Organización económica y eficiencia

INTRODUCCIÃ N
TEMA 1. ORGANIZACIÃ N ECONÃ MICA Y EFICIENCIA.
• MicroeconomÃ−a neoclásica.
• Empresa: caja negra función de producción, maximizar beneficios).
• Limitaciones gestión interna; motivación de los agentes.
• Paradigma de mercado eficiente: competencia perfecta.
• Principal aportación: estudio de los mercados y del mecanismo de precios.
• EconomÃ−a industrial.
• Paradigma estructura - conducta - resultados.
• Unidad de análisis: industria.
• TeorÃ−as gerenciales (o directivas).
• Separación propiedad-control.
• Potencial conflicto de intereses.
Se centra en el análisis del papel que juegan los directivos profesionales.
• Nueva economÃ−a institucional.
• Organización de las transacciones.
Se centra en una pregunta: ¿Por qué existen las empresas?.
Dentro de ella hay varias corrientes del pensamiento. R. Coase: "The nature of the firm"(1937).
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EconomÃ−a de los derechos de propiedad
Aldrian y Demset (1972).
Derecho de propiedad: derecho de las personas fÃ−sicas o jurÃ−dicas sobre bienes, servicios o recursos de
una economÃ−a.
Justifica que existan empresas cuando puede ser interesante la producción en equipo y el coste de coordinar
el equipo sea menor al incremento de producción que se obtiene del mismo. El empresario coordina a los
miembros del equipo.
¿Cuándo interesa la produccióipen equipo?. Cuando se cumplan simultáneamente:
• Se necesite usar recursos propiedad de distintos agentes económicos.
•
• La producjuón conjunta sea mayor a la suma de la producción individual de cada uno de ellos.
• Cuando haya dificultad para medir la aportación individual de cada uno de los recursos.
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â
EconomÃ−a o teorÃ−a de los costes de transacción. Williamson (1975).
Justifica la existencia de empresas como mecanismos alternativos al mercado para realizar determinadas
transacciones.
La unidad de análisis es la transacción individual y los costes que genera. AsÃ−, cada intercambio se
llevará acabo a través de esa forma de organización que minimiza los costes de transacción.
TeorÃ−a de la agencia.
Buena parte de la actividad económica se puede organizar como relación de agencia: un principal encarga a
un agente la realización de un trabajo o prestación de un servicio, lo que supone siempre delegar la
autoridad en el agente. De aquÃ− pueden surgir condeictos de intereses derivados de un comportamiento
egoÃ−sta de cada parte, lo que provocará un incremento de los costes.
• Costes de control que soporta el princiril en principio.
• Costes de garaloÃ−a en los que en principio incagre el agente.
• Perdida residualenonsecuencia de la desviación epoel comportamiento esperado de cada una de las
partes.
Esta teorÃ−a considera que la empresa es un mecanismo que engloba varias relaciones de agencia y permite
minimizar los costes de estas relaciones.
Transacción: cualquier intercambio de bienes o servicios en la que al menos se ceda el derecho de uso.
Concepto: eficiencia paretiana.
• Jerarquización de las preferencias de los individuos.
Se da por sentado que todos los individuos son capaces de medir y jerarquizar sus preferencias.
• Comparación Ceteris Paribus.
Es muy difÃ−cil realizar un mismo tipo de intercambio en tipos de organización distintos manteniendo
constante todo lo demás. Es una restricción prácticamente insalvable.
• No hay consideraciones éticas o de equidad.
Vamos a buscar una medida de eficiencia que salve las dos primeras restricciones. AsÃ−, vamos a medir la
eficiencia a través del principio de eficiencia: si las personas pueden negociar entre si efectivamente y
pueden aplicar y exigir el cumplimiento de sus decisiones, los resultados de la actividad económica
tenderán a ser eficientes.
Ventajas del sistema de precios vs. la planificación.
Por norma general el sistema de precios es más eficiente que la planificación porque el sistema de precios
recoge una cantidad mÃ−nima de información.
En el sistema de precios los destinatarios están seleccionados en el sentido de que cada persona recibe la
información que le interesa.
En un sistema de precios la información fluye de forma automática en todas las direcciones y cada precio
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recoge información sobre todos los precios anteriores, y estos precios anteriores dejan de ser útiles para la
transacción.
Proporciona una motivación automática: para ello necesita, además del mercado y del sistema de precios,
derechos de propiedad privada.
Cualquier decisión que tomemos dará lugar a una eficiencia económica que recaerá sobre agentes, es
decir, sobre nosotros mismos.
Realización de transacciones: problemas básicos.
Toda transacción está su sujeta a dos problemas básicos:
• Necesidad de información: no se posee toda, no es gratis Además, los agentes económicos
tenernos una racionalidad y limitada para evaluar esa información.
• Comportamiento humano: cada individuo, cuando participa en una transacción, persigue la
maximización de su utilidad individual y adaptarse de forma creativa al entorno.
Para solucionar estos problemas necesitarnos dos actividades: la coordinación de los intercambios y motivar
a los agentes. Estas dos actividades tienen unos costes denominados costes de transacción.
COSTES DE TRANSACCIÃ N (I). TIPOS DE COSTES.
Costes vinculados a la coordinación: beneficios que se pierden o que no se llegan a realizar porque el
encuentro entre los agentes económicos implicados en una transacción no es perfecto y como consecuencia
de ello dejan de realizarse transacciones que generarÃ−an valor o bien se reduce, generando menos valor del
esperado. Este coste existe siempre independientemente de que las transacciones se organicen a través del
mercado o la planificación.
* En el mercado:
• Determinación de caracterÃ−sticas de la transacción (precio, condiciones de entrega, tiempo, etc.).
• Identificación/negociación compradores y vendedores.
* En la planificación:
• Transmisión jerárquica de la información.
• Elaboración de un plan.
• Comunicación del plan.
Costes vinculados a la motivación: beneficios que se dejan de realizar porque existe el riesgo de un
comportamiento oportunista o aprovechado en detrimento de la otra parte, bien durante la negociación de la
transacción, bien durante el cumplimiento de la misma.
• Información incompleta y asimetrÃ−as de información: hay una parte de la información que la
otra parte no puede tener (problemas de selección adversa).
• Compromiso imperfecto (o de acción oculta): los anteriores surgen antes de la transacción, pero
estos son ex-post y derivan en problemas de riesgo moral (riesgo de que una de las partes quiera
incumplir algo de lo negociado y tenga capacidad para hacerlo).
COSTES DE TRANSACCIà N (II). ¿DE QUà DEPENDEN?.
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* Forma de gobierno /organización de las transacciones: como agente económico tenernos capacidad de
decisión, podemos decidir sobre ella.
* Naturaleza del intercambio: nos viene dada, tenemos muy poco margen de maniobra.
• Grado en que es necesario realizar inversiones en activos especÃ−ficos: el valor de estos activos en el
mejor de los usos alternativos siempre es menor al valor que tienen vinculados a la actividad para la
que fueron comprados. En última instancia el valor de estos activos depende de la continuidad de la
actividad. La diferencia entre el valor de mercado de estos activos y el vinculado a la actividad es lo
que se denomina cuasi-renta del activo, la cual es susceptible de apropiación por cualquiera de las
partes implicadas en la transacción. Cuanto mayor sea la cuasi-renta que genera el activo mayor es la
posibilidad de comportamiento oportunista y mayores son los costes de llevar a cabo la transacción a
través del mercado.
• Frecuencia y duración de la transacción: por frecuencia se entiende la diferencia entre
transacciones únicas y recurrentes; y por duración al perÃ−odo de tiempo que transcurre entre dos
transacciones consecutivas y similares. Cuando una transacción es única se incrementa el riesgo de
comportamientos oportunistas, cuando es recurrente existe mayor incentivo al autocontrol,
especialmente a través de la creación de una reputación (confianza mutua).
• Complejidad de la transacción e incertidumbre sobre 1as condiciones en que se va a llevar a cabo: a
mayor complejidad e incertidumbre más difÃ−cil es considerar todas las contingencias posibles en
el momento de negociar las transacciones.
• Dificultad de medida de la actuación : similar a lo anterior. Hay transacciones en las que es muy
difÃ−cil medir el resultado directo.
• Relación con otras transacciones: se incrementan los costes cuanto mayor es la relación con otras
transacciones.
Teorema de Coase.
Damos por supuesta la información imperfecta y que no es gratis.
Formulación básica:
En ausencia de costes de transacción todas las decisiones relativas a actividades productivas o creadoras de
valor se van a llevar a cabo atendiendo exclusivamente a criterios de eficiencia o de maximización de la
producción obtenida, con independencia de la asignación inicial de activos, recursos o poder de
negociación entre las partes.
Esta asignación o distribución inicial de recursos sÃ− afecta a la distribución de ingresos, costes o
beneficios entre las partes. Permite tratar separadamente dos problemas en principio conectados: el problema
de la cantidad de riqueza que se genera en una economÃ−a y la forma en que se distribuye esa riqueza entre
los agentes económicos.
El teorema de Coase es aplicable a la economÃ−a incluso cuando existen costes de transacción, con la
única condición de que estos costes serán menores al incremento de la producción o de eficiencia.
Formulación técnica.
Siempre que los agentes económicos puedan negociar entre sÃ− de una forma efectiva y no muestren efecto
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riqueza, las actividades creadoras de valor se van a regir únicamente en criterios de eficiencia, garantizando
la maximización del valor total generado con independencia de la distribución inicial de recursos y el poder
de negociación de las partes, aunque esta distribución inicial sÃ− afecta al reparto de la riqueza general.
Efecto riqueza.
