Naturaleza del Liderazgo

Naturaleza del
Liderazgo
Dr. Rafael Cartagena
Naturaleza del Liderazgo
Definiciones Variadas:
Liderazgo es el proceso de influenciar
las actividades de un grupo
para conseguir unas metas.
(Bernard Bass, Leadership
and Performance Beyond
Expectations)
1
Liderazgo
es
influenciar,
girar
la
dirección, el curso, la acción y
la opinión (Warren Bennis and
Burt Names Leaders: The
Strategies for Taking Charge)
Liderazgo
es la relación interactiva entre
un líder y cada uno de sus
subordinados (George Graen,
Role Making Processes Within
Complex Organizations)
Liderazgo
es el incremento de la
influencia más allá del
cumplimiento mecánico con
directivas rutinarias de la
organización. (Daniel Vantz
y Robert Kahn, The Social
Psychology)
Liderazgo
es influencia efectiva (Chris
Argyns,
Increasing
Leadership Effectiveness)
2
El Liderazgo exige inevitablemente usar el
poder
para
influenciar
el
pensamiento y las acciones de
otra gente. (Abraham Zaleznik:
Managers and Leaders Are They
Different?)
Fuentes de Poder
Hay 5 fuentes distintas del poder del lider sobre los
subordinados según French y Raven.
Poder Legítimo: Es el poder que tiene el lider
por su posición en la jerarquía de la
organización.
El poder legítimo se basa en la percepción
netamente aceptada que el lider tiene el derecho
de influenciar al subordinado
3
Poder de Recompensa: Los líderes adquieren este
poder por su capacidad de recompensar a los
subordinados. La fuerza del poder se basa en la
cantidad de la recompensa que el lider controla y en
la fuerza del deseo del subordinado por la
recompensa.
Poder de coerción: Se refiere a la habilidad para
controlar y administrar castigo a los subordinados
por no cumplir con las direcciones del lider.
Ejemplos:
Reprender, cambio de trabajo, amenazas,
suspensiones, bajadas de puesto.
Poder del Perito o Experto: Se basa en
la habilidad o conocimiento especial que el
lider tiene y necesita el grupo. Se ve al lider
como capaz de analizar, implantar y
controlar las tareas. Este poder se basa en
la educación y experiencia del lider.
4
Poder de Referencia: Es la habilidad de
los lideres de desarrollar seguidores por la
fortaleza de sus personalidades. Es una
forma de carisma que produce respeto y
atrae a otros al lider. Tambien el poder de
referencia emana por la referencia de una
persona con otro individuo poderoso en la
organización.
5
Nuevo Concepto del Poder de Diane Tracey:
The Power Pyramid: How to Get Power
by Giving It Away.
El concepto de apoderamiento
(Empowerment)
El lider consigue el poder compartiendo
con los subordinados.
Los 10 principios del
apoderamiento
1. Decir a los subordinados sus
responsabilidades.
2. Dar autoridad cónsona con la
responsabilidad.
3. Establecer estándares de excelencia
4. Adiestrar
6
5. Enseñar e informar
6. Proveer retroalimentación en su
desempeño
7. Reconocer los logros
8. Confiar en subordinados
9. Tolerar el proceso
10. Tratar con dignidad y respeto
 Otros teóricos como Muth (Toward an Integrative
Theory) propone usar el término influencia más
que poder. Definen influenciar como la habilidad
del líder para afectar el comportamiento del grupo
sin fuerza ni la autoridad. Gary Yukl (Leadership
in Organizations) establece la siguiente lista para
influenciar:
7
Clasificación de Yukl
Tácticas Proactivas para Influenciar
 Posesión racional
Se
usan
argumentos
y
evidencia
factual
para
probar que un propósito es
factible, y pertinente para
conseguir los objetivos.
 Explicando las ventajas de hacer
los propuesto.
 Apelando a los valores e ideas
para conseguir un compromiso
emocional.
 Consultando la sugerencias o
preocupaciones.
 Colaborando con los que harán la
propuesta.
 Agraciándose ____________ con
los que hacen las preguntas.
8
 Apelar a personas esenciales.
