PLAN DE NEGOCIO 2013 - 2027 ELECTRIFICADORA DE

2013
PLAN DE NEGOCIO 2013 - 2027
ELECTRIFICADORA DE
SANTANDER S.A E.S.P
01/01/2013
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................................ 6
1.
PRESENTACIÓN DEL NEGOCIO .................................................................................................. 7
1.1
ANTECEDENTES HISTÓRICOS DEL NEGOCIO .................................................................. 8
1.2
ESTADO ACTUAL DEL NEGOCIO................................................................................... 8
1.3
POSICIÓN DE ESSA EN EL MERCADO ......................................................................... 10
1.3.1
1.3.2
1.3.3
1.4
1.4.1
1.4.2
1.4.3
1.4.4
1.4.5
1.5
1.6
Clientes ................................................................................................................... 10
Consumos .............................................................................................................. 12
Cartera .................................................................................................................... 12
INFRAESTRUCTURA BÁSICA DEL NEGOCIO ................................................................... 14
Plantas de generación ........................................................................................... 14
Líneas ..................................................................................................................... 15
Condensadores ...................................................................................................... 15
Transformadores .................................................................................................... 15
Organización de la empresa .................................................................................. 16
ASPECTOS DE LA GESTIÓN AMBIENTAL....................................................................... 21
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL – RSE ......................................................... 24
2.1
2.2
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.3
2.3
2.4
DESPLIEGUE DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO................................... 30
Palancas de valor ................................................................................................... 31
Mapa de objetivos estratégicos ............................................................................. 33
Palancas versus obejtivos estratégicos................................................................. 39
PRINCIPALES RETOS .................................................................................................. 41
POTENCIAL DE CAPTURA DE SINERGIAS ........................................................... 45
SUPUESTOS EXÓGENOS FUNDAMENTALES..................................................... 46
2.
3.
3.1
3.2
4.
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
5
5.1
5.1.1
5.2
5.2.1
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ........................................................................................ 29
ALINEACIÓN ESTRATÉGICA CON EL GRUPO EMPRESARIAL............................................ 29
GESTIÓN DEL RIESGO .............................................................................................................. 47
METODOLOGÍA ..................................................................................................... 47
MAPA DE RIESGOS ESTRATÉGICOS ................................................................... 49
PLAN COMERCIAL ..................................................................................................................... 52
FUNDAMENTOS DE LOS PLANES COMERCIALES ........................................................... 52
PROYECCIONES DE MERCADO .................................................................................... 54
OBJETIVOS DE LOS PLANES COMERCIALES ................................................................. 54
INICIATIVAS DE LOS PLANES COMERCIALES ................................................................. 55
RECURSOS PROYECTADOS PARA LA EJECUCIÓN DE LOS PLANES COMERCIALES ............ 58
INICIATIVAS PARA LA SOSTENIBILIDAD DEL NEGOCIO ACTUAL .............................................. 59
INICIATIVAS EN EL NEGOCIO DE TRANSPORTE DE ELECTRICIDAD .................................. 59
5.2.2
5.2.3
5.3
5.4
5.4.1
Iniciativas de los negocios de generación, distribución y transmisión ................ 60
PROYECTOS ESPECIALES .......................................................................................... 67
Proyecto de reducción y control de pérdidas de energía “Buena Energía para
Todos” .................................................................................................................... 67
Proyecto Conectividad ESSA ................................................................................ 73
Proyecto REMOS ................................................................................................... 75
RECURSOS PARA LA EJECUCIÓN DEL PLAN DE TRANSMISIÓN Y DISTRIBUCIÓN ............... 77
PLAN DE GENERACIÓN .............................................................................................. 80
Recursos para la ejecución del plan de generación ............................................. 81
7.1
PROGRAMA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL ............................ 84
6
7
PLAN DE INVESTIGACIÓN, DESARROLLO E INNOVACIÓN ........................................................ 83
PLAN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL Y AMBIENTAL ........................................ 84
1
7.2
7.2.1
7.2.2
7.2.3
7.2.4
7.2.5
PLAN AMBIENTAL ....................................................................................................... 85
7.4
Difusión de la Política Ambiental Empresarial ....................................................... 86
Identificación de los requisitos legales aplicables a los negocios ...................... 86
Actualización de la matriz de impacto ambiental .................................................. 86
Medición del desempeño ambiental ..................................................................... 86
Seguimiento al cumplimiento de requisitos ambientales a proveedores y
contratistas ............................................................................................................. 86
Difusión de las acciones ambientales a las partes interesadas ........................... 87
Participación en campañas de sensibilización ambiental con grupos de interés 87
Ejecución de programas de reforestación en programas de compensación y
voluntarios .............................................................................................................. 87
Elaboración de estudios de impacto ambiental .................................................... 87
Ejecución planes de manejo ambiental ................................................................ 87
Manejo de aspectos ambientales planta Termobarranca..................................... 87
Ejecución plan de manejo de residuos ordinarios y peligrosos ........................... 88
Optimización del consumo de energía y agua ..................................................... 88
Instalación de cable ecológico o cubierta en redes de media y baja tensión ..... 88
Manejo y eliminación de Bifenilos Policlorados (PCB’s) ...................................... 88
Programa Buena Energía para Todos ................................................................... 88
Compras Sostenibles ............................................................................................. 89
Plan anual de comunicaciones ambientales ......................................................... 89
INICIATIVAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL Y DE GESTIÓN
AMBIENTAL ............................................................................................................... 89
RECURSOS PROYECTADOS PARA LA EJECUCIÓN DE LOS PLANES .................................. 91
8.1
8.1.1
8.1.2
8.2
8.2.1
8.2.2
8.2.3
8.3
8.3.1
8.4
8.4.1
8.4.2
8.4.3
8.4.4
8.4.5
8.5
8.5.1
8.5.2
Iniciativas de Tecnología de información .............................................................. 93
Recursos proyectados para la ejecución de los planes ....................................... 93
PLAN DE APOYO LOGÍSTICO....................................................................................... 94
Renovación parque automotor tipo pesado.......................................................... 94
Gestión de documentos......................................................................................... 94
Recursos proyectados para la ejecución de los planes ....................................... 95
PROYECTO NIIF ........................................................................................................ 95
Recursos................................................................................................................. 97
PLAN DE COMUNICACIONES....................................................................................... 97
Gestión mediática para la información y la publicidad de ESSA ......................... 97
Relaciones e identidad ........................................................................................... 98
Diagnóstico y planes de mejora ............................................................................ 98
Iniciativas del plan de Comunicaciones ................................................................ 99
Recursos para la ejecución del plan de Comunicaciones .................................... 99
PLAN DE GESTIÓN HUMANA....................................................................................... 99
Iniciativas para la ejecución del plan de Gestión Humana ................................. 100
Recursos para la ejecución del plan de Gestión Humana.................................. 100
7.2.6
7.2.7
7.2.8
7.2.9
7.2.10
7.2.11
7.2.12
7.2.13
7.2.14
7.2.15
7.2.16
7.2.17
7.2.18
7.3
8
9
9.1
9.1.1
9.1.2
9.1.3
9.1.4
PLAN DE SOPORTE DEL NEGOCIO ........................................................................................... 92
PLAN DE GESTIÓN TECNOLÓGICA .............................................................................. 92
PLAN FINANCIERO .................................................................................................................. 102
FUNDAMENTOS PARA LA ELABORACION DEL PLAN FINANCIERO ................ 102
Supuestos comerciales:....................................................................................... 102
Gastos de Administración y Ventas ..................................................................... 117
Ingresos no operativos ........................................................................................ 118
Gastos no operacionales ..................................................................................... 118
2
9.1.5
10
Proyecciones Financieras: ................................................................................... 119
MECANISMOS DE VERIFICACIÓN............................................................................................ 125
3
LISTADO DE GRÁFICOS
Gráfica 1 Distribución de la composición accionaria de ESSA .......................................................... 7
Gráfica 2 Línea histórica ESSA ........................................................................................................... 8
