sociales, segmentos en los que se produce
tendencias y eventos clave, con un impacto potencial dramático en la empresa.
El entorno social o entorno competitivo, que se encuentra más cercano a las empresas
y que está compuesto por los competidores y otras organizaciones que pueden amenazar
el éxito de los productos y servicios de la empresa.
Análisis interno.- dicho análisis ayuda a identificar tanto las fortalezas como las
debilidades que pueden, en parte, determinar el éxito de una empresa en un sector.
Analizar las fortalezas y reacciones entre las actividades que comprenden la cadena de
14
valor de una empresa que puede constituir un medio de descubrir fuentes potenciales de
ventaja competitiva para la empresa.
Valorara los activos intangibles.- el conocimiento de los trabajadores y otros activos
intelectuales o intangibles de una empresa es fundamental, puesto que son cada vez mas
importantes como inductores de ventajas competitivas y de creación de riqueza en la
economía actual. Además del capital humano valoraremos el grado en el que la
organización crea redes y relaciones entre sus empleados, clientes, proveedores y aliados.
La formulación estratégica de una empresa se desarrolla en varios niveles:
Estrategia corporativa: la estrategia corporativa se dedica a cuestiones que
conciernen a la cartera de negocios de la empresa. Dicha estrategia se centra en dos
preguntas:
¿En qué negocio deberíamos competir?
¿Cómo podemos gestionar la cartera de negocios para crear sinergias entre negocios?
Estrategia competitiva o a nivel de unidad de negocio. Las empresas de éxito se
esfuerzan por desarrollar bases para lograr una ventaja competitiva, ventaja que puedan
consistir en liderazgo en costes y/o en la diferenciación, sea especializándose en un
reducido segmento de mercado o abarcando un sector de actividad concreto con un
alcance amplio.
Estrategias operativas. Se considera que una empresa es una seria de funciones y la
manera de entenderla es analizar el desempeño de cada una de esas funciones con relación
a las ejecutadas por la competencia. Para ellos utilizaremos el análisis de la cadena de
valor.
El análisis de la cadena de valores una herramienta gerencial para identificar fuentes
de ventaja competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas
actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder
aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar
a los largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades
competitivas cruciales.
15
La implantación estratégica, requiere asegurar que la empresa posee adecuados
controles estratégicos y diseños organizativos. Es de particular relevancia garantizar que
la empresa haya establecido medios eficaces para coordinar e integrar actividades dentro
de la propia empresa, así como sus proveedores, clientes y socios aliados.
Conseguir un control eficaz de la estrategia. La empresa es incapaz de implementar
satisfactoriamente las estrategias seleccionadas a menos que ejerciten un control
estratégico eficaz.
En control de la información requiere que la organización vigile y examine el entorno
y responsa eficazmente a las amenazas y oportunidades.
En este sentido, el Cuadro de Mando Integral se ha convertido en el instrumento por
excelencia para asegurar una adecuada implantación de la estrategia de la empresa.
Crear diseños eficaces. Para triunfar, las empresas deben tener estructuras y diseños
organizativos que sean coherentes con su estrategia.
Crear una organización inteligente y ética. Una estrategia de liderazgo eficaz debe
dedicarse a establecer una dirección, diseñar la organización y desarrollar una
organización comprometida con la excelencia y el comportamiento ético.
Además dado el rápido e impredecible cambio ene l entorno competitivo actual, la
estrategia de la empresa debe crear una empresa aprendedora. Esto permite que la
organización pueda beneficiarse del talento humano y colectivo existente dentro de la
organización.
Fomentar el aprendizaje corporativo y la creación de nuevas estrategias. El éxito actual
no garantiza el éxito futuro, con el rápido impredecible cambio en el mercado global, las
empresas, sea cual sea su tamaño, sebe seguir buscando oportunidades para crecer y
encontrar nuevas formas de renovar su organización.
Dentro de las corporaciones el comportamiento emprendedor autónomo de los
individuos que lideran nuevos productos puede surgir de cualquier punto de la
organización, cubriendo funciones y actividades emprendedoras esenciales.
Características de una estrategia con éxito
16
Podemos afirmar que ningún método o criterio de evaluación nos garantiza a priori antes
de su puesta en práctica, que una estrategia tendrá éxito, a lo máximo que podemos aspirar
como empresa, de modo anticipado a la aplicación de su estrategia, es a conocer su esta
no funcionara debido a sus infecciones e incoherencias.
Nos ofrece como medio para detectar que la estrategia no funcionara antes de su puesta
en práctica una serie de criterios a modo de filtros de manera que si en alguno de ellos la
estrega no pasa la prueba, podemos estar seguros que esta estrategia no iba a funcionar.
Estos filtros son:

La estrategia deberá tener prevista la creación o mantenimiento de una ventana
competitiva.

La estrategia debe representar una respuesta adaptable al medio externo y a los
cambios críticos que ocurren en el.

La estrategia no debe presentar metas y políticas inconsistentes entre sí.

