Descargar - Proyecto de Mejoramiento de los Servicios de Justicia
Anuncio
TALLER LIDERAZGO PARA UNA CULTURA ORIENTADA AL SERVICIO Proyecto de Mejoramiento de los Servicios de Justicia PODER Y AUTORIDAD: MODOS DE INFLUIR EN LOS DEMAS Nota técnica tomada del libro “Gobierno de Personas en la Empresa” de Pablo Ferreiro y Manuel Alcazar. Universidad de Piura PAD. Para uso exclusivo de CAME. Agosto 2007 Prohibida su reproducción total o parcial. Derechos Reservados http//: www.came.edu.pe e-mail: [email protected] -1- Poder y Autoridad: Modos de Influir en los Demás “El hombre justo no es aquel que no comete ninguna injusticia, sino el que pudiendo ser injusto no quiere serlo” (Menadro) “Una cosa es siempre válida: cuando el poder no salvaguarda la justicia, surge fatalmente la injusticia; y no hay desgracia más desesperada en el mundo de los hombres que el ejercicio injusto del poder>>. (Josef Pieper)1 <<El mundo no está amenazado por las malas personas, sino por aquellos que permiten la maldad>>. (Albert Einstein) <<Es preferible sufrir la injusticia a cometerla>>. (Sócrates) La distinción entre potestas (poder) y auctoritas (autoridad) se encuentran en la doctrina jurídica de la antigua Roma. Según Alvaro D’Ors, 2 quien ha revitalizado la antigua distinción romana, potestas es el poder socialmente reconocido, mientras que auctoritas es el saber socialmente reconocido. En el lenguaje ordinario el uso de ambos términos presenta algunas ambigüedades, por eso, sin pretender recoger exhaustivamente las diferentes acepciones, señalaremos algunas para mostrar la pertinencia de aclarar el sentido en el que nosotros los usaremos. Cuando se dice que una persona es una “autoridad”, indicando que es socialmente reconocida su competencia en determinada materia, el sentido es similar al de auctoritas en el derecho romano. Pero cuando se hace referencia a las “autoridades” de una determinada organización, o se menciona que alguien ha sido investido de “autoridad”, este sentido poco tiene que ver con la auctoritas romana y más se parece al de potestas: se quiere decir que dicha persona tiene un poder (mayor o menor) en dicha organización. 3 Por poder coactivo entendemos la capacidad de influir en la conducta de otros apelando a sus motivos extrínsecos. Por poder persuasivo entendemos la capacidad de influir en la conducta de otros apelando a sus motivos intrínsecos. Y por autoridad, la capacidad de influir en la conducta ajena apelando a sus motivos trascendentes. Un aspecto fundamental a tener en cuenta desde el principio es que la autoridad es otorgada informalmente por los subordinados y colegas, mientras que el poder coactivo es asignado formalmente desde niveles superiores. El poder coactivo va unido al cargo, la autoridad va asociada a la persona que lo ocupa. Por ello, a veces se le reconoce a un subordinado mayor autoridad que a sus superiores, aunque éstos tengan mayor poder. La autoridad es distinta del autoritarismo. El autoritarismo coincide con el poder cuando se usa sin autoridad; autoritarismo es potestas sin auctoritas. La autoridad Cuando un jefe goza de autoridad ante sus subordinados influye en su comportamiento por el ascendiente que tiene sobre ellos, por el respeto que infunde como persona y como profesional. Sus subordinados confían en la rectitud de los motivos que lo mueven a pedir algo de ellos (confían en su intención) y en la claridad de su competencia (confían en su conocimiento). En otras palabras, saben que están incluidos entre los motivos que persigue su jefe y eso les infunde seguridad. Como hemos visto anteriormente, la autoridad es la características del líder. Se trata de una cualidad que va asociada a la persona, con independencia de la posición jerárquica que ocupe y del poder de que disponga. 1 Josef Pieper, ANTOLOGÍA, Herder, Barcelona 1984, p. 70. Rafael Domingo, LA TEORIA DE LA “AUCTORITAS”, Eunsa, Pamplona 1988. 3 En esta distinción entre potestas y auctoritas se ha inspirado Pérez López, cuya propuesta desarrollaremos en este capítulo. Nosotros utilizaremos el sentido que él le da a ambos términos. 