 Intercambio de vafores. Te doy para que me des.
 Haciendo coaliciones importantes.
 Legitimando tácticas con las redes o políticas de la
empresa o con la literatura.
 Presionando a través de peticiones, amenazas,
monitoreo y recordatorios contínuos.
Líderes o Gerentes
- Gerencia y Liderato se usan como sinónimos y
no lo son. Al gerente le pueden faltar las
características, inspiración y motivación del
líder, y al líder las capacidades de planificar,
coordinar y presupuestar del gerente.
- Hay una frase que reúne la diferencia: El
gerente hace las cosas correctamente, el líder
hace las cosas correctas.
9
GERENTE
LÍDER
hace las cosas correctamente
hace las cosas correctas
Manejo del cambio
Crea el cambio
Controla
Produce compromiso
Centrado en las reglas
Centrado en resultados
Conforma
Innova
Transaccional
Transformar
Preocupado con la estabilidad
Preocupado con producir energía
Ejecuta
Genera ideas
Los problemas son problemas
Problemas son oportunidades
GERENTE
LÍDER
hace las cosas correctamente
hace las cosas correctas
10
La Asociación Nacional de
Directores de Escuelas
Secundarias de Estados Unidos
(NASSP) establece su propio
listado de destrezas:
Destrezas Administrativas:
1.
Análisis de Problemas: Habilidad para manejar
los datos importantes y analizar información
compleja para determinar los ejemplos
importantes de una situación problemática.
2.
Juicio: Habilidad para llegar a conclusiones
lógicas basada en información disponible; supone
destrezas para identifiar las necesidades
educativas y establecer prioridades y la capacidad
para evaluar críticamente las comunicaciones
escritas.
11
3.
Habilidad organizacional: Habilidad para
planificar, proponer y controlar el trabajo de
otros. Habilidad para usar los recursos de una
manera óptima y para manejar volúmenes
grandes de papeleo y fuerte demanda sobre el
propio tiempo.
4.
Decisión: Habilidad para cuando es necesaria
una decisión y para actuar rápidamente.
Habilidades Interpersonales
5.
Liderazgo: Habilidad para involucrar a otros en la
solución de problemas, reconocer cuando un grupo
necesita dirección, y para interactuar con un grupo
y conducirlos a completar una tarea.
6.
Sensibilidad: Habilidad para percibir las
necesidades, preocupaciones y problemas de los
otros; para resolver conflictos; tacto para manejar
personas de distintos orígenes; habilidd para
manejar las emociones de la gente.
7.
Tolerancia al estrés: Habilidad para actuar bajo
presión y con oposición.
12
Comunicación
8. Comunicación oral y escrita
Otras Dimensiones
9. Variedad de intereses: Capacidad para discutir
una variedad de asuntos: educativos, políticos,
económicos y deseo de participar en estos
eventos.
10. Motivación personal: Necesidad de tener
resultados en todas las actividades intentadas;
evidencia que el trabajo es importante en la
satisfacción personal; habilidad para
autodisciplinarse.
11. Valores Educativos: Poseer una filosofía educativa
bien razonada; receptividad a nuevas ideas y al
cambio.
13
Procesos principales de los que se
ocupan los líderes.
 Toma de decisiones
 Gerencia de conflicto
 Comunicación
 Gerencia de cambio
El Liderazgo según la
Teoría de la Contingencia
- La teoría de la contingencia establece
que el liderazgo efectivo depende de la
interacción de las características
personales del lider, de su
comportamiento y factores en la
situación específica.
14
La Teoría de Contingencia de Fred
Fiedler y Martin Chemers:
Improving Leadership Effectiveness:
The Leader Match Concept:
15
- Fiedler afirma que la efectividad del lider
dependerá del sistema de cada lider y el
grado de control que el lider tiene de la
situación.
Los factores de la situación son:
- Relación lider-miembro
- Estructura de la tarea a realizarse
- Posición de poder del lider
- Fiedler desarrolló el concepto de estilo de
liderazgo y una teoría para modelos.