La estrategia no debe sobrepasar los recursos disponibles.
El concepto del cuadro de mando integral
Según BARAYBAR, F. (2010). Define al cuadro de mando integral como una
metodología o técnica de gestión, que ayuda a las organizaciones a transformar su
estrategia en objetivos operativos medibles y relacionados entre sí, facilitando que los
comportamientos de las personas clave de la organización y sus recursos se encuentran
estratégicamente alineados. (p: 25)
De una forma sintética podemos definirlo como la Dirección Estratégica focalizada a
la creación de valor, representándola de la siguiente manera:
Técnicas de medición y control
Objetivos: incorporar a los cuadros de mando financieros, indicadores no financieros
relativos a otras perspectivas de gestión (mercado, procesos, innovación y aprendizaje).
Promotor del proyecto: Responsables de áreas funcionales, como por ejemplo:
sistemas de información, control de gestión, calidad, recursos humanos.
17
Metodologías de implantación: desarrollo realizado normalmente por el área que
promociona el proyecto, con escasa participación de los responsables de otras áreas
funcionales y primer nivel directivo. La consultoría externa normalmente participa en la
implantación de la solución informática.
Resultados esperados: La organización puede disponer de una información más
completa sobre su situación, pero no hay cambios sustanciales en su cultura de gestión.
Impacto en la organización
No existe impacto alguno, al no variar su cultura de gestión y, por consiguiente, no
afecta a las personas y a la estructura organizativa. Solo disponemos de una información
más ajustada a las necesidades.
Sigue predominando el control a posteriori, si bien se puede son seguir cierto avance
predictivo de resultados.
Puede modificar la estructura retributiva de la sociedad, con la implantación de
sistemas de retribución variable. En estos casos, si habrá un impacto en la organización,
siendo preciso planifica una gestión de cambio, al objeto de asegurar el éxito del nuevo
sistema de retribución.
La planificación e implementación estratégica
Al objeto de poder establecer un sistema de gestión basado en la estrategia,
necesitamos disponer de una planificación o clarificación estratégica, que nos permita
operativizarla, mediante su con creación en objetivos estratégicos medibles, relacionados
entre sí. Es decir necesitamos conocer cuál es la misión, visión, valores, competencias
críticas y líneas estratégicas para poder establecer: los objetivos estratégicos, sus
relaciones, sus indicadores y metas y, los proyectos estratégicos, sus relaciones, sus
indicadores y metas y, los proyectos estratégicos que nos permitan los objetivos
establecidos.
El proceso de implantación estratégica
Al objetivo de obtener una mejor y más completa comprensión de la metodología del
Cuadro de Mando Integral, he optado por entrarme y desarrollar el nivel de
18
implementación, al ser este el más desarrollado hasta el momento y comprender al mismo
tiempo, los dos niveles anteriores.
En mi experiencia profesional, tanto personal, como con los clientes, han sido
innumerables los casos en los que me he encontrado con planes estratégicos elaborados
internamente o por prestigiosos consultores externos, que contemplaban diferentes ideas
y desarrollos de negocios, que se ejecutaban según el lean y saber entender de la alta
dirección si un sistema de gestión que permitiera, entre cosas, conocer el grado de éxito
en la consecución de los objetivos. Ha existido y, por hoy sigue existiendo en lagunas
organizaciones, un gap entre los planes estratégicos y la toma de decisiones del día a día,
al no disponer de información fiable que nos permita conocer los resultados obtenidos.
Este gap como veremos, es cubierto por los mapas estratégicos.
David Norton y Robert Kaplan, realizaron un estudio sobre 200 empresas que
formulaban estrategias y analizaron las razones del éxito o fracaso conseguido, la
conclusión general del estudio fue que 9 de cada 10 empresas fracasan a la hora de
ejecutar su estrategia, siendo las principales razones o barreras las siguientes:
La barrera de la visión.- de su estudio se desprendía que solo el 5% del personal de
las empresas analizadas comprendían la estrategia.
Si los ejecutadores de la estrategia desconocen o no comprenden esta, difícilmente se
obtendría resultados planificados.
La barrera del aprendizaje.- el 85% de los equipos directivos invertía menos de 1
hora al mes en realizar un seguimiento de la estrategia y el 50% no hacia nunca. Además,
no disponían de información estratégica.
Si las organizaciones no disponen de un sistema de información estratégica
difícilmente se pueden valorar los logros o fracasos por los equipos directivos y los
ejecutores de la estrategia. Adicionalmente, debemos alinear el modelo organizativo y las
personas con las necesidades estratégicas.
La barrera de las operaciones.- El 60% de las organizaciones no había alineado sus
acciones, recursos y presupuesto con la estrategia definida.
19
Esta situación no es exclusiva de empresas con una definición estratégica, en mi
experiencia profesional, con muchas las empresas que no alinean las acciones a tomar,
sus recursos y presupuestos de gastos e inversiones, con los objetivos de ingresos.
La barrera de las personas.- solo el 25% de las personas de las organizaciones
analizadas, tenían sus objetivos, alineados con la estrategia. Además, en muchos casos,
las comparecencias de las personas no estaban alineadas.
Las personas son las trasformadoras de la estrategia en resultados, si no alineamos a
las personas con la estrategia, difícilmente conseguiremos los resultados planificados. Por
otra parte, en el entorno de continuo cambio que conviven las empresas, es cada vez más
crítico, actualizar las competencias de sus recursos humanos. En mi experiencia, esta es
una asignatura pendiente de muchas empresas españolas, solo hace falta echar un vistazo
a los gastos de formación en los que incurren.
Cualquier empresa que domine una estrategia, debería de reflexionar seriamente,
sobre su situación, en relación con las barreras definidas, antes de llevar a cabo su
implantación.
Según hemos comentado, con el input de los parámetros clave de la planificación
estratégica, podremos llevar a cabo su operativización, mediante la metodología de
cuadro de Mando Integral, creando un sistema de gestión basada en la estrategia definida.
Si diésemos un paso más, alineando: recursos, presupuestos y estructura organizativa,
dispondremos, además de una organización dinámica, innovadora, flexible y muy
sensible a los cambios que se producen en su entorno, evaluándolos y, en su caso,
adaptándolos rápidamente su estrategia a los nuevos requerimientos.
El sistema de gestión estratégica establecido, se integraría con el resto de sistemas de
información utilizados por la organización, convirtiéndose en su vértice. Todos los
sistemas de información deben estar alineados con la operativización realizada de las
estratégico financiero, una organización establece sus “Incrementar sus ingresos, su
indicador es “la variación intermensual de ventas” y, la meta a seguir es el 2% el resto de
sistemas de información deben recoger las aserciones establecidas y las que se deriven de
ellas.
20
Según MONFOR, E. (2005). El cuadro de mando integral es una técnica de gestión y
planificación creada por Robert S. Klapan y David P. Norton ha tenido una influencia
revolucionaria en la forma de gestionar la empresa moderna. La razón no es otra que su
estricto enfoque hacia la mejora de los resultados empresariales haciendo el mejor uso
posible de los recursos disponibles. Lo que convierte en realmente innovador el enfoque
de Klapan y Norton es su condición de equilibrio (Balances Scorecard). La idea
subyacente es muy simple: se reconoce que la finalidad última de la práctica empresarial
es la obtención de resultados, y que es consecuencia de una cadena de causa y efectos que
suceden en cuatro ámbitos: el financiero, el comercial, los procesos internos y la
formación, entre otros. (p: 304, 305)
Una vez aprobados los objetivos estratégicos conviene comprobar a lo largo del
tiempo di los resultados previstos se han cumplido. Medir la evolución del cumplimiento
de los objetivos es necesario, porque si algo no se puede medir, no se puede gestionar.
Los comportamientos humanos cambian cuando notamos que somos observados dado
que el interés en controlar algo supone ya emitir un mensaje acerca de la importancia que
damos a aquellos que queremos medir.
El cuadro de mando integral nació de la necesidad de establecer un equilibrio entre
gestión financiera (los resultados) y las demás variables que también condicionan la vida
de una empresa (y que constituyen el motor de su crecimiento de su futuro). El valor que
habrá de obtener en el futuro se gestiona en el presente, esto significa medir de forma
sistemática el avance de determinados indicadores y corregir sus desviaciones. Las
variables financieras de un negocio son las que fácilmente se dejan cuantificar, pero
tienen un evidente riesgo: su punto de referencia es lo ocurrido en el pasado, y se limitan
exclusivamente al análisis de los resultados financieros como base para gestión. Todo ello
entraña el peligro de actuar cuando las cosas ya han pasado, o centrarse en el corto plazo,
olvidando el medio y el largo.
Es cierto que nieve de cada diez empresas que cuentan con una estrategia
correctamente definida fracasan en su implantación. Una estrategia no pueden llegarse a
implantar porque:

No llega a ser comprendida por quienes tendrán que aplicarla

No se dedican a la implantación los recursos y el esfuerzo que merece.
21

Los incentivos que orientan la actividad de las personas hacia lo que la empresa
desea conseguir, no están alineados con dicha estrategia.

Su ejecución a largo plazo carece de soporte financiero.

Quienes la han diseñado no la tienen presente en su trabajo diario.