2 GP1-NT-0090 CAME -2- Límite de la autoridad. El límite de la autoridad es la libertad de los subordinados, puesto que nadie puede determinar totalmente el comportamiento de otra persona. El líder sabe influir a través de los motivos trascendentes y del conocimiento de sus subordinados, por lo tanto, esta influencia estará limitada por la importancia que esos motivos tengan en ellos así como por su nivel cognoscitivo. El poder Se puede ver más claramente en qué consiste el poder si lo separamos de la autoridad. Si un superior no goza de autoridad (respeto, ascendencia, prestigio, estima) de parte de sus subordinados, sólo podrá usar su poder, ya sea coactivo y/o persuasivo, para influir en su conducta. Ejercer el poder coactivo cuando, por ejemplo, ofrece un premio a cambio de un determinado comportamiento o amenaza con una sanción si ese comportamiento no se da. En cambio, usa su poder persuasivo cuando aduce razones atractivas para el comportamiento, con independencia de los motivos trascendentes del subordinado. Por ejemplo, cuando lo invita al diálogo y a la participación antes de tomar una decisión que lo involucra. 1. Límites al poder. Repetimos que nadie puede determinar por completo el comportamiento de otra persona; recordemos para ello lo que contaba el psiquiatra Víctor Frankl acerca de la conducta de algunos reclusos en el campo de concentración nazi.4 Los límites al poder van unidos de la mano a los límites que tiene todo sistema formal. El sistema formal es el conjunto de actividades previstas en la organización –con independencia de que estén o no escritas– y se compone de dos subsistemas. • El sistema operativo es el conjunto de acciones e interacciones que se espera que realicen las personas que desempeñan un determinado cargo. A veces está recogido en los llamados manuales de funciones, descripción del puesto, etc. • El sistema distributivo es lo que está previsto que reciban esas personas a cambio de cumplir el sistema operativo, lo que viene a ser lo mismo que el sistema remunerativo del que hablaremos en el último capítulo del libro. El sistema distributivo ha de ir unido a un sistema de información y control, pues el poder por sí solo no controla: es necesario especificar las metas que se desea alcanzar, verificar si se consiguen y establecer los premios y castigos correspondientes. El sistema formal es necesario en cualquier organización, pero no garantiza que se realicen todas las acciones que deben hacerse para el bien de la empresa. Además, un diagnóstico organizacional exclusivamente formal no permite entender lo que ocurre en realidad, ya que resulta insuficiente para describir su funcionamiento. De allí que siempre esté presente el sistema informal o espontáneo. El sistema espontáneo es el conjunto de acciones e interacciones no previstas que se dan entre las personas de la organización, con ocasión de realizar las acciones e interacciones previstas por el sistema formal. Como hemos dicho anteriormente, son las acciones libres de las personas, fruto de la influencia de sus motivos personales y su particular conocimiento. La tarea directiva debe tratar de mejorar en lo posible el sistema formal, pero fundamentalmente dirigir consiste en gobernar el sistema espontáneo: el conocimiento y la motivación de las personas que participan en la organización. Los límites del sistema operativo. La finalidad de cualquier sistema operativo es describir el comportamiento deseado del modo más completo posible. Hipotéticamente, será tanto más eficaz cuando mejor prevea todas las acciones necesarias para el logro de la eficacia, descartando aquellas que no contribuyen a la misma. Como sabe cualquiera que se dedique a la programación de sistemas, la complejidad del sistema operativo y su eficacia son directamente proporcionales, pero por tratarse de personas libres, un sistema operativo perfecto sería inoperativo por definición. Es decir, es imposible prever todo lo que hay que hacer y todo lo que no debe hacerse. Esto se hace patente en las organizaciones cuando ocurren las “huelgas de celo”. Estas huelgas, llamadas también “huelgas a la japonesa”, se dan precisamente cuando los miembros de la empresa se limitan a cumplir al pie de la letra lo que establece el sistema operativo, con lo cual colapsa la empresa. 