Gráfica 3 Estado actual de los Autotransformadores conectados al STN. ........................................ 9
Gráfica 4 Comportamiento de los Indicadores de pérdidas ............................................................. 10
Gráfica 5 Distribución de clientes por tipo de usuario ...................................................................... 11
Gráfica 6 Distribución de clientes por estrato ................................................................................... 11
Gráfica 7 Comparativo consumo anual 2004 - 2011 ........................................................................ 12
Gráfica 8 Composición de la Cartera a 31 de Julio de 2012 ............................................................ 13
Gráfica 9 Comportamiento de la cartera entre diciembre 2012 y julio de 2012 ............................... 13
Gráfica 10 Organigrama .................................................................................................................... 17
Gráfica 11 Mapa de procesos ........................................................................................................... 17
Gráfica 12 Áreas de distribución de energía en ESSA ..................................................................... 20
Gráfica 13 Interacciones de la estructura organizacional ................................................................. 21
Gráfica 14 Grupos de interés de ESSA ............................................................................................. 26
Gráfica 15 Diagnóstico RSE 2011 ..................................................................................................... 28
Gráfica 16 Comparativo 2011-2012 Resultados Diagnóstico RSE ................................................... 28
Gráfica 17 Estrategia Grupo EPM ..................................................................................................... 30
Gráfica 18 Análisis entorno interno-externo de ESSA ...................................................................... 30
Gráfica 19 Despliegue estratégico en ESSA ..................................................................................... 31
Gráfica 20 Palancas de valor estratégicas de ESSA ........................................................................ 32
Gráfica 21 Mapa de Objetivos Estratégicos Grupo Empresarial EPM ............................................. 33
Gráfica 22 Mapa de Objetivos Estratégicos ESSA ........................................................................... 34
Gráfica 23 Etapas para la implementación del Sistema de Gestión del Riesgo .............................. 47
Gráfica 24 Matriz de evaluación del riesgo con control .................................................................... 50
Gráfica 25 Pérdidas de Energía 2012 por mes ................................................................................. 70
Gráfica 26 EDT Conectividad ESSA .................................................................................................. 74
Gráfica 27 Qué es REMOS ................................................................................................................ 75
Gráfica 28 Ruta de trabajo REMOS .................................................................................................. 76
Gráfica 29 Modelo de implantación RSE .......................................................................................... 84
Gráfica 30 Objetivos estratégicos del área de Tecnología Informática ............................................ 93
Gráfica 31CMI Grupo EPM .............................................................................................................. 125
4
LISTADO DE TABLAS
Tabla 1 Composición accionaria de ESSA ........................................................................... 7
Tabla 2 Plantas de Generación de ESSA ............................................................................ 14
Tabla 3 Líneas de ESSA por nivel de tensión..................................................................... 15
Tabla 4 Condensadores ....................................................................................................... 15
Tabla 5 Transformadores y subestaciones de ESSA .......................................................... 15
Tabla 6 Resultado del Índice de gestión ambiental 2011 ................................................... 22
Tabla 7 Diagnóstico RSE 2012 ............................................................................................ 28
Tabla 8 Alineación de objetivos estratégicos ESSA-EPM ................................................... 35
Tabla 9 Alineación de objetivos estratégicos ESSA - Palancas de valor ........................... 41
Tabla 10 Escenario macroeconómico ................................................................................. 46
Tabla 11 Resumen de los riesgo con control ...................................................................... 51
Tabla 12 Proyección de ventas ............................................................................................ 54
Tabla 13 Presupuesto de Costo – Gasto – Inversión del Plan Comercial .......................... 58
Tabla 14 Recuperación de Energía GWh entre 2010 y 2012 .............................................. 68
Tabla 15 Recuperación de Energía Ajustada GWh 2013 y 2014 ........................................ 68
Tabla 16 Resultados Financieros ......................................................................................... 69
Tabla 17 Energía recuperada GWh ..................................................................................... 71
Tabla 18 Escenarios de recuperación de energía ............................................................... 71
Tabla 19 Actividades proyecto control y recuperación de pérdidas .................................. 72
Tabla 20 Proyección presupuesto total en millones de pesos ........................................... 72
Tabla 21 Resultados financieros por escenarios ................................................................ 73
Tabla 22 Presupuesto proyecto Conectividad ESSA .......................................................... 75
Tabla 23 Presupuesto programa REMOS ........................................................................... 77
Tabla 24 Presupuesto Costo-Gasto-Inversión Plan Transmisión y distribución ................ 80
Tabla 25 Presupuesto Costo-Gasto-Inversión Plan Generación ........................................ 81
Tabla 26 Indicadores financieros del estudio de viabilidad de plantas .............................. 82
Tabla 27 Análisis por escenarios ......................................................................................... 82
Tabla 28 Avance en autodiagnóstico y trayectoria por dimensiones 2012-2015 ............... 85
Tabla 29 Presupuesto Costo-Gasto-Inversión Plan Responsabilidad Social Empresarial y
Ambiental .............................................................................................................................. 91
Tabla 30 Presupuesto Costo-Gasto-Inversión Plan Tecnología e información .................. 94
Tabla 31 Presupuesto Costo-Gasto-Inversión Plan Logístico ............................................. 95
Tabla 32 Presupuesto Costo-Gasto-Inversión Proyecto NIIF ............................................. 97
Tabla 33 Presupuesto Costo-Gasto-Inversión Plan de comunicaciones ........................... 99
Tabla 34 Presupuesto Costo-Gasto-Inversión Plan de gestión humana .......................... 100
5
RESUMEN EJECUTIVO
El plan de negocio 2013-2027 de ESSA, presenta el escenario futuro de la empresa en
los siguientes 15 años, a través de la ejecución de la estrategia de crecimiento con
responsabilidad social empresarial para dar cumplimiento al propósito de sostenibilidad
que ha planteado el Grupo EPM.
A partir del propósito de sostenibilidad y su estrategia de crecimiento, ESSA pretende
generar valor para sus grupos de interés por medio del equilibrio de los resultados
económicos, sociales y ambientales; para ello se actualizó el mapa de objetivos con el fin
de alcanzar sus resultados financieros, los cuales necesitan de la satisfacción de sus
clientes y la armonización de los procesos con el desarrollo humano y organizacional, en
un marco de responsabilidad socia empresarial y ambiental.
Con el fin de dar cumplimiento al direccionamiento estratégico del Grupo, ESSA alinea y
soporta sus objetivos con seis palancas de valor que son: servicio al cliente, confiabilidad
y calidad del servicio, desarrollo humano y organizacional, gestión de pérdidas, gestión
tecnológica y responsabilidad social y ambiental.
Cada objetivo estratégico se desglosa en iniciativas que se llevan a cabo por medio de
proyectos y planes de acción ejecutados a través de los macroprocesos de la
organización, para el desarrollo de los negocios de ESSA. Bajo esta articulación, se
facilita el control y seguimiento a la estrategia de crecimiento con RSE a fin de cumplir los
retos trazados para lograr el propósito de sostenibilidad.
Por otra parte, los escenarios macroeconómicos contemplados en este plan de negocio,
han sido suministrados por EPM, y el modelo financiero corresponde al existente en el
Grupo Empresarial para tal fin.
Este plan de negocio proyecta que ESSA ejecute inversiones por 745.473 millones de
pesos entre el 2013 y el 2027, de los cuales el 90.4% corresponde a infraestructura de
transmisión y distribución para optimizar la modernización, expansión y reposición
requerida en el sistema eléctrico y el 2.2% corresponde a inversiones en infraestructura
de generación para mantener la disponibilidad operativa de las plantas y el
aseguramiento de los ingresos provenientes de este negocio. El 7.4% restante
corresponde a la inversión requerida en las áreas de apoyo y el negocio de
comercialización para garantizar la gestión y el desempeño de la misión.
Estructuralmente el plan de negocios contempla proyectos de alto impacto en la
organización, NIIF, Conectividad ESSA, Reposición y Modernización de Subestaciones –
REMOS -, Buena Energía para Todos, Gestión del Cambio y Sistemas Integrados de
Gestión, con los cuales se mejora la forma de gestionar los negocios en ESSA.
Según lo mencionado anteriormente, el plan de negocio 2013 – 2027 de ESSA muestra el
crecimiento y desarrollo que se tendrá, partiendo de un alineamiento estratégico de
Grupo Empresarial y de la ejecución de las iniciativas plasmadas en este documento,
considerando las señales del entorno interno y externo, el árbol de realidad actual de
ESSA y los resultados de las diferentes encuestas de satisfacción y auditorias externas
de control realizadas en la empresa.
6
1. PRESENTACIÓN DEL NEGOCIO
La Electrificadora de Santander S.A. E.S.P. que en este documento se denominará ESSA,
es una empresa de capital mixto, filial del Grupo Empresarial EPM, dedicada a la
prestación de los servicios públicos de generación, distribución, transmisión,
comercialización de energía y actividades conexas, en 87 municipios de Santander, dos
municipios de Bolívar, cuatro del sur del Cesar y uno de Norte de Santander. Sus
productos y servicios están dirigidos a todos los estratos residenciales; a los sectores
comercial, industrial, oficial, alumbrado público, en las modalidades regulada y no
regulada. Para desarrollar su objeto social y satisfacer a sus grupos de interés, ESSA
debe desarrollar, en el ámbito de este plan de negocio, una infraestructura que le permita
cumplir con los estándares de calidad y con las demás normas técnicas y regulatorias
establecidas por las autoridades competentes.
A 30 de septiembre de 2012 la composición accionaria de ESSA es:
ACCIONISTA
No. DE ACCIONES
Epm Inversiones S.A.
11,234,852,204
Departamento de Santander
3,423,186,802
Municipio de Bucaramanga
417,730,860
Otros Municipios
52,682,000
Persona Natural
45,378,888
Persona Jurídica
36,915,251
Empresas Públicas de Medellín
18,564,538
Total general
15,229,310,543
Tabla 1 Composición accionaria de ESSA
% DE
PARTICIPACIÓN
73.771%
22.478%
2.743%
0.346%
0.298%
0.242%
0.122%
100.00%
EPM INVERSIONES S.A.
22,478%
DEPARTAMENTO DE
SANTANDER
2,743%
0,346%
0,298%
0,242%
73,771%
0,122%
1,008%
MUNICIPIO DE
BUCARAMANGA
OTROS MUNICIPIOS
PERSONA NATURAL
PERSONA JURIDICA
EMPRESAS PUBLICAS DE
MEDELLÍN
Gráfica 1 Distribución de la composición accionaria de ESSA
7
1.1
ANTECEDENTES HISTÓRICOS DEL NEGOCIO
La historia de la Electrificadora de Santander se resume en el gráfico siguiente:
La energía eléctrica llega
por primera vez a
Santander
con
el
impulso
de
los
distinguidos
empresarios Julio Jones
y Rinaldo Goelkel.
Nace la empresa de energía eléctrica,
convirtiéndose en la primera en utilizar la
hidroelectricidad, a partir de la planta
generadora de Chitota.
Se constituye la compañía anónima eléctrica de
Bucaramanga Ltda y comienza así a escribirse la
historia de la empresa.
Se establece la compañía Penagos S.A, como
resultado de la puesta en funcionamiento de
algunas plantas hidroeléctricas en la región.
La
Central
Hidroeléctrica del río
Lebrija
S.A.,
se
constituye en la
primera empresa en
Colombia del sector
eléctrico creada en
asocio con la Nación.
Se consolida ESSA, luego
de lograr la fusión con
pequeñas compañías y
se cambia la razón
social a Electrificadora
de Santander.
ESSA entra a formar
parte del grupo
empresarial EPM,
proyectándose
como una de las
mejores empresas
en Colombia.
La Nación, mediante subasta pública, vende sus
acciones a Empresas Públicas de Medellín,
EPM.
ESSA como parte
del
grupo
empresarial EPM,
se caracteriza por
su excelencia en la
prestación
de
servicios públicos
domiciliarios.
Gráfica
Gráfica 21 Línea
Línea histórica
histórica ESSA
ESSA
1.2
ESTADO ACTUAL DEL NEGOCIO
La infraestructura eléctrica de ESSA se vio afectada durante el periodo 1996-2008, época
de venta de la empresa, por el rezago en la inversión en proyectos de mantenimiento,
remodelación, modernización, automatización y expansión del sistema eléctrico de
ESSA.
En la actualidad, el sistema eléctrico de ESSA cuenta a nivel de trasmisión con un anillo
de 230 kV, estable en cuanto a la capacidad de transformación, y las redes del anillo de
230 kV, sin embargo, presenta inestabilidad en la capacidad de transformación e
inflexibilidad en la operación de las redes de 115, 34,5 y 13,2 kV por sobrecarga y
carencia de suplencias.
8
Las redes eléctricas de media y baja tensión, urbanas y rurales, en las zonas atendidas
por ESSA, fueron construidas hace alrededor de 25 años y presentan un deterioro
considerable, circuitos primarios con diferentes calibres en su recorrido, finales de
circuito en calibre inadecuado (ACSR No.2) y algunos de ellos radiales, circuitos
secundarios largos y en calibre inadecuado (ACSR No.6), postería primaria y secundaria
en mal estado, transformadores copados y sistemas de corte, maniobra y medida en mal
estado.
Dichas restricciones operativas condicionan la operatividad y confiabilidad del sistema,
conexión de nuevas cargas y el incumplimiento de los indicadores de calidad del
servicio. La siguiente gráfica nos ilustra sobre la cargabilidad de los transformadores
230/115 kV del sistema de ESSA.
Palos 150 MVA
90%
85%
UPL
80%
70%
58%
60%
50%
40%
30%
20%
Piedecuesta 150 MVA
56%
63%
10%
00%
85%
Bucaramanga 150 MVA
67%
68%
Termobarranca 2*90 MVA
CARGABILIDAD MAX AÑO 2012
CARGABILIDAD AÑO 2011
Gráfica 3 Estado actual de los Autotransformadores conectados al STN.
La carga máxima anual del sistema de potencia de ESSA viene aumentando con un
promedio anual de 3.2% en los últimos años, valor que ha estado por encima del
crecimiento promedio del PIB nacional, lo cual muestra el desarrollo económico de la
región, generando la señal a la empresa para realizar las acciones correspondientes que
aborden los diferentes proyectos para garantizar el suministro del servicio.
Los sectores que presentan el mayor crecimiento son la zona metropolitana de
Bucaramanga, que contempla los municipios de Girón, Piedecuesta, Floridablanca y
Bucaramanga y Barrancabermeja. En el sector rural las mejores perspectivas de
incremento de demanda se tienen en los sectores palmicultores de Puerto Wilches y
Sabana de Torres, el sector turístico de San Gil y Barichara y los municipios aledaños al
corredor vial de la ruta del sol.
ESSA debe continuar con la reducción del indicador de pérdidas a niveles óptimos que
permitan la estabilidad del negocio y el logro de la compensación reconocida por el
regulador. En la gráfica se muestra el comportamiento de los indicadores de pérdidas y
las pérdidas de energía acumulada.
9
Gráfica 4 Comportamiento de los Indicadores de pérdidas
1.3 POSICIÓN DE ESSA EN EL MERCADO
ESSA atiende 87 municipios en Santander, cuatro municipios en Cesar, dos en Bolívar y
uno en Norte de Santander.
1.3.1
Clientes
En su área de influencia, a junio de 2012 ESSA tiene 623.027 clientes cuya distribución
por tipo de usuario se muestra en el gráfico. La cobertura actual en el servicio de energía
es del 99,5% en lo urbano y del 87% en lo rural. Es importante mencionar que en el área
urbana de Bucaramanga y Barrancabermeja se concentra el 76.87% del total de los
clientes.
10
Distribución de cliente tipo de usuario
557.797
600.000
Numero de clientes
500.000
400.000
300.000
200.000
52.376
100.000
-
Número de Clientes
7.880
Residen
cial
Comerci
al
Industria
l
Oficial
557.797
52.376
7.880
4.405
15
533
4.405
Alumbra
do
público
533
21
Acueduc
tos
ECOPET
ROL
15
21
Gráfica 5 Distribución de clientes por tipo de usuario
Por otra parte, la clasificación del mercado por estrato, muestra que el 86% de los
clientes del sector residencial se concentran en los estratos 1, 2 y 3.
Distribución de cliente por estrato residencial
236.540
250.000
Numero de clientes
200.000
150.000
123.302
118.228
100.000
63.358
50.000
Número de Clientes
Estrato
1
118.228
Estrato
2
236.540
Estrato
3
123.302
Estrato
4
63.358
8.254
8.115
Estrato
5
8.254
Estrato
6
8.115
Gráfica 6 Distribución de clientes por estrato
Con respecto al comportamiento de los clientes residenciales se observa que el sector
urbano cuenta con una participación del 74,82% y el rural con 25,18%. Este segmento
viene presentando una tendencia creciente que se evidencia con el ingreso de 1.833
clientes promedio por mes, como resultado de la ejecución del proyecto Buena Energía
para Todos y al crecimiento vegetativo de los usuarios en el sector residencial.
Bucaramanga y Barrancabermeja concentran el 87.38% del total sus clientes y su
facturación representa el 88.26%.
11
1.3.2
Consumos
En el 2011, el consumo de energía promedio por usuario residencial es de 125 kWh/mes;
para el sector industrial, el consumo promedio es de 2.235 kWh/mes y para el sector
comercial es de 610 kWh/mes. ESSA alcanzó ventas por 1.279.000.000 kWh durante el
2011.
En el gráfico siguiente se observan los consumos anuales desde 2004 hasta 2011,
anotándose aumentos moderados desde el año 2008 entre el 6% y el 10%.
Comportamiento consumo anual 2004 -2011
2000
1500
1000
500
0
568
2004
592
630
2005
2006
677
691
725
750
673
2007
2008
2009
2010
2011
Residencial
2004
568
2005
592
2006
630
2007
677
2008
691
2009
725
2010
750
2011
673
Comercial
217
270
295
279
283
309
322
300
Industria
142
161
175
133
90
158
187
173
Oficial
69
49
52
50
41
42
47
45
Alumbrado publico
93
91
78
59
65
65
97
80
Acueducto
21
29
22
2
1
1
1
1
Ecopetrol
94
313
274
18
44
39
17
8
Gráfica 7 Comparativo consumo anual 2004 - 2011
Se observa que el comportamiento del consumo anual del alumbrado público tuvo un
crecimiento representativo del 48% del año 2009 al año 2010, no obstante, el último año
el consumo por AP presentó una caída del 17%.
1.3.3
Cartera
El comportamiento de la cartera de ESSA en lo trascurrido del 2012, se ve reflejada en
los siguientes gráficos:
12
$ 30.800
$ 25.800
Millones $
$ 20.800
$ 15.800
$ 10.800
$ 5.800
$ 800
Corriente
dic-11
ene-12
feb-12
mar-12
abr-12 may-12 jun-12
jul-12
$ 13.268 $ 14.606 $ 14.816 $ 14.887 $ 16.867 $ 16.137 $ 17.928 $ 16.063
Vencida
$ 23.816 $ 24.193 $ 24.275 $ 24.313 $ 25.038 $ 24.926 $ 25.489 $ 24.853
Depuración cartera
Jurídica
$ 7.238
$ 7.879
$ 7.915
$ 8.112
$ 8.373
$ 8.958
$ 9.116
$ 10.006
Reclamaciones
$ 1.312
$ 1.230
$ 1.218
$ 1.306
$ 1.345
$ 1.375
$ 1.407
$ 1.389
Financiaciones
$ 10.776 $ 10.561 $ 10.499 $ 10.684 $ 10.388
$ 9.916
$ 9.845
$ 9.965
Gráfica 8 Composición de la Cartera a 31 de Julio de 2012
CARTERA ESSA POR ENERGIA
$ 23.816
$ 25.000
$ 20.000
$ 15.000
$ 24.853
$ 16.063
$ 13.268
$ 10.776 $ 9.965
$ 10.006
$ 10.000
$ 5.000
$ 1.312 $ 1.389
$Corriente
Vencida
Jurídica
Reclamaciones
Financiaciones
dic-11
Corriente
$ 13.268
Vencida
$ 23.816
Jurídica
$ 7.238
Reclamaciones
$ 1.312
Financiaciones
$ 10.776
jul-12
$ 16.063
$ 24.853
$ 10.006
$ 1.389
$ 9.965
Gráfica 9 Comportamiento de la cartera entre diciembre 2012 y julio de 2012
Se observa que el comportamiento de la cartera en ESSA en lo trascurrido del 2012, tiene
un pequeño incremento positivo lo cual direcciona a fortalecer las medidas de
recuperación de cartera y los efectos en la misma por la ejecución del proyecto Buena
Energía para Todos.
13
1.4 INFRAESTRUCTURA BÁSICA DEL NEGOCIO
La infraestructura eléctrica básica de ESSA está conformada por plantas de generación,
líneas y redes de transmisión y distribución, condensadores y trasformadores. A
continuación se presentan los datos correspondientes a la infraestructura eléctrica.
1.4.1
Plantas de generación
Las plantas de generación térmica e hidráulica en ESSA son:
Planta
Termobarranca está localizada en
Campo Galán a siete kilómetros del
casco urbano de Barrancabermeja,
sobre el Río Magdalena.
1
Termobarranca
Capacidad
Nominal MW
12.5
12.5
66
La Central de Palmas está ubicada en
el Municipio de Lebrija
2
3
Central Hidroeléctrica de La Cascada La central
está ubicada en las afueras del municipio de San
Gil, en la vía San Gil – Socorro. Barrio San Martín
Total Térmica
91
Palmas
4.5
4.5
4.5
4.5
0.35
0.24
0.22
1.2
1.2
Cascada
Total Hidráulica
Total
Generación
21.21
112.21
Tabla 2 Plantas de Generación de ESSA
*Operando por requerimiento de Ecopetrol de 93 MW a 24 MW.
ESSA posee tres plantas de generación de energía de las cuales dos son hidráulicas y
una térmica.
La planta hidráulica de Palmas, está ubicada en el municipio de Lebrija y la de Cascada,
en el municipio de San Gil, para una capacidad real total de generación hidráulica de 21
MW instalados.
Igualmente, ESSA posee 91MW instalados en generación térmica, en la planta de
Termobarranca, dedicados a la prestación directa del servicio de energía para la refinería
de Ecopetrol con una demanda contratada mensual en energía de 24.000 MWh.
Los estudios de viabilidad de plantas arrojaron como resultado que las plantas Zaragoza,
Servitá y Palenque 3, fueron retiradas de operación y que Termobarranca solo es viable
bajo el esquema del contrato con Ecopetrol.
14
1.4.2
Líneas
La línea que tiene en la actualidad ESSA por nivel de tensión y los kilómetros construidos
se muestran en la tabla siguiente.
Nivel
Tensión (kV)
STN
4
3
2
1.4.3
Longitud (KM)
# de circuitos
230
242
115
503
34,5
997
13.8, 11.4, 6.3, 4.16
14.706
Tabla 3 Líneas de ESSA por nivel de tensión
4
13
57
270
Condensadores
A continuación se presenta la cantidad de condensadores y su capacidad en MVAR con
que cuenta ESSA en su área de influencia:
Zona
Bucaramanga
Barranca
San Gil
Barbosa
Málaga
Total
1.4.4
Transformadores
Cantidad
Capacidad (MVAR)
100
28,8
29
7,8
10
1,5
7
1,8
3
0,75
149
40,65
Tabla 4 Condensadores
La cantidad de transformadores que tiene en la actualidad ESSA por nivel de tensión se
muestra en la tabla siguiente:
Nivel
STN
STN
4
4
4
4
4
3
3
2
Transformador
Banco de autotransformadores monofásicos 3X50 MVA
Autotransformadores trifásicos 90 MVA
Transformador trifásico de 40 MVA
Transformador trifásico de 30 MVA
Transformador trifásico de 28 MVA
Transformador trifásico de 20 MVA
Transformador trifásico de 10 MVA
Transformadores trifásicos de potencia
Transformadores Trifásicos de conexión a plantas de Generación
Transformadores de Distribución
Subestaciones
Tabla 5 Transformadores y subestaciones de ESSA
15
Cantidad
3
2
13
1
1
3
2
90
10
27.109
79
1.4.5
Organización de la empresa
ESSA ha establecido una estructura organizacional en el marco de sus características y
necesidades particulares y actuales del negocio con la finalidad de alinear a la empresa
con sus iniciativas y objetivos estratégicos. Para conformar esta estructura, la empresa
cuenta con 907 empleados a término indefinido y 55 practicantes del SENA al 30 de
octubre de 2012.
1.4.5.1 Macroestructura organizacional
Como resultado del proyecto de reorganización administrativa se generó la
macroestructura de ESSA, alineada con los requerimientos del Grupo EPM, y las
caracterizaciones de los procesos, procedimientos e instructivos integrados con base en
la nueva cadena de valor y red de procesos, dimensionamiento de planta de personal,
equipos de trabajo, roles y responsabilidades de la nueva estructura e informe de
competencias del personal de la organización, los cuales apalancan la alineación de la
estrategia empresarial de ESSA con la del Grupo Empresarial. Para el 2013 se espera
finalizar la implantación, control y seguimiento a los procesos con el fin de cerrar las
brechas de operación identificadas.
Frente al plan de acción de gestión del cambio, durante el segundo semestre del 2011 se
generaron espacios reflexivos, de asesoría, acompañamiento y comunicación a través de
la ejecución del proceso de Asimilación del Cambio Oorganizacional para que las
personas involucradas en el proyecto Buena Energía para Todos y el proceso Atención
de Clientes asumieran la nueva realidad, comprendieran las nuevas prácticas y el
impacto de estas en su desempeño. Para el 2013 se continuará realizando la asimilación
del cambio organizacional a los demás procesos y proyectos desarrollados en ESSA.
Teniendo en cuenta la macroestructura vigente mostrada en la gráfica siguiente, se
incluyen las áreas y los equipos conformados para el desarrollo de los proyectos de
Viabilidad de plantas, NIIF y Buena Energía para Todos.
16
A S A MBLE A GE N E RA L
RE VIS ORÍA FIS C A L
JU N TA DIRE C TIVA
GE RE N C IA GE N E RA L
S E C RE TA RÍA GE N E RA L
C OMU N IC A C ION E S
C ON TROL IN TE RN O
P LA N E A C IÓN
E MP RE S A RIA L
S U BGE RE N C IA
A DMINIST. Y FIN A N C IE RA
S U BGE RE N C IA
TÉ C N IC A DE E N E RGÍA
S U BGE RE N C IA
C OME RC IA L
Gestión humana y
or g anizac ional
ADE No ro est e
Operació n co mercial
Finanzas
ADE Surest e
Mercadeo y vent as
Tecno lo gía e
info rmát ica
ASUL
Servicios comerciales
Servicio s lo gíst ico s
Operació n y calidad
Co mpras y
co nt rat ació n
Pro ducció n de
energía
Ingeniería
N IIF
Re cuperación y control
de pé rdi da s
E RP
Vi a bi l i da d de pl a nta s
RE MOS
Gráfica 10 Organigrama
1.4.5.2 Macroprocesos
ESSA cuenta con el modelo de procesos, fundamentados en el ciclo PHVA, que se
muestra a continuación, el cual facilita la interacción con EPM y la gestión en la empresa.
Gráfica 11 Mapa de procesos
17
Macroproceso de planeación empresarial: establecer la estrategia empresarial y
asegurar que los procesos de la organización tengan dispuesto todo lo necesario para
su ejecución.
Macroproceso prestación de servicios de energía eléctrica: lo constituyen los procesos
de operación, mantenimiento y desarrollo de proyectos de infraestructura requeridos
para prestar los servicios de generación, transmisión y distribución de energía eléctrica,
los cuales apuntan a la estrategia de competir hoy para apalancar el crecimiento futuro.
Macroproceso prestación de servicios de valor agregado: grupo de procesos que
presta servicios a los clientes y que complementan la línea de negocios de ESSA.
Macroproceso gestión del talento humano: consiste en asegurar el desarrollo integral de
las personas, propiciar su bienestar y un óptimo clima de trabajo, con el fin de lograr un
excelente desempeño individual y de equipo, orientando sus contribuciones hacia el
logro de los objetivos de la empresa.
Macroproceso gestión de tecnología de información: se encarga de capturar en una
forma estructurada la demanda de los clientes de tecnología informática y convertirla en
servicios que cumplan con los acuerdos de niveles de servicios pactados.
Macroproceso abastecimiento y administración de bienes y servicios: se encarga de
garantizar los bienes y servicios necesarios para la operación de los negocios y el
funcionamiento de la empresa.
Macroproceso gestión jurídica: se encarga de garantizar la seguridad jurídica del actuar
de la empresa.
Macroproceso gestión financiera: gestionar los recursos y la información financiera de la
organización, orientados a la generación de valor, buscando satisfacer las necesidades
internas y el cumplimiento de los requerimientos externos, bajo principios de
oportunidad, calidad, confiabilidad y seguridad de la información.
Macroproceso gestión ambiental: gestionar las condiciones económicas, sociales y
ambientales contribuyendo con el propósito de sostenibilidad.
Macroproceso gestión de desarrollo organizacional: mantiene y mejora los sistemas de
gestión implementados en la empresa según las normas, estándares o metodologías que
los rigen.
Macroproceso gestión de relaciones e identidad: incluye todas las gestiones estratégicas
que la empresa realiza en torno a su identidad empresarial y de comunicaciones hacia
todos los grupos de interés.
Macroproceso gestión de servicios corporativos: brindar servicios en la atención de
requerimientos asociados a la prestación de servicios de transporte, gestión de
documentos y realizar los procesos para el mantenimiento de las instalaciones y
equipos, la administración de las instalaciones y recursos físicos y la gestión de
proyectos de infraestructura locativa.
18
Macroproceso verificación empresarial: recibir los resultados de la ejecución de los
procesos acorde con la planeación empresarial realizada y verificar que estén
cumpliendo con la estrategia de la organización.
1.4.5.3 Funciones básicas
Gerencia General
Incluye la Secretaría General, las unidades de Planeación Empresarial, Control Interno y
Comunicaciones, para atender los macroprocesos de Planeación Empresarial, Gestión
Jurídica, Gestión de Relaciones y Verificación Empresarial.
Subgerencia Administrativa y Financiera
Es la responsable de los macroprocesos de soporte. En ESSA están compuestos por
Gestión del Talento Humano y Desarrollo Organizacional, Gestión Financiera, Gestión de
la Tecnología Informática, Gestión del Abastecimiento de Bienes, Servicios y Suministros
y la Gestión de los Servicios Corporativos de Gestión Documental, Transporte y Logística.
El proyecto NIIF hace parte de esta subgerencia y su principal objetivo es la adopción de
las normas internacionales de información financiera en la empresa.
La Subgerencia Administrativa y Financiera tiene la responsabilidad de proveer los
recursos para que la empresa cumpla con su actividad misional y pueda gestionar sus
procesos en todas las regiones.
Subgerencia Técnica de Energía
Responde por la prestación del servicio de energía eléctrica. Contempla un área para la
operación centralizada de los sistemas de transmisión, subtransmisión y distribución de
ESSA, la ingeniería y gestión para el desarrollo de proyectos, la calidad de la potencia, el
mantenimiento de las subestaciones, líneas y circuitos, la gestión de los equipos de
medida, y la gestión administrativa y de materiales que se requiere para la operación y el
mantenimiento del sistema.
Para garantizar la continuidad en la prestación del servicio en las diferentes regiones que
atiende ESSA, existen dos áreas de distribución eléctrica – ADE - con el objeto de
atender los procesos de mantenimiento de los equipos del sistema, el desarrollo de los
proyectos de expansión, incluyendo la electrificación rural y la conexión del usuario.
Además está adscrito a esta subgerencia el proyecto Buena Energía para Todos, con el
fin de lograr un esquema integrador del mismo.
Para la operación técnica, ESSA divide su zona de influencia en dos áreas de distribución
de energía con regiones y subregiones, como se muestra en el siguiente mapa.
19
Gráfica 12 Áreas de distribución de energía en ESSA
Subgerencia Comercial
Está diseñada para coordinar los procesos de Gestión Comercial y Atención de Clientes,
para proveer todos los recursos humanos competentes para llevar a cabo las actividades
de índole comercial, garantizando un enfoque en el cliente y que responda por las
soluciones comerciales a los clientes en las regiones donde se presta el servicio. Dentro
de esta subgerencia se configuran tres áreas de responsabilidad: Operaciones
Comerciales, Mercadeo y Ventas y Atención al cliente; orientadas al desarrollo comercial,
donde se planea la estrategia comercial de la empresa, se analiza el mercado, se realiza
la venta de productos y servicios y se atiende con los esquemas adecuados las
peticiones, quejas y reclamos derivadas del proceso de prestación del servicio de
energía eléctrica, la gestión de la cartera y la educación al usuario del servicio de energía
en los diferentes mercados, además de atender el servicio de alumbrado público.
El gráfico siguiente muestra la interrelación de la estructura organizacional y la ejecución
de los macroprocesos misionales y de soporte, descritos anteriormente para el desarrollo
del negocio.
20
GERENCIA GENERAL
GESTIÓN JURÍDICA
VERIFICACIÓN EMPRESARIAL
SECRETARÍA
GENERAL
PLANEACIÓN
EMPRESARIAL
CONTROL
INTERNO
COMUNICACIONES
SUBGERENCIA
ADMINISTRATIVA Y
FINANCIERA
GESTIÓN HUMANA Y
ORGANIZACIONAL
TECNOLOGÍA E
INFORMÁTICA
FINANZAS
SERVICIOS
LOGÍSTICOS
PLANEACIÓN EMPRESARIAL
COMUNICACIONES E IDENTIDAD
SUBGERENCIA
TÉCNICA
DE ENERGÍA
GESTIÓN DEL
TALENTO HUMANO
INGENIERÍA Y
GESTION
GESTIÓN DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
OPERACIÓN Y
CALIDAD
GESTIÓN TECNOLOGÍA
DE INFORMACIÓN
SUBESTACIONES
Y LÍNEAS
GESTIÓN FINANCIERA
ADE
NOROESTE
ABASTECIIMIENTO
Y ADMINISTRACIÓN
DE BIENES Y SERVICIOS
ADE
SURESTE
GESTIÓN DE
SERVICIOS COPORATIVOS
SUBGERENCIA
COMERCIAL
PRESTACIÓN DE
SERVICIOS DE VALOR
AGREGADO
OPERACIÓN
COMERCIAL
MERCADEO Y
VENTAS
SERVICIOS
COMERCIALES
PRESTACIÓN DE
SERVICIOS DE
ENERGÍA ELÉCTRICA
(Lo técnico)
PRESTACIÓN DE
SERVICIOS DE
ENERGÍA ELÉCTRICA
(Lo comercial)
PRODUCCIÓN
ENERGÍA
GESTIÓN AMBIENTAL
Gráfica
Gráfica 13
2 Interacciones
Interacciones de
de la
la estructura
estructura organizacional
organizacional
1.4.5.4
Roles y responsabilidades
Para completar la implementación de la estructura administrativa y organizacional, la
empresa se encuentra en el proceso de determinar explícitamente, los roles y
responsabilidades de cada una las áreas, además de tener claridad sobre las
responsabilidades referidas a las áreas sobre los macroprocesos y procesos de la
organización. Adicionalmente, se finalizará la documentación de la descripción de cargos
donde se reflejará, para los niveles profesional, técnico y operativo, sus funciones, límites
y responsabilidades.
1.5 ASPECTOS DE LA GESTIÓN AMBIENTAL
Dentro del proceso de Gestión Ambiental, en ESSA se realizó la medición del índice de
gestión ambiental IGAE cuyos resultados permitieron identificar las fortalezas y
oportunidades de mejora de la empresa que permitirán generar el marco para la
formulación de los planes de acción, el cumplimiento de los objetivos ambientales y sus
principales retos para garantizar la estrategia de sostenibilidad del negocio.
Los resultados del IGAE realizado en el 2011 y entregados los resultados en el 2012, se
muestran a continuación:
No.
1
2
3
4
5
DESCRIPTOR
La gestión ambiental en la formulación estratégica
Política ambiental
Dependencia(s) o cargo(s) con respecto de la gestión ambiental
Acuerdo(s) de carácter voluntario(s) vigente(s) con otras entidades
Plan o programa de manejo integral de residuos sólidos
21
%
100
100
100
100
100
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
Promoción y fortalecimiento de la cultura ambiental de los grupos de interés
Percepción de los grupos de interés
Comunicación interna (empleados)
Relaciones con grupos de interés
Comunicación externa (sociedad)
Cambio climático
Contratistas y proveedores
Aspectos ambientales en los proyectos y obras durante las fases de
planificación, construcción y desmantelamiento 69%
Gestión y seguimiento de los principales aspectos ambientales
Requisitos legales ambientales aplicables
Atención y seguimiento de las quejas relacionadas con el manejo de los
aspectos ambientales
Aspectos ambientales en los procesos y/o actividades realizados en la fase de
operación y mantenimiento
Plan o programa para el ahorro y uso eficiente de agua
Plan o programa de ahorro y uso eficiente de energía eléctrica
Sistema de gestión ambiental
Control y seguimiento de los consumos de fuentes primarias de energía
IGAE ESSA 73%
Tabla 6 Resultado del Índice de gestión ambiental 2011
100
88
86
80
79
71
70
69
60
57
57
50
50
50
34
33
73
Las fortalezas encontradas son las siguientes:
1. La gestión ambiental es considerada en la formulación estratégica de manera
expresa y se evidencia articulación concreta con la materialización en el quehacer
de la empresa.
2. El “Manual de transparencia en el ejercicio empresarial Electrificadora de
Santander S.A. E.S.P.”, disponible en la página web, establece como parte de los
principios de la empresa el de “Salud y Medio Ambiente”, constituyendo así un
marco axiológico y deontológico para la gestión ambiental de la empresa.
3. La Política Ambiental del Grupo EPM se encuentra adoptada y en implementación
y se observan acciones de divulgación o sensibilización significativas
desarrolladas durante la vigencia evaluada.
4. Existe una dependencia del área de Planeación con responsabilidades
ambientales, relacionadas con la afectación ambiental y las obligaciones legales
ambientales derivada de las actividades, productos y servicios prestados por la
entidad.
5. Se han implementado o mantenido durante el período de reporte, acciones de
manera consciente y deliberada relacionadas con el cambio climático.
6. Se viene avanzando de manera significativa en la implementación del programa
de manejo de residuos sólidos en la empresa.
7. Se adelantan iniciativas voluntarias en materia ambiental, tanto gestionadas por
ESSA como a través de convenios con otras entidades como la CMDB.
8. Se estableció una cláusula en los contratos relacionada con las obligaciones
legales ambientales de los contratistas.
22
Los puntos por mejorar son:
1. Aplicar en todas las dependencias de la Electrificadora de Santander (ESSA)
instrumentos para evaluar la efectividad de la divulgación de la Política Ambiental
del Grupo EPM, en términos de apropiación y entendimiento de la misma por
parte de los empleados y contratistas, tal como lo sugieren la norma ISO 14004
(“la organización debería contar con un proceso para fomentar la
retroalimentación y el compromiso de todos los niveles de la organización”) y la
norma ISO 14063 (“la organización debería generar la realimentación requerida”).
2. Revisar la definición de los grupos de interés con respecto a la que ha hecho EPM
y asegurar que a partir de lo expresado en el anexo 3, columna “Descripción del
objeto y alcance de las relaciones ambientales definidas”, se validen, aprueben,
socialicen e implementen formalmente los lineamientos específicos de relación en
materia ambiental con cada uno de los grupos de interés pertinentes. Debería
garantizarse que los lineamientos que se definan, sean consistentes con lo
dispuesto al respecto en el Código de Buen Gobierno de ESSA, que dice “la
Electrificadora de Santander S.A. E.S.P. reconoce que las relaciones con los
distintos grupos de interés relacionados con la Compañía cuentan con una
filosofía y con lineamientos generales de manejo y coordinación, que tienen como
propósito otorgarles plenas garantías acerca del buen funcionamiento de la
compañía y de la adecuada protección de sus derechos” (subraya puesta).
3. Avanzar hasta completar el diseño de toda la documentación requerida por la
norma ISO 14001 y la implementación, verificación y certificación del Sistema de
Gestión Ambiental.
4. Utilizar como referentes para la identificación de aspectos e impactos
ambientales, los correspondientes “Inventarios” elaborados por EPM y
suministrados como evidencia por ESSA en el anexo 4 y las guías ambientales del
Ministerio de Ambiente (hoy llamado Ministerio de Ambiente y Desarrollo
Sostenible).
5. Incluir en la “Agenda Ambiental Cumplimiento de Requisitos Legales”, la
verificación de que los acueductos veredales que le proveen agua a ESSA
efectivamente disponen de las concesiones vigentes para el uso del recurso. Esto
por el principio de responsabilidad social conocido como “debida diligencia”,
para evitar hacerse partícipes del incumplimiento legal de un tercero que le presta
servicios a ESSA. Y para ajustarse al cumplimiento de la NTC ISO 14001 que
establece en el numeral 4.3.1 que “la organización debe a) identificar los aspectos
ambientales de sus actividades, productos y servicios que pueda controlar y
aquellos sobre los que pueda influir…” (subraya puesta).
6. Actualizar la matriz legal según lo que se indica en el presente informe. Y elaborar
el procedimiento para la identificación, análisis, actualización y seguimiento al
cumplimiento de los requisitos legales.
7. Formular, formalizar e implementar un plan o programa para el ahorro y uso
eficiente de energía en todas las sedes de la empresa, con metas e indicadores
cuantificables definidos a partir de los resultados del seguimiento que se viene
haciendo. De este programa podrían hacer parte las actividades que ya se están
ejecutando.
8. Extender la aplicación del programa para el ahorro y uso eficiente de agua, a
todas las sedes de la empresa reportadas en el anexo 1.
23
9. Definir los programas o controles operacionales para los demás aspectos
ambientales señalados en el presente informe y que en este momento no tienen
especificación de manejo definida.
10. Avanzar hacia la cuantificación de las emisiones de gases de efecto invernadero
(GEI) generados por la empresa, de manera que se pueda evaluar la efectividad
de los programas de mitigación de cambio climático que se implementan.
11. Elaborar los procedimientos requeridos por la norma ISO 14001: 2004 para las
comunicaciones ambientales internas y externas, asegurando la inclusión en
ellos, de mecanismos que permitan evaluar periódicamente la efectividad
(impacto) de tales comunicaciones. Estos procedimientos deberían incluir la
descripción del manejo de las quejas ambientales.
12. Avanzar hacia la cuantificación de las emisiones de gases de efecto invernadero
(GEI) generados por la empresa, de manera que se pueda evaluar la efectividad
de los programas de mitigación de cambio climático que se implementan. Sería
adecuado también que en ESSA se conozca y analice el Decreto 2012-DECGGL1859 de EPM “Por medio del cual se define el lineamiento sobre cambio climático
asociado a la Gestión Ambiental en Empresas Públicas de Medellín E.S.P.” y el
Manual Lineamiento Cambio Climático que lo acompaña, ya que este lineamiento
se desprende de la Política Ambiental del Grupo EPM, para aplicarlo en lo que la
empresa considere.
13. Hacer seguimiento al recurso que ESSA interpuso el 26 de diciembre de 2011,
solicitando la revocatoria directa de la resolución RGR 589 de la Corporación
Autónoma Regional de Santander (CAS) del 29 de octubre de 2011, en la que se
requiere a ESSA para que en el término de 3 meses proceda a implementar un
plan de reforestación con el fin de compensar los impactos ambientales negativos
generados en un incendio del que en la resolución se la hace responsable.
14. Asegurar que en la interventoría de los contratos se verifica el cumplimiento de la
cláusula sobre legislación ambiental. Podría ser apropiado, en línea con lo
dispuesto en la norma ISO 14001: 2004 (numeral 4.4.6 c), que se elabore para
ello un procedimiento o que se lo incluya en el procedimiento o manual de
interventoría de la empresa.
15. Revisar y precisar en la Empresa la manera como se está interpretando el
concepto de “acuerdo voluntario”, para que se corresponda con la definición del
cuestionario del IGAE.
1.6 RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL – RSE
ESSA, como empresa que forma parte del grupo EPM, ha venido contando con su
direccionamiento para incorporar comportamientos socialmente responsables, a través
de un esquema que busca que la política de responsabilidad social empresarial, permee
las actuaciones empresariales establecidas en el mapa estratégico, que establece como
propósito la sostenibilidad, y como estrategia, el crecimiento con responsabilidad social
empresarial (RSE).
Para lograr este propósito de incorporar comportamientos empresariales socialmente
responsables en todos los procesos, se plantearon actividades, siendo la primera, la
definición de la política de RSE, aprobada en Junta Directiva de EPM en agosto de 2009
y posteriormente en Junta Directiva de ESSA en noviembre de 2009, así:
24
“La responsabilidad social empresarial debe ser el marco de actuación dentro del cual se
desarrollan los objetivos estratégicos del grupo empresarial EPM, para contribuir al
desarrollo humano sostenible a través de la generación de valor social, económico y
ambiental, acogiendo temáticas sobre sostenibilidad contempladas en iniciativas locales,
nacionales y mundiales.
La actuación socialmente responsable tiene un fundamento ético, a partir del
reconocimiento de los impactos que sus decisiones tienen sobre los grupos de interés; y
se gestionará desde el quehacer diario de la empresa y de las personas que la
conforman”.
Los lineamientos que hacen parte de esta política, son los siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Responsabilidad social empresarial como elemento de la estrategia
Responsabilidad ambiental, elemento de la Responsabilidad social empresarial
Relación de mutuo beneficio con la sociedad
Importancia de los grupos de interés internos
Uso de fortalezas propias como palanca
Ejercicio desde el rol de prestador de servicios públicos
Universalización y desarrollo, foco de la actuación socialmente responsable
Sinergias y alianzas para la actuación
Medición de la gestión y de los impactos
El involucramiento de ESSA con sus grupos de interés, es uno de los aspectos
constitutivos de la Responsabilidad Social Empresarial y la sostenibilidad. La
empresa atiende una estrategia de relacionamiento sobre la cual se desarrollan
relaciones de confianza y colaboración, con la convicción de que esta relación con los
grupos de interés, es más que un proceso de gestión, es una comunicación continua, en
una relación de mutuo beneficio, que permite informarles las decisiones de la empresa y
a la vez, escucharlos y responder a sus inquietudes.
Como consecuencia, ESSA desarrolló y aprobó a través del Comité de Gerencia de
marzo de 2012, el mapa de grupos de interés identificando los siguientes 7 grupos:


Con intereses directos: accionistas, trabajadores, proveedores y contratistas, y
clientes.
Con intereses indirectos: competidores y colegas, comunidad y Estado.
25
Gráfica 14 Grupos de interés de ESSA
ESSA reconoce en la RSE el camino para lograr un desarrollo sostenible que le permitirá
crecer como Grupo empresarial; por eso, como un segundo paso para lograr este
propósito, se realizó el diagnóstico 2012, teniendo en cuenta lo siguiente:




El resultado del primer autodiagnóstico de RSE realizado en 2011, estableció una
línea base a partir de la cual se traza una trayectoria de avance, como fundamento
para la competitividad sostenible del Grupo EPM.
El seguimiento a esta trayectoria pretende velar por ese avance, y acompañar el
proceso con señales que lo fortalezcan.
En consecuencia, se realiza el diagnóstico 2012, para establecer el estado de
evolución en el que se encuentra ESSA respecto a las orientaciones impartidas
por la política de RSE, teniendo en cuenta el resultado del primer autodiagnóstico.
El resultado se obtuvo mediante el método de autodiagnóstico, teniendo como
base 5 dimensiones:
1.
2.
3.
4.
5.
Principios
Estrategia y planeación
Prácticas
Verificación y comunicación
Asimilación

El resultado se refleja en la siguiente gráfica, y se exponen las señales arrojadas
por el diagnóstico:
26
Dimensión: Principios
Aspectos:
Adopción
y
alcance
de
valores
y
principios éticos; Valores de
sostenibilidad
y
responsabilidad social en la
filosofía
empresarial
declarada,
incluida
transparencia;
Gobierno
Corporativo
Claves para la interpretación






Representa resultados cualitativos
Muestra el estado de cada dimensión, calculado como el
promedio de la etapa en la que se encuentran los aspectos
que conforman la dimensión
La escala 0 a 4 está en función de la calificación, no del
alcance esfuerzo ni del esfuerzo que representan pasar de
una a otra etapa
Cuando la Aspiración sea menor de 4, los promedios de las
mediciones estarían por debajo de los estados reales porque
están calculados sobre el máximo que es 4
El resultado sirve de referente para avances en el tiempo
Las 5 dimensiones tienen el mismo peso en el momento del
diagnóstico. Los pesos variarán en el tiempo
Dimensión: Estrategia y
planeación
Aspectos:
Aspectos
de
sostenibilidad y RS en las
declaraciones oficiales en
línea con las definiciones del
Grupo EPM; Barreras internas
para implantar la RSE;
Estructura
interna
para
atender asuntos de la RSE;
Alineación de planes con
objetivos de RSE del Grupo
EPM; Adhesión a estándares
que
propician
comportamientos
empresariales
socialmente
responsables
Dimensión: Prácticas
Aspectos:
Alineación
de
acciones con el enfoque de
RSE; Relaciones con grupos
de interés;
Dimensión: Verificación y
comunicación
Aspectos:
Reporte
de
sostenibilidad; Monitoreo de
impactos
económicos
sociales y ambientales sobre
los
grupos
de
interés;
Alineación de indicadores
con el CMI del Grupo
Dimensión: Asimilación
Aspectos: Nivel de difusión y
capacitación
interna
y
externa.
Señales del diagnóstico

Estado: el autodiagnóstico 2012 de RSE en ESSA se caracteriza por un nivel básico de
27





identificación y formalización de aspectos.
Proyección: amplias posibilidades de acción en cuanto a la apropiación colectiva interna y a
su extensión a la cadena de valor y grupos de interés. Muestra una tendencia fuerte hacia
una etapa en la que los principios de RSE constituyen un modo natural de actuar al interior
de la empresa.
Las dimensiones más avanzadas son: Prácticas y Verificación y Comunicación.
La dimensión menos desarrollada es: Estrategia y Planeación.
La dimensión más homogénea es Principios. La más dispersa es Verificación y
Comunicación.
Recomendación: las líneas de trabajo para la evolución de la RSE en ESSA deben
considerar: asimilación; formalización de valores y principios; incluir aspectos de
sostenibilidad y responsabilidad social en las declaraciones oficiales: objeto, misión, visión;
identificar las barreras internas para implantar la RSE; continuar con la construcción de la
estructura organizacional; alineación de planes empresariales con objetivos de RSE;
relacionamiento con proveedores; y la medición de impacto social, económico y ambiental
sobre los grupos de interés.
Gráfica 15 Diagnóstico RSE 2011
Comparado con los resultados del autodiagnóstico anterior, tenemos:
Tabla 7 Diagnóstico RSE 2012
Gráfica 16 Comparativo 2011-2012 Resultados
Diagnóstico RSE
28
2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
2.1 ALINEACIÓN ESTRATÉGICA CON EL GRUPO EMPRESARIAL
ESSA tiene como filosofía obtener excelencia operativa y comercial, con el enfoque en el
cliente para lograr la máxima satisfacción y asegurar la fidelización.
La empresa tiene entre sus mandatos promover e implementar el mayor número de
sinergias con las filiales del Grupo Empresarial EPM y aprovechar su infraestructura
actual y futura para prestar servicios de valor agregado.
ESSA ejecutará de manera conjunta y coordinada las acciones que requiera el Grupo
Empresarial EPM en el desarrollo de la estrategia definida para la Unidad Estratégica del
Negocio (UEN) de Energia .
Para la unidad de propósito, el grupo EPM cuenta con la definición única de la estrategia
corporativa y la orientación del crecimiento de grupo que ha sido acogida por todas sus
filiales, incluida ESSA.
Para lograr la unidad de dirección, EPM matriz decide cuáles son las mínimas políticas y
prácticas a implementar en la filial, que cumplan con la característica de agregar valor al
negocio, evitando el detrimento de la capacidad administrativa de la filial para responder
a las actividades propias de su negocio y sin arriesgar la operación misma de la
empresa.
Consecuente con las declaraciones anteriores, los siguientes son los elementos
estratégicos que fueron acogidos por ESSA en su direccionamiento estratégico:
El propósito empresarial de EPM y ESSA es la SOSTENIBILIDAD, definida como la
permanencia en el tiempo, creando valor para sus grupos de interés, a través de una
actuación que equilibre los resultados financieros, económicos, sociales, y ambientales y
favorezca el desarrollo con equidad en una relación de beneficio mutuo en las
sociedades donde actúa.
Para el cumplimiento de este propósito, EPM y ESSA define como estrategia, el
CRECIMIENTO con RSE, en clientes, mercados, productos y servicios, a través del
impulso de la productividad de sus negocios, de tal manera que el rendimiento de sus
inversiones genere los recursos necesarios para su desarrollo empresarial, garantizando
el cumplimiento de las expectativas de sus grupos de interés.
29
Gráfica 17 Estrategia Grupo EPM
Para desplegar esta estrategia, tanto en términos de acciones como en los indicadores
para medir su progreso, EPM cuenta con el Cuadro de Mando Integral, CMI, herramienta
en los procesos de planeación y verificación empresarial.
Para este fin se planteó la siguiente MEGA: “En el año 2022 el grupo EPM alcanzará con
criterios de competitividad responsable, unos ingresos de US$16.000 millones, con un
EBITDA de al menos US$5.500 millones con rentabilidad socio‐económica y financiera,
esta última, superior al costo de capital.”
2.2 DESPLIEGUE DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
El direccionamiento estratégico de ESSA, parte de los resultados del diagnóstico que se
realizó, implementando la metodología mencionada en el gráfico siguiente, y de los
resultados de la gestión dados por los indicadores y estudios especializados que la
empresa aplica, para conocer la percepción de los grupos de interés.
Gráfica 18 Análisis entorno interno-externo de ESSA
30
Basados en los hallazgos obtenidos en los diversos análisis realizados, se diseñaron las
estrategias marco del presente plan de negocio, las cuales se encuentran alineadas con
los objetivos estratégicos tanto del Grupo Empresarial como de ESSA, y se materializan
por medio de la interacción de los procesos, que da lugar a la ejecución de los
proyectos y posterior desarrollo de cada uno de los planes de acción formulados por las
áreas estructurales de la empresa. Así mismo se establecen controles para el respectivo
seguimiento y medición al avance de cada uno de ellos, a través del cuadro de mando
integral. El respectivo despliegue se registra en el siguiente esquema:
Gestión de riesgos
Análisis interno - externo
Objetivos estratégicos
Iniciativas estratégicas ESSA
CMI-ESSA
Procesos
Palancas de valor
CMI CORPORATIVO
Árbol de realidad actual- DOFA
Proyectos
Planes de Acción
Gráfica 19 Despliegue estratégico en ESSA
2.2.1
Palancas de valor
ESSA en su direccionamiento estratégico establece seis ejes estratégicos como palancas
de valor en los cuales decide focalizar sus esfuerzos. Estas palancas surgen de un
ejercicio de fortalecimiento en el alcance y definición de las palancas definidas en el plan
de negocios anterior y como una inclusión de tópicos que en el escenario actual han
tomado mayor fuerza y relevancia. Las palancas que se definieron para el presente plan
de negocio son las siguientes:
31
Gráfica 20 Palancas de valor estratégicas de ESSA
Servicio al cliente: busca elevar la satisfacción de los clientes a niveles iguales a los del
grupo EPM, por medio del diseño de soluciones adecuadas a las necesidades de los
usuarios, integrando los procesos de ESSA y particularmente los técnicos, comerciales y
de comunicaciones.
Desarrollo humano y organizacional: lograr la transformación empresarial que permita
garantizar el crecimiento con responsabilidad social y ambiental y la satisfacción de los
usuarios por medio de la gestión eficiente de los procesos y de apoyo para la prestación
del servicio de energía eléctrica con un equipo humano desarrollado y orientado al logro
empresarial.
Gestión de pérdidas: busca la reducción y control de pérdidas de energía técnicas y no
técnicas, así como generar una cultura de legalidad en la zona de influencia de ESSA. Es
la palanca de valor que permite lograr la eficiencia y eficacia técnica y financiera en el
corto, mediano y largo plazo.
Confiabilidad y calidad del servicio: mejorar la confiabilidad, calidad y seguridad en la
prestación del servicio por medio de la expansión, reposición, modernización y
mantenimiento necesario para brindar soluciones adecuadas a las necesidades de los
clientes.
Responsabilidad social y ambiental: contribuye al logro de los objetivos estratégicos por
medio de la implantación y desarrollo de la responsabilidad social - ambiental en los
procesos de la organización para lograr la sostenibilidad y responder a las expectativas
de nuestros grupos de interés con relación a los servicios prestados por la empresa.
Gestión tecnológica: gestión integral de los procesos, con tecnologías adecuadas a las
necesidades de los mismos, de los negocios de la empresa y del Grupo EPM.
32
2.2.2
Mapa de objetivos estratégicos
El Grupo Empresarial EPM ha definido el mapa de objetivos estratégicos como un
elemento constitutivo de su direccionamiento estratégico, que ilustra la forma en que la
estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor. Para ello
se traduce la estrategia a través de las cuatro perspectivas básicas del cuadro de mando
integral, CMI, dos de resultado (generación de valor y clientes y mercado) y dos de
acción (operaciones y aprendizaje y desarrollo); facilitando el cumplimiento del propósito
empresarial de sostenibilidad y la estrategia de crecimiento con RSE.
De acuerdo con lo anterior, el mapa de objetivos estratégicos constituye la
representación gráfica del despliegue de la estrategia de la organización y permite el
establecimiento de indicadores y metas para el seguimiento del logro de su propósito;
asimismo, sirve como eje articulador para su despliegue y priorización de las iniciativas
que movilizarán su logro.
A partir del mapa del grupo y teniendo en cuenta las necesidades determinadas en la
DOFA, el árbol de realidad actual y los resultados de la encuesta de satisfacción del
cliente, ESSA actualiza su mapa de objetivos estratégicos, ajustado al escenario actual y
prospectivo, y que a su vez se encuentre alineado con el direccionamiento del Grupo
Empresarial EPM:
Gráfica 21 Mapa de Objetivos Estratégicos Grupo Empresarial EPM
33
Gráfica 22 Mapa de Objetivos Estratégicos ESSA
Para establecer la sinergia con el Grupo EPM, ESSA hace una alineación con la
respectiva correspondencia entre sus objetivos y los del Grupo de la siguiente forma:
34
Tabla 8 Alineación de objetivos estratégicos ESSA-EPM
Adