Operaciones y procesos de producción. Estructura empresarial turística

Operaciones y Procesos de Producción
OPERACIONES Y PROCESOS DE PRODUCCIÃ N
BLOQUE I: ESTRUCTURA EMPRESARIAL TURÃ SITCA
BLOQUE II: SUBSISTEMAS EMPRESARIALES
BLOQUE I: ESTRUCTURA EMPRESARIAL TURÃ SITCA
• UNIDAD 1: TEORÃ A DE SISTEMAS
• El sistema empresa y el subsistema de operaciones -9• La escuela clásica
• La escuela comportamiento
• La escuela cuantitativa
• La escuela de los sistemas sociales
• La escuela neoclásica
• La escuela del enfoque de sistemas
• Los modelos -13• Propiedades del sistema empresa turÃ−stica -15• Los subsistemas en la empresa turÃ−stica -15• Términos clave -17• BibliografÃ−a y sitiografÃ−a -17• UNIDAD 2: LA NATURALEZA DE LA EMPRESA Y SU ENTORNO; EL EMPRESARIO
• Concepto de empresa -19• Definición de empresa
• Elementos de la empresa
• La empresa y su entorno -21• Tipos de entornos
• El macroentorno
• El microentorno
• Clasificación de empresas -24• El empresario -28• Términos clave -29• BibliografÃ−a y sitiografÃ−a -29• UNIDAD 3: LA ESTRUCTURA DEL SECTOR EMPRESARIAL TURà STICO ESPAà OL
• TipologÃ−a de empresas turÃ−sticas y especialidades -30• Particularidades de la PYME turÃ−stica -34• CaracterÃ−sticas generales de la PYME
• Problemática de la PYME turÃ−stica
• La cooperación en la PYME turÃ−stica -38• Tipos de colaboración
• Formas de acuerdos de colaboración
• Organizaciones turÃ−sticas -39• Ómbito nacional
• Ómbito regional
• Ómbito internacional
• BibliografÃ−a y sitiografÃ−a -42• UNIDAD 4: CRECIMIENTO E INTERNACIONALIZACIÃ N EMPRESARIAL
• Dinámica del crecimiento empresarial -431
• Estrategias de crecimiento -47• La internacionalización de la empresa turÃ−stica española -51• La cultura de negocios en el mundo -56• BibliografÃ−a y sitiografÃ−a -61BLOQUE II: SUBSISTEMAS EMPRESARIALES
• UNIDAD 5: EL SUBSISTEMA DE DIRECCIÃ N
• Introducción -62• La función de planificación -63• Horizonte temporal de la planificación
• Elementos de los planes
• La función de organización -63• El diseño de la estructura
• Tipos de agrupaciones
• Tipos de estructuras organizativas
• La función de gestión -68• Formas de equipos
• Liderazgo
• Liderazgo y poder
• Autoliderazgo
• Motivación
• Comunicación interpersonal y organizacional
• Comunicación interpersonal
• Comunicación en la organización
• La función de control -75• Elementos del control
• Control
• Términos clave -77• BibliografÃ−a y sitiografia. -77• UNIDAD 6: EL SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS
• Relevancia del capital humano -78• Diseño del puesto de trabajo y contratación -80• El proceso de gestión de los recursos humanos -85• Eficacia, Eficiencia y Productividad -88• BibliografÃ−a y sitiografia -89• UNIDAD 7: EL SUBSISTEMA ECONà MICO-FINANCIERO
• La financiación de la empresa turÃ−stica -90• Los costes de la empresa -72• La inversión en la empresa turÃ−stica -98• Fuentes de financiación -101• BibliografÃ−a y sitiografia -103• UNIDAD 8: EL SUBSISTEMA DE MARKETING
• La función de marketing -104• La polÃ−tica de producto y precio -108• La polÃ−tica de distribución y comunicación -112• La comunicación de las empresas turÃ−sticas -113• Términos clave -115• Información complementaria: conferencia e-marketing -116• BibliografÃ−a y sitiografia -118• BibliografÃ−a y sitiografia -119-
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UNIDAD 1: TEORÃ A DE SISTEMAS
Objetivo de la Unidad: Mostrar a la empresa turÃ−stica como un todo dentro del sistema económico en el
que se integra, resaltando su importancia y la misión del especialista en dirección y gestión de empresas
turÃ−sticas.
• El sistema empresa y el subsistema de operaciones.
• La Escuela Clásica (EC)
Aplicando la perspectiva histórica, el enfoque de la Escuela Clásica, se denomina asÃ− porque fueron los
primeros que marcaron unas pautas de la empresa.
En el siglo XIX se producen cambios tecnológicos, pero muy lentamente, a demás la jornada laboral largas,
también un periodo masivo de la mujer y trabajaban los niños y adolescentes.
La Escuela Clásica se divide en la administración cientÃ−fica y la teorÃ−a clásica de la organización
empresarial.
El objetivo de la Escuela Clásica era buscar soluciones ante la problemática empresarial que habÃ−a. Ante
esa problemática se recibe una respuesta de la Escuela Clásica.
PROBLEMÓTICA EMPRESARIAL
RESPUESTA DE LA EC
- Conseguir una respuesta automatizada- sin
- Concepción mecanicista del operario y estricto
interferencias humanas- a los objetivos programados. control disciplinario.
- Necesidad de gran número de operarios e
incorporación de gente con escasa o nula
- Subdivisión del trabajo en tareas elementales.
formación.
- Necesidad de motivación para que el operario se
- Motivación basada en el dinero que da lugar a los
adapte a la nueva estructura y aumente su
sistemas de incentivos.
productividad.
El valor principal de la Escuela Clásica era la maximización de los objetivos económicos de la empresa.
Dentro de la división de la Escuela Clásica, es decir, administración cientÃ−fica y la teorÃ−a clásica de
la organización empresarial, encontramos en la administración cientÃ−fica que Frederick Winstow
Taylor.
Frederick Winstow Taylor
Se centró en la racionalización de los trabajos en los niveles inferiores de la organización. Es decir, realizo
unos estudios analÃ−ticos sobre tiempos de ejecución y remuneración del trabajo. La producción se basa
en un ritmo óptimo, recompensa del trabajo y adiestramiento, es decir, enseñara al trabajador la labor o
labores que tenÃ−a que realizar.
Y pensadores que han influido en la teorÃ−a clásica de la organización fueron Henri Fayol y Max Weber.
Henri Fayol, fue muy importante porque aporto tres ideas y aún se encuentra en vigor, se centro en el estudio
de un modelo racional de la alta dirección de una organización.
También aportó:
• Estableció las 6 categorÃ−as que se encuentran las operaciones.
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Actividades técnicas: producción, transformación, fabricación
Actividades comerciales: compras, ventas, intercambios
Actividades financieras: captación y administración de capitales
Actividades de seguridad: protección de los bienes de las personas
Actividades contables: inventarios, balances, costos
Actividades administrativas: previsión, organización, mando, coordinación, control.
• Determinación de las funciones de la gerencia, planificación, coordinación, mandar, dirigir…
• Los 14 principios de la gestión.
División del trabajo
Autoridad
Disciplina
Unidad de mando
Unidad de dirección
Subordinación del interés individual al colectivo
Remuneración
Centralización
Cadena de jerarquÃ−a
Orden
Equidad
Estabilidad laboral
Iniciativa
Solidaridad
En conclusión, estos dos enfoques, el de Frederick W.Tylor y el de Henri Fayol, tienen dos cosas en
común. La primera que propusieron la mejor forma de dirigir y la segunda intentaron desarrollar técnicas
racionales que ayudarÃ−an a construir la estructura y los procesos necesarios para coordinar las acciones en
una organización.
Max Weber
Se le conoce como el padre de la burocracia, él creÃ−a en la ordenación burocrática.
Max Weber (1864-1920) era un sociólogo alemán, fue indiscutiblemente el autor de la teorÃ−a de la
organización. Presenta en la teorÃ−a a la burocracia como la forma ideal de organización
En su origen una organización burocrática correspondÃ−a a una empresa con unos fundamentos muy
estrictos, estructurados basados en un sistema de empresas de organización interna, todo debÃ−a hacerse,
organizarse mediante papeleo, por eso actualmente se entiendo como burocracia como tener que hacer
muchos papeles para tramitar alguna cosa.
La burocracia propuesta por Weber como una alternativa racional y eficiente, reunÃ−a las caracterÃ−sticas
siguientes.
• La división de mano de obra estaba organizada de tal manera que la autoridad y la responsabilidad
de cada trabajador estaban definidas claramente y eran responsabilidades legÃ−timas y oficiales.
• Los puestos de trabajo y las oficinas estaban organizados en una jerarquÃ−a de autoridad que
establecÃ−a una cadena de mando.
• El personal era seleccionado sobre la base de los conocimientos técnicos demostrados mediante
exámenes, formación o educación.
• El rendimiento individual estaba guiado por reglas estrictas, disciplina y controles. Estas reglas se
aplicaban de manera impersonal y uniforme. Para registrar las reglas y su cumplimiento se utilizaba
un sistema de documentación escrita.
• Los oficiales administrativos no eran los propietarios de los medios de producción el equipamiento y
los privilegios pertenecÃ−an al puesto de trabajo u oficina, no a la persona que ocupaba ese cargo o
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despacho.
• Los administradores eran oficiales de carrera y trabajaban por un salario fijo.
Aunque fueron inmensas las contribuciones que hizo Weber a la teorÃ−a de la organización en Estados
Unidos pasaron desapercibidas hasta 1940.
• La Escuela Comportamiento (ECO)
Van en una lÃ−nea opuesta a la Escuela Clásica.
Los miembros de esta escuela buscan la armonÃ−a en la empresa y el logro de los objetivos de la empresa a
partir de un esfuerzo común planificado. Esta escuela data de 1920 y se basa en la teorÃ−a de la
organización.
En la Escuela Comportamiento hay dos enfoques:
• Las valoraciones humanas, cuyo su mayor exponente fue Elton Mayo.
• La ciencia de la conducta representada por Hawthorne y una mujer J. Woodnard.
Para que surja esta corriente, influyen muchos cambios.
Cambia las condiciones sociales. Los sindicatos se organizan y como consecuencia de la caÃ−da de la
productividad.
En Elton Mayo se basaba en el estudio de las circunstancias del sector humano y los segundos en el factor de
la ciencia.
Todo esto está relacionado en la gestión del personal.
• La Escuela Cuantitativa (ECA)
Esta escuela data de 1940 y se basa en la investigación Operativa. Cuando surge esta escuela, se produce la
Segunda Guerra Mundial.
Los componentes de la ECA, realizan abstracciones conceptuales de los problemas, que son representados
mediante modelos matemáticos y de simulación, a partir de cuyos resultados se obtienen conclusiones
sobre la realidad.
En esta Escuela fue Hebert Simon quien aportó sus ideas y la idea que aporto fue la toma de decisones, que
se basa en:
• Identificar las ocasiones que demandan una decisión (inteligencia).
• Inventar, desarrollar y analizar posibles lÃ−neas de acción (diseño).
• Seleccionar una lÃ−nea de acción (selección).
• La Escuela de los Sistemas Sociales (ESS)
Esta escuela data de 1950.
Las principales aportaciones de la Escuela de los Sistemas Sociales son:
• Centrarse en el proceso interno de toma de decisiones como clave de la actividad organizativa. Este proceso
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está basado en un criterio de racionalidad limitada, en la que, de una parte, no se busca maximizar, sino
satisfacer y, de otra, no se trabaja con todas las alternativas posibles, sino sólo con las más importantes.
• TeorÃ−a del equilibrio en la organización.
• Análisis de los conflictos y la comunicación asÃ− como el reconocimiento de una red no formal de
comunicación junto a la establecida deliberadamente por la organización.
• La Escuela Neoclásica (ENC)
Esta escuela data de 1960-1970.
Identifican la empresa por los siguientes rasgos:
• Formalismo en su estructura, debiéndose evitar las desviaciones respecto a su óptimo. (a esta
declaración surgen los principios de unidad de mando y ámbito de control).
• Visión mecanicista del hombre, que debe limitarse a cumplir con su cometido prefijado en la
estructura (principios de autoridad y responsabilidad).
• Concepción de la organización como un sistema cerrado.
• La Escuela del Enfoque de Sistemas (EES)
Esta escuela data de 1980.
Esta corriente sintetiza lo mejor de los movimientos anteriores y se reconoce que es necesario concebir las
empresas como grandes sistemas dinámicos que engloban distintos tipos de interacciones de tal manera que
las distintas parcelas del saber empresarial (marketing, finanzas, operaciones, etc.) no deben estar separadas,
sino integradas y conectadas en el mismo sistema.
Esta corriente aún está vigente hoy en dÃ−a.
Desde esta perspectiva, la gestión implica dirigir y solucionar problemas en cada una de las partes de la
organización, teniendo en cuenta que las acciones emprendedoras en una parte de la misma afectan a las
demás partes de la organización.
• Los modelos
Concepto de sistema:
Se entiende por sistema como el conjunto de elementos en interacción dinámica, organizados y orientados
hacia el logro de uno o varios objetivos.
La definición de sistema nos muestra la idea de subsistema (el conjunto de elementos), y además nos
adelanta una caracterÃ−stica (existencia de relaciones entre los elementos).
Su autor principal fue LUDWING VON BERTALANFFY (1901-1972), fue un biólogo, reconocido por
haber formulado la TeorÃ−a de sistemas. Ciudadano austrÃ−aco, trabajó mucho en los Estados Unidos,
donde fue discriminado por no haberse querido presentar como vÃ−ctima del nazismo, lo que le hizo volver a
Europa.
Utilizó la teorÃ−a de sistemas para la descripción matemática de los sistemas de la naturaleza. Según el
enfoque sistémico, se deben contemplar los elementos y procesos puestos en interacción dinámica y no
perder de vista que la conducta de los elementos es diferente cuando actúan aisladamente y forman parte de
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un todo: no será la suma de las partes sino algo diferente a ellas.
Podemos decir, que la importancia de la TeorÃ−a General de Sistemas en el estudio de las empresas se
justifica por las siguientes razones:
• El enfoque de sistemas soluciona las deficiencias del enfoque analÃ−tico: la empresa vista bajo la
visión de sistemas como un sistema complejo supera el enfoque analÃ−tico en el que se estudian de
forma detallada y minuciosa las partes en un reducido ámbito de realidad, perdiéndose la visión
de conjunto. Bajo el enfoque de sistemas se elaboran modelos que se utilizan en las decisiones
empresariales para hacer manejables los sistemas, digamos que permiten simplificar los sistemas a
dimensiones operativas.
• Visión totalista para la toma de decisiones. Visión de la empresa como un todo, de forma global.
• Factor integrador.
• Evidencia teórica: La mayorÃ−a de los estudiosos de la materia reconocen las bondades de su
aplicación en el estudio de la empresa.
Para representar los sistemas usamos los modelos. El modelo es un complemento al concepto de sistema. Lo
que manejamos en la gestión empresarial son, la mayor parte de las veces, modelos del sistema y no el
propio sistema. Eso si el modelo es posible elaborarlo para su posterior utilización gracias a que se conoce el
sistema.
Los modelos se pueden clasificar en cuatro grupos:
• MODELOS COGNITIVOS
Tratan de ofrecer una representación más o menos conforme de un sistema ya existente, poniendo de
relieve algunas de sus propiedades y facilitando, eventualmente, la deducción de otras. Son aquellos modelos
que intentan reflejar y explicar un sistema real. Como por ejemplo el plan general de contabilidad.
• MODELOS PREVISIONALES
Intenta inferir, a partir del conocimiento de un sistema en condiciones dadas, cuál será su comportamiento
en situaciones todavÃ−a no observadas. Un ejemplo serÃ−a la previsión de visitantes a un paÃ−s para los
próximos años realizada por las autoridades turÃ−sticas.
• MODELOS DECISIONALES
Contiene la información necesaria para que un decisor pueda esclarecer una elección, entre varias
alternativas, con vistas a la modificación del sistema. Son modelos más complejos, con una base operativa
u matemática que ayudan a la toma de decisiones.
• MODELOS NORMATIVOS
Su papel se concreta en la representación más o menos ideal de un sistema a crear poniendo de manifiesto
alguno de sus propiedades deseables. Este tipo de modelo indica cómo queremos que sean las cosas.
Ejemplo de este modelo serÃ−a el plan de calidad.
• Propiedades del sistema empresa turÃ−stica
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¿Por qué se puede integrar la E.T. dentro de la TeorÃ−a General de Sistemas?
Porque las empresas turÃ−sticas son organizaciones complejas, la TGS permite contemplar a la empresa
turÃ−stica de forma global, como un todo formado por distintas partes y permite integrar los principios ya
validados cientÃ−ficamente en otras áreas de conocimiento (psicologÃ−a, sociologÃ−a, ingenierÃ−a,
matemáticas…)
El concepto de sistema se usa en nuestra sociedad, como por ejemplo, el sistema solar o sistema educativo…
Se define como un sistema con los siguientes adjetivos, abierto, artificial, fronterizo, jerárquico,
entropÃ−a negativa, persigue el equilibrio dinámico y equifinalidad
Porque el uso de esos adjetivos:
1.- la empresa turÃ−stica es un sistema abierto
2.- es un sistema artificial
3.- es un sistema fronterizo
4.- es un sistema jerárquico
5. Es un sistema que posee entropÃ−a negativa
6.- es un sistema que persigue el equilibrio dinámico
- mecanismos de retroalimentación
- mecanismos de mantenimiento
- mecanismos de adaptación
7.- predomina la equifinalidad (diferentes empresas pueden llegar al mismo camino.
• Los subsistemas en la empresa turÃ−stica
Las empresas turÃ−sticas son sistemas abiertos y finalistas
En su interior, los sistemas se pueden descomponer en partes que llamaremos subsistemas y que se agrupan de
acuerdo con las funciones que realizan.
Cada subsistema puede ser estudiado, a su vez, como un nuevo sistema y descomponerse, también, en
procesos.
La empresa como sistema está relacionada con su entorno, del cual recibe entradas (INPUTS) en forma de
recursos humanos, financieros, materiales, ect., que mediante la adecuada transformación permiten obtener
unos resultados en forma de productos y/o servicios como salidas del sistemas (OUTPUTS).
Aplicando la TeorÃ−a General de Sistemas podemos considerar a la empresa como un sistema abierto y
complejo, en el que los distintos subsistemas y elementos están convenientemente interrelacionados y
organizados, formando un todo unitario y desarrollando una serie de funciones que pretenden la consecución
de los objetivos globales de la firma. Toda esa actividad se lleva a cabo en permanente interacción con el
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entorno con el que intercambia materia, energÃ−a e información, que son utilizados para el mantenimiento
de su organización contra la degradación que ejerce el tiempo.
Estos subsistemas son básicos en una empresa.
Otros subsistemas que pueden tener la empresa pero que no son precisos que los tenga son los siguientes.
• Términos clave
Administración cientÃ−fica: se corresponde con el énfasis de las tareas. Los principales métodos
cientÃ−ficos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición. El
máximo representante de este concepto fue Frederick W. Taylor.
Burocracia: se asocia a una empresa con unos fundamentos muy estrictos, estructurados basados en un sistema
de empresas de organización interna, todo debÃ−a hacerse, organizarse mediante papeleo.
Sistema: se entiende como el conjunto de elementos en interacción dinámica, organizados y orientados que
interactúan entre sÃ− para lograr un objetivo.
Efecto mariposa: es un concepto que hace referencia a la sensibilidad de las condiciones iniciales dentro de la
teorÃ−a del caos. La idea que con unas condiciones iniciales de un determinado sistema natural, una
pequeña variación en ellas puede provocar que el sistema evolucione en formas completamente diferentes.
Un ejemplo claro sobre el efecto mariposa es soltar una pelota justo sobre la arista del tejado de una casa
varias veces; pequeñas desviaciones en la posición inicial pueden hacer que la pelota caiga por uno de los
lados del tejado o por el otro, conduciendo a trayectorias de caÃ−da y posiciones de reposo final
completamente diferentes. Cambios minúsculos que conducen a resultados totalmente divergentes.
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Su nombre proviene de un antiguo proverbio chino: "el aleteo de las alas de una mariposa se puede sentir al
otro lado del mundo".
• BibliografÃ−a y SitiografÃ−a
• B.J.Honge, William P.Anthony, Lawrence M.Gales TeorÃ−a de la Organización , Pearson.
• Casanueva Rocha, C; GarcÃ−a del Junco, J; Caro González, F;(2000), Organización y gestión de
empresas turÃ−stica, Madrid, Pirámide.
• Mochón, F. EconomÃ−a, Madrid, McGrawHill
• http://es.wikipedia.org/wiki/Frederick_Winslow_Taylor (Frederick Winstow Taylor)
• http://www.monografias.com/trabajos7/hefa/hefa.shtml?relacionados (Henri Fayol)
• http://es.wikipedia.org/wiki/Ludwig_von_Bertalanffy
• http://es.wikipedia.org/wiki/Efecto_mariposa
• http://www.alegsa.com.ar/Dic/sistema.php
• http://www.monografias.com/trabajos7/act/act.shtml
• http://www.uhu.es/eyda.marin/apuntes/gesempre/tema3IGE.pdf
UNIDAD 2: LA NATURALEZA DE LA EMPRESA Y SU ENTORNO; EL EMPRESARIO
Objetivo de la Unidad: Mostrar a la empresa turÃ−stica como un todo dentro del sistema económico en el
que se integra, resaltando su importancia y la misión del especialista en dirección y gestión de empresas
turÃ−sticas.
• Concepto de empresa
• Definición de empresa
La empresa es la unidad económica de producción.
Según la RAE, se puede entender por empresa, “es una entidad integrada por el capital y el trabajo, como
factores de producción, y dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con
fines lucrativos (para obtener beneficios) y la consiguiente responsabilidad”.
Según CASTILLO CLAVERO, la empresa se define como un “Conjunto ordenado de factores destinado al
fin inmediato de la producción, entendiendo por producción la actividad de creación o aumento de utilidad
o capacidad de los bienes para satisfacer las necesidades humanas”.
Según FRANCISCO MOCHON, se entiende por empresa “Como la unidad de producción básica.
Contrata trabajo y compra o alquila otros factores con el fin de elaborar y vender bienes y servicios”.
También se entiende como la persona o personas que aportan un capital, prestando un servicio a la
empresa.
En conclusión: se entiende por empresa, aquella producción obtenida de la transformación de factores,
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que luego serán destinados para satisfacer las necesidades humanas, consumidores.
Rasgos caracterÃ−sticos de la empresa:
• Unidad de producción
• Unidad de decisión
• Unidad financiera
• Unidad de intereses
• Proyección social
• Elementos de la empresa
• Factor humano
• Propietarios, socios o accionistas:
♦ Propietario: que tiene titularidad permanente sobre un cargo o empleo.
♦ Socio: personas que forman parte de una sociedad
♦ Accionista: poseedor de una o varias acciones (partes) de una empresa.
• Elementos materiales o bienes
• Bienes Duraderos: se define como aquellos productos (o servicios) que una vez adquiridos pueden ser
utilizados un gran número de veces a lo largo del tiempo. Son aquellos bienes reutilizables y que,
aunque pueden acabar gastándose, no se consumen rápidamente como los bienes no duraderos.
• Bienes no Duraderos: bienes que se consumen rápidamente.
• Elementos inmateriales o técnicos
• Know-how: es el conjunto de conocimientos y actividades desarrolladas por una empresa o persona,
adquiridas a través de la experiencia e investigación, y que es difÃ−cil de imitar por terceros.
• Imagen pública; Marca: transmiten información a los consumidores y a la vez son un incentivo
para mantener la buena calidad.
• Organización
• Cultura de empresa: conjunto de formas de pensar, de sentir y de actuar que son compartidas por los
miembros que componen la organización. La cultura empresarial ha de ser acorde a los cambios
acontecidos en el seno de una organización.