16
“Liderazgo Ejemplar”
Ejemplos de
James M. Kouzes
Barry Z. Posner
17
AUTORES
Jim Kouzes
 Fundó Joint Center for
Barry Posner
Human Services
Development en San José
State University
 Dirigió The Executive
Development Center en la
Universidad de Santa Clara.
 Es actualmente miembro
ejecutivo del Center for
Innovation and
Entrepreneurship at the
Leavey School of Business en
la Universidad de Santa
Clara.
 Es decano de Leavey School
of Business y dirige los
profesores.
 Trabajó de decano asociado
del Programa Graduado y
socio-administrador del
Executive Education en la
Universidad de Santa Clara y
otras posiciones en el
campus.
AUTORES
 En 2001, recibieron el premio Wilbur M. McFeely, que es
otorgado a los lideres en educación de la nación por “The
International Management Council”.
 Ofrecen programas de educación en liderazgo en campus en
universidades en Estados Unidos y alrededor del mundo.
 Son coautores de los libros, “The Leadership Challenge”,
“Credibility: How Leaders Gain and Lose It, Why People
Demand It”, “Encouraging the Heart: A Leader’s Guide to
Rewarding and Recognizing Others” y “The Leadership
Challenge Planner”.
18
PRACTICAS DE LIDERAZGO
EJEMPLAR
 MODELAJE
 INSPIRAR VISION COMPARTIDA
 TOMAR EL RETO EN EL PROCESO
 MOTIVAR A COLABORAR (APODERAMIENTO)
 RECONOCE Y MUESTRA AGRADECIMIENTO POR
LO BUENO QUE HACE EL GRUPO
CUALIDADES DE UN LIDER
(Kauzes y Posner)
 HONESTIDAD
 MANTENERSE ENFOCADO EN LA META
 COMPETENTE
 INSPIRADOR
19
MODELAJE
(Model the Way)
 Clarificar valores
 Explorar el territorio
interior
 Construir y afirmar
valores compartidos
 Renovar valores
compartidos
 Dirigir con el ejemplo
-Invertir tiempo y
prestar atención
-Cambiar incidentes
criticos en momentos
buenos para enseñar
-Contar historias para
enseñar virtudes
-Seleccionar palabras y
preguntas
 Desarrollar
competencias
INSPIRAR VISION COMPARTIDA
(Inspire a Shared Vision)
 Tener una visión
 Desarrollar un sentido
 Descubrir su tema
 Explorar tu pasado

 Estar inmerso

 Encontrar sentido en el
ideal
 Tener orgullo en ser
único
 Crear imágenes del
futuro


de destino compartido
Escuchar atentamente
Descubrir propósito
común
Practicar comunicación
positiva
Ser expresivo
20
RETO AL PROCESO
(Challenge the Process)
 Asirse de la iniciativa
 Fomentar la iniciativa en otros
 Hacer el reto significativo
 Mirar al exterior por ideas frescas
 Iniciar pasos de ascenso
 Hacer que los pequeños triunfos trabajen
 Aprender de los errores
 Promover psicología fuerte
MOTIVAR A COLABORAR
(Enable others to act)
 Promover interacción
 Crear un clima de
confianza
 Facilitar
interdependencia
positiva
 Desarrollar metas y
roles cooperativos
 Sostener normas de
reciprocidad






cara a cara
Producir capital social
Generar poder alrededor
Asegurar auto-liderazgo
Proveer obciones
Construir competencias
y confidencialidad
Fomentar la propiedad
21
RECONOCER Y MOSTRAR
AGRADECIMIENTO
(Encourage the Heart)
 Enfocarse en estándares





claros
Esperar lo mejor
Ser positivo
Prestar atención
Ser amigo
Reconocimiento
personal
 Usar una mezcla de
recompensas creativas
 Crear un espíritu de
comunidad
 Proveer ayuda social
 Establecer el equipo
Estilo de Liderazgo
Estilo significa la manera como el lider influencia
a sus subordinados.
