Organización de la producción. Productividad

LA PRODUCTIVIDAD
Concepto y medida de la productividad.
La productividad es una medida de eficiencia que relaciona los productos obtenidos y uno o más de los
recursos utilizados en el proceso de producción, puede ser por tanto parcial o total. La productividad parcial
se relaciona con un único factor por lo general los trabajadores, la utilización de este Ã−ndice se debe a que
la mano de obra es el factor de producción más homogéneo a la vez que fácilmente medible, esta
medida parcial tiene la ventaja añadida de que es fácil de comprender y calcular y la posibilidad de realizar
comparaciones entre empresas, asÃ− como estimar necesidades laborales para el futuro.
El estudio de la productividad esta Ã−ntimamente relacionado con el estudio de los costes, ya que la
productividad es la clave para la creación de riqueza vÃ−a:
a) Bien una reducción de costes a la vez que se mantiene el precio constante, o bien una reducción de los
precios que provocan incrementos en el beneficio.
b) Un incremento en la productividad puede producir mejoras en el producto, en su calidad y prestaciones, lo
cual permitirá incrementar los precios y aumentar los beneficios de la empresa.
Inconvenientes del indicador de productividad.
1) La complejidad asociada a la determinación del valor creado por los trabajadores. En determinados casos
como directivos y profesionales es problemático determinar el output de cada trabajador, ya que es difÃ−cil
procesar el valor creado en la organización en determinadas situaciones, como puede ser la introducción de
un diseño o la adaptación de un plan estratégico.
2) Problemas relativos a los costes. En el caso de que pudiera determinarse con exactitud el output obtenido
por cada trabajador, puede suceder que la eficiencia lograda en base a una retribución fundamentada en el
rendimiento se pierda al incurrir en costes de verificación y control.
3) La productividad no siempre es un dato objetivo porque puede verse influida por otros indicadores. De esta
forma un trabajador de una empresa intensiva en tecnologÃ−a puede tener un output elevado, pero ello
significa que tenga mayores capacidades, que este más comprometido con la empresa o que simplemente
tenga un rendimiento superior.
4) Las medidas de productividad no miden la capacidad de un equipo de trabajadores para proponer e
implementar soluciones y por tanto no se traducen fácilmente en acciones para la dirección, en definitiva la
productividad es una descripción pero no facilita la toma de decisiones en el sentido de señalar un camino
para mejoras.
5) Un incremento en la productividad no se sostiene a través del tiempo cuando los trabajadores temen que
suponga un excedente de personal que deba ser despedido, por tanto es necesario crear un marco de desarrollo
sostenido de esa productividad por medio de determinadas polÃ−ticas como la seguridad en el puesto, todo
ello subraya la idea de que el concepto de productividad asume implÃ−citamente una concepción a largo
plazo.
6) Puede suceder que el coste de mano de obra sea un componente de menor entidad dentro de los costes
totales de la empresa, lo cual pone de manifiesto analizar el sector como variable relevante a la hora de
realizar un análisis de productividad.
1
7) Se suele confundir el concepto de productividad y rentabilidad. Una productividad elevada no va siempre
acompañada de altos beneficios si los bienes que se producen no son demandados y hay que reducir precios
para incentivar la demanda, por el contrario una empresa puede disfrutar una alta rentabilidad como
consecuencia de determinados factores como la imagen de marca y ello no implica una mayor productividad
de sus recursos.
8) Los Ã−ndices de productividad suelen despreciar el tiempo, asÃ− dos empresas pueden producir un mismo
número de piezas por unidad de tiempo, pero si una de ellas tarda un mes más en entregar los pedidos la
productividad serÃ−a la misma, pero obviamente la situación de ambas empresas serÃ−a diferente.
Factores que condicionan la productividad.
Pueden ser de dos tipos: internos y externos.
1.- Internos: distinguimos fundamentalmente:
a) Trabajadores: Desde una perspectiva microeconómica se considera que la aplicación de incentivos
constituye un buen mecanismo para lograr mejoras en la producción. Los defensores de los incentivos
argumentan que en una pequeña inversión canalizada hacia ellos da lugar a un resultado muy significativo
de cara al aumento de la productividad. Existe una corriente en contra que mantiene que una vez implantados
los incentivos y desarrollados durante un cierto periodo de tiempo resulta muy difÃ−ciles suprimirlos aunque
los trabajadores no cumplan los requisitos previos a su implantación.
TecnologÃ−a:
Planificación de proyecto (o reticular).