LOS RECURSOS DE LA EMPRESA TURISTICA
RECURSOS INTANGIBLES
Recursos Tecnológicos
CARACTERISTICAS BÓSICAS
TecnologÃ−a Protegida (patentes, copyrights)
Experiencia
Conocimiento
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Reputación
RECURSOS TANGIBLES
Recursos Financieros
Recursos FÃ−sicos
Recursos Humanos
Recursos para la innovación
Marcas, relaciones con los clientes, Posicionamiento en el mercado,
Reputación con los proveedores
CARACTERISTICAS BÓSICAS
La capacidad de endeudamiento y la generación de recursos internos
determina su capacidad de inversión y persistencia cÃ−clica
Tamaño, Localización y Sofisticación técnica determinan las
posibilidades de producción y determinan su potencial de costes y sus
ventajas en calidad.
La formación y la experiencia de los trabajadores determinan las
habilidades disponibles para la empresa.
La adaptabilidad determina la flexibilidad estratégica de la empresa.
El compromiso y la lealtad determinan la habilidad de la empresa para
mantener sus ventajas competitivas.
La formación y la experiencia de los trabajadores determinan las
habilidades disponibles para la empresa.
RECURSOS HUMANOS
La adaptabilidad determina la flexibilidad estratégica de la empresa.
El compromiso y la lealtad determinan la habilidad de la empresa para
mantener sus ventajas competitivas.
Estos recursos combinados con unas capacidades conllevan a la empresa a un punto de ventajas competitivas.
• La empresa y su entorno
El entorno de la empresa es todo aquello que se encuentra fuera de los lÃ−mites de la organización pero que
influye y es influido por ésta o puede potencialmente serlo.
En el entorno de la empresa hay que distinguir tres conceptos: planta, industria y sector
• Una planta es toda estructura fÃ−sica y organizatica destinada a la producción de un bien o servicio
dentro de una gama de cantidades posibles de output o productos. También incluye cualquier local
comercial o de servicios: un almacén, una tienda, un taller…
• Industria es el conjunto de empresas que producen el mismo bien o servicio.
• Sector es todo grupo de industrias con caracterÃ−sticas similares. Sector de acero, el del mueble…
• Tipos de entornos
Los entornos de las empresas pueden ser de varios tipos:
• Estable/dinámico: los entornos son más estables cuanto más predecibles sean sus cambios.
• Simple/complejo: son más complejos cuanto más conocimiento sea necesario para ejercer la
actividad
• Integrado/diversificado: es más diversificado cuanto más productos o tipos de mercado se utilicen.
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• Hostil/no hostil: será más hostil cuanta más competencia exista.
• El macroentorno
Conjunto de factores del entorno que tienen una influencia no inmediata y afectan, no sólo a la actividad
comercial, sino también a otras actividades humanas y sociales.
Los factores que caracterizan o influyen en el macro entorno son:
• Factores económicos
• Factores polÃ−ticos-legales
• Factores tecnológicos
• Factores sociales y culturales
• Factores ecológicos y medioambientales
• Comunicación local
• El microentorno
Conjunto de fuerzas presentes en el horizonte inmediato de la compañÃ−a.
Está conformado por todos los elementos externos a ésta que la influyen de forma directa, real y
relevante, existen cinco tipos:
• Competidores actuales: la rivalidad entre las empresas turÃ−sticas, será mayor si existe, un número
elevado de competidores, un número pequeño pero muy equilibrado, si el sector crece lentamente, si los
costes fijos son elevados, si los servicios están poco diferenciados, si se produce un exceso de capacidad,
si los competidores persiguen intereses estratégicos importantes y si existen importantes barreras de
salida del sector (restricciones sociales o legales, emocionales, costes fijos de salida, activos
especializados).
• Clientes: los clientes, compradores o consumidores, tendrán un poder mayor so compran grandes
volúmenes, si compran productos muy diferenciados, si los costes de cambiar de proveedor son bajos, si
compran productos turÃ−sticos o servicios poco importantes en el conjunto de la cadena de valor y si
tienen una información completa y privilegiada del sector.
• Proveedores: la influencia de los proveedores será mayor en la medida en que estén muy contentos o
existen pocos proveedores, este descompensada la influencia del proveedor con respecto al cliente, si
venden unas materias primas o unos servicios relevantes para la calidad del producto o servicio de la
empresa turÃ−stica, si los productos y servicios del proveedor están diferenciados, y si los clientes se
enfrentan a altos costes al cambiar de proveedor.
• Competidores potenciales: la amenaza de nuevos ingreso en el sector estará condicionada por las barreras
de entrada. Las más corrientes son la necesidad de economÃ−as de escala, la fuerte diferenciación de los
productos y servicios del sector, los requisitos financieros, el acceso privilegiado a los canales de
distribución, el acceso favorable a recursos y localizaciones favorables.
• Sustitutos: algunas empresas pueden influenciar a otras por la amenaza de competir con ellas por medio de
productos sustitutivos, es decir, producidos con tecnologÃ−a y procesos distintos pero que cumplen
funciones similares que los productos de las empresas del sector.
La amenaza es mayor si se obtienen con unos costes más bajos y tienen una presencia significativa en el
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mercado.
A todo esto cabe mencionar los cambios más significativos que se han producido en el entorno de las
empresas turÃ−sticas en los últimos 10 años:
• Final de los procesos de desregularización y liberalización
• Cambios en la estructura del sector
• TecnologÃ−a de la Información y las Comunicaciones (TIC)
• Amenazas Terroristas
• Clasificación de empresas
Sector primario: son aquellas actividades cuyos elementos básicos se encuentran directamente en la
naturaleza. Los sectores más importantes dentro del primario son la agricultura, la ganaderÃ−a, la pesca, la
caza, la energÃ−a hidráulica…
Sector secundario: agrupa todas las actividades industriales, es decir, aquellas que son objeto de un proceso de
transformación de materias primas y componentes en productos terminados. Supone un amplio ámbito
económico, que ha sido considerado tradicionalmente como el motor de la economÃ−a y de la sociedad. Los
sectores mas destacados son la construcción, la metalurgia, la quÃ−mica…
Sector terciario: en él se insertan todas las actividades que tienen como elemento principal el componente
humano que presta unos servicios, muchas veces intangibles yno almacenables. La mayor parte de las
empresas pertenecen al terciario y aún asÃ− siguen creciendo. Proporcionan la mayor parte del empleo y la
renta. La mayorÃ−a de las empresas turÃ−sticas pertenecen a este sector, y los sectores más importantes son
los restaurantes, hoteles, cafeterÃ−as…
Grandes empresas: son las que tiene más de 250 empleados y, como criterios complementarios, que tengan
una cifra de negocios superior a 12 millones de euros y/o unos activos netos superiores a 3 millones.
Medianas empresas: cuando su plantilla de trabajadores oscila entre los 50 y 250 empleados y su volumen de
ventas es entres 5 y 10 millones de euros.
Pequeñas empesas: son las que tiene menos de 50 empleados y unos ingresos anuales alrededor de 5
millones de euros.
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Individual: es la forma más simple de establecer un negocio. Este tipo de empresas pertenecen a un
individuo y son dirigidas por él. El propietario responderá por la empresa con todos sus bienes personales.
Social: la empresa pertenece a una persona jurÃ−dica o grupo de personas o socios. Estas empresas pueden
ser colectivas regular, cuando los socios aportan trabajo y capital y tienen una responsabilidad ilimitada;
colectiva irregular, cuando algunos socios sólo aportan trabajo, y comanditaria, donde hay socios colectivos,
socios comanditarios que aportan capital y su responsabilidad se limita al capital aportado. Si aportan capital
mediante acciones es una empresa comanditaria por acciones.
Limitada: los socios aportan capital y sólo son responsables de las suscripciones, que no acciones. Estas
deben estar dispuestas al construirse las sociedades y no pueden incorporarse a tÃ−tulos negociables ni
llamarse acciones.
Anónima: el capital está dividido en pequeñas partes iguales, llamadas acciones. Cada socio accionista
tiene una responsabilidad limitada, en concreto solo responsable del capital que ha aportado y no se
responsabiliza de las deudas sociales de la empresa. Al limitarse la responsabilidad de los propietarios, existe
una menor protección legal para los acreedores a quienes la sociedad adeuda dinero.
Anónima laboral: si los socios aportan capital y trabajo.
Cooperativa: cuando se crea para satisfacer las necesidades de los socios, compartiendo riesgos y beneficios
Tipos de empresa según su forma jurÃ−dica
Individual
La persona
fÃ−sica
desempeña las
actividades
principales
Social
Limitada
Anónima
Anónima
Laboral
Cooperativa
Los socios
aportan el
capital.
Las
aportaciones de
los socios se
dividen en
acciones
Los socios
aportan
capital y
trabajo.
Los socios
comparten
riesgos y
beneficios.
Pertenece a una persona
o grupos de personas o
socios:
• Colectiva
regular.
• Colectiva
irregular
• Comanditaria
Empresas privadas: si el capital está en manos de accionistas particulares.
Empresas públicas: si el capital y el control está en manos del Estado.
Empresas mixtas: si la propiedad es compartida.
15
Locales: la mayor parte de sus actividades las desarrollan en una ciudad o en un pueblo.
Regionales: su ámbito de actuación se extiende por toda la comunidad a la que pertenecen ya sea con
unidades productivas en distintos lugares o con su red de ventas a lo largo de la gestión.
Nacionales: son empresas que operan en un solo paÃ−s, pero dentro de éste extienden sus actividades por
distintas regiones.
Internacionales: son empresas que operan en más de un paÃ−s. Pueden variar en su grado de
internacionalización, desde la simple empresa exportadora que vende en el extranjero, hasta las empresas
transnacionales que tienen negocios en distintos paÃ−ses, que son manejadas por persona de distinta
nacionalidad y que operan en un mercado global.
Independientes: formadas por una sola persona fÃ−sica o jurÃ−dica. Las más habituales son los empresarios
individuales, que regentan pequeños negocios con un carácter familiar.
Asociados: se trata de agrupaciones de empresas independientes para conseguir unos objetivos concretos
como las organizadas para hacer campañas publicitarias u de marketing, para formar a los empleados…
Grupos empresariales: están constituidos por varias empresas con personalidad jurÃ−dica distinta, pero que
tienen una dependencia en la propiedad unas de otras.
Franquicias: son agrupaciones de empresas, normalmente en el sector de los hoteles y de los restaurantes, que
están ligadas entre sÃ− por contratos de arrendamiento, de management o de franquicia.
CLASIFICACIÃ N NACIONAL DE ACTIVIDADES ECONÃ MICAS (CNAE)
(...) 55. HOSTELERÃ A:
55.1 Hoteles
5511 Hoteles, Moteles, Hostales y Pensiones con Restaurante
5512 Hoteles, Moteles, Hostales y Pensiones sin Restaurnate
55.2 Campings y otros tipos de hospedaje de corta duración
5521 Albergues juveniles y refugios de montaña
5522 Camping
5523 Otros tipos de Hospedaje
55.3 Restaurantes
5530 Restaurantes
16
55.4 Establecimientos de Bebidas
5540 Establecimientos de Bebidas
55.5 Comedores colectivos y provisión de comidas preparadas
5551 Comedores Colectivos
(...) 63. ACTIVIDADES ANEXAS A LOS TRANSPORTES. ACTIVIDADES DE AGENCIAS
DE VIAJES
63.1 Manipulación y Depósito de MercancÃ−as
6311 Manipulación de MercancÃ−as
5512 Depósito y Almacenamiento
63.2 Otras Actividades Anexas a los transportes
6321 Otras actividades anexas al transporte terrestre
6322 Otras actividades anexas al transporte marÃ−timo
6223 Otras actividades anexas al transporte aéreo
63.3 Actividades de las Agencias de Viajes, Mayoristas y
Minoristas de Turismo y otros actividades de Apoyo
TurÃ−stico
6330 Actividades de las Agencias de Viajes, Mayoristas y
Minoristas de Turismo y otras actividades de Apoyo TurÃ−stico.
• El empresario
El empresario es una persona fÃ−sica o jurÃ−dica que profesionalmente y en nombre propio, organiza los
distintos elementos y factores necesarios para la producción de bienes y servicios para el mercado.
Según FRANCISCO MOCHà N se puede distinguir entre empresario tradicional y empresario actual.
El empresario tradicional es la persona que aporta el capital y realiza al mismo tiempo las funciones propias
de la dirección: organizar, planificar y controlar.
El empresario actual es un órgano individual o colegiado que toma las decisiones oportunas para la
ejecución de ciertos objetivos que dependen de los grupos de interés presentes en las empresas y de las
circunstancias del entorno.
17
En ambos casos de empresarios, persiguen el ánimo de lucro.Un empresario tiene que tener una serie de
cualidades, las cuales todas ellas están relacionadas con el espÃ−ritu empresarial, como innovación,
creatividad, capacidad de trabajo, ejercicio profesional… como se puede observar en el siguiente esquema.
• Termino clave
Empresa: se entiende por empresa, aquella producción obtenida de la transformación de factores, que luego
serán destinados para satisfacer las necesidades humanas, consumidores.
Macroentorno: conjunto de factores del entorno que tienen una influencia no inmediata y afectan, no sólo a
la actividad comercial, sino también a otras actividades humanas y sociales.
Microentorno: conjunto de fuerzas presentes en el horizonte inmediato de la compañÃ−a. Está
conformado por todos los elementos externos a ésta que la influyen de forma directa, real y relevante,
existen cinco tipos:
Empresario: persona fÃ−sica o jurÃ−dica que profesionalmente y en nombre propio, organiza los distintos
elementos y factores necesarios para la producción de bienes y servicios para el mercado.
• BibliografÃ−a y SitiografÃ−a
• Mochón, F. EconomÃ−a(2002), Madrid, McGrawHill
• Mochón, F. EconomÃ−a y organización de empresas(2003) Madrid, McGrawHill
• Casanueva Rocha, C; GarcÃ−a del Junco, J; Caro González, F;(2000), Organización y gestión de
empresas turÃ−stica, Madrid, Pirámide.
• http://diccionario.babylon.com/Macroentorno
• http://www.businesscol.com/productos/glosarios/administrativo/glossary.php?word=MICROENTORNO
• http://es.mimi.hu/economia/bienes_no_duraderos.html
• http://es.wikipedia.org/wiki/Bien_duradero
UNIDAD 3: LA ESTRUCTURA DEL SECTOR EMPRESARIAL TURÃ STICO ESPAÃ OL
Objetivo de la Unidad: Comprender el entorno competitivo especÃ−fico en el que se desenvuelven las
empresa turÃ−sticas españolas mediante el estudio de su estructura sectorial.
•
18
• TipologÃ−a de empresas turÃ−sticas y especialidades
Industrias de viajes y turismo
Empresas y organizaciones de servicios turÃ−sticos
• Operaciones de Alojamiento
Las operaciones de alojamiento se distinguen entre oferta hotelera y oferta extra-hotelera.
La oferta hotelera corresponde a compañÃ−as hoteleras, hoteles y pensiones.
• CompañÃ−as hoteleras, se subdividen en cuatro grupos:
♦ Hoteles: Aquellos establecimientos que ofreciendo alojamiento con o sin servicios
complementarios ocupan la totalidad de un edificio o parte independizada del mismo
constituyendo sus dependencias un todo homogéneo con entradas, ascensores y escaleras
de uso exclusivo y reúnen los requisitos técnicos que establece la presente
reglamentación.
♦ Hoteles - apartamento: Aquellos establecimientos en los que concurren las exigencias y
servicios propios de los Hoteles con instalaciones adecuadas para la conservación,
elaboración y consumo de alimentos dentro de cada unidad de alojamiento o apartamento.
En éstos alojamientos podrán existir unidades de alojamiento propias de los hoteles.
♦ Hoteles - residencia: Aquellos establecimientos en los que concurren las exigencias y
servicios propios de los hoteles a excepción del de comedor.
♦ Hoteles - apartamento - residencia: Aquellos establecimientos en los que concurren todas las
exigencias y servicios propios de los hoteles - apartamento, a excepción del de comedor.
• Hostales, se subdividen en dos grupos:
♦ Hostales : Establecimientos hoteleros que, ofreciendo alojamiento con o sin servicios
complementarios, ocupan la totalidad de un edificio o parte independizada del mismo, con o
sin entradas, ascensores o escaleras de uso exclusivo del mismo y reúnen los requisitos
técnicos que establece la presente legislación.
♦ Hostales - residencia: Aquellos establecimientos hoteleros en los que concurren las exigencias
y servicios propios de los hostales, a excepción del de comedor.
• Pensiones: establecimientos hoteleros que no reúnen los requisitos de los anteriores.
Y la oferta extra-hotelera, apartamentos, campings, alberges, casas rurales…
• Operaciones de restauración
En este punto se abordan dos conceptos el de restauración comercial y restauración colectiva.
En el concepto de restauración comercial se incluyen los restaurantes, bares, cafeterÃ−as, pubs y discotecas.
Lugares que el consumidor puede acceder de forma solo o con compañÃ−a (colectivo).
19
En el concepto de restauración colectiva se encuentran comedores colectivos, cantina, banquetes, catering y
servicios a colectividades, todos ellos destinados a satisfacer unas necesidades de un grupo de personas.
• Operaciones de intermediación
En las operaciones de intermediación, se encuentran todos aquellos factores que intermedian (intervienen).
• Agencias de viajes mayoristas: aquellas que proyectan, elaboran y organizan toda clase de servicios
turÃ−sticos para su ofrecimiento a las agencias minoristas, no pudiendo ofrecer sus productos
directamente al usuario consumidor.
• Agencias de viajes virtuales: ofrecen servicios en la industria del viaje como son reservaciones en
aerolÃ−neas, hoteles y tours por medio de información en lÃ−nea y utilizando el Internet como
principal canal de distribución.
• Agencias de viajes minoristas: aquellas que, o bien comercializan el producto de las agencias
mayoristas vendiéndolo directamente al usuario o consumidor, o bien proyectan, elaboran,
organizan y/o venden toda clase de servicios turÃ−sticos directamente al usuario, no pudiendo ofrecer
sus productos a otras agencias de viajes.
• Transporte aéreo: se considera transporte aéreo al servicio cuyo fin sea el traslado de un lugar a
otro de pasajeros y/o carga, mediante la utilización de una aeronave.
JurÃ−dicamente, el servicio de transporte aéreo presume siempre fines de lucro.
El transporte aéreo es la modalidad más regulada en el globo terrestre, a raÃ−z de la II Guerra Mundial, la
mayorÃ−a de los paÃ−ses del mundo suscribieron el Convenio de Chicago en 1944 en donde se sentaron las
bases de las regulaciones del transporte aéreo. El transporte aéreo es el más seguro de todos los medios
de transporte. El transporte aéreo tiene siempre fines comerciales. Fuente: Ministerio de Fomento.
Dentro del ámbito civil, el servicio de transporte aéreo puede ser regular (lÃ−neas aéreas) y no regular.
Se prestan servicios de transporte de pasajeros y/o carga, conocidos en su conjunto como industria
aerocomercial.
El espectacular crecimiento del tráfico aéreo de pasajeros en los últimos años, y en menor medida el de
mercancÃ−as, resulta muy ilustrativo. Los aeropuertos de Madrid y Barcelona mantienen su preeminencia y
experimentan fuertes incrementos de pasajeros, al reforzarse su papel como hubs (hub: aeropuerto que actúa
como un punto focal de las redes de tráfico aéreo para la coordinación de vuelos desde y hacia otros
aeropuertos). Los aeropuertos que canalizan los principales flujos turÃ−sticos captan más de la mitad del
tráfico. Deben su incremento de pasajeros al tráfico internacional, tanto en los destinos más tradicionales
(Palma de Mallorca, Las Palmas, Tenerife Sur, Málaga, Alicante, Ibiza) como en otros de desarrollo más
reciente pero con grandes crecimientos relativos (Lanzarote, Fuerteventura, Menorca, La Palma).
A diferencia de lo que ocurre en los viajeros, el creciente tráfico aéreo de mercancÃ−as sÃ− está
acompañado de cambios notables en su distribución espacial. Aunque Madrid y Barcelona siguen captando
la mayor parte del tráfico, el aeropuerto de Vitoria juega un papel cada vez más importante como base
logÃ−stica de algunas grandes empresas internacionales de transporte urgente.
El rápido incremento del tráfico está presionando sobre las infraestructuras aeroportuarias que llegan a
saturarse ante determinados picos de demanda. Especialmente en los aeropuertos que actúan como hubs o
que presentan una mayor intensidad de tráfico. Estas inversiones deberÃ−an permitir asumir el fuerte
incremento de tráfico previsto a corto plazo.
20
• Transporte marÃ−timo: es el medio de transporte que se realiza sobre el mar. La mayorÃ−a de los
transportes marÃ−timos se realizan sobre barcos. Es el traslado, ya sea de pasajeros o productos, a
través de embarcaciones. Es de gran importancia en el tráfico internacional, por ser un medio que
permite desarrollar el comercio exterior en gran escala y a un costo relativamente bajo. Teniendo en
cuenta que nuestro planeta está cubierto por agua, las dos terceras partes, el hombre ha buscado la
manera de viajar sobre el agua.
Otro invento importante es la moto ski, que es el resultado de la búsqueda del ser humano de crear aparatos
para su diversión, también es utilizada como medio de salvamento a personas con un accidente acuático
ya que son rápidas y cada vez un poco más grandes (para estas utilizaciones).
Dentro de los últimos adelantos del hombre en medios de transporte acuáticos, nos encontramos con los
yates que son pequeñas embarcaciones destinadas al uso de un pequeño grupo de personas, se encuentran
equipadas con los adelantos tecnológicos más actuales y pueden navegar en alta mar.
• Transporte terrestre: es el medio de transporte que se realiza sobre o en la corteza terrestre. La
mayorÃ−a de los transportes terrestres se realizan sobre ruedas.
Podemos distinguir dos tipos de transporte terrestre.
♦ Terrestre ferroviario. En el sentido amplio del término, el sistema de transporte terrestre
guiado sobre carriles o rieles de cualquier tipo, aunque normalmente se entiende que los rieles
son de acero o hierro que hacen el camino o vÃ−a férrea sobre la cual circulan los trenes.
Se trata de un transporte con ventajas comparativas en ciertos aspectos, tales como el consumo de combustible
por tonelada kilómetro transportado, la entidad del impacto ambiental que causa o la posibilidad de realizar
transportes masivos, que hacen relevante su uso en el mundo moderno.
♦ Terrestre carreteras. Se suele utilizar para la realización de circuitos. Gran número de tour
operadores especializados en circuitos poseen su propia flota. El autocarista necesita licencia
de AA.VV. El precio puede ser por km. o un precio total por itinerario. El tour operador
deberá tener en cuenta la normativa en cuanto a lÃ−mites horarios de conducción y
hacerse cargo de las dietas del conductor.
• Operaciones de información
Corresponde a la información turÃ−stica en origen, es decir a las oficinas españolas de turismo y a la
información turÃ−stica en destino que viene a ser parecido al concepto anterior pero este se refiere a las
oficinas municipales de turismo, que podemos encontrar en cualquier municipio, el cual dirigirnos ante alguna
duda sobre el municipio que estemos visitando.
• Operaciones de gestión
• Gestión del conocimiento: es un concepto aplicado en las organizaciones, que pretende transferir el
conocimiento y experiencia existente entre sus miembros, de modo que pueda ser utilizado como un
recurso disponible para otros en la organización.
El proceso de la Administración del Conocimiento, también conocido en sus fases de desarrollo como
"aprendizaje corporativo", tiene principalmente los siguientes objetivos:
• Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.
• Facilitar la creación del nuevo conocimiento.
21
• Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente a través de
organizaciones para producir un realzado funcionamiento de negocio.
La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Administración del Conocimiento) ha existido siempre
como proceso, informal como las discusiones, sesiones, reuniones de reflexión, etc. Como práctica
emergente de negocio, la administración del conocimiento ha considerado la introducción del principal
oficial del conocimiento, y el establecimiento de Intranets corporativo, de wikis, y de otras prácticas de la
tecnologÃ−a del conocimiento y de información.
• Gestión de servicios: es una disciplina basada en procesos, enfocada en alinear los servicios de TI
proporcionados con las necesidades de las empresas, poniendo énfasis en los beneficios que puede
percibir el cliente final. GSTI propone cambiar el paradigma de gestión de TI, por una colección de
componentes enfocados en servicios de punta a cabo usando distintos marcos de trabajo con las
"mejores prácticas", como por ejemplo la Information Technology Infrastructure Library (ITIL) o el
eSCM (enabled Service Capability Model).
• Gestión de productos: es todo lo relacionado con los productos y servicios que la empresa brinda a
sus clientes.