Es irreal por tener objetivos y metas inalcanzables e imposibles de medir.
Lo que de verdad diferencia a una empresa ganadora no es su mayor o menor habilidad
para definir brillantes y extensas estrategias, si no su capacidad de llevarlas a la práctica
sabiendo saltar las barreras que habitualmente se interponen entre el diseño y su
ejecución. Estamos pasando de la era de la productividad en la que lo importante era
mantener cuotas de mercado reduciendo costes, a un mercado globalizado que obliga a
crecer de forma constante en calidad. Para que una organización crezca, necesitan entre
otras cosas, ser flexible y averiguar si las personas que la componen sabrán adaptarse a
las nuevas situaciones, si serán capaces de asumir y compartir nuevos conocimientos.
Si el noventa por ciento de las empresas fracasan en la implantación de su estrategia es
porque consideran que la gestión de crecimiento de la globalidad, del conocimiento,
puede hacerse con las mismas herramientas con las que han gestionado la productividad
y el control de los costes de una forma tradicional.
De ahí que salgan las cuatro grandes barreras que impiden la implantación de una
estrategia:
1. Barrera en la misión y visión.- si bien son muchas las empresas que tienen
formulada su misión/visión son pocos los mandos intermedios y todavía menos
los empleados que las entienden.
2. Barrera en los objetivos/incentivos.- los objetivos de los directivos están mis
relacionados con el cumplimiento del presupuesto y poco con la consecución de
los objetivos estratégicos a medio y largo plazo.
3. Barrera de operatividad: en las de 50 por ciento de los casos, la estrategia a
largo plazo no se refleja en el presupuesto anual.
4. Barrera en la gestión de la empresa: se dedica muy poco tiempo a la gestión a
largo plazo o planificación estratégica.
El cuadro de mando integral es un sistema equilibrado, integrado, que permite verificar
el grado de consecución de los objetivos. Solo cuando las perspectivas están conectadas
22
y equilibradas la estrategia definida podrá llegar a implantarse. A la perspectiva financiera
le sigue la del mercado o clientes y a estas, la de los procesos, para acabar en el
aprendizaje de las personas. Solo entonces el cuadro de mando integral estará completo.
Aunque la práctica diaria ha demostrado que estas perspectivas pueden ser diferentes
y más numerosas.
Perspectiva Financiera: para tener éxito. ¿Qué resultados debo dar a los accionistas?
Perspectiva del cliente: para lograr mi visión ¿Qué debo aportar a mis clientes?
¿Cómo retener a nuestros clientes actuales? ¿Quiénes son esos nuevos clientes que
buscamos atraer? ¿Qué quieren? ¿Qué tenemos que ofrecerles?
Estamos pasando de una era en la que mandaban la elaboración del producto a otra en
la que mandan los deseos de los clientes.
Perspectiva de procesos internos: ¿En qué procesos debo seguir la excelencia?
Una vez que ya sabemos que quieren nuestros accionistas y clientes lo que tenemos
que hacer es mejorar los procesos:

¿Cómo vendemos?

¿Cómo mejorar los productos?

¿Cómo préstamos los servicios?

¿Cómo hacemos todo esto para que nuestra oferta sea capaz de captar y retener a
los clientes?

¿En qué procesos debo conseguir la excelencia?
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Las preguntas definitivas: ¿sabrá nuestra
gente hacerlo?¿ Tenemos el talento necesario? ¿Poseemos el conocimiento necesario?.
Una pregunta que inmediatamente se desdobla en dos más: ¿qué calidades poseen, o
tendrán que ser desarrolladas en las personas que ahora forman parte de la empresa? ¿Será
necesario atraer talento con el que todavía no contamos? ¿Qué debe aprender y en que
debe desarrollarse mi organización para afrontar el futuro?
Si los empleados amplían sus aptitudes y son capaces de mejorar su conocimiento
sobre los clientes, se ampliara la oferta y la empresa podrá acceder a nuevos segmentos
23
de mercado; entonces crecerá la confianza de los clientes respecto a la capacidad de la
empresa para asesorarles comercialmente y lógicamente, mejoran los resultados.
Implantar una estratégica tienen que ver con el modo de comunicarla haciendo que
quienes
tienen que tomar decisiones todos los días tengan presentes las variadas
consecuencias de sus actuaciones.
Cuando nos concentramos menos en el díselo de la estrategia, y pensamos que la
estrategia son las personas, poniendo el foco en estas, caemos en la cuenta de que muchas
de las soluciones que estamos buscando ya están en la propia empresa, aunque no se sepa
exactamente dónde.
Cuando explicamos a alguien hacia dónde va a la organización estamos animándoles
a que descubra cuál es su mejor pape, su mejor manera de contribuir, le estamos animando
a aprender.
Cuando tratamos de alinear a todos hacia un nuevo objetivo, estamos trasmitiendo la
percepción de que a lo largo de toda la organización existen conocimientos que se deben
compartir, estamos diciendo a todo el personal que pueden pedir ayuda a los demás,
porque todos reman en la misma dirección.
Tan importante como el mantenimiento de los equipos es el aprendizaje de las
personas.
1.3
Análisis crítico de las distintas posiciones teóricas con los distintos autores
sobre: Administración, planificación estratégica y cuadro de mando integral.
Cuando se trata del Cuadro mando integral podemos encontrar varios criterios sobre
el mismo, su origen nadie lo discute ya que los fundadores del método del Balanced
Scorecard son Norton y Clapan, quien han escrito varios libros sobre su funcionamiento
y utilidad, sin embargo cuando hablamos de cómo utilizar y sus beneficios varios autores
pueden dar sus opiniones en base a investigaciones propias, tal es el caso de Francisco
Amo Baraybar, quien menciona que se puede definir al cuadro de mando integral como
una metodología o técnica de gestión que ayuda a las organizaciones a trasformar su
estrategia en objetivos operativos medibles y relacionados entre sí, mientras que Robert
24
S. señala que el cuadro de mando integral es un sistema mejorado de medir el rendimiento
hasta convertirse en un nuevo método de gestión, uno por el que la totalidad de las
empresas se dedican a poner en marcha y mejorar sus estrategias, sin embargo Luis Muñiz
manifiesta que el cuadro de mando integral permite a los directores y gerentes a saber
dónde están y tomar decisiones para mejorar el comportamiento de la empresa.
Con respecto a un plan estratégico tenemos varios criterios sobre tu utilización y
funcionalidad como por ejemplo Miguel Fernandez Guell menciona hace referencia a la
planificación estratégica en ciudades dado que empezó desde la antigüedad, misma que
se asocia con la planificación económica y estructural, ya que según este autor la
planificación la podemos ver desde nuestros hogares, mientras que Ubaldo Cuesta Camba
menciona que la planificación estratégica está centrada en mayor medida a las cuestiones
del ¿Qué? Y el ¿Cómo?, ya que existen cambios que constantemente afectan las
actividades desde los cambios de tendencia a la revolución tecnológica y obviamente
crisis económica, entonces la planificación estratégica está orientada a la vida diaria del
que hacer con la empresa y cómo hacer para que funcione.
Según el libro Administración una perspectiva global de los autores Harold Koontz y
Heinz Weihrick, las funciones del administrador son: Planificación, Organización,
Dirección y Control que conforman el Proceso Administrativo cuando se las considera
desde el punto de vista sistémico. Fayol señala que estos elementos se aplican en
negocios, organizaciones políticas, religiosas, filantrópicas y militares.
1.4
Conclusiones parciales del capitulo
En este capítulo se puede observar las diferentes posiciones de los autores de libros
sobre Balanced Scorecard, Planificación Estratégica y Administración, se presentan de
igual manera conceptos de los mismos temas para un mejor respaldo teórico de los
beneficios que tiene el realizar CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED
SCORECARD) PARA LA SUBSECRETARÍA DE PLANIFICACIÓN DE LA
ZONA 1 – NORTE, los beneficios, las ventajas y de igual manera los posibles errores,
esto con el fin de tratar de no cometerlos y tomarlos como ejemplos.
25
Vemos que estos tres tremas siempre irán de la mano para poder llegar al éxito
empresarial e incluso personal.
CAPÍTULO 2.- MARCO METODOLÓGICO
2.1
Antecedentes de la investigación
La Subsecretaría de Planificación Zona 1 Norte se encarga de la Planificación de la
Inversión Pública de la Zona 1 comprendida por las provincias de Carchi, Imbabura,
Esmeraldas y Sucumbíos, basa su trabajo estructural en los ejes de planificación, es un
ente coordinador de la planificación , además cuenta con la Unidad de Comunicación,
juntas forman parte de un instrumento del Gobierno Nacional para articular las políticas
públicas con la gestión y la inversión pública, cuyo cumplimiento permite consolidar el
cambio que los ciudadanos y ciudadanas ecuatorianos con el país que anhelamos, para el
Buen Vivir.
Sin embargo se ha evidenciado que dentro de la subsecretaría no se está manejando
procesos de control interno como corresponde, además no se observan los parámetros
26
planificados por la institución, tampoco existe articulación entre unidades, lo que refleja
un clima laboral hostil que limita sus canales de comunicación dificultando que el
desarrollo sea medido y evaluado.

