DERECHOS RESERVADOS

UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE POST GRADO E INVESTIGACION
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LIDERAZGO
DE RESONANTE Y GESTIÓN SOCIAL DEL SUPERVISOR EN
EDUCACIÓN BÁSICA PRIMARIA.
Trabajo de Grado presentado por:
Lcda. Nancy Josefina Navas Barrios
Maestría en Supervisión Educativa
Maracaibo, Abril de 2013.
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LIDERAZGO RESONANTE
Y GESTIÓN SOCIAL DEL SUPERVISOR EN
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EDUCACIÓN
BÁSICA PRIMARIA.
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Trabajo de Grado para optar al
título de Magíster Scientiarium
en: Supervisión Educativa.
Lcda. Nancy J Navas B
C.I 10213552
II
DEDICATORIA
A DIOS, por ser nuestro ser supremo y que gracias a su magnificencia estamos en esta vida
terrenal, recibiendo día a día sus bendiciones, llenas de fuerza espiritual y sabiduría para
honrarlo.
A mis amados padres, pero en especial a mi inolvidable madre quien me dio tanto y quien
principalmente se ocupó de motivarme con sus sabias palabras, llenas de tanto amor y un
modo tan particular de expresarse; lucha para que seas “alguien en la vida”.
A mis bellos y amados hijos, son la fuerza que me motiva a luchar en esta vida y ser
ejemplar para ellos.
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III
AGRADECIMIENTO
Mi tutor metodológico Dr. Nelson castellano por su gran calidad humana y orientaciones
recibidas.
Mi tutor de contenido Msc. Olga Bittar por sus orientaciones, y conocimientos aportados
para concretar mi trabajo de grado.
A mis compañeros de estudios y amigos que de una u otra manera estuvieron presentes a lo
largo de este trayecto.
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A la universidad por contar con un equipo de profesionales altamente calificados y con gran
talento humano.
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A todos los miembros de las instituciones que me brindaron la oportunidad, y colaboración
para el desarrollo de este trabajo.
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A todos mil gracias…
Nancy Navas
IV
ÍNDICE GENERAL
Pág.
TÍTULO……………………………………………………………………………………II
DEDICATORIA………………………………………………………………………....III
AGRADECIMIENTO……………………………………………………………...........IV
INDICE GENERAL………………………………………………………………………V
INDICE DE CUADROS…………………………………………………………............VI
INDICE DE TABLAS………………………………………………………………..... VII
INDICE DE ANEXOS………………………………………………………………….VIII
RESUMEN……………………………………………………………………………….IX
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CAPÍTULO I: FUNDAMENTACIÓN
Planteamiento y formulación del problema……………………………………………….10
Objetivos de la investigación…………………………………………………….............11
Objetivo general………………………………………………………………………..18
Objetivos específicos…………………………………………………………………..19
Justificación de la investigación…………………………………………………………..19
Delimitación de la investigación…………………………………………………………..21
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CAPITULO II: MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la investigación………………………………………………………….22
Bases teóricas de la investigación………………………………………………...............31
Liderazgo Resonante del supervisor en Educación Básica Primaria……………………...31
Características del Líder Resonante……………………………………………………….36
Inteligencia Interpersonal………………………………………………………………37
Inteligencia Intrapersonal………………………………………………………………40
Empatía…………………………………………………………………………………43
Optimismo……………………………………………………………………………...46
Técnicas que proyecta……………………………………………………………………..50
Visión Compartida……………………………………………………………………..51
Pensamiento sistémico…………………………………………………………………54
Gestión social del Supervisor en Educación Básica Primaria…………………………….58
Elementos Que Estructuran La Gestión Social………………………………………….61
Organización Social……………………………………………………………………62
Participación Comunitaria……………………………………………………………..64
Factores que intervienen en la gestión social…………………………………………...67
Planeación estratégica……………………………………………………………………68
Trabajo en Equipo……………………………………………………………………..71
Comunicación…………………………………………………………………………73
Mapa de variables………………………………………………………………………...76
V
Pág.
CAPITULO III: MARCO METODOLÓGICO
Tipo y nivel de la investigación…………………………………………………………...77
Diseño de la investigación…………………………………………………………….…..79
Sujetos de la investigación………………………………………………………………...80
Población…………………………………………………………………………….…81
Muestra………………………………………………………………………………....81
Definición Operacional de las variables…………………………………………………...81
Técnica de Recolección de datos…………………………………………………………..83
Descripción del Instrumento…………………………………………………………....84
Propiedades Psicométricas…………………………………………………………..….84
Procedimiento……………………………………………………………………………...86
Plan de Análisis de los Datos………………………………………………………………86
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CAPÍTULO IV: RESULTADOS
Análisis y Discusión de los Resultados…………………………………………….………89
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Conclusiones…………………………………………………………………………..…102
DE
Recomendaciones……………………………………………………………………..…105
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS………………………………………..……….106
ANEXOS………………………………………………………………………………...107
V
ÍNDICE DE CUADROS
Pág.
Cuadro Nº 1: Mapa de Variables……………………………………………………..…76
Cuadro Nº 2: Distribución de la Población……………………………………………..81
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VI
ÍNDICE DE TABLAS
Pág.
Tabla Nº 1: Tabla General de la Dimensión: Características del Líder Resonante…………………..90
Tabla Nº 2: Tabla General de la Dimensión: Técnicas del Líder Resonante…………………….……92
Tabla Nº 3: Tabla General de la Variable: Liderazgo Resonante……………………………………..95
Tabla Nº 4: Tabla General de la Dimensión: Elementos que Estructuran la Gestión social………...97
Tabla Nº 5: Tabla General de la Dimensión: Factores que Intervienen en la Gestión Social…….….99
Tabla Nº 6: Tabla General de la variable: Gestión Social…………………………………………….101
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VII
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo A: Instrumento preliminar de validación
Anexo B: Análisis de Confiabilidad
Anexo C: Firmas de Validación del Instrumento
Anexo D: Instrumento de Recolección de Datos
Anexo E: Tabulación de los Datos
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VIII
UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE POST GRADO E INVESTIGACION
LIDERAZGO RESONANTE Y GESTION SOCIAL DEL SUPERVISOR EN
EDUCACION BASICA PRIMARIA
*Autor: Lcda. Nancy Navas
**Tutor: Msc. Olga Bittar
Fecha: Abril de 2013
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V el grado de relación entre
El objetivo de la presente investigación fue. Determinar
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Liderazgo Resonante y Gestión Social del E
R supervisor en Educación Básica Primaria del
Municipio Escolar Maracaibo NºO
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del Estado Zulia. La misma se enmarca en la línea de
CHEducativa, contextualizándose en las áreas del conocimiento
investigación de Supervisión
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de Liderazgo
Resonante
y Gestión Social del supervisor. Algunos de los autores que
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sustentaron la investigación para la variable Liderazgo Resonante: Zayas P, (2010),
RESUMEN
Goleman D, (2008), Drath I, (2008) y para la variable Gestión Social Mendoza R, (2010),
Vásquez J, (2009) entre otros. El estudio es descriptivo, correlacional, con diseño no
experimental, transeccionalde campo. Para el estudio, la población estuvo constituida por
un total de 44 sujetos. Para la presente investigación, se elaboró un (1) instrumento
direccionado para los dos tipos de sujetos participantes en la población objeto de estudio. El
instrumento diseñado se sometió a un proceso de validación, a través de la técnica de juicio
de (5) expertos, la confiabilidad se obtuvo mediante una prueba piloto utilizando el
coeficiente de alfa de Cronbach mediante el programa estadístico SPSS versión 10.0, el
cual determinó si el instrumento es o no confiable, obteniendo una confiabilidad de.8573
para la variable Liderazgo Resonante y .8586 para la variable Gestión Social, En cuanto a
los resultados se presentó una relación positiva, significativamente alta entre las variables.
Se concluyó que se presentan moderadas debilidades en algunos indicadores de las
variables los cuales no permitieron mayor presencia. Se recomienda, aplicar estrategias con
la implementación de cursos de capacitación al supervisor en cuanto a liderazgo y gestión
social.
Descriptores: liderazgo resonante, gestión social, educación básica, Comunicación,
Trabajo en equipo.
Correo electrónico: [email protected]
IX
10
CAPÍTULO I
FUNDAMENTACION
Planteamiento y Formulación del Problema
Las organizaciones educativas actuales, se encuentran en un mundo cada vez más
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complejo, sufriendo transformaciones constantes, radicales, sistemáticas, que requiere
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cambiar todo, la tecnología, los métodos, la cultura organizacional, la realidad emocional,
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las normas, la comunicación como elementos fundamentales de base para impulsar las
relaciones interpersonales e intrapersonales.
De allí,
es importante destacar que en las organizaciones educativas se necesitan
personas que motiven e impulsen el trabajo educativo en función de responder a las
exigencias de la sociedad como líderes resonantes que sepan manejar las emociones
debido a que el éxito no depende tanto de lo que se hace sino del modo en que lo hacen, en
el cual es necesario aplicar estrategias para gestionar asertivamente, mediante una serie de
competencias relacionadas con su actuación personal y social para el
desarrollo de
modelos integradores.En este contexto, ZayasP,(2010,).)Plantea que los líderes resonantes:
Son personas capaces de contagiar a los miembros de organización,
estimularlos y movilizarlos, canalizando las emociones de cada una de las personas,
provocando un clima favorable a la organización, mediante la puesta en práctica de
habilidades, estilos basados en un conjunto de competencias emocionales diferentes,
según sea el caso, manteniendo siempre una conexión con sus seguidores
prolongando el tono emocional positivo, la capacidad para sintonizar sentimientos
para lograr el éxito personal y la buena gestión social en las organizaciones
educativas (p.42).
11
De esta forma, se considera el líder resonante como elemento fundamental en las
organizaciones educativas, que promueva la integración de la sociedad mediante gestiones
cónsonas, aplicando competencias específicas en las cuales todos los actores educativos se
sientan acorde, comprendidos y tomados en cuenta para alcanzar la visión de la
institución.Al respecto Goleman D, BoyatzisR, Y McKeeA. (2008). Explica que a ““nivel
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movilizar lo mejor de las personas es decir, mantener
sintonía en las competencias de
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inteligencia emocional que tengan
los
líderes”(P.167).
Por lo tanto, la relación consigo
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RE resaltando las competencias agrupadas en el ámbito personal o
mismo y con
DlosEdemás,
mundial el líder resonante puede canalizar las emociones en una dirección positiva,
social permitirá enfrentar riesgos de alto nivel y exigencia como el activismo, cansancio
acumulado, desgaste, predisposición que pueden generar la pérdida de aspectos relevantes
vitales para liderar a sus equipos. Así mismo, plantean:
Los líderes resonantes deben mantener el auto control emocional, ya que no es
excepcional que cuando un directivo de una (Organización no Gubernamental)
ONG pierde los nervios y trata a una persona sin el respeto adecuado, aunque sea un
hecho puntual, tenga que realizar un esfuerzo notable para ganarse nuevamente la
confianza de su equipo (p. 169).
De allí, se considera que el líder resonante posee capacidades para resolver situaciones
que involucran la relación con los miembros de las organizaciones educativas, en ella debe
prevalecer el respeto por las personas, la motivación, la recompensa para mantener un
ambiente social armónico mediante la puesta en práctica de una gestión social que beneficie
a la institución y a sus miembros.
12
De la misma forma Pastor G, (2012), manifiesta actualmente la presencia frecuente en los
gerentes educativos de las “intoxicaciones emocionales” en las cuales se generan accesos
de estrés, tristeza, agresividad, desconfianza, crítica a la autoridad, miedo, angustia,
ansiedad, depresión, incertidumbre ante el futuro, ajustes de plantilla, desilusión y fracaso;
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rencillas, competitividad e incomunicación; intoxicaciones
RVemocionales que como virus se
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Eespecie de liderazgo resonante con adecuadas
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propagan y cuyo saneamiento requeriría
una
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emociones maduras
DERde euforia, optimismo, sentimientos positivos, un clima entusiasta,
además otros episodios afectivos de enemistades camufladas, celos, secretos envidias,
moral de equipo, capaces de suscitar.(P.82).
En este orden de ideas, se visualiza la necesidad de la puesta en práctica de un liderazgo
resonante, con cualidades que generen euforia, optimismo y
en las organizaciones
educativas, tratando de evitar en la medida de lo posible situaciones destructivas, que dañan
el clima laboral y emocional, mediante gestiones acertadas que promuevan en la sociedad
integración para resolver situaciones en conjunto.
Goleman D, citado por Mora F. y González D. (2009), señala que los líderes más
eficaces son cordiales, sociables, expresivos, democráticos y honrados, una impronta que
llega a afectar a todos sus subordinados. Por el contrario, los líderes menos eficaces son
más duros, intransigentes, distantes, irritables, burocráticos y menos cooperadores y
también lo son sus subordinados convirtiéndose en líderes mediocres que tienden a pasar
desapercibidos, mientras que los más sobresalientes se relacionan con todo el mundo,
13
Interesándose por su familia y sus cuestiones personales (P.172).También destacan por su
deseo de mantenerse informados y por crear un clima de sinceridad que favorece la
comunicación. Los mandos mediocres recién nombrados, por su parte, eluden la
comunicación con los mandos superiores de la jerarquía militar, especialmente en lo que
atañe a las malas noticias, porque éstos suelen recibirlas de mal grado y, en lugar de delegar
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flexibles, no aciertan a distinguir con claridad, manteniendo
RV una actitud formalista e
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Ela moral. De este modo, Zayas p, (2010),
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intolerante que no alienta en modo
alguno
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Rexpuesto al destacar que el liderazgo resonante:
complementa
DloEantes
su autoridad, se pierden en detalles absolutamente superfluos, se muestran sumamente
Es aquel que produce resonancia, es decir, el clima emocional positivo
indispensable para movilizar lo mejor del ser humano, expresa sinceramente sus
propios valores, sintoniza con las emociones de las personas que le rodean y de la
capacidad que se tenga para controlar nuestras reacciones emocionales(p.97).
Dentro de esta perspectiva, el líder debe crear un entorno emocional positivo sacando lo
mejor de sus emociones revirtiéndolas en los demás y recibiendo de estos alegría,
cordialidad, el buen estado de ánimo; es decir, crear las condiciones óptimas para obtener
rápidamente actitudes que respondan efectivamente a los estímulos que presenta el líder, de
esta manera dicha conducta repercute en la eficacia laboral y la gestión social que realizan
los directivos.
Conviene destacarlo expuesto por Vásquez J,(2009), quien plantea la gestión social del
supervisor educativo a nivel mundial, propone lograr una mayor calidad de los resultados
14
educativos, a partir de la transformación, promoviendo la construcción de un modelo de
autogestión basado en una capacidad de toma de decisiones fortalecida, un liderazgo
compartido, trabajo en equipo, participación social responsable, prácticas docentes más
flexibles que atiendan a la diversidad de los estudiantes; impulsando la
innovación
educativa, debido a la urgencia de superar el modelo del sistema educativo actual centrado
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en una administración escolar rígida, formal y rutinaria que generen aprendizajes acordes
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a las exigencias de la sociedad(p.58).
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En las ideas expuestas es de vital importancia la necesidad de impulsar una gestión
social del supervisor de las organizaciones educativas de calidad, mediante la construcción,
puesta en práctica de estrategias asertivas, integrando a cada docente en equipos de trabajo
generadores de cambios positivos a las organizaciones educativas, en la cual los agentes
internos y externos también asuman la responsabilidad de ser parte fundamental en los
cambios y transformaciones educativas, resaltando el valor de las personas y el control de
sus emociones.
Por su parte Drath I, (2008). mantiene que los desafíos actuales de los líderes resonantes
en América Latina requieren métodos, herramientas diferentes, para profundizar los retos
educativos, sin que eso signifique necesariamente desorden, conflicto, violencia, pérdida de
tiempo, integrando las experiencias e inteligencias emocionales que están en todos los
grupos políticos, económicos y sociales, mediante la puesta en práctica de la construcción,
gobernabilidad, consenso, acuerdos duraderos preservando la diversidad de opciones, en la
15
que se encuentran oportunidades, estrategias, acciones, para crear nuevas organizaciones
sólidas, duraderas, que preserven la libertad individual, publica para pensar y actuar. Por
esta razón el autor plantea los ““líderes resonantes de América Latina no parecen estar
ayudando suficiente asumir y resolver estos retos causando confusión, ambigüedad,
conflicto, estrés para mover a las personas a lidiar con lo desconocido”(p.98).
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conexión, conocimiento, responsabilidad, inclusión, entre
RVmiles de inteligencias en nuestras
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E de dirección, alineación compromiso,
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naciones de cara al futuro, creando
sentido
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cumplimiento
fortalecer las maneras como las personas hablan, piensan, actúan, para
Dpara
Por tal motivo, se requieren lideres resonantes que impulsen la conversación, intercambio,
alcanzar
los retos complejos que
no vienen en paquetes, con instrucciones y
por
naturaleza exigen mucha reflexión.
También Drath I, (2008). Afirma que el liderazgo resonante se ejerce en el marco de
conexiones entre personas, grupos, instituciones, equipos, comisiones, comunidades,
naciones para conectarse, trabajar, organizarse y comunicarse. (p.69). Sin embargo en
Venezuela se han generado, frustraciones, malestar, innovaciones, estrategias emergentes,
formando ambientes de incertidumbre en los entornos de estos centros educativos, donde
cada líder ejerce su rol sin ningún seguimiento continuo, nadie por si sólo puede diseñar
una meta, objetivo o estrategia cuyo logro resolverá los retos, para asegurar el orden, la
estabilidad y el control de conflictos.
De tal manera, urge la necesidad de un cambio profundo en la puesta en práctica de las
acciones de quienes dirigen las organizaciones educativas, promoviendo un liderazgo
16
resonante para asumir los retos, mediante comunicaciones asertivas, innovaciones,
comunicaciones y responsabilidad en cada una de las gestiones sociales que realizan con el
propósito de garantizar el logro de objetivos previamente establecidos. En tal sentido,
Mendoza R, (2010), expresa:
La gestión social del supervisor en Venezuela avanza cada vez más en el terreno
de lo público y lo privado, es por lo tanto indispensable articular las políticas
educativas, sociales, económicas del nuevo modelo socialista, con el fin de apoyar,
facilitar, disminuir los problemas socio-comunitarios asumiendo retos y paradigmas
con el fin de hacer progresar la construcción de la sociedad estables, seguras y
justas, que no debe ser solamente una preocupación por la distribución equitativa
del ingreso, sino también por la distribución equitativa del conocimiento. Para
fomentar una sociedad protagónica cuya base sea la participación de la comunidad
organizada.(p.8).