• Particularidades de la PYME turÃ−stica
• CaracterÃ−sticas generales de la PYME
Normativa europea: Recomendación de la Comisión de 6 de mayo de 2003, (2003/361 CE). Diario
Oficial L124 de 20.5.2003.
Una PYME es una empresa que tiene menos de 250 trabajadores y alcanza un volumen de negocios máximo
de 50 millones de euros.
Existes tres criterios para la clasificación de este concepto. El primero el lÃ−mite de plantilla, es decir el
número de trabajadores, el segundo lÃ−mites de balances general, patrimonio, y por último, en tercer lugar
limites de volúmenes de negocios, facturación.
Las PYME turÃ−stica se pueden clasificar como muestra el cuadro siguiente.
CLASIFICACIÃ N PYME TURÃ SITICA
Empresa con una plantilla entre 50 y 249 empleados.
MEDIANAS
EMPRESAS
Balance general: Saldo máximo: 43 mill. de € Volumen de facturación: hasta
50 mill. de €.
Empresa con una plantilla entre 10 y 49 empleados.
PEQUEÃ A
Balance general: Saldo máximo: 10 mill. de €.
EMPRESA
Volumen de facturación: hasta 10 mill. de €.
Empresa con una plantilla inferior a los 10 empleados.
MICROEMPRESA
Balance general: Saldo máximo: 2 mill. de €.
Volumen de facturación: hasta 2 mill. de €.
Con la definición de PYMES se distingue tres tipos de empres en función del tiempo de relación que
mantienen con otras empresas, según su participación en capital, derecho de voto o ejercer una influencia
dominante
22
Los tres tipos son empresa, autónoma, asociada, y vinculada
• Empresa autónoma: es, con mucho, el caso más frecuente. Se trata, sencillamente, de toda empresa que
no pertenece a uno de los otros dos tipos de empresa (asociada o vinculada). Una empresa es autónoma si:
no tiene una participación del 25 % o más en otra empresa; no tiene un 25 % o más controlado por una
empresa o un organismo público, o conjuntamente por varias empresas vinculadas u organismos
públicos, salvo algunas excepciones; no tiene cuentas consolidadas y no figura en las cuentas de una
empresa que tenga cuentas consolidadas, con lo que no es una empresa vinculada.
Una empresa puede, no obstante, recibir la calificación de autónoma, aunque alcance o supere el lÃ−mite
del 25 %, cuando estén presentes las categorÃ−as de inversores siguientes (a condición de que estos no
estén vinculados a la empresa en cuestión): sociedades públicas de participación, sociedades de capital
riesgo, personas fÃ−sicas o grupos de personas fÃ−sicas que realicen una actividad regular de inversión en
capital riesgo (inversores providenciales o «business angels») e inviertan fondos propios en empresas sin
cotización bursátil, siempre y cuando su inversión total en la misma empresa no supere los 1 250 000
euros; universidades o centros de investigación sin fines lucrativos; inversores institucionales, incluidos los
fondos de desarrollo regional; autoridades locales autónomas con un presupuesto anual de menos de 10
millones de euros y una población inferior a 5.000 habitantes.
• Empresa asociada: corresponde a la situación de empresas que llevan a cabo asociaciones financieras
importantes con otras empresas, sin que una ejerza un control efectivo directo o indirecto sobre la otra. Son
asociadas las empresas que no son autónomas pero que tampoco están vinculadas entre sÃ−. Una
empresa está «asociada» a otra si: posee una participación de entre el 25 % y menos del 50 % de la
otra; la otra empresa posee una participación de entre el 25 % y menos del 50 % de la primera; la primera
no tiene cuentas consolidadas en las que figure la otra y no figura por consolidación en las cuentas de
aquella o de una empresa vinculada a aquella.
• Empresa vinculada: corresponde a la situación económica de empresas que forman parte de un grupo,
por el control directo o indirecto de la mayorÃ−a del capital o de los derechos de voto (incluso a través
de acuerdos o, en algunos casos, mediante personas fÃ−sicas accionistas), o por la capacidad de ejercer una
influencia dominante sobre una empresa.
Una empresa sabe, por norma general de modo inmediato, que está vinculada cuando está obligada, con
arreglo a esta Directiva, a tener cuentas consolidadas o si figura por consolidación en las cuentas de una
empresa obligada a tener tales cuentas.
• Problemática de la PYME turÃ−stica
Entre las desventajas de la pyme turÃ−stica que se relacionan más directamente con su pequeña
dimensión, y que la sitúan en una posición desfavorable en el juego competitivo frente a las grandes
empresas. Se pueden destacar las siguientes desventajas.
La primera es que el escaso tamaño no permite el acceso a economÃ−as de escala, por lo que no puede
conseguir unos costes unitarios más bajos. Esto trae como consecuencia la imposibilidad de implantar
estrategias basadas en un liderazgo en costes por si mismas, sin recurrir a irregularidades discales, laborales o
económicas.
La segunda corresponde a su dificultad de acceso a los recursos financieros e intangibles.
La tercera es la debilidad en su posición competitiva. Un menor tamaño restringe el poder de negociación
con los clientes y distribuidores u con los proveedores y suministradores.
A demás de estas desventajas, existen otra serie de inconvenientes relacionados con la dimensión y que
23
afectan a la mayor parte de las pymes turÃ−sticas de nuestro entorno los cuales son los siguientes:
• Falta de capacidad directiva por parte de los propietarios-empresarios.
• Visión a corto plazo de la empresa
• Estructuras empresariales centralizadas
• Personal poco cualificado
• Falta de innovación
• Dificultad en la comercialización
• Problemas derivados de las estructuras familiares
Frente a estas desventajas la pyme turÃ−stica cuenta con una ventaja fundamental, que, si es bien utilizada, le
puede permitir ejercer con éxito su actividad. Se trata de la flexibilidad. Se puede definir como la capacidad
de la empresa para adaptarse en un plazo corto de tiempo y con un bajo coste a todos los cambios que se van
produciendo. La flexibilidad caracterÃ−stica de un tamaño reducido proviene de las propias particularidades
de la pyme turÃ−stica y en concreto de:
• La pyme turÃ−stica por definición se encuentra más próxima al cliente. El conjunto de los
empleados y directivos de la empresa establecen relaciones más directas con los clientes y
consumidores y pueden conocer de forma directa sus necesidades, sus gustos y los posibles cambios
que los afecten.
• La pyme turÃ−stica tiene una clara vocación comercial. Son empresas de servicios del sector
terciario, trabajan directamente con el cliente y en el proceso de presentación de algunos servicios
incluyen el proceso de venta de otros. Se trata de pequeños negocios, con empresarios-propietarios
muy centrados en los clientes, en las ventas y en la función comercial de la empresa.
• La estructura organizativa simple y relativamente centralizada puede permitir cambios a más corto
plazo, mayor rapidez en la toma de decisiones y una mayor asunción de riesgos. Un solo empresario
turÃ−stico puede tomar una decisión rápida sobre un cambio concreto que en una gran empresa
tarda más tiempo en estudiarse y aprobarse.
• La pyme turÃ−stica tiene un alto potencial para desarrolla o asimilar innovaciones tecnológicas de
bajo coste y al alcance de sus recurso, sobre todo en los aspectos de prestación de servicios o de
gestión.
IMPIVA
El Instituto de la Mediana y Pequeña Industria Valenciana (IMPIVA), es un ente público de la Generalitat
Valenciana encargado de desarrollar la polÃ−tica de promoción industrial en el ámbito de las pequeñas y
medianas empresas. Fue creado en 1984 a iniciativa de la ConsellerÃ−a de Industria y Comercio.
El objetivo del IMPIVA es impulsar el proceso de innovación en la industria de la Comunidad Valenciana,
como estrategia básica para elevar su competitividad.
Para llevar a cabo este objetivo, el IMPIVA desarrolla una serie de servicios y programas de actuación
anuales dirigidos a apoyar a las pymes industriales, al tiempo que promueve una red de infraestructuras
técnicas de soporte a la innovación que se concretan en los Institutos Tecnológicos y los Centros
Europeos de Empresas e Innovación.
• La cooperación en la PYME turÃ−stica
La cooperación supone un acuerdo entre dos o más empresas, jurÃ−dicamente independientes, que se
comprometen a actuar conjuntamente en unas actividades y con unos recursos concretos, durante un tiempo
determinado, para conseguir parte de sus objetivos. Las empresas turÃ−sticas también pueden cooperar con
las de otros sectores.
24
• Tipos de Colaboración
Se distingue entre tres tipos de cooperación posible en la que van a participar las empresas del sector
turÃ−stico.
• Cooperación horizontal. Entre empresas que se encuentran en el mismo subsector turÃ−stico o se dedican
a la misma actividad. El objetivo es una alianza entre las empresas cooperantes para ganar ventaja frente a
las demás.
• Cooperación vertical. Entre empresas situadas en distintos niveles de un proceso de prestación del
servicio turÃ−stico completos. Es una forma alternativa a la integración vertical hacia arriba o hacia abajo
en las que los cooperantes obtienen las ventajas de la integración manteniendo su independencia.
• Cooperación simbiótica. Entre empresas que no están relacionadas en sus procesos productivos o de
prestación de servicios. En cambio, tienen unas habilidades, unos recursos y unas competencias
complementarios, de los que pueden obtener rendimientos mutuos. Se da entre empresas turÃ−sticas y otras
de sectores diferentes.
• Formas de acuerdos de Colaboración
• Alianzas. Son la forma de cooperación más habitual, está presente en todos los sectores, además del
turÃ−stico, y se trata de relaciones entre empresas de una misma especialidad productiva o que prestan los
mismos servicios con un poder de negociación similar y que intentan aprovechar su complementariedad
para fabricar productos o prestar servicios turÃ−sticos, venderlos o investigar. Las alianzas estratégicas
tienen un carácter más definido y se centran en la adquisición de competencias y habilidades que las
empresas no poseen.
• Los contratos de larga duración. Es una forma simple de cooperación basada en un contrato y referida a
una actividad concreta.
• Joint-Venture. Varias empresas existentes se ponen de acuerdo para mostrar una nueva empresa turÃ−stica
independiente de las primeras u con personalidad jurÃ−dica propia, para desarrollar un producto o un
servicio turÃ−stico o para distribuirlos.
• Spinn-Off. Es una pequeña empresa creada a partir de una gran empresa turÃ−stica por trabajadores,
cualificados de ésta con la que después mantiene acuerdos de cooperación. Se basa en un proceso de
externalización de las actividades de la empresa matriz con las que la nueva empresa mantiene ahora
relaciones comerciales privilegiadas. Puede apreciarse en el ámbito hotelero, si se separa del hotel el
restaurante o se crea una empresa por los animadores.
• Las redes de empresas. Se trata de un sistema integrado de empresas turÃ−sticas y no turÃ−sticas; los
distintos acuerdos y alianzas entre empresas de distintos tamaños se conectan con otras empresas y
alianzas por relaciones más o menos formalizadas. Un tipo especial de res es el basado en la localización
geográfica.
• La subcontratación y el outsourcing. Forma de cooperación entre empresas mediante la cual una de ellas
(subcontratista, contratista o principal) encarga a otra u otras (subcontratada) la realización de una parte
más o menos importante de sus actividades productivas, comerciales o de gestión. Son organizaciones
empresariales del sector en las que se reúnen las distintas empresas para actuaciones concretas que las
benefician en conjunto. No afecta a la gestión de cada negocio concreto.
• La franquicia. Son organizaciones empresariales del sector en las que se reúnen las distintas empresas para
actuaciones concretas que las benefician en conjunto. No afecta a la gestión de cada negocio concreto.
• Organizaciones turÃ−sticas
• Ómbito nacional
http://www.aedave.es
SADAVE es el sistema telemático de información, comunicación y valor añadido de la Asociación
Empresarial de Agencias de Viajes Españolas (AEDAVE). Pipeline Software ha asumido la gestión de este
sistema, que está siendo totalmente renovado con dos objetivos prioritarios:
25
• Potenciar su utilización por los miembros de AEDAVE, mediante nuevos sistemas de manejo ágil
e intuitivo y ofreciendo nuevos servicios de gran utilidad.
• Ponerlo a disposición de todas las Agencias de Viajes y demás empresas turÃ−sticas, reservando
parte de sus contenidos exclusivamente para los miembros de AEDAVE.
Aunque el nuevo SADAVE está actualmente en fase de desarrollo, está ya disponible para todos los
usuarios a través de www.sadave.org
http://www.cehat.com
La Confederación Española de Hoteles y Alojamientos TurÃ−sticos (CEHAT), consciente de la necesidad
que tiene el sector de mejorar los sistemas de información, quiere avanzar en la modernización de éstos.
Para lo cual pone a disposición de todos sus asociados e interesados en la industria turÃ−stica esta
herramienta que pretendemos sea útil y de interés general.
http://www.fehr.es
La actual Federación Española de HostelerÃ−a - FEHR fue creada en el Hotel Palace de Madrid, el 7 de
Julio de 1977, con el nombre de Federación Española de Restauración, al amparo de la Ley 19/1977, de 1
de abril, reguladora del derecho de asociación sindical y que asimismo regulaba la creación de
organizaciones empresariales en el nuevo marco democrático definido por la Constitución Española.
• Ómbito regional
http://www.fed-hosteleria.com/
La FEHV se constituyó en 1977 y actualmente es la principal organización empresarial del sector hostelero
en la provincia de Valencia.
La Federación de HostelerÃ−a de Valencia esta integrada por las siguientes asociaciones:
- Asociación empresarial Bares y CafeterÃ−as de ValenciaÂ
- Asociación de Restaurantes de Valencia
- Asociación de Pubs de Valencia
- Asociación de Hospedaje de Valencia
- Asociación de Hoteles de cuatro y cinco estrellas de Valencia
- Asociación de Discotecas de Valencia
- Asociación de Salones de Banquetes y Catering de Valencia
- Asemhtsa ( Asociación de Empresarios de HostelerÃ−a y Turismo de La Safor)
- Asociación de Empresarios de HostelerÃ−a y Turismo de Cullera y la Ribera Baja
- AHVAL (Asociación de HostelerÃ−a de la Vall d'Albaida)
- TOURCAROIG (Asociación Empresarial de HostelerÃ−a de la comarca del Macizo del Caroig)
- ADETURSA (Asociación para el Desarrollo TurÃ−stico de Sagunto)
- Asociación hostelera El Perelló
- Asociación empresarial de hostelerÃ−a de Alzira
- Asociación de Hostelers de l'Olleria
- Asociación de Restaurantes de la Playa de Pinedo
- Gremi d'Hostaleria de Sueca
Â
La FEHV integra los diferentes subsectores del sector hostelero: gastronomÃ−a, hospedaje y hostelerÃ−a
26
recreativa lo que le permite integrar y armonizar los planteamientos y puntos de vistas de las diversas
realidades empresariales del sector.
A nivel territorial la FEHV está presente directamente en la mayorÃ−a de comarcas de la provincia de
Valencia y actualmente viene manteniendo contactos con las asociaciones locales de XÃ tiva, Utiel-Requena,
Los Serranos, El Palmar, Pinedo y Sueca, con el objetivo de completar su implantación territorial.
Actualmente la FEHV tiene asociadas más de 2.000 empresas hosteleras de sus diferentes subsectores.
http://www.hosbec.com/
La Asociación Empresarial Hostelera de Benidorm y de la Costa Blanca (HOSBEC) se constituye con
sujeción a las disposiciones legales que regulan las asociaciones profesionales empresariales para la defensa
de sus intereses peculiares por su actividad económica, y en particular la Ley 19/1977, de 1 de abril y Real
Decreto-Ley 873/1977, de 22 del mismo mes y art. 7º de la Constitución, para su desarrollo.
La Asociación agrupará a cuantas empresas que, dedicadas a Hospedaje, Alojamiento TurÃ−stico,
Restauración y Lugares de Esparcimiento en general, estén ubicadas o desarrollen su actividad en la
provincia de Alicante.
La Asociación tiene ámbito provincial, estableciéndose inicialmente su domicilio en Benidorm, VÃ−a
Emilio Ortuño, 5 piso 1º.
http://www.feaav.org/
La Federación Española de Asociaciones de Agencias de Viajes es una Organización de ámbito
nacional, formada actualmente por 15 Asociaciones Empresariales de Agencias de Viajes de diferentes
ámbitos geográficos, que decidieron unirse para defender sus intereses y luchar por la consecución de
objetivos comunes. Además cuenta, como miembros adheridos, con : Air Europa, Amadeus, Atesa, Avis,
Banco Popular, Coris, Galileo España, Hotelga, Mundosocial, Patronato de Turismo de la Costa del Sol,
Pipeline Software, Renfe, Spanair, Taeds, Transmediterranea y RACE.
• Ómbito internacional
http://www.ih-ra.com
Es la asociación internacional de hoteles y restauración.
http://www.iata.com
Es la asociación internacional de transporte aéreo.
• BibliografÃ−a y SitiografÃ−a
• http://www.vci.com.es/es/cgi-bin/section.asp?sid=0503030000
• http://adaptepyme.net/dosis_conocimiento/dosis_fichas_empresaautonoma.pdf
• http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lhr/velez_s_le/capitulo_2.html#
• http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_del_Conocimiento
27
• http://www.iguanait.com/es/software/tecnologia/iguana_java_j2ee_framework/gestion_de_productos_y_servic
• http://es.wikipedia.org/wiki/Aeron%C3%A1utica,Transporte
• http://es.wikipedia.org/wiki/Transporte_ferroviario
• http://www.iata.com
• http://www.ih-ra.com
• http://www.feaav.org/
• http://www.hosbec.com/
• http://www.fed-hosteleria.com/
• http://www.fehr.es
• http://www.cehat.com
• http://www.aedave.es
UNIDAD 4: CRECIMIENTO E INTERNACIONALIZACIÃ N EMPRESARIAL
Objetivo de la Unidad: Comprender las consecuencias que el fenómeno de la globalización tiene sobre la
actividad de las empresas y cuál es la respuesta de las empresas turÃ−sticas ante el reto actual del
crecimiento y la expansión mundial.
• Dinámica del crecimiento empresarial
¿Qué es la globalización?
Según la RAE se define como la tendencia de los mercados y de las empresas a extenderse, alcanzando una
dimensión mundial que sobrepasa las fronteras nacionales.
Estas transformaciones son en primer lugar y de primer orden el paso de la sociedad industrial en una
sociedad de la información. Destacar también la importancia de la economÃ−a y de la relevancia que
tienen las multinacionales.
La globalización en sÃ− misma es un proceso continuo y dinámico, que desafÃ−a las leyes de los paÃ−ses
en vÃ−as de desarrollo.
En términos generales la globalización tiene dos significados principales:
Como un fenómeno, implica que existe cada vez más un mayor grado de interdependencia entre las
diferentes regiones y paÃ−ses del mundo, en particular en las áreas de relaciones comerciales, financieras y
de comunicación; y la otra como una teorÃ−a del desarrollo, uno de sus principios fundamentales es que un
mayor nivel de integración está teniendo lugar entre las diferentes regiones del mundo, y que ese nivel de
integración está afectando las condiciones sociales y económicas de los paÃ−ses.
En sÃ−ntesis; la globalización es un fenómeno económico y social que implica que avanzamos hacia un
mayor grado de integración e interdependencia entre las economÃ−as de los distintos paÃ−ses.
Dentro del concepto globalización o mejor dicho fenómeno, se pueden distinguir tres niveles de
globalización.
1º Globalización a nivel de paÃ−s.
28
En este concepto para saber en qué grado participa un paÃ−s de la globalización, los indicadores
económicos más utilizados son:
• Sus flujos de comercio exterior, que corresponde a la suma de exportaciones e importaciones como
porcentaje de su PIB
•
Los flujos de inversión directa extranjera (IDE) emitida o recibida por el paÃ−s.
Por su parte los indicadores más utilizados son el uso que los ciudadanos hacen de internet, el porcentaje u la
frecuencia en que los ciudadanos viajan al extranjero, y el dinero que invierten en la compra de segundas
residencias en el extranjero.
CORRIENTES DE IED POR REGIÃ N Y PAÃ SES SELECCIONADOS, 1994-2005
2º Globalización a nivel de sector de actividad.
Un sector que se encuentra globalizado muestra interdependencia competitiva de las empresas del sector en
diferentes paÃ−ses.
Dichas empresas presentan elevados niveles de comercio entre industrias y entre empresas.
Ejemplo: Ventas por áreas geográficas de los tres mayores fabricantes de neumáticos
Europa
Norteamérica
Asia y
Cuota de
29
MichelÃ−n
Bridgestone
Good Year
Total
47%
10%
25%
40%
43%
57%
Sudamérica
mercado
13%
47%
18%
mundial
19,6%
18,6%
18,2%
56,4%
Participación
3º Globalización a nivel de empresa.
Una empresa se considera globalizada cuando ha extenduso su presencia a todos los mercados significativos
del planeta, genera valor en un gran número de paÃ−ses y coordina constantes flujos de conocimientos,
capitales y productos entre sus filiales interrelacionadas.
• Empresa exportadora: Mantiene su actividad productiva en el paÃ−s de origen y comercializa los
bienes y servicios en el exterior
• Empresa multinacional: Posee activos y empleados en más de un paÃ−s, asÃ− como la inversión y
el valor. Una empresa multinacional puede ser trasnacional o global.
Para medir el grado de globalidad de una empresa se utiliza el Ã−ndice de trasnacionalidad (ITN). Este
Ã−ndice fue creado por la ONU para hallar el promedio de los valores exteriores sobre los totales de las
ventas, los activos y el número de empleados de las empresas.
La globalización total se alcanza por una empresa cuando no sea posible distinguir una sola sede central y
cuando no fuese posible identificar la cultura de empresa con un solo paÃ−s.
Ranking (ITN) de las 10 primeras empresas multinacionales por facturación y nº de empleados, 2004
PAÃ S
LUGAR EMPRESA
SECTOR
EMPLEADOS FILIALES
Electrónica y
Equipamiento
307.000
1.157
Telecomunicaciones
57.378
198
VehÃ−culos Motor
Vehiculos Motor
Extracción,
refinerÃ−a,
distribución petróleo
Extracción,
refinerÃ−a,
distribución petróleo
Extracción,
refinerÃ−a,
distribución petróleo
225.626
324.000
216
290
102.900
611
105.200
314
114.000
814
VehÃ−culos Motor
265.753
341
ORIGEN
1
2
3
4
GENERAL ELECTRIC USA
VODAFONE GROUP
PLC
FORD MOTOR
GENERAL MOTORS
REINO
UNIDO
USA
USA
5
BRITISH PETROLIUM REINO
COMPANY PLC
UNIDO
6
EXXON MOBIL
7
8
ROYAL
DUTCH/SHELL
GROUP
TOYOTA MOTOR
CORPORATION
USA
REINO
UNIDO
JAPÃ N
30
9
TOTAL
FRANCIA
FRANCE
FRANCIA
TÃ LÃ COM
33
Telefónica S.A.
ESPAÃ A
Factores impulsores de la globalización:
10
Extracción,
refinerÃ−a,
111.401
distribución petróleo
567
Telecomunicaciones
206.524
227
Telecomunicaciones
173.554
279
a)      Liberación de los flujos del comercio, al financiamiento, a la inversión y a la
investigación y desarrollo. Es decir, la liberación de los flujos comerciales busca la maximización de las
ventas mundiales de bienes y servicios, a través de las estrategias de marketing y publicidad, y de patrones
globales de consumo.
Â
b)      Desarrollo tecnológico: el uso general de la sociedad de tecnologÃ−as de información y
comunicación, transporte y producción.
Â
c)      Cambio demográfico (Internacionalización): conlleva a la internacionalización de las
empresas que buscan disminuir sus costos de mano de obra para ser más productivas.
• Estrategias de crecimiento
¿Por qué crecen las empresas?
L a respuesta que se tiene a esta respuesta, es que los motivos por los que se produce son dispares, los cuales
se podrÃ−an destacar:
• Talento de sus directivos, si un directivo tiene las cualidades apropiadas para llevar a término sus
funciones correctamente, esto conllevara a que la empresa se vea favorecida.
• Apertura de nuevos mercados, la empresa se expande hacia nuevos horizontes para poder asÃ−
crecer.
• Capacidad para acceder a los mercados financieros.