A) Robert Tannenbaumm y Warren Schmidt (How
to Choose a Leadership Pattern) elaboraron el
concepto del continuo que existe entre 2
extremos de liderazgo: el liderazgo centrado en
el lider en un extremos y el liderazgo centrado
en los subordinados en el otro. Entre estos
extremos hay puntos representando varias
combinaciones de autoridad gerencial y libertad
de los subordinados.
22
Continuo de Estilos de Liderazgo de Robert Tannenbaum
B) Robert Blake y Jane Mouton (The Managerial
Grid III: The Key to Leadership Excellence)
desarrollaron el concepto de la rejilla gerencial.
Definen 2 dimensiones de la orientación de un
lider: preocupación por la producción y
preocupación por la gente.
La rejilla establece 5 estilos de liderazgo.
23
En el 1991 Blake y McKanse en The New
Managerial Grid (Leadership Dilemas – Grid
Solutions) propusieron 7 nuevos estilos:
1. Dictatorial (controla y domina)
2. Acomodador (apoya y cede)
3. El de status quo (balancea y negocia)
4. Indiferente (evade y elude)
5. Paternalista (prescribe y guía)
6. Oportunista (explota y manipula)
7. Sólido (contribuye y se compromete)
24
c) Estilos Tridimensionales de
William Reddín, Managerial
Effectiveness. Cuando el
estilo de un lider es
apropiado a una situación se
considera eficiente.
25
Los estilos eficientes son
Desarrollador
Ejecutivo
Burócrata
Burócrata Benevolente
Los estilos ineficientes son
Misionero
Término medio (compromisos)
Desertor
Autócrato
26
Estilos Eficientes
1.
El Desarrollador: Este líder tiene el máximo de
preocupación por las relaciones y el mínimo por
la tarea. Confía en las personas y trata de
desarrollarlos como personas.
2.
Ejecutivo: Máxima preocupación por la tarea y las
relaciones. Es un buen motivador, que establece
estándares alto, reconoce las diferencias
individuales y usa la gerencia de equipo.
3. Burócrata: El mínimo de preocupación por la
tarea y las relaciones. Es preciso y se interesa
principalmente por las reglas, que las usa para
mantener control de la situación.
4. El Autócrata benévolo: Máximo de preocupación
por la tarea y un mínimo por las relaciones.
Conoce exactamente lo que quiere y cómo
conseguirlo sin causar resentimiento.
27
Estilos ineficientes
1.
Misioneros: Tiene la máxima preocupación por
las personas y las relaciones, y un mínimo por la
tarea en situaciones en que ese comportamiento
es inapropiado. Valora la armonía como un fin
en sí mismo.
2.
El Negociador: Se preocupa por la tarea y las
personas en situaciones que exigen énfasis en
una de las dos. No sabe tomar decisiones y se
deja presionar.
3. Desertor: Mínimo de preocupación por la tarea y
las relaciones en situaciones en que ese
comportamiento es inapropiado. Es pasivo y no
comprometido.
4. Autócrata: Ninguna preocupación por la tarea. No
tiene confiana en los demás; es poco agradable e
interesado en el trabajo inmediato.
28
Desarrollo Histórico de las
Teorías sobre Liderazgo
Una teoría es un conjunto de conceptos
(constructs) definiciones y proposiciones que
presentan una visión sistemática de los
fenómenos especificando las relaciones entre las
variables con el propósito de explicar y producir
un fenómeno (Fred Kerlinger, Foundations of
Behavioral Research)
- Una teoría es una generalización que explica
algunos fenómenos de una manera
sistemática.
Teorías Clásicas
A) Teoría de la Gerencia Científica
- Surge a principios del siglo 20.
Incluye la gerencia científica y la
gerencia administrativa.
Gerencia Científica (Frederick
Taegler. Principles of Scientific
Management)
29
a) Análisis científico de los trabajos
b) Selección de personal
c) Cooperación de la gerencia
d) Supervisión funcional
B) Teoría de la Gerencia administrativa
(Henri Fayol, Luther Gulik, Max Weber)
Gulik acuñó las siglas POSDCORB
Planning
Organizing
Staffing
Directing
Coordinating
Reporting
Budgeting
30
La Teoría de Path – Goal (Camino-Meta)
 La teoría Path Goal explica cómo los líderes
motivan a los subordinados para conseguir las
metas. Establece la relación entre el estilo del líder,
las características de los subordinados y el
ambiente de trabajo. Parte de la teoría de que los
subordinados estarán mejor motivados si creen que
sus esfuerzos resultarán en buenos resultados y que
tendrán buenas recompensas. Desarrollada por R.