El efecto riqueza hace referencia a los cambios en las decisiones de los agentes económicos relacionados con
cambios en su patrimonio. Técnicamente no existe efecto riqueza cuando se cumplen tres condiciones:
• Siempre existe una cantidad de dinero que compensa a un agente económico el cambio de su elección
entre dos alternativas. Medimos siempre la utilidad de los agentes económicos en función de 2 utilidades:
dinero y bienestar al margen del dinero.
u(x, Y)
Suponemos que se cumple siempre el principio del valor equivalente, existe una cantidad de dinero que
compensa al individuo por no tener la utilidad derivada de la utilidad del bienestar. Si se cumple este
principio, u=x+v(y). Si hay que elegir entre dos alternativas siempre va a existir una cantidad de dinero que
compense el paso de una a otra.
uI (x, y) = x + v(y1)
uII (x, y) = x + v(y2)
Î x = v(y2) - v(y1)
• A asumir que la elección entre las dos alternativas es independiente del patrimonio inicial que tenga ese
agente económico. Es más difÃ−cil que se de en el caso de las personas fÃ−sicas y no tanto para
organizaciones.
• Los agentes económicos siempre disponen de una cantidad de riqueza suficiente como para compensar a
otros agentes por su cambio de elección. Esto es aplicable al caso de grandes empresas y difÃ−cil para
personas.
Ejemplo:
Expectativa v(y)
A * capacidad para tomar apuntes 4,5 45 u.m.
B * bolÃ−grafo 3,2 35 u.m.
C *papel 2 20 um.
100 v. generado
V (aprobar examen) = 50 u.m.
Buscar una alternativa que garantice el máximo valor final.
A alquila bolÃ−grafo a B * 20 u.m.
A alquila papel a C * 15 u.m.
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A vende apuntes a B y C * 25 u.m. cada uno
UT = 50 * 3 = 150 * todos tienen apuntes y aprueban
uI (x, y) = x + v (y1)
uII (x, y) = x + v(y2)
Î x = v(y2) - v(y1)
Siempre que los costes de transacción sean inferiores al incremento de la utilidad tanto general como
individual también se maximizará la utilidad general.
Si los alumnos mostraran efecto riqueza (no valoran en dinero aprobar el examen) no se cumplirÃ−a el
Teorema de Coase.
Aplicaciones del Teorema de Coase.
• A la empresa.
• Al mercado: reinterpretación de los fallos de mercado.
• Monopolios.
• Bienes públicos.
• Externalidades.
Cuando se dan estas situaciones, el fallo no es que no exista mercado, es que o bien las partes no tienen
capacidad para negociar o bien estas partes presentan efecto riqueza.
CrÃ−ticas al enfoque de costes de transacción.
* Enfoques alternativos: sistémico y estratégico.
* Principales crÃ−ticas:
• No considera cuestiones de equidad.
• Supuestos sobre el comportamiento humano.
• Objetivos de la empresa.
• Diferencia entre costes de transacción y costes de producción.
El enfoque estratégico se basa en estudiar las reacciones de la empresa ante cambios en el entorno Este
enfoque resulta especialmente útil para estudiar el comportamiento de las grandes empresas industriales que
tienen capacidad para influir en la estructura del mercado.
La Nueva EconomÃ−a Institucional constituye el primer intento de justificar por qué existen empresas, por
qué se organizan de una determinada manera y por qué se llevan a cabo determinadas transacciones
dentro de ellas.
CrÃ−ticas:
• Los supuestos sobre el comportamiento humano son irreales (egoÃ−smo máximo).
• No considera el objetivo de maximización de beneficios de la empresa.
• No resulta sencillo distinguir entre costes de transacción y costes de producción en algunas
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ocasiones y por tanto es difÃ−cil minimizar los costes de transacción.
TEMA 2. PROBLEMAS Y MECANISMOS DE COORDINACIÃ N EN LAS ORGANIZACIONES.
2.1. Utilización del sistema de precios en las organizaciones. Los precios de transferencia.
Dentro de las organizaciones también existen costes de transacción derivados de los dos problemas
básicos que afectan a todos los intercambios: información y comportamiento humano. Esto deriva en la
necesidad de diseñar dentro de las organizaciones actividades de coordinación y motivación. Estas dos
actividades en un sistema de mercado son realizadas de forma automática y simultánea por el sistema de
precios. Sin embargo, dentro de las organizaciones hay que diseñar sistemas artificiales en dos sentidos:
debe ser diseñados por personas y no funcionan automáticamente, sino que hay que implementarlos. El
diseño de estos dos tipos de sistema es el "diseño organizativo".
Desde el punto de vista teórico se diseñarán sistemas de coordinación y motivación por separado, pero
en la práctica no siempre es posible disociar los dos problemas.
Diseño de sistemas de coordinación.
Cualquier sistema de coordinación pretende solventar todos los problemas de información vinculados a las
transacciones de la empresa.
Estos problemas afectan a tres cuestiones básicas:
• Qué información es necesaria para tomar un determinado tipo de decisiones.
• A quién hay que transmitir esa información.
• Cómo se transmite esa información.
•
Existen dos alternativas básicas respecto a los sistemas de coordinación:
• Reproducir el funcionamiento del mercado y del sistema de precios dentro de la empresa, es decir, aplicar
un sistema de precios interno o precios de transferencia.
• Desarrollo de rutinas alternativas que sustituyan a los precios internos.
* Precios de transferencia.
Sólo tienen sentido en aquellas organizaciones o empresas que presenten una estructura multidivisional.
Estas organizaciones se presentan como un conjunto de miniempresas o divisiones independientes que
actúan descentralizadamente pero que comparten una gestión común realizada desde una dirección
central que afecta a tres aspectos básicos:
• Realización de una planificación estratégica conjunta.
• Asignación de los recursos entre las distintas divisiones.
• Evaluación y control del resultado de estas divisiones.
En aquellas empresas con estructura de centralización funcional en las que todas las decisiones se toman
centralizada mente o que presentan estructura de holding empresarial (propiedad común) no es posible
aplicar un sistema de precios de transferencia.
En una estructura multidivisional cabe esperar intercambios entre las divisiones y además es necesario
valorar estas transacciones al objeto de poder evaluar los resultados de cada una de las divisiones.
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Esta evaluación permite cubrir dos objetivos básicos:
* Motivar a los gerentes.
* Distribuir o asignar los recursos de la empresa entre las distintas divisiones.
Problemas.
Incongruencias de objetivos: los objetivos de coordinación y motivación suelen estar contrapuestos, de
forma que aquellos precios de transferencia que garantizan la congruencia entre las distintas divisiones y la
maximización del beneficio global de la empresa, en muchas ocasiones, perjudican a una división
individual, y por tanto no sirven para motivar a los gerentes de esa división. Al revés, los precios de
transferencia que garantizan los intereses de cada división no siempre garantizan un óptimo global.
Influencia sobre la magnitud del resultado global de la empresa: un segundo problema se deriva del hecho de
que los precios de transferencia no sólo afectan a la distribución del beneficio global entre las distintas
divisiones, sino que influyen sobre la magnitud de ese beneficio global.
Tributos: los tributos tienden a introducir un problema adicional cuando las diferentes divisiones de la
empresa están sujetas a distintos sistemas fiscales y por lo tanto interesa transferir el beneficio de unas
divisiones a otras para maximizar los impuestos pagados.
Existen dos mecanismos para determinar los precios de transferencia:
* La sede central fija los precios y cantidades a transferir entre las distintas divisiones. Este mecanismo
reproduce sólo parcialmente el funcionamiento del mercado y supone disminuir la posibilidad de medir los
resultados de las divisiones implicadas y por lo tanto supone que estos precios no actúen como elemento
motivador para los gerentes de estas divisiones.
* Negociación de los precios y cantidades a transferir entre las distintas divisiones. Esta opción imita
totalmente el funcionamiento del mercado.
Fijación centralizada de los Precios de Transferencia.
• Criterio óptimo: PT = Coste de oportunidad = A + B
A = desembolsos de la transferencia interna (CMg )
B = costes de oportunidad adicionales de la transferencia.
Desde un punto de vista económico el precio de transferencia que se deberÃ−a establecer serÃ−a el coste de
oportunidad del bien o servicio transferido entre las divisiones afectadas.
Cuando el precio de transferencia iguala a este coste se garantiza simultáneamente que cada una de las
divisiones implicadas maximiza su beneficio individual y se maximiza el beneficio global de la empresa.
Normalmente las empresas se enfrentan a un problema de información sobre los costes de oportunidad
El coste de oportunidad está formado por dos componentes (A+B).
A hace referencia a todos los desembolsos adicionales que supone la fabricación del bien o servicio
transferido y su distribución y transferencia interna. Este elemento es fácil aproximarlo a través del coste
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marginal de producción.
El segundo componente (B) son todos los desembolsos adicionales que suponen para el conjunto de la
empresa la realización de una transferencia interna, serÃ−an los beneficios perdidos como consecuencia de
que la transferencia sea interna y no externa.
El cálculo de B supone un mayor problema de información para la empresa, o no es posible obtenerlo o es
muy costoso; adicionalmente, surge el problema de que los costes de oportunidad no permanecen estables sino
que varÃ−an tanto con el paso del tiempo como con las circunstancias en que opera la empresa; por otro lado
los directivos de las divisiones implicadas tienen incentivos perversos a distorsionar la información sobre sus
costes y utilidades marginales al objeto de maximizar su propia utilidad individual (información irreal).
• Evidencia empÃ−rica.
• Precio de mercado.
• Coste medio variable.
• Coste medio total.
• Coste real vs. Coste estándar.
* La condición para poder aplicar el precio de mercado es que exista un mercado externo competitivo para la
transferencia de bienes o servicios similares a los que se están transfiriendo internamente en la empresa.
Aún existiendo ese mercado externo el precio de mercado sobrevalora el coste de oportunidad de la
transferencia interna porque cubre todos los costes vinculados a la producción y transferencia externa del
bien o servicio, incluidos los costes de transacción, cabe pensar que estos costes de transacción van ser
inferiores en el caso de una transferencia interna, como consecuencia trae menores costes contractuales.
