“Las empresas deben marcar la diferencia”

“Las empresas deben marcar la diferencia”
Entrevista a Marijke M. Dekker, Certified Change
Management Master y directora Business-to-Learning
de la Universidad Corporativa Capgemini.
Marijke Dekker ha trabajado más de 25 años en la gestión, el diseño y la
implementación de programas de transformación a gran escala. Es una experta en
guiar a las organizaciones por procesos de transformación, actualmente aplicado
a las cuentas de la Universidad Capgemini.
Marijke es Master Certificado en Gestión del Cambio (CCMM, en sus siglas en
inglés) y Doctora en Psicología de la Organización. Dekker estuvo, junto a Eric
Kohner, en el workshop “Whole Mind Leadership” para aportar cómo se trabaja en
Capgemini.
Entrevista a Marijke M. Dekker
uger
Cómo experta en liderar organizaciones a través de procesos de transformación…
¿Cómo pueden detectar las compañías que es el momento de cambiar?
De entrada, pienso que cuando una compañía detecta que es el momento de cambiar
ya es demasiado tarde. Ahora mismo las compañías deben ser flexibles y ágiles todo
el tiempo debido al clima de incertidumbre económica: nuevos mercados emergentes
y nuevos competidores que aparecen y desaparecen… Cuando detectas que algo está
yendo mal, la competición estará demasiado lejos y el mercado te apartará. Hoy en día
la transformación es parte de la vida diaria. Así que miramos una serie de parámetros:
si tus finanzas están bien, si tu organización está bien o eres demasiado burocrático
o estás lejos de la competitividad del mercado. ¿La gente abandona la empresa o tus
clientes no están satisfechos y no te compran tus productos? Hay cuatro elementos que
utilizamos para ser flexibles y ágiles siempre.
¿De qué manera las compañías pueden cambiar su organización?
Depende de dónde quieran estar en el mercado. Si quieren ser los primeros con productos
innovadores como Apple o un seguidor que copia y pega. Depende de dónde se quiere
estar y qué objetivo se tiene. Se deben analizar las cuatro áreas que comentaba y cómo
quieres marcar la diferencia, sino nadie comprará tus productos y servicios, ¿porqué
deberían hacerlo? Para ilustrarlo, en el workshop “Whole Mind Leadership” de Augere
hablamos de que las compañías que son buenas saben como llegar a los sentimientos
y la intuición de los consumidores para que compren sus productos. Comprar no
es siempre un proceso lógico. A mí, por ejemplo, me encantan los zapatos y quiero
comprarlos. Pero a veces aparece una voz en mi cabeza que me dice “¿No es demasiado
caro Marijke?”. Así funciona también en las empresas. Un buen nombre y reputación
hace que la gente quiera comprar tus productos antes que si no tuvieran esta sensación
de que es una buena compañía.
Hablemos de las redes. ¿Todas las compañías pueden trabajar conjuntamente?
¿Qué opciones hay?
Cuando trabajé en ING o en la división de negocio de Capgemini aprendí algunas
cosas sobre el equipo. En un workshop la gente aprende mucho de los demás
independientemente de en qué ramo estén. Actualmente aprendes más de los que
están en otro ramo ya que si son los de tu ramo, eres lo mismo que ellos. ¿Cómo puedo
aprender de un proveedor de servicios? Hay algunos principios de transformación,
cambio u ORSC que pueden ser aplicables a todos los ramos. Al trabajar en tu día a día
puedes aprender de cómo otros marcan la diferencia. Hace que la transformación sea
mayor: podemos aprender mucho de los demás.
Háblanos de la Learning Foundation. ¿Cómo se pueden redefinir y construir las
compañías?
Vamos más allá de los departamentos de desarrollo y aprendizaje pasados de moda.
En Capgemini primero hablamos con la empresa: ¿dónde quieren ir? ¿Cuál es su reto?
¿Cuáles son sus carencias en capacidades? ¿Qué tipo de persona o capacidad necesitan?
Las empresas nos dan sus tres prioridades de negocio y de recursos humanos. Y estas
serán las tres prioridades de aprendizaje. Por otro lado, necesitamos gente en el
departamento LND que puede llevar a cabo estos procesos desde la perspectiva del
negocio. Es un perfil diferente del de hace un par de años. Lo llamamos el rol del partner
de aprendizaje de negocio y lo estamos desarrollando en Capgemini actualmente.
¿Cuál es la mejor manera de motivar a los equipos?
Cómo una función de aprendizaje desarrollamos la creación de equipos, programas de
transformación, organización y desarrollo o de ser experto en un rol a nivel individual.
La combinación de todos ellos hace una combinación ganadora. Los niveles individual,
de equipo y organizacional hacen mover los límites de una organización.
Entrevista a Marijke M. Dekker
uger
El foco es en aprendizaje innovador…
Hemos creado los principios de aprendizaje de una nueva generación. Son tres principios
muy sencillos: el primero es “aprende aprendiendo” o aprender haciendo; el Segundo
es “aprende conectando” o no sólo lo hagas por tu cuenta sino que conectes con otras
compañías, colectivos, equipos o líderes; y el tercero es, por supuesto en estos tiempos,
ser “fluido en tecnología” o usar la tecnología para aprender siempre no sólo cuando
hay una formación. Estos principios nos ayudan a crear otras maneras de aprender en
la compañía.
¿Estas otras vías siempre están orientadas a resultado? ¿Orientarse a resultados
es más importante ahora que nunca?
No hacemos ninguna formación si no es para solucionar alguna cuestión de negocio.
Y esto tiene que ver siempre con un desarrollo personal y lo que necesita cada uno.
Invertimos en personas pero a la vez mantenemos el negocio vivo en el mercado.
Siempre debemos abordar cuestiones de negocio.
Cómo directora de cuentas de la Universidad Capgemini, ¿cuáles crees que son los
principales retos que deberemos afrontar en un futuro próximo?
Para el aprendizaje y el desarrollo ahora son tiempos interesantes porqué marcar la
diferencia siempre es cuestión de personas, sobre quienes somos. Cuando hacemos
bien nuestro trabajo ayudamos a nuestras compañías a competir y marcar la diferencia.
Estamos en Europa pero no miramos suficiente hacia lo que está sucediendo en mercados
emergentes: India, China, Japón… Aún somos un poco arrogantes. Esto sí que es un
gran reto. Para las compañías internacionales, integrar y ser más proactivo con estas
tendencias de futuro. En la parte de las personas, hay una nueva generación que surge
muy diferente a la actual y es importante cómo hacerlos trabajar con nosotros en el
futuro para que les guste hacerlo.