House y R. Mitchell (Path-Goal Theory of
Leadership)
Idea Básica de Path-Goal Theory
31
El líder que usa Path – Goal:
Define metas
 Clarifica el camino
 Remueve obstáculos
 Provee apoyo

Componentes Principales de Path-Goal
32
Conducta del Líder
 Liderato Directivo: Da instrucciones de la tarea,
define sus expectativas, dice cómo se hará y el
tiempo. Establece estándares claros de
desempeño y aclara las reglas y reglamentos.
 Liderato Apoyador: Se esfuerza por hacer el
trabajo agradable a los subordinados, los trata
como iguales y con respeto.
 Liderato Participativo: Invita a los subordinados a
partcipar en la toma de decisiones, consulta, pide
sus opiniones e integra sus sugerencias.
 Liderato orientado al éxito: Reta los subordinados
a dar el máximo y establece estándares altos de
excelencia; tiene gran confianza en los
subordinados y altas expectativas de ellos.
House y Mitchell dicen que el líder puede usar todas
estas conductas en diferentes situaciones.
33
Características de los Subordinados
La conducta de los subordinados determina cómo el
comportamiento del líder es interpretado por los
subordinados. Estas características determinan el
grado de satisfacción o insatisfacción de los
subordinados con la conducta del líder.
- Los subordinados con grandes necesidades de
afiliación prefieren un líder apoyador que
encuentren amigable.
- Los subordinados dogmatizados y autoritarios
prefieren un líder directivo.
- Los subordinados con deseos de control interno o
externo. Los internos prefieren un líder participativo;
los externos el directivo.
- Los subordinados con distintos niveles percibidos de
habilidades para las tareas necesitan menos o más
dirección, dependiendo del grado de percepción de
sus habilidades.
34
Características de la Tarea
Los siguientes elementos de las tareas a realizar
tienen un impacto en cómo el líder influencia a los
subordinados:
- El sistema formal de autoridad
- El grupo primariamente responsable de la
tarea.
En general, cuando una situación está claramente
estructurada, con normas fuertes y un sistema
establecido de autoridad los subordinados encuentran
el camino a las metas fácilmente y necesitan menos del
líder. En situaciones menos claras el líder tiene que
involucrarse más. Esta teoría provee dirección sobre
cómo los líderes pueden ayudar a los subordinados a
hacer un trabajo de forma satisfactoria e indica cuál es
el mejor estilo en un momento dado.
35
Cómo Funciona la Teoría Camino
Meta (Path-Goal)
36
Teorías de las Relaciones Humanas
Experimentos conducidos por Etton Mayo en 1993





First Relay Assembly Test Room
Second Relay Assembly Group
The Mica-Splitting Groups
The Typewritey Group
Bank Wiring Abbreviation Room
Otras Contribuciones
Produjeron los siguientes principios:
1.
Los empleados se motivan por necesidades
sociales y psicosociales más que por incentivos
económicos
2.
Estas necesidades como reconocimiento,
pertenencia, seguridad son más importantes, para
determinar la productividad de los empleados que
el ambiente de trabajo.
37
3. Las percepciones, creencias, motivaciones,
conocimientos, respuestas a la frustracion, los
valores y factores similares pueden afectar el
comportamiento en el trabajo.
4. Los empleados forman organizaciones informales
que funcionaron paralelos a las formales.
5. Estos grupos informales establecn sus propias
normas y códigos de conducta. El conflicto y la
conformidad dentro de estos grupos impartan el
comportamiento laboral.
6. Los empleados responden mejor a una gerencia que
los apoya
7. La comunicación, el poder, la influencia, la
autoridad, la motivación y la manipulación son
importantes para las relaciones entre subordinados y
superiores. Por eso los propulsores de esta teoría
piensan que un líder demócrito es mejor que
autocrático.