• Innovación, para aportar nuevas ideas a la empresa.
La ventaja competitiva es una condición favorable que obtienen las empresas al realizar actividades de
manera más eficiente que sus competidores lo que se refleja en un costo inferior; o realizarlas de una forma
peculiar que les permite crear un mayor valor para los compradores y obtener un sobreprecio. El valor se mide
por el precio que los compradores están dispuestos a pagar.
Esto puede conllevar, a ventajas en costes y ventaja en Diferenciación
De cara al análisis de la estrategia de la empresa es muy importante el concepto de ventaja en costes. Y los
beneficios de la ventaja competitiva y la cuota de mercado derivan del estudio de las economÃ−as que
derivan de la experiencia acumulada.
La ventaja en costes que no puede ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cuál
sea su tamaño y sus economÃ−as de escala. Esas ventajas podÃ−an ser las patentes, el control sobre fuentes
de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para
utilizar ésta barrera la compañÃ−a dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas
31
promocionales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnologÃ−a para
evitar que la competencia cree un nicho.
La venta en Diferenciación, asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la
compañÃ−a entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de
copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la
precepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera.
Ejemplo: Aplicación distintas polÃ−ticas a las áreas funcionales de la empresa
Ventajas en costes
Compras
Ventajas en diferenciación
Calidad Materias
Descuentos por volumen
Producción
Marketing
Estandarización
Promoción Agresiva
Recursos
Humanos
Primas por rendimiento a corto plazo
Primas
Personalización
Imagen de Marca
Primas por Innovación/
Excelencia
Dentro de las estrategias de crecimiento hay dos conceptos que debemos mencionar, ellos son los tipos de
crecimientos y estrategias del crecimiento.
Los tipos de crecimientos se proyectan en 5 tipos:
• Crecimiento cero: de acuerdo con un nivel o tamaño empresarial para el cual se asegura la supervivencia
y se reducen al máximo los riesgos. De alguna manera, puede estudiarse, que es un proceso expansivo de
la empresa, en donde se actúa en un proceso de saneamiento económico y de mejora de la eficiencia de
los factores productivos.
• Crecimiento interno puro: es el cual se produce una expansión discreta e inmediata en las lÃ−neas de
producción tradicionales. Supónganse un hotel, que ante una demanda en progresión opta por hacer una
ampliación del complejo en el mismo entorno espacial y de las mismas caracterÃ−sticas que el hotel
matriz.
• Crecimiento interno diversificado (incremento de productos y mercados nuevos): en este caso el
crecimiento tiende a ampliar las actuaciones de la empresa, de manera que se inauguren lÃ−neas de
producción distintos con objeto de innovar y ofrecer una lÃ−nea superior de productos, intentando
penetrar también en nuevos mercados. Si la empres fuera hotelera, se comprende que la diversificación
de productos, podrÃ−a ser la construcción de nuevos hoteles de otra categorÃ−a, por ejemplo, destinados
a captar una clientela perteneciente a otros estratos y a otros orÃ−genes.
• Crecimiento externo puro: se refiere a la toma del dominio sobre otras empresas del sector, de manera que
su expansión se dirige hacia el exterior, actuando sobre explotaciones de sociedades distintas por lo cual la
penetración y dominio del mercado, se hace mediante la absorción, más que mediante su mismo
crecimiento.
• Crecimiento externo diversificado: la empres entra a participar en empresas que poseen otros productos y
que actúan también, en otros mercados nuevos. Lo cual significa, para la empresa hotelera, participar en
empresas de alimentación o de la bebida, por ejemplo, con alguna o nula relación con el objeto positivo
de la empresa en cuestión.
Por lo que respecta las estrategias de crecimiento se clasifican en 4:
• Estrategia de expansión: tiene lugar cuando la empresa desarrolla, de forma simultánea, nuevos
productos y nuevos mercados.
32
• Estrategia de diversificación: es parte de un concepto muy antiguo proveniente de la sabidurÃ−a popular
que reza: “NO ES BUENO TENER TODOS LOS HUEVOS EN LA MISMA CANASTA” indirectamente
nos pone de manifiesto el riesgo que lleva implÃ−cito cualquier decisión y nos induce a diversificar;
desde el punto de vista estratégico se pueden considerar 3 formas generales para diversificar: La
Concéntrica, la Longitudinal y la Conglomerada.
Se subdivide este concepto en 4 puntos:
• La Diversificación Horizontal consiste en añadir productos o servicios a los clientes actuales, por
ejemplo, la cadena de restaurantes Crepes & Wafles ofrece a sus clientes su nuevo producto CAFÃ
MOLIDO TIPO EXPORTACIÃ N.
• La Integración Vertical es una teorÃ−a que describe un estilo de propiedad y control. Las compañÃ−as
integradas verticalmente están unidas por una jerarquÃ−a y comparten un mismo dueño. Generalmente,
los miembros de esta jerarquÃ−a desarrollan tareas diferentes que se combinan para satisfacer una
necesidad común. Esa necesidad común proviene de generar economÃ−as de escala en cada
compañÃ−a, y sinergias dentro de la corporación. Todo ello traducido en la búsqueda tanto de mayores
utilidades como de generar mayor valor agregado partiendo del sector primario, hasta el consumidor final.
Existen tres variedades de integración vertical: integración vertical hacia atrás, hacia delante y
compensada.
• En la integración vertical hacia atrás, la compañÃ−a crea subsidiarias que producen algunos de
los materiales utilizados en la fabricación de sus productos.
• En la integración vertical hacia delante, la compañÃ−a establece subsidiarias que distribuyen o
venden productos tanto para los consumidores como para su propio consumo.
• En la integración vertical compensada, la empresa establece subsidiarias que le suministran
materiales a la vez que distribuyen los productos fabricados.
• La Diversificación Concéntrica consiste en la adición de productos nuevos pero relacionados, por
ejemplo el caso de CARVAJAL en Colombia, las empresas que confirman este Holding (Publicaciones,
T.V., etc.) todas tienen una relación común las Comunicaciones; otro caso serÃ−a el periódico de
mayor circulación en Colombia “El Tiempo” con su incursión en la T.V. (City T.V.) y en el
T.V.CABLE, otros ejemplos los grupos financieros.(Banco ,CompañÃ−as de Financiamiento Comercial,
CompañÃ−as de Ahorro y Vivienda, EPS, Fondos de Pensiones).
• La Diversificación en Conglomerado es la forma más pragmática de diluir el riesgo y consiste en la
adición de productos o servicios nuevos no relacionados, es el caso de los grandes grupos empresariales
Colombianos, el Grupo Ardila Lule y el Grupo Santodomingo, que tienen inversiones en cervezas,
gaseosas, televisión privada, prensa escrita, textiles, radio, supermercados, etc.
• Estrategia de innovación: se trata de hacer expandir la empresa aprovechando la inversión de nuevos
mecanismos a la empresa, como la tecnologÃ−a para adquirir mayores resultados
Atendiendo al concepto innovación según el Dicionario de la Real Academia Española, radica en
“introducir modificaciones adecuadas a la moda entendiendo por moda el uso, modo y costumbre”. La
innovación es la transformación de una idea en un producto nuevo o mejorado o en un proceso operativo en
la industria y en el comercio o en nuevo método de servicio social.
De todo esto deducimos que es un factor importante en el crecimiento de la empresa, para que no se quede
desfasa delante de sus competidores.
• Estrategia de entorno
Ejemplo: Empresas integradas en Grupos TurÃ−sticos
33
MAYORISTAS
AA.VV
TT.OO Y
HOTELERÃ A TRANSPORTE
OTRAS
MINORISTAS
C. DE RESERVAS
-Pullmantur
MARSANS
- Viajes Marsans -Horizontes
-Hotetur
- Trapsa
-Tiempo libre
GLOBALIA
• Viajes
Ecuador
• Halcón
viajes
- AerolÃ−neas
Argentinas
-Globalia
artes
gráficas
• Air Europa
• Pepecar.com
• Globalia
-Globalia
Handling
sistemas y
• Globalia
comunica
autocares
ciones
• Travelplan
• Touring
-Globalia
Club
Hoteles
• Globalia
Cruceros
-Iberojet
-Vivia Tours
IBEROSTAR - Viajes Iberia
- Iberworld
-Turavia
-Solplan
-Iberoservice
Ejemplo: Crecimiento de empresas integradas en Grupos TurÃ−sticos
MAYORISTAS
AA.VV
TT.OO Y
HOTELERÃ A TRANSPORTE
OTRAS
MINORISTAS
C. DE RESERVAS
-Barceló Viajes -Pullmantur
BARCELÃ
• Barceló -Horizontes
Business Travel
TUI
ESPAÃ A
JULIÃ…
- Central de
Viajes
-Tiempo libre
• - Ultramar
express
• Ambassador
Tours
• TUI
España
-- Julià Tours
-AndalucÃ−a Tours
-Barceló
Hotels
& Resorts
- AerolÃ−neas
Argentinas/ Air Plus
Comet
• -TUI rent a car
• Ultramar
express
transport
• Autocares
JuliÃ
• Julià Car
34
-Viajes Eurolines
• -EurolÃ−neas
-Julià Argentina
-Julià Puerto Rico
- Autotur México
• La internacionalización de la empresa turÃ−stica española
La internacionalización implica la presencia de la empresa y/ o de sus productos, fuera del territorio nacional
de origen.
Existen dos motivos para la internacionalización.
El primero corresponde las dificultades en los mercados locales, es decir, la empresa se ha de enfrentar a un
mercado saturado o a una intensa competencia a nivel domestico. El ciclo de la vida del producto se
encuentra, en el mercado nacional, en fase de declive (producto bajo). Y las condiciones son desfavorables en
el mercado de origen.
El segundo corresponde a las oportunidades en los mercados internacionales, es decir:
• Oportunidades relacionadas con el mercado: expansión a nuevos mercados, comienzo del ciclo de
vida del producto.
• Oportunidades relacionadas con los factores: materias primas, mano de obra, innovaciones
tecnológicas, capacidades directivas.
• Motivos relacionados con la eficiencia: centralización subsistemas, diversificación del riesgo.
• Motivos estratégicos: reacción a los competidores o a los clientes.
Dentro de la internacionalización, se pueden distinguir dos tipos de empresas internacionales.
• Empresa Exportadora: Aquella que concentra su actividad productiva en el paÃ−s de origen y
comercializa sus bienes o servicios en al menos un mercado exterior.
• Empresa multinacional: Aquella que posee activos y empleados en más de un paÃ−s. Ha realizado
una inversión directa en el exterior y genera valor en más de un paÃ−s.
Formas de entrar en los mercados internacionales
En la introducción en el mercado extranjero desde el concepto exportaciones, se encuentra la exportación
indirecta, la exportación directa y exportación concertada.
La exportación indirecta:
La principal ventaja de la exportación indirecta, para una pequeña o mediana empresa, es que La principal
ventaja de la exportación indirecta, para una pequeña o mediana empresa, es que esta es una manera de
penetrar los mercados extranjeros sin tener que enfrentar la complejidad de la exportación directa. El
principal inconveniente de este tipo de exportación es la necesidad de encontrar intermediarios adecuados
que tengan posibilidades concretas de colocar su producto.
35
Una alternativa a tener en cuenta es la creación de una trading común para diversas PYMES productoras de
bienes complementarios o compatibles. Es un concepto similar al que puede presentar un consorcio de
exportación o agrupación para la exportación. Estas organizaciones resultan particularmente útiles para
las PYMES, las cuales están -por lo general- limitadas en sucapacidad comercial internacional individual.
En estas agrupaciones de comercialización, las diferentes empresas que fabrican productos complementarios
y/o relacionados mancomunan recursos, con el objetivo de explotar conjuntamente los mercados extranjeros.
En los inicios, la cooperación entre empresas puede tener un carácter ad-hoc y puntual, limitado -por
ejemplo- a participar de manera conjunta en una feria internacional, compartiendo los gastos, o bien creando
un catálogo común de sus productos para distribuirlo en el extranjero, etc. Estas agrupaciones de
comercialización pueden también ser sumamente útiles en la resolución de problemas relativos a la
producción, control de calidad y adaptación de productos. La agrupación de comercialización es,
asimismo, un excelente instrumento "multiplicador" de las capacidades individuales de las empresas que la
componen; en efecto, las empresas agrupadas podrÃ−an organizar, por ejemplo, campañas de publicidad y
promoción en un determinado mercado extranjero, iniciativa que la mayorÃ−a de las empresas no podrÃ−an
emprender por sÃ− solas. La agrupación de comercialización también permite contratar servicios
profesionales de mejor nivel.
La exportación directa:
Las ventajas que comporta la exportación directa son: mayor control ejercido sobre todo el proceso de
exportación; potencialmente mayores ganancias; relación directa con los mercados y con los clientes.
Es posible que al inicio la empresa trate las ventas nacionales e internacionales de la misma manera, y con el
mismo personal. Las ventajas de separar el negocio internacional del nacional incluyen la centralización de
capacidades especializadas, necesarias para tratar eficientemente con los mercados extranjeros,
particularmente en términos de marketing. La experiencia muestra que el éxito de una compañÃ−a en
los mercados extranjeros no depende sólo de los atributos de su producto, sino también de su
organización y métodos de marketing.
Dichos canales de distribución incluyen: agentes, distribuidores, minoristas y consumidores finales.
• Agentes
El agente es un "tomador de órdenes de compra". Presenta las muestras, entrega documentación, transmite
las órdenes de compra, pero él mismo no compra mercaderÃ−a. En general trabaja "a comisión", no
asume la propiedad de los productos, no asume ninguna responsabilidad frente al comprador y posee la
representación de diversas lÃ−neas de productos complementarios que no compiten entre ellos; opera bajo
un contrato a tiempo determinado renovable según resultados, el cual debe definir territorio, términos de
venta, método de compensación, causas y procedimientos de rescisión del contrato, etc. El agente puede
operar con o sin exclusividad.
• Distribuidores
El distribuidor es un comerciante extranjero que compra los productos al exportador argentino y los vende en
el mercado donde opera. Es regla general que el distribuidor mantenga un stock suficiente de productos y que
se haga cargo de los servicios pre y post-venta, liberando al productor de tales actividades. Los distribuidores
-que muy raramente llegan al consumidor final, sirviendo generalmente al mercado minorista- suelen
completar su oferta con otros productos y/o marcas complementarias, no competitivas entre sÃ−.
Los términos de pago y el tipo de relación entre el exportador argentino y el distribuidor extranjero están
regidos por un contrato entre dichas partes.
36
• Minoristas
El importante crecimiento comercial de las grandes cadenas minoristas ha creado excelentes oportunidades
para este tipo de venta. El exportador contacta directamente a los responsables de compras de dichas cadenas.
Se puede apoyar este tipo de venta a través del envÃ−o de catálogos, folletos, etc.
• Venta directa a consumidores finales
Una empresa argentina puede vender sus productos o servicios directamente a consumidores finales de otros
paÃ−ses. Este es un método utilizado más bien por grandes empresas, puesto que exportar de esta manera
requiere grandes esfuerzos de marketing y el exportador asume todas las actividades de envÃ−o de la
mercaderÃ−a, de importación en el mercado de destino, de prestación de servicios pre y post-venta, de
cobro, etc. Todas estas actividades se traducen en costos que a menudo pueden hacer perder competitividad al
precio final de venta.
La exportación concertada:
Supone la existencia de un contrato de colaboración con otras empresas para introducirse o aumentar la
cuota de ventas en un mercado extranjero.
Ejemplos de exportación concertada: consorcios de exportación, Joint-venture internacional, franquicias
internacionales, alianzas estratégicas.
Consorcio de exportación: Permiten a empresas competidoras o con lÃ−neas de productos
complementarios cooperar para llevar a cabo una exportación en común.
Joint-venture internacional: son empresas creadas por dos o más compañÃ−as procedentes de distintos
paÃ−ses para el desarrollo conjunto de una actividad. El conocimiento del mercado suele ser la gran laguna
para la mayorÃ−a de las empresas cuando se deciden a entrar en un nuevo paÃ−s. La colaboración con una
empresa situada en ese nuevo paÃ−s puede ser la mejor vÃ−a para acceder a unos canales de distribución,
obtener la experiencia del marketing local, y los contactos necesarios.
Alianzas estratégicas: Los socios suelen ser empresas competidoras, que pretenden acceder a nuevos
mercados. Ejemplo: las alianzas de Philips y Siemens.
Otro concepto a destacar dentro de la penetración en el mercado extranjero es la licencia.
La licencia corresponde a actos intangibles como la marca registrada, las patentes, know-how, tecnologÃ−a…
Dentro de este concepto se puede encontrar los acuerdos de distribución, contratos de gestión, franquicias,
contratos de fabricación y gestión de patentes.
• Acuerdos de distribución: contratos en exclusiva mediante pago de royalty.
• Contratos de gestión:
• Franquicias: forma de cooperación entre empresas.
• Contratos de Fabricación: el licenciador autoriza al licenciatario a fabricar el producto con la marca
comercial del primero.
• Cesión de Patentes: implica hacer usos de la patente protegida sin interferencias ni control.
37
VENTAJAS GENERALES DE LA INTERVENCIÃ N
COMERCIALIZACIÃ N
PRODUCCIÃ N
• Utilizar toda la capacidad productiva
• EconomÃ−as de escala
• Ventajas competitivas en los factores de
producción
• Optimización de la producción
• Acceso a un mercado más amplio
• Estabilidad de las ventas
• Proximidad al cliente
• Mejora de la imagen
• Mejora de la imagen
• Mejor reacción frente a la competencia
FINANZAS
RECURSOS HUMANOS
• Diversificación de riesgos
• Compensación de resultados
• Acceso a la financiación
• Planificación fiscal internacional
• La cultura de negocios en el mundo
• Aprendizaje
• Trasferencia de conocimientos.
El mundo está dividido en continente, los cuales estos incluyen paÃ−ses con sus capitales y ciudades. De
estos continentes salen paÃ−ses que conllevan al concepto de cultura de negocios en el mundo.
En el continente de Asia, para la cultura de negocios destacan, China, Japón y la India.
En el continente de Europa, para la cultura de negocios destacan, Alemania, Gran Bretaña y Francia.
En el continente de Norteamérica también destaca para la cultura de negocios.
En el continente de América Latina, para la cultura de negocios destaca, México.
LA CULTURA DE NEGOCIOS EN ASIA. CHINA
“En la cultura china la consideración del individuo sin su familia no tiene sentido.los vÃ−nculos son tan
estrechos que hablar de negocios en China es hacerlo de los negocios de la familia. La familia es lo primero
y después viene el negocio. En los negocios chinos no se piensa en el valor para os accionistas, sino en
servir al interés de la familia, la información financiera pertenece a la familia. Las fuentes de
financiación son la familia y sus contactos, los directivos provienen de la familia, la información financiera
pertenece a la familia y se mantiene en secreto. Los lazos familiares secomplementan en China con un
sistema social conocido como guanxi”. (Chen, 2001)
Guanxi significa “conexión” y es definido como una relación de amistad que implica un continuo
intercambio de favores. Es la clave de la vida social y económica del paÃ−s.
Conceptos como engaño, trampa o estafa no son entendidas como tal. Los comportamientos oportunistas y
el desprecio a la propiedad intelectual es lo normal.
LA RELACION TURÃ STICA ENTRE CHINA Y ESPAÃ A
• Número de turistas españoles que visitaron China en 2005 : 114.758 (incremento del 85% s/2004)
• Número de turistas chinos que visitaron España en 2005: 52.200 (incremento del 32% s/2004)
Existen vuelos directos entre España y China con la compañÃ−a Air China.
38
Desde diciembre de 2006, hay una liberalización total de las inversiones extranjeras en China en hotelerÃ−a.
La cadena Sol Meliá ya ha anunciado la apertura del Gran Meliá Shangai.
LA CULTURA DE NEGOCIOS EN ASIA. JAPÃ N
Los tres principios que inspiran la conducta de negocio es Japón, son la perspectiva a largo plazo, el
espÃ−ritu de consenso y el respeto a la jerarquÃ−a.
LA CULTURA DE NEGOCIOS EN ASIA. INDIA
“ Los directivos indios a menudo se han formado en occidente, principalmente en G.Bretaña y EE.UU., por
lo que combinan, por una parte, patrones de valores propios de su paÃ−s, relativos a las relaciones
familiares, la seguridad, la dependencia, y las obligaciones sociales y, por otra parte, cuentan con principios
relacionados con su formación profesional y educativa recibida en occidente, entre las que se encuentran la
superación personal, el trabajo en equipo o la eficiencia. En la práctica, los valores propios del paÃ−s
predominan sobre los adquiridos en el extranjero”. (Sahay y Walsham, 1997)
La India comienza a considerarse como uno de los paÃ−ses con mayor potencial de crecimiento. El sector
público aún mantiene un elevado peso en la economÃ−a productiva. Las empresas privadas comienzan a
orientarse hacia procesos más intensivos en tecnologÃ−a. Comienza a tenerse en cuenta la remuneración y
la promoción del personal en las empresas en detrimento del origen social o la edad de los empleados.
LA CULTURA DE NEGOCIOS EN EUROPA. ALEMANIA
CaracterÃ−sticas generales:
• Sistema educativo muy enfocado hacia los aspectos técnicos, muy formal.
• Alta preocupación por la calidad de productos y servicios. No discuten por el precio, sino por las
caracterÃ−sticas del producto.
• La cultura alemana no acepta la improvisación, el regateo ni la falta de puntualidad.
• Aversión al riesgo y conservadurismo. Antes de introducir cambios hay que demostrar que se puede
mejorar con ellos.
• No se sienten cómodos con comportamientos expresivos o efusivos, especialmente en el trabajo.
LA CULTURA DE NEGOCIOS EN EUROPA. GRAN BRETAÃ A
CaracterÃ−sticas generales:
• Sociedad clasista e individualista. El estatus viene marcado por el origen social del individuo.
• En comparación con Asia, Ófrica y el Mediterráneo son frÃ−os, distantes e inexpresivos.
• Muestran una clara orientación al negocio (al dinero), son directos y reservados. Nunca se debe
entrar en cuestiones personales en una negociación.
• Valorar la tradición y la continuidad.
• AltÃ−sima tradición de negociación internacional. El regateo no suele ser efectivo
LA CULTURA DE NEGOCIOS EN EUROPA.FRANCIA
39
CaracterÃ−sticas generales:
El sistema educativo francés es abierto y competitivo, facilita el acceso a toda la población, pero a la vez
es selectivo en función de los resultados de los estudiantes. La formación en las Grandes Ecôles recogen y
forman a los mejores talentos para la Administración Pública y las mayores empresas del paÃ−s con una
formación muy exigente, valorándose la creatividad y el espÃ−ritu crÃ−tico.
La cultura de negocios es bastante formal y la responsabilidad y autoridad está muy bien delimitada en el
puesto, no en la persona que lo ocupa, es importante contar con buenos contactos para introducirse en el
paÃ−s.
El estilo de negociación es lento. Emplea una gran sofisticación verbal.
Para dar rodeos evitar ir directamente al centro del asunto.
Es indirecto, raramente dice “no” abiertamente. Hablar de dinero se considera una ordinariez por lo que la
discusión sobre el precio se deja en último lugar.
LA CULTURA DE NEGOCIOS EN EUROPA. CROACIA
Por votación realizada entre los miembros de la Europea Tour Operators Association (ETOA) en abril de
2006.
Turismo cultural: Dubrovnik, Split y Trogir . Ciudades declaradas Patrimonio de la Humanidad.
Turismo natural: 7 Parques nacionales de espectacular naturaleza virgen. Plitvice, Risnjak…
Turismo de sol y playa: Más de mil islas, calas y acantilados.
Turismo rural: montañas, lagos, rÃ−os…
Turismo deportivo:
• 40 puertos deportivos.
• 80 albergues y refugios de montaña comunicados por sendas señalizadas.
• caza mayor y caza menor. Pesca. Submarinismo.
• Estaciones de esquÃ−: Gorskik Kotar, Delnice, Mrkopali, Bjelolasica, Platak
Turismo de salud: centros medicinales Umag, Opatija, Crikvenica, veli, Losinj….
Turismo naturista: Pioneros desde 1936 en la isla de Rab. Centros naturistas como: Valalta en Rovinj,
Koversada en Vrsar y Ulika en Cervar Porat.