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De esta manera, los líderes resonantes se convierten en protagonistas de las
organizaciones educativas para gestionar, resolver los problemas, partiendo de la
formulación de programas, proyectos, estrategias y actividades vinculadas con el objeto de
facilitar nuevas herramientas para cumplir las actividades básicas en el desarrollo de sus
relaciones, es la persona, con plena capacidad jurídica que dirige, se le encomienda la labor
de cuidar, supervisar, controlar, planificar con las personas que están bajo su mando, pero
tomando en cuenta sus relaciones emocionales.
No obstante en el Estado Zulia, específicamente en las Instituciones Educativas
pertenecientes al Municipio Escolar Maracaibo 3, pudiesen estar presentando situaciones
distintas que dejan a un lado la participación, integración, coordinación del equipo de
trabajo, para orientarse al área administrativa como principal componente dentro del
17
Entorno educativo, así también la deficiencia
de planificación, coordinación, control,
evaluación del personal que subordina en el ámbito educativo, carencia de cohesión,
sinergia, confianza en los maestros, poco sociables, participativos y congruente en los
asuntos del plantel.
Además, se evidenció la falta para considerar nuevas propuestas o soluciones, a través
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de la toma de decisiones, ambientes tensos, perturbadores, deficiente empleo de la
comunicación,
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conflictos para difundir la información de manera objetiva, sensata y
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eficiente, carencia para compartir experiencias productivas a través de acciones prácticas,
ineficiencia, oposición a las nuevas ideas, círculos viciososmalestar colectivo, que generan
en el equipo institucional sentimientos de frustración, resentimiento, rencor y rabia.
De seguir sucediendo, esto pudiera propiciar riesgos interinstitucionales, desánimo en la
formación profesional, desidia, prácticas obsoletas, que desmotivan a los actores
institucionales. De allí es importante impulsar estrategias que guíen, estimulen, integren y
orienten a todo el personal en el cumplimiento de las actividades, para alcanzar la visión
institucional, en donde todos sean importantes, apuntando a satisfacer las necesidades,
reales del país para evidenciar la relación entre el liderazgo resonante y la gestión social
de los supervisores.
En tal sentido, se recomienda implementar habilidades que permitan valorar las
relaciones interpersonales e intrapersonales, así como las emociones y la gestión de cada
uno de los actores que conforman la plataforma institucional, asumiendo conductas
18
Adecuadas, dignas, importantes para impactar en el medio donde se desenvuelven
respondiendo a las necesidades sociales. En atención a la problemática descrita se formula
la siguiente interrogante: ¿Cuál es el grado de relación entre el liderazgo resonante y
gestión social del supervisor de las instituciones de Educación Primaria del Municipio
Escolar Maracaibo Nº 3 del estado Zulia?
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Objetivos de la Investigación
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Según, Balestrini A, (2002). Los objetivos “Orientan las líneas de acción que se han de
seguir en el despliegue de la investigación planteada; al precisar lo que se ha de estudiar en
el marco del problema objeto de estudio. Sitúan el problema planteado dentro de
determinados límites" (p.67).se puede decir al respecto que, los objetivos son
manifestaciones de un propósito, una finalidad, y está dirigido a alcanzar un resultado,
meta, o un logro. Representan el para qué de una acción. Estos señalan lo que se aspira en
la investigación.
Objetivo General
Determinar el grado de relación entre liderazgo resonante y gestión social del supervisor
en Educación Básica Primaria del Municipio Escolar Maracaibo Nº 3 del Estado Zulia.
Objetivos Específicos
19
Identificar las características del liderazgo resonante presentes en los directivos de las
instituciones de Educación Primaria del Municipio Escolar Maracaibo Nº 3 del Estado
Zulia.
Caracterizar las técnicas que proyecta el líder resonante
en los directivos de las
instituciones de Educación Primaria del Municipio Escolar Maracaibo Nº 3
Zulia.
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del Estado
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Identificar los elementos que estructuran
OS la gestión social del supervisor de las instituciones
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EREdel Municipio Escolar Maracaibo Nº 3 del Estado Zulia.
de Educación
DPrimaria
Describir los factores que intervienen en la gestión social del supervisor de las
instituciones de Educación Primaria del Municipio Escolar Maracaibo Nº 3 del
Estado Zulia.
Establecer el grado de relación entre el liderazgo resonante y la gestión social del
supervisor de las instituciones de Educación Primaria del Municipio Escolar Maracaibo Nº
3 del Estado Zulia.
Justificación de la Investigación
Esta investigación se realizará con la finalidad de profundizar y comprobar la realidad
observada con respecto a las variables a investigar en las organizaciones educativas, que
permitan contribuir en la aplicación de procesos de forma óptima, impulsando un
20
Liderazgo resonante en la gestión social de los supervisores, para dar respuesta a la
problemática estudiada.
Desde el aspecto teórico, esta investigación permitirá recopilar, analizar, sintetizar,
reflexionar y profundizar teorías y enfoques sobre el liderazgo resonante y la gestión social
en los supervisores en las organizaciones educativas adscritas al Municipio Escolar
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Maracaibo 3 del Estado Zulia. Las cuales están en constante movimiento e interacción con
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su entorno, enfrentadas cada día a nuevos desafíos en una sociedad que evoluciona en
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forma permanente, agigantados, en donde el proceso de socialización organizacional con
base en sistemas abiertos de respeto e integración se hace cada vez más complejo. Además
servirá posteriormente como marco referencial para futuras investigaciones.
Con respecto a la importancia
práctica, determinará la relación existente entre el
liderazgo resonante y la gestión social de los supervisores de Educación Primaria,
identificando los aspectos derivados de una variable a otra, proponiendo acciones de
carácter estratégico para conciliar elementos indispensable en las organizaciones
educativas, mantener el equilibrio y responder a las nuevas políticas de reformas del estado
venezolano con una visión crítica aportando soluciones, emitiendo resultados cuyos
procedimientos científicos producirán, crearán conclusiones y recomendaciones propensas
a optimizar la educación en las instituciones investigadas como en otras similares.
21
Desde la perspectiva metodológica, constituye un instrumento real, para obtener y
sistematizar cuantitativamente los datos aportados en el campo, diseño y aplicación de
instrumentos de recolección de datos obtenidos en otras investigaciones y servir d
e referencia para futuras investigaciones que se diseñarán respecto al mismo tema y que se
realicenen otros espacios académicos, en esta y en otras regiones del país.
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CDelimitación
de la Investigación
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La presente investigación se realizará en el área temática del desarrollo organizacional,
cuyo tema está referido a la relación existente entre liderazgo resonante y gestión social de
los supervisores, se desarrollará en 3 Instituciones Educativas del Municipio Escolar
Maracaibo 3 del Estado Zulia, Venezuela en el período comprendido desde 2012 hasta abril
de 2013. La investigación estará sustentada teóricamente por autores como; Zayas P,
(2010), Goleman D, (2008), Drath I, (2008) para la variable liderazgo resonante y,
Mendoza R, (2010), Vásquez J, (2009) para la variable gestión social en los supervisores
entre otros.
22
CAPÍTULO II
MARCO TEORICO
Éste capítulo está conformado por los antecedentes de la investigación, bases
teóricas relacionadas con las variables Liderazgo resonante y gestión social de las
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instituciones educativas del Municipio Escolar Maracaibo Nº 3 del Estado Zulia. Los
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antecedentes de la investigación abarcan estudios similares a las variables, dimensiones e
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indicadores analizados en el presente estudio, las cuales permitirán hacer aportes
importantes, confrontar teorías en la investigación.
Para, Scherba J (2009), Un (o conceptual) es el grupo central de conceptos y teorías que
uno utiliza para formular y desarrollar un argumento (o tesis). Esto se refiere a las ideas
básicas que forman la base para los argumentos, mientras que la revisión de literatura se
refiere a los artículos, estudios y libros específicos que uno usa dentro de la estructura
predefinida. Tanto el argumento global (el marco teórico) como la literatura que lo apoya
(la revisión de literatura) son necesarios para desarrollar una tesis cohesiva y convincente.
(P.27).
Según, Oviedo J (2010), en su trabajo de investigación denominado “Liderazgo
resonante como herramienta para el desarrollo de una pedagogía empresarial en la pequeña
y mediana empresa” para obtener el título
Doctoral en Ciencias Gerenciales de la
Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. Tuvo como propósito formular lineamientos
23
Fundamentados en el liderazgo resonante como herramienta para el desarrollo de una
pedagogía empresarial en la pequeña y mediana empresa (PYME) del Municipio Valera,
Estado Trujillo.
Metodológicamente se enmarca en el enfoque cuantitativo de tipo descriptivo de campo
y un diseño no experimental transeccional - descriptivo; se tomó una población de setenta y
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cinco (75) gerentes de las pequeñas y medianas empresas, aplicándose un censo
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poblacional. Para la recopilación de los resultados se construyó un (1) instrumento, con
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escala de varias alternativas tipo Likert. La validez de contenido se realizó mediante la
técnica de juicio de diez (10) expertos y análisis discriminante.
La confiabilidad se determina calculando el coeficiente de Cronbach, arrojando
resultados de 0.96. Se utilizó el análisis estadístico descriptivo y el estudio reveló que la
gerencia posee competencias para estimular el liderazgo resonante, aunque se mantuvo
constante un grupo que evidencia debilidades para el manejo de la empatía, servicio,
inspiración y ser catalizadores del cambio; además requiere combinar los estilos de
liderazgo visionario, coaching, afiliativo y democrático para promover resonancia.
Del mismo modo, la investigación muestra que algunos empresarios poseen fortalezas
para el desarrollo de una pedagogía empresarial, no obstante existe una población que
requiere mejorar el manejo de disciplinas, técnicas y estrategias de enseñanza aprendizaje
para lo cual se elabora un programa de formación gerencial. De allí se considera esta
24
Investigación como referencia al estudio presentado por su estrecha la relación con la
variable liderazgo resonante en las organizaciones, estableciendo un aporte significativo.
Al respecto, Peragine M (2009) en su tesis “Liderazgo del gerente educativo y
desempeño laboral del docente de educación básica” de la Universidad Rafael Urdaneta
Maracaibo. La cual tuvo como propósito determinar la relación entre el Liderazgo del
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Gerente Educativo y Desempeño Laboral del Docente, considerando los aportes de Álvarez
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(2002), Madrigal (2005), Rodríguez (2007), Schnarch (2006), Palomo (2007) y Chiavenato
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(2006) entre otros.
El estudio se clasifica como descriptivo, correccional bajo la modalidad de campo. La
población está conformada por 10 directivos y 100 docentes con una muestra de 50
docentes. La técnica empleada fue la encuesta, con un cuestionario de 36 ítems con cuatro
alternativas de respuestas, siempre, casi siempre, casi nunca y nunca, versión adoptara
directivos y docentes. Fue validado por cinco expertos de cuarto nivel. La confiabilidad se
obtuvo mediante alfa Cronbach, obteniendo 0,84 para Liderazgo y 0,88 para Desempeño.
La técnica de análisis fue las estadísticas descriptiva para identificar el comportamiento
de los ítems y correlación de Spearman, que obtuvo 0,139 a un nivel de 0,000 bilateral, se
constató que el estilo de liderazgo el transformacional, considerándose positivo, bajo y se
recomienda formación permanente, para convertirse en líder transcendental que es el
requerimiento de las escuelas venezolanas. El gerente educativo es productivo, abierto al
cambio y visionario, se requiere participar activamente en talleres teóricos prácticos, que
25
Permitan fortalecer los cambios de manera que se adecue a las exigencias de líder del siglo
XXI.
Por su parte, Moreno S (2008) en su trabajo de investigación titulado “Liderazgo
resonante, clima organizacional y atención al cliente en la gerencia pública” para optar al
Grado de Doctor en Ciencias Gerenciales de la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, en
OS
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Maracaibo, el cual tuvo como propósito fundamental de esta investigación fue determinar
E
S
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OS
la relación entre el Liderazgo resonante, Clima organizacional y la Atención al cliente en
CH
E
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DE
los Servicios e Institutos Autónomos adscritos a la Gerencia Pública Regional del Estado
Zulia.
Teóricamente se sustentó en Goleman, Boyatzis y McKee (2004) sobre Liderazgo
resonante, en Goncalves (2000) sobre Clima organizacional y en Serna (2006) sobre
Atención al cliente. Para lograr este objetivo se desarrolló un estudio bajo un paradigma
cuantitativo con enfoque empírico positivista, de tipo descriptivo correlacional, con un
diseño de campo no experimental transeccional. La población es finita abordándose a través
de un censo poblacional para evaluar tres (03) Directores Generales y veintiún (21)
Gerentes. Para los clientes identificados como ciudadanos se tomó una muestra no
probabilística casual.
Se construyeron tres (03) cuestionarios de alternativa fija de respuesta, para medir las
variables en estudio, sometidos a procedimientos de validez de contenido por diez (10)
expertos y validez discriminante de ítems mediante la T de Student, además expuestos a
26
Pruebas de confiabilidad a través del Coeficiente de Alfa Cronbach, obteniéndose valores
de 0.96, 0.89 y 0.80 respectivamente. Los resultados recolectados a partir de la aplicación
de estos instrumentos se analizaron utilizando estadísticas descriptivas con frecuencias
absolutas y relativas, medidas de tendencia central, media, moda, mediana, promedios por
indicadores, subdimensión, dimensión, variable.
OS
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Se determinó la correlación entre las variables mediante el Coeficiente de Spearman.
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Para dar respuesta al objetivo general se usó el coeficiente de correlación parcial
CH
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DE
alcanzando un valor de 0,4419. Como conclusión, se determinó una correlación positiva
media entre el Liderazgo resonante, Clima organizacional y la Atención al ciudadano en la
Gerencia Pública Regional del Estado Zulia y por ende se formularon los lineamientos
estratégicos orientados a la vinculación entre dichas variables. Esta investigación sirve de
soporte ya que aporta elementos importantes sobre el liderazgo resonante que se debe
practicar en las instituciones educativas.
Por otro lado, Gutiérrez A (2006) en su investigación titulada “Liderazgo por proyecto y
gestión del director de educación básica”, presentado como Trabajo de Grado para obtener
el título de Msc. en Gerencia Educativa de la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín,
Maracaibo. La investigación tuvo como objetivo determinar la relación entre el liderazgo
por proyecto y la gestión del director de la I y II etapa de Educación Básica del Municipio
La Cañada de Urdaneta del Estado Zulia.
Se enmarcó en la línea de investigación Gerencia Educativa. Teóricamente se sustentó
en los enfoques y tendencias presentadas por Packard (2003), Pérez y Magro (1998),
27
Goleman (1996), Posner (2000), Gento (2002) Ministerio de Educación, Cultura y Deportes
(2003), Proyecto Educativo Integral Comunitario (2003), entre otros. El tipo de
investigación fue descriptivo-correlacional y de campo con un diseño no experimental
transversal, la muestra estuvo constituida por 103 docentes y 14 directivos para un total 117
sujetos.
OS
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Se utilizó como técnica la encuesta, fundamentada en 1 instrumento tipo cuestionario,
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dirigido a los directores y reorientado en las preguntas para los docentes, al cual se le aplicó
CH
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DE
la validez de criterios de expertos y discriminante, asimismo se realizó la confiabilidad
determinándose por medio de la formula Alfa de Cronbach obteniéndose un valor
significativo para los instrumentos de 0.9. La técnica de análisis se centró en la estadística
descriptiva, específicamente medidas de tendencia central, media, moda, mediana y
desviación estándar.
Se concluyó, que existe una correlación positiva considerable entre las variables
liderazgo por proyecto y gestión del director en los proyectos educativos. Se recomendó,
conformar equipos de docentes para analizar el principio de desarrollo social y humano
integral desde una perspectiva de las condiciones del aula y del desempeño pedagógico y de
integración comunitario del docente.
Asimismo, difundir los resultados de esta investigación en los planteles estudiados, para
que sirvan de marco de referencia al decidir sobre los problemas de liderazgo y gestión de
los proyectos educativos integrales comunitarios. Este estudio destaca elemento
28
Importantes que se deben considerar en el liderazgo y en la gestión social que realizan los
supervisores, la cual hace énfasis en la integración de equipos de trabajo, internos y
externos para alcanzar los objetivos institucionales que contribuyan a mejorar las
deficiencias en las organizaciones educativas.
Al respecto, Fuenmayor P (2010) en su investigación titulada “Gerencia educativa y
OS
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RV
orientación familiar como factor de interacción escuela comunidad. Presentado para
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OS
alcanzar el título Doctoral en Ciencias de la Educación de la Universidad Dr. Rafael
CH
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DE
Belloso Chacín, Maracaibo, 2010, la cual tuvo como propósito central promover estrategias
gerenciales participativas y la orientación familiar como factor de interacción con la
comunidad en la Escuela Básica Estatal Bolivariana Abdenago Ávila.
Esta investigación se ubicó dentro del paradigma positivista o cualitativo; insertado en la
postmodernidad, este estudio es el de investigación etnográfica, cuya unidad de análisis
está constituida por los datos recogidos en las entrevistas no estructuradas, observación no
participante, grabaciones de las entrevistas y fotografía clases a los informantes tres (3)
docentes que imparten educación en la mencionada escuela. Como resultado se obtuvo que
urge una revisión de cómo se está gestionando la gerencia educativa, cuáles son sus
acciones, que por ciento están haciendo las autoridades al respecto.
Como realmente se está integrando el proceso educativo en función de integrarse a
aportar colaboración en la solución de los problemas que actualmente el país afronta,
muchas comunidades, y sobre todo garantizar la formación de profesionales que
29
Desempeñen sus funciones en beneficio del país, sobre todo ante un escenario turbulento en
lo político, cultural, social, económico que se afronta.
En lo referente a la orientación familiar consiste en una serie de intervenciones
especializadas encaminadas a iluminar y activar las actitudes y conductas aptas al
fortalecimiento de los vínculos matrimoniales y familiares, al crecimiento sano de las
OS
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RV
personas y a que desaparezcan las pautas desajustadas de los miembros del sistema
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familiar, para que por cientos te pueda responder a las expectativas de vida en común y en
CH
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armonía que movieron a los cónyuges a unir sus vidas, a evitar las separaciones y crear un
clima adecuado a la educación de los hijos. Este antecedente se consideró de gran
relevancia donde la labor educativa es una gestión social que compromete la participación
activa de la familia, las comunidades y los líderes educativos en función de consolidar
objetivos que respondan a mejorar las actitudes y comportamiento de los actores
educativos.