38
Teorías Conductuales
A) Teoría X y Teoría Y de Douglar
MrGregor
B) Teorías Higienistas de Frederck
Serzberg
C) Teorías de Contingencia de Fred
Fiedler y la Rejilla Gerencial de
Robert Blake y Jane Morton
39
40
Developed from the Contents of
Reginald Leon Green’s
Practicing the Art of Leadership:
A Problem-based Approach to Implementing
the ISLLC
Standards
Chapter 2
The Theoretical Base
 The behavior of professionals is guided by a solid
theoretical base.
41
Theory
 A body of organized and tested knowledge
 A statement that explains some phenomena
in a systematic way
Theory
 A set of interrelated constructs that provide
a systematic view of phenomena,
explaining the relations among variables,
and predicting probable outcomes
42
Ways of Studying Leadership
 Traits
 Behavior
 Contingency
 Situational
Some Major Theories Informing Leadership
 Organizational Theories
 Leadership Theories
 Motivational Theories
 Contemporary Theories
43
Organizational Theories
 Classical
 Human Relations
 Social Systems
 Open Systems
Leadership Theories
 Theory X Theory Y
 Trait Theories
 Behavior Theories
44
Leadership Theories
 Contingency Theories
 Transformational and Charismatic Theories
 Self Leadership Theories
Motivational Theories
 Maslow’s Hierarchy of Needs
 Herzberg’s Two-Factor Theory
45
Motivational Theories
 House’s Path-Goal Theory
 Expectancy Theory
 Equity Theory
Organizational Theories
Informing Leadership
46
Classical Organizational Theory
 Division of Labor
 Span of Control
 Formal Rules
 Goal Definition
 Extrinsic Rewards
 Hierarchy
Beliefs of the Classical Theorists
 Bureaucratic Structure
 Organizational Control
 Scientific Management
 Efficient Behavior
 Disciplined Behavior
47
Classical Organizational Theory
Organizational thought:
 Scientific Management – Frederick Taylor
 Administrative Management – Henri Fayol
 The Bureaucratic structure – Max Weber
Scientific Management
Management of Work and Worker
FREDERICK W. TAYLOR, THE FATHER OF
SCIENTIFIC MANAGEMENT
1800S
48
Taylor’s Four Principles of Scientific
Management
 Scientific Job Analysis
 Selection of Personnel
 Management Cooperation
 Functional Supervision
Scientific Management
Key Principles
 Identify “the one best way” of doing a job
 Develop workers to function in that manner
49
Administrative Management
HENRI FAYOL
1920
Management Functions
Structuring the Organization
Henri Fayol’s Management Functions:
 Planning
 Organizing
 Commanding
 Coordinating
 Controlling
50
Management Principles
Henri Fayol’s Management Principles:
 Division of work
 Authority
 Discipline
 Unity of command
 Unity of direction
Management Principles
Henri Fayol’s Management Principles:
 Subordination of individual interest
 Remuneration
 Centralization
 Scalar chain
 Stability of personnel
51
Management Principles
Henri Fayol’s Management Principles:
 Esprit de corps
 Order
 Equity
 Initiative
Weber’s Bureaucratic Structure
 Hierarchical structure
 Division of labor
 Control by rules
 Impersonal relationships
 Career orientation
52
Organizational
Structure
Assistant
Superintendent
Assistant
Superintendent
Director
Principal
Principal
Director
Director
Principal
Principal
Director
Principal
Director
Principal
A Summary of Classical Theory
 Classical organizational theorists sought to
identify and describe a set of fixed principles
(rules) that would establish the basis for
management.
53
A Summary of Classical Theory
 Classic theorists believed that an application of
the bureaucratic structure and processes of
organizational control would promote rational,
efficient, and disciplined behavior, making
possible the achievement of well-defined goals.
A Summary of Classical Theory
 Efficiency is achieved by arranging positions
within an organization according to hierarchy
and jurisdiction and by placing power at the top
of a clear chain of command.