La inadecuada comunicación entre sus trabajadores provoca la evasión de
responsabilidades de cada uno de los directores, tal es el caso que los funcionarios
no conocen de los procesos administrativos de manera clara y oportuna, dándoles
de alguna manera la libertad de actuar a su conveniencia y facilismo en sus tareas
que se encuentran bajo su responsabilidad.

De igual forma por la débil comunicación interna no se puede consolidar la
ejecución correcta de los diferentes procesos que la institución contempla, incluso
no existe un seguimiento que proponga correctivos a tiempo, que permitan el
desempeño eficiente de los aspectos propuestos para alcanzar el cumplimiento del
Plan Estratégico.

La institución no cuenta con una estructura lógica de objetivos prioritarios,
claramente identificados e interrelacionados, quienes a su vez no pueden dotar de
indicadores óptimos que faciliten su ejecución, seguimiento, control y toma de
decisiones oportuna.

La institución cuenta con un Plan Estratégico, que no es medible ya que no cuenta
con una herramienta de control de cumplimiento.
2.2
Métodos técnicas instrumentos de investigación
Métodos: Se aplican los siguientes métodos:
Inductivo deductivo: que permite lograr los objetivos propuestos y ayuda a verificar
las variables planteadas.
Deductivo: porque se detalla todo el diseño del Balanced Scorecard.
Analítico - sintáctico: porque mediante este método se hace posible la comprensión de
todo hecho, fenómeno, idea, caso, etc.
27
Histórico- lógico: porque se analiza científicamente los hechos, ideas del pasado
comparándolo con hechos actuales.
Descriptivo- sistémico: porque se realiza una observación de los fenómenos y casos,
procurando la interpretación racional.
Técnicas: Se aplican las siguientes técnicas:
Observación Directa.- Se dedica mayor importancia porque es un trabajo de campo
continuo para determinar los hechos que intervienen en este fenómeno.
Instrumentos de la Investigación.- Los instrumentos que se utiliza para esta
investigación son:
1. Guía de Observación
2. Encuesta
3. Investigación Bibliográfica y lincográfica.
2.3
Desarrollo de los instrumentos
Población y Muestra
Por ser una el Balanced Scorecard una herramienta de control y como dentro de la
Subsecretaría de Planificación Zonal 1 - Norte no se cuenta con demasiados funcionarios
como para proceder a realizar un muestreo, se aplicó la encuesta a la totalidad de
servidores de la Subsecretaría (24 personas).
La encuesta fue realizada al total de funcionarios de los diferentes departamentos que
integran la Subsecretaría.
Una vez que realizadas las encuestas, los datos obtenidos son los siguientes:
28
2.4
Análisis e interpretación de datos
1.
¿Cómo calificaría Ud. a la Administración Estratégica desarrollada en la
institución?
Tabla 1 Análisis de Encuesta
Frecuencia
Muy satisfactorio
Porcentaje
5
21%
10
42%
Poco satisfactorio
8
33%
Nada satisfactorio
0
0%
Desconoce del tema
1
4%
24
100%
Satisfactorio
TOTAL
Fuente: Investigación de Campo
29
Elaborado: Tlga. Brenda Mafla
Ilustración 1 Análisis de Encuesta
Muy satisfactorio
Satisfactorio
Poco satisfactorio
Nada satisfactorio
Desconoce del tema
0%
4%
33%
21%
42%
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado: Tlga. Brenda Mafla
Análisis e Interpretación.- los datos de esta pregunta
indican
que del total de
encuestados el 21% calificó como muy satisfactorio, el 42% calificó como satisfactoria,
el 33% la calificó como poco satisfactorio, el 0 % como muy satisfactorio; el 4% indicó
que desconoce del tema.
2.
¿Cree que existe un adecuado control a la planificación estratégica en la
institución?
Tabla 2 Análisis de Encuesta
Frecuencia
Porcentaje
Si
10
42%
No
14
58%
TOTAL
24
100%
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado: Tlga. Brenda Mafla
Ilustración 2 Análisis de Encuesta
30
Si
No
42%
58%
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado: Tlga. Brenda Mafla
Análisis e Interpretación.- los datos de las respuestas de la pregunta número dos, indican
que el 42% de los encuestados están de acuerdo en que existe un adecuado control de la
planificación en la institución, mientras que el 58 % indicaron que no están de acuerdo.
3.
¿Conoce si se maneja un plan estratégico en la Subsecretaría de Planificación
Zona 1 de la SENPLADES?
Tabla 3 Análisis de Encuesta
Frecuencia Porcentaje
Si
11
46%
No
13
54%
TOTAL
24
100%
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado: Tlga. Brenda Mafla
Ilustración 3 Análisis de Encuesta
31
Si
No
46%
54%
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado: Tlga. Brenda Mafla
Análisis e Interpretación.- De las 24 personas encuestadas, 11 personas que representa el
46%, afirmaron que conocen que en la Subsecretaría se maneja un Plan Estratégico, y 13
personas que representa el 54%, desconocen de tema.
4.
¿Determine su índice de conocimientos sobre la herramienta Balanced
Scorecard?
Tabla 4 Análisis de Encuesta
Frecuencia Porcentaje
Alto
2
8%
Medio
12
50%
Bajo
10
42%
TOTAL
24
100%
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado: Tlga. Brenda Mafla
32
Ilustración 4 Análisis de Encuesta
Alto
Medio
Bajo
8%
42%
50%
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado: Tlga. Brenda Mafla
Análisis e Interpretación.- Los datos sobre esta pregunta nos dicen que el 42% de los
encuestados no conocen la herramienta BSC, el 50% tiene un conocimiento medio y el 8
% la conoce, por tanto se debería realizar en primer lugar una capacitación para dar a
conocer esta herramienta.
5.
El BSC es una herramienta de control de las estrategias. ¿Estaría de acuerdo
Ud. En que se la aplique en la institución?
Tabla 5 Análisis de Encuesta
Frecuencia Porcentaje
Mucho
18
75%
Poco
4
17%
Nada
2
8%
24
100%
TOTAL
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado: Tlga. Brenda Mafla
Ilustración 5 Análisis de Encuesta
33
Mucho
Poco
Nada
8%
17%
75%
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado: Tlga. Brenda Mafla
Análisis e Interpretación.- del total de encuestados se puede apreciar que el 75 % está
de acuerdo en que se aplique esta herramienta, el 17 % están poco de acuerdo y el 8% no
están en desacuerdo, por cuanto la mayoría tiene la predisposición de un nuevo cambio y
ganas de aprender sobre esta nueva herramienta.
6.
¿Qué tan satisfactoria es la organización de actividades desarrolladas por los
funcionarios en la institución?
Tabla 6 Análisis de Encuesta
Frecuencia Porcentaje
Muy satisfactorio
4
17%
Satisfactorio
7
29%
Poco satisfactorio
11
46%
Nada satisfactorio
2
8%
24
100%
TOTAL
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado: Tlga. Brenda Mafla
34
Ilustración 6 Análisis de Encuesta
Muy satisfactorio
Satisfactorio
Poco satisfactorio
Nada satisfactorio
8%
17%
29%
46%
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado: Tlga. Brenda Mafla
Análisis e Interpretación.- Del total de datos recogidos en esta pregunta se mira que el
17% de los encuestados afirman que es muy satisfactorio el desarrollo de las actividades,
el 29% indica que es satisfactorio, el 46% poco satisfactorio y el 8% nada satisfactorio.
7.
¿Cómo califica la organización de las actividades desarrolladas en la
institución?
Tabla 7 Análisis de Encuesta
Frecuencia Porcentaje
Buena
12
50%
Mala
8
33%
Regular
4
17%
Pésima
0
0%
24
100%
TOTAL
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado: Tlga. Brenda Mafla
35
Ilustración 7 Análisis de Encuesta
Buena
Mala
Regular
Pésima
0%
17%
50%
33%
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado: Tlga. Brenda Mafla
Análisis e Interpretación.- Recolectado los datos de esta pregunta, nos indican que el
50% de los encuestados considera que es buena la organización de las actividades, el 33%
mala, el 17% regular, y el 0% pésima, por tanto es necesario una intervención urgente
con la aplicación del Balanced Scorecard.
8.
El control y seguimiento de los procesos administrativos desarrollados en la
institución es:
Tabla 8 Análisis de Encuesta
Frecuencia Porcentaje
Alto
8
33%
13
54%
Bajo
2
8%
No existe
1
4%
TOTAL
24
100%
Medio
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado: Tlga. Brenda Mafla
36
Ilustración 8 Análisis de Encuesta
Alto
Medio
Bajo
No existe
4%
8%
34%
54%
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado: Tlga. Brenda Mafla