* La aproximación del coste de oportunidad a través del Coste Medio Variable supone una serie de
restricciones que hay que tener en cuenta:
Sistemáticamente la división vendedora incurre en pérdidas ya que el precio de transferencia no le
permite cubrir sus costes fijos. Esta limitación hay que corregirla asignando a la sede central los costes fijos,
o prorrateándolos entre todas las divisiones. Si no se lleva a cabo esta corrección la división vendedora
estará incentivada a manipular la relación entre sus costes fijos y variables buscando aquella solución que
minimice sus CF aunque no sea la alternativa más eficiente.
Cuando la empresa está trabajando al máximo de su capacidad no cuenta con capacidad ociosa, el CVMe
tiende a subestimar el coste de oportunidad de la transferencia interna.
* La aproximación mediante el CTMe del precio de transferencia plantea el problema contrario al del
CVMe, ya que en este caso, cuando hay capacidad ociosa tiende a sobrevalorar el coste de oportunidad.
* Es aconsejable utilizar los costes estándar frente a los costes reales. Por costes estándar se entienden
aquellos costes que son esperables en función de la tecnologÃ−a que se está utilizando. Cuando se
consideran los costes reales, la división vendedora puede incurrir en ineficiencias que no va a estar
incentivada a resolver ya que puede transferir sus costes totales a la división compradora a través del
precio de transferencia.
Negociación de los precios entre las divisiones aplicadas.
Esta negociación garantiza que el precio de transferencia optimice el beneficio global de la empresa
únicamente cuando se da a las divisiones la alternativa de poder acudir al mercado, es decir, pueden realizar
la transacción externamente. En caso contrario cada división perseguirá su objetivo individual y aquella
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que cuente con un mayor poder de negociación establecerá el precio que le resulte más favorable. Si las
divisiones no tienen capacidad para acudir al mercado estarán incentivadas a transmitir información
sesgada.
2.2. Problemas de coordinación en las organizaciones.
No siempre las transacciones internas se pueden coordinar a través de los precios de transferencia, hay
algunas que por su naturaleza resultan especialmente costosas y difÃ−ciles de coordinar y en las que el
mecanismo de precios no funciona. Estas transacciones son aquellas que presentan atributos de diseño y
atributos de innovación. Estos atributos hacen referencia a aquellas situaciones en las que se necesita
alcanzar una relación concreta entre las variables o agentes implicados y un encaje perfecto entre estos
agentes.
Atributos de diseño.
Las situaciones que presentan atributos de diseño se caracterizan por:
• Existe siempre suficiente información a prior¡ sobre la relación que hay que lograr entre las
variables.
• El coste de no lograr la relación adecuada o el ajuste perfecto es muy superior al coste de cualquier
otro problema que pueda surgir en la transferencia (ej. organizar un hospital).
Los dos problemas básicos que surgen como consecuencia de los atributos de diseño son los problemas de
sincronización y designación.
Los problemas de sincronización surgen cuando resulta necesario que las actividades o tareas relacionadas
con una transacción sean realizadas en un orden determinado y sólo es válido ese orden. En estos casos la
solución más eficiente es tomar una decisión centralizada ya que es imposible llegar a una negociación
eficiente entre los agentes. En estas circunstancias la negociación puede requerir demasiados recursos en
términos del tiempo empleado, no garantiza que todos los agentes estén igualmente incentivados y por lo
tanto no garantiza que se logre el orden que requerÃ−amos.
Los problemas de designación surgen cuando es necesario realizar una serie de tareas alternativas y existen
varios equipos o divisiones que puedan realizarlas. El objetivo es asegurar que todas las tareas son realizadas
y que no hay duplicaciones. En este caso el mecanismo de precios podrÃ−a conducir a que una misma tarea
sea duplicada, mientras que las tareas menos rentables quedaran abandonadas. La eficiencia pasa también
porque este tipo de tareas sean realizadas en su momento, luego la solución más eficiente es la de tomar
una decisión centralizada.
Cualquiera de los problemas de diseño es susceptible de ser rutinizado, y por lo tanto la alternativa a los
precios de transferencia son las rutinas organizativas.
Atributos de innovación.
Son aquellos que se presentan en situaciones totalmente novedosas sobre las que no existe información
acumulada en relación a como asignar los recursos y como coordinar los intercambios. El problema no es
que el sistema de precios internos sea demasiado lento o costoso, sino que no existe mercado para estas
decisiones y la única solución es que una autoridad central recabe la información necesaria, codifique y
desarrolle esa información y la transmita a los centros operativos.
Problemas estratégicos.
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Existen un tercer tipo de problemas que no pueden ser coordinados a través de precios de transferencia, son
los problemas estratégicos. Son aquellos que surgen como consecuencia de la presencia simultánea de
atributos de diseño y atributos de innovación.
TEMA 3 - PROBLEMAS Y MECANISMOS DE MOTIVACIÃ N EN LAS ORGANIZACIONES.
Vamos a diseñar mecanismos dirigidos a motivar a los agentes económicos a comportarse voluntariamente
en función del interés de la organización. Partimos del supuesto de que cada agente económico persigue
exclusivamente su interés individual y que éste raramente coincide con los intereses de los restantes
agentes económicos ni con los intereses del grupo o organización en los que está inmerso.
Es necesario motivar a los agentes para que desarrollen dos tipos de actividades:
• Que transmitan la información necesaria y veraz para la toma de decisiones.
• Motivarles a que se comporten según los planes establecidos.
Generalmente la forma de armonizar estos intereses contrapuestos es mediante la realización de contratos,
entendidos como cualquier pacto o acuerdo que se establezca entre dos agentes económicos con
independencia de su grado de formalización y de su contenido jurÃ−dico.
Cualquier contrato se caracteriza siempre por tres aspectos básicos:
• La participación de los agentes en el mismo es voluntaria.
• El contenido del contrato resulta beneficioso para todas las partes implicadas.
• Los contratos tienen que a recoger siempre los derechos y obligaciones de cada una de las partes
implicadas.
Los dos primeros aspectos se cumplen prácticamente en todos los contratos. Los problemas de contratación
suelen surgir por el incumplimiento de la tercera de las condiciones.
3.1. Problemas de la contratación.
Los problemas de contratación surgen cuando no es posible definir todos los derechos y obligaciones de cada
agente porque los contratos no son completos.
Los contratos son completos o perfectos siempre que:
• Recojan absolutamente todas las contingencias futuras que puedan afectar a la transacción, esto requiere la
capacidad de poder describir con precisión las contingencias a priori e indentificarlas a posteriori.
• Recojan un curso de acción ante cada contingencia posible.
• Garanticen que las distintas partes implicadas están satisfechas con los términos del contrato, no solo en
el momento actual, sino en cualquier momento futuro, de forma que en ningún caso estén incentivadas
a renegociar los términos del contrato y que ante cualquier contingencia estén incentivadas a exigir el
cumplimiento del mismo.
Cuando se dan estas condicdanes cada una de las partes optimiza su beneficio individual cuando cumple lo
establecido en el contrato, con lo que se garantiza la no existencia de comportamientos oportunistas.
Los contratos incompletos.
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La situación habitual entre los agentes económicos no es la de contratos perfectos, consecuencia de dos
tipos de problemas que surgen en toda relación contractual.
• Racionalidad limitada o incapacidad de las partes para prever situaciones o contingencias futuras.
• Problemas de asimetrÃ−as de información, las distintas partes cuentan con distinta información a
priori. Estas asimetrÃ−as pueden materializarse en dos tipos de problemas: selección adversa y
riesgo moral.. Cualquiera de estos problemas da lugar a la posible aparición de comportamientos
oportunistas una vez firmado el contrato, comportamientos que derivan en el incumplimiento no
punible por alguna de las partes, o en la renegociación del mismo.
Hay tres fuentes básicas que dan lugar al problema de la racionalidad limitada:
• Incapacidad de las partes para anticipar la existencia de una determinada contingencia o escenario futuro.
• Aún pudiendo anticipar un determinado escenario o contingencia, resulta muy costoso incorporarlo al
contrato como consecuencia de los costes de descripción, negociación y cálculo. Si estas contingencias
son poco probables se tiende deliberadamente a no incorporarlas en el contrato.
• Imprecisión del lenguaje (ambigüedades).
Mecanismos de salvaguardia ante la racionalidad limitada.
Se pueden aglutinar en dos categorÃ−as:
* Salvaguardias contractuales: hacen referencia a todos aquellos mecanismos pactados o sobreentendidos por
las partes implicadas, con independencia total del grado de formalización. Pueden ser de tres tipos:
• Contratos Spot o inflexibles: susceptibles de aplicación únicamente en transacciones en las que el B o S
es intercambiado en el mismo momento en que se firma el contrato. Además hacen referencia a
transacciones totalmente estandarizadas y repetitivas. Estas dos circunstancias permiten reducir tanto los
costes de descripción como del comportamiento poscontractual esperado. Son lo más parecido a
contratos completos, permiten eliminar prácticamente todos los costes de transacción, pero tienen la
limitación de que son aplicables a muy pocas transacciones.
• Contratos o acuerdos relacionales: hacen referencia a contratos en los que se recogen pautas generales de
actuación o comportamientos susceptibles de ser particularizados, pero no lÃ−neas de actuación
concretas. Tienen que recoger siempre la misión y objetivos de cada una de las partes contratantes, los
criterios de decisión a utilizar ante determinadas contingencias, cuál de las partes implicadas tiene
autoridad para tomar determinadas decisiones y cuáles son los mecanismos y personas de arbitraje en caso
de conflicto entre las partes. La legislación mercantil constituye un acuerdo marco o contrato relacional en
el que se desarrollan las transacciones entre las organizaciones.