En palabras de González A (2008) en su tesis titulada “Inteligencia emocional y gestión
de conflictos en organizaciones educativas” presentado para obtener el Grado Msc. en
Gerencia Educativa, en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, El cual tuvo como
objetivo de determinar la relación entre la inteligencia emocional y la gestión de conflictos
en los directores de las organizaciones de educación básica en el Municipio Escolar
Maracaibo 6 del sector 14, se realizó una investigación de tipo descriptivo, correlacional,
cuyo diseño fue no experimental.
30
La muestra estuvo constituida por 66 docentes y 12 directivos. Se elaboró uncuestionario
como instrumento para recolectar los datos, el cual fue validado por expertos y se
determinó su confiabilidad cuyo valor fue para el instrumento sobre inteligencia emocional
0.78 y para el instrumento de gestión de conflictos fue 0.82, por lo cual se consideraron
ambos instrumentos válidos y confiables. En el análisis de los datos se utilizó la estadística
OS
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A
V de conflictos, se aplicó el
la relación entre las variables inteligencia emocionalR
y gestión
E
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S
coeficiente de correlación de Spearman.
HO
C
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ER
D
Los resultados permitieron concluir que: se evidenció un nivel medio de
descriptiva, consistente en el cálculo de las medidas de tendencia central, y para determinar
autoconocimiento, cuyos elementos conciencia emocional, autoevaluación y confianza en sí
mismo se identificaron medianamente en los directores. Se comprobó un nivel medio de
inteligencia emocional, demostrada en la identificación de una mediana capacidad de los
directores para ejercer el autocontrol, confianza en los demás y adaptabilidad. Se
describieron elementos como la empatía y la comunicación que ubicaron en un nivel medio
el ejercicio de la habilidad social por parte de los directores.
Existe una mediana capacidad en los directores para llevar a cabo la negociación tanto
distributiva como la integrativa. En los directores la capacidad para aplicar técnicas y el
desarrollo de habilidades de mediación ocupa un nivel medio, en consecuencia la gestión de
conflictos ejecutada por los directores se ubica en un nivel medio. Existe una correlación
significativamente baja, por lo tanto, se infiere que la inteligencia emocional influye
significativamente en una medida baja en la gestión de conflictos
31
Este antecedente sirve como aporte significativo a la presente investigación ya que contiene
datos relevantes que acceden hacia la profundización de la temática sobre la gestión social
en las instituciones donde las personas interactúan en el desarrollo de actividades aplicando
conocimientos sólidos que van a permitir mejorar el rumbo exitoso o no de las mismas.
OS
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RV
Bases Teóricas de la Investigación
SE
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S conceptos, postulados que constituyen el marco
Con el propósito de profundizar O
las teorías,
H
C
RE establecer criterios propios de análisis estrategias para lograr
de referenciaD
esE
importante
los objetivos con respecto a la realidad a abordar, que sustenten las variables Liderazgo
Resonante y Gestión Social así mismo, las dimensiones e indicadores de la investigación.
Liderazgo Resonante
Se considera al líder resonante como persona que amplifica y prolonga el impacto
emocional, utilizada para movilizar en los demás el estado de ánimo más adaptado a las
circunstancias, es la clave que se asienta en las competencias de la inteligencia emocional
que posean los líderes, es decir, en el modo, que gestionan la relación social en las
organizaciones educativas.
32
El concepto estudiado por Goleman D, y otros (2002), citado por AgüeroA, (2010) señalan
““el Liderazgo resonante a aquellas personas que sintonizan mejor con los demás, en las
cuales se mantienen relaciones más transparentes, porque se minimiza el ruido del
sistema”” (pag.22). Un líder produce resonancia, es decir, el clima emocional positivo
indispensable para movilizar lo mejor del ser humano, expresa sinceramente sus propios
valores, sintoniza las emociones de las personas que le rodean, utiliza la mejor forma de
OS
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A
mediante la capacidad que se tenga para controlar nuestras
RVreacciones emocionales.
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HO
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De acuerdo a lo antes
planteado, el líder resonante es fundamental en la toma de
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DER
comunicación, establece equilibro con las relaciones interpersonales e intrapersonales ,
conciencia y control de las emociones, para establecer relaciones consigo mismo y con los
demás, capaz de persistir, lograr las metas, donde los docentes y el personal directivo se
integren para alcanzar el éxito mediante la aplicación de estrategias de integración y
trabajos conjuntos en las organizaciones educativas. Así mismo, Agüero A,(2010)
manifiesta:
El líder debe crear un entorno emocional positivo sacando lo mejor de sus actitudes
revirtiéndolas en los demás, para recibir emociones positivas tales como la alegría, la
cordialidad, el buen estado de ánimo, elementos que se transmiten rápidamente y
repercute en la eficacia laboral” (pág.23)
Bajo esta perspectiva, los líderes resonantes son personas capaces de contagiar a los
miembros de las organizaciones educativas, estimularlos, movilizarlos, canalizando en
cada una de las personas, provocando un clima favorable a la organización para cosechar la
33
Capacidad que tienen para lograr el éxito personal y el buen desempeño. Obviamente, el
planteamiento anterior se proyecta hacia un verdadero liderazgo resonante necesario en las
organizaciones educativas aplicado por los docentes, directivos, mediante una gestión
social canalizada por el control de las emociones y sustentada en principios importantes
como los valores en el ser humano, instaurando en el personal un entorno agradable
positivo que les permita sacar lo mejor de sus actores educativos, contagiándolos en la
OS
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alegría, responsabilidad, entusiasmo, empatía para laborar y alcanzar una eficiencia en su
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labor.
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En este mismo orden de ideas,
Boyatzis,R.(2007),Define al líder resonante como
““aquel que genera emociones positivas en sus subordinados a través del cultivo de tres
factores: conciencia, esperanza y compasión””(p.7)Sin embargo, por muy fuerte que sea
psíquica y físicamente, ningún líder está libre de volverse disonante, es decir, de generar
emociones adversas en el personal. Los líderes disonantes son presa del llamado “Síndrome
de Sacrificio”, que consiste en entregar más de lo que se puede, cuando esto sucede entran
en una espiral de estrés del que es muy difícil salir, ya que se requiere un proceso de
renovación personal.
Por lo tanto, las personas que estén actuando como líderes resonantes deben tener un
efectivo control de sí mismo y en el personal que labora en las organizaciones educativas
evitando generar situaciones adversas que dañen la gestión social en la institución y en la
sociedad, para ello es importante tomar conciencia de sus actitudes, emociones en la
34
Aplicación de estrategias cónsonas que promuevan integración, participación, y respeto por
la heterogeneidad de personalidades. Ahora bien, Goleman D, y otros (2008),definen el
liderazgo resonante:
Es un tipo de liderazgo que sintoniza con los sentimientos de las personas, los signos
más evidentes del líder resonante es el optimismo el entusiasmo que exhiben sus
subordinados. La resonancia amplifica y prolonga el espacio emocional del liderazgo
sabe movilizar, sabe encauzar hacia una dirección emocionalmente positiva con
signos evidentes de optimismo, entusiasmo que exhiben sus subordinados, la
resonancia amplifica y prolonga el impacto emocional del liderazgo, utilizada por
líderes que saben movilizar en los demás el estado de ánimo más adaptado a las
circunstancias, utilizando su empatía para sintonizar con el tono emocional de sus
subordinados (p. 3).
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E no sabe empatizar ni interpretar adecuadamente las emociones ajenas
Cuando el
Dlíder
genera disonancia, trasmite innecesariamente mensajes perturbadores, que dificultan la
atención del grupo, se desvía la misión, centrada en el malestar colectivo, en el cual se
crean grupos discordantes en los que las personas tienen la continua sensación de hallarse
desconectados de los demás.
También, Goleman D, y otros (2008); explican por qué el liderazgo emocionalmente
inteligente alienta la resonancia, aumenta el rendimiento de personas, equipos y
organizaciones. Resaltando a los grandes líderes como personas que saben manejar las
emociones, en la cual su éxito no depende tanto de lo que hacen como del modo en que lo
hacen, proporciona a los demás pautas para interpretar, reaccionar emocionalmente ante
determinadas situaciones en contextos de crisis o turbulencia todas las miradas convergen
en el líder en busca de orientación. Desempeña un papel fundamental en el clima emocional
35
Colectivo, ya que explícita o implícitamente determina la norma emocional del grupo, si un
líder carece de la capacidad para encauzar las emociones adecuadamente, nada de lo que
haga funcionará como es debido.
Siguiendo con los postulados Goleman D, y otros (2008), expresa el liderazgo
emocional o resonante se plantea como lo que se espera de un superior con inteligencia
OS
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A
V de solidaridad entre los
pertenencia en cada persona hacia su grupo y fuertes
Rvínculos
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S
RE
miembros de éste, en los inicios O
del S
siglo XX, ingenuamente especificaban una lista (más o
CH
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R
menos larga)
con rasgos de personalidad (inteligencia, prudencia, fortaleza moral,
DE
emocional, se alude a un jefe capaz de crear cohesión social; o sea, cálidos sentimientos de
seguridad en sí mismo, honestidad, laboriosidad,) a los que se consideraba vía segura del
éxito, amuletos psicológicos de influjo casi mágico sobre una comunidad.
De esta manera, es necesario que los gerentes en las instituciones educativas desarrollen
un liderazgo resonante capaz de atraer a todos los miembros de la institución hacia la
unión social; mediante la utilización y puesta en práctica de valores o principios que hagan
más amenos el trabajo y sus funciones en el espacio que les corresponde, destacando que
cada esfuerzo es esencial para impulsar una visión compartida.
Según, BoyatziscR y otros (2006) “aquellos ramilletes de características o virtudes eran
preconcepciones ideológicas (no evidencias científicas sobre causas que, de hecho,
producen un determinado efecto” (p.243). Hoy sabemos que, por sí solas, todas esas
36
Brillantes características de personalidad no harían triunfar a un líder si es que éste no
contara con un adecuado contexto para expresarlas, la gestión de un superior sólo triunfa
cuando su talento psíquico de jefe se combina con situaciones sociales propicias.
Es decir, cuando un director inteligente, perspicaz, seguro de sí mismo, con carisma,
encuentra su oportunidad, por hallarse en su sitio, justo en el lugar exacto o comunidad
adecuada, en el momento o tiempo oportuno, manifestando un liderazgo resonante capaz de
OS
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crear cohesión social, mediante cálidos sentimientos de pertenencia en cada persona hacia
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OS
su grupo y fuertes vínculos de solidaridad entre los miembros, resaltando características
CH
E
R
DE
propias para mantener y prolongar una mejor gestión, impulsando un trabajo compartido
que fomente la integración, participación de quienes conforman la estructura institucional
interna y externa.
Características del Líder Resonante.
Cabe mencionar, que las generalidades proporcionadas del líder resonante enfatiza con
las actuaciones subordinadas del mismo, bajo una visión compartida de los hechos
ocurridos en su entorno, es entonces un sinnúmero de cualidades que lo diferencia de otros
líderes en virtud de su conducta emocional equilibrada y enfocada al logro de los objetivos
propuestos.
Por su parte, BoyatzisR(2006). Destaca las características del líder resonante al conjunto
de habilidades sociales, organizativas y emocionales capaz de ejercer influjo positivo,
resolver felizmente conflictos interactivos, atinando o sintonizando muy bien con los
37
Sentimientos de cada diferente persona; de modo que sean muchos los subordinados que
confíen en él. Mediante la elaboración de planes, objetivos estimulantes, perspectivas
motivadoras, inspiradas en procedimientos de trabajo, estrategias de interacción que
conlleven a una
estabilidad afectiva, sintonizada con los sentimientos de los
subordinados.Por otra parte,en los planteamientos de Goleman D, y otros (2008):
El líder resonante, tiene la habilidad de conciliar las características de todos los
estilos de liderazgo (visionario, coaching, afiliativo, democrático), cada uno de los
estilos se basa en un conjunto de competencias emocionales diferentes según sea el
caso, manteniendo siempre una conexión con sus seguidores prolongando el tono
emocional positivo (p.143).
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CH
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En este sentido,
DE es importante considerar ambas ideas sobre el líder resonante el cual
proyecta interacción, inspiración como estrategias para que cada actor educativo sienta que
es importante en su institución, por ello debe actuar tomando en cuenta sus competencias
emocionales para guiar un efectivo proceso, destacando características esenciales como ser
entusiasta , optimista, y la inteligencia interpersonal e inteligencia intrapersonal,
Inteligencia Interpersonal
Se define como la “capacidad de percibir y establecer distinciones en los estados de
ánimo, las intenciones, las motivaciones, y los sentimientos de otras personas que pueden
incluir la sensibilidad a las expresiones faciales, la voz y los gestos,Por su parte Brites G, y
otros (2008), la definen como ““la habilidad para establecer contacto con otras personas,
relacionarse y trabajar cooperativamente en equipo”” (p.5). Es decir, la capacidad de
interactuar con ellas, comprender sentimientos, pensamientos e interpretar la conducta de
38
los demás, captar estados de ánimo, sentir lo que otros sienten poniéndose en su lugar,
utiliza la flexibilidad para entender otros puntos de vista, la capacidad para asumir diversos
roles dentro de un grupo, la aptitud para llegar a los demás, asesorar, persuadir, liderar,
negociar, actuar como mediador, comunicarse en forma efectiva, expresándose con claridad
e interpretando adecuadamente los mensajes.
Subraya, el mismo autor la inteligencia interpersonal como la capacidad de relacionarse,
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A
RV
sintonizar, con tiempo, sin apuros, relajados para sentir, receptivos para escuchar, acoger y
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OS
acompañar, dejando al otro en el centro, sin quitar protagonismo, mediante la puesta en
CH
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DE
práctica de la empatía, la sensibilidad para comprender los sentimientos, pensamientos e
interpretar la conducta de los demás, captar estados de ánimo, sentir lo que otros sienten,
ponerse en su lugar.
Es la actitud de extender las fronteras de uno mismo para dar espacio al otro, a su forma
de percibir, pensar y sentir. El mundo es visto a través de los cristales personales; cada cual
ve la realidad en forma subjetiva de acuerdo a la experiencia vivida y al propio marco de
referencia. De lo antes expuesto, se establece la importancia de la inteligencia emocional en
el liderazgo que utilicen los gerentes para mantener un contacto social coherente con otras
personas, relacionarse, e interactuar con ellas, comprender sentimientos, pensamientos e
interpretar la conducta de los demás, captar estados de ánimo, sentir lo que otros sienten, lo
que vemos depende del lugar desde donde lo miremos y de lo que ponemos desde nuestra
interioridad, está en juego la apertura de corazones, la resonancia de las mismas sintonías,
39
Sin dejar de ser uno, sin fusionarse ni confundirlas con las propias, determinando el modo
en que nos relacionamos con los demás en las instituciones educativas.
Al respecto, Villa V (2010),señala la inteligencia interpersonal como el ““saber leer
hacia adentro cuáles son nuestros estados emocionales, identificarlos, ponerles nombre y
actuar congruentemente a partir de este conocimientos” (p.3). Bajo esta perspectiva, se
puede decir que es la capacidad para reconocer las emociones y sentimientos de los demás,
OS
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RV
predecir su comportamiento, mantener relaciones satisfactorias para trabajar en equipo y
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OS
resultar atractivo ante solucionar los conflictos interpersonales de manera eficaz supone
CH
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DE
una serie de componentes. En este sentido se puede afirmar, que la inteligencia
interpersonal va más allá de un contacto, se inclina por reconocer las emociones,
sentimientos, capacidades, habilidades de los demás como una manera armónica para
resaltar la labor e importancia de las personas en el contexto educativo, mediante el
equilibrio y la toma de decisiones objetivas. Por su parte,MerlinaM (2007), afirma:
la inteligencia interpersonal es la capacidad de entender a otras personas, interactuar
con ellos y entablar empatía para discernir, comprender qué le sucede a otra persona
en determinado contexto y actuar de manera apropiada en relación con los estados
de ánimo, conductas, deseos de esa persona resulta de suma utilidad para
comunicarse efectivamente(p.2).
Están referidos a la personas populares, cuando tienen muchos amigos, mantienen una
buena relación con sus compañeros de trabajo y con la gente que les rodea, capta
necesidades ajenas, encuentra palabras adecuadas, logra empatía, lee emociones en otro,
40
Adopta actitudes positiva, tiene en cuenta lo que la otra persona siente o necesita para
lograr una comunicación realmente efectiva.
Por consiguiente, se deduce que las relaciones interpersonales es la clave para mantener
situaciones armónicas saludables con el resto de las personas, destaca la capacidad de
interactuar, comprender, empáticamente los estados de ánimo y conductuales de los demás
para actuar de manera apropiada, en ella los lideres resonantes de las organizaciones
OS
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educativas deben aplicar, una gestión social adecuada para responder a los conflictos y
E
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OS
necesidades que le son inherentes.
CH
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E
InteligenciaD
Intrapersonal
En este aspecto, la inteligencia intrapersonal depende del comportamiento interno del
individuo con el entorno donde se desarrolla constantemente, asimismo las relaciones
sujetas a sus actuaciones, el conocimiento de sus habilidades y capacidades de interactuar
como un sistema abierto a cambios proporcionales. Por lo cual es necesario conocerse uno
mismo para socializar con otros, ya que son conductas y caracteres diferentes que se deben
manejar según las condiciones previstas.
La inteligencia intrapersonal definida por Gardner H, GolemanDyOlveroA. (2011), como
el conocimiento de sí mismo y la habilidad para adaptar las propias maneras de actuar a
partir de ese conocimiento, incluye tener una imagen precisa de uno mismo (los propios
poderes y limitaciones). Esto incluye las valoraciones que se puedan tener de sí mismo,
tener conciencia de los estados de ánimo interiores, las intenciones, las
41
Motivaciones, los temperamentos y los deseos. Es un proceso de interiorización en el cual
se incluye la capacidad para la autodisciplina, la auto-comprensión y la autoestima. Por su
parte, Merlina M, (2007), define la inteligencia intrapersonal como:
La capacidad de ver con realismo, veracidad cómo somos, qué queremos, entender
cabalmente las prioridades, anhelos, para actuar en consecuencia, sin engaños y con
respecto a nuestras emociones, sentimientos, sin suponer que las personas están
dominado por caprichos, deseos y que nada se puede hacer al respecto (p.3).