Técnicas: Proyecto: Desarrollo nuevo producto (coche)
GRÃ FICOS DE GANTT:
En un proyecto se pueden encontrar una serie de etapas:
A) Diseño del motor (3 meses)
Supongamos que esta actividad duro 3 meses (en principio lo único variable va a ser el tiempo).
Vamos a ver las técnicas que nos permiten planificar esos tiempos.
B) Diseño del interior (2 meses)
C) Diseño de carrocerÃ−a y chasis (5 meses)
A, B, C son actividades de diseño. Hay que terminar estas tres actividades antes de poder pasar a la
siguiente.
D) Test técnico (1 mes)
E) Test de mercado (4 meses)
D y E son actividades de prueba.
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F) Acabado
Se incorporan al diseño original los cambios que se necesiten de acuerdo con las pruebas. No se puede hacer
F sin haber hecho antes D y E.
En el caso de los gráficos de Gantt (se utiliza mucho en las fábricas) tenemos dos ejes: en el eje horizontal
tenemos el tiempo y en el vertical las actividades teniendo en cuenta el orden entre ellas.
A, B, C pueden realizarse a la vez, A empieza en cero y B también puede empezar en 0.
Con este gráfico a la vista sabemos que el producto va a durar como mÃ−nimo 12 meses. Las actividades C,
D y F van a condicionar la duración de todo el proyecto, de hecho la suma de estas tres actividades es la
duración del proyecto.
El gráfico también indica que si me retraso en una de estas actividades, el proyecto va a durar más
tiempo. Estas son actividades crÃ−ticas, las que determinan la duración mÃ−nima del proyecto. Si me
retraso un mes en la actividad B no voy a retrasar la duración del proyecto, puedo retrasarme hasta tres
meses y no retrasar la duración del proyecto, incluso podrÃ−a empezar esta actividad tres meses más tarde.
Supongamos que estimamos en el mes 7, tenemos terminadas A, B y C, D no la hemos empezado, pero
todavÃ−a tenemos un margen de un mes. Con la actividad E vamos un mes adelantados, y como es una
actividad crÃ−tica, eso significa que tengo adelantado todo el proyecto.
Estos gráficos se usan cuando hay pocas actividades, pero si el proyecto es complicado se usa otra
técnica.
TÃ CNICAS DE PERT (Program Evaluation and Review Technique)
Fue desarrollada por los militares (1957) para un proyecto de unos misiles. Se consiguió acortar la duración
del proyecto de 5 años a 3 años.
Es una técnica para planificar y controlar proyectos de cierta complejidad. Planificar y controlar el coste y
la duración del proyecto.
Permite:
- identificar el tiempo mÃ−nimo de ejecución del proyecto.
- identificar las actividades crÃ−ticas (cuya demora supone retrasar la duración de todo el proyecto).
- identificar holguras (los márgenes de tiempo, de que disponen el resto de actividades para ser ejecutadas
sin que ello suponga retrasar la duración del proyecto).
Para estas tres cosas también sirven los gráficos de Gantt. Para hacer esto la técnica de Pert se aplica en
dos pasos:
a) Construir una red Pert.
b) Tratar de calcular los tiempos Early y Last.
Definición de red Pert.
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Es una representación gráfica mediante cÃ−rculos y flechas del conjunto de actividades del proyecto,
reflejando las relaciones de precedencia entre ellas.
Las actividades a realizar se representan mediante flechas y los cÃ−rculos recogen diferentes etapas en el
grado de ejecución de los proyectos. Sobre esta red se hacen todos los cálculos.
Criterios para construir una red:
El punto de partida es una tabla de precedencias, en ella tenemos las actividades y la duración de cada una,
en otra columna tendremos las relaciones de precedencia.
Actividades/Duración
Precedencia
A:3
______
B:2
______
C:5
______
D:1
A,B,C
E:4
A,B,C
F:3
D,E
El modelo de Pert es una herramienta que permite la planificación y el control de proyectos cuya ejecución
implica la realización de un conjunto de actividades entre las que existen relaciones de precedencia en un
tiempo limitado y con unos recursos limitados.
La utilización de este método permitirá identificar el tiempo mÃ−nimo de ejecución del proyecto. En
segundo lugar las actividades cuya demora en la ejecución supone demorar la ejecución del proyecto en su
conjunto (actividades crÃ−ticas), y en tercer lugar las holguras o márgenes de tiempo sobrante de que
disponen el resto de actividades para ser ejecutadas sin que ello suponga retrasar la duración del proyecto.
Construcción.
Una red Pert es la representación gráfica, a través de cÃ−rculos y flechas que los une, del conjunto de
actividades que componen un proyecto, en las que se recogen las relaciones de precedencia entre las
actividades.