4 Ver capítulo primero GP1-NT-0090 CAME -3- Se cuenta que la primera de estas huelgas tuvo lugar en el puerto de Southampton, cuando los agentes de aduana aplicaron estrictamente el reglamento de revisión de equipajes de los pasajeros. El reglamento indicaba que los agentes debían ponerse unos guantes blancos y revisar exhaustivamente el contenido de las valijas (grandes baúles de uso común por quienes hacían largos viajes por mar). Esto fue lo que estrictamente hizo el personal en huelga, con el resultado de que en la revisión de valija demoraban no menos de dos horas, las que multiplicadas por el número de valijas de los cientos de pasajeros superaba largamente el tiempo máximo de escala en el puerto. El tiempo dedicado a la revisión de la carga de cada barco obstaculizaba todas las operaciones marítimas. Cuando no había “huelga de celo”, los expertos agentes aduaneros, basados en su experiencia, discriminaban aquellas valijas sospechosas abreviando el tiempo de revisión. Por poco que se piense, se verá que es imposible diseñar un sistema formal que garantice esa revisión. Las órdenes hay que saber interpretarlas para poder cumplirlas. Como, por lo general, no se pueden ejecutar mecánicamente ni al pie de la letra, son necesarias personas inteligentes y con buena voluntad para llevar a cabo lo establecido, y esto debemos fomentarlo. Si sólo se dan normas, “hecha la ley, hecha la trampa”, reza el dicho; las personas no aprenderán nada, salvo cómo hacer para acomodarse a las órdenes (sacándoles la vuelta y a la vez salvando la cara). Los sistemas formales son, por sí solos, intrínsecamente incapaces de lograr resultados superiores a un mínimo, bastante pequeño por cierto. Una buena ilustración de esto son las limitadas acciones que puede realizar todavía un robot y el costo altísimo de diseñarlo para que las haga. Es, por lo tanto, una manifiesta señal de incompetencia directiva el pensar que el mero planeamiento formal conduce indefectiblemente a la eficacia. Dirigir es atender, por sobre todo, a los aspectos informales. Los límites del sistema de información y control. No basta con definir con exactitud todo lo que hay que hacer, sino que es preciso controlar que efectivamente se cumpla. Un sistema de control será tanto más eficaz cuanto más exhaustivamente asegure el cumplimiento del sistema operativo. Para ello se requiere de un sistema de información que recoja también exhaustivamente todas y cada una de las acciones e interacciones efectivamente realizadas, para comprarlas con las previstas en el sistema operativo y comprobar si se han realizado aquellas y sólo aquellas que estaban estipuladas. Pensemos en el tiempo y costo que implicaría este proceso de diseño. La imposibilidad de este empeño se pone de manifiesto cuando el costo del sistema de información y control supera el beneficio previsto. Al igual que con el sistema operativo, hay que tratar de mejorar hasta donde se pueda el sistema de control, pero sin olvidar los límites. El olvido o ignorancia de esta limitación es otra clara señal de incompetencia directiva. En una empresa de servicios sanitarios de cierto país, en el proceso de implantación de un sistema de información computarizado, el gerente a cargo se empeñó en exigir a los consultores que el sistema recogiera el tiempo perdido por los empleados en tomar café, ir a los servicios higiénicos, conversaciones telefónicas innecesarias, etc. Sobran comentarios: obviamente resultó imposible distinguir entre las ausencias justificadas y las que no lo eran. El sistema informal o espontáneo es precisamente el que supera los límites inherentes al sistema formal. Recordemos que, como vimos en el capítulo sobre las Dimensiones de la Organización, la única manera de maximizar la eficacia pasa por mejorar tanto el sistema formal como el sistema espontáneo y la comunicación. Dos empleados coordinarán sus acciones a favor de la eficacia si se ponen de acuerdo para aclarar las ambigüedades o vacíos del sistema formal, que siempre tiene vacíos por definición. Se pondrán de acuerdo dependiendo de sus motivos y de su conocimiento: en la medida en que el peso de los motivos trascendentes sea mayor en ellos, la tendencia a la unidad (mejor coordinación libre orientada a la mayor eficacia de la organización) será mayor. Lo mismo ocurre con un vendedor bien dispuesto, quien atenderá amablemente las quejas de un cliente aunque él no sea el causante del motivo de la queja; o con el empleado que espontáneamente apaga las luces de una oficina que se han quedado encendidas. 