OS
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A
RV
Esta inteligencia aprende a monitorear los sentimientos para saber qué sucede, llegar a
E
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entender, tratar con respeto, compasión mientras se toman decisiones para lograr equilibrio
CH
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DE
y satisfacer las necesidades emocionales, proporciona mecanismos para calmar y evita que
tengamos reacciones desmedidas frente a lo que se nos presenta.Asimismo, el desarrollo de
la inteligencia intrapersonal del directivo y los docentes permite monitorear, actuar con
conciencia,
tener en las
manos las riendas de casi todas las situaciones en las
organizaciones educativas en las que en líder resonante
redunda hacia un marcado
bienestar emocional que llega a notarse en el plano físico también, destaca la manera de
conocerse a sí mismo, controlar las emociones, brindando elementos que brindan la calma
ante situaciones difíciles.
Por otro parte, Gardner H, (2011) la inteligencia intrapersonal corresponde al mundo que
llevamos dentro en el corazón de nuestro mundo interior se encuentran las capacidades a las
que recurrimos para comprendernos nosotros mismos y a otras personas, para imaginar,
planificar y resolver problemas.(p.52).Allí habitan también cualidades tales como la
42
Motivación, capacidad de decisión, ética, integridad, empatía y altruismo aquello que
dejamos atrás y a que lo que tenemos por delante no son más que insignificancias
comparadas con lo que llevamos dentro.
En este caso, la inteligencia intrapersonal está asociada al acceso a la propia vida
emocional y sentimental. Es por lo tanto, la facultad de la persona para conocerse a sí
misma, al identificar sus emociones, el sujeto puede interpretarlas y guiar su conducta. La
OS
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meditación y la reflexión están entre las vías que colaboran a aumentar el autoconocimiento
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y desarrollar la inteligencia intrapersonal. Los expertos afirman que la inteligencia
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intrapersonal ayuda a que cada individuo advierta cómo es en realidad y qué es lo que
realmente desea. Así, al ver con claridad sus verdaderos anhelos y deseos, puede orientar su
conducta hacia dichos objetivos.De lo antes expuesto, se comprende que la inteligencia
emocional debe ser aplicada por muchísimos líderes en las organizaciones educativas, para
orientar su conducta frente a los actores del proceso educativo, identificar sus cualidades
para influir en el resto del personal de manera efectiva, advirtiendo realidades, deseos e
intereses.
Según Castillo R, (2010), la inteligencia intrapersonal es la propia vida emocional,
forma parte de los aspectos internos de una persona, el acceso de efectuar discriminaciones
entre emociones, poner un nombre y recurrir a ellas como medio de interpretar y orientar la
propia conducta. (P.78). De allí afirma el autor,
que las personas que poseen una
inteligencia intrapersonal notable, poseen modelos viables y eficaces de sí mismos. Pero al
ser esta forma de inteligencia la más privada de todas, requiere otras formas expresivas para
43
Que pueda ser observada en funcionamiento, permite comprenderse mejor para trabajar con
uno mismo aspectos biológicos, capacidades, habilidades y perfiles profesionales.
En concordancia con lo antes planteado, la inteligencia intrapersonal es la capacidad del
conocimiento interno de una persona, el acceso a la propia vida emocional, al sentimiento,
para generar discriminaciones entre emociones, interpretar y orientar la propia conducta, en
ella los líderes resonantes de las organizaciones educativas están en la necesidad de
OS
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impulsar estrategias viables a la propia vida emocional.
SE
E
R
S Define la Inteligencia Intrapersonal como la
En este sentido, Gardner HO
(2009).
H
C
ERE a uno mismo, de tener un modelo útil y eficaz de uno mismo
capacidad deD
comprenderse
que incluya los propios deseos, miedos y capacidades, y de emplear esta información con
eficacia en la regulación de la propia vida (p.56). Una definición que encaja perfectamente
con las características que dibujan el modelo óptimo de marca personal.
En este orden de ideas se puede considerar que los líderes resonantes deben poseer la
inteligencia emocional como la capacidad de controlarse a sí mismo, en las diversidades de
confrontaciones que se viven diariamente en las organizaciones educativas, de tal manera
que la gestión social oriente, guie, promueva el control de las emociones internas hacia un
modelo optimo que perciba lo que otros sienten.
Empatía.
En este enfoque, el líder resonante debe ser agente integrador de su conducta respecto a
otros individuos, entonces se dice que su comportamiento debe mediar positivamente en
44
Sus seguidores, siempre respetando la opinión ajena y su forma de ver las cosas. Según.
GolemanD, citado Mora F yGonzálezD. (2009), La empatía “es el reconocimiento de las
emociones ajenas, es decir, es la toma de consciencia o el conocimiento de los
sentimientos, las necesidades y las preocupaciones ajenas” (pág. 49), también conocida
como la capacidad de contemplar la situación desde el punto de vista del cliente y así
ayudarle a alcanzar sus objetivos, un tipo de sensibilidad que posibilita, en suma, la
comprensión de la política y las realidades de una organización ajena a la nuestra.
OS
D
A
RV
Como expresa Brien P. (2007), la empatía es la mejor estrategia ya que consiste en
E
comprender las necesidades y objetivos, haciendo todo lo que este a mano para
S
E
R
OS
satisfacerlas, pero, para alcanzar el éxito, es necesario comprender previamente lo que esta
CH
E
R
DE
persona necesita.
También Goleman D, citado Mora F y González D (2009), define la empatía como
aquella que ““asume diferentes grados que van desde la capacidad de captar e interpretar
adecuadamente las emociones ajenas hasta percibir y responder a sus preocupaciones o
sentimientos inexpresados y comprender los problemas que se ocultan detrás de otros
sentimientos”” (p.153).
Para, Flores Y (2009).Empatía es percibir lo que sienten los demás, ser capaz de ver las
cosas desde sus perspectivas y cultivar la afinidad con una amplia diversidad de personas.
Por su parte, Estrada y otros (2007) consideran la empatía como la esencia para percibir lo
que otros sienten sin decirlo, rara vez el otro dirá con palabras lo que experimenta; en
cambio, lo revela su tono de voz, su expresión facial y otras maneras no verbales. De allí la
capacidad de percibir esas comunicaciones sutiles nacen de aptitudes más básicas, sobre
todo del conocimiento de uno mismo y del autodominio, afirmando que si no podemos
45
Percibir nuestros propios sentimientos (o impedir que nos ahoguen) nos veremos
irremediablemente fuera de contacto con las estados de ánimo ajenos.
Cuando falta esa sensibilidad, la gente queda descontenta. La falta de oídoemocional
conduce a la torpeza social, ya sea por haber interpretado mal los sentimientos ajenos, por
una franqueza mecánica e inoportuna, o una indiferencia que aniquila la afinidad. Una de
las formas que puede adoptar esta falta de empatía es tratar a los demás como si fueran
estereotipos y no los individuos únicos que son.
OS
D
A
RV
SE
E
R
S es la propiedad individual para percibir lo que
En relación a lo expuesto, laO
empatía
H
C
EREla puesta en práctica del autodominio y colocándose en la posición
otros sienten,D
mediante
de otras personas, de tal manera que el líder resonante debe poseer esta capacidad para
practicar la gestión social en las instituciones educativas, escuchando los problemas,
intereses, necesidades de la gente y buscando soluciones viables que favorezcan la
personalidad.
Goleman D, y otros (2008).Definen la empatía como la capacidad de percibir, requiere,
cuanto menos para saber interpretar las emociones sentimientos del otro y responder a
ellos. En el nivel más alto, la empatía significa comprender los problemas e intereses que
subyacen bajo los sentimientos del otro. Por otra partepara León M,(2009), la empatía
exige la habilidad para comprender cómo los demás perciben las situaciones, incluye el
saber cómo se sienten en relación a un conjunto específico de sucesos o circunstancias,
46
Exige conocer la perspectiva, ser capaz de ver las cosas bajo el prisma del sistema de
valores y creencias de la otra persona.
Es la habilidad para absorber en su totalidad el punto de vista del otro y, al tiempo, ser
capaz de permanecer absolutamente separado. La comprensión asociada con la empatía es
tanto cognitiva como emocional. Tiene en cuenta los motivos y la lógica que subyacen a los
sentimientos o punto de vista del otro, pero también permite que la persona con empatía
sienta el espíritu de esa persona o cosa.
OS
D
A
RV
SE
E
R
Desde las anteriores afirmaciones,
OSse entiende la empatía en los lideres resonantes de las
H
C
RE como la capacidad de percibir o descifrar emociones y
organizaciones
DEeducativas
sentimiento de los demás, elementos de gran importancia en la gestión social para crear
ambientes de trabajo adecuados a las organizaciones modernas en donde las relaciones se
basan fuertemente en la interacción entre las personas, grupos de trabajo, equipos realmente
optimistas.
Optimismo
El optimismo es una cualidad que cada uno de los seres humanos debe practicar en el
ejercicio de cualquier función, de tal manera que los gerentes no la pueden pasar
desapercibida, pues permite elevar la confianza, la tranquilidad en cada uno de los actores
educativos con propósitos claros que permitan afrontar los problemas de manera positiva.
Según GolemanD, citado Mora F y GonzálezD.(2009), no interpreta los contratiempos
47
como la evidencia patente de un fallo o deficiencia propia sino como la consecuencia de
factores sobre los que tiene algún poder, el optimista puede afrontar los contratiempos
buscando una respuesta positiva se define a““las personas optimistas como aquellas que
están predispuestas a valorar de un modo realista los contratiempos y asumir su posible
responsabilidad en ellos”” (p.147).
En relación a las ideas descritas es importante que las organizaciones educativas sean
OS
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A
RV
dirigidas por líderes resonantes optimistas ante las dificultades, con firmeza para alcanzar la
E
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OS
visión, estableciendo equipos de trabajo en pro de dar respuesta a una sociedad que espera
CH
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DE
alcanzar sus metas con confianza, seguridad y certeza. Por su parte, Goma H.(2011)
define el optimismo como:
la actitud que podemos aprender y desarrollar hasta que llegue a formar parte de
nuestro carácter y nuestra manera de ser, ayuda a ser líderes en las organizaciones
educativas, está vinculado a la esperanza, la autoestima, el pensamiento positivo,
siendo una de las claves del éxito del liderazgo personal, laboral y social” (p.16).
Las personas que realmente lideran desde el optimismo tienen muy claro que está en sus
manos el poder y la capacidad de dirigir el curso de su vida y de su organización. Estos
líderes saben a dónde van y contagian su sueño a las personas de su equipo u organización.
Siguiendo con los planteamientos de GomaH(2011), el líder optimista es capaz de marcarse
el rumbo y dirigirse a su destino, muestra importancia en el desarrollo de actitudes que
generan visiones a largo plazo, ambiciosas, motivadoras e inspiradoras, cree en su propio
potencial, sabe identificar los talentos de sus colaboradores, además los resalta y genera
retos que estimulen su desarrollo, para conseguir su sueño, el líder sabe que necesita de las
48
competencias de todos sus colaboradores para lograrlo. Cuando estos líderes hablan con sus
colaboradores resaltan sus cualidades y les saben agradecer que las pongan al servicio de su
organización, se centra en las cualidades y talentos de sus colaboradores para logar
resultados exitosos.
El líder optimista está atento a los logros, saber celebrar cada triunfo, cada cambio
positivo, cada éxito, reconoce la participación y mérito de todos es realmente estimulante,
OS
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RV
motivado para seguir adelante. No tiene miedo de perder protagonismo si comparte el éxito,
E
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OS
ni se atribuye logros de otros, sabe del poder de la alegría para conseguir un clima laboral
CH
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DE
estimulante, considera que el fracaso se debe a algo que puede ser modificado de manera tal
que logre el éxito en la siguiente oportunidad, saben afrontar las circunstancias adversas,
considerándolas más como una oportunidad o un contratiempo que como una amenaza,
contempla aspectos positivos de los demás y, en consecuencia, espera lo mejor de ellos.
Coincidiendo con el planteamiento anterior los líderes resonantes en las organizaciones
educativas deben practicar el optimismo ante las dificultades, integrando a las personas en
su gestión, hacia metas fijadas con claridad, transparencia en la que cada uno aporte
elementos importantes, el optimismo debe ser desarrollado en las instituciones como parte
fundamental del individuo mismo.
De acuerdo, con la definición de Isaacs S, (2011), el optimismo es la capacidad de
distinguir, lo que es positivo en sí mismo y las posibilidades de mejora que existen frente a
una situación determinada, dificultades, obstáculos que se oponen a dicha mejora en la que
49
El líder optimista parte de un diagnóstico muy preciso del estado de cosas, entiende muy
bien en donde está parado y la complejidad de la situación que enfrenta. Sólo que,
consciente y deliberadamente, identifica lo positivo y modificable, concentra todas sus
energías, afrontando el proceso con la mayor armonía posible.
En este sentido el autor expresa que el líder optimista confía razonablemente en sus
propias posibilidades, en la ayuda que le pueden proveer terceros, y en las posibilidades
OS
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que los demás poseen. Por lo tanto, el optimismo no es un simple estado de ánimo, que
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mejora o empeora al ritmo de la situación inmediata de contexto; por el contrario, es algo
CH
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DE
más profundo, estable y permanente. Es una actitud frente a la vida en especial frente a las
situaciones problemáticas, emana de la paz interior, en la confianza, vive sin temor el
presente y desde allí se lanza hacía un futuro que sabe es mejorable, disfruta alegremente
el tránsito, es un alegre viajero con los pies sobre la tierra.
En concordancia,
con
las
ideas anteriores,
el líder resonante optimista en
lasorganizaciones educativas tiene la capacidad de confiar razonablemente en sus propias
posibilidades, en la ayuda que le pueden proveer terceros, y en las posibilidades que los
demás poseen, entiende donde está parado cuando enfrenta en su gestión social situaciones
complejas sin embargo es consciente en la identificación de lo positivo y modificable con
técnicas apropiadas que le permiten transformar el ambiente y las emociones.
50
Técnicas que Proyecta el Líder Resonante
Los gerenteseducativos con funciones de liderazgo resonante, debenpracticar una serie
de pasos, y procesos eficientes hacia él desarrollo de conocimientos que contribuyan
emocionalmente en cada uno de los actores educativos hacia la consecución de objetivos,
integrando y fomentando la participación activa en cada uno de las instituciones con miras
a establecer visiones compartidas para solventar las necesidades.
OS
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A
Para Arteaga A, (2009) los procesos para incrementar
RV un liderazgo resonante es el
E
S
E clara conciencia de la visión compartida,
R
S
Incremento del conocimiento sobre
uno
mismo,
HO
C
E
ER de sí mismo (ideal, público y real) que lo motive a desarrollar sus
buscando la D
congruencia
competencias de liderazgo para encontrar cuáles son las implicaciones de sus creencias,
valores y costumbres más arraigados.
La técnica que proyecta un líder resonante según Agüero A, (2010) es un conjunto de
saberes prácticos o procedimientos para obtener el resultado deseado, aplicado en cualquier
ámbito humano: ciencias, arte, educación. Aunque no es privativa del hombre, sus técnicas
suelen ser complejas animales, que sólo responden a su necesidad de supervivencia,
requiere de destreza manual y/o intelectual, generalmente con el uso de herramientas,
suelen transmitirse
de persona a persona, y cada persona las adapta a sus gustos o
necesidades y puede mejorarlas.
Por su parte, Carreras I, y otros (2009) nadie es un secreto que existen principios
esenciales para influir, convencer, persuadir, inducir, como principios que sirven para tratar
51
Con las personas. Muchos confían en sus capacidades y conocimientos, pero olvidan que
estos de nada sirven si no se logra tener buenas relaciones con los demás. Los conocidos
son más importantes que los conocimientos, son muy pocos y prácticamente raros los casos
de personas que han tenido éxito sin la ayuda de los demás.
Según los planteamientos por los autores descritos anteriormente, el líder resonante en
las organizaciones educativas necesita de los demás para poder alcanzar el éxito, utilizando
OS
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técnicas apropiadas que permitan tener a las personas de su lado, es fundamental en la
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gestión social que los directivos comprenden, apliquen herramientas básicas necesarias en
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DE
cada espacio educativo de forma integrada, participativa entre los que se destacan: la visión
compartida y el pensamiento sistémico dentro de los espacios educativos.
Visión compartida
Se centra en la definición o desarrollo de planes futuros, la cual debe ser tomada
como propia por todos los miembros de una organización, de manera que se produzca un
proceso de conspiración dentro de ésta. Según Robbins S, (2005), citado por Espinoza
L,(2009) ““la visión compartida es un líder entusiasta y con confianza en sí mismo, cuya
personalidad y acciones influyen en las personas para que se comporten de determinada
manera”” (p.433).
Una visión compartida de manera mutua por todos y cada uno de los individuos de una
organización, ayuda a elevar la motivación de grupo de trabajo y por ende a mejorar el
desempeño conjunto. De allí, es necesario que los directivos de las organizaciones
52
Educativas, asuman un liderazgo resonante con visiones compartidas, establecida por todo
los miembros de la institución, en el cual se asume una gestión social con
responsabilidades, compromisos, motivación en beneficio de alcanzar las metas propuestas
y sentirse comprometidas en el logro de las mismas.
Al respecto, Schonfeld A, (2009), dice que la imagen que guía el trabajo del líder es la
visión, la fotografía que tiene en su mente de cómo querría que cambiar la realidad que lo
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A
RV
lastima. La visión es la imagen del futuro que deseamos, es la descripción de una realidad
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deseada para dentro de cinco, diez, veinte o cien años. Tal vez nunca veamos esa imagen
CH
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DE
concretada, pero nos moviliza el deseo de que nuestros hijos o nietos puedan vivirla. La
visión motiva inspira y transforma el propósito en hechos a partir de una representación de
lo que se quiere lograr lo suficientemente poderosa como para guiar las acciones de un
grupo de gente.
Para alcanzar este nivel de visión son de vital importancia las conversaciones que se
produzcan entre los individuos, de manera tal que cada uno de éstos se sienta identificado y
parte de esta visión. Finalmente, se deben tener en cuenta también, las estrategias y
objetivos que se deberán cumplir para poder alcanzar esta visión, deben existir instancias
mediante las cuales se hagan evaluaciones que sirvan de retroalimentación, con el fin de
tener un proceso recursivo de interacción humana.
En relación a las ideas expuestas el liderazgo resonante debe ampliar sus capacidades
para lograr mediante la gestión social cambiar la imagen por una visión de futuro,
53
Impregnada en valores hacia un personal educativo que inspire, motive, a cada uno de sus
miembros y realice retroalimentación de forma clara, sutil y objetiva hasta alcanzar la
realidad deseada. De tal manera Robbins S, (2005), citado por Espinosa L, (2009)
manifiesta:
La visión compartida es la habilidad para crear y expresar una visión realista,
creíble y atractiva del futuro que supere la situación actual. Esta visión si se
selecciona, e implementa apropiadamente, es tan energizante que en realidad hace
que el futuro arranque inspirando las destrezas, los talentos y los recursos para que
suceda, describe a alguien que utiliza su carisma, cualidades personales para hacer
suscitar aspiraciones y obtener el compromiso de los demás (p.434).