Turismo religioso. Santuarios como Marija Bistrica, Trsat, Sinj, Dubvronik
Turismo de reuniones. Todos los destinos turÃ−sticos del paÃ−s son conocidos en el mundo entero como
importantes centros de reuniones.
LA CULTURA DE NEGOCIOS EN NORTE AMERICA.USA
CaracterÃ−sticas generales:
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El culto al trabajo es una de las señas de identidad del paÃ−s. Los directivos americanos trabajan más
horas al dÃ−as y más dÃ−as al año que cualquier europeo.
La profesionalidad es uno de los atributos de los que se siente más orgullosos.
Tienden a basar su identidad en su negocio o su profesión.
El trato en el negocio es informal, sin protocolos. El estilo de comunicación es muy directo. Mantienen una
distancia fÃ−sica en las conversaciones superior a la de la mayorÃ−a de los europeos. Son etnocéntricos,
en parte a causa de su supremacÃ−a económica, tecnológica y militar.
Para los norteamericanos el tiempo es oro y la herramienta habitual en los negocios son los contratos. El
incumplimiento de cualquier cláusula puede terminar en los tribunales sin grandes contemplaciones
LA CULTURA DE NEGOCIOS EN AMERICA LATINA. MÃ XICO
CaracterÃ−sticas generales
El mexicano es una persona muy orientada hacia la relación. Hacer negocios en frÃ−o no va con su estilo.
Nunca tienen prisa. Frases como “mañana enviamos el cheque” no significan eso literalmente. Son muy
gesticulantes, el tono de conversación es alto y la distancia fÃ−sica reducida.
En la negociación se debe partir con amplio margen puesto que el regateo será intenso. Si se aceptan las
condiciones iniciales, el negociador mejicano se quedará con la sensación de que ha hecho una oferta
demasiado atractiva.
La formalidad y el respeto hacia los rangos (académicos, profesionales) es muy acusada.
Es un paÃ−s bastante conservador y sexista.
LA RELACIÃ N TURISTICA ENTRE MÃ XICO Y ESPAÃ A
Número de turistas españoles que visitaron México en 2005: 223.700 (incremento del 18% s/2004)
Argentina, República Dominicana, Cuba, Egipto, Brasil y Tailandia son paÃ−ses competidores de México
por el mercado español.
Motivación principal del viaje: Sol y Playa, cultura y lunas de miel.
• BibliografÃ−a y sitiografÃ−a
• Figueroa, M. EconomÃ−a para la gestión de las empresas turÃ−sticas.
• http://mariabosch.wordpress.com/2008/05/12/la-globalizacion/
• http://www.encolombia.com/economia/Globalizacion.htm
• http://www.bibliojuridica.org/libros/1/42/4.pdf
• http://www.businesscol.com/productos/glosarios/economico/glossary.php?word=VENTAJA%20%20COMPET
• http://www.aulafacil.com/estrategia2/Lecc-13.htm
41
• http://ricoverimarketing.es.tripod.com/RicoveriMarketing/id24.html
• http://www.eumed.net/tesis/2006/pcv/2j.htm
• http://misstechin.wordpress.com/2009/02/04/estrategias-de-innovacion-vs-id/
• www.javeriana.edu.co/Facultades/C_Econom_y_Admon/Gerencia/gesuni/rosillo1.doc
• http://es.wikipedia.org/wiki/Integraci%C3%B3n_vertical
• http://www.gcom.ie/Stened/About%20the%20Project/Modulo%202%20-%20Spanish.htm
UNIDAD 5: EL SUBSISTEMA DE DIRECCIÃ N
Objetivo de la Unidad: Analizar las cuatro funciones clásicas de las que se sirve el subsistema de dirección
como medio para alcanzar los objetivos de la organización.
• Introducción
En la empresa pueden distinguirse los siguientes niveles de mando y responsabilidad.
Dirección operativa:
• Metas: son estados o condiciones futuras que contribuyen al cumplimiento de la finalidad de la
organización.
• Objetivos: son fines especÃ−ficos, medibles, planteados a corto plazo y su consecución previa es
precisa para poder alcanzar las metas de la organización.
• La dirección es un Proceso, compuesto por una serie de funciones y tareas relacionadas entre sÃ−.
• La dirección busca la eficacia de la organización, la eficacia es la relación entre los objetivos previstos
y los resultados obtenidos.
• La dirección busca la eficiencia de la organización, la eficiencia es la relación entre los resultados y el
consumo de recursos necesarios para alcanzarlos. Se es eficiente cuando se alcanzan los mismos o mejores
resultados con menos recursos.
COMPETENCIAS GENERALES DE LOS DIRECTIVOS
• COMPETENCIAS TÃ CNICAS O DE PUESTO
♦ conocimientos; cualificación técnica
♦ dominio de la expresión verbal
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♦ dominio de la expresión escrita
• COMPETENCIAS DE LIDERAZGO
♦ relaciones humanas
♦ capacidad de negociación
♦ trabajo en equipo
• COMPETENCIAS ANALÃ TICAS
♦ capacidad de análisis y reflexión para la toma de decisiones.
CUALIDADES GENERICAS DIRECTIVAS DE LAS EMPRESAS TURISTICAS
Las cualidades genéricas directivas de las empresas turÃ−sticas que tienen que tener son capacidad de
iniciativa, competitividad positiva, dotes de comunicación y orientación al cliente.
• La función de planificación
• Horizonte temporal de planificación
La planificación estratégica se encarga (se caracteriza) de determinar la misión de la empresa, analizar el
entorno de la organización, analizar los puntos fuertes y débiles del interior de la organización, fijar
objetivos a alcanzar en un plazo determinado y desarrollar estrategias para introducir y ejecutar los planes.
• Elementos de los planes
• Objeticos: son el resultado final que se espera alcanzar con el plan.
• PolÃ−ticas (Reglas): son las lÃ−neas de pensamiento de la alta dirección que orienta la acción de
la organización.
• Procedimientos: constituyen guÃ−as especÃ−ficas de actuación que permiten la estandarización
del trabajo y la mejora de la eficacia.
• Presupuestos: expresan cuantitativamente las expectativas.
• La función de organización
Del término <<organización >> existen múltiples definiciones, las cuales han ido cambiando a lo largo
del tiempo.
La organización es un sistema de actividades conscientemente coordinadas por dos o más personas, y la
coordinación entre los individuos es esencial para su existencia.
Principios o claves teóricas más populares de la organización:
• División del trabajo y especialización organizacional. Consiste en dividir el trabajo en tareas
especializadas y la organización en distintos departamentos. Un principio básico en la teorÃ−a de la
administración tradicional era la departamentalización, división natural del trabajo, repartiendo las
funciones entre las partes de la organización para lograr conseguir los objetivos que se fijan.
• El principio de jerarquÃ−a. Establece que la responsabilidad y la autoridad deben fluir de arriba hacia abajo
en la organización. Establece la estructura jerárquica de la empresa turÃ−stica. Es complementario con
el principio de unidad de mando, por el que cada subordinado tiene un solo superior. Este concepto es
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clave, se estudiará la proporción óptima del número de personas que un superior supervisa o controla
con máxima eficacia.
• El principio de unidad de mando
• Autoridad, obligación y responsabilidad. La autoridad confiere el puesto y no el individuo. La relación
entre autoridad y responsabilidad es muy estrecha. Cuando a un individuo de la organización se le encarga
la responsabilidad de sacar adelante una tarea determinada, ésta debe ir acompañada de la
correspondiente autoridad. Toda persona que tiene una responsabilidad determinada tiene aparejado cierto
grado de obligación.
• Amplitud o ámbito de control. Se refiera al número de empleados que puede supervisar con eficacia el
jefe inmediato, grado de control que puede mantener el superior sobre el equipo de subordinados. La
integración sistemática de las actividades se consigue con mayor rendimiento cuando se logra acoplar el
número de trabajadores que el supervisor puede controla de manera eficaz. El número óptimo de
personas que controla un directivo o supervisor depende de cada situación concreta, según el tipo de
empresa, el tipo de mando, las cualidades de los subordinados, etc., y determinará el tamaño de las
unidades y departamentos.
• El diseño de la estructura
El diseño de la organización es la capacidad de construir a medida o de alterar un sistema cualquiera.
El diseño de la estructura se refiere a la agrupación y al trazado de las relaciones de coordinación entre
los elementos más permanentes de la organización.
La agrupación hace que distintos puestos y unidades compartan recursos como las instalaciones, los equipos,
la información o los presupuestos.
La agrupación también permite crear medidas de rendimiento y de desempeño para el conjunto de la
unidad y servirá para medir su eficacia y su productividad respecto a las demás.
• Tipos de agrupaciones
Las agrupaciones pueden ser de cuatro tipos. La primera por funciones, la segunda por territorios, la tercera
por productos y la cuarta por procesos.
• Agrupación por funciones
• Agrupación por territorios
• Agrupación por productos
• Agrupación por procesos
• Tipos de estructuras organizativas
En las empresas turÃ−sticas hay tres tipos de agrupaciones más comunes; ellas son:
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Estructuras funcionales
Una empresa tiene una estructura funcional o una estructura basada en las funciones cuando agrupa los
distintos puestos de trabajo a partir de los conocimientos comunes, de la realización de tareas similares o
cuando se ejecuta una misma función.
• Tiene su base en la DEPARTAMENTACIÃ N por funciones y por procesos.
• Los trabajadores de cada unidad realizarán las mismas o similares tareas y Tendrán los mismos o
similares conocimientos.
• Son estructuras lineales o jerárquicas con un alto grado de especialización y basadas en la
autoridad directa del jefe sobre los subordinados.
• Adecuadas en entornos estables cuando la empresa ofrece una lÃ−nea de productos limitada dirigida a
un segmento muy concreto.
Ventajas
• Proporciona el máximo de especialización a los diversos órganos, lo cual permite que cada cargo
se concentre exclusivamente en su trabajo o función.
• La especialización en todos los niveles, permite la mejor supervisión técnica posible, pues cada
cargo responde ante “expertos” en su campo de especialización.
• Desarrolla la comunicación directa sin intermediarios, más rápida y con menos interferencias.
Desventajas
• Subordinación múltiple: Dado que cada subordinado responde por sus funciones ante muchos
supervisores, cada uno especialista en una determinada función, y dado que hay funciones que se
superponen, existe el peligro de que el subordinado busque la orientación del especialista menos
indicado para solucionar un problema.
• Tendencia a la competencia entre los especialistas: como los diversos cargos son especialistas en
determinadas actividades. Tienden a imponer su punto de vista y su enfoque a la organización en los
problemas que surgen. Esto conduce a la perdida de la visión de conjunto de la organización.
• Tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización: la competencia y la pérdida de la
visión de conjunto de la organización, puede llevar a divergencias y a multiplicidad de objetivos
que pueden ser opuestos.
Estructuras por divisiones
Esta estructura implica la creación de divisiones operativas semiautónomas organizadas por lÃ−neas de
producto, por marcas o por áreas geográficas.
Ejemplo estructuras por división
Estructuras matriciales
La estructura matricial es la forma de estructurar una organización que busca la coordinación entre áreas
funcionales y proyectos o áreas de mercado de la empresa.
La caracterÃ−stica más destacable es la existencia de un doble flujo de autoridad, al mismo nivel: por
funciones y por áreas o por productos
Con esta estructura se consigue una mayor flexibilidad de recursos en la organización al poder asignarse en
cada momento a aquellos productos/áreas de mayor importancia estratégica para la empresa.
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Es decir, combina la división por subsistemas empresariales con la división por departamentos según las
tareas a realizar.
• La función de gestión
• Formación de Equipos
En el desarrollo de equipos hay unas etapas claves que hay que seguir.
1ª Formación: Los miembros comienzan a conocer los puntos fuertes y las deficiencias de cada uno de
ellos.
2ª Confrontación. El grupo afronta conflictos y formula soluciones que mantienen al grupo concentrado
en su trabajo.
3ª Establecimiento de normas. Códigos de conducta no escritos que rigen el comportamiento del grupo.
Valores compartidos.
4ª Actuación: El grupo actúa como unidad a pleno rendimiento.
Un grupo eficaz es aquél que aprovecha plenamente las capacidades de sus miembros para la consecución
de los objetivos del grupo.
Entre el grupo y el individuo se produce un intercambio:
• El individuo aporta al grupo su tiempo, energÃ−a, conocimientos y habilidades.
• La pertenencia al grupo aporta al individuo la satisfacción de la necesidad de logro, de afiliación y
la necesidad de poder.
DESARROLLANDO EQUIPOS
El trabajo en equipo es el alma misma de una empresa moderna. El mejor acercamiento para desarrollar
equipos es de empezar oportunamente y ser abierto y honesto con todos los que están involucrados. Todos
necesitan saber que están en el equipo por una razón en particular y que su contribución es vital. La gente
joven y/o tÃ−mida podrÃ−a tener que ser convencida para participar.
Un problema común en equipos técnicos es el joven arrogante (o anciano) que piensa que él o ella es la
persona más inteligente en el cuarto. "Algunas veces tienes un cañón suelto (ellos piensan que tienen una
mejor forma). Son ferozmente independientes y lo saben todo", indica Robichaud en un tono exasperado. Esto
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es cuando el administrador tiene que asumir un papel autoritario y decirle al técnico como se supone que
debe hacerse el proyecto.
Para mover a un equipo, haga que los participantes documenten sus ideas y estrategias para crear el producto
final. Luego reúna a todos para discutir sus ideas y llegar a un plan común.
Una vez que el plan esté establecido, es importante mantener a todos involucrados en un continuo flujo de
información. Uno o más de estas técnicas pueden ser usados para mantener al equipo
TÃ CNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO
Las técnicas son:
• Los procedimientos para luego de identificado el problema, buscar las soluciones, optimizar la mejor
de estas y decidir cuál es la más adecuada.
• Caminos que orientan al equipo sobre cómo debe trabajar, y que le indican la ruta a seguir, pues
facilitan la consecución de los objetivos a lograr.
• Las maneras, procedimientos o medios sistematizados de organizar y desarrollar las actividades del
equipo.
• Los medios o los métodos empleados en situaciones grupales, buscando la interacción de todos
los miembros de un equipo a fin de lograr los objetivos propuestos.
• Liderazgo
El liderazgo es la capacidad de influir en otras personas para alcanzar los objetivos de la
organización.
La figura del lÃ−der y del directivo no tienen por qué ser la misma. En las organizaciones existen
lÃ−deres informales que no ocupan ningún puesto directivo y directivos que no poseen la capacidad
de liderazgo.
La diferencia entre el lÃ−der y el gestor consiste, fundamentalmente, en lo que hacen. Los gestores se
ocupan de los problemas del momento, del proceso que rodea al flujo de trabajo.
El liderazgo se define como el arte o el proceso de influir sobre las personas para lograr que se
esfuercen de buen grado y con entusiasmo hacia el logro de las metas del grupo.
Lo que convierte a un individuo en un lÃ−der es la disposición de las personas a seguirle. Las
personas tienden a seguir a aquellos individuos a los que creen capaces de satisfacer sus necesidades,
de ahÃ− que sea crucial para el liderazgo el conocimiento de las motivaciones de los seguidores. Las
personas tienden a seguir a quienes consideran que les proporcionan un medio de lograr sus propios
anhelos, deseos y necesidades.
El lÃ−der/directivos en la empresa turÃ−stica es muy importante, puesto que, al ser el servicio un
intangible, los empleados precisan de un referente que los oriente en su comportamiento diario.
El lÃ−der se preocupa de lograr que el trabajo tenga un significado o un propósito para los
trabajadores y de que el producto tenga un significado para los usuarios.
• Liderazgo y poder
Para influir sobre las personas los lÃ−deres utilizan el poder (habilidad para conseguir que otras
personas hagan algo que de otro modo no harÃ−an).
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Fuentes de poder en las organizaciones:
♦ Poder de recompensa
♦ Poder coercitivo
♦ Poder del experto. Basado en la experiencia y la pericia.
♦ Poder de referente. Basado en la admiración. Estimula la imitación e inspira lealtad.
♦ Poder legitimado. Autoridad: poder formal del lÃ−der otorgado por los miembros de la
organización.
♦ Autoliderazgo
FilosofÃ−a de gestión que envuelve un conjunto sistemático de estrategias conductuales y
cognitivas que conducen a un mejor rendimiento y eficacia. Esta filosofÃ−a estimula a los
empleados individuales a desarrollar sus propias prioridades de trabajo que sean
congruentes con los objetivos de la organización.
En un proceso de autoliderazgo, cada persona va esculpiendo su propio ser. Para luego, con
actitud servicial, guiar a otros en el proceso de autodescubrimiento de su propia escultura.
Autoliderazgo es la capacidad que todos poseemos de liderarnos a nosotros mismos, para
descubrir, crear y recrear, un modelo de existencia propio. Ã nico e irrepetible.
Las personas que desarrollan la capacidad de autoliderarse, se afianzan y se expanden como
un árbol en la plenitud de sus posibilidades. Quienes no desarrollan el autoliderazgo, corren
el riesgo de hacer un bonsái de su propia existencia. Exponiéndose a la manipulación de
los otros.
En lugar de esperar la llegada o las directivas de un lÃ−der mágico que "resuelva todos los
problemas", cada persona debe realizar un camino de exploración y descubrimiento, para
permitir que aflore su lÃ−der interior.
♦ Motivación
Modelo de Motivación
Por motivación se entiende toda clase de impulsos, anhelos, necesidades, deseos y fuerzas
similares que determinan en el comportamiento de una persona. Estos elementos que originan
la motivación pueden llegar a ser muy complejos, ya que pueden ser conscientes o
inconscientes, racionales o emocionales, sociales, etc. A esto se une el que no todas las
personas tienen las mismas necesidades y deseos, el que, antes estÃ−mulos similares en
diferentes momentos, las personas tienen reacciones diferentes, y que en muchas ocasiones la
fuente de motivación es compleja debiéndose a diferentes estÃ−mulos, que incluso
pueden ser contradictorios.
El proceso de motivación se entiende como una reacción en cadena que conlleva:
A la vista de este proceso, los directivos deben detectar las necesidades y deseos de los
empleados para que éstos desarrollen las acciones convenientes para la empresa y que al
mismo tiempo les permitan eliminar la tensión mediante la satisfacción.
TeorÃ−a de la jerarquÃ−a de las necesidades
Establecida por el psicólogo Abraham Maslow, contempla las necesidades humanas bajo la
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forma de una jerarquÃ−a, ascendiendo desde las más bajas has las más altas, llegando a la
conclusión de que, cuando se satisface un grupo de necesidades, este tipo de necesidad deja
de ser un motivador. Las necesidades humanas identificadas por Maslow en orden de
importancia ascendente son las siguientes:
♦ Necesidades fisiológicas. à stas son las necesidades básicas para mantener la propia vida
humana, como la manutención y el alojamiento. Maslow mantuvo la postura de que hasta
que no se satisfacen estas necesidades en el grado necesario para conserva la vida, el resto de
las necesidades superiores no motivarán a la persona.
♦
Necesidades de estabilidad o seguridad. Ã stas son las necesidades de estar libres de peligros
fÃ−sicos y del temor de perder un trabajo, una propiedad o el alimento. Se trata básicamente
de asegurar en el tiempo la satisfacción de las necesidades fisiológicas.
♦ Necesidades de afiliación aceptación. Dado que las personas son seres sociales, necesitan
pertenecer a un grupo, ser aceptadas por otras y relacionarse con ellas. La satisfacción la
otorga el grupo o la sociedad.
♦ Necesidades de estima. Una vez que las personas se integran en un grupo, tienden a querer ser
estimadas, reconocidas por ellos mismos y por los demás. Esta clase de necesidad produce
satisfacciones como el poder, el prestigio, el estatus y la confianza en sÃ− mismos.
♦ Necesidades de autorrealización. Es la necesidad que se encuentra en la cúspide de la
jerarquÃ−a. Las personas sólo se sentirán motivadas por esta necesidad en el momento en
que esté cubierto el resto. Es el deseo de convertirse en lo que se es capaz de ser.
Maslow denominaba necesidades inferiores a las dos primeras y superiores a las siguientes.
Respecto a su aplicación empresarial, el directivo debe conocer en qué nivel de la
jerarquÃ−a se encuentran sus empleados para motivarlos
Factores ExtrÃ−nsecos que impiden la
insatisfacción
La polÃ−tica de la compañÃ−a y sus
prácticas administrativas
La calidad de la supervisión técnica
Las relaciones interpersonales y con el
supervisor
El salario, el estatus y la seguridad del
trabajador
Las condiciones fÃ−sicas de las instalaciones
de trabajo
La vida personal del trabajador
Factores IntrÃ−nsecos que satisfacen
(factores motivadores)
El logro
El reconocimiento
El progreso
La tarea o el trabajo mismo
La capacidad del trabajador para el
aprendizaje o el desarrollo personal
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La responsabilidad del trabajador por los
resultados.
♦ Comunicación internacional y organización
La comunicación es una parte importante de la función de dirección. Los ejecutivos no
pueden ejercer un liderazgo eficaz si no logran comunicarse. El tipo de comunicación marca
el tono para el éxito de los individuos y los equipos.
Procesos de comunicación:
En el proceso de comunicación intervienen una serie de elementos que posibilitan la
comunicación: emisor, codificación, canal, mensaje, descodificación, ruido y
retroinformación.
El emisor es la persona que enuncia el mensaje en un acto de comunicación. Dentro del
marco de la organización, el emisor es cualquiera de sus miembros con ideas, conocimientos
y un propósito para comunicarse; esto abarca desde los operarios a la alta gerencia.
Los receptores, son os destinatarios de la información, las personas o grupos de personas a
las que se dirige el emisor. La codificación permite hacer llegar las ideas y conocimientos
que se encuentran en la mente del emisor al receptor. Expresa la información a transmitir en
una serie de códigos que más se emplean ser fácilmente interpretados por los empleados.
Los códigos comunes que puedan ser fácilmente interpretados por los empleados. Los
códigos que más se emplean en las organizaciones son: el oral, el no verbal y el escrito.
♦ Comunicación interpersonal
La comunicación interpersonal se da entre dos personas que están fÃ−sicamente
próximas. Cada una de las personas produce mensajes que son una respuesta a los mensajes
que han sido elaborados por la otra o las otras personas implicadas en la conversación.
La comunicación interpersonal que se realiza entre dos personas, la comunicación grupal
que tiene lugar entre tres o más personas y la comunicación social que utiliza elementos
técnicos y puede llegar a millones de personas. Aunque en este curso hablamos un poco
también sobre la comunicación interpersonal que es la que realiza cada quien con uno
mismo.
Las distintas formas de comunicación presentan caracterÃ−sticas distintas, ventajas y
desventajas distintas y por tanto son útiles o inútiles según los objetivos de quien las
utiliza. Nadie utiliza un canal de televisión comercial para dialogar con un amigo. Cuando se
utiliza un medio de comunicación social es muy difÃ−cil saber cuál ha sido la reacción o
el efecto del mensaje. Hoy se hace una diferencia muy clara entre medios de comunicación
informativos, que no posibilitan el diálogo y medios de comunicación interpersonal que
sÃ− lo facilitan.
Los distintos tipos de comunicación que se pueden dar son: comunicación oral, escrita o no
verbal.
LOS CODIGOS DE LA COMUNICACIÃ N
VENTAJAS
INCONVENIENTES UTILIZACIÃ N
ORAL
◊ Rápido y
◊ Improvisación
◊ Informaciones
ágil
breves
50
◊ Retroinformación ◊ No queda
inmediata
constancia.
◊ Calidez
◊ Distorsión si
hay
intermediarios
NO VERBAL
ESCRITO
◊ Calidez
◊ Complementa
el código
oral
◊ Expresa
sentimientos
y emociones
◊ Registro
tangible y
verificable
◊ Exige más
reflexión
◊ Permite una
difusión
más amplia
◊ Con
necesidad de
retroinformación
inmediata
◊ Para crear un
buen clima
◊ Para trabajos
grupales
◊ A veces es
inconsciente
◊ Puede
contradecir los
mensajes
expresados con
otros códigos
◊ En relaciones
interpersonales
◊ Para crear un
buen clima
◊ Retroalimentación
diferida
◊ Limita la
espontaneidad.