2. La tiranía. La tiranía es la prevención del uso del poder coactivo. Es fruto de la suposición (racionalización que puede ser inconsciente) de que el poder coactivo, cuando se tiene en abundancia, no tiene límites. Un directivo o gobernante puede caer en ella al constatar que el poder que le da el sistema formal no es suficiente para asegurar que sus subordinados hagan lo que él prevé o indica. Otra clara señal de incompetencia directiva es quejarse de falta poder para lograr una mayor eficacia, cuando de lo que se trata es de falta de atractividad o de unidad. Esta incompetencia puede, eventualmente, orientar todas las acciones de ese directivo o gobernante al logro de una mayor GP1-NT-0090 CAME -4- cantidad de poder, perdiendo de vista cuáles deben ser los criterios completos de su toma de decisiones. De este modo, convierte en el fin de sus acciones (más poder) lo que no es más que un medio (necesario, pero insuficiente por sí solo) al servicio de los fines de cualquier tarea de gobierno (eficacia, atractividad y unidad). La tiranía es, además, una grave falta contra la ética. Pero, al margen de la inmoralidad por la injusticia que entraña, es una demostración de falta de inteligencia el no darse cuenta de que el poder no puede nada, o casi nada, por sí solo. ¿Para qué sirve el Poder? Ya hemos dicho que el poder coactivo es la capacidad de influir en la conducta de otros apelando a sus motivos extrínsecos. Para eso sirve. Y su influencia es mayor cuanto mayor sea el peso de esos motivos en la persona sobre la que se ejerce el poder. Ahora bien, su uso no es malo en sí mismo, por lo que también puede ser señal de incompetencia el no usarlo cuando se debe, como veremos más adelante. El poder es para usarlo, pero para usarlo bien, es decir, para contribuir a los fines de la organización.5 No sirve para deleitarse con su posesión 6 ni utilizarlo para adquirir más poder, pues se vuelve estéril.7 Tampoco sirve para lograr que alguien aprenda algo –a lo sumo aprenderán cómo eludirlo- y, menos aún, que quiera a alguien, por ejemplo, conseguir que un supervisor se preocupe por sus operarios, pues resulta imposible usar el poder para conseguir el amor de otras personas. El poder hay que usarlo en situaciones de emergencia, cuando no es posible detenerse a explicar la conveniencia de una acción, y para disuadir o evitar malos comportamientos de personas que no responden de otra manera. Por ejemplo, si un jefe comete abusos contra sus subordinados y no atiende a razones para disculparse y corregirse, su superior deberá impedírselo haciendo uso de todo el poder de que disponga. Este es quizá el mínimo exigible a cualquier persona que detente poder: usarlo para evitar el uso abusivo o injusto por parte de personas que dependen de él. Si no lo hace, está cometiendo una grave omisión en el uso de su poder coactivo y se hace cómplice de esa injusticia. Como señalábamos al inicio del capítulo: <<el mundo no está amenazado por las malas personas, sino por aquellos que permiten la maldad>> (Albert Einstein). El poder coactivo sirve para eso, pero para nada más. Resulta tanto más ineficaz para influir en el comportamiento de una persona cuanto más pesen en ella motivos de mayor calidad. Un empleado soportará un mal trato hasta donde llegue su dignidad, o su necesidad. ¿Y para qué sirve el poder persuasivo? Sirve para influir en el comportamiento de otras personas a través de los motivos intrínsecos de éstas. Influye a través del sistema espontáneo y también va asociado a la persona y no al cargo. Con estas salvedades, de su uso se puede decir lo mismo que hemos dicho sobre el poder coactivo. A veces se incluye en la autoridad –en la medida que ésta va asociada también a la persona y no al puesto ocupado-, pero cuando está desligado del respeto a la otra persona, su uso se convierte en manipulación y quien así actúa es un demagogo.8 Recordemos el mal uso que hizo Hitler de su gran poder de persuasión. ¿Cómo crece y cómo se pierde la autoridad? 