• Contratos implÃ−citos: reflejan expectativas compartidas por las partes implicadas pero que en ningún
momento se materializan explÃ−citamente. En principio este tipo de contratos son efectivos siempre que
los intereses de las partes sean convergentes.
* Salvaguardias no contractuales: se basan en la reputación o buen nombre de las partes implicadas en el
contrato. La reputación es un mecanismo eficiente para solventar los problemas de la racionalidad limitada
cuando garantiza la no realización de comportamientos oportunistas a corto plazo por temor a la pérdida
de transacciones futuras. El valor de la reputación depende de la frecuencia con que se vayan a realizar las
transacciones, del horizonte temporal que contemplen las partes implicadas y de la renta potencial de esas
transacciones. Esta salvaguardia no contractual se puede utilizar para completar algunas de las lagunas de los
contratos definidos anteriormente, como los relacionales o los implÃ−citos.
Activos especÃ−ficos.
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Los problemas derivados de la racionalidad limitada se agudizan en el caso de tener que realizar inversiones
significativas en activos especÃ−ficos, tanto en la dimensión monetaria como en la temporal. Estos
problemas se agudizan porque en el caso de los activos especÃ−ficos surge la retención, cada una de las
partes implicadas en el contrato va a estar preocupada por la posibilidad de que una vez firmado el mismo se
vea obligada a aceptar condiciones que le resulten desventajosas o que una vez realizada la inversión sus
activos se vean depreciados como consecuencia del comportamiento de la otra parte. El problema de
retención hace referencia siempre a un comportamiento oportunista poscontractual. Cuando se dan
situaciones de este tipo se dice que la parte que ha realizado la inversión en un activo especÃ−fico queda
retenida en el contrato.
Existen situaciones en las que las dos partes tienen que realizar inversiones en activos especÃ−ficos y se crea
una situación de dependencia mutua o de especificidad bilateral que puede actuar por sÃ− misma como
salvaguardia para protección de las partes.
Otra posibilidad de resolución es la de plantear contratos a largo plazo y, la más habitual, la integración de
los activos en una misma unidad empresarial.
TEMA 4. INFORMACIÃ N PRIVADA Y OPORTUNISMO.
4.1. Costes de negociación o de carencia de información.
Vamos a partir de una situación en la que ambas partes tienen problemas de información. Va a haber dos
posibilidades de actuación:
• Conjeturar o inventamos algo y actuar en consecuencia.
• Invertir recursos para obtener esa información.
Estamos en asimetrÃ−a mutua de información. El vendedor no sabe en cuanto valora el producto el
comprador y viceversa (coches de 2ª mano, regateo).
Costes * el retraso, los costes de negociar y los costes de oportunidad.
A veces la diferencia de precio al principio da lugar a la pérdida de la transacción (desánimo del
comprador).
La situación se complica cuando hay muchos clientes.
(2) Cada una de las partes invierte para obtener la información necesaria para la transacción. 1 y 2 crean
costes, pero no añaden valor. Son inversiones prácticamente inútiles. Hay que buscar un mecanismo para
atenuar estos costes. AquÃ− interviene la capacidad imaginativa. Se trata de un problema de arbitraje y hay
empresas que se crean para resolver estos problemas. Otra solución puede ser impedir el regateo como en los
supermercados.
El problema de la búsqueda de rentas.
Caso particular de lo anterior. Son inversiones improductivas que realizan ambas partes, cada parte pretende
modificar a su favor el reparto de la riqueza.
¿En qué consisten?. Son actividades que se realizan para tratar de influir favorablemente en la parte de
riqueza que nos llevarnos en cualquier actividad económica. Se detectaron en las decisiones polÃ−ticas, ya
que estas tienen elevada capacidad para crear rentas (CTMe) o cuasirentas (CVMe) y las partes están
interesadas en apropiárselas.
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Estos costes de inversión son los costes de influencia que interesa minimizar.
Las actividades de influencia surgirán cuando:
• Existan procesos de decisión en los cuales se puedan generar rentas o cuasirentas.
• 2. Las partes afectadas por esa decisión estén en comunicación.
4.3. Mecanismos para resolver el problema de búsqueda de rentas.
Las soluciones organizativas son muy variadas. Las actividades de influencia tienen la ventaja de generar
información sobre los adversarios. Teniendo en cuenta las ventajas y los inconvenientes se establecen dos
medidas:
- Racionamiento de los créditos.
Cuando hay un incremento de los tipos de interés, los bancos, por una restricción de liquidez por ejemplo,
no tienden a aumentar la oferta de créditos. Esto se debe a un problema de selección adversa,
concretamente el argumento es el siguiente:
En este caso si suponemos que el t.i. de interés de mercado=5%
Los clientes quieren pedir 1 millón.
Si el t.i. de interés subiese por encima del 10% los clientes conservadores se retraerÃ−an del mercado
porque no van a tener esperanzas de ganar nada, no estarán interesados en pedir nada. A los clientes
arriesgados les puede interesar porque si piensan de forma oportunista, si invierten pierden un 10% (900.000),
si les sale bien la inversión ganan un 30% (1.300.000), tienen un Bº de 200.000.
Sólo acudirán al mercado de créditos los clientes con un perfil arriesgado.
En estos casos los bancos seleccionarán muy bien a sus clientes, en vez de subir el precio de los créditos,
disminuirán el riesgo seleccionando a sus clientes.
4.4. mecanismos para atenuar los problemas de selección adversa: señales y criba.
Para comprender el funcionamiento de estos mecanismos hay que tener presente que:
- Se puede obtener la información privada que tienen las partes (nóminas, posesiones, etc.), hay que invertir
recursos para obtener esta información.
- A la parte informada no siempre le interesa tener esa información privada, le puede ser perjudicial.
La mayor parte de estos mecanismos van a intentar que la parte no informada infiera la información privada
que tiene la otra parte a partir de una serie de hechos observables y verificables (señales y mecanismos de
criba y autoselección). La diferencia entre ambas es quien hace el esfuerzo. En el caso de las señales es la
parte informada la que adopta un determinado comportamiento para poner de manifiesto su información
privada (educación).
TNo productivos
TP
14
P
NP
Valor
50
20
Probabilidad 30% 70%
(20, 50) = valor productividad
(30%, 70%) = probabilidad de que un trabajador sea NO PRODUCTIVO
Si no hubiera posibilidad de distinguir a unos de otros el salario serÃ−a: wE = PMgE = 50 * 0´3+20 * 0´7
= 29
La educación puede llevar a diferenciar al tipo de trabajador actuando como señal (EducaciónP >
ENP).Suponemos dos niveles de educación y que el coste por unidad de educación es (CP < CNP).Hay
restricciones:
• Que no sea rentable para los trabajadores no productivos simular que son productivos.
50-Ep CNP < 20-ENP CNP
• Que el trabajador productivo estuviese interesado en decir la verdad.
50-Ep CP > 20-ENP CP
Normalmente el problema de estas señales es que son actividades improductivas, en sÃ− mismas no genera
ningún tipo de valor. Estos no pasa con la educación por el componente de inversión en capital humano.
No es fácil que estas señales sean verificables.
- Mecanismos de criba.
Los mecanismos de criba son actividades emprendidas por la parte no informada con el fin de clasificar a la
parte informada en distintas categorÃ−as para inferir la información privada. Uno de estos mecanismos son
los salarios por antigüedad (plus por antigüedad).
Este plus es una forma de incentivar a trabajador a permanecer en la empresa. La empresa no tiene que formar
a los trabajadores con experiencia. Al elegir este tipo de contratos el trabajador se autoclasifica, en función
de preferir contratos con mayor o menor plus.
Otro mecanismo de criba es el salario según la capacidad de trabajo.
15
El contrato de salario fijo (c *) atraerá a personas con capacidad inferior, se trata también de un problema
de selección adversa.
Esto se puede resolver estableciendo un salario por rendimiento.
Otro mecanismo es lo que se llama menú de contratos, es decir, permitir que el trabajador que elija el
contrato al que se quieren acoger. Hay un salario fijo con una parte variable muy pequeño y otro salario fijo
muy pequeño con un salario variable grande (vendedores). Con esto extraemos información de cómo se
van clasificando los vendedores (quién vender más).
TEMA 5- EL RIESGO MORAL
5.1.- CONCEPTO.
Es un problema de oportunismo poscontractual derivado de que el comportamiento de al menos uno de los
agentes no es observable por la otra parte, o siéndolo no es verificable. Ejemplo: un examen oral no es
verificable por una tercera parte. El riesgo moral puede venir por cualquiera de las dos partes (asegurado asegurador).
También hay una ineficiencia en el sentido en el que como una parte no asume todos los costes de sus
decisiones tiende a consumir en exceso ese producto.
El riesgo moral surge cuando se dan dos condiciones:
• Intereses contrapuestos de las partes.
• Información privada no observable o verificable por alguna de las partes.
Ejemplo. Crisis bancarias de Estados Unidos: riesgo moral de los gerentes del banco que no se preocupaban
del dinero de los depositantes invirtiendo con riesgo, riesgo moral por parte de los depositantes que en el caso
de estar asegurados no se preocupan de la gestión. En el mercado español hay un banco central que
interviene y vigila.
5.2.- EL RIESGO MORAL EN LAS ORGANIZACIONES.
16
Hay tres tipos distintos de problemas de riesgo moral:
• Relaciones laborales: derivado de la contraposición de intereses entre trabajadores y empresarios.
Bº= f(Q)
Q: Depende del esfuerzo de los trabajadores Q = f(e, ξ). Epsilon es una variable aleatoria de riesgo.
u = f(e) u´ < 0 u es la utilidad de trabajador
Ejemplo: problema de los controladores aéreos, tienen incentivos fiscales cuando están de baja, para ello
buscaba la baja por estrés y para conseguirlo creaban situaciones de peligro utilizadas para medirlo, cuando
el estrés se dejó de medir asÃ− se acabaron las situaciones de peligro.
