Planificación Estratégica Articulada con el Balanced Score Card

Planificación Estratégica Articulada con el Balanced Score Card.
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III. CONCEPTOS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA
1. PLANIFICACION ESTRATEGICA
Es una herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones
preferiblemente colectivas, en torno al que hacer actual y al camino que
se debe recorrer en el futuro en todos los niveles de la entidad, para
adecuarse a los cambios y a las demandas que imponen el entorno y
lograr el máximo de aprovechamiento de los escasos recursos que en
general tiene las empresas, ya que, cuanto más grandes son, más desafíos
existen y más recursos demandan.
La estrategia, por lo tanto, es el proceso usado por la dirección para
implementar planes viables para alcanzar propósitos y objetivos. La
planificación estratégica se aplica a nivel de grupo, institución, áreas
estratégicas, regiones e inclusive agencias/sucursales.
Nos muestra el camino a recorrer en un determinado tiempo,
normalmente de tres a cinco años en pro de una visión, cumpliendo
propósitos de corto, mediano y largo plazo
Es construida a través del conocimiento interno y externo y nos ayuda a
definir los lineamientos hacia dónde se dirige los negocios, la gestión de
soporte y administración, durante un período determinado y debe ser
revisable cada cierto tiempo.
La Planeación Estratégica resulta de la combinación de varios factores.
Primeramente es importante tener clara la filosofía de la empresa y
conocer el entorno interno y externo, entre otros factores.
En la experiencia de trabajo en diferentes consultorías en Planeación
Estratégica en entidades con participación en los segmentos de la micro,
pequeña y mediana empresa, cuando se solicita a las entidades financieras
su estrategia, es usual que la respuesta sea entregar su documento de
Planificación Estratégica. Sin embargo, también es usual que, luego de
analizar el documento, no se encuentre estrategia alguna en su contenido,
más bien parece que refleja las acciones operativas que debe realizar la
entidad, sin un rumbo claro.
Toda entidad financiera tiene una estrategia implícita. Lo que usualmente
ocurre es que, no siempre la estrategia (real) está escrita en el
documento, sino que existe en la cabeza de los líderes de la entidad, bajo
la forma de conjunto de criterios con que conducen las operaciones
diarias y también usualmente no son compartidos por todos los miembros
de la entidad.
La estrategia es la lógica que está detrás de las acciones, sin importar si
esa lógica es consciente o no. Las personas y/u organizaciones
empíricamente crean y desarrollan estrategias prácticas, sin jamás haber
realizado ningún procesos de planificación estratégica. Y clarifica que la
estrategia no es un documento (Plan Estratégico) sino una forma de
pensar una situación y de lograr los objetivos más sensibles de la entidad
que la impulsan a un salto. Es necesario comprender que el desempeño
que lleva a un nivel superior a una entidad financiera es resultado de una
combinación de dos elementos: Efectividad comercial + estrategia
Ello significa que no basta con tener alto nivel de productividad para tener
éxito, se necesita combinarla con una estrategia. Tener buenos
indicadores de productividad es una condición indispensable, pero no es
suficiente para triunfar en el mercado a largo plazo.
La realidad es que tener buenos indicadores de productividad es
indispensable para no morir, es decir, para no quedarse fuera del
mercado, pero no es suficiente para desarrollar ventajas competitivas
sostenibles respecto a los rivales (rivales no son todos los competidores,
de hecho son aquellos competidores que pueden ser suficientemente
atractivos para llevarse nuestros colaboradores, nuestros clientes de
manera importante y llevarse el know how que costo crear muchos años).
Tampoco es suficiente tener estrategia para liderar un mercado; se
necesita haber alcanzado los estándares de productividad que estén en
sintonía con el mercado. Una entidad que desarrolla una estrategia, pero
que no desarrolla las capacidades necesarias para aplicarla en forma
productiva, tiene alta probabilidad de fracasar aún después de haber
vislumbrado cómo podría haber alcanzado el éxito.
Para las organizaciones que ya alcanzaron niveles sobresalientes de
productividad, debe quedar claro qué nuevas fronteras de productividad son
viables y lo importante es definir cuáles son los requerimientos para cruzar
dicha frontera.