5 En el ámbito de la filosofía política, se diría que el fin del poder es contribuir al bien común de la sociedad. Cuando se usa para incrementarlo o preservarlo, el bien común se deteriora y el totalitarismo –más o menos solapado- puede comenzar a hacer acto de presencia. Cuando la organización de que se trata es pueblo o nación, el bien común puede describirse como incluyendo las tres dimensiones de la organización. 6 Charles Chaplin ilustró magistralmente esta actitud en la escena de su película <<EL GRAN DICTADOR>>, en la que el personaje que representa Hitler se queda a solas en su despacho, y comienza a jugar con la bola del mundo como si fuera un globo. A veces hay quien piensa que si fuera omnipotente sería feliz, pero no es así. El poder es un medio, y depende de cómo se use para ser feliz. 7 Comenta Leonardo Polo: <<Ante el poder hay que ser muy sereno. Uno usa el poder que tiene para algo, pero no puede enredase en el lío de usarlo para aumentarlo porque entonces, insistió, esteriliza el poder. Es claro que, de esta manera, se desencadena un círculo vicioso, porque el objetivo de aumentar el poder a costas de otros no es el objetivo natural del poder, que consiste en emplearlo en realizaciones que lo trascienden; olvidarse de ello y enredarse en una pugna que, además, destruye la confianza mutua y la cooperación, autoriza a hablar de ineficacia; al menos, la energía empleada en la pugna arroja una resultante nula. En estas condiciones el mismo consenso es perjudicial, porque no tienen nada que ver con la cooperación. Entonces, la cooperación se aplicaría en el mismo sentido con que Stalin aplicó la Troika: uno se alía con otro; así tiene más poder que un tercero y fusila a este tercero. Cuando ha fusilado al tercero, entra otro y aliándose con éste se elimina al antiguo compañero. Así, al final, se queda uno solo con el poder. Esta es la historia política se Stalin >>. Leonardo Polo, “HACIA UN MUNDO MAS HUMANO”. Mercurio Peruano, nº 511, Lima 1988. 8 Una muestra del terrible proceso de corrupción moral que lleva –en el extremo- el poder persuasivo, cuando los motivos trascendentes no cuentan para nada, ha sido descrito por Stephen King en la novela que ha sido tomada como base para el guión de la película <<THE APT PUPIL>> - dirigida por Bryan Singer-, en la que hace una interpretación que puede explicar el fenómeno nazi y los campos de exterminio. Así mismo, un medio de comunicación corre el riesgo de desinformar cuando sustituye el valor de verdad de lo que informa por la verosimilitud o credibilidad (fuente de su poder persuasivo). Ver Gabriel Galdón, op. Cit. GP1-NT-0090 CAME -5- Así como el poder coactivo sólo puede actuar sobre el sistema formal, la autoridad actúa sobre el sistema espontáneo. La autoridad de un gobernante o directivo aumenta si usa bien del poder coactivo y persuasivo de que disponga. Se usa bien el poder cuando se emplea con competencia y buena intención, buscando la eficacia de la organización a través de la atractividad y la unidad, es decir, atendiendo de modo completo a todos los criterios de evaluación de decisiones y evitando las decisiones inconsistentes, como hemos visto en los anteriores capítulos. Dicho de otro modo, la autoridad crece cuando el poder, que es un medio y no un fin en sí mismo, se usa para el bien común para todos los que, de una forma u otra, están implicados o afectados por la organización. En consonancia con lo anterior, se pierde autoridad en la medida en que se usa mal el poder de que se dispone. Esto ocurre cuando sólo se usa para la eficacia propia o para lograr la eficacia de la empresa, pero fuera del cauce que señalan la atractividad y la unidad. Existe una gran variedad y casuística de malos usos del poder. Pérez López ha esquematizado dichos malos usos por el modo como se relacionan con los fines de la organización, y los ha clasificado en los siguientes tres tipos: 1. No usar el poder cuando debe usarse. Ya dijimos que el poder es para usarlo cuando se debe. Un directivo mediocre y pasivo, que no actúa pertinentemente, genera a su alrededor lo que se denomina vacío de poder: indefinición, silencios, abdicación, ambigüedad, etc. Produce desaliento y desorientación en sus subordinados. Este no uso conlleva una pérdida de eficacia que, en el extremo, hace inoperativa a la empresa y la saca del