• Separación entre la propiedad y el control ( accionistas - gerentes) .
• Riesgo moral por parte de los acreedores de la empresa (letras 60 o 90 dÃ−as, durante este tiempo el
acreedor está sin ningún tipo de garantÃ−a en caso de quiebra de la empresa).
5.3.- EL CONTROL DEL RIESGO MORAL.
1) Seguimiento y vigilancia: seguir y vigilar a la parte que puede desarrollar el riesgo moral aumentando los
recursos destinados a estas actividades. (Fichar, supervisores, cámaras, etc.).
La vigilancia también se puede hacer acudiendo al mercado, por ejemplo la vigilancia de los directivos
puede hacerse en el mercado interno de la empresa, introduciendo competencia dentro de la empresa por los
puestos de mayor responsabilidad.
También se puede acudir a un mercado más externo, (tiburones que compra de empresas mal gestionadas,
bolsa, cuota de mercado debido a peores productos de la empresa si está mal dirigida).
2) Contratos con incentivos explÃ−citos: la idea de estos contratos es que es relativamente difÃ−cil
observar el esfuerzo. Lo que se intenta realizar es una alineación de intereses, que principal y agente tengan
el mismo interés, lo ideal serÃ−a vincular el salario al esfuerzo pero esto no es posible ya que existe una
fuente de aleatoriedad en el esfuerzo del trabajador, los contratos explÃ−citos buscan un equilibrio entre los
intereses del principal y del agente y reducir la aleatoriedad. No necesariamente los incentivos tienen que ser
económicos, se puede intentar reducir el coste del esfuerzo (favorecer el ambiente laboral, motivaciones).
3) GarantÃ−as: consisten en obligar a la parte más propensa a realizar el riesgo moral a que deposite una
garantÃ−a. El problema que suponen estos mecanismos es que la parte que puede realizar el riesgo moral
tenga suficientes recursos, y esto no siempre es asÃ−.
17
La cuestión está en conseguir A=B.
Año a año le estamos pidiendo un aval hasta C. Si al trabajador le despiden antes de jubilarse perderá
dinero. Esta retribución requiere dos condiciones:
• Retiro obligatorio.
• GarantÃ−a por parte de la empresa para que no te expulse antes de la jubilación.
4) Sistemas basados en la propiedad: Lo ideal es hacer coincidir al principal y al agente en una misma
persona. También crea un problema de especialización, por lo que su aplicación es muy limitada.(Por
ejemplo: convertir en autónomos a los encargados del transporte a domicilio de El Corte Inglés).
TEMA 6.- MECANISMOS DE SALVAGUARDIA O DISCIPLINA.
6.1.- CONTRATOS CON INCENTIVOS COMO RESPUESTA AL RIESGO MORAL.
Un contrato con incentivos se define como un contrato que hace a los individuos total o parcialmente
responsables de los resultados económicos de sus acciones. El objetivo es reforzar los incentivos
individuales que tienen esforzarse, estos incentivos van a asignar riesgos.(Ej. becas).
El problema al que nos enfrentamos es que la variabilidad de la retribución se va a asignar al trabajador, este
problema no tiene una solución clara.
Los contratos eficientes equilibran los costes derivados de asumir los riesgos con los beneficios que se derivan
de solucionar el riesgo moral.
La solución ideal serÃ−a: w = f(e). Haciendo depender el salario del esfuerzo el problema estarÃ−a resuelto.
Normalmente el esfuerzo no va a ser observable de forma directa, por lo que se acude a un estimador indirecto
* w=f(I).
Sin embargo la relación entre I y e está distorsionada por las variables aleatorias (ξ).
Normalmente se habla de tres fuentes de aleatoriedad:
• Hay otros factores que influyen en el resultado aparte del esfuerzo del trabajador (maquinaria, suerte,
competencia).
• Problemas de evaluación del rendimiento (evaluación de un examen).
• Factores que afectan a la habilidad del trabajador, son factores externos (estado de ánimo, ambiente
trabajo).
18
La idea de la solución de esta aleatoriedad va avenir vÃ−a la diversificación de ese riesgo
Los trabajadores son aversos al riesgo. Los incrementos de riqueza les reportan una utilidad menor que las
pérdidas de riqueza.
El empresario tiene más fuentes de riqueza que la propia empresa, si tiene su patrimonio diversificado
serán neutrales al riesgo.
Si el trabajador es averso y el empresario es neutral no hay razón para que el trabajador a su más los
riesgos, es una ineficiencia. Esta ineficiencia se calcula normalmente a través de la prima de riesgo, es
decir, la cantidad de dinero que una persona voluntariamente pagarÃ−a para convertir una renta aleatoria en
una renta fija.
Los contratos eficientes buscarán maximizar los equivalentes ciertos de los ingresos que reciben las partes o
minimizar las primas de riesgo.
La prima de riesgo dependerá de la variabilidad de la renta y del coeficiente absoluto de aversión al riesgo.
Si el empresario es neutral al riesgo r = 0. Si hay algún tipo de aversión al riesgo r > 0.
PROBABILIDAD
INGRESOS ING.
ESFUERZO
ESPERADOS
I=10
e=1
e=2
2/3
1/3
1/3
2/3
Bº EMPRESA
SALARIO
I=30
e=obs e=no obs
20/3+30/3=50/3 50/3-1=47/3 47/3
1
10/3+60/3=70/3 70/3-4=58/3 70/3-6=52/3 4
e=obs
e=no
obs
1
1/3*0+2/3*9=6
Al empresario le interesa diseñar un contrato que lleve al trabajador a esforzarse al nivel 2.
e=obs: que el esfuerzo sea observable supone que no hay problemas de riesgo moral.
Si la empresa estuviese interesada en que el esfuerzo fuese 1.
Esto a la empresa nunca le va a interesar.
Vamos a introducir riesgo moral suponiendo que el esfuerzo no va a ser observable. HabrÃ−a que vincular el
salario a los ingresos de la empresa. Inventaremos dos salarios que dependerán de los ingresos de la
empresa.
19
w10 si I=10
w30 si I=30
Tenemos que convencer al trabajador para que e=2. Esto se conseguirá mediante la restricción por
compatibilidad de incentivos [u e=2 > = ue=1] y la restricción por participación [u e=2 > = 1]. Estas son las
dos restricciones que tiene que cumplir el contrato. Habrá que maximizar el Bº con estas restricciones.
1ª restricción:
2ª restricción:
La solución estará en un punto de esquina (A).
Contrato eficiente
Cuando el trabajador es observable y no observable la utilidad es la misma pero el trabajador cobra más ya
que aumenta la prima de riesgo. Le pagamos seis que no son seguras, le transmitirnos una determinada
variabilidad en sus ingresos y lo compensados con ese aumento.
Cuando el salario es 4 no hay prima de riesgo, no hay de alianza en el salario.
En el primer caso tenÃ−amos:
El equivalente cierto seguirá siendo 4, la diferencia es la prima de riesgo.
La ineficiencia que se genera será la pérdida de utilidad de la empresa, ya que la utilidad del trabajador
siempre será la misma. Vamos a perder lo equivalente a la prima de riesgo. Esta pérdida de utilidad de la
empresa no se ve compensada por un incremento de la utilidad de trabajador.
En la práctica el riesgo va a ser un coste que tendremos que soportar. Le concedemos más importancia a
resolver los problemas de riesgo moral introduciendo distintos incentivos.
6.2. PRINCIPIOS DEL PAGO DE INCENTIVOS.
Vamos a considerar una relación de agencia donde el principal es una empresa o empresario neutral al
riesgo. El agente será un trabajador averso al riesgo.
I=P(e) * el ingreso de la empresa es función del esfuerzo del trabajador.
20
C(e) es el coste de suministrar el esfuerzo. El esfuerzo no es observable, no obstante, vamos a suponer que la
empresa va a poder estimarlo de alguna manera, a través de z. x será una variable aleatoria.
z=e+x
z es un indicador imperfecto del esfuerzo ya que tiene una componente de ruido (x) que provoca la
distorsión. No sabe distinguir si un buen resultado se debe a “e” o a “x” (suerte).
El sistema de retribución para resolver este problema será lineal.
Beta es la intensidad de los incentivos (cómo afecta la variación de I en el esfuerzo del trabajador).
No ha por qué usar un único indicador del esfuerzo del trabajador. Vamos a suponer otro que no está
directamente relacionado con el esfuerzo pero sÃ− con el ruido (x). Se le llamará “y” y lo introduciremos en
w.
Gamma es una ponderación que hay que determinar.
Ej.
z = vtas anuales y = evolución de la actividad económica de una det. zona.
Las ventas del trabajador pueden ser muy altas y estar corregidas por un gran crecimiento económico.
Alfa, beta, gamma y e serán las variables que hay que determinar en cada caso para encontrar un contrato
óptimo.
Las medias de x e y son nulas.
¿Cómo actuarÃ−a el empresario?. ConsiderarÃ−a cual es el Bº.
Riqueza total
Esta es la función que deberÃ−amos optimizar sujeta a dos restricciones, una de compatibilidad de
incentivos y otra de participación. La restricción de participación consiste en que el trabajador gana más
trabajando que estando en casa. Vamos a considerar que se cumple.
Compatibilidad de incentivos: ¿qué le interesa al trabajador?, ¿a qué “e” le interesa llegar?. Dado su
“e” debemos calcular el óptimo de su retribución. Para ello sus CMg = Img.
La T no depende de alfa. Alfa es un indicador de riqueza entre las partes, la cual, según el Teorema de
Coase, no afecta a la cantidad de riqueza creada.
Principio informativo.
El valor total que se crea en una relación de agencia siempre se va a incrementar al introducir en la
determinación del pago cualquier medida del rendimiento que permita reducir el error con en el que se
medÃ−a y siempre que se excluyan todas aquellas medidas que incrementen el error de la medición.