2. PLANIFICACION DE GESTION
La planificación de gestión ocupa un periodo de tiempo significativo,
usualmente un año e involucra a muchas personas, por lo que resulta
imprescindible definir previamente los objetivos estratégicos de la
entidad.
Para el logro de los objetivos, la entidad se debe plantear una serie de
premisas reales y alcanzables, que permitan identificar acciones,
herramientas, planes y programas, los que deben traducirse en fases,
actividades y tareas concretas. Para este fin se deben definir también los
recursos, como personal, tiempo y el cronograma de actividades que
permitan alcanzar el objetivo.
Se debe proceder a identificar los impulsores (factores que hacen posible
el cumplimiento del objetivo) que se deben desarrollar para acercarse al
cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Cada fase, actividad o tarea representa una pieza de trabajo que debe
realizarse en cascada para completar el objetivo de forma satisfactoria.
A partir de la identificación y definición del alcance hasta el nivel
determinado por la entidad, se estima y valora el tiempo de duración de
las tareas. A continuación, se identifica los requisitos y se inicia los
procesos de asignación de personal y de adquisición para obtener los
recursos necesarios.
La experiencia vista en entidades, nos muestra que en los procesos de
planeamiento estratégico se redactaban grandes estrategias pero, en la
práctica, se implementaba muy poco de ellas o no se enteraban que
sucedió hasta el siguiente año.
Un equipo ganador es el que lleva adelante sus compromisos y cumple sus
objetivos estratégicos a través de alcanzar paso a paso los elementos que
lo impulsan. El esfuerzo, la dedicación, el compromiso, el espíritu de
superación, desarrollo de alguien por el cual luchamos y gestión, son
pilares fundamentales para llegar al destino que decidimos arribar. Por lo
tanto, también la estrategia es crear una cultura basada en valores
similares o entorno a los señalados.
3. BALANCED SCORE CARD O CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El BALANCED SCORECARD, es una manera de disponer de una fuente de
información estratégica que oriente a la empresa al cumplimiento de su
misión y acercamiento a su visión. El cuadro de mando integral, debe
transformarse en un sistema de gestión estratégico para la entidad.
Fundamentalmente, representa el modo en que la entidad gestionará los
cambios internos de la entidad, permitiéndole establecer los mecanismos
de mejora y adaptación al mercado local para alcanzar su visión,
cumpliendo cotidianamente su misión.
“De la misma manera como no es posible volar un aeroplano con un solo instrumento de
medida, no es posible manejar una empresa con un solo tipo de medida de desempeño
(indicadores financieros). Piense en el Cuadro de Mando Integral (BSC) como un panel de
Instrumentos en la cabina de un aeroplano. Son una serie de medidas interrelacionadas que
conecta informaciones aparentemente desconectadas de las operaciones y de las finanzas de
una empresa. Esa información reunida ofrece una visión completa de cómo la empresa se está
desempeñando y hacia donde ella está apuntando.” Robert Kaplan y David Norton
Por analogía podemos pensar que el Cuadro de Mando Integral es como el
panel de la cabina de un avión, en donde están todas las variables e
instrumentos que deben ser manejados y monitoreados para que el avión
llegue a su destino, es decir para que la empresa logre sus grandes
objetivos, y cumpla con las expectativas de sus stakeholders.
Uno de los problemas de solo ver los Resultados Financieros es que sólo
reflejan el desempeño pasado de la empresa (en sus últimos 3 meses ó 12
meses). Los indicadores financieros no dan pistas si la empresa está en
buen camino, es decir si esos resultados van durar en el tiempo o no, ni
permite saber si los resultados fueron una cuestión de fortuna o de
estrategia y que los permitirá sostener en el tiempo. Es más la
maximización de los objetivos financieros de corto plazo pueden estar en
contradicción con las necesidades inversión necesarias para la continuidad
de los resultados en el futuro. Es en esta línea que se crea el desarrollo de
4 perspectivas que permita ver a la entidad como un todo, sus causas y
efectos estratégicos, el balance de lo que se puede y espera, de lo que se
espera y debe hacer. Las perspectivas utilizadas típicamente son las
siguientes:
1. La perspectiva Financiera
2. La Perspectiva de los Clientes
3. La perspectiva de los Procesos Internos
4. La perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo/Innovación