mercado. Esto no uso del poder debido es grave, pero no afecta con mucha rapidez a la eficacia y la autoridad del directivo que incurre en él, salvo que se trate de una omisión consciente e injusta, como veremos. Por ello, podríamos comparar esta enfermedad a la anemia: si no se detecta a tiempo termina con la existencia, pues lentamente lleva la empresa por debajo del punto de equilibrio. Si este comportamiento es inconsciente, es señal de incompetencia profesional que, si era debida, constituye una falta de ética. Cuando es consciente, si el motivo es extrínseco o intrínseco, constituye también una falta de ética por omisión, que puede llegar a ser grave dependiendo de lo que esté en juego. Cuando el motivo por el que no se hace es trascendente, probablemente se trata de sentimentalismo: motivación espontánea por motivos trascendentes, lo que también es una falta de ética pero más difícil de descubrir pues el corazón es ciego. Suele ocurrir este problema a directivos jóvenes o personas con poca experiencia en ocupar cargos con cierto poder. Un malentendido concepto de liderazgo los lleva a intentar congraciarse con los subordinados por la vía de la permisividad. Esta enfermedad se corrige empezando a usar bien el poder. 2. Uso inútil del poder. Se usa mayor cantidad de poder de la estrictamente necesaria para que se den comportamientos exigibles para la eficacia, o bien, se usa el poder para exigir comportamientos que no son necesarios para el logro de la eficacia. Implica una innecesaria restricción de los grados de libertad de las personas en la organización, reduciendo directamente el grado de la atractividad de ésta. Indirectamente, esta merma de atractividad suele terminar afectando también a la eficacia: estamos ante la burocracia. El uso inútil es un error más grave que el no uso del poder debido. Ataca más rápidamente la autoridad del directivo que cae en él. Por ello, podría compararse a un cáncer: si no se detecta a tiempo termina matando, pues hace descender la empresa por debajo del mínimo de atractividad. La calificación ética es similar a la del no uso, pero más grave, dependiendo del grado de conciencia del directivo. A veces, como atenuante, se quiere atribuir a su peculiar estilo directivo, pero más que estilo se trataría de una manía o “tics” en los que con demasiada frecuencia se excusan directivos incompetentes. Se corrige cortando inmediatamente dicha práctica y pidiendo disculpas, si el error ha sido descubierto por otros. Con paciencia, y persistiendo en estas acciones, las personas que han sentido el abuso irán paulatinamente dándose cuenta del cambio producido en el directivo, y podrán también, poco a poco, ir recuperando la confianza en él. 3. Uso injusto del poder 9 Ocurre cuando se afecta conscientemente los derechos de otras personas. Puede ser un no uso cuando existe una obligación grave de evitar una injusticia que puede ser evitada por quien ostenta el poder. O también puede ser una acción positiva de uso no debido (inútil) del poder, que provoca la injusticia. 9 << ... la injusticia de la que aquí hablamos es otra cosa, a saber, una virtual (aprendizaje estructural positivo), por tanto una postura individual, algo que le es exigido a él solo y que él solo tienen que realizar. Se le ha llamado también el arte de convivir. Esta formulación podría interpretarse mal, si se entendiera simplemente como “arreglárselas” de algún modo con los demás. Su sentido auténtico es otro. Se trata de una convivencia donde cada uno recibe lo que le corresponde: “a cada uno lo suyo” como reza el antiguo dicho. Así lo interpreta el pensamiento europeo tradicional (desde los antiguos clásicos griegos hasta GP1-NT-0090 CAME -6- Ordinariamente se camufla bajo la forma de variadas racionalizaciones con las que el causante de la injusticia pretende exculparse: “pseudorazones” de urgencia, de interés público, de supervivencia, de que otros también lo hacen, de manera de ser, de que va a ser sólo por esta vez, de que nadie se va a enterar, etc. Este gravísimo error destruye de modo fulminante e inmediato –en cuanto se conoce- la confianza y la unidad y, por lo tanto, a mediano o largo plazo la eficacia de la empresa y su continuidad en el tiempo. Es por ello comparable a un infarto