◊ Informaciones
sistematizadas,
procedimientos
◊ Información
para
públicos
amplios
◊ Cuando sea
necesario
dejar
constancia
♦ Comunicación en la organización
Canales Formales de comunicación:
Son las sendas prescritas por la dirección de la organización. Siguen, por lo general, la
cadena de mando de la organización. La comunicación puede ser descendente, ascendente
y horizontal.
◊ Descendente: este tipo de comunicación fluye desde las personas en los niveles
más altos de la jerarquÃ−a organizativa hacia las que se encuentran en los niveles
inferiores. Es utilizada generalmente para la transmisión de polÃ−ticas, estrategias y
objetivos de la organización.
◊ Ascendente: fluye desde los subordinados a los superiores y continúa ascendiendo
por la jerarquÃ−a organizativa. Este flujo es frecuentemente canalizado a través de
encuestas, cuestionarios y buzones de sugerencias.
◊ Horizontal: incluye la información entre personas de niveles organizativos iguales o
similares, y el flujo diagonal entre personas en diferentes niveles que no tienen
relaciones de dependencia directa.
Canales Informales de comunicación:
Pasan a través de los canales formales de comunicaciones y transportan una gran variedad
de hechos, opiniones, habladurÃ−as y rumores. Son muy molestos para la gestión.
♦ La función de control
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La función de control se ocupa de la medición y corrección del desempeño, con el fin
de asegurar que se estén cumpliendo los objetivos y planes de la empresa.
El control es el proceso utilizado para evaluar el rendimiento real, comparar el rendimiento
real con los objetivos fijados y corregir las diferencias entre resultado y objetivo.
Ómbitos de control de la dirección:
♦ Elementos del control
◊ La especificación. Es la definición del resultado que se pretende alcanzar. El
control requiere que se especifique una norma o estándar o un objetivo determinado
cuantitativamente.
◊ La producción. Significa hacer o fabricar un producto o prestar un servicio. Es el
trabajo que hay que hacer para que puedan cumplirse los objetivos. El control
requiere, elaborar el producto/hacer el servicio, medir los resultados y registrar los
datos
◊ La inspección. Es un juicio relativo a si la producción cumple o no cumple con la
especificación. Comparar el estándar con la producción: aceptar/ rechazar/ el
sistema.
◊ Control
Podemos establecer una clasificación de los tipos de control en función del
momento de la actividad en que se lleva a cabo. De esta forma distinguimos entre
control preliminar, control concurrente y control de resultados.
◊ Control preliminar: este tipo de control trata de evitar que se produzcan problemas
durante la ejecución de la actividad que se está controlando. Fundamentalmente se
basa en la información que se deriva de la medición de algunos de los atributos de
los recursos empleados por la organización. Algunos ejemplos son el de las materias
primas en un restaurante, el que se hace pasar a los candidatos en un proceso de
selección para tratar de prever su comportamiento fututo en un puesto de trabajo, o
el de las fuentes de financiación antes de emprender un proyecto. Las técnicas de
control más empleadas son: el proceso de selección, la inspección de materias
primas y materiales, el presupuesto de capital y el presupuesto financiero.
◊ Control concurrente: es el que se lleva a cabo durante la realización de la actividad,
su objetivo es detectar lo antes posibles las desviaciones sin esperar al final. Un
ejemplo pueden ser los análisis mensuales acerca del porcentaje de ocupación, el
número de reclamaciones mensuales… estos controles ayudan a garantizar el
cumplimiento de los objetivos anuales. También consideramos dentro de este tipo
de control las actividades de supervisión de la gerencia, mediante la observación
personal y sobre la marcha para determinar si los demás trabajan de la manera
definida por las polÃ−ticas y los procedimientos. Este tipo de control esta orientado a
la medición de las actividades. Un ejemplo en la empresa turÃ−stica seria si un tour
operado envÃ−a un inspector a uno de los hoteles contratados para comprobar la
calidad del servicio que se está prestando a sus clientes.
◊ El control de resultado. Es el más habitual y se lleva a cabo una vez finalizada la
actividad de la persona o unidad en estudio. Son datos definitivos que nos informan
acerca del grado de éxito de los objetivos propuestos y que nos sirven para medir la
evolución en diferentes periodos. Este control se basa en los datos históricos para
corregir el futuro. Los métodos de control más empleados en este tipo son los
presupuestos, los costes estándar, los estados financieros, el control de calidad de
productos terminados, la evolución del rendimiento de los empleados, etc. En el
52
caso de la empresa turÃ−stica, por la intangibilidad del servicio, el resultado final
suele medirse mediante la realización de cuestionarios a los clientes para que
expresen su grado de satisfacción o de descontento.
◊ Términos clave
Planificación: plan general, metódicamente organizado y frecuentemente de gran
amplitud, para obtener un objetivo determinado, tal como el desarrollo armónico de
una ciudad, el desarrollo económico, la investigación cientÃ−fica, el
funcionamiento de una industria, etc.
Organización: establecer o reformar algo para lograr un fin, coordinando las
personas y los medios adecuados.
Gestión: hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo
cualquiera
Control: regulación, manual o automática, sobre un sistema.
Liderazgo: situación de superioridad en que se halla una empresa, un producto o un
sector económico, dentro de su ámbito.
Motivación: ensayo mental preparatorio de una acción para animar o animarse a
ejecutarla con interés y diligencia.
◊ BibliografÃ−a y sitiografia.
⋅ Casanueva Rocha, C; GarcÃ−a del Junco, J; Caro González, F;(2000),
Organización y gestión de empresas turÃ−stica, Madrid, Pirámide.
⋅ Mauri Castelló, J. Introducción a la organización y gestión de empresas
Valencia, UPV
⋅ Martin Rojo, I. Dirección y gestión de empresas del sector turÃ−sitco,
(2000) Madrid, Pirámide.
⋅ http://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtml#desarr
⋅ http://www.enplenitud.com/nota.asp?articuloID=5511
⋅ http://www.rae.es/
UNIDAD 6: EL SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS
Objetivo de la Unidad: Comprender, valorar y aprender el proceso tendente a
facilitar el máximo rendimiento organizacional de la empresa turÃ−stica a través
de la gestión de los recursos humanos.
La gestión de los recursos humanos es el conjunto de prácticas, técnicas y
polÃ−ticas que buscan la integración y la dirección de los empleados en la
organización, de modo que éstos desempeñen sus tareas de forma eficaz y
eficiente y que la empresa turÃ−stica consiga sus objetivos. Estas prácticas y
polÃ−ticas deben basarse en los grandes planteamientos de la empresa a largo plazo,
en su planificación estratégica.
◊ Relevancia del capital humano
CARACTERISTICAS DEL MERCADO LABORAL TURÃ STICO
La empresa turÃ−stica gira en torno al servicio turÃ−stico. Como todo servicio, tiene
53
un alto componente de mano de obra en su presentación. Esta hace que, más que
unas buenas instalaciones o unos buenos productos, en el turismo las personas que
acompañan, preparan, sirven o desarrollan esos productos sean lo más importante.
A la vez supone que la mayor parte de los costes de estas empresas sean los de
personal.
Unido a lo anterior, debemos destacar la importancia que en la presentación del
servicio turÃ−stico tienen la calidad y la satisfacción del cliente. Ambas cuestiones
dependen definitivamente de las personas que están en contacto directo o
circunstancial con los clientes. Las empresas turÃ−sticas necesitan personal
cualificado, amable, que sepa comprender, tratar y ayudar a su clientela.
Las empresas turÃ−sticas someten a sus empleados a un alto grado de precariedad y
de rotación en los puestos de trabajo. Esto es debido en parte a la estacionalidad,
pero también al intento de disminuir los altos costes de personal en el sector
mediante la contratación temporal. De ahÃ− que la gestión de recursos humanos
deba desarrollar mayores esfuerzos en el reclutamiento, en la selección y en la
formación del personal.
Destaca en el sector una profesionalización cada vez mayor de la mano de obra.
à ste ha sido uno de los principales retos de las empresas turÃ−sticas y de las
administraciones públicas. Ha sido en ocasiones el gran problema del turismo
español- es está trabajando en la formación profesional de los futuros
trabajadores de distintas funciones y a distintos niveles jerárquicos, pero sobre todo
los empresarios turÃ−sticos están tomando conciencia de la importancia de la
formación continua de sus empleados. Aun asÃ−, todavÃ−a la mayor parte de los
trabajadores del turismo tienen una baja cualificación y han adquirido sus
conocimientos y habilidades a partir de la propia experiencia laboral.
Relacionado con la profesionalización, tenemos el alto grado de especialización de
los trabajadores turÃ−sticos, sobre todo en las empresas hoteleras. Cada profesional
se ocupa solo de sus tareas y no sabe realizar con precisión las de otros
compañeros que realizan funciones diferentes. Esta cuestión plantea dificultades a
la movilidad de los trabajadores, tanto entre distintas funciones como en la
jerarquÃ−a de la organización. Frente a esto las empresas demandan cada vez más
la polivalencia de sus empleados y que cualquiera de ellos pueda atender a un cliente,
aunque sea realizando una función distinta a la que es habitual en él.
Por último, debemos tener en cuenta que el sector turÃ−stico se encuentra con un
mercado laboral muy dinámico. Los empleados turÃ−sticos están entre los más
demandados de la sociedad, director d hotel, cocinero o recepcionista, entre ellos.
Esto da lugar a una escasez relativa de mano de obra cualificada, sobre todo en ciertas
épocas del año, que plantea también inconvenientes y problemas en la
gestión del personal. Junto con esto hay que destacar el papel del sector turÃ−stico
en la generación de empleos directos e indirectos, convirtiéndose en una de las
fuentes principales de empleo de la economÃ−a.
Según datos estadÃ−sticos aportados por la SecretarÃ−a de Turismo, se estima que
existen 1.466.000 empleos directos e indirectos generados por el sector.
Es importante considerar tres caracterÃ−sticas fundamentales del mercado de trabajo
en todos los subsectores que conforman este campo:
54
⋅ Nivel de escolaridad: Datos relevados en trabajos de campo realizados por la
Sectur, indican que en los subsectores analizados, la mayorÃ−a del personal
ocupado el nivel de estudio alcanzado, es el medio, excepto en el caso de las
empresas y agencias de viajes y turismo en donde predomina el nivel
terciario.
⋅ Edad de la población activa del sector: La SecretarÃ−a de Turismo
señala que la franja etárea predominante oscila entre los 31 a 45 años,
siendo poco significativo el porcentaje que se halla en la franja de 21 a 31 y
de 46 a 60 años.
⋅ Temporalidad del empleo: La estacionalidad que caracteriza a las
prestaciones turÃ−sticas impacta en la mayorÃ−a del personal ocupado que
se encuentra empleado en forma temporaria generando numerosas rotaciones
entre diferentes organizaciones y puestos en una misma organización.
RR.HH EN LA EMPRESA TURISTICA INTERNACIONAL
⋅ Especialistas en Gestión Internacional.
⋅ Directivos o técnicos transfronterizos.
⋅ Asignaciones internacionales de media y corta duración.
⋅ Personal internacional permanente.
⋅ Becarios internacionales, intercambios de formación.
◊ Diseño del puesto de trabajo y contratación
El propósito del diseño de un puesto de trabajo consiste en describir las
caracterÃ−sticas necesarias que han de cumplir de antemano los candidatos al mismo
teniendo en cuenta las funciones que se han de realizar, la conexión del puesto con
los clientes y las caracterÃ−sticas del equipo operativo preexistente.
Antes de empezar a explicar más conceptos sobre el departamento de RR.HH cabe
hacer mención a nombrar que no existe el empleo perfecto y que ninguna empresa
es perfecta para todo el mundo.
Cada vez con mayor frecuencia, las empresas de servicios contratan actitudes y
forman en habilidades.
Los sub-procesos básicos para la contratación son:
⋅ La planificación
⋅ El reclutamiento
⋅ La selección
La planificación
Puede ser a corto, medio y largo plazo, consiste en asegurar que la empresa
turÃ−stica cuente, cuando lo precise, con el número de empleados adecuados y con
las competencias y actitudes requeridas según las necesidades del puesto de trabajo.
MetodologÃ−a de la planificación
◊ Análisis y descripción de los puestos de trabajo.
Consiste en realizar un estudio detallado de cada puesto, descomponiéndolo en
tareas y actividades básicas, asÃ− como de los comportamientos requeridos para su
desempeño.
55
◊ Valoración de los puestos de trabajo
Intenta establecer la importancia relativa (comparándolos con otros) que tienen los
distintos puestos de trabajo dentro de cada organización.
Se ordenan clasificándolos en niveles. à sta es la base para establecer sistemas de
promociones y salarios fáciles de entender, simples y aceptables por todos los
miembros de la organización.
◊ Establecimiento del perfil profesional del candidato
Representa las caracterÃ−sticas que debe tener un candidato ideal para un puesto
especÃ−fico que sea objeto de selección. Este perfil será la base para la captación
y para la evaluación de candidatos.
El reclutamiento
El proceso de reclutamiento está conformado por el conjunto de acciones y
actividades tendentes a conseguir la cantidad suficiente de candidatos que en
principio están cualificados, de entre los cuales se va a elegir a aquellos que son
considerados como más adecuados, para después iniciar el proceso de selección.
El proceso comienza acudiendo a las fuentes habituales de reclutamiento las cuales se
escogerán en función de los siguientes criterios: velocidad de atracción de
candidatos, coste e impacto en el mercado de trabajo.
La fase termina cuando los candidatos manifiestan su disponibilidad y deseo de
participar en el proceso de selección.
En general, el número de candidatos obtenidos en la búsqueda no deberÃ−a ser
menor que 3 ni superior a 50.
El número siempre dependerá del puesto a cubrir, es decir, cuanto más
especÃ−fico sea el puesto, menor debe ser el número de candidatos.
Fuentes de reclutamiento.
⋅ Búsqueda interna
⋅ Candidaturas espontáneas y bases de datos de la organización
⋅ Anuncios en prensa
⋅ Agencias especializadas
⋅ Organizaciones competidoras
⋅ Universidades y centros de estudios
⋅ Asociaciones Profesionales
⋅ Empleados de la empresa
⋅ otras fuentes (empresas de trabajo temporal, internet)
Selección
La preselección es un proceso negativo que consiste en rechazar a aquellos
candidatos que están en peor situación para ocupar el puesto. Su objeto es agilizar
la siguiente fase.
56
Las herramientas que se utilizan en esta fase son:
♦ Las cartas de presentación
♦ El formulario de solicitud de empleo
♦ El curriculum vitae
Ejemplo carta de presentación:
Ejemplo curriculum vitae:
Las pruebas profesionales son ejercicios que pretenden poner al candidato frente a
situaciones que simulan las condiciones reales del puesto de trabajo.
Las pruebas psicológicas y psicotécnicas habitualmente son test que se utilizan
para examinar aptitudes mentales, fÃ−sicas, sensoriales, de coordinación motora y
muscular o rasgos de la personalidad.
La entrevista de selección es la técnica de selección más universal. La
entrevista es un proceso de comunicación verbal y no verbal que permite a la
organización recoger y contrastar información útil sobre el candidato y también
sirve a éste para recoger información sobre la organización y el puesto de
trabajo.
FASES DE LA ENTREVISTA
El proceso de SELECCIÃ N culmina con la CONTRATACIÃ N.
En el contrato se recogen las cuestiones fundamentales que guiarán las relaciones
del empleado con la organización. A los candidatos seleccionados, pero no
escogidos, se les debe comunicar explÃ−citamente esta circunstancia.
El tipo de contrato, su duración y las condiciones particulares deben comunicarse al
nuevo empleado o negociarse con éste.
◊ El proceso de gestión de los recursos humanos
La gestión de los recursos humanos comprende el conjunto de polÃ−ticas,
técnicas y prácticas que persiguen la integración de los empleados en la
organización, de tal manera que éstos desempeñen sus tareas de la manera
más eficaz y eficiente posible.
El perÃ−odo de integración es el tiempo que tarda el nuevo empleado en asimilar el
conjunto de normas formales e informales de la organización; en conocer y
controlar su nuevo puesto de trabajo y en relacionarse convenientemente con el resto
de los miembros de la empresa.
Acciones tendentes a facilitar la integración
⋅ Entrevista de ingreso
⋅ Acogida por parte de los responsables del área
⋅ Desarrollo del programa de integración.
Programa de integración que recoja al menos tres aéreas o campos importantes
57
⋅ Órea técnica. Se trata de promocionar al nuevo empleado toda la
información necesaria para ejecutar convenientemente las funciones de sus
puesto y de adiestrarle y formarle para ello.
⋅ Órea organizativa. Se debe de promocionar al nuevo empleado
información completa sobre la empresa turÃ−stica: su misión, estructura,
dependencias, jerarquÃ−as...
⋅ Órea humana. Información sobre la cultura y normas de la organización.
Presentación de los compañeros.
Entre los elementos que pueden formar un programa de integración se encuentran:
⋅ Manual de acogida
⋅ Entrevistas individuales (son entrevistas de incorporación de seguimiento
del proceso de integración con responsables de personal y/o con los
superiores del empleado).
⋅ Reuniones de grupos de recién ingresados con altos directivos
⋅ Proyección de audiovisuales
⋅ Formación inicial/ training
⋅ Asignación de un tutor o mentor
Sistemas de retribución
⋅ SISTEMA BASADO EN EL TIEMPO TRABAJADO
Implica la asignación de la retribución por las unidades de tiempo en las que se
desempeña el trabajo (por hora, por dÃ−as, por semanas…)
⋅ SISTEMA BASADO EN LOS RESULTADOS
Liga la retribución al rendimiento obtenido por el empleado ya sea en términos
cuantitativos o cualitativos.
⋅ SISTEMA BASADO EN LAS HABILIDADES
Centra su atención en el conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas que el
trabajador aporta a la organización y a sus equipos de trabajo.
Salario
El salario o remuneración salarial, es el pago que recibe de forma periódica un
trabajador de mano de su patrón a cambio del trabajo para el que fue contratado. El
empleado recibe un salario a cambio de poner su trabajo a disposición del jefe,
siendo éstas las obligaciones principales de su relación contractual.
El salario está compuesto por el salario base que es la retribución por unidad de
tiempo (semana, mes, año) o obra (por ejemplo, la construcción de un edificio), y
por los complementos salariales.
Complementos salariales:
⋅ Personales (antigüedad, titulación, idiomas)
⋅ Del Puesto de Trabajo (peligrosidad, nocturnidad)
⋅ Por cantidad y calidad del trabajo: (incentivos, primas)
⋅ Pagas extraordinarias
⋅ Participación en beneficios
⋅ Complementos en especie
⋅ Complementos de residencia
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El salario mÃ−nimo interprofesional (SMI), es el salario que fija el Gobierno, de
acuerdo con el convenio, como retribución básica para los trabajadores por cuenta
ajena en aplicación de lo que se establece en el artÃ−culo 27.1 de la LET. Por lo
tanto ningún trabajador puede percibir retribuciones inferiores a ésta.
SMI
2004
460'5€/mes
2005
495€/mes
2006
540'9€/mes
2007
570'6€/mes
2008
600€/mes
2009
624€/mes
Beneficios sociales
Opciones de compra de acciones, planes de ahorro, planes de pensiones, seguros de
vida y riesgos, seguros médicos, descuentos en los productos y servicios de la
empresa, clubs sociales o deportivos, alojamiento, manutención, transporte,
préstamos.
Formación:
Los objetivos de la formación deben ser definidos para el conjunto de la empresa
turÃ−stica y para cada nivel de actuación particula. Pero esos objetivos deben ser
coherentes con la concepción estratégica de la organización que esté
implicada en el proceso. Es decir, los objetivos de la formación deben contribuir a
los objetivos generales de la empresa turÃ−stica.
Entre los objetivos más generales de la formación en la empresa turÃ−stica cabe
señalar los siguientes:
⋅ Apoyar estrategias de cambio en la organización
⋅ Mejorar el rendimiento y la motivación de los empleados.
⋅ Facilitar la movilidad del personal
Promoción
La promoción tiene ciertas finalidades que caben destacar las siguientes:
⋅ Disponibilidad de cierto número de candidatos internos para cubrir los
puestos clave de la organización.
⋅ Rentabilizar los gastos en formación y desarrollo invertidos en los
empleados.
⋅ Integrar y motivar a la plantilla.
⋅ Garantizar la flexibilidad y la rápida movilización de recursos humanos
ante nuevas necesidades.
⋅ Contener la inflación salarial que supone el fichaje de empleados de alto
nivel en el mercado laboral.
Evaluación del rendimiento
La evaluación del rendimiento es la valoración de los resultados conseguidos por
los empleados respecto al puesto de trabajo que ocupan, a su nivel profesional y a los
objetivos que tenÃ−an marcados, teniendo en cuenta los procedimientos y los
59
recursos empleados.
El rendimiento se refiere tanto a la cantidad como a la calidad del trabajo realizado.
La evaluación debe ser un proceso sistemático y puede ser realizado por alguna/ s
o todas las personas siguientes:
⋅ El supervisor inmediato del empleado
⋅ Los iguales del empleado
⋅ Los propios evaluados
⋅ Los subordinados
⋅ Los clientes o usuarios del servicio que presta el empleado
◊ Eficacia, Eficiencia y Productividad
LA PRODUCTIVIDAD mide los resultados de una organización en relación con la
cantidad de insumos requeridos.
LA EFICIENCIA implica relacionar el nivel de calidad que se debe lograr en un
tiempo requerido.
LA EFICACIA se define como el grado en el que la organización está cumpliendo
los objetivos.
◊ BibliografÃ−a y sitiografia
⋅ Casanueva Rocha, C; GarcÃ−a del Junco, J; Caro González, F;(2000),
Organización y gestión de empresas turÃ−stica, Madrid, Pirámide.
⋅ Martin Rojo, I. Dirección y gestión de empresas del sector turÃ−sitco,
(2000) Madrid, Pirámide.
⋅ Mochón, F. EconomÃ−a y organización de empresas Madrid(2003),
McGrawHill
⋅ http://www.cinterfor.org.uy
⋅ http://www.cv-resume.org
UNIDAD 7: EL SUBSISTEMA ECONÃ MICO-FINANCIERO
Objetivo de la Unidad: Conocer y analizar el subsistema económico-financiero de
la empresa, sus funciones, sus instrumentos de control y las fuentes de financiación
de la empresa turÃ−stica.
◊ La financiación de la empresa turÃ−stica
LA FUNCIÃ N FINANCIERA de la empresa turÃ−stica se encarga de decidir sobre
la mejor manera posible que tiene para obtener los recursos económicos necesarios
para llevar a cabo sus operaciones (decisiones de financiación) y sobre la forma en
que esos recursos se han de materializar en bienes y equipos necesarios para realizar
dichas operaciones (decisiones de inversión).
El subsistema financiero orienta su actividad a dar respuesta a las siguientes
preguntas:
◊ ¿Cuál debe ser la dimensión de la empresa y cuál su ritmo de crecimiento?
◊ ¿Qué clase de activos hay que obtener?
◊ ¿Cómo debe ser la composición de la estructura financiera en la empresa?
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Estas preguntas, que dan una idea bastante clara del funcionamiento del subsistema
financiero de cualquier empresa turÃ−stica, pueden desglosar, con objeto de
profundizar en la gestión de este tipo de empresa:
◊ ¿Cuál debe ser el nivel óptimo de la tesorerÃ−a? La empresa turÃ−stica, para
funcionar en el dÃ−a a dÃ−a, debe decidir qué dinero le será más conveniente
mantener en caja y bancos. El dinero para que genere rentabilidad debe tenerse en
circulación, por tanto, debe analizarse cuál es el montante óptimo para tenerlo
inmovilizado y no invertirlo en otros activos.
◊ ¿Cuál debe ser el nivel óptimo del fondo de rotación o fondo de maniobra? Que
capacidad podemos de proyectos de inversión, es decir, que maneras de invertir
dividendos.
◊ ¿Cuáles son los proyectos de inversión que se deben realizar? Los recursos son
limitados en la empresa turÃ−stica, no podemos invertir en todos aquellos proyectos
que parecen interesantes, invertiremos sólo en los mejores, para lo cual utilizaremos
los criterios de selección de proyectos de inversión.