Principio de intensidad óptima.
Los incentivos óptimos van a depender de 4 factores:
21
• Img que genera un esfuerzo adicional.
• Decisión con que medimos los esfuerzos.
• Coeficiente absoluto de aversión al riesgo del trabajador.
• Capacidad de respuesta del trabajador a los incentivos.
Cuanto mayor sea el Img de la empresa derivado del esfuerzo, mayor va a ser la intensidad del incentivo. Beta
más alto. Si el Img no crece (la empresa no puede vender todo lo que produce), al revés.
V, cuanto mayor sea el error que cometemos al medir el esfuerzo del trabajador debemos dar a beta un menor
valor porque no estaremos en una situación óptima.
R (aversión al riesgo) si es muy alta, disminuye beta.
c´´(e), capacidad de respuesta del trabajador, cuanto mayor sea, menor tiene que ser beta.
Principio de intensidad en la vigilancia.
Si pretendemos hacer muy sensible la retribución de un trabajador a un determinado estimador del
rendimiento, debemos dedicar más recursos a medir ese indicador.
Debemos introducir el concepto de coste de medida. Vamos a suponer que la varianza de un determinado
estimador se va a poder reducir invirtiendo recursos. M(v) es la cantidad que tengo que gastar.
En la realidad se pretende calcular de forma simultánea ambos principios.
Principio de igualdad de las compensaciones: si por alguna razón no puede ser vigilado o controlado por el
empresario o principal la asignación de tiempo y/o esfuerzo del trabajador a dos tareas distintas, o bien
hacemos que el rendimiento marginal del esfuerzo sea el mismo en ambas tareas, o la tarea con menor
rendimiento marginal del esfuerzo no utilice esfuerzo alguno.
Cuando los c´ sean distintos hay que modificar la intensidad, las actividades más penosas deberán recibir
más incentivos.
Ej. Centros de beneficios. En la banca es fácil conseguir ingresos concentrándose en ellos y dejando de
lado los gastos. En la industria los beneficios dependerán de ingresos y gastos, dos actividades que harán
los gerentes. En una empresa papelera (el papel es una producción estándar, da igual donde se produzca) el
gerente se preocupará de los costes, se crearÃ−an centros de gasto, se le da un presupuesto.
6.2.1. incentivos intertemporales: el efecto trinquete.
¿Cómo se calcula el estándar para medir el rendimiento de una persona?. Sea en unidades fÃ−sicas o
económicas. Ejemplo: pintor, pago por m2. Cuánto debe producir una empresa, cantidad.
Se acude a tres sistemas:
• Estudio de tiempos y movimientos (industria manufacturera), tiene costes muy altos y se queda obsoleto en
seguida con un simple cambio de la maquinaria, se utiliza para productos estandarizados.
• Medición o devaluación comparativa: medir todo en términos de desviación. La ventaja es que al
final establece el incentivo de que lo haga mejor o peor que la media. Me da un estimador objetivo, la
media. Tiene el inconveniente de que estamos introduciendo más variabilidad en la retribución de la que
nos interesa, el trabajador no depende sólo de su esfuerzo, sino del de los demás. Se utiliza cuando
queremos eliminar la varianza que afecta a todos por igual, riesgo común.
22
• Basarse en los rendimientos pasados: calcular el rendimiento pasado corregido por un determinado
coeficiente. Da lugar al efecto trinquete: se da en las sociedades muy burocratizadas (Unión soviética).
Si este año consigo incrementar mi rendimiento, al año siguiente, para calcular mi retribución me
harán una corrección, de manera que como mÃ−nimo debo conseguir el objetivo del año anterior. Da
lugar a que el trabajador no se pase de su objetivo y a la desmotivación.
¿Cómo se resuelve?. Hay tres mecanismos:
• La mejor es acudir al estándar que determina el mercado, es el más escaso porque es difÃ−cil encontrar
referencias.
• Que la empresa se comprometa en firme a no subir esos estándares durante un determinado periodo de
tiempo. Funciona bastante bien, los últimos años del perÃ−odo suele ganar más dinero.
• Rotación de los trabajadores: si es continua te vas a esforzar lo máximo, no vas a guardar nada para el
año siguiente.
6.3.1. La reputación como garantÃ−a.
Son mecanismos implÃ−citos porque no hay nada definido de antemano.
Los productos son suma de atributos, no son algo único. El riesgo moral está en que muchos de los
atributos no son observables de antemano, normalmente hay tres tipos de bienes que afectan a este problema:
• Bienes de experiencia, son aquellos en los cuales los atributos del producto pueden ser controlados
una vez que se consume el producto.
• Bienes de búsqueda, son aquellos en los que los atributos del producto pueden ser conocidos antes
de la compra a través de la comparación entre los distintos productos (cuentas corrientes,
imposiciones a plazo fijo, seguros, etcétera).
• Bienes desconfianza, son aquellos en los que los atributos relevantes no se van a poder conocer o se
conocerán a muy largo plazo.
A casi cualquier producto se le pueden diferenciar atributos de búsqueda, experiencia y confianza.
La reputación va a surgir fundamentalmente a en los atributos de confianza y experiencia.
Demanda
Alta
Calidad
No calidad
g: ganancia adicional
Oferta
No paga
V,V
V+g, -L
-L, V+g
0,0
El incentivo individual es a comportarse de forma oportunista.
La forma de resolver el problema es cambiar la estructura de pagos o hacer un juego repetido.
V*N>g
V: ganancia transacción
N: nº de transacciones.
El problema está en cómo ofrecer la garantÃ−a y inicial, se debe dar una respuesta a la otra parte de que no
estamos interesados en comportarnos de manera oportunista.
23
La reputación se va a enmarcar dentro de los contratos implÃ−citos, el los cuales va a haber toda una serie
de reglas no escritas porque no se pueden definir de el antemano. Todo lo relacionado con la reputación va a
estar muy relacionado con la cultura empresarial.
Hay problemas en dos situaciones:
• Situaciones próximas al retiro (de la empresa): N tiende a ser cero, entonces no se cumple V*N>g y
a la empresa le interesa comportarse de manera oportunista. En este caso la reputación puede dejar
de funcionar.
• Imprecisiones en los términos del contrato, es difÃ−cil que las dos partes tengan la misma
apreciación de los términos del contrato. Aunque las partes actúen de buena fe suele haber
problemas porque uno puede pensar que el otro no ha cumplido.
La reputación es un activo y intangible, entonces habrá que realizar una inversión para hacerse con ella.
Interesa invertir en esta reputación cuando el cliente no puede apreciar la calidad del producto de antemano y
por lo tanto tiene que confiar en el vendedor, por lo tanto va a ser interesante invertir siempre que los atributos
que determinan la compra del producto sean los que no se pueden observar mediante búsqueda.
También interesa la reputación siempre que exista una cierta frecuencia de compra.
Una vez se adquiere la reputación (mediante publicidad o garantÃ−as), pasarÃ−amos a como mantenerla. La
empresa siempre ofrecerá la calidad adecuada ya que es la que más tiene que perder, en cada transacción
pone en riesgo su reputación, es un tema de cuasirentas. El sobre precio que se puede exigir por la
reputación es cuna cuasi renta. La inversión en capital reputacional es una inversión especÃ−fica que el
consumidor puede expropiar mediante la difamación.
La garantÃ−a de la reputación funciona en aquellos productos en los que haya costumbre de compartir
experiencias (ropa, coches, restaurantes).
TEMA 7- LA RELACIÃ N LABORAL.
Lo más importante para una empresa hoy en dÃ−a, es conseguir producir con el mÃ−nimo coste lo que los
clientes quieren.
7.2.- LA EVALUACIÃ N
Tenemos dos problemas fundamentales: producir al mÃ−nimo coste lo que los consumidores quieren.
• Se necesita información sobre lo que quieren los clientes.
• Los agentes económicos no siempre tienen interés en producir al mÃ−nimo coste..
¿Cà MO SE RESUELVE LE PROBLEMA EN EL MERCADO?.
Va a depender de la propiedad, el propietario de un bien tomará la decisión sobre el bien.
DECISIONES
MERCADO
Dchos de propiedad
Automático
MOTIVACIÃ N
CONTROL
Decisor = propietario
Automática
EMPRESA
Dchos de decisión
Sistema de
compensación
Sistema de evaluación
24
La motivación en el mercado es automática porque el propietario estará interesado en decidir a favor de
sus propiedades, no va a haber problemas de agencia, no necesita controlar ni motivar.
En la empresa el planteamiento es distinto, las decisiones no siempre se basan en los derechos de propiedad ya
que va a haber decisiones delegadas, el decisor no va a ser el propietario por lo que la motivación ya no va a
ser la propiedad y habrá que buscar un sistema de motivación. En el control habrá que introducir un
sistema de evaluación.
7.1.- ASIGNACIÃ N DE DERECHOS DE DECISIÃ N
Va a haber dos tipos de problemas:
• En primer lugar estará la autoridad de una determinada persona para decidir.
• En segundo lugar estarán las diferentes tareas a realizar y su agrupación.
1º)
A su vez se habla, dentro de la autoridad, de otras dos dimensiones, de una asignación vertical y otra
horizontal.
La asignación vertical se refiere a la delegación de decisiones, si se parte del hecho de que quien tiene la
información está más cerca de los clientes, esa persona puede transmitirnos la información y decidir
nosotros o delegar para que decida el.
En el primer caso, de centralización, el coste fundamental será el de transmitir la información. Estos
costes se manifiestan en primer lugar en cómo producir esa información, cómo se va a transmitir la
información (vÃ−a telefónica, fax, etc.), en 2º lugar hay un coste de tiempo, descodificación de la
información y en tercer lugar posibles costes de oportunidad, el coste de decidir con mala información o sin
información.
25
Si delegamos demasiado habrá problemas de coordinación que harán aumentar los costes.