de la autoridad. Obviamente, la calificación ética es aún más grave. Y la corrección se hace muy necesaria por el bien de la organización y –sobre todo- de la persona injusta, pues el deterioro de su satisfacción afectiva es muy grave. Como afirmaba Sócrates de modo tajante: <<es peor cometer la injusticia que padecerla>>. Así también lo han considerado y vivido millones de personas a lo largo de la historia, muchos hasta el punto de preferir ser injustamente defraudados en los negocios que usar de la injusticia. Claro que este comportamiento siempre ha causado estupor a los cínicos, pero el cinismo es incongruente con el disfrutar de la vida a plenitud, como muestra Víctor Frankl. Y el cínico, si no se corrige, puede terminar haciendo suyas las palabras del Rey Macbeth que citáramos en el primer capítulo. Corregir la injusticia supone, naturalmente, la restitución del daño causado, incluyendo el lucro cesante que eventualmente se haya producido. Legislar y aplicar las normas El sistema formal –aunque siempre es insuficiente- debe existir, aunque sólo sea para lograr una adecuada coordinación. Normas y sanciones debe haber para ayudar a quienes no siempre actúan de modo consistente. Una norma bien puesta, que influye a través de los motivos extrínsecos, puede evitar que alguien actúe inconsistentemente. Pero conviene que las normas sean pocas, únicamente las imprescindibles. Y hay que asegurarse que sean claras, conocidas y entendidas por todos, ya que repercute negativamente en la empresa cuando alguien recibe una sanción por infringir una norma que desconocía. No es suficiente excusa decir que “el desconocimiento de la ley no exime de su cumplimiento”, pues esta afirmación es probablemente una racionalización inspirada en una concepción mecanicista de la sociedad. Pocas normas y que se hagan cumplir. Si alguien incumple una norma, primero hay que comprobar que efectivamente así ha sido, y luego usar el poder para aplicar la sanción correspondiente, que debe ser gradual y acorde con la gravedad de la infracción: si la falta es leve, la sanción debe ser leve. Hay que analizar las causas y ayudar al infractor a prevenirlas en el futuro y si se comprueba que una norma está mal dada hay que corregirla. Cuando ocurra una contingencia –un error- es mejor actuar ad casum, averiguando las causas. Puede tratarse de una imposibilidad física, con lo que bastará eliminarla, si es factible, y si no lo es, no deberá constituir propiamente un problema sino que será un dato o condición de trabajo que habrá que tener en cuenta. Si la causa es el desconocimiento, se solucionará atendiendo a la capacitación correspondiente. Y, por último, si se tratara de una falta de interés, habrá que actuar con firmeza usando el poder, pero nunca con arbitrariedad. Cuando no se sabe quién es el causante concreto de una infracción grave, no es buena práctica el recurso de usar sanciones generales o preventivas –menos si son punitivas-, ni buscar “chivos expiatorios”. Además de injusta, esta acción resulta ineficaz, pues quien recurre al miedo (motivos extrínsecos) nunca logrará resultados que sobrepasen un mínimo, bien caro por cierto. Es mejor actuar sobre cada uno de los que han intervenido hasta que se restituya la normalidad, poniendo en práctica la paciencia y la sangre fría, haciendo que se recapacite sobre la propia actuación y las repercusiones sobre terceros (colegas, clientes, etc.), poniendo énfasis en cómo comprometen la continuidad y la seguridad de la organización. El poder, en definitiva, conviene usarlo poco. Insistimos en que debe ser usado especialmente para evitar injusticias y abusos por parte de jefes subordinados; si es preciso, el despido ha de ser fulminante. Un directivo competente debe ser siempre muy sensible a cualquier tipo de injusticia o abuso, y si no corrige este tipo de faltas en los jefes subordinados a él, estará cometiendo una grave falta ética por omisión del uso debido de poder. las modernas encíclicas de los papas), que define la justicia como voluntad persistente de dar a cada individuo con quien entramos en contacto lo que le toca>>. Josef Pieper, op. cit., pp. 68 y 69. Nadie nace siendo justo. Se llega a ser justo como fruto de un aprendizaje estructural positivo que