◊ ¿Cuánto dividendo debe repartir la empresa turÃ−stica? No olvidemos que la
empresa está para generar beneficios y, de estos, una parte es para repartirla entre
los socios capitalistas de la empresa, que en su dÃ−a invirtieron una cantidad de
dinero a cambio de obtener una rentabilidad. El tema no es tan fácil, porque todos
los beneficios no se reparten, puesto que hay que reservar cantidades para que la
empresas siga subsistiendo y poder crecer, si es posible, por lo que hay que decidir
sobre cuántos se reparte, cuánto se deja para reservar, cuánto se reinvierte,…
Estas preguntas parecen simples, pero a la larga entrañan bastantes dificultades para
los responsables de las finanzas en la empresa turÃ−stica.
Hay dos conceptos que son los pilares de este subsistema: estructura económica y
estructura financiera.
Los dos conceptos que son pilares en la gestión del subsistema financiero son el
activo de las empresas, estructura económica, y el pasivo de la empresa, estructura
financiera.
Estructura económica
La estructura económica representa los activos, más o menos permanentes, que la
empresa debe poseer para desarrollar su actividad y conseguir cierta rentabilidad. La
estructura económica o activos se compone de una parte fija y otra parte circulante.
El activo fijo permanece largos periodos de tiempo en el patrimonio de la empresa
turÃ−stica, como, por ejemplo, las inversiones permanentes en mobiliario,
maquinaria, elementos de transporte, edificios, terrenos…, mientras que el activo
circulante tiene una duración más breve, está unido al ciclo productivo de la
empresa, que es renovado en cada perÃ−odo de explotación y está compuesto por
materias primas, materiales de consumo, materiales auxiliares, productos
terminados…
Estructura financiera
La estructura financiera de la empresa recoge los recursos financieros que están
siendo utilizados por ella. Distinguimos entre pasivo fijo y pasivo circulante.
61
Pasivo fijo: capital social, reservas, amortizaciones técnicas, provisiones,
remanente y resultados del ejercicio anterior y créditos a largo y medio plazo.
Pasivo circulante: créditos comerciales o de provisión y crédito bancario.
Masas patrimoniales:
Composición del patrimonio:
Ante esta aclaración de términos, se debe hacer una matización propia cuando
decimos que ACTIVO = PASIVO, se debe matizar llegando a decir que ACTIVO =
PASIVO + NETO, ya que la ecuación patrimonial básica es ACTIVO - PASIVO =
NETO, siendo el NETO el patrimonio de la empresa.
En las empresas se distinguen dos tipos de ciclos.
El primero el ciclo a corto plazo, referido a las inmovilizaciones en circulante.
Contempla el número de dÃ−as que, por término medio, tarda en volver a caja
una unidad monetaria que ha salido de la misma para hacer frente a las exigencias del
proceso productivo.
Y el segundo, el ciclo a largo plazo, referido al proceso de renovación del activo
fijo. La duración de este periodo se puede calcular estimando la vida de los activos
fijos renovables, es decir amortizables como maquinaria, vehÃ−culos, mobiliario…
Tanto la estructura económica como la estructura financiera deben ser iguales, las
dos son expresión del patrimonio de la empresa.
Para conjugar los recursos y su empleo existen dos reglas fundamentales:
◊ Regla del equilibrio financiero mÃ−nimo: Todo activo fijo debe estar financiado por
pasivo fijo y todo activo circulante debe estar financiado por pasivo circulante.
◊ Regla de seguridad: El pasivo fijo tiene que ser superior al activo fijo. Esta regla
genera una importante herramienta para el Subsistema Financieros, que es el fondo de
maniobra o fondo de rotación.
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El fondo de maniobra o fondo de rotación, es el exceso de capital permanente sobre
el activo fijo que hace frente a los eventuales desfases entre las corrientes de cobros y
los pagos generados por el ciclo de explotación.
El valor del fondo de maniobra facilita una idea del grado de solvencia a largo plazp
de la empresa.
El fondo de maniobra también se puede definir como la diferencia entre al activo
circulante y el pasivo circulante.
Fondo de Maniobra= Activo circulante - Pasivo circulante
Otra manera de calcular:
Fondo de Maniobra = Capital permanente - Activo Fijo
Otra definición es la parte de los capitales permanentes que financia el activo
circulante. Por ejemplo, cuando no existen créditos a corto plazo, el fondo de
maniobra cubre todo el activo circulante.
Los ratios
Un ratio es un cociente que relaciona dos magnitudes económicas. En el estudio de
los estados contables, un ratio es un indicador que, mediante la comparación relativa
de dos valores expresados en forma de cociente, analiza un aspecto especifico de la
situación de la empresa.
Los ratios son idóneos para comparar la evolución de la empresa. Sirven
también para determinar la situación de la empresa con respecto a otras empresas
del sector o de la economÃ−a en general.
Cuando se realiza el análisis financiero de una empresa se hace uso de los llamados
RATIOS FINANCIEROS, que pueden ser agrupados en tres grupos.
◊ Ratios de Equilibrio Financiero a Corto Plazo (ratios de liquidez):
Analizan el grado de liquidez de la empresa evaluando la capacidad de la misma para
afrontar el pago de sus deudas con vencimiento inferior a un año.
- ratio de liquidez general : Acirculante/ Pciruculante
- ratio de liquidez Inmediata: TesorerÃ−a/ Pcirculante
- ratio de tesorerÃ−a: (TesorerÃ−a +Realizable)/ Pcirculante
◊ Ratios de Estructura de Balance
Estos ratios relacionan las masas patrimoniales del activo y del pasivo con objeto de
analizar su estructura.
- ratios de estructura del activo:
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-ratio del inmovilizado = AF /AT
-ratio del activo circulante = AC/AT
- ratio de estructura del pasivo:
- ratio de recursos propios = K/PT
- ratio de recursos ajenos = RA/PT
◊ Ratios de Cobertura o Solvencia:
Tratan de analizar cómo están financiados los elementos del activo con los
elementos del pasivo.
- ratios de solvencia: compara el activo real de la empresa con el exigible a corto y
largo plazo = AT/ Pexigible Total
-ratio de cobertura de los fondos propios: con este ratio se obtiene aquella parte del
inmovilizado que está financiado con recursos propios = k/Inmovilizado Neto
- ratio de cobertura del exigible a largo plazo: indica el peso del exigible a largo plazo
en las inversiones de activo fijo realizadas: Exigible a largo Plazo/ Inmovilizado
Neto.
◊ Los costes de la empresa
Entendemos por conste de un producto o servicio, el valor en términos monetarios
de los insumos o recursos consumidos en su elaboración.
Costes fijos (CF): aquellos costes que no varÃ−an conforme lo hace la producción o
nivel de actividad. Ejemplo: el alquiler del local, la amortización de maquinaria…
Costes variables (CV): aquellos que varÃ−an con el nivel de actividad. A largo plazo
todos los costes son variables. Ejemplo: materias primas, consumo de energÃ−a…
Costes medios: es el resultado del cociente entre el coste total CT y el volumen de
producción q, quedando la siguiente expresión.
Ejemplo: supongamos que el hotel ha alquilado un ordenador para la sección de
atención al cliente por 4 años a 350€/año. El coste de conexión on-line por
cliente es de 0,30€.
Costes totales de acceso:
Volumen de
Usuarios
Coste Fijo
50
350
100
350
200
350
Costes medios de acceso:
Coste
variable por
sesión
0,30
0,30
0,30
Coste
Coste total
variable total
15
30
60
365
380
410
64
Coste
Coste medio
variable por
Coste total
por usuario
sesión
50
7
0,30
7,3
365
100
3,5
0,30
3,8
380
200
1,75
0,30
2,05
410
Costes directos (CD): son aquellos que son imputables directamente a un producto o
servicio o a un centro de costes. Los costes directos más frecuentes son materias
primas directas y mano de obra directa.
Volumen de
Usuarios
Coste Fijo
por usuario
Costes indirectos (CI): tienen una clasificación más prolija, fruto de su propio
concepto, ya que se imputan indirectamente a una actividad determinada, servicio o
productos. Los costes indirectos más frecuentes son materias primas indirectas,
mano de obra indirecta, amortizaciones, material de oficina, gastos comerciales y
gastos de publicidad.
Costes estándar: son los previstos o esperados sobre la base de unas determinadas
condiciones de la empresa. Su utilización es muy práctica para analizar las
desviaciones que sufren los diferentes costes en la vida de la empresa, permitiendo
redirigir la marcha del sistema financiero. Es la forma de control de costes más
importante y más difundido.
Hay tres tipos de costes estándar:
◊ Costes estándar ideales: son los costes esperados en condiciones óptimas de
funcionamiento de la empresa.
◊ Costes estándar corrientes: son los costes esperados en condiciones normales de
funcionamiento de la empresa.
◊ Costes estándar básicos: son los costes estándar que se han fijado para un largo
perÃ−odo de tiempo.
El umbral de rentabilidad
Es la cantidad mÃ−nima de ventas que debe lograr la empresa para empezar a
obtener beneficios. Se llama también punto de equilibrio porque es el punto donde
la empresa ni obtiene beneficios ni tiene pérdidas.
Representa el volumen de cifra de negocio para el cual el margen sobre costes
variables es igual al coste fijo. El objetivo es comparar los costes totales con las
ventas mÃ−nimas necesarias para no causar pérdidas a la empresa.
Las variables que intervienen son las siguientes:
q: volumen de ventas expresado en unidades fÃ−sicas.
P: precio de ventas unitario.
: Costes variable medio. Es el coste variable que por término medio le corresponde
a cada unidad de producto elaborada.
CF: costes fijos.
65
CT: costes totales, que son los CF más los CV · q.
IT: P · q, cantidad vendida por el precio de venta.
MB: P · q - · q, es el margen de beneficio.
Por definición, los ingresos totales son iguales a los costes totales. Luego podemos
poder:
I t= C t
P.Q = CF+Cv
P.Q - Cv = CF
Q(P-Cv)= CF
Ejemplo: una empresa produce un producto A y quiere saber la cantidad que ha de
vender para no perder dinero. Los costes fijos del producto son de 750.000€, los
costes variables son de 220€/u. y el precio de venta es de 270€/u.
Si aplicamos la formula:
A partir de 15.000 unidades vendidas la empresa comienza a obtener beneficios. El
punto muerto es de 15.000 unidades.
La resolución grafica de esta situación serÃ−a:
◊ La inversión en la empresa turÃ−stica
La inversión supone renunciar a la utilización inmediata de cierta cantidad de
dinero esperado recuperar en el futuro ese dinero más cierto rendimiento que
compense posponer su utilización.
66
Los aspectos que se deben evaluar en toda inversión son los siguientes:
- Coste de la inversión.
-Duración de la inversión, siendo conveniente homogeneizar temporalmente las
magnitudes monetarias.
- Entrada de fondos.
-Salida de fondos.
-Coste del capital o coste del dinero en el mercado de capitales.
-Aspecto macroeconómico: tasa de inflación esperada, crecimiento de la
economÃ−a, situación del mercado de capitales….
Selección de los proyectos de inversión
Al evaluar los proyectos de inversión se trata de identificar la mejor opción entre
diferentes alternativas, o bien, de un mismo proyecto, calcular distintas alternativas
de inversión en distintos momentos posibles.
Los métodos más usados son los que determinan el Valor Actual Neto VAN
mediante una tasa de descuento (normalmente el tipo de interés del mercado)
previsto para el espacio temporal que abarque la inversión y sus flujos de retorno, y
el método de cálculo de la tasa interna de retorno TIR.
El valor del dinero actual no es el mismo que tendrá ese mismo capital en el futuro.
Para poder comparar cuánto valdrÃ−an hoy ciertas cantidades de dinero que se
adquirirán en el futuro se actualiza y para llevar el valor del dinero del momento
inicial al final se capitaliza.
Ejemplo:
Préstamo inicial: Pi =1000; interés: 10%
Pago final: Pf = Pi(1+0,1)=1100 capitalización
Préstamo inicial: Pi=1100/(1+0,1)=1000 actualización
Si una empresa turÃ−stica realiza un proyecto de inversión que tiene una duración
de tres años, el valor actual serÃ−a la suma total de cada flujo de caja actualizado
también llamado cuasirrenta o cash-flow.
VAN= Valor actual neto
D= Desembolso inicial de la inversión
F= Cada uno de los flujos netos de caja, (saldo entre entradas y salidas)
r= Tasa que se estima como coste del capital o como rendimiento apropiado o
mÃ−nimo del capital.
67
El cash-flow mide los recursos generados por la empresa, concepto que no coincide
con el de beneficio neto.
Ya que en el cálculo del beneficio neto se incluyen una serie de gastos
(amortizaciones y provisiones) que, aunque son pérdidas para la empresa, no
generan salida de dinero, sino que se trata únicamente de apuntes contables.
El cash-flow neto, se obtiene de la siguiente forma:
Ingresos
- gastos
Cash flow bruto (CFB)
- amortización
Beneficio antes de intereses e impuestos (BAII)
- intereses financieros
Beneficio antes de impuestos (BAI)
- impuestos
Beneficio neto (BN)
+ Amortización
Cash flow neto (CFN)
Ejemplo:
Un restaurante quiere hacer una inversión y necesita valorar la mejor según el
criterio del VAN. ¿Cuál seleccionará de entre las siguientes?
Inversión
A
B
C
800
1000
1200
500
250
600
600
300
800
700
400
1000
La inversión B no es viable, ya que representa un valor del VAN negativo. De las
inversiones A y C, la mejor es la C, ya que da un resultado del VAN más alto.
Se denomina Tasa Interna de Retorno (TIR) o también llamada Tasa de
Rendimiento Interno (TRI) al tipo de descuento (tipo de coste del capital o tipo de
descuento de los flujos netos de caja) que iguala el valor de los flujos de entrada y
salida de una inversión a la fecha inicial de la misma, produciendo un valor
actualizado neto cero.
VAN= valor actual neto igualado a cero
68
D= Desembolso inicial de la inversión
F= Cada uno de los flujos netos de caja
i= TIR al que se cumple la igualdad.
El cálculo del TIR requiere del uso de un software especÃ−fico, ya que sólo es
posible realizarlo mediante interacciones sucesivas en las que hay que prever con
precisión suficiente para obtener resultados útiles.
La TIR proporciona una medida de la rentabilidad relativa bruta anual por unidad
monetaria comprometida en el proyecto (%)
Si i>r conviene hacer la inversión, ya que se obtiene una rentabilidad superior a la
de mercado; el VAN dará un resultado positivo y la empresa obtendrá un beneficio
de su inversión.
Si i=r la inversión es indiferente y la empresa no ganará ni perderá con la
inversión; los resultados obtenidos únicamente permitirán recuperar la
inversión.
Si i<r la inversión no interesa, ya que la rentabilidad que se podrÃ−a obtener es
inferior a la de mercado, de tal forma que serÃ−a más conveniente dejar el dinero
en el banco.
Finalmente, si se desea conocer el momento en que se recupera el desembolso
realizado al invertir, se calcula el plazo de recuperación del capital.
Para ello, se acumulan los cash flow netos actualizados generados cada año hasta
recuperar la cantidad invertida en principio.
◊ Fuentes de financiación
Para subsistir y crecer la empresa turÃ−stica necesita dinero, necesita financiación.
Los recursos financieros se pueden organizar en dos grupos:
Financiación propia
La financiación propia integra los denominados recursos propios. Estos son los que
aportan los propietarios o socios de la empresa, asÃ− como la parte de los beneficios
que no se distribuyen entre los propietarios y que, por tanto, se quedan en la empresa
para cubrir sus necesidades financieras.
Las grandes empresas pueden obtener financiación mediante la emisión de
acciones generalmente en los mercados o bolsas de valores. Esta fórmula permite a
las sociedades anónimas reunir grandes cantidades de capital a través de muchos
pequeños inversores. AsÃ−, cuando las sociedades amplÃ−an su capital mediante
la emisión de nuevas acciones, y venden estas participaciones en forma de acciones,
las empresas aceptan nuevos socios a cambio de la financiación que han aportado.
Financiación ajena
69
Si la empresa no puede o no quiere utilizar sus propios fondos, acude a la
financiación externa en busca del dinero necesario a un tipo de coste o de interés
determinado, que será el vigente en el mercado financiero.
Las vÃ−as para obtener recursos financieros ajenos a la empresa son
fundamentalmente tres:
◊ Los bancos, cajas de ahorro y demás entidades financieras, mediante préstamos y
créditos. La empresa se compromete a devolver la cantidad recibida más el precio
del préstamo, es decir, unos intereses que fija el banco.
◊ El crédito comercial concedido por los proveedores o suministradores de la
empresa. Una práctica comercial frecuente es que las empresas no pagan al contado
las materias que les suministran sus proveedores.
◊ La emisión de bonos u obligaciones. En este caso la empresa divide la totalidad del
dinero que necesita en pequeñas cantidades iguales y emite tÃ−tulos por ese valor y
los pones a la venta. A estos tÃ−tulos se les llama obligaciones o bonos, y las
personas que los compran reciben el nombre de obligacionistas, convirtiéndose en
acreedores de la empresa por el valor de los tÃ−tulos comprados. Los obligacionistas
tienen derecho a percibir un determinado interés que viene ya fijado desde el
momento de la emisión y no se puede variar.
El mercado financiero lo podemos dividir en dos clases: mercado financiero a largo
plazo, o también llamado de capitales, y mercado financiero a corto plazo o
mercado de dinero.
Mercado de crédito a corto plazo:
- operaciones de descuento comercial
- créditos con o sin garantÃ−a
- Factoring
Mercado de capitales: recursos a largo plazo
◊ mercado de crédito:
- préstamo bancario privado y cajas de ahorro
- préstamo banca oficial
- operaciones de leasing
- operaciones de venta a plazo
◊ mercado de valores:
- primario
- secundario
Ayuda del Estado
70
- subvenciones
◊ Bibliografia y sitiografÃ−a
⋅ Mochón, F. EconomÃ−a y organización de empresas Madrid(2003),
McGrawHill
⋅ Casanueva Rocha, C; GarcÃ−a del Junco, J; Caro González, F;(2000),
Organización y gestión de empresas turÃ−stica, Madrid, Pirámide.
⋅ Vicedo Cañada, L. Lecciones de introducción a la economÃ−a:
microeconomÃ−a y macroeconomÃ−a (2008), Valencia, UPV
⋅ http://rie.cl/?a=31585
UNIDAD 8: EL SUBSISTEMA DE MARKETING
Objetivo de la Unidad: Introducir al alumno en el conocimiento de los conceptos y
aplicaciones operativas de la función comercial en la empresa turÃ−stica actual.
El término marketing es un anglicismo que tiene diversas definiciones. Según
Philip Kotler (considerado por algunos, padre del marketing[] ) es «el proceso
social y administrativo por el cual los grupos e individuos satisfacen sus necesidades
al crear e intercambiar bienes y servicios».[] Sin embargo, hay otras definiciones;
como la que afirma que el marketing es el arte o ciencia de satisfacer las necesidades
de los clientes y obtener ganancias al mismo tiempo.
En español, marketing suele traducirse como mercadotecnia o mercadeo. Por otra
parte, la palabra marketing está reconocida por el DRAE;[3] aunque se admite el
uso del anglicismo, la RAE recomienda usar con preferencia la voz española
mercadotecnia.[4]
El marketing involucra estrategias de mercado, de ventas, estudio de mercado,
posicionamiento de mercado, etc. Frecuentemente se confunde este término con el
de publicidad, siendo ésta última sólo una herramienta de la mercadotecnia.
◊ La función de marketing
Marketing como filosofÃ−a
“Marketing is so basic that it cannot be considered a separate function.
It is the whole business seen from the point of view of its final results, that is, from the
customer´s point of view…
Business success is not determined by the producer but by the customer”
“El marketing es tan básico que no puede considerarse una función aparte.
Es toda la empresa vista desde el punto de vista de sus resultados finales, es decir,
desde el cliente del punto de vista...
El éxito del negocio no está determinado por el productor, sino por el cliente”
PETER DRUCKER
En conclusión a lo citado, las empresas mejor dirigidas se orientan al cliente.
71
Considerando el marketing como una filosofÃ−a, podemos distinguir las siguientes
orientaciones en la empresa:
⋅ A la producción: toda oferta crea su propia demanda teniendo por tanto el
marketing un papel muy limitado y pasivo
⋅ A las ventas: es la que adoptan las empresas cuando el desarrollo
económico de un paÃ−s ha alcanzado un determinado nivel, de manera que
la población dispone de recursos económicos extraordinarios que le
permiten adquirir bienes que no son ya de primera necesidad. El papel del
marketing ahora es más activo, pero está más inclinado a obtener cifras
de ventas elevadas que a satisfacer los deseos del consumidor.
⋅ A los consumidores: se pretende servir más a las necesidades del
consumidor que venderle un simple producto. El marketing aquiere en este
momento un activo y extenso papel, dada la competencia de otras empresas
que pueden satisfacer mejor los deseos del cliente.
⋅ A la competencia
⋅ Al cliente
⋅ A la sociedad
Marketing como función
El subsistema de Marketing tiene la misión de poner en contacto la oferta (empresa)
con la demanda (consumidores) para establecer una relación de intercambio en el
mercado que aporte valor a los individuos y satisfaga sus necesidades.
El marketing como una función, siendo su principal tarea identificar las distintas
variables, además del precio, que influyen en la demanda de un producto, asÃ−
como descubrir la relación entre dichas variables con la demanda. Podemos dividir
en una serie de subfunciones del marketing:
⋅ La investigación comercial: análisis cuantitativo y cualitativo del mercado,
análisis económico y de la competencia, análisis de las ventas…
⋅ La comunicación: publicidad, promoción…
⋅ La planificación comercial: consiste en establecer lo que hay que hacer y
cómo ha de realizarse, antes de actuar, de acuerdo con una polÃ−tica
comercial que son los principios generales que encauzan la actuación del
departamento de marketing en la empresa, unos objetivos, unos recursos o
medio y unas estrategias; siendo las variables principales del marketing el
producto, el precio, la comunicación y la distribución.
⋅ La organización de las ventas: valoración de los vendedores, creación de
equipos de ventas…
⋅ La distribución: elección de canales de distribución, localización de
almacenes, cumplimiento de los pedidos…
Marketing como función empresarial
Marketing turÃ−stico
“La adaptación sistemática y coordinada de la polÃ−tica de las empresas
turÃ−sticas, asÃ− como de la polÃ−tica privada y del Estado, en el plano local,
regional, nacional e internacional, para la satisfacción óptima de las necesidades de
determinados grupos de consumidores, con los que se obtiene un beneficio
apropiado”
72
J. KRIPPENDORF
Marketing estratégico
La finalidad de un plan de Marketing Estratégico es fijar de forma sistemática y
estructurada las decisiones adoptadas por la empresa para optimizar su desarrollo a
medio y largo plazo, decisiones que deberán ser concretadas en unos objetivos y en
un programa de acción.
Contenido:
⋅ Segmentación del mercado. Definición del público objetivo.
⋅ Definición del producto adecuado.
⋅ Elección del posicionamiento en cada producto-mercado.
⋅ Valoración de la competitividad del producto. Análisis DAFO.
⋅ Definición de los objetivos y estrategias más adecuados.
⋅ Selección del marketing MIX más adecuado.
Marketing operativo
La finalidad de un plan de Marketing Operativo es la obtención de cuota en los
mercados existentes en un corto y medio plazo, apoyándose en los medios tácticos
disponibles y en los presupuestos de que se disponga.
Contenido:
⋅ Cuota de mercado que se desea obtener en un determinado plazo
⋅ Selección de la polÃ−tica de comunicación que debe seguirse para
conectar con el público objetivo seleccionado.
⋅ Fijación del nivel de precios que se aplicará en cada producto-mercado
⋅ Elección de los canales de distribución, asÃ− como la fijación de sus
condiciones.
Marketing MIX
“Conjunto de herramientas de marketing utilizadas por la empresa para alcanzar los
objetivos establecidos en cada segmento”
Estas herramientas son conocidas también como las Cuatro P's del profesor Jerry
McCarthy; las cuales son: Producto, Precio, Distribución y Promoción
(comunicación).
73
A la combinación de las cuatro polÃ−ticas (producto, precio, distribución y
comunicación), se le denomina MARKETING MIX o mezcla comercial.