Análisis e Interpretación.- Los datos sobre esta pregunta nos indica que el 33% piensa
que el control y seguimientos de las actividades es alto, el 54% que es medio, el 8 % bajo
y el 4% que no existe y en virtud de estos resultados se vuelve estrictamente necesario
una herramienta de control como es el Balanced Scorecard.
9.
Cree usted que si se aplica un Balanced Scorecard, se mejorará el control en
los procesos del plan estratégico.
Tabla 9 Análisis de Encuesta
Frecuencia Porcentaje
Si
18
75%
No
6
25%
TOTAL
24
100%
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado: Tlga. Brenda Mafla
Ilustración 9 Análisis de Encuesta
37
Si
No
25%
75%
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado: Tlga. Brenda Mafla
Análisis e Interpretación.- Mediante este grafico nos podemos dar cuenta que el 75%
de los funcionarios de la institución están de acuerdo en que si se aplica un Balanced
Scorecard se mejoraría el control del plan estratégico, mientras que un 25 por ciento
respondieron que no de un total de 24 personas encuestadas.
10.
Considera que la aplicación del Balanced Scorecard, beneficiaría al personal
al realizar un control y cumplimiento de actividades.
Tabla 10 Análisis de Encuesta
Frecuencia Porcentaje
Si
17
71%
No
7
29%
TOTAL
24
100%
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado: Tlga. Brenda Mafla
38
Ilustración 10 Análisis de Encuesta
Si
No
29%
71%
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado: Tlga. Brenda Mafla
Análisis e Interpretación.- de un total de 24 personas encuestadas equivalente al 100%,
podemos observar que el 71% de los encuestados considera que un Balanced Scorecard,
mejoraría el control y complimiento de actividades del personal por cuanto se ve muy
necesario ya que hasta el momento no se realiza este tipo de controles, mientras que el
29% considera que no es necesario la aplicación.
2.5
Conclusiones parciales del capítulo y esquema de la propuesta
En este capítulo podemos observar las diferentes técnicas y métodos para poder llegar
al problema y darnos cuenta que según la encuentra realizada a las personas que integran
la institución lo planteado como solución que en este caso es la aplicación de un cuadro
de mando integral o Balanced Scorecard, es muy útil y traerá muchos beneficios a la
institución y sus integrantes, al igual que nos podemos dar cuentas que por parte de los
antes mencionados existe la voluntad para el cambio.
En base a estos resultados podemos seguir con la propuesta ya que tenemos de ante
mano el apoyo de todos los involucrados y sus ganas de trabajar.
2.6
Esquema de la propuesta
39
Ilustración 11 Esquema de la Propuesta
MISION
VISION
VALORES INSTITUCIONALES
ANALISIS FODA
PERSPECTIVAS
FORTALEZAS
FINANZAS
OPORTUNIDADES
Identificación
de objetivos
estratégicos
MATRIZ
FODA
PROCE. INTERNOS
CLIENTES
DEBILIDADES
Mapa de
estrategias
AMENAZAS
FORM. Y CRECIM.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado: Tlga. Brenda Mafla
CAPITULO 3.- MARCO PROPOSITIVO
TEMA.- CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD) PARA
LA SUBSECRETARÍA DE PLANIFICACIÓN DE LA ZONA 1 - NORTE
OBJETIVO.- Diseñar el Cuadro de Mando Integral para la Subsecretaría de
Planificación de la Zona 1 - Norte que permita mejorar el cumplimiento de su Plan
Estratégico.
PROPUESTA
40
Según los creadores s del Cuadro de mando integral Norton y Clapam, todo está definido
en 4 perspectivas fundamentales que son:
Ilustración 12 Perspectivas
FINANZAS
CLIENTES
VISIÓN Y ESTRATEGIAS
PROCESOS INTERNOS
FORMACIÓN Y
CRECIMIENTO
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado: Tlga. Brenda Mafla
Sin embargo en este caso que está orientado a una institución pública como es la
Subsecretaría de Planificación y Desarrollo Zonal 1 – Norte de la SENPLADES, por tanto
presento el posible esquema de las perspectivas según el respectivo análisis, sin dejar a
un lado su origen.
Ilustración 13 Perspectivas Sugeridas
MISIÓN
COMUNIDAD
FINANZAS
GUBERNAVILIDA
D
MARCO LEGAL
INNOVACIÓN,
FORMACIÓN Y
ORGANIZACIÓN
41
PROCESOS
INTERNOS
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado: Tlga. Brenda Mafla
Todas las perspectivas señaladas estarán siempre presente en los diferentes cuadros que
se van a realizar.
Antes de empezar con un Cuadro de Mando Integral se debe tener bien definido estos
puntos que son muy importantes, ya que es la base de todo:
Figura 1
3.1
Antecedentes de la Empresa
La Subsecretaría de Planificación Zona 1 Norte se encarga de la Planificación de la
Inversión Pública de la Zona 1 comprendida por las provincias de Carchi, Imbabura,
Esmeraldas y Sucumbíos, basa su trabajo estructural en los ejes, es un ente coordinador
de la planificación , además cuenta con la Unidad de Comunicación, juntas forman parte
de un instrumento del Gobierno Nacional para articular las políticas públicas con la
gestión y la inversión pública, cuyo cumplimiento permite consolidar el cambio que los
ciudadanos y ciudadanas ecuatorianos con el país que anhelamos, para el Buen Vivir.
Sin embargo se ha evidenciado que dentro de la Subsecretaría no se está manejando
procesos de control interno como corresponde, además no se observan los parámetros
planificados por la institución, tampoco existe articulación entre unidades, lo que refleja
42
un clima laboral hostil que limita sus canales de comunicación dificultando que el
desarrollo sea medido y evaluado.
La inoportuna comunicación entre sus trabajadores provoca la evasión de
responsabilidades de cada uno de los directores, tal es el caso que los funcionarios no
conocen de los procesos administrativos de manera clara y oportuna, dándoles de alguna
manera la libertad de actuar a su conveniencia y facilismo en sus tareas que se encuentran
bajo su responsabilidad.
De igual forma por la débil comunicación interna no se puede consolidar la ejecución
correcta de los diferentes procesos que la institución contempla, incluso no existe un
seguimiento que proponga correctivos a tiempo, que permitan el desempeño eficiente de
los aspectos propuestos para alcanzar el cumplimiento del Plan Estratégico.
La institución no cuenta con una estructura lógica de objetivos prioritarios, claramente
identificados e interrelacionados, quienes a su vez no pueden dotar de indicadores
óptimos que faciliten su ejecución, seguimiento, control y toma de decisiones oportuna.
3.2 Misión
Administrar y coordinar el Sistema Nacional Descentralizado de Planificación
Participativa, como medio de desarrollo integral del país a nivel sectorial y territorial;
establecer objetivos y políticas estratégicas, sustentadas en procesos de información,
investigación, capacitación, seguimiento y evaluación; orientar la inversión pública y
promover la democratización del Estado, a través de una activa participación ciudadana,
que contribuya a una gestión pública transparente y eficiente.
3.3 Visión
Ser el referente latinoamericano en términos de planificación nacional, previendo el
Ecuador del futuro para las y los ecuatorianos.
43
3.4 Valores Institucionales
Integridad
Proceder y actuar con coherencia entre lo que se piensa, se siente, se dice y se hace,
cultivando la honestidad y el respeto a la verdad.
Transparencia
Acción que permite que las personas y las organizaciones se comporten de forma clara,
precisa y veraz, a fin de que la ciudadanía ejerza sus derechos y obligaciones,
principalmente la contraloría social.
Calidez
Formas de expresión y comportamiento de amabilidad, cordialidad, solidaridad y cortesía
en la atención y el servicio hacia los demás, respetando sus diferencias y aceptando su
diversidad.
Solidaridad
Acto de interesarse y responder a las necesidades de los demás.
Efectividad
Lograr resultados con calidad a partir de los cumplimientos eficientes y eficaces de los
objetivos y metas propuestos en su ámbito laboral.
Respeto
Reconocimiento y consideración a cada persona como ser único/a, con intereses y
necesidades particulares.
Responsabilidad
Cumplimiento de las tareas encomendadas de manera oportuna en el tiempo establecido,
con empeño y afán, mediante la toma de decisiones de manera consciente, garantizando
el bien común y sujetas a los procesos institucionales.
44
Lealtad
Confianza y defensa de los valores, principios y objetivos de la entidad, garantizando los
derechos individuales y colectivos.