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E S, (2005)
SiguiendoD
Robbins
OS
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A
RV
citado por Espinosa L, (2009), los que tienen una
visión, son capaces de articular esa visión, están dispuestos a enfrentar riesgos para lograr
esa visión, son sensibles tanto a las limitaciones ambientales como a las necesidades de sus
seguidores y muestran comportamiento fuera de lo común. Una visión existe cuando los
miembros de una organización comparten una cuerdo explícito sobre los valores, creencias,
propósitos y metas, incorporan creencias de la escuela acerca de las metas preferenciales,
métodos y atmósfera, de este modo, creando una conciencia comunitaria establecen normas
de conducta, acompañado de un claro escenario de como esto será logrado.
Por su parte, Medina J (2008). plantea que una visión compartida no es algo irrealizable
sino la base para establecer un plan de acción, requiere la capacidad de ampliar el propio
sentido de la posibilidad para después focalizarse sobre iniciativas que tienen mayores
probabilidades de conducir al éxito. La historia demuestra los avances que se han realizado
54
En cuanto al tema del liderazgo en las instituciones educativas, victimas del atropello de
líderes que maltratan al personal, pero los adelantos han permitido lograr un despertar
educativo que permite al docente estar actualizado y exigir mejores condiciones de trato,
comunicación, estrategias que permitan trabajar en un ambiente agradable, democrático,
participativo y sobre todo visionario.
En relación con sus aportes realizados por los autores anteriores, el líder resonante actúa
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RV
como modelo de conducta para el resto de los individuos en las instituciones educativas,
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OS
establece la gestión social como elemento fundamental en las relaciones emocionales para
CH
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DE
lograr una visión compartida, en ella se manifiesta la motivación, el rendimiento
extraordinario sobre todo en contextos de innovación, cambio, poseen pensamiento
estratégico, actitudes emprendedoras y buenas habilidades de comunicación.
Pensamiento sistémico
El pensamiento sistémico aborda diferentes elementos que se interrelacionan, intentando
comprender su funcionamiento, es la actitud del ser humano basado en la percepción del
mundo real, de tal forma que los gerentes educativos deben visualizar sus instituciones
como un todo, en el cual cada uno de los elementos que lo conforman son importantes.Para,
Senge P(2009). El pensamiento sistémico:
Ensambla a las otras disciplinas del aprendizaje organizacional, considera que tanto
el mundo de los negocios, así como las otras empresas humanas, son sistemas
integrados por elementos que están unidos mediante conexiones invisibles de
acciones interrelacionadas, de largo y complejo efecto, que permiten aclarar los
patrones globales y ver cómo cambian (p.97).
55
Este enfoque rompe radicalmente con la práctica acostumbrada en las organizaciones, en
donde se mantiene la tendencia a pensar que el liderazgo es una cualidad inherente a ciertas
personas, interpretación que presenta algunas fallas.Debido a que en las organizaciones se
Identifican personas con potencial de líderes, en todos los que integran la organización,
cuando las cosas salen mal, culpamos a los líderes incompetentes, evadiendo nuestras
responsabilidad en el asunto y cuando la situación se torna difícil o no acorde con nuestras
OS
D
A
resuelva y rescate de la situación imperante, estos
planteamientos, no sólo se han
RV
E
S
E organizaciones pueden ser capaces de
R
S
mantenido vigentes, mostrando
cómo
las
HO
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R
Edificultades.
sobreponerseD
a las
expectativas, esperamos las fórmulas mágicas de la puesta en escena de un líder que nos
Reconociendo las amenazas, enfrentando nuevas oportunidades que presenta el nuevo
entorno de las organizaciones, sino que las complementa en la actualidad con la necesidad
de adoptar un sentido humano, ecológico y más responsable, que permita reducir la brecha
social existente bajo esquemas inclusivos de desarrollo del talento humano.Estos aportes
son realmente indiscutibles en las organizaciones educativas como sistemas integrados por
elementos que están unidos mediante conexiones invisibles de acciones interrelacionadas,
motivación, empatía, optimismo, en ellas el liderazgo resonante se hace imperioso en la
puesta en práctica de un pensamiento sistémico que incorpore en la gestión social personas
con alto potencial de habilidades, capacidades, conocimientos
que permitan aclarar
patrones globales hacia la transformación y desarrollo de las instituciones.
56
Al respecto,Maiochi M (2008). Afirma, el pensamiento sistémico (también llamado
“pensamiento complejo”) es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y
herramientas que se ha desarrollado en los últimos setenta años para resolver problemas,
para comprender el mundo cada vez más complejo que hemos creado, es práctico; es un
método de identificar algunas reglas, algunas series de patrones, sucesos, aporta cierto
control, prepara para el futuro, y para influir sobre él, en alguna medida. Es una disciplina
OS
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cambio en vez de imágenes estáticas. Implica una apertura
RV de la mirada, un cambio de
E
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S
enfoque.
HO
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E
DER
para ver totalidades. Sirve para ver interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de
Según, Maiochi M (2008). Cuando manejamos sistemas complejos, el pensamiento
lógico lineal enseña que se ha aprendido y practicado, es insuficiente. Ni las personas ni
los acontecimientos se rigen por las leyes de la lógica. No son tan fáciles de predecir ni los
problemas tan fáciles de resolver como una ecuación matemática. Se escapan a las
soluciones rápidas y sintomáticas. En este sentido, se considera al pensamiento sistémico
un pensamiento complejo para la puesta en práctica de los lideres resonantes dentro de las
organizaciones educativas, puesto que en ellas se gestionan seres humanos, sociales que
viven, piensan, padecen, sienten actúan de forma impredecible, en la cual es necesario
estar presto para solventar situaciones orientadas hacia el bienestar colectivo. Por otra parte,
Ramírez A (2009). Señala:
El pensamiento sistémico como un modo de pensamiento que contempla el todo y
sus partes, así como las conexiones entre éstas, estudia el todo para comprender las
58
Partes, va más allá de lo que se muestra como un incidente aislado, para llegar a
comprensiones más profundas de los sucesos (p. 9).
Coincidiendo con las ideas expuestas el líder resonante en las instituciones educativas
debe emplear un pensamiento sistémico para reconocer relaciones que existen entre los
sucesos y las partes que los protagonizan, permitiendo una gestión social con mayor
conciencia para comprender, influir e interactuar, realizar actuaciones atrevidas, identificar
OS
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RV
algunas reglas, series, patrones, sucesos, aportar cierto control y preparar para el futuro e
CH
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DE
Gestión Social del supervisor
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OS
influir en alguna medida.
En los últimos años la gestión social ha sido definida como la construcción de diversos
espacios para la interacción social. Se trata de un proceso que se lleva a cabo en una
comunidad determinada y que se basa en el aprendizaje colectivo, continuo y abierto para
el diseño y la ejecución de proyectos que atiendan necesidades y problemas sociales,
implica diálogo entre diversos actores, como los gobernantes, las empresas, las
organizaciones civiles y los ciudadanos.
De acuerdo al Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Occidente (ITESO) en
el (2010), la gestión social es un proceso completo de acciones y toma de decisiones,
incluye desde el abordaje, estudio, comprensión de un problema, hasta el diseño y la
puesta en práctica de propuestas, requiere de un aprendizaje conjunto y continuo para los
grupos sociales, que les permite incidir en el diseño de las políticas públicas. Se trata, en
59
Definitiva, de la construcción de un espacio de relación social y vínculos de
relacionamiento institucional, que se logra mediante un conjunto de acciones.
De esta forma, la gestión social del supervisor en las organizaciones educativas se
constituye como un canal mediante el cual la comunidad actúa con espíritu emprendedor
para promover un cambio social que requiere la integración del entorno para reforzar los
lazos comunitarios respondiendo a la realidad que enfrentan actualmente los gerentes por
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los cambios que se han produciendo en el mundo y que han modificado como se hace el
trabajo.
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En este sentido,
DE Coulter R (2008). Manifiesta que “la gestión directiva es el proceso
social que ejecutan los gerentes, requieren del trabajo con otras personas a través del cual
coordina sus actividades laborales para cumplir con las metas de una organización”.
(p.146). Su trabajo no es de realizaciones personales si no ayudar a los demás a hacer su
trabajo, conseguir logros hacia el vértice de una organización, donde los directivos son los
responsables de tomar las decisiones de forma integrada que determinen planes, metas,
dedicándose a generar y estimular los grandes cambios y exhaustivos que atañen a toda la
organización educativa.En efecto, es necesario que los lideres resonantes de las
organizaciones educativas tramiten e impulsen estrategias de gestión social, democráticas
que permiten la eficiencia, integrando a todo el personal en las actividades laborales que
obedezcan a las necesidades del espacio donde esta insertada hacia el alcance de las metas
propuestas.
60
Por otra parte, Chiavenato I, (2007) refiere la gestión directiva como un proceso de la
organización social está basado en un sistema de funciones conjuntas de actividades,
conductas socializadas que requieren las personas, es decir, por un proceso de valores,
normas complejas sujetas a muchas discrepancias y disonancias para incrementar el grado
de satisfacción de las personas con sus funciones y con la organización.
En este sentido, la gestión social del director sugiere, tanto la posesión del conocimiento
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RV
como la capacidad para actuar adecuadamente, desarrollando competencias para tener
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acceso a los conocimientos, a las oportunidades de practicar destrezas y ser eficaz en todos
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DE
los espacios como profesional. Por su parte.Shermerhorm J y otros (2007). Refiere que la
gestión directiva debe ofrecer alternativas sociales, promover estabilidad o allanar el
camino por el que avanzara la organización, las personas que ocupan funciones gerenciales
sociales podrá desarrollar actividades de administración asumiendo la responsabilidad.
También, Tobar (2010) plantea la gestión directiva se debe concebir como una serie de
estrategias sociales que se implantan en las organizaciones educativas para estimular al
trabajador a conocerse a sí mismo, tendientes a la total actualización y maximización de
sus habilidades y destrezas intrínseca que necesitan poner en acción.En este sentido, se
puede afirmar según los planteamientos anteriores que la gestión social es una función
inherente a la gerencia, la cual debe proponer una serie de alternativas, valores, normas que
brinde soluciones, satisfacción a las personas para actuar adecuadamente, mediante
elementos que le permitan tener acceso a los conocimientos y oportunidades en todos los
espacios como profesional.
61
Elementos que estructuran la gestión social.
Los elementos que estructuran la gestión social cobran interés en los últimos años
debido a que son la base de funcionamiento para
alcanzar los objetivos de una
organización, en ella la sociedad se hace impostergable, donde la misma debe responder a
normativas claramente definidas. Según, Montoya L, (2009) para poder operar las
OS
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A
RV
organizaciones sociales deben definir una estructura cuyos elementos, relaciones y nivel de
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OS
complejidad varían de acuerdo a los objetivos y metas trazadas, se rige y opera según
CH
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DE
normas claramente establecidas (estatutos y reglamentos) a las cuales deben acogerse todos
los miembros de la organización.
Las organizaciones en su funcionamiento deben establecer instancias organizativas de
nivel directivo, administrativo, operativo y de control. Generalmente, las organizaciones
sociales cuentan con una asamblea general de miembros para consolidar una organización
social hacia la participación comunitaria. Por otro lado Torres F, (2010).las estructuras
sociales se componen de un conjunto limitado de elementos estructurales (individuos,
grupos comunitarios, valores, instituciones y grupos asociativos) y de las relaciones
pautadas que se establecen en su seno y entre ellos. De allí la importancia de conocer los
elementos que estructuran las organizaciones educativas como la organización social y la
participación comunitaria.
62
Organización social.
Cada organización posee estructuras sociales diversas, en ellas el ser humano es el primer
capital que los gerentes deben motivar, hacia la conformación de espacios educativos
participativos que integren a las comunidades para lograr objetivos comunes que respondan
a las necesidades institucionales y del entorno. Plantea, Torres F (2010). La organización
social en la vida del ser humano en su esencia como ser social, se teje, toma sentido y se
OS
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A
V
la cotidianidad como espacios de crecimiento; los
se forjan en ellas y
Rindividuos
E
S
E de personas, procesos en función de
R
S
contribuyen a su avance como sistemas
de
relaciones
HO
C
E
R o servicios que otras organizaciones requieren para su existencia.
la producción
DdeEbienes
construye dentro de los diversos grupos sociales, por ello, las organizaciones hacen parte de
En consecuencia,
la organización social es vital en la gestión educativa de toda
organización, en ella se considera al ser humano como elemento fundamental dentro de los
diversos grupos sociales que se identifican con las necesidades de la institución,
contribuyen al crecimiento y fortalecimiento de los espacios de forma colectiva.Por otro
lado, Montoya L y otros (2009). Indican los procesos de organización social que se
fundamentan en los consensos, la religión y la competencia no excluyente tienden a ser
mucho más robustos que aquellos donde hay acciones de exclusión, del bloqueo del acceso
a través de normas internas que hacen las veces de barreras a la entrada de otros
productores.
63
En ellos, la organización social es una instancia derepresentación de intereses y un
instrumento de acción colectiva, integrada por un grupo de individuos que se identifican
con determinados intereses, deciden actuar en común con el propósito de defenderlos y
resolver de manera colectiva problemas compartidos, constituyen escenarios donde se
elaboran iniciativas, propuestas, se establecen relaciones para ser utilizados y aplicados
con distintos sectores de la sociedad y con el Estado.
OS
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A
RV
Señala el mismo autor en América Latina, la historia de las organizaciones sociales es
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OS
una hasta finales de la década de 1980 y es otra de ahí en adelante. La imposición del
CH
E
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DE
modelo neoliberal se convirtió en elemento clave para entender el tránsito obligado de
organizaciones sociales del asistencialismo hacia la gestión y la gerencia social. Hoy,
asistimos a una época en la cual muchas organizaciones sociales todavía quieren sobrevivir
con las prácticas del asistencialismo, donde sus dirigentes no se han entrado en la ruta del
cambio, no se atreven a dar el salto hacia una nueva cultura organizacional, debido a que
están centralizadas, mantienen una jerarquía, pregonan la supervivencia y la auto
preservación.
La necesidad del cambio lleva a otras organizaciones sociales a considerarse a sí mismas
como creadoras de conocimiento, a centrar sus energías en la búsqueda de alternativas para
satisfacer las necesidades, convencidos que si su organización sirve, a los empleados y la
comunidad, entonces le servirán a ella. De esta manera, se considera la organización social
de las instituciones educativas espacios concretos, en el cual sus dirigentes requieren
construir visiones del futuro creativas, inspiradoras, estimulantes para que la gente
64
Modifique su actual mentalidad centrada en las crisis inmediatas, en la quietud orientadas
hacia una que con vehemencia anticipada al futuro en el que el bienestar de los seres
humanos sea una tarea inaplazable. Desde la perspectiva de Rodríguez S (2007) ““La
organización social, es un grupo socialformado por personas, tareas y administración que
interactúan en el marco de una estructura sistemática para cumplir con los objetivos”” (p.6).
De esta manera buscan relacionar e interactuar en el conjunto de actividades realizadas
OS
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por un grupo de personas en el marco de un entorno determinado, actividades, personas,
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OS
objetivo o meta, en las organizaciones sociales o sin ánimo de lucro, haciendo referencia a
CH
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DE
medios humanos (contratados y voluntarios), materiales y financieros para suministrar
bienes. En consecuencia la organización social en el entorno educativo implica gestiones
directas que hagan referencia al trabajo en equipo, a personas con adhesión a objetivos,
motivación, capacidades, aprovechamiento de todos los recursos, incluidos los humanos,
para mejorar el funcionamiento y la gestión conllevando a lograr mejores resultados de
participación colectiva en las comunidades.
Participación comunitaria
En este punto, la participación comunitaria es la intervención social del colectivo para
afianzar planes y proyectos en beneficio de la comunidad como agente interventor. En
términos de Montoya L, (2009).La Participación Comunitaria es una postura social de
construcción colectiva de propuestas de desarrollo que se fundamentan en las necesidades
de la población mediante un proceso de identificación de dichas necesidades. La
65
formulación de alternativas que cuenta con la participación de los actores sociales que se
articulan en torno a la gestión del desarrollo, implica organización, planeación, liderazgo,
de preparación, evaluación de proyectos y de comunicación, para afrontar sociedades
constructoras, participativas con visión de futuro, cultura política y con capacidad para
ejercer la gerencia social.
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V
comprometer a actores sociales, institucionales y R
organizacionales
con el desarrollo,
E
S
Epor parte de las propias comunidades que los
R
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identificación, priorización de los
problemas
HO
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afrontan, concertación,
DER definición de los intereses comunes que colocan a la planeación
Implica la promoción y la movilización en torno a la gestión del desarrollo que busca
como el eje de desarrollo de una comunidad o localidad pues de ella se derivan la
elaboración de proyectos, planes y programas.
De esta manera la participación comunitaria en los entornos de gestión educativos
resalta la importancia de la cimentación fusionada de propuestas de desarrollo de las
instituciones, fundamentadas en las necesidades de las poblaciones mediante un proceso
armónico que guie, afronte y establezca la concertación o definición de los intereses
comunes orientados a todos los miembros de las instituciones.
Para Méndez G, (2009) la participación social se entiende como todo proceso que
permite la opinión y la acción de los ciudadanos en la búsqueda de soluciones y mejoras a
los problemas o proyectos colectivos, arranca con la propuesta de aportar, de ser parte de la
66
Solución, con asumir los protagonismos que nos corresponden,
pasa al menos por
convertirse en constructor de la solución.
Coincidiendo con lo planteado, en las organizaciones educativas se establecen proceso de
gestión social que impulsa la participación de los ciudadanos en la búsqueda de soluciones,
asumiendo que en los centros educativos cada miembro es responsable y corresponsable de
los problemas que se viven. Para Merino E, 2010 la participación social es un término
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demasiado amplio para tratar de abarcar todas sus connotaciones posibles en una sola
E
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definición……participar significa “tomar parte”, convertirse uno mismo en parte de una
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DE
organización que reúna a más de una sola persona. Pero también significa “compartir” algo
con alguien. De modo que la participación ““es siempre un acto social nadie puede
participar de manera exclusiva, particular….solo se puede ser parte donde hay una
organización que abarca por lo menos a dos personas. De ahí que sus sinónimos sean
coadyuvar, compartir,
comulgar….en las sociedades modernas es imposible dejar de
participar: la ausencia total de participación….es una forma de compartir las decisiones
comunes. Quienes no creen participar en absoluto, en realidad están dando un voto de
confianza a quienes toman las decisiones…”” (p.6).