Las actividades a realizar se representan mediante flechas y los cÃ−rculos recogen diferentes etapas en el
grado de ejecución del proyecto.
Principios de construcción de una red.
1.- Relaciones de precedencia.
El primer paso para construir una red Pert es identificar claramente las relaciones de precedencia entre las
actividades que componen el proyecto.
Las actividades A, B y C no tienen precedencia. La D y la E están precedidas de A, B y C. La F esta
precedida de D y E.
2.- Proyección unÃ−voca de las actividades.
En función de este principio no puede haber dos o más actividades que unan las mismas actividades origen
y destino. En consecuencia esto nos permite denominar a cualquier actividad por las etapas que las unen.
4
Se puede hablar indistintamente de la actividad A o de la actividad i-j.
Cuando dos o más actividades se pueden realizar simultáneamente entre las mismas etapas origen y
destino, para representar adecuadamente esta circunstancia mediante una red Pert es preciso recurrir a la
utilización de las actividades ficticias, las cuales no consumen ni tiempo ni recursos.
Mediante la utilización de actividades ficticias, representadas por una lÃ−nea discontinua y denominadas f0
y f1 podemos denominar unÃ−vocamente las tres actividades: la A como 1-2, la B como 1-3 y la C como 1-4.
Se representa sin actividades ficticias aquella actividad que posea un plazo de ejecución más largo.
Las actividades ficticias también se utilizan para representar las relaciones de precedencia establecidas por
el proyecto.
3.- Unicidad en la etapa inicial y final.
De acuerdo con este principio sólo puede haber una etapa final y una etapa inicial que representan el inicio y
el final del proyecto.
4.- Principio de numeración sucesiva.
Establece que es preciso numerar las etapas del proyecto comenzando por el número uno. A continuación
se numera el resto de etapas siguiendo el criterio siguiente: No es posible numerar una etapa si a la misma
llegan actividades cuya etapa origen no haya sido numerada.
Cálculo de los tiempos Early y Last.
El método de Pert permite identificar el tiempo mÃ−nimo de ejecución de un proyecto, asÃ− como
aquellas actividades en las que una demora en su ejecución supone un retraso en la finalización del
proyecto.
Para poder obtener esta información es preciso calcular para cada etapa dos tiempos: tiempo Early o más
temprano y tiempo Last o más tardÃ−o. A tal efecto es preciso incluir en la red la duración de todas las
actividades del proyecto.
El tiempo Early de una etapa es el momento más temprano en el que se puede llegar a la misma, lo que
implica que todas las actividades que tienen por destino esa etapa ya han sido realizadas.
Se denomina camino a un conjunto de actividades sucesivas, el tiempo Early de una etapa viene dado por el
tiempo de ejecución del camino más largo desde la etapa inicial hasta la etapa en análisis. Resulta
evidente de acuerdo con esta definición que el tiempo Early de la etapa inicial es cero. Para calcular los
tiempos Early de las etapas siguientes se produce del siguiente modo:
donde: Ej es el tiempo Early de la etapa destino j que queremos calcular.
Ei es el tiempo Early de la etapa origen i.
dij es la duración de la actividad que las une
El tiempo Last de una etapa es el momento más tardÃ−o que se puede llegar a la misma sin que ello suponga
retrasar el plazo de finalización del proyecto en su conjunto.
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Para poder calcular los tiempos Last es preciso operar en sentido contrario, es decir, comenzando por la
última etapa y finalizando por su etapa inicial. En ambos etapas los tiempos Early y Last coinciden, puesto
que los tiempos más tardÃ−os en las que se puede iniciar y finalizar la ejecución de un proyecto sin que
este sufra retrasos son exactamente iguales a los momentos más tempranos.
Para calcular los tiempos Last del resto de las etapas se calcula del siguiente modo:
Camino crÃ−tico.
Se define el camino crÃ−tico como la sucesión de actividades de mayor duración temporal que une las
etapas inicial y final del proyecto. Es importante subrayar que el camino crÃ−tico establece la duración del
proyecto, de modo que si bien parece lógico que la duración de todo el proyecto se calcule por adición de
todas sus actividades, esto no es cierto y no lo es porque algunas de ellas se podrán ejecutar de forma
simultanea en el tiempo.
Las actividades que forman parte del camino crÃ−tico se las denomina crÃ−ticas, puesto que cualquier
retraso en su ejecución supone un retraso en la finalización del proyecto.