Inclusivo
Compromiso en la generación de igualdad de oportunidades para todas y todos,
eliminando racismo y discriminación, construyendo una sociedad justa, solidaria,
propositiva y equitativa para alcanzar el Buen Vivir.
3.5 Elaboración de Matriz FODA.-
45
Tabla 11 ANALISIS FODA
OPORTUNIDADES
SENPLADES
AMENAZAS
tiene
FORTALEZAS
un Incumplimiento por parte de las SENPLADES cuenta a nivel Alta rotación de técnicos debido a
importante
posicionamiento diferentes instancias públicas de nacional
técnico-político
en
todos
la
operativización
proceso
de
un
personal mejores condiciones laborales en
planificación con las capacidades y destrezas privadas.
y nacional y territorial.
articulación de la planificación Alta
nacional y territorial.
con
los las directrices para el desarrollo comprometido, multidisciplinario, otras instituciones públicas y
niveles de gobierno, aspecto que del
facilita
DEBILIDADES
rotación
directivo
y
del
técnico
para el cumplimiento de las metas Se requiere actualizar y mejorar el
personal institucionales.
en
manual
de
las La Institución cuenta con recursos procedimientos
procesos
en
todas
Cuenta con un marco normativo entidades del gobierno central acorde con sus necesidades para unidades
administrativas,
para
la
emitir
las
políticas
y desconcentrado y los gobiernos cubrir el gasto permanente y los facilite
lineamientos estratégicos para el autónomos descentralizados, lo proyectos de inversión planteados. distribución
desarrollo de actividades dentro que involucra una doble asesoría Buenas
relaciones actividades.
del Plan Nacional del Buen Vivir, para el cumplimiento de las interinstitucionales
con
para
el
desarrollo
de
atribuciones institucionales.
SENPLADES
tiene
las directrices
requiere
las
que
realización
y
eficiente
de
impulsar
otros
diferentes niveles del gobierno incentivos laborales, más allá de la
Limitado número de unidades central
desconcentrado
un encargadas de la gestión de las gobiernos
antecedente de trabajo conjunto políticas
los Se
y
públicas
en
las descentralizados,
con los GAD´s para articular las instituciones.
46
y remuneración, que permitan al
autónomos funcionario
para
la crecimiento
motivar
su
profesional
y su
necesidades nacionales al PNBV Débil articulación y comunicación implementación
2013 – 2017.
de
planes estabilidad
con los ministerios y entre ellos, institucionales.
laboral
en
la
institución.
La cooperación internacional se afectando la efectividad y correcta Clara visión programática por Se requiere promover un mayor
muestra abierta en un proceso de aplicabilidad de los procesos parte de las autoridades, sobre la cumplimiento de la planificación,
alineamiento
para
el planteados.
base de la cual se puede planificar ya
fortalecimiento de las capacidades Desarrollo lento del proceso de el desarrollo de las actividades.
que
nuevos
requerimientos
temas
que
o
surgen
del personal en matriz y a nivel desconcentración por parte de las Se cuenta con una definición de durante el año provoca que los
zonal, a través de la capacitación e instituciones del Ejecutivo
los
procesos,
funciones
y esfuerzos se centren en lo urgente.
intercambio de experiencias e Poca participación ciudadana en responsabilidades a cargo de cada Se
información.
los
GAD,
Ministerios
Buenas relaciones bilaterales a Organizaciones
Sociales
y técnico.
en Existe
requiere
Interés
por
parte
ausencia
de
de
reglamento
conocimiento
y procedimientos
procesos
de
de
compras
administrativos
y
que reglamentos y normativa legal, financieros.
los norme los espacios
organismos regionales en los y
procesos
del
la
institución en los procesos y
nivel mundial, especialmente con general, profundizada por una socialización de los acuerdos, públicas,
los países de la región.
fortalecer
para la elaboración de los procesos La desconcentración parcial de
participación administrativos
planificación ciudadana.
financieros
forma desconcentrada.
desarrollados por el Ecuador.
de ciertas actividades no permite la
fluidez
en
los
procesos
de
contratación y suscripción de
convenios interinstitucionales
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado: Tlga. Brenda Mafla
47
Tabla 12 MATRIZ FODA
48
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado: Tlga. Brenda Mafla
49
3.5 Identificación de Objetivos Estratégicos Institucionales.
Una vez identificado las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, se procede con la
definición de los objetivos estratégicos institucionales, mismos que nos permitirán tener una
idea clara de hacia dónde queremos llegar.
Tabla 13 OBJETIVOS ESTRATEGICOS INSTITUCIONALES
• Incrementar la efectividad del sistema nacional de planificación participativa
1
2
• Incrementar el nivel de coordinación y articulación de las políticas, lineamientos y acciones
del Estado para la erradicación de la pobreza.
3
• Incrementar la optimización y focalización de las inversiones públicas en cumplimiento con
los objetivos planteados por las estrategias y políticas nacionales, intersectoriales,
sectoriales y territoriales.
4
• Incrementar la consolidación del Estado democrático para el Buen vivir a través de los
procesos de desconcentración y de descentralización así como la eficacia institucional,
fortaleciendo la facultad reguladora estatal y consolidadndo al nuevo modelo de regulación
social.
5
• Incrementar el nivel de posicionamiento en lo internacional del modelo ecuatoriano de
planificación nacional y territorial participativo, partiendo del ámbito binacional.
• Incrementar la eficiencia operacional de la Senplades
6
• Incrementar el desarrollo del Talento Humano de la Senplades
7
• Incrementar el uso eficiente del presupuesto de la Senplades
8
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado: Tlga. Brenda Mafla
50
3.6 Matriz de estrategias
En esta matriz podemos definir las diferentes estrategias para cumplir con los objetivos
estratégicos planteados, para después poder ser medidos su cumplimiento.
Tabla 14 MATRIZ DE ESTRATEGIAS
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado: Tlga. Brenda Mafla
51
3.7 Elaboracionde Balanced Scorecard
Una vez que contamos con las estrategias y objetivos estrategicos institucionales bien definidos y rientados a cumplir con la mision de
la Institucion, procedemos a realizar el Cuadro de Mando Integral, (Balanced Scorecard).
Tabla 15 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
BALANCED SCORECARD
Metas primer trimestre del 2016
Perspectivas
Perspectivas
sugeridas
Objetivos
Incrementar la
optimización y
focalización de las
inversiones públicas
en cumplimiento con
los objetivos
planteados por las
estrategias y políticas
Finanzas
Finanzas
nacionales,
intersectoriales,
sectoriales y
territoriales.
Indicadores
Unidad de
Frecuencia de
Medida
Seguimiento
Optimo
Precaució
n
Responsable
Crítico
% de incremento de la
optimización y
focalización de las
inversiones públicas en
cumplimiento con los
objetivos planteados
%cumplido/% esperado
Porcentaje
Trimestral
35%
20%
10%
%cumplido/% esperado
Porcentaje
Trimestral
40%
20%
10%
por las estrategias y
Inversiones
Públicas
políticas nacionales,
intersectoriales,
sectoriales y
territoriales.
Incrementar el uso
% de incremento
eficiente del
eficiente del
presupuesto de la
presupuesto de la
Senplades
Senplades
52
Administrativo
Financiero
Incrementar el nivel
% de incremento del
de posicionamiento en
nivel de
lo internacional del
posicionamiento en lo
modelo ecuatoriano de internacional del
Clientes
Comunidad y
Gobernabilidad
planificación nacional
modelo ecuatoriano de
y territorial
planificación nacional
participativo,
y territorial
partiendo del ámbito
participativo, partiendo
binacional.
del ámbito binacional.
Incrementar la
% de incremento en la
consolidación del
consolidación del
Estado democrático
Estado democrático
para el Buen vivir a
para el Buen vivir a
través de los procesos
través de los procesos
de desconcentración y
de desconcentración y
de descentralización
de descentralización
así como la eficacia
así como la eficacia
institucional,
institucional,
fortaleciendo la
fortaleciendo la
facultad reguladora
facultad reguladora
estatal y consolidando
estatal y consolidando
al nuevo modelo de
al nuevo modelo de
regulación social.
regulación social.
Incrementar el nivel
% de incremento en el
de coordinación y