Atendiendo a las ideas señaladas, la participación social es un acto que significa tomar
parte, en las instituciones educativas los líderes deben propiciar equipos de trabajo que
promuevan gestiones eficientes cónsonas con los problemas que tiene la institución, desde
el nivel interno y externo de modo que se solventen situaciones con entusiasmo y respeto.
Según Villarroel M, (2010).la participación social debe ser, democrática, comunitaria;
67
realizada por grupos que actúan como una unidad dialéctica, con objetivos comunes, que
comparten formas religiosas, sentimientos, conductas parecidas para enfrentar al mundo,
así mismos, a la adversidad y a la fortuna, en una sociedad plena de interacciones; donde
se realicen acciones sociales rompiendo los roles pasivos frente a la vida cotidiana, a la
sociedad; la cual debe responder a acciones organizadas para poder obtener logros que
proporcionen el beneficio deseado y la mayor satisfacción posible para la comunidad.
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De esta manera se puede afirmar que la participación social en las organizaciones
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educativas ha dado un profundo cambio en la gestión sin embargo para la efectividad de la
CH
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R
DE
misma debemos tomar en cuenta ciertas pautas generales que se estiman son adecuadas y
efectivas, al respecto la participación debe ser: abierta, organizada, comprometida,
responsable, activa, democrática, que permita a los individuos participantes, a través de sus
libres discursos expresar ideas haciéndolas del conocimiento de la comunidad, quien en una
decisión concertada concretará la homogeneidad en sus acciones para lograr las metas que
se propongan a favor de la comunidad.
Factores que intervienen en la gestión social.
Dentro de los factores legales que intervienen en la gestión social, se considera que es
necesario que se cuente la planeación estratégica, el trabajo en equipo y la comunicación en
cada uno de los procesos gerenciales desarrollados. Definiéndose estos factores como
aspectos y temas en los cuales pueden involucrarse las organizaciones educativas mediante
68
Modelos de gestión social que permitan impulsar metas para lograr la visión, elemento
conformado por cada uno de los actores educativos.
Planeación estratégica.
La planeación estrategia, es un instrumento de evaluación constituido para verificar la
eficiencia de los proyectos futuros, metas establecidas y objetivos propuestos acorde a la
OS
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A
instrumento para la eficiencia, la inversión y el diseño
RdeVpropuestas a largo, mediano y
E
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E la cofinanciación y las inversiones. La
R
S
corto plazo que consulte los recursos
estatales,
HO
C
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R
diversidad de
locales implica la construcción de identidades colectivas, la
DlasEcomunidades
situación planteada. Definida la planeación estratégica por Montoya L, (2009).Como
construcción de actores sociales, la institucionalización de procesos de contratación social y
la búsqueda de propuestas económicas, sociales y políticas que pongan la realidad local en
capacidad de competir con otros contextos de orden regional, nacional e internacional.
Es necesario según, Montoya L (2009).Que las comunidades organizadas presionen al
estado a establecer los mecanismos para la planeación nacional, poniendo en vigencia en
los países la capacidad que deben desarrollar los entes territoriales locales para hacer de su
singularidad una competencia con sentidos con el mundo, buscando sus propias formas de
producir, de movilizarse y de relacionarse con otras sociedades. Una de las grandes
carencias que hoy tiene América Latina es la falta de una cultura de la planeación. En el
ámbito de gobierno se encuentran programas que responden a acciones aisladas.
Coyunturas o recomendaciones de los organismos internacionales.
69
La atención a los problemas estructurales no ha sido la base para la formulación de los
programas de gobierno, programas que a su vez son propiedad de gobernantes, con
compromisos adquiridos y muchas veces con intereses creados en tareas proselitistas sin
ninguna continuidad. De esta manera, hace referencia Montoya L, (2009).A los procesos
de planeación como la capacidad que puede desarrollar una comunidad de prever y diseñar
su futuro, se está haciendo referencia a la promoción de una cultura de la planeación que
OS
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A
RV
coloca en una nueva perspectiva de pensamiento a la organización social y a la
E
S
E
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OS
movilización de las comunidades.
CH
E
R
DE
Esta perspectiva va más allá de la lucha diaria por la supervivencia y genera un nuevo
pensamiento que involucra la investigación, la toma de decisiones, la creación de los
saberes y de los valores que tienen que fundamentar los programas, proyectos que se van a
dinamizar con
alternativas económicas, sociales, culturales e infraestructurales de las
localidades.Implica la planeación, construcción de organización civil y de ciudadanos
vinculados a las nuevas formas educativas que desde la educación informal posibilite la
apropiación de un pensamiento, de una actitud investigativa y de unos procedimientos que
permitan a las comunidades avanzar hacia la investigación acción participativa, incorporada
en las prácticas de una ciudadanía que tiene que clarificar su opción de vida de
construcción social.
En este sentido, ambos autores destacan la urgente necesidad de que los directivos
gestionen sus proyectos integrando a las comunidades, que les permita organizarse desde el
espacio donde se encuentren con el único fin de que avancen hacia la consecución de
70
objetivos claros, por ello el líder debe implementar estrategias de apoyo que respondan a
los intereses del colectivo.
En otro orden de ideas, Gómez f (2007). Plantea la planeación estratégica no es un
acción “elitista” que solo compete a la alta dirección, sino todo lo contrario. El proceso
debe ser participativo y contar con todas las personas posibles de cara a una
implementación compartida, mediante la sensibilización, la motivación y toma decisiones
en lo operativo dentro de
OS
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RV
todas las organizaciones sociales, llámense comunitarias,
E
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OS
organizaciones no gubernamentales, organizaciones empresariales públicas o privadas de
CH
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DE
forma directa.
Señala, Bernal H (2007). La planeación estratégica “es el proceso concertado que
permite a los miembros de una comunidad u organización la tarea de enfrentar el futuro.
Brinda la oportunidad de identificar un horizonte temporal proyectado a largo plazo, un
enfoque global que incluye la comunidad o la organización como totalidad integrada por
recursos, capacidad, potencialidad y en especial, que se requiere tomar decisiones basados
en juicios y no solo en datos”(p.45).
Contiene los planes de aplicación en toda la organización,
establece los objetivos
generales de la organización, busca posicionar a la organización en su entorno. Se precisa
y analiza información interna y externa con el fin de evaluar la situación presente de la
organización así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir
sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro.
71
De estos planteamientos se deduce, que los líderes resonantes deben fusionar mediante una
planeación estratégica en cada institución educativa, basadas en una gestión social que
brinde la oportunidad de integrar equipos de trabajo, identificar horizontes sin dejar a un
lado procesos emotivos fundamentales como sensibilización, la motivación y toma
decisiones que busquen solventar las necesidades del entorno.
Trabajo en equipo
OS
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A
Considerado el trabajo en equipo, como una estrategia
RV fundamental para alcanzar
E
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E
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S
objetivos compartidos, en ellaO
cada
esfuerzo es importante, destaca las fortalezas,
CH
E
R
E mejorar las debilidades del grupo, es necesario en cada una de las
contribuye aD
impulsar,
gerencias educativas para contribuir a solventar y responder a las necesidades del entorno.
Según:GolemanD, citado Mora F y GonzálezD(2009):
El trabajo en equipo constituye el núcleo de la consolidación y del liderazgo de los
equipos de integrantes que disfrutan trabajando en grupo mediante una adecuada
combinación entre el impulso competitivo compartido, los fuertes vínculos sociales
y la confianza en las habilidades de los demás, «equipos rápidos, concentrados,
amables, divertidos y seguros de sí mismos (p.245).
Las personas que forman parte de tales equipos tienden a compartir la misma clase de
motivación. Son competentes e imparciales a la hora de asignar a cada cual el puesto que
mejor se adapte a sus posibilidades. De tal manera afirma GolemanD, citado Mora F y
GonzálezD(2009) Trabajar en equipo es tener confianza en sí mismo, presencia y estilo; ser
empático y saber escuchar; saber vender una idea; madurez e integridad.
72
De allí, que todos los miembros de las organizaciones educativas son importantes en la
conformación de equipos de trabajo, los cuales acoplan sus conocimientos implícitos y
explícitos,
capacidades y habilidades con el propósito de integrar las comunidades
mediante una gestión coherente, participativa que promueva la unidad de los directivos,
docentes y el resto de los actores educativos.
OS
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De acuerdo, con Coulter M (2008). El trabajo en equipos, se resalta como grupos cuyos
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miembros trabajan intensamente en un objetivo común o especifico, usando su sinergia
CH
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DE
positiva, responsabilidad individual mutua, y destrezas complementarias. En el trabajo de
equipo los esfuerzos individuales combinados de los miembros dan como resultado un
nivel de desempeño mayor que la suma de esas contribuciones mayores, generando sinergia
positiva a través del esfuerzo coordinado.
Por su parte, Robbins S, y otros (2005) citado por Espinosa L, (2009) , plantea el
trabajo de equipos como una estructura, la cual están integrados por grupos de toda la
organización, en la cual tienen la libertad de diseñar fórmulas que consideren mejor para
alcanzar los objetivos, Los equipos son los responsables de todos los resultados del trabajo
y del rendimiento de sus áreas respectivas, complementan eficacia y proporcionan la
flexibilidad desarrollando la capacidad de aprender, adaptarse e integrarse.
En consonancia con lo planteado por ambos autores, se considera el trabajo en equipo
como estrategia fundamental de un líder resonante que une grupos mediante actividades,
73
promoviendo la responsabilidad de todo el proceso educativo, donde el gerente asuma la
importancia de lo social en beneficio de un objetivo común o especifico, usando su
sinergia positiva, responsabilidad individual y ayuda mutua. Al respecto Schermerhorn J,
(2007):
Expresa las consignas de este nuevo enfoque en el trabajo de equipo son delegación
de autoridad, participación y compromiso, describiendo en el escenario educativo
que ve, actué como una organización lateral u horizontal y no vertical. Es una
forma en la cual las organizaciones educativas pueden utilizar el trabajo de equipo
para solucionar de manera creativa, colectivamente los problemas, asuntos
importantes en donde trabajan, elevando la productividad y la calidad de vida
laboral. (pag.207).
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A
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En este sentido,
DE el trabajo en equipo coloca a disposición su máxima capacidad de
conocimiento, compromiso para implementarlo plenamente, donde el directivos asuma un
liderazgo resonante en su institución desarrollando acciones en el personal y un trabajo
interdisciplinario, con enfoques complementarios, gestionando socialmente diferentes
estilos de pensamiento creativos, con entusiasmo para alcanzar la metas propuestas y la
visión institucional.
Comunicación
La comunicación, es una línea de interacción entre el receptor y el emisor, logrando crear
canales de comunicación efectivo y fluidos para generar el dialogo entre los canales.
Afirma, Montoya L (2009). La Comunicación es una ““fuerza capaz de generar ideas, de
hacer reconstrucción histórica,
lograr reconocimiento cultural, permitir el diálogo de
saberes que posibilita la construcción de identidades, sentidos de pertenencia, requeridos
74
en los procesos de desarrollo social”” (p.33). La generación de información, opinión debe
ser un componente clave de la participación comunitaria, ya que una gran carencia del país
es la ausencia de información pública verdadera sobre asuntos de gobierno, Estado,
bienestar, organización, participación y otros aspectos que tienen que ver con construir una
sociedad que opina, participa todos los días en las decisiones que afectan los interese
públicos.
OS
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RV
Por su parte, Pelekais C (2008).Plantea que etimológicamente la palabra comunicación
E
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proviene del latín y quiere decir compartir con. Aun en un mundo informático, la
CH
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R
DE
comunicación entre las personas es el centro de cualquier organización. Una comunicación
eficaz es una exigencia de primer orden para mantener la excelencia en una persona,
favoreciendo un buen entendimiento, lo cual es un factor de motivación y una inagotable
fuente de energía.
Ahora bien, según los planteamientos por los autores anteriores, las personas se
comunican mediante palabras, tonos de voz, mediante el cuerpo, con posturas, gesto y
expresiones, según el contexto en la que se produce la comunicación, es básica y vital
necesidad de los seres humanos, para la supervivencia. En ese orden de ideas Sotillo
(2006) citado por Pelekais C, (2008), La comunicación es una nueva visión desde un
paradigma humanista, que reduce la diferencia entre lo que es y lo que se quiere que sea
nuestra sociedad y nuestra organización que permita el funcionamiento de eficaces equipos
de trabajo.
75
Así mismo, se puede decir que la comunicación es un elemento fundamental en las
organizaciones educativas que permiten precisar y mantener informado a los altos niveles
de dirección, son premisas básicas que se complementan con un soporte tecnológico
adecuado, junto a una preparación social del entorno donde se va a desarrollar, en ella los
lideres resonantes deben prestar atención y evitar ruidos que distorsionen la gestión social.
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OS
CH
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DE
OS
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A
RV
76
Cuadro Nº 1
MAPA DE VARIABLES
VARIABLES
DIMENSIONES
INDICADORES
Inteligencia Interpersonal
Inteligencia Intrapersonal
Características
Empatía
Liderazgo
Resonante
OS
Optimismo
D
A
RV
E
S
E
R
S
OTécnicas
CH
E
R
DE
Visión Compartida
Pensamiento Sistémico
Organización Social
Elementos que
estructuran la
gestión social
Participación Comunitaria
Planeación Estratégica
Gestión Social
Factores que
intervienen
Trabajo en Equipo
Comunicación.
Fuente: Navas, N. (2013)
77
C A P Í T U L O III
MARCO METODOLÓGICO
El presente capítulo pretende describir la estructura de esta investigación, para ello se
expone tipo, nivel y diseño del estudio. De igual forma, la población a estudiar, las
técnicas utilizadas para la recolección de los datos, el instrumento aplicado para obtener
dicha información, el cual tiene como finalidad dar respuesta a los objetivos planteadas
OS
D
A
plantean “son una serie de actividades sucesivas y organizadas,
RV que pueden adaptarse a
E
S
E
R
S
las particularidades de cada investigación.”
y
que indican los pasos y pruebas a efectuar
O
H
C
E
y las técnicas utilizadas
DERpara la recolección de datos.
al principio de esta investigación.En este sentido, Tamayo y Tamayo M (2011, p112).”
Tipo y Nivel de la Investigación
Al tomar en consideración la opinión de, Méndez G (2004). El investigador debe
proceder a reconocer el tipo de estudio de acuerdo con el nivel de conocimiento
científico a partir del cual se operacionalizó y concretó los objetivos de la
investigación”(p.43), así se puede afirmar que el propósito de la presente investigación
es determinar la relación entre el liderazgo resonante y gestión social del supervisor en
educación Básica primaria del municipio Maracaibo del estado Zulia.
Por lo cual, se ubicó en el paradigma positivista. Según Locke J (citado por Chávez
N, (2005).La tendencia positivista se orienta al método empírico- experimental, sostiene
que fuera del ser humano no existe una realidad social externa y objetiva ya concebida;
su objetivo implica manifestar ésta realidad sin modificarla. Considera a su vez que
todo enunciado tiene sentido si es verificable”(p.33).
78
Por otro lado, el modelo de investigación adscrito en este trabajo se ubicó tomando en
cuenta la profundidad del estudio, en el tipo descriptivo, debido ya que se identificaron
formas de conductas y actividades de las personas encontradas en el universo a estudiar.
De allí, a que se describe como es y se comportan las variables de acuerdo con los datos
suministrados por los directores y docentes.
OS
D
A
descriptivos están orientados a recolectar información R
relacionada
V con el estado real de
E
S
RE tal cual se presentan en el instrumento
S
las personas, objetos, situaciones O
o fenómenos,
CH
E
R
de su observación
DEy de su recolección. Describe lo que se mide sin realizar inferencias,
Con relación a esto, de acuerdo con Tamayo y Tamayo M (2006).”Los estudios
ni verificar hipótesis.(p.65).
También se considera correlacional, según Chávez N, (2006). Porque se pretende
relacionar las variables con el propósito de verificar como afecta una sobre la otra
(p.45). Según, Tamayo C (2003). La correlación establece relaciones estadísticas entre
características o fenómenos. Pero no conduce directamente a determinar una relación de
causa y efecto, sino, a describir y registrar la naturaleza de la variable a estudiar y el
proceso como esta se desenvuelve en el presente. (p.64).
79
Diseño de la investigación
Al tomar como base los objetivos planteados en la presente investigación y según el
tipo de estudio, se puede señalar que el diseño de investigación consiste en la
observación y recolección de datos existentes en su contexto natural, analizando y
describiendo las variables en un momento determinado. Al respecto esta investigación
OS
D
A
(Hernández S, Fernández C, y Baptista L (2007).R
Afirman
V “la investigación no
E
S
E variables, es decir, donde no se
R
S
experimental es aquella que se realiza
sin
manipular
HO
C
E
hace variar intencionalmente
DER la variable independiente, el hecho ya ocurrido y no puede
se encuentra enmarcada en un diseño no experimental, transeccional. Por su parte
ser manipulado”(p.37).
Por lo antes expuesto, el diseño utilizado es tipificado como no experimental, ya que
las variables relación entre liderazgo resonante y gestión social del supervisor en
educación Básica primaria del municipio Maracaibo del estado Zulia, así como sus
dimensiones e indicadores serán analizados en su estado natural, sin la intervención del
investigador.Por otra parte, el diseño se cataloga como transeccional correlacional, en
tanto que el estudio conlleva a la caracterización de la situación actual de las variables
en un momento determinado, realizando una única medición de las mismas. En este
orden de ideas, según (Hernández S, Fernández C, y Baptista L, (2003). Los estudios
transeccionales, descriptivos presentan un panorama del estado de una o más variables
en uno o más grupos de personas, objetos indicadores en determinado momento(p.23).
80
Asimismo se considera de campo porque se basa en métodos que permiten recoger
datos de forma directa de la realidad donde se presenta en el sitio del acontecimiento de
forma que el conocimiento adquirido sea real y exacto. Según Finol M, y Camacho H
(2006).Es un estudio de campo definido por como aquel que se “refiere a los métodos a
emplear cuando los datos de interés se recogen en forma directa de la realidad, datos
obtenidos directamente de la experiencia empírica”(p.61).
OS
D
A
RV
Sujetos de la Investigación
SE
E
R
Hace referencia a las personas objeto
OSde estudio. Con respecto a esto, Arias F(2006).