En 2º lugar la descentralización ocasiona un problema de control de la discrecionalidad, hay un coste de
control de aquellos en los cuales delegamos (control de cuentas, establecimientos, etc), son los costes fijos de
una relación de agencia.
Habrá un nivel de delegación óptimo.
Factores que favorecen la delegación.
El nivel de delegación dependerá de cada empresa y de los siguientes puntos:
• Hay que valorar si la dirección o el propietario tienen tiempo suficiente para dedicarse a la decisión
que corresponda.
• Información de conocimiento especÃ−fico o de conocimiento local.
• Entrenamiento y motivación de los responsables locales.
La descentralización es más probable cuando se trata de empresas que se enfrentan a un entorno muy
variable porque es más importante utilizar la información local lo más ágilmente posible. La
diversificación también incidirá en una mayor descentralización. A mayor tamaño mayor
descentralización. A mayor necesidad de coordinación, menor descentralización.
La asignación horizontal consiste en que, dentro del mismo nivel, a quien se le asigna el poder de decisión.
Ejemplo de tres concesionarios de coches con tres gerentes:
• Cada uno decide el precio: problemas de coordinación y mala imagen de la empresa.
• Decide uno: se establece una delegación vertical nueva, es el mismo problema que la delegación
vertical.
• Decisión consensuada: puede que al final no se tomen las decisiones que hay que tomar. Las
ventajas de los equipos son dos:
26
• No es necesario que la información se transmita a una persona para que esta decida.
• Favorece la implicación de los trabajadores.
Los inconvenientes son:
• Problema de acción colectiva (hay que intentar que los equipos sean pequeños).
• Las decisiones son muy lentas.
Trabj 1
Trabj 2
FUNCIONES
VENTA
SERV. POS VENTA
CLIENTES
Particular
T1
T3
Trabj 1
Empresas
T2
T4
Trabj 2
T son las tareas.
Especialización por funciones::
Tiene la ventaja de las economÃ−as derivadas de la especialización, un trabajador se dedica solo a la venta,
tanto a particulares como a empresas.
Una segunda ventaja discutible es que la empresa tiene que gastar menos en formación, sólo tiene que
formar a los trabajadores en una tarea.
Sin embargo la no especialización da a la empresa mayor flexibilidad, la posibilidad de trasladar a los
trabajadores de funciones.
Los inconvenientes de la especialización son que se pueden olvidar las complementariedades entre las
distintas tareas, dependerá de cada empresa. Tiene mayores costes de coordinación. Puede producirse la
27
miopÃ−a funcional (dar más importancia a lo que uno hace). Pérdida de flexibilidad.
A su vez los puestos se pueden agrupar en distintas unidades más grandes. Normalmente se habla de dos
tipos de agrupaciones:
• Agrupaciones funcionales.
• Agrupaciones por producto o geográficas.
La agrupación funcional es la que da lugar a la empresa clásica.
La agrupación por producto es la FORMA M. Los trabajadores se agrupan en función del producto o del
ámbito geográfico.
Entre los dos extremos hay combinaciones.
Estructura matricial: es la combinación de funciones y de producto (organización de la Universidad).
Producto: licenciaturas.
Especialización por funciones: departamentos.
Especialización por producto: licenciaturas.
Un licenciado necesita especialistas de los departamentos, son estructuras que se cruzan.
Ventajas de la agrupación por funciones:
• Beneficios de la especialización.
• Facilita la coordinación.
Inconvenientes:
• Se pierde el conocimiento local.
28
• Problemas de coordinación muy importantes con otras actividades.
• MiopÃ−a funcional.
7.3.- SISTEMAS DE COMPENSACIÃ N
Se persiguen dos fines:
1º) Atracción y retención de los trabajadores.
2º) Motivación.
Nos interesa atraer a los mejores trabajadores y debemos superar el problema de agencia que se genera. Para
ello tenemos tres herramientas:
• NIVEL DE COMPENSACIÃ N: se puede entender de dos formas:
• Coste para la empresa de la remuneración total.
• Valor para el trabajador.
No tienen por qué coincidir.
• COMPOSICIà N DE LA COMPENSACIà N: reparto que se efectúa entre los distintos tipos de
compensación. Normalmente se divide en:
• Monetaria: en pts; regular u ocasional (en función de objetivos).
• En especie.
• FUNCIà N DE COMPENSACIà N: forma que tiene la relación rendimiento/compensación.
Será:
• Constante: sueldo fijo.
• Variable.
7.3.1.- ATRACCIÃ N Y RETENCIÃ N.
Normalmente se utilizan las dos primeras herramientas (mientras que la motivación utiliza la 3ª y, a veces,
también la 2ª).
* NIVEL SALARIAL
Modelo neoclásico en función del número de trabajadores de la empresa.
29
El modelo supone que hay un salario de mercado que se observa sin costes. Pero realmente la empresa no sabe
si está pagando demasiado o no. También supone que todos los trabajos son iguales y que todos los
trabajadores están igualmente cualificados. También supone que el ajuste inmediato, lo cual no ocurre
realmente.
Para determinar el salario de mercado hay varias maneras:
• Acudir al mercado y ver lo que se paga en las otras empresas. Muchas veces no se sabe lo que pagan
el resto y saberlo conlleva costes.
• Información interna de la empresa. También se puede ver mediante la rotación del personal. Son
formas aproximadas.
• Utilizar métodos más cientÃ−ficos. Tenemos dos ramas:
• Métodos no analÃ−ticos: no se desagregan Las exigencias de los distintos puestos y por tanto no se
cuantifica.
• Métodos analÃ−ticos: se desagregan las exigencias y por tanto se les da una valoración. Son
más laboriosos. Se divide cada puesto en factores y se determina cuáles son los factores relevantes
en cada puesto.
Factores
• Esf. fÃ−sico
• Esf. visual
• Resp.
trabajador
• Riesgo lab.
Secretario
3
Soldador
5
7
9
2
3
7
1
Se realiza una asignación de puntos por cada puesto. Este sistema es bastante utilizado por las empresas
(SISTEMA MAY).
En cuanto a las diferencias entre puestos (el modelo neoclásico supone que todos los puestos son iguales, lo
cual es difÃ−cil que ocurra); se paga una prima en función del esfuerzo (turno de noche, fuera de la ciudad
habitual, riesgo laboral, etc). Se resuelve mediante una prima en función de las caracterÃ−sticas del puesto.
La prima dependerá de cada trabajador, por lo que habrá que buscar los trabajadores que supongan un
menor coste para llevar a cabo esfuerzo, porque serán los que menos prima exijan. Habrá que tener en
cuenta que las primas se pueden reducir conversiones (riesgo, peligrosidad).
En relación a las diferencias formativas, cada trabajador tiene un capital humano y el pago irá en función
de ese conjunto de habilidades.
Cuando se contrata un trabajador normalmente se hace con carácter indefinido porque le resulta más
interesante. La contratación temporal solamente busca la moderación salarial (regulación del salario). La
forma extrema de esta contratación son los mercados internos de trabajo, que se caracterizan por dos
cosas:
• Los trabajadores están por el nivel más bajo.
• Todos los puestos se cubren por promoción interna.
El interés de los mercados internos de trabajo se debe, en primer lugar, a una escasez de mano de obra
cualificada con formación muy especÃ−fica, por lo que en esa labor la realizará la empresa a lo largo de la
relación laboral. Otra ventaja, es que en los mercados internos de trabajo se conoce muy bien al trabajador y
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se reducen los comportamientos oportunistas, los trabajadores tienen una mayor motivación. Pero los
mercados internos de trabajo también tienen un problema, ya que renuncian a las posibilidades del mercado
externo, ya que no tenemos seguro que la persona contratada sea la mejor posible.
En el salario hay dos partes:
• Preferencias de los trabajadores ante los distintos componentes del salario.
• Valoración del empresario sobre esos componentes.
Al margen del salario monetario, existen distintos mecanismos de compensación que habrá que valorar (por
ejemplo, vacaciones, horario, retribuciones en especie). Ã stos pretenden atraer y retener a los trabajadores
dentro de la empresa.
Pero existen problemas:
• De control: los trabajadores pueden abusar de horarios flexibles o pueden exigir mayores periodos
vacacionales.
La función de compensación relaciona el rendimiento con el salario percibido como compensación. Pero,
¿cómo se deberÃ−a estudiar el esfuerzo (que no es medible) y su relación con el salario?.
Normalmente se habla de dos tipos de funciones de compensación.
Las distintas formas de esta función dependerán de como se hagan los pagos a los trabajadores.(¿En
función de que pago?).
•
SALARIO FIJO
• SALARIO CRECIENTE
Las distintas formas de esta función dependerán de cómo se hagan los pagos a los trabajadores (¿EN FN
DE QUÃ PAGO?).
• EXPLÃ CITOS
• INDIVIDUALES: la más conocida es el “PAGO A DESTAJO”, retribuir una cantidad fija por
unidad producida. Esta es la base de las demás. Se usa, a pesar de que en muchos sectores a sido
prohibida en los convenios, porque es una fórmula muy sencilla y fácil de entender (quien más se
esfuerza, más gana). Provoca una elevada motivación. Además favorece la autoselección de los
trabajadores, porque la aceptarán los trabajadores más productivos. Hay que tener cuidado con su
aplicación, porque se presentan algunos problemas:
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• Si aplicamos el principio de Igualdad de Compensaciones:
• El trabajador no sólo debe producir cantidad, sino también calidad. Fuerte control de calidad.
• Equipos (inversión). Se tiende a abusar de máquinas, materiales, en aras de una mayor
productividad y puede no estar siendo rentable.
• No se favorece la cooperación y el aprendizaje.
• En relación con el Principio Informativo:
• Riesgo. La retribución variable, si el trabajador no puede trabajar, la pierde, por lo que no ganarÃ−a
nada. La variabilidad es bastante alta, porque nadie asegura los ingresos futuros.