El producto define la oferta de bienes y servicios que la empresa hace a sus distintos
mercados meta para satisfacer las necesidades. Implica definir las caracterÃ−sticas
del mismo, sus atributos, tales como la marca, el etiquetado, el envase o embalaje.
También han de definirse las gamas de productos.
El precio viene determinado por la cantidad de dinero que habrán de pagar los
clientes para adquirir el producto asÃ− como las condiciones de venta.
La distribución consiste en el conjunto de actividades que la empresa realiza para
colocar los productos en los lugares donde van a ser demandados.
La comunicación reúne todas las actividades de publicidad para dar a conocer el
producto.
Existen una serie de criterios para evaluar las estrategias:
⋅ Consistencia interna: es la interrelación entre los objetivos y las estrategias.
⋅ Consistencia externa: se refiere a la capacidad de las estrategias para
adaptarse al entorno.
⋅ Capacidad de recursos: se considera si la empresa tiene o no suficientes
recursos para llevar a cabo las estrategias.
⋅ El horizonte temporal.
⋅ El grado de riesgo.
Una vez seleccionado un segmento de mercado, el principal problema es determinar
la mezcla comercial óptima, es decir, aquella combinación que optimice la
consecución del mercado teniendo en cuenta tanto las limitaciones de este mercado
como los lÃ−mites financieros, técnicos y comerciales de la propia empresa.
◊ La polÃ−tica de producto y precio
La polÃ−ticas de productos comprende decisiones relativas a la creación de nuevos
productos, modificación de los existentes, determinación de la combinación de
productos óptima de la empresa, eliminación de productos y decisiones sobre
marcas y envases.
74
El precio es una variable de marketing-mix caracterizada por la elevada velocidad
con la que se puede intervenir sobre él y por la rapidez de sus efectos sobre las
ventas.
El producto es una variable básica del marketing.
El producto turÃ−stico tiene unas caracterÃ−sticas propias que hacen que nos
debamos referir sobre todo a la presentación de un servicio turÃ−stico. Si utilizamos
en sentido genérico el termino <<producto>> y debemos considerar que el servicio
es un producto comprado mediante una transacción que no confiere que no confiere
la propiedad, pero permite el acceso, uso y disfrute en un momento dado.
Para el marketing, el producto, más que ser aquello que se vende, es aquello que se
quiere comprar.
El producto turÃ−stico, como cualquier otro producto, está sometido a un ciclo de
vida: nacimiento (introducción), desarrollo (crecimiento), madurez, innovación,
declive y muerte.
⋅
Introducción: el producto acaba de aparecer, es poco conocido y está
poco implantado, siendo su demanda muy baja.
⋅ Crecimiento: el producto es ya más conocido y satisface las demandas del
mercado, por lo que las ventas mostrarán una tendencia de rápida
expansión.
⋅ Madurez: Conforme pasa el tiempo las ventas de los productos se
consolidan, estabilizándose sus tasas de crecimiento.
⋅ Innovación: El producto es sometido a un proceso constante de evaluación
no permitiendo que se deteriore la satisfacción que produce al cliente. Se le
somete a cambios creativos.
⋅ Declive: Las ventas empiezan a decaer, encontrándose habitualmente las
empresas en esta etapa con una capacidad productiva excesiva para la
demanda existente del producto.
La empresa turÃ−stica debe emprender acciones como las siguientes:
75
◊ Lanzar al mercado un producto sustitutivo del actual, por que se prevé que en
breve se puede quedar anticuado o perder cuotas de mercado.
◊ Los consumidores poseen un sentimiento de inconformismo e innovación que puede
ser satisfecho con un cambio en la moda
◊
La empresa sabe que un consumidor cae en el aburrimiento, según el producto, en
un tiempo determinado, por lo que prepara cambios para ese tiempo.
La empresa debe tener clara la estrategia para cada producto.
⋅ Producto genérico es aquel que no tiene marca y que por lo tanto identifica
una categorÃ−a de producto dentro del mercado. Por ejemplo, el chocolate,
la bebida gaseosa…
⋅ Un bien intangible son los bienes no fÃ−sicos, aquello que está en el campo
de las ideas y que debe materializarse en un formato fÃ−sico. Esto pasa con
los libros, los discos de música, los CD's de programas informáticos.
⋅ El producto ampliado es todo aquello que el cliente recibe al comprar un
producto. Puede tratarse de otros bienes tangibles o de servicios adicionales.
Por ejemplo, el embalaje del producto, la información sobre
caracterÃ−sticas y uso, la garantÃ−a, el servicio post-venta o el crédito
financiero.
⋅ Producto diferenciado es aquel que presenta identidad propia frente a los
consumidores. La meta que se persigue con la producción de este tipo de
producto va más allá de la simple satisfacción de necesidades
alimentarÃ−as o de uso. Es más ambiciosa y pretende satisfacer el gusto y
el deleite del consumidor, a través de la imagen, la historia, los sabores, los
olores, los colores…
Macroproducto: estarÃ−a formado por el destino en su conjunto, y los diferentes
productos que se pudieran ofrecer de forma diferenciada a varios segmentos
formarÃ−an los microproductos.
A su vez, el destino podrÃ−a integrarse en un producto turÃ−stico mayor con el cual
éste serÃ−a el macroproducto y los diferentes destinos englobados en él
formarÃ−an los microproductos.
El precio de un bien es la cantidad de dinero que un cliente ha de pagar para su
adquisición y se fijará en función de la oferta y la demanda.
El nivel de demanda dependerá de factores tales como: renta media disponible,
bienes sustitutivos, gustos y modos.
La oferta dependerá de los costes de producción, los precios de los bienes
sustitutivos y los precios de mercado, asÃ− como de las restricciones legales.
La elasticidad de la demanda es un concepto que mide cuánto varÃ−a la cantidad
demandada de un bien al modificar su precio.
76
Formula:
La polÃ−tica de precios intenta dar solución a la necesidad de encontrar el precio
más satisfactorio para la empresa y que facilite la máxima rentabilidad, situación
que se alcanza cuando se maneja el precio como polÃ−tica de influencia dirigida al
consumidor.
Existe una doble estrategia de precios:
Precios de penetración: consiste en fijar precios lo más bajo posible, dentro de los
márgenes razonables para que la empresa subsista.
Precios máximos: consecuencia, en ocasiones, del propio coste de producción. En
otras, puede ser una estrategia para una empresa que persigue alcanzar prestigio a
corto plazo elevando los precios.
En la empresa turÃ−stica son habituales las siguientes acciones en polÃ−tica de
precios, y la mayorÃ−a de ellas se desarrollan con bastante éxito, sobre todo por
organizaciones de cierta dimensión:
◊ PolÃ−tica de descuento fijo: donde actuaremos sobre el precio de venta final. Dentro
de los descuentos fijos podemos distinguir: por volumen de compra, por tipo de
clientes, por clase de canal y por modalidad y plazo de pago.
◊ Descuento temporal: se utiliza como una estrategia promocional, es una reducción
ocasional del precio.
◊ Bonificaciones: esta acción en la polÃ−tica de precios se distinguir por no estar
directamente relacionado con el importe facturado. Están los bonos de crédito,
que son bonos de las compañÃ−as aéreas, consistentes en un documento que
recoge los servicios prestados de otras empresas y son compensados en forma de
billetes.
◊ Rappels: son cantidades en efectivo o en especie que se abonan al cliente en función
del consumo del producto. Pensamos en las tarjetas acumuladoras de puntos por
viajes efectuados. Principalmente se persigue la fidelidad del cliente.
Yield Management, o gestión de la rentabilidad en hostelerÃ−a, consiste en aplicar
diferentes tipos de tarifas según el tipo de demanda, atendiendo a sus
caracterÃ−sticas y comportamiento, con el objetivo de maximizar las tarifas cuando
la demanda exceda a la oferta y maximizar la ocupación cuando la oferta supere la
demanda.
◊ La polÃ−tica de distribución y comunicación
PolÃ−tica de distribución
Se entiende por canal de distribución, el camino que sigue un bien o producto desde
su terminación (fabricante) hasta llegar al consumidor final. Este canal estará
constituido por el conjunto de todas las empresas e individuos que toman propiedad o
ayudan a la transferencia de la propiedad de un bien o servicio en particular, asÃ−
como movimientos del productor al consumidor.
La función de distribución dentro del subsistema comercial de la empresa
turÃ−stica tiene como objetivo principal establecer los vÃ−nculos contractuales
77
necesarios entre el suministrador de los servicios turÃ−sticos y el suministrador de
los consumidores turÃ−sticos.
Los canales más conocidos de distribución turÃ−stica son las agencias de viajes,
que pueden ser mayoristas, minoristas o mayoristas-minoristas, asimismo conviene
destacar la proliferación de canales alternativos a estos tradicionales, como las
centrales de reservas, Internet, brokers,…
Los canales de distribución son “conjuntos de organizaciones independientes
involucradas en hacer que un producto o servicio esté disponible para el uso o el
consumo.”
Stern & Al-Ansary
Las funciones que se llevan a cabo son: información, comunicación, negociación,
pedido, asumir riesgos, pago y titularidad.
PolÃ−tica de comunicación
Dentro del marketing dique que la comunicación es la polÃ−tica más conocida:
publicidad, promoción y relaciones públicas son los tres aspectos que más
interesan en el subsistema comercial de las empresas del turismo.
- PUBLICIDAD: su función principal es, informando y motivando al cliente,
vender el producto turÃ−stico.
- PROMOCIà N: son campañas o acciones limitadas en el tiempo y en el espacio
en las que se utiliza una serie de técnicas que completan la venta y la publicidad.
Objetivos:
◊ Intentar llegar a un mercado potencial
◊ Potenciar la marca
◊ Perfeccionar la eficacia de los canales de distribución
- RELACIONES PÃ BLICAS: son un esfuerzo deliberado, planificado y sostenido
para establecer y mantener un mutuo entendimiento entre una organización y su
público. Las RR.PP. Contribuyen notablemente a la imagen externa de la empresa.
◊ La comunicación de las empresas turÃ−sticas
La comunicación dentro de las empresas turÃ−sticas hay que seguir una serie de
pautas para poder llevar a buen término la comunicación dentro de la empresa.
Para ello la empresa debe seguir las siguientes pautas como en este cuadro se pueden
ver.
78
Para poder llevar a buen termino estas pautas las empresas tienen una serie de
instrumentos que hacen más facil la realizacion de las pautas anteriormente citadas.
INSTRUMENTOS
Disciplina encargada de gestionar la comunicación entre
una organización y un público clave para construir,
administrar y mantener su imagen positiva. Es una
disciplina planificada y deliberada que se lleva a cabo de
modo estratégico. Tiene la caracterÃ−stica de ser una
forma de comunicación bidireccional, puesto que no
Relaciones Públicas sólo se dirige a su público (tanto interno como externo)
sino que también lo escucha y atiende sus necesidades,
favoreciendo asÃ− la mutua comprensión entre la
organización y su público, y permitiendo que se use
como una fuerte empresarial al momento de posicionarse,
como herramienta adicional a la publicidad y el manejo de
una imagen corporativa.
Sistema interactivo que utiliza uno o más medios de
Marketing Directo
comunicación para obtener una respuesta medible en un
público objetivo.
Publicaciones
Editar revistas, panfletos, propaganda…
Herramienta o variable de la mezcla de promoción
(comunicación comercial), consiste en incentivos de corto
Ventas de Promoción plazo, a los consumidores, a los miembros del canal de
distribución o a los equipos de ventas, que buscan
incrementar la compra o la venta de un producto o servicio.
Comunicación dirigida al cliente interno, es decir, al
trabajador. Nace como respuesta a las nuevas necesidades
Comunicación Interna de las compañÃ−as de motivar a su equipo humano y
retener a los mejores en un entorno empresarial donde el
cambio es cada vez más rápido.
Técnica de comunicación masiva y below the line,
destinada a difundir o informar al público sobre un bien o
Publicidad
servicio a través de los medios de comunicación con el
objetivo de motivar al público hacia una acción de
consumo
Patrocinar algo es mantener un evento, actividad, persona u
organización suministrando dinero u otros recursos a
cambio de algo, generalmente, publicidad. El patrocinio
Patrocinio
puede ser un acuerdo para intercambiar publicidad a
cambio de asumir la responsabilidad de apoyar un evento
popular o entidad.
79
Es la parte del marketing que tiene por objeto aumentar la
rentabilidad en el punto de venta. Incluye toda actividad
desarrollada en un punto de venta, que pretende reafirmar o
cambiar la conducta de compra, a favor de los artÃ−culos
Merchandising
más rentables para el establecimiento. Los objetivos
básicos del merchandising son: llamar la atención,
dirigir al cliente hacia el producto, facilitar la acción de
compra.
Integración e interrelación plena entre lo auditivo y lo
Audiovisuales
visual para producir una nueva realidad o lenguaje. La
percepción es simultánea.
Documento adaptado para la Web y normalmente forma
parte de un sitio web. Su principal caracterÃ−stica son los
Páginas Web
hiperenlaces a otras páginas web, siendo esto el
fundamento de la Web.
Dialogo en el que la persona (entrevistador), generalmente
un periodista hace una serie de preguntas a otra persona
Entrevistas
(entrevistado), con el fin de conocer mejor sus ideas, sus
sentimientos su forma de actuar
FotografÃ−as
Imágenes, dibujos…
Son actos en los que unos expertos en una materia
Conferencias y
determinada informan a la gente para formarles o
Seminarios
informales sobre un tema en concreto.
Forma sencilla de dar publicidad a una compañÃ−a,
producto o servicio. Su forma de distribución es variada:
Folletos y
situándolo en el propio punto de venta, mediante envÃ−o
Documentos
por correo o buzoneo o incluyéndolo dentro de otra
Informativos
publicación.
Otros instrumentos en la comunicación:
Comunicación en un
Restaurante-Buffet (Hotel)
Eventos Especiales
Relaciones con los Medios
◊ Términos clave
Anuncios gratuitos debido al carácter
público de la actividad
Relaciones con la Comunidad
Comunicaciones de Prensa
Marketing: es el arte o ciencia de satisfacer las necesidades de los clientes y obtener
ganancias al mismo tiempo.
Producto: define la oferta de bienes y servicios que la empresa hace a sus distintos
mercados meta para satisfacer las necesidades. Implica definir las caracterÃ−sticas
del mismo, sus atributos, tales como la marca, el etiquetado, el envase o embalaje.
También han de definirse las gamas de productos.
Precio: viene determinado por la cantidad de dinero que habrán de pagar los clientes
para adquirir el producto asÃ− como las condiciones de venta.
PolÃ−ticas de productos: comprende decisiones relativas a la creación de nuevos
productos, modificación de los existentes, determinación de la combinación de
productos óptima de la empresa, eliminación de productos y decisiones sobre
80
marcas y envases.
Ciclo de vida del producto: nacimiento (introducción), desarrollo (crecimiento),
madurez, innovación, declive y muerte.
Demanda: dependerá de factores tales como: renta media disponible, bienes
sustitutivos, gustos y modos.
Oferta: dependerá de los costes de producción, los precios de los bienes
sustitutivos y los precios de mercado, asÃ− como de las restricciones legales.
Elasticidad de la demanda: es un concepto que mide cuánto varÃ−a la cantidad
demandada de un bien al modificar su precio.
Canal de distribución: camino que sigue un bien o producto desde su terminación
(fabricante) hasta llegar al consumidor final.
◊ Información complementaria: conferencia e-marketing
Conferencia e-marketing. Impartida por: Javier Gallego
El e-turista busca la satisfacción emocional. Valora el lujo y el glamour con un
precio razonable y asequible. Busca productos vanguardistas, fáciles de gestiona en
la red (webs), valora la marca, compra viajes todo el año y puede comprarlos
cuando el quiera.
Antes solo eran vacaciones, ahora a lo largo del año.
Distribución global
Internet no solo es comercio electrónico, sino Internet es la mejor herramienta que
tienen las organizaciones preferentes para conectar i llegar a sus clientes.
Los efectos que va a tener la distribución global serán:
◊ La cada vez mayor transparencia del sector favorece inicialmente al cliente.
◊ Desde esa posición de dominio, exige productos más personalizados, flexibles y
con mejor relación calidad-precio.
81
◊ Nuevos tiempos, paradigmas, modelos de distribución.
La cadena de producción y distribución tradicional
DEMANDA TURISTAS Y VIAJEROS
INTERMEDIAROS
Consecuencias tras internet de la cadena de distribución
Se ha cambiado la forma de actuar, las compañÃ−as se han reestructurado, donde
antes solo habÃ−a dos niveles de intermediación ahora más “jugadores”.
Evolución de las TIC en turismo
⋅ Cada vez más plataformas integrada.
⋅ El teléfono medio esencial para efectuar reservas.
⋅ Refuerzo de los one-stop-shop, estableciendo alianzas con proveedores que
proporcionen valor añadido.
Las estrategias de precios en internet
Metabuscadores: única misión, buscan elementos llamativos. Funcionan por
precio.
Precios opacos y paquetes turÃ−sticos
Es muy rÃ−gido, precios fijos,
Dynamic Packaging, le dice al cliente:
⋅ Puede elegir destino
⋅ Puede elegir vuelo
⋅ Puede elegir el hotel
⋅ Puede elegir los extras
Posibles escenarios de futuro
◊ Reino de los metabuscadores
◊ Oligopolios de distribución
◊ Los proveedores básicos
◊ Internepolis
◊ Una combinación de todos ellos
La comunicación en internet: e-marketing
Internet está ampliamente reconoció como una valiosa herramienta de marketing
⋅ Direccionabilidad
⋅ Flexibilidad
⋅ Internacionalidad
⋅ Accesibilidad
⋅ MejorÃ−a del servicio
⋅ Ahorro de costes
82
◊ BibliografÃ−a y sitiografia
⋅ Casanueva Rocha, C; GarcÃ−a del Junco, J; Caro González, F;(2000),
Organización y gestión de empresas turÃ−stica, Madrid, Pirámide.
⋅ Martin Rojo, I. Dirección y gestión de empresas del sector turÃ−sitco,
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⋅ Mochón, F. EconomÃ−a y organización de empresas Madrid(2003),
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◊ BibliografÃ−a y sitiografÃ−a
⋅ B.J.Honge, William P.Anthony, Lawrence M.Gales TeorÃ−a de la
Organización , Pearson.
⋅ Casanueva Rocha, C; GarcÃ−a del Junco, J; Caro González, F;(2000),
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⋅ Mochón, F. EconomÃ−a(2002), Madrid, McGrawHill
⋅ Mochón, F. EconomÃ−a y organización de empresas Madrid(2003),
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⋅ Figueroa, M. EconomÃ−a para la gestión de las empresas turÃ−sticas.
⋅ Mauri Castelló, J. Introducción a la organización y gestión de empresas
Valencia, UPV
⋅ Martin Rojo, I. Dirección y gestión de empresas del sector turÃ−sitco,
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⋅ Vicedo Cañada, L. Lecciones de introducción a la economÃ−a:
microeconomÃ−a y macroeconomÃ−a (2008), Valencia, UPV
⋅ Apuntes Estructura de mercados.
⋅ Apuntes OPP
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⋅ http://www.cehat.com
⋅ http://www.aedave.es
⋅ http://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtml#desarr
⋅ http://www.enplenitud.com/nota.asp?articuloID=5511
⋅ http://www.rae.es/
⋅ http://www.cinterfor.org.uy
⋅ http://www.cv-resume.org
⋅ http://rie.cl/?a=31585
-116-115Funciones directivas
Funciones operativas
Ejemplo estructuras matriciales
Necesidadesdan lugar a deseos que ocasionas tensiones que dan lugar a acciones que
dan como resultadosatisfacción/ insatisfacción
Margaret Smith
Job Street . 5
11111 London
ILS
Mery Wills. HHRRR dpt.
84
C/ Alberto Aguilera 45 - 1º
28015 Madrid, Spain
14 octubre 2003
Estimada Sra. Wills
Soy licenciada en Económicas, especialidad internacional y a finales de este año
terminaré mi Master en Dirección de Empresas. En Monster.com he leido su
anuncio ofreciendo prácticas para licenciados que hablen con fluidez dos o tres
idiomas además del uso habitual de ordenadores.
Durante mis estudios universitarios he aprendido a trabajar con ordenadores y utilizo
habitualmente Windows, Word, Power Point, Excel … Internet y Outlook Express.
Hablo inglés (mi lengua materna) e alemán fluido, el cual he ido mejorando
durante dos cursos intensivos en Munich. Estoy ahora aprendiendo español y me
considero una persona que aprende con rapidez un idioma, por lo que después de
un par de meses en España podré hablar con facilidad español. Soy una
persona organizada, observadora y con capacidad de análisis; me gusta combinar el
trabajo en equipo con el individual y creo que puedo ayudar a su equipo en las tareas
diarias.
Antes de iniciar mi MBA he realizado prácticas en el Deutsche Bank en Londres.
Durante mi training he realizado cuestionarios a los clientes, para estudiar su grado de
satisfacción con el servicio de atención que reciben y he asistido al director de la
agencia en su trabajo diario. He aprendido a realizar presentaciones en PowerPoint y
he desarrollado habilidades para el contacto telefónico con los clientes.
Estoy segura de que podré realizar un trabajo muy satisfactorio durante mis
prácticas con ustedes, aprendiendo mucho con entusiasmo, y desarrollando mis
habilidades y conocimientos.
Un cordial saludo
Margaret Smith
SILVIA SUMER PAZ
C/ Sol, 5, 1º B, 28001 Madrid
Tel. 689 774433
e-mail: [email protected]
EXPERIENCIA LABORAL
Banco Hipotecario Portugués Febrero 2003 - actualm.
85
Coordinadora de préstamos de hipotecas
Funciones:
• Comunicación con agentes de bolsa e hipotecas
• Estudio de los productos hipotecarios ofertados por la competencia
• Análisis e informes sobre el mercado inmobiliario y el aumento de precios por
provincias y/o ciudades
• Comprobación de avales y datos financieros de los clientes solicitando hipotecas
• Creación de documentos y manejo de la base de datos
J.M. Monten y asociados Enero 2002 - enero 2003
Analista de mercados
Funciones:
• Revisión y valoración de documentos de estudios de mercado e intención de
compra
• Preparación de promociones
• Presentación a los clientes de las campañas de publicidad
FORMACIÃ N ACADÃ MICA
1996 - 2001 UNIVERSIDAD DE VALENCIA
Licenciada en CC.EE. y Empresariales. Especialidad Marketing
IDIOMAS
Inglés fluido , verbal y escrito
Portugués hablado y escrito
INFORMÓTICA
Microsoft Office Profesional 2000, Windows Xp, Internet, Outlook Express
DATOS DE INTERÃ S
• Facilidad para las relaciones públicas, trabajo en equipo
• Capacidad para organizar y desarrollar diferentes proyectos de marketing
• Interés por las diferentes culturas y formas de vida en otros paises. Varios viajes
al extranjero
86
• Entusiasmo por el trabajo y movilidad geográfica.
- Planificación
- el encuestador
- la programación de la entrevista
- el entorno
- Inicio
- establecimiento del clima adecuado
- proporcionar información al candidato sobre
la entrevista
- Desarrollo
- intercambio de información
- recogida de infomación
- Cierre y evaluación
- preparación del cierre
-despedida
- evaluación del candidato
ACTIVO = bienes + derechos
PASIVO EXIGUIBLE = obligaciones
PATRIMONIO NETO = activo - pasivo exigible
PATRIMONIO NETO = pasivo no exigible
PASIVO = pasivo exigible + pasivo no exigible
ACTIVO = PASIVO
CT=750000 + 220·Q
IT=270·Q
CF=750000
Actualizando los cash flow netos generados cada uno de los años que dura la
87
inversión, asÃ− como las salidas o entradas de dinero que se produzcan durante la
vida de la inversión, se obtiene el VAN, valor actual neto.
Si el valor es superior a cero, la inversión será rentable, si es inferior a cero no lo
será, y si es igual nos es indiferente invertir o no.
C
O
M
P
R
A
D
O
R
O
F
E
R
T
A
WEB 2.0
“de sólo leer, a leer y escribir”
La blogsfera
“desnudos ante el mundo”
Generación 2.0
“la cibersociedad”
Agencias de viajes
Agencias de viajes
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Agencias de viajes en destino
CDS
GDS
Controles de reservas
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