54
A Summary of Classical Theory
 Scientific procedures are used to determine the best
way of performing a task, and then rules are written
that require workers to perform in a prescribed
manner. Experts are hired for defined roles and are
grouped according to task specialization.
Principles of Classical Theory in Today’s
Schools
 Hierarchy
 Unit of Command
 Span of Control
55
The Classical School Leader
 Goes by the book.
 Runs a tight ship.
 Insists on disciplined obedience to policy.
The Classical School Leader
 Believes in the chain of command.
 Considers himself/herself to have ultimate
authority and responsibility over everything in the
school.
 Focuses on tasks and gives little attention to the
individual or groups in the school.
56
The Classical School Leader
 Places great emphasis on formal organizational
structure.
 Views people as fitting into the structure.
Human Relations Theory
A focus on the needs of the workers
1920s-1930s
57
The Hawthorne Studies
 From these studies came the idea that worker output
was affected by numerous variables.
The Hawthorne Studies
Variables
 The manner in which workers were treated
 How they felt about their work
 How they felt about coworkers and their
bosses
 What happened outside of work
58
The Hawthorne Studies
 The attention the workers received in the
experiment, rather than the varied work conditions,
caused them to work harder.
The Hawthorne Studies
 Consideration had to be given to the worker
and the norms of the work group to which
he/she belonged.
59
A Summary of Human Relations Theory
 Individuals are involved in the work.
 There is a team orientation.
 Individuals are mentored.
A Summary of Human Relations Theory
 There is a commitment.
 Consideration is given to morale.
 There is a focus on participation, cohesion, and
consensus building.
60
The School Leader with a Human
Relations Perspective
 Is aware of the norms of groups in the schoolhouse.
 Is considerate of the social needs of individuals.
The School Leader with a Human
Relations Perspective
 Seeks the ideas of individuals regarding work
issues.
 Takes into consideration the feelings and
attitudes of individuals.
61
1930-1975
Social Systems Theory
A System
 A system is a set of interrelated elements that
functions as a unit for a specific purpose.
 These elements interact with the environment
almost as a living creature does.
62
Parts of the Basic Social System
 Inputs
 Transformation Process
 Outputs
 Feedback
 Environment
Parts of the Basic Social System
 Inputs
The human, material, financial, or
information resources used to produce
a product or service
63
Parts of the Basic Social System
 Transformation Process
The interaction between and among the parts
Parts of the Basic Social System
 Outputs
The products and/or services produced
64
Parts of the Basic Social System
 Feedback
Information concerning the outputs or the
transformation process of the organization that
influence decision making and the selection of
inputs during the next cycle
Parts of the Basic Social System
 Environment
The area surrounding the organization including the
social, political, and economic forces that impinge on
the organization
65
Social Interaction in Organizations
 Individual Behavior
 Group Behavior
 Formal Behavior
 Informal Behavior
66
Social Interaction in Organizations
 The focus is on the whole, parts, and the
relationships among the parts.
 All parts of the system are interdependent and
subject to influence by any other part.
The School Leader with a Social Systems
Perspective
 Involves the faculty in work decisions.
 Pays attention to the faculty to keep them
happy.
 Seeks to work with the faculty to keep them
from resisting change.
67
The School Leader with a Social Systems
Perspective
 Considers the content of the job, as well as
the leadership process.
 Pays attention to the climate of the
organization.
The School Leader with a Social Systems
Perspective
 Assists the individual in career development.
 Considers the whole person as he/she adapts to the
work environment.
68
The School Leader with a Social Systems
Perspective
 Encourages individuals to assume some
responsibility for the development of their own
careers.
The Importance of Leadership Behavior
Leadership behavior is guided by:

Standards of Practice.

Best Practice.
69
Key Factors for Educational Leaders
 Explain Behavior
 Predict Behavior
Open Systems Theory
1950S
70
Open Systems Theory
 The organization trades with its environment
Open Systems Theory
 From the environment, the organization
receives:
 Human and material resources.
 Values.
 Community expectations.
 Societal demands.
71
Open Systems Theory
 The organization transforms them
through a process (Instructional) and
exports the products (Graduates) back
into the environment with value added.
72