H
C
EREde investigación son los elementos participantes previamente
Señala que “los
Dsujetos
seleccionados para desarrollar un estudio”(p.52). En la presente investigación se
tomaron en cuenta como elementos participantes o sujetos a los docentes y directivos de
tres instituciones educativas a los que va dirigido el estudio.
Población
La población objeto de estudio de esta investigación estuvo constituida por 38
docentes y 6 directores quienes cumplen funciones con más de seis años de servicio en
su mayoría están en calidad de responsables, solo dos son titulares en sus cargos y cuya
preparación académica está entre el cuarto y quinto nivel laboran en 3 escuelas del
Municipio Escolar Maracaibo Nº 3. Las mismas son: U.E Santo Domingo, U.E María
Camargo de Álvarez, E.B.N.B. Maracaibo, tomando en cuenta para esta investigación el
periodo comprendido de junio 2012 hasta Abril 2013. A continuación se presenta de
forma detallada en el siguiente cuadro.Arias F (2006). Al respecto, define la población
81
finita como una agrupación en la que se conoce la cantidad de unidades que la integran;
además, existe un registro documental de dichas unidad.
Cuadro Nº 2
Distribución de la Población
INSTITUCIÓN
OS
D
A
RV 12
DIRECTIVOS
U.E Santo Domingo
U.E María Camargo de Álvarez
E.B.N.B Maracaibo
TOTAL
Fuente: Nava, N (2013)
HOS
EC
R
E
D
DOCENTES
TOTAL
11
15
38
14
13
17
44
E
RES
2
2
2
6
Muestra
Según, Chávez N, (2007). La muestra es una pequeña fracción de la población que
permite generalizar los resultados obtenidos(p.32). En este caso, para este estudio la
muestra fue seleccionada a través de un censo poblacional, el cual asume a todos los
sujetos que conforman la población de estudio y están al alcance del investigador. En
este sentido, se aplicará la encuesta al total de directores (6) y docentes (38) por
considerar que es una muestra causal finita.
Definición Operacional de las Variables
Según criterios de, Hernández S, Fernández C, y Baptista, L (2006).Es un proceso
que se inicia con la definición de las variables en función de factores estrictamente
medibles a los que se les llama indicadores. El proceso obliga a realizar una definición
82
conceptual de la variables para romper el concepto difuso que ella engloba y así darle
sentido concreto dentro de la investigación, luego en función de ello se procese a
realizar la definición operacional de la misma para identificar los indicadores que
permitirán realizar su medición de forma empírica y cuantitativa, al igual que
cualitativamente llegado el caso.
Variable Liderazgo Resonante
OS
D
A
RVindispensable para movilizar
produce resonancia, es decir, el clima emocionalS
positivo
E
E
R
S
lo mejor del ser humano, expresa
HOsinceramente sus propios valores, sintoniza con las
C
E
R
E
D
emociones de las personas que le rodean y de la capacidad que se tenga para controlar
de la Variable: Según, Zayas P, (2010,).El Liderazgo resonante “es aquel que
nuestras reacciones emocionales” (p.97).
Definición operacional
La variable se define operacionalmente mediante los resultados obtenidos de la
aplicación del instrumento diseñado para evaluar la relación entre liderazgo resonante y
gestión social, estudiando las siguientes dimensiones y sus indicadores: Dimensión:
características del líder resonante y sus indicadores: Inteligencia interpersonal,
inteligencia intrapersonal, empatía, optimismo. Dimensión: Técnicas que proyecta el
líder resonante, con sus indicadores: Visión Compartida, pensamiento Sistémico.
Variable Gestión Social
Conceptualización de la Variable: De acuerdo al Instituto Tecnológico y de
Estudios Superiores de Occidente (ITESO) en el (2010), la gestión social es un proceso
completo de acciones y toma de decisiones, incluye desde el abordaje, estudio,
83
comprensión de un problema, hasta el diseño y la puesta en práctica de propuestas,
requiere de un aprendizaje conjunto y continuo para los grupos sociales, que les permite
incidir en el diseño de las políticas públicas. Se trata, en definitiva, de la construcción de
un espacio de relación social y vínculos de relacionamiento institucional, que se logra
mediante un conjunto de acciones.
Operacionalización de las Variables:
OS
D
A
RVentre liderazgo resonante y
aplicación del instrumento diseñado para evaluar la E
relación
S
E
R
S
O dimensiones y sus indicadores: Dimensión:
gestión social, estudiando lasH
siguientes
C
E
ER
Elementos queD
estructuran la gestión social y sus indicadores: Organización Social y
La variable se define operacionalmente mediante los resultados obtenidos de la
participación comunitaria. Finalmente, dimensión: Factores que intervienen en la
gestión social, en el cual se plantean los siguientes indicadores: Planeación estratégica,
trabajo en equipo y comunicación.
Técnica de Recolección de Datos
Una vez establecido el diseño, población y muestra de la investigación, es necesario
describir la técnica de recolección de datos para construir el instrumento que permite
recopilar la información necesaria, aportada por cada una de las escuelas objeto de
estudio. Para Finol M, y Camacho H, (2006).Definen las técnicas de recolección de
datos como “los procedimientos utilizados por el investigador para recabar
información”(p.67).
Posteriormente, junto a este es necesario el diseño y aplicación del instrumento, que es
la herramienta utilizada por el investigador para obtener la información necesaria acerca
84
del hecho o sujeto que investiga. Para la presente investigación, se recolectaron los
datos a través de la técnica de la encuesta, siendo el instrumento un cuestionario que
permite obtener información acerca de las características de los individuos que
participan en la investigación.
Descripción del Instrumento
Ahora bien,para conseguir los resultados de la investigación se aplicó un
OS
D
A
información sobre el tema que se está investigando” (p.78).
RVPor otra parte, el mismo es
E
S
Eque presenta distintas alternativas de
R
S
un cuestionario de respuestas semicerradas,
HO
C
E
R
respuestas (Finol
M, y Camacho H, (2006). Este diseño está basado en la escala tipo
DE
cuestionario definido porGarro A, (2009). “Como el conjunto de preguntas para obtener
Likert, constituido por 33 preguntas ordenadas según las dimensiones e indicadores del
mapa de variable, el mismo posee 5 alternativas de respuestas nunca (1), casi nunca (2),
algunas veces (3), casi siempre (4) y siempre (5) (p.64).Denominado por la
investigadora LRGS N.N (2013), esto con la finalidad de adquirir la información
necesaria las cuales determinaron la relación entre liderazgo resonante y gestión social
del supervisor en instituciones de educación básica primaria del Municipio Escolar
Maracaibo nº 3.
Propiedades psicométricas
Las propiedades psicométricas comprenden la validez y la confiabilidad de los
instrumentos que se utilizaron en la investigación, Se determina la validez de un
instrumento al someterlo a la evaluación de un panel de expertos antes de la aplicación,
para que se verifique si la construcción y el contenido del instrumento se ajustan al
85
estudio planteado. Existen diversos tipos de validez de un cuestionario, entre ellos la
validez del contenido y la pertinencia de los ítems con los indicadores de las variables
de estudio; por tanto, debe ser validado por expertos relacionados y capacitados en las
áreas de la investigación.
En tal sentido, no se expresa de forma cuantificable sino que depende del juicio
independiente de cada especialista (Chávez N, (2007). Entonces, para hallar la validez
del cuestionario con el fin de evaluar y efectuar los ajustes requeridos a través del juicio
OS
D
A
RV
de expertos, este fue entregado a cinco expertos altamente calificados en el área de
E
S
E
R
OS
educación Posteriormente, se procedió a estimar la confiabilidad del instrumento de
CH
E
R
DE
medición, el cual se refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u
objeto, produce iguales resultados (Hernández S, Fernández, C y Baptista L, (2007).
Para determinar dicha confiabilidad, se produjo entonces una prueba piloto aplicado
a 20 sujetos ajenos a la investigación pero con características similares a la población en
estudio. Esto con la finalidad de verificar la acepción o rechazo del instrumento,
determinando así si es el más adecuado o requiere modificaciones. Seguidamente, se
aplicó el método estadístico escala Alfa de Cronbach utilizado para calcular la
confiabilidad de instrumentos con varias alternativas de respuestas empleando el
paquete estadístico SPSS 10.0.0, obteniendo un coeficiente de .8573 para la variable
Liderazgo resonante y .8586 para la variable Gestión social.Por lo tanto, se puede decir
que el instrumento es pertinente y altamente confiable.
86
Plan de Análisis de Datos
El análisis de los datos de la presente investigación se realizó a través de la estadística
descriptiva, con la distribución de frecuencias presentando sus respectivos gráficos con
el uso de porcentajes, a fin de probar mediante el análisis de las dimensiones e
indicadores, el comportamiento de las variables en estudio. Para la descripción se
calculó la frecuencia absoluta y porcentiles, para el cual se utilizó el paquete estadístico
SPSS 10.0.0.
OS
D
A
Dichos datos están organizados en cuadros, distribuidos
RenVtablas de frecuencia según
E
S
E y según las dimensiones del mapa de
R
S
los resultados del cuestionario por
indicadores
HO
C
E
variables, posteriormente
DER un análisis cualitativo de los mismos, a fin de exponer de
forma más detallada la información obtenida arrojando las conclusiones y
recomendaciones para este estudio y para obtener el grado de correlación se aplicara la
fórmula de Rho de Spearman, desarrollada a través del programa spss 10.0.0.
Procedimiento
Para la realización de la presente investigación se siguieron una serie de pasos que
permitieron la ejecución de la misma. Cabe considerar, la sustentación teórica,
bibliográfica y referencial en relación a las situaciones del entorno que permitieron
detectar la problemática que sería objeto de estudio, para luego determinar los aspectos
de gran relevancia, para la construcción de criterios en la selección de dimensiones e
indicadores a estudiar. De esta manera, se detallan a continuación el procedimiento que
se llevó a cabo para esta investigación.
¾ Estudio del contexto social y laboral de la educación venezolana, a fin de
detectar la problemática que sería objeto de estudio.
88
¾ Construcción de una base de datos teóricos, para conocer los antecedentes y
fundamentos de las variables en estudio. De ahí que, proporcionara los
conocimientos y soporte necesarios.
¾ Selección del diseño y tipo de investigación, mediante la cual se determinaría
muestra e instrumento de medición.
¾ Diseño del instrumento de medición, a través de la redacción de las preguntas
del cuestionario.
OS
D
A
RV
¾ Presentación del instrumento de medición a los expertos para la aprobación o
SE
E
R
Validado el instrumento por
OlosSexpertos se procedió a aplicar la prueba piloto y
H
C
E
se verificó
confiabilidad del instrumento.
DEla R
sugerencias sobre su diseño.
¾
¾ Visita a las instituciones para la exposición de objetivos de la investigación. Así
mismo, solicitar la autorización sobre la toma de las muestras objeto de estudio
y colaboración para con esta.
¾ Posteriormente se recogieron los datos, realizando la tabulación respectiva a
través del método de estadística descriptiva con el paquete spss 10.0.0
¾ Análisis e interpretación de los resultados obtenidos de la aplicación del
instrumento de medición.
¾ Elaboración de conclusiones, recomendaciones y aportes.
89
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
En el presente capitulo se analizan y discuten los resultados obtenidos del proceso
de recolección de la información, los cuales son expuestos siguiendo el orden de
presentación de las variables liderazgo resonante y gestión social del supervisor en
educación básica primaria. El análisis se desarrolla interpretando todas las respuestas
OS
D
A
RV
adquiridas en el cuestionario aplicado, se presenta por dimensión, y pueden ser
E
S
E
R
OS
observados en las tablas construidas. De esta forma se expresa la
CH
E
R
DE
opinión de la
investigadora con relación a las teorías estudiadas, las cuales, llevaron a la elaboración
de las conclusiones y las recomendaciones del presente trabajo investigativo, Tamayo y
Tamayo, M. (2009).
Análisis y Discusión de los Resultados
A continuación, en las siguientes tablas se exponen los resultados obtenidos de la
aplicación del instrumento sobre las variables liderazgo resonante y gestión social del
supervisor, sus dimensiones e indicadores respectivamente, el cual fue proporcionado a
la población objeto de estudio, y se utilizó el mismo para dar respuesta al primer
objetivo específico referido a Identificar las características del liderazgo resonante
presentes en los directivos de las instituciones de Educación Primaria del Municipio
Escolar Maracaibo Nº 3 del Estado Zulia.
90
Variable: Liderazgo Resonante
Dimensión: características del líder resonante
TABLA Nº 1 Tabla general de la Dimensión: características del líder resonante
Alternativas Población Indicadores Inteligencia interpersonal Inteligencia intrapersonal Empatía Optimismo Promedio Porcentaje Siempre Dir. % Casi Algunas Casi Nunca Nunca Siempre Veces Doc. Dir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc. % % % % % % % % % 27.76
25.43 72.23
62.30
00
9.63
00
2.60 00 00
33.33 44.73 66.66
49.13
00
6.13
00
00 00 00
55.56 35.06 33.53
53.53
10.90
00 00
50.00 44.73 50.00
45.60
00
00 00
41.66 37.48 55.60
52.64
00 00
0.85 S
O1.73 7.90
00
D
A
V
R8.55 00 1.29 10.56
00
E
S
E
39.57 54.12 R
5.63 S
Fuente: Nancy, N (2013). CHO
E
R
E
D
00
0.32 00 Analizada la variable liderazgo resonante y su dimensión características del líder
resonante, se estimó que el 54.12% de la población de directivos y docentes
pertenecientes a las instituciones educativas del Municipio Escolar Maracaibo n° 3
encuestados opinó, que casi siempre se identificaron los indicadores en la dimensión.
El 39.57%, señaló que siempre se identifican. El 5.63% manifestó que algunas veces se
identifican y el 0.32% casi nunca se identifica. Asimismo se observa, que la mayor
frecuencia relativa se centró en las categorías siempre y casi siempre con un 93.69% y
la menor frecuencia relativa en las categorías algunas veces con 5.63% y casi nunca con
0.32% En otro orden de ideas, analizada la tabla de la dimensión se presenta la mayor
fortaleza por parte de los directivos y docentes en el indicador inteligencia interpersonal
con un 72.23% y 62.30%. Caso contrario, se observó un índice relativo en el indicador
91
empatía con un 33.73% por parte de los directivos y un porcentaje evidente en el
indicador Optimismo con un 45.60% por docentes.
Al comparar los resultados de la investigación coincide con la desarrollada por,
Oviedo J (2010), en su trabajo de investigación denominado “Liderazgo resonante como
herramienta para el desarrollo de una pedagogía empresarial en la pequeña y mediana
empresa” el estudio reveló que la gerencia posee competencias para estimular el
liderazgo resonante, aunque se mantuvo constante un grupo que evidencia debilidades
para el manejo de la empatía, servicio, inspiración y ser catalizadores del cambio,
OS
D
A
RV
E
S
E
R
OS
Según Goleman D, citado Mora F y GonzálezD (2009) la empatía “es el
CH
E
R
DE
reconocimiento de las emociones ajenas, es decir, es la toma de consciencia o el
conocimiento de los sentimientos, las necesidades y las preocupaciones ajenas” (p.49),
también conocida como la capacidad de contemplar la situación desde el punto de vista
del cliente y así ayudarle a alcanzar sus objetivos, un tipo de sensibilidad que posibilita,
en suma, la comprensión de la política y las realidades de una organización ajena a la
nuestra.
Del mismo modo es necesario señalar, y según los resultados que la empatía es
llevada con menor esfuerzo, bajo una visión futurista alterada por la falta de adaptación
a los cambios, generando la entropía en los procesos administrativos, lo cual no permite
la interacción de la empresa con el entorno organizacional. En otras palabras, el gerente
no es catalizador de los cambios y por su parte genera relaciones tensas con los
92
empleados, en el caso que produce desmotivación ante los niveles poco favorables de su
conducta con los mismos. Por su parte, Goma H, (2011) define el optimismo como:
la actitud que podemos aprender y desarrollar hasta que llegue a formar parte de
nuestro carácter y nuestra manera de ser, ayuda a ser líderes en las
organizaciones educativas, está vinculado a la esperanza, la autoestima, el
pensamiento positivo, siendo una de las claves del éxito del liderazgo personal,
laboral y social” (p.16).
En cuanto a la frecuencia obtenida respecto al indicador se deduce que, los
líderes resonantes en las organizaciones educativas deben practicar el optimismo
OS
D
A
RV
ante las dificultades, integrando al personal en su gestión, hacia metas fijadas
E
S
E
R
optimismo debe ser desarrollado enS
las instituciones como parte fundamental
O
H
C
del individuo D
mismo.es
EREpor ello que el supervisor en su cotidianidad debe
con claridad, transparencia en la que cada uno aporte elementos importantes, el
afianzar en gran manera este aspecto en su equipo de trabajo contagiando a su
personal.
Variable: Liderazgo Resonante
Dimensión: técnicas que proyecta el líder resonante
TABLA Nº 2 Tabla general de la Dimensión: técnicas que proyecta el líder resonante
Alternativas Población Indicadores Visión compartida Pensamiento Sistémico Promedio Porcentaje Siempre Dir. % Casi Algunas Casi Nunca Nunca Siempre Veces Doc. Dir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc. % % % % % % % % % 38.90 26.30 55.53
62.26
5.56
11.40
00
00 00 00
11.13 24.56 44.43
50.86
40.43
21.06
00
3.50 00 00
25.01 25.43 49.98
56.56
22.99
16.23
00
1.75 00 00
25.22 53.27 19.61 0.87 00 Fuente: Nancy, N (2013). 93
En el análisis de la dimensión técnica que proyecta el líder resonante, se observa que
el 53.27% de la población de directivos y docentes opino casi siempre respecto a los
indicadores, el 25.22% expreso que siempre, el 19.61% algunas veces y el 0.87% casi
nunca. Asimismo se observa que la mayor frecuencia se ubicó en las categorías siempre
y casi siempre con un 78.49% y la menor frecuencia relativa en las categorías algunas
veces con 19.61% y casi nunca 0.87%, el indicador que mayor frecuencia presentó
respecto a los mismos fue el de visión compartida con un 62.26% por parte de la
población docente y 55.53% en directivos.Cabe destacar que el indicador pensamiento
OS
D
A
de la frecuencia de respuesta, los docentes presentaron R
un margen
V del 50.86%.
E
S
E
R
S
HO llevadas a cabo por parte de, Gutiérrez A (2006).