nivel de coordinación y
articulación de las
articulación de las
políticas, lineamientos
políticas, lineamientos
y acciones del Estado
y acciones del Estado
%cumplido/% esperado
Porcentaje
Trimestral
35%
20%
10%
%cumplido/% esperado
Porcentaje
Trimestral
35%
20%
10%
%cumplido/% esperado
Porcentaje
Trimestral
35%
20%
10%
para la erradicación de para la erradicación de
la pobreza.
la pobreza.
53
Planificación
Democratización
del Estado
Planificación
Incrementar la
% de incremento de la
efectividad del sistema efectividad del sistema
nacional de
nacional de
%cumplido/% esperado
planificación
planificación
participativa
participativa
Incrementar el
% de incremento del
Innovación, formación desarrollo del Talento
desarrollo del Talento
Crecimiento
y organización
Humano de la
Humano de la
Senplades
Senplades
Incrementar la
% de incremento en la
evaluaciones
eficiencia operacional
eficiencia operacional
realizadas/evaluaciones
de la Senplades
de la Senplades
planificadas
Internos
Procesos Internos
Trimestral
35%
20%
10%
Porcentaje
Trimestral
50%
30%
10%
Porcentaje
Trimestral
50%
30%
10%
capacitaciones
Formación y
Procesos
Porcentaje
realizadas/capacitacione
s planificadas
Fuente: Elaboración propia
Elaborado: Tlga. Brenda Mafla
54
Participación
Ciudadana
Administrativo
Financiero
Administrativo
Financiero
Una vez definido el cuaro de mando integral con sus metas e indicadores, es conveniente realizar
el seguimiento del cumplimiento trimestralmente por cuestines de tiempo y graficarlo en cuadro
estadisticos para poder identificar mejor el cumpliemitno y ver que solicuines se tomarian en el
caso de tener resultados insatisfactorios.
De esta manera la Subsecretaría, sus directivos y funcionarios podran empaparse mas de como
esta creciendo la institucion y podran gerar nuevas estrategicas par poder cumplir su mision y
objetivos planteados en el Plan Estrategico.
3.8 Impactos
Impacto empresarial
El CMI es visto como un sistema de gestión estratégica, el cual permite a las empresas e
instituciones gestionar sus estrategias a largo plazo, y así llevar a cabo procesos de gestión
decisivos tales como:
-
Aclarar y traducir o transformar la visión y las estrategias.
-
Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.
-
Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.
-
Uso y aplicación de programas de incentivos basados en indicadores financieros y no
financieros.
-
Aumentar formación estratégica.
Impacto Socioeconómico.
La economía de la zona 1 (Carchi, Imbabura, Esmeraldas, Sucumbíos) se basa principalmente
en el comercio; debido a su situación fronteriza con Colombia, en su mayoría estas provincias
genera ingresos por importaciones y exportaciones para nuestro país. Las industrias lácteas
ocupan otro lugar importante en la economía, pues no solo distribuyen su producción a nivel
local sino regional.
La agricultura pasó a un segundo plano, pues el exceso de producción de papa genera grandes
pérdidas en los productores del tubérculo; sin embargo se cultivan otros productos como arveja,
maíz, fréjol, zanahoria, entre otros que ayudan a la economía de los pequeños y medianos
agricultores.
En la Zonal 1 – Norte se ha venido cultivando a través de los años una actitud poco honesta en
vista de que un gran porcentaje de ciudadanos de pertenecer al sector sin tener los adecuados
perfiles que se requieren en los puestos que brindan sus servicios.
Amenaza
Esta situación conlleva al mal funcionamiento de las instituciones del sector público, ya que los
funcionarios no cuentan con la adecuada instrucción académica y perfil laboral, que con sus
acciones lo que están haciendo es estancar el avance y desarrollo de las entidades, a su vez el
manejo político influye demasiado al momento de elegir personal idóneo para ocupar puestos
público y muchas veces no son los más confiables o adecuados.
Entorno Tecnológico
Ecuador no tiene aún la capacidad suficiente para sacarle beneficio a las tecnologías de
información y comunicaciones (TIC), como internet, móviles y otros, según un análisis del Foro
Económico Mundial.
Según el Instituto Ecuatoriano de Estadística y Censos (INEC), la televisión y el teléfono móvil
son las tecnologías con mayor demanda en las casas.
A diciembre del 2010, el 85,1% de los hogares en el país tenía televisión y el 80,1% acceso a la
telefonía móvil; además, 3 de cada 10 ecuatorianos ha ingresado a Internet desde el hogar o
centros de accesos público.
Según la Superintendencia de Telecomunicaciones, casi uno por habitante. Según las cifras
preliminares del INEC, en el Ecuador hay 14,3 millones de habitantes.
Con el apoyo gubernamental ahora se puede acceder a internet con tu línea telefónica,
permitiendo así un crecimiento en la accesibilidad a esta herramienta a todas las personas en
general e instituciones determinando de esta manera un factor clave para el desarrollo
tecnológico de las diferentes empresas.
Oportunidad
La tecnología en su uso adecuado siempre nos determinara una oportunidad de avance, en la
institución permitirá establecer una página virtual por la cual se brinde un servicio más eficiente
en beneficio de la satisfacción del cliente, y por ende con la tecnología se podrán acelerar los
procesos que por el momento se los realiza manualmente.
Es importante que las instituciones públicas cuentes con una tecnología necesaria para poder
servir mejor al usuario y a su vez poder implementar sistemas o programas que permitan en este
caso el control de la eficiencia y eficacia de los procesos dentro y fuera de la institución.
Factor Microambiente
Clientes
Los clientes de la Subsecretaría de Planificación Zonal 1 – Norte de la SENPLADES no son
tanto la ciudadanía más bien son las diferentes entidades gubernamentales que conforman esta
Regional, quien a su vez son el motor que mueve proyector, para el bienestar de los ciudadanos
y para el Buen Vivir, es por eso que se debe brindar una atención prioritaria para poder garantizar
un mejor trabajo tanto de parte de la Subsecretaría como a su vez de los diferentes Sectoriales.
 GOBERNACIONES
 CNT
 DIRECCIÓN DE EDUCACIÓN
 IESS
 MIES
 DIRECCIÓN DE SALUD
 MTOP
 DIRECCIÓN DE MEDIO AMBIENTE
 MIDUVI
 DIRECCIÓN DE TURISMO
 REGISTRO CEVIL
 BANCO DEL FOMENTO
 MAGAP
 CENTRO DE REHABILITACIÓN
 SECAP
 CORREOS DEL ECUADOR
 FERROCARRILES DEL ECUADOR
 PLAN ECUADOR
 SRI
 EMELNORTE
 CFN
 CONSEP
 UNIDAD DE GESTIÓN DE RIESGOS
 DELEGACIÓN PÓLITICA ZONAL 1 CONADIS
 SENAGUA
 SENESCYT
 MIPRO
 MCPEC
 SECRETARÍA DE PUEBLOS
Fortaleza
Debido a que se conoce cuál es el mercado meta para determinar las diferentes estrategias que
estén acorde con la satisfacción de nuestros clientes.
Situación actual de la Subsecretaría
Antes de realizar la investigación, la Subsecretaría de Planificación y Desarrollo Zonal – 1 de
la SENPLADES, se encontraba en un conflicto
interno por los diferente procesos
administrativos y por el hecho de que la mayoría de los funcionarios ni siquiera conocía sobre
un plan estratégico de la Institución por tanto solo conocían cual era la visión pero ningún
método para poderla cumplir, y obviamente esto generó que entre departamentos no trabajen
para poder conseguir un mismo objetivo, solo se preocupaban por cumplir con actividades
diarias que ameritaban importancia sin saber que se debía cumplir con los objetivos de un Plan
Estratégico.
Además nunca fue medido el cumplimiento del Plan Estratégico y obviamente de sus
actividades.
Situación esperada para la Subsecretaría
Una vez que se diseñó el cuadro de mando integral para el control del cumplimiento del Plan
Estratégico de la Subsecretaría, podemos observar que ahora si existe una herramienta que
permita visibilizar si en verdad los objetivos y actividades del Plan se están realizando y el
porcentaje de satisfacción y cumplimiento del mismo.
Además con la aplicación de esta herramienta permitirá al nivel Gerencial en este caso el
Subsecretario, pueda verificar el nivel de compromiso de los funcionarios hacia la institución
porque será una nueva manera de evaluar al personal y al mismo tiempo gratificar en el caso de
un buen cumplimiento, además para poder observar donde es más vulnerable los errores para
poder aplicar planes de capacitación al personal o lo que refleje el cuadro de mando integral.
CONCLUSIONES