Al objeto de identificar el camino crÃ−tico y las actividades crÃ−ticas es preciso señalar en la red aquellas
etapas y actividades que cumplan las condiciones siguientes:
1.- ETAPA "2"
Ei = Li
2.- ACTIVIDAD "A", "B", "ij"
Ej - Ei = Lj - Li = dij
Identificación de las holguras de las actividades.
Al objeto de completar el análisis temporal del proyecto es preciso identificar los márgenes de tiempo
disponibles para poder retrasar el comienza en la ejecución de las actividades del proyecto, sin que ello
afecte a la duración global del mismo. A tal efecto se realiza un análisis de holguras.
a) Holgura total: es el margen de tiempo disponible para ejecutar una actividad suponiendo que se comienza a
ejecutar en el momento más temprano posible y se acaba en el momento más factible posible. Se representa
por HT.
b) Holgura libre: es el margen de tiempo disponible para ejecutar una actividad suponiendo que se inicia en el
momento más temprano posible y se finaliza igualmente en el momento más factible posible. Se denota por
HL.
c) Holgura independiente: es el margen de tiempo disponible para ejecutar una actividad suponiendo que se
ejecuta comenzando en el momento más tardÃ−o factible y finalizando en el momento más temprano
posible. Se denota por HI.
Pert Coste.
Tareas
A
Precedencia
-------
Duración
Min
Max
10
12
Coste actividad
Max
Min
240
234
6
B
C
D
E
A
------C
B, D
20
13
15
8
26
17
16
12
450
500
360
300
426
480
350
296
(La finalización del ejercicio en los apuntes de clase)
La duración de una actividad puede cambiar en función del coste que la empresa este dispuesta a asumir.
El coste de cada tarea depende del tiempo programado para ejecutarla. Podemos distinguir dos tipos de costes
que evolucionan de distinta forma:
a) Coste de actividad o directos: son aquellos que aumentan al disminuir la duración de la tarea. Son costes
de factores directamente imputables a cada tarea.
b) Coste de estructura o indirectos: son aquellos que disminuyen al acortar la duración de las tareas. Son
costes que se imputan a la generalidad del proyecto y no a cada tarea en concreto (ej.: coste de alquiler o coste
de supervisión).
Nos interesa disminuir la duración de aquellas tareas cuyo incremento de coste de actividad sea menor, para
ello determinamos los coeficientes ï ¡ij, se calculan de acuerdo a la fórmula:
donde: Cij coste de actividad máximo de la tarea i-j.
cij coste de actividad mÃ−nimo de la tarea i-j
Dij duración máxima de la tarea i-j
dij duración mÃ−nima de la tarea i-j
Nos interesa analizar los costes de cada proyecto para asÃ− seleccionar aquel de mÃ−nimo coste total.
El paso siguiente es tratar de ver si se puede acabar el proyecto antes de 50 dÃ−as pero sin que aumenten los
costes totales, para ello interesará acortar las actividades crÃ−ticas. Empezamos a acortar las actividades
crÃ−ticas en el orden que indica ï ¡ (ï ¡ indica lo que aumenta el coste de actividad por unidad de tiempo
reducida).
(1) Empezamos por la actividad que tenga el ï ¡ más pequeño, en este caso el ï ¡ más pequeño es 1
que corresponde a la actividad E. Analizaremos en primer lugar si es crÃ−tica, en caso afirmativo nos interesa
reducirla. Si disminuye la actividad E en un dÃ−a el coste de actividad aumenta en 1 ptas. (que es el valor de
ï ¡). Por si disminuyo E en 1 dÃ−a, al ser crÃ−tica, la duración del proyecto también se reducirá en un
dÃ−a y por tanto el coste de estructura se reducirá en 4ptas/dÃ−a. Reducimos la actividad E hasta dejarla en
8 dÃ−as ya que esta es la duración mÃ−nima que nos marca el enunciado, de tal forma que la duración
total del proyecto será ahora la duración total menos los 4 dÃ−as que reduzco la actividad E.
(2) La siguiente actividad a reducir es la actividad A, ya que es una actividad crÃ−tica y su ï ¡ es el segundo
más pequeño de todos.
Organización de la producción Tema 5
1
7
37
ACTIVIDADES
A
B
C
D
E
F
1
2
3
4
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
16
15
TIEMPO (meses)
i
8
j
2
1
INCORRECTO
A
B
C
D
E
1
2
3
4
A
B
C
D
E
f0
f1
f1
f0
1
C=5
B=2
A=3
9
4
3
2
1
2
3
4
5
E=12
A=12
B=26
C=17
D=16
E1=0
L1=0
E5=0
L5=0
E4=0
L4=0
E2=0
L2=0
E3=0
L3=0
A
10