está dispuesto a pagar los costos de oportunidad –lo que se deja de ganar por ser justo- que sean precisos. GP1-NT-0090 CAME -7- La calidad de un directivo o gobernante es mayor cuanta menor necesidad tiene de usar el poder para que sus colaboradores o subordinados actúen bien. Por lo tanto, hay que usar el poder para, paulatinamente, acercarse a una situación en la que llegue a ser innecesario usarlo para alcanzar los fines de la organización, en la que sea posible conseguir cosas que, inicialmente, hubiesen sido imposibles de lograr sin usar el poder. Ilustración 32 DIFERENCIAS ENTRE PERFILES DE DIRECTIVOS Motivación predominante ¿Cómo ve a las personas? ¿Cómo las trata? ¿Cómo atiende las necesidades de las personas? ¿Cómo comunica? ¿Cómo capacita? ¿Cómo asciende? Lealtad ¿Cuál es su fuerza? Estilo de mando Ante los fracasos de subordinados Ante éxitos de subordinados ¿Cómo usa el poder? ¿Cómo aplica las normas? Ambiente que crea ¿Qué da? ¿Qué pide a cambio? ¿Cuándo sirve? ¿Cómo trata a la empresa? ¿Qué espera de la vida? ¿Qué siente la gente cuando se va? Paradigma GP1-NT-0090 MANIPULADORES Tirano Demagogo Predominan motivos Predominan motivos intrínsecos extrínsecos y/o motivación y/o motivación espontánea por espontánea por motivos motivos trascendentes trascendentes Son cosas, medios, “factor Son animales, juguetes humano” de usar y tirar desechables Se sirve de ellas, las Las seduce y engaña administrativas y explota El mínimo, caprichos Necesidades sentidas El mínimo, solo informa datos Dictador: dice qué hay que hacer Por resultados Muchas palabras, pocas acciones Amaestra: trata que te guste lo que haces Nepotismo y a los que le siguen el juego La compra La vende Autoritarismo Autoritarismo Poder coactivo Poder persuasivo Dictatorial: él acapara todo el Paternalista: “pan y circo” poder: “ordeno y mando” Se enfurece y castiga sin Les resta importancia piedad Se siente amenazado Envidia Abuso innecesario y, a veces, injusto Doble estándar Tensión y miedo Únicamente dinero y/o amenazas Sólo resultados y servilismo (obediencia ciega) Sí a él le resulta útil y/o por motivación espontánea La consume y deshace, la exprime Placer material Alivio, pero miedo por lo que vendrá Mecanicista: empresa cómo máquina LÍDER Motivación racional por motivos trascendentes. Son personas, fines en sí mismas. Las dirige, las sirve Necesidades reales, satisfaciendo las sentidas al menos en un nivel mínimo Con acciones y diálogo sin mentir Forma: enseña a pensar Profesionalidad y actitud de servicio La gana con su ejemplo Autoridad Buen uso del poder Delegante: enseña a usar bien el poder Analiza las causas Se alegra Uso insuficiente y sin criterios de justicia, errático Doble estándar Evasión de la realidad, adormecimiento utópico Participación y diversión Lo usa con justicia, cuando se debe, y en la justa medida Equidad Serenidad exigente Realismo Lealtad a los subordinados Servilismo Delación Se siente bien sirviendo. Por motivación espontánea Resultados, ideas y lealtad (obediencia inteligente) Cuando hace falta, aunque no se sienta bien el hacerlo Por motivación racional Institución de servicio La protege Servir ganando Lo echan de menos, esperanzados Antropológico: empresa como institución Experimenta con ella como le venga en gana. Es su juguete El reto de gobernar Engañados y resentidos; sin esperanza Psico-social: empresa como organismo vivo CAME EJERCICIO-DINAMICA Taller: Liderazgo para una Cultura Orientada al Servicio Empresa: PODER JUDICIAL Sesión: Autoridad y Poder Fecha: 16 de agosto de 2007 Responda individualmente cada pregunta para discusión en sesión. 1.- ¿Cómo influye en la gente el mayor Reichman para lograr los objetivos? ¿Cuál es su estilo? _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 2.- ¿Cómo reacciona su personal ante sus órdenes y ante sus acciones? _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 3.- ¿Cómo considera que el mayor Reichman utilizó el poder? ¿Qué tipo de poder usa? _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 4.- ¿Cuál es su concepto del poder? ¿Cuál es su concepto de autoridad? _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ i Ejercicio elaborado por el prof. Lucio Lescano Duncan, para uso exclusivo de CAME. Agosto de 2007.