Mediante el análisis realizado a la Subsecretaría Zonal 1 – Norte de la SENPLADES, se
refleja la inexistencia de una adecuada gestión administrativa, así como la ausencia de
directrices estratégicas, herramientas de seguimiento y control, impidiendo a la
institución desarrollar sus funciones de tal manera que se encaminen al cumplimiento
de una sola meta institucional, además de la usencia de procesos claros y definidos
ocasionando el desorden estructural de funciones y responsabilidades en la institución.

Dentro de la propuesta se hace hincapié en el desarrollo de la capacitación continua ya
que el nivel de conocimientos del personal y sus funciones administrativas no es el más
adecuado lo que ocasiona que el trabajo sea rutinario y no por objetivos, permitiendo la
ausencia de la toma de decisiones fomentando el autoritarismo gerencial.

Con la aplicación del Balanced Scorecard se logró un eficiente seguimiento al
cumplimiento de objetivos y metas planteadas en el Plan estratégico de la Subsecretaría
de Planificación Zona 1 – Norte de la SENPLADES, además una reducción de tiempo
muerto por parte del personal, haciendo de ellos más productivos y eficaces en sus
labores diarias, y el empoderamiento de la institución.
RECOMENDACIONES

Al Subsecretario de SENPLADES Zonal 1 – Norte, asumir la responsabilidad
administrativa, así como también la disposición y el compromiso por incorporar
herramientas estratégicas que permitan la evaluación de actividades y la adecuada
estructuración institucional fomentando un direccionamiento estratégico optimo eficaz
y eficiente que permita el avance de la institución en el cumplimiento de la razón de ser
institucional siempre al alcance de una visión real.

Fomentar la comunicación departamental para que exista un cruce de información entre
la gerencia y las diferentes áreas que están abajo en la jerarquía, para que exista un
desarrollo común y en equipo de las estrategias institucionales, con una adecuada
planificación y determinando las estrategias a cumplir, los objetivos con medidas de
control seguimiento y responsabilidad.

A todo el Talento Humano de la Subsecretaría Zonal 1 – Norte de la SENPLADES,
desarrollar y asumir el compromiso hacia la institución y así mismos en el desarrollo
del presente proyecto de revolución y cambio, así como también hacer énfasis la
capacitación continua en las áreas de la administración que más requieran su aplicación
en beneficio del crecimiento institucional y la responsabilidad de ser la institución
rectora de la educación.
Bibliografía y lincografia
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Fuentes. Colombia
Besil, Artur (2010). "Economía". Editorial ECSI. Madrid
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Rojas, Alberto (2011). "Planificación del Desarrollo". Editorial SAAVEDRA. Bogota
ANEXOS
PLAN ESTRATEGICO DE LA SENPLADES