De acuerdo a las investigaciones
C
E
DER
sistémico presento un margen considerable por parte de los directivos con un 44.43%
En su investigación titulada “Liderazgo por proyecto y gestión del director de educación
básica” coinciden con los resultados arrojados en cuanto al indicador analizado. De
acuerdo a los resultados se recomendó, conformar equipos de docentes para analizar el
principio de desarrollo social y humano integral desde una perspectiva de las
condiciones del aula y del desempeño pedagógico y de integración comunitario del
docente. Este estudio destaca elementos importantes que se deben considerar en el
liderazgo y en la gestión social que realizan los supervisores, la cual hace énfasis en la
integración de equipos de trabajo, internos y externos para alcanzar los objetivos
institucionales que contribuyan a mejorar las deficiencias en las organizaciones
educativas.
Al respecto Maiochi M, (2008) afirma, el pensamiento sistémico (también llamado
“pensamiento complejo”) es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y
94
herramientas que se ha desarrollado en los últimos setenta años para resolver problemas,
para comprender el mundo cada vez más complejo que hemos creado, es práctico; es un
método de identificar algunas reglas, algunas series de patrones, sucesos, aporta cierto
control, prepara para el futuro, y para influir sobre él, en alguna medida.
Es importante mencionar que el pensamiento sistémico dentro de los resultados
obtuvo la menor puntuación en los directores con un 44.43%, lo cual significa que
desestiman mayormente algunos mecanismos que de alguna u otra forma conllevan a
solventar situaciones adversas en su área laboral, esto se traduciría en la falta de
OS
D
A
RV
eficiencia en sus actividades regulares, porque no manejan alternativas para la solución
E
S
E
R
OS
de los conflictos o desacuerdos dentro del plantel. CH
E
R
DE
Por otra parte, según los resultados obtenidos los docentes presentan una puntuación
50.86% lo cual indica que su gestión dentro del plantel debería estar orientada en
función de afianzar más su desempeño pedagógico, ya que carecen de argumentos al
momento de entregar alguna evaluación ejecutada en su ámbito de trabajo, asimismo el
docente no utiliza adecuadamente los recursos del entorno para formular cualquier
actividad, tales como: los espacios, las herramientas de trabajo, las evaluaciones, que
deben formularse justo a tiempo sin contradicciones. De este modo he de notar que no
existe una delegación de autoridad conforme para sobrellevar al equipo de trabajo y
encausarlos al logro de los objetivos.
95
Variable: Liderazgo resonante TABLA Nº 3 Tabla general de la variable: Liderazgo resonante Alternativas Siempre Población Dimensiones Características del líder resonante Técnicas que proyecta el líder resonante porcentaje Casi Algunas Casi Nunca Nunca Siempre Veces Dir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc. % % % % % % % % % % 39.57 54.12 5.63 0.32 00 25.22 53.27 19.61 32.39 53.69 12.62 Fuente: Nancy, N (2013) OS
D
A
RV
1.19 00 00 E
S
E
R
OS
CH
E
R
DE
0.87 En el análisis de la variable, se observa que el 53.69% de los encuestados se
identifican con la alternativa casi siempre, el 32.39% manifestó que siempre se manejan
con las dimensiones planteadas, el 12.62% que algunas veces y el 1.19% casi nunca.
Ahora bien, la dimensión que más frecuencia relativa ha presentado fueron las
características del líder resonante de acurdo a los resultados obtenidos por la población
encuestada. Goleman D, y otros (2002), citado por Agüero A, (2010) señalan ““el Liderazgo
resonante a aquellas personas que sintonizan mejor con los demás, en las cuales se
mantienen relaciones más transparentes, porque se minimiza el ruido del sistema””
(pag.22). Un líder produce resonancia, es decir, el clima emocional positivo
indispensable para movilizar lo mejor del ser humano,
expresa sinceramente sus
propios valores, sintoniza las emociones de las personas que le rodean, utiliza la mejor
forma de comunicación, establece equilibro con las relaciones interpersonales e
96
intrapersonales , mediante la capacidad que se tenga para controlar nuestras reacciones
emocionales.
Por consiguiente, el líder resonante debe estar enfocado en crear un ambiente
armónico en el área de trabajo, de tal manera que los empleados logren proyectar lo
mejor de ellos, canalizando sus fortalezas, corrigiendo sus debilidades y afrontando las
amenazas que se puedan suscitar en su ámbito laboral. Del mismo modo, es necesario
fomentar un espíritu de humildad, colaboración, motivación, sensibilidad y entusiasmo
OS
D
A
RV
por parte del líder resonante, impulsando a sus empleados dentro del nivel participativo,
E
S
E
R
OS
CH
E
R
DE
nivelando la interacción del líder-empleado, basado en un enfoque con visión futurista.
En otro aspecto, el líder resonante dentro del plantel debe orientar a sus
subordinados, hacia el logro de los objetivos planteados, logrando una relación optima,
solidaria, capacitado para liderar un equipo de trabajo bajo lineamientos estratégicos
que logren el sentido de pertenencia de los empleados con la organización, formándolos
como sus discípulos para seguir el orden de sus enseñanzas, en una línea direccional,
ante las posibles desviaciones. De hecho los conduce en su dirección no alterada del
conocimiento, haciendo que proyecten sus principios en la práctica cotidiana que deben
emprender en su entorno laboral.
97
Variable: Gestión Social Dimensión: Elementos que estructuran la Gestión Social TABLA Nº 4 Tabla general de la Dimensión:Elementos que estructuran la Gestión Social Alternativas Siempre Población Indicadores Organización social Participación comunitaria Promedio Porcentaje Dir. % Casi Algunas Casi Nunca Nunca Siempre Veces Doc. Dir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc. % % % % % % % % % 22.20 29.80 77.80
60.53
00
44.43 37.73 55.56
57.90
00
33.31 33.76 D
66.68
00
00 00
00 S
O
D
RVA
4.36
59.21 S
00E 7.01
E
R
S
62.94 3.50 O
CH
E
R
E
33.53 Fuente: Nancy, N (2013). 9.66
00
00 00 00 00
00 00
00 00
00 En el análisis de la dimensión elementos que estructuran la gestión social, se observa
que el 62.94% de la población de directivos y docentes opino casi siempre respecto a
los indicadores, el 33.53% expreso que siempre, el 3.50% algunas veces. Asimismo se
observa que la mayor frecuencia se ubicó en las categorías siempre y casi siempre con
un 96.47% y la menor frecuencia relativa en las categorías algunas veces con 3.50%, el
indicador que mayor frecuencia presento respecto a los mismos fue el indicador de
organización social con un 77.80% por parte de la población directiva y 60.53% en
docentes.Cabe destacar que el indicador de participación comunitaria presenta una leve
debilidad por parte de los directivos con un 55.56% de la frecuencia de respuesta, los
docentes con respecto al mismo indicador emitieron una frecuencia de respuesta de
57.90%.
Los resultados obtenidos coinciden con los de
Fuenmayor P (2010). En su
investigación titulada “Gerencia educativa y orientación familiar como factor de
98
interacción escuela comunidad”. Como resultado se obtuvo que urge una revisión de
cómo se está gestionando la gerencia educativa, cuáles son sus acciones, que por ciento
están haciendo las autoridades al respecto. Como realmente se está integrando el
proceso educativo en función de integrarse a aportar colaboración en la solución de los
problemas que actualmente el país afronta, muchas comunidades, y sobre todo
garantizar la formación de profesionales que desempeñen sus funciones en beneficio del
país, sobre todo ante un escenario turbulento en lo político, cultural, social, económico
OS
D
A
RV
que se afronta.
SE
E
R
S la Participación Comunitaria es una postura
En términos de Montoya L, O
(2009)
H
C
E
social de construcción
DERcolectiva de propuestas de desarrollo que se fundamentan en las
necesidades de la población mediante un proceso de identificación de dichas
necesidades. La
formulación de alternativas que cuenta con la participación de los
actores sociales que se articulan en torno a la gestión del desarrollo, implica
organización, planeación, liderazgo, de preparación, evaluación de proyectos y de
comunicación, para afrontar
sociedades constructoras, participativas con visión de
futuro, cultura política y con capacidad para ejercer la gerencia social. En este ámbito,
la participación comunitaria está enmarcada en la colaboración e interacción que debe
sostener cualquier ente u organización dentro de sus funciones.
Según los resultados anteriormente planteados, la participación comunitaria forma
parte de la Ley orgánica educativa, de las instituciones, ya que están ajustadas en los
principios y preceptos de sus políticas y artículos, que promueve la participación, el
emprendimiento e iniciativa de formular o ejecutar cualquier actividad en beneficio para
99
la colectividad, de igual manera permite la interacción comunidad-plantel para
promover proyectos enmarcados en su gestión de liderazgo. Es importante, concretar
nuevos programas para fortalecer las actividades cotidianas del plantel, a través de
mayor colaboración y disponibilidad para lograr una gerencia social comunitaria
educativa dentro de las atribuciones que le competen.
Variable: Gestión Social
OS
D
A
RV
Dimensión: Factores que intervienen en la Gestión Social
E
S
E
R
OS
TABLA Nº 5 CH
E
R
DE
Tabla general de la Dimensión:Factores que interviene en la Gestión Social Alternativas Población Indicadores Planeación estratégica Trabajo en equipo comunicación Promedio Porcentaje Siempre Casi Algunas Casi Nunca Nunca Siempre Veces Dir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc. % % % % % % % % % % 44.43 28.06 55.56 62.26 00
9.66
00
00 00 00
55.53 41.23 44.46
51.76
00
7.03
00
00 00 00
100 76.33 0.00
21.93
00
1.76
00
00 00 00
66.65 48.54 33.34
45.31
00
6.15
00
00 00 00
57.59 39.32 3.07 00 00 Fuente Nancy, N (2013). En el análisis de la variable gestión social y su dimensión, factores que intervienen en
la gestión social, se observó que el 57.59% de la población de directivos y docentes
opinó que siempre se identifican los indicadores en la dimensión. El 39.32% casi
siempre y el 3.07% algunas veces. Observándose a su vez una frecuencia relativa del
96.91% en las alternativas siempre y casi siempre, y con menor frecuencia en algunas
veces con 3.07%.
100
Siguiendo el análisis respectivo en la tabla de dimensión se presenta la mayor fortaleza
por parte de los directivos y docentes en el indicador comunicación, con un 100% y
76.33%, se presenta una moderada debilidad en el indicador planeación estratégica con
un 28.06% en opiniòn de los docentes y los directivos presentaron una cifra de 44.43%
en el indicador trabajo en equipo con un 55.53% por los directivos y por los docentes
con un 41.23 %.
Estos resultados coinciden con los aportes teóricos de, Peragine M (2009). En su tesis
OS
D
A
se concluyó que para convertirse en líder transcendental
V es el requerimiento de las
Rque
E
S
REdebe ser productivo, sujetos a planes
S
escuelas venezolanas. El gerenteOeducativo
CH
E
R
estratégicos, abierto
DE al cambio y visionario, se recomienda formación permanente,
“Liderazgo del gerente educativo y desempeño laboral del docente de educación básica,
participar activamente en talleres teóricos prácticos, que permitan fortalecer los cambios
de manera que se adecue a las exigencias de líder del siglo XXI.
Señala, Bernal H (2007). La planeación estratégica “es el proceso concertado que
permite a los miembros de una comunidad u organización la tarea de enfrentar el futuro.
Brinda la oportunidad de identificar un horizonte temporal proyectado a largo plazo, un
enfoque global que incluye la comunidad o la organización como totalidad integrada por
recursos, capacidad, potencialidad y en especial, que se requiere tomar decisiones
basados en juicios y no solo en datos”(p.45).
La planeación estratégica según los resultados obtenidos, se visualizó poco fortalecido
por parte del personal docente por tanto que es indispensable para cualquier actividad
pues requiere la participación de todos los actores involucrados, el cual debe ir
enmarcado en los procesos de planificación, logrando la eficiencia en los proyectos a
101
corto y largo plazo, por lo cual, las instituciones deben ser eficientes en cuanto a la
proyección de planes de acción que aseguren la veracidad, el compromiso y la claridad
de las situaciones que se espera sean atendidas, esto se logrará a través del trabajo en
equipo, todos unidos capacitados para proponer, generar y formular nuevas ideas, claras
y objetivas en el orden que se requiere, tomando decisiones en pro al funcionamiento de
los planes futuros.
Variable: Gestión social
TABLA Nº 6
OS
D
A
RV
E
S
E
R
OS
Tabla general de la variable: Gestión Social
CH Dir.Casi Siempre
E
Doc.
R
DE
Alternativas Población Dimensiones Elementos que estructuran la gestión social Factores que intervienen en la gestión social porcentaje Siempre Dir. Doc. % % 33.53 62.94 3.50 00 Nunca
Dir. Doc.
% %
00 57.59 39.32 3.07 00 00 45.56 51.13
6.36
00 00
%
%
Algunas Veces
Dir.
Doc.
%
%
Casi Nunca Dir.
Doc. %
% Fuente: Nancy, N (2013) En el análisis de la variable, se observa que el 51.13% de los encuestados se
identifican con la alternativa casi siempre, el 45.56% manifestó que siempre se manejan
con las dimensiones planteadas, el 6.36% que algunas veces. Ahora bien, la dimensión
que más frecuencia relativa ha presentado fueron los elementos que estructuran la
gestión social desde el punto de vista de los resultados obtenidos por la población objeto
de estudio de las instituciones educativas. Los elementos que estructuran la gestión social cobran interés en los últimos años
debido a que son la base de funcionamiento para alcanzar los objetivos de una
102
organización, en ella la sociedad se hace impostergable, donde la misma debe responder
a normativas claramente definidas. Desde la perspectiva de Rodríguez S (2007) ““La
organización social, es un grupo social formado por personas, tareas y administración
que interactúan en el marco de una estructura sistemática para cumplir con los
objetivos”” (p.6).
Es importante mencionar los elementos que intervienen en gestión social, como el
OS
D
A
RV
factor humano, intelectual, materiales, que deben ser considerados para formular
E
S
E
R
OS
cualquier plan de acción, es por ello que las instituciones deben canalizar todos los
CH
E
R
DE
elementos antes mencionados para promover el desarrollo social en las instituciones
educativas, con la intervención de las autoridades ante los aportes que requiere para el
proceso de enseñanza.
TABLA Nº 7
Correlación de Rho Spearman
Liderazgo
resonante
Rho de
Spearman
Liderazgo
resonante
Gestión
social
Coeficiente de
correlación
Sig. (bilateral)
N
Coeficiente de
correlación
Sig. (bilateral)
N
** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Gestión
social
1,000
,892(**)
.
44
,000
44
,892(**)
1,000
,000
44
.
44
103
Conclusiones
En referencia a dar respuesta al primer objetivo de la presente investigación
referido a
“Identificar las características del liderazgo resonante presentes en los directivos de las
instituciones de Educación Primaria del Municipio Escolar Maracaibo Nº 3 del Estado
Zulia”, se encontró que, casi siempre identifican los indicadores de esta dimensión
especialmente el relacionado a la inteligencia interpersonal e intrapersonal, en tanto que
se observa debilidad para identificar el
organizaciones educativas.
OS
D
A
RV
indicador empatía y optimismo en estas
E
S
E
R
OS
H
C
E
R
Con relación alD
objetivo
E “Caracterizar las técnicas que proyecta el líder resonante en los
directivos de las instituciones de Educación Primaria del Municipio Escolar Maracaibo
Nº 3 del Estado Zulia”. Los datos obtenidos permiten señalar que, casi siempre
caracterizados dichos indicadores, evidenciándose fortalezas en cuanto a la visión
compartida. En tanto que el indicador pensamiento sistémico presenta moderada
debilidad para ser caracterizado casi siempre por los supervisores de estas
organizaciones.
En cuanto al objetivo “Identificar los elementos que estructuran la gestión social del
supervisor de las instituciones de Educación Primaria del Municipio Escolar Maracaibo
Nº 3 del Estado Zulia. Los resultados hallados en este objetivo permiten deducir que,
casi siempre son identificados los elementos que estructuran la gestión social en las
instituciones objeto de estudio, resaltando el de organización social, mientras que el
indicador de participación comunitaria presenta una moderada debilidad para ser
104
identificados por los supervisores de estas organizaciones, según los resultados
obtenidos.
Con respecto al objetivo “Describir los factores que intervienen en la gestión social
del supervisor de las instituciones de Educación Primaria del Municipio Escolar
Maracaibo Nº 3 del Estado Zulia”. Los datos obtenidos en función de las respuestas
proporcionadas por los sujetos estudiados evidencian que, siempre son descritos por los
supervisores de estas organizaciones los factores que intervienen en la gestión social,
OS
D
A
RV
especialmente el indicador comunicación, mientras que se presenta moderada debilidad
E
S
E
R
OS
al momento de describir los indicadores planeación estratégica y trabajo en equipo.
CH
E
R
Eel objetivo “Establecer el grado de relación entre
Finalmente D
para
el liderazgo
resonante y la gestión social del supervisor de las instituciones de Educación Primaria
del Municipio Escolar Maracaibo Nº 3 del Estado Zulia”. Se obtuvo como resultado
una correlación de
892, lo que significa que la misma es positiva, y estadísticamente
significativa entre las variables, al nivel de 0.01bilateral lo que permite señalar y
deducir que a medida que la variable liderazgo resonante aumenta de forma
significativa, en esa misma medida aumentan los valores de la variable gestión social y
viceversa.
105
Recomendaciones
Impulsar comités estructurados dentro del área educativa, para que los directores
reconozcan cada uno de los elementos del liderazgo resonante, propiciar climas
educativos armónicos, optimizar los canales de comunicación, encaminados a fortalecer
las relaciones con el equipo de trabajo, y su entorno social, lo que permitiría el éxito
laboral en las instituciones.
OS
D
A
gestión social del supervisor, impulsando la formaciónR
deV
equipos de trabajo, logrando
E
S
RdelEsistema educativo.
S
la intervención directa de todos losO
actores
CH
E
R
DE
Brindar la oportunidad a los subordinados y demás miembros del sistema, mediante
Propiciar la interacción y participación como elementos de integración dentro de la
una participación activa, donde sean capaces de proponer y diseñar planes innovadores
que vayan en función de lograr la calidad en los entornos educativos.
Propiciar un sentido de pertenencia, de los empleados con la institución educativa,
para lograr una conducta efectiva del trabajo con las políticas establecidas, de esta
manera el personal estará más identificado con su labor según los planes establecidos.
106
Referencias Bibliográficas
Arias F, (2006). El proyecto de investigación. Guía para su elaboración. Editorial
Espíteme México.
Brites G, y L, Almoño (2007), Inteligencias múltiples. Quinta Edición. Editorial
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