• Fijación de la cantidad estándar.
También existen “COMISIONES DE VENTAS” que se pueden considerar como el destajo del personal de
ventas. Generalmente existe un mÃ−nimo de ventas. Su comportamiento, caracterÃ−sticas y problemas es
similar a los destajos.
“PARTICIPACIà N EN BENEFICIOS” también puede ser un destajo de los directivos. Su uso es poco
frecuente en sentido puro, suele existir un salario fijo y a partir de cierto nivel de beneficios se dan
complementos (es ilegal la variabilidad inicial). Sus inconvenientes son similares: no comprometer beneficios
futuros,...
“RETRIBUCIà N EN FUNCIà N DE HABILIDAD”. Fórmula inusual en Occidente, pero muy usada por
culturas orientales. Se paga en función de lo que sabe hacer cada persona con independencia de que las use o
no (empresas con producción ajustada).
“PAGO POR HORAS”. Retribución fija por unidad de tiempo. Se requiere, para evitar el Riesgo Moral, un
acuerdo sobre cuál es la producción normal por unidad de tiempo (enseñanza).
“PAGO EN FUNCIÃ N DE UN GRUPO DE REFERENCIA”. Normalmente se establece un precio en
función de lo que consiga hacer en relación a la media. Pero depende de lo que haga otro grupo, por lo que
podrá ser considerado colectivo, y también podrÃ−a ser implÃ−cito, por que no existe una cantidad
asegurada.
• DE GRUPO: se paga en relación al rendimiento del grupo. Normalmente se habla de tres tipos:
“RENDIMIENTO DEL GRUPO”. Rendimiento básico. La retribución de un trabajador irá en función
de lo que haga el grupo en su conjunto.
“PARTICIPACIÃ N EN BENEFICIOS”. Depende del beneficio que se genere en toda la empresa.
Generalmente es un complemento.
“RETRIBUCIà N EN FUNCIà N DE OBJETIVOS”. Se paga en función de un determinado objetivo.
Generalmente también son complementos salariales.
Estas retribuciones de grupo se utilizan cuando el rendimiento individual es difÃ−cil de determinar (empresas
de pesca, equipos de fútbol). Se suele utilizar para fomentar la cooperación y el trabajo en equipo y el
control mutuo entre la gente (escaqueos).
Su inconveniente fundamental es el problema de la acción colectiva, cuando el grupo es demasiado grande se
pueden producir escaqueos y al final se intentan escaquear todos.
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• IMPLÃ CITOS
• INDIVIDUALES: no están establecidos de antemano, se supone que hay una relación, pero no es
conocida. El más habitual es el sistema de promoción o ascenso, cada vez que se asciende se va a
ganar más, creándose una competencia por el ascenso que motiva a los trabajadores. La razón de
que se use mucho es que evita calcular un rendimiento individual de forma explÃ−cita, el superior
jerárquico se basa en una percepción subjetiva para adjudicar el ascenso, uno asciende pero el resto
son considerados por igual. Una tercera ventaja es que motiva a los superiores jerárquicos a los que
les interesa ascender a los mejores, ya que responden de él y será un futuro competidor, quien
evalúa también ha pasado por ese puesto más bajo, por lo que es difÃ−cil engañarlos. Este
sistema tiene como principal inconveniente el principio de Peter, todo el mundo es ascendido hasta
que alcanza su grado de incompetencia (se puede ser un buen vendedor, pero mal jefe de vendedores).
Por otro lado no es un sistema continuo, sino discreto, son una serie de escalones y la altura de estos
escalones puede ser más o menos alta, lo que puede llevar a la desmotivación si se tarda en
ascender.
Un segundo sistema de incentivos implÃ−citos individuales son los torneos, competiciones o evaluación
comparativa. Es un sistema poco frecuente en la empresa española, es anglosajón, consiste en organizar
entre los trabajadores con actividades parecidas un torneo.
Un tercer sistema es la retribución por antigüedad, cuanto más antiguo se es en la empresa, más
productivo se es y se tendrá un mayor salario.
• DE GRUPO: son los mismos que los explÃ−citos pero no están determinados de antemano. A
elección de un superior se decide si se establece un reparto entre los trabajadores. El jefe reparte
como mejor considera.
7.2.- LA EVALUACIÃ N
Al mismo tiempo de decidir en función de qué pagamos, hay que establecer como medimos en función
de que pagamos. Cuando utilizamos un sistema de retribución explÃ−cito estamos hablando de una
evaluación objetiva, se utiliza un estimador del rendimiento independiente de la persona que evalúa.
Cuando usamos un sistema implÃ−cito normalmente la evaluación será subjetiva. La evaluación
dependerá de las percepciones del evaluador.
EVALUACIÃ N OBJETIVA.
El principal problema que tiene es establecer cuál es el rendimiento estándar. Las técnicas habituales
son:
• Acudir al mercado.
• Estudios de tiempos y movimientos (se quedan obsoletos muy rápido y sólo valen para actividades
estandarizadas).
• Mecanismos basados en el rendimiento histórico (problema de efecto trinquete).
• Evaluación comparada (introduce variabilidad y es difÃ−cil comparar entre empresas).
Al final los trabajadores acaban superando los problemas de medida. Si utilizamos sistemas de destajo los
trabajadores pasarán de la calidad, habrá que mejorar el sistema de medida.
EVALUACIÃ N SUBJETIVA.
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Se va a utilizar cuando no se puede utilizar la objetiva. No se puede utilizar por tres situaciones:
• El rendimiento se aprecia a muy largo plazo. No podemos diferir el pago a largo plazo.
• Es muy difÃ−cil determinar el rendimiento de actividades intelectuales como actuaciones de
abogados o publicistas.
• Cuando una determinada persona hace un conjunto de tareas muy variadas.
Lo normal es que haya una combinación de los dos tipos de evaluación.
TEMA 8.- LA INTEGRACIÃ N VERTICAL
8.1.- ESPECIFIDAD, INCERTIDUMBRE Y PROBLEMAS DE CONTROL.
Especificidad: siempre que una actividad requiera una inversión especÃ−fica va a haber integración. A
mayor grado de especificidad, mayor integración para acabar de raÃ−z con el problema.
Hay soluciones intermedias como los contratos a largo plazo que intentan adelantar la lucha por la
apropiación de las cuasi-rentas, pero también dan problemas. La especificidad conduce a largo plazo a la
integración vertical.
La especificidad tiene distintas dimensiones. Muchos de los problemas que causaba la integración vertical,
hoy en dÃ−a se consideran derivaciones de la especificidad. AsÃ−, cuando se exigÃ−a mucha coordinación
se iba hacia la IV y hoy se sabe que era debido a la especificidad.
Clases:
• Especificidad fÃ−sica: los moldes para un coche no sirven para otro modelo.
• Especificidad de lugar: es difÃ−cil mover las inversiones (oleoductos).
• Especificidad del capital humano: una habilidad sólo lo tiene una persona o muy pocas y es difÃ−cil de
trasmitir.
• Activos dedicados: inversiones pensando en un único cliente.
• Especificidad temporal: por un desajuste en el tiempo una inversión puede perder valor.
Incertidumbre: es la dificultad de ambas partes para anticipar las variables relevantes en el intercambio.
Cuando es elevada es mejor integrar porque interiorizo ese proceso y no me voy a ver comprometido por la
otra parte.
Otras formas de entender la incertidumbre no son tan claras en cuanto a su predicción sobre lo que serÃ−a la
IV. En lugar de la dificultad para anticipar las variables relevantes, se habla de variabilidad como la de los
beneficios de la empresa. Subyace un problema de agencia, se ha demostrado empÃ−ricamente que en estas
empresas los directivos tienen un comportamiento oportunista debido al sistema de incentivos (primas según
beneficios), por lo que les conviene estabilizar los beneficios de la empresa,. Lo que hacen es subcontratarlas
actividades correlacionadas positivamente con los resultados de la empresa e integrar actividades
correlacionadas negativamente, es como si diversificasen, todo no va a ir mal a la vez.
También hay otro componente oportunista, cuando los ingresos varÃ−an mucho, para el directivo es muy
fácil escudarse en ellos. Es difÃ−cil saber si la actividad va mal o está mal gestionada. Supervisar el
esfuerzo es muy costoso, por lo que se externaliza esa actividad con la subcontratación, asÃ− no se está
sujeto al riesgo moral del directivo.
Problemas de control.
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Cuando se tiene una actividad integrada verticalmente controlarla no solamente requiere entender del
producto final sino también saber cuál es el proceso productivo exacto.
¿Cómo afecta a la integración? Cuantas más actividades distintas realice la empresa más probable es
que se acuda a la subcontratación.
Cuanto más costoso sea controlar todo el proceso, más probable es subcontratar. Lo costoso se debe a que
sea difÃ−cil en si o a que la actividad geográfica sea muy amplia.
8.2.- FORMAS MIXTAS O HÃ BRIDAS.
Para realizar la actividad económica y resolver problemas de altos costes tenemos la IV y el mercado (2
extremos).
Por el medio están las formas hÃ−bridas o mixtas, las fórmulas más elementales son las alianzas entre
empresas. A veces estas alianzas pueden no estar formalizadas y ser muy duraderas (cuasi-integración).
Uniones temporales de empresas, dos empresas son complementarias para realizar una actividad muy
concreta.
Consorcios, uniones con las AA.PP. para la gestión de un recurso (agua).
Agrupaciones de interés económico, no lucrativas.
Empresas conjuntas, tienen personalidad jurÃ−dica. Dos o más empresas que ven el interés de crear una
nueva empresa. La diferencia con una unión temporal es que son permanentes.
Cantidad mÃ−nima en exceso para entrar en una determinada actividad. Ganancias que exceden la cantidad
mÃ−nima para que un agente económico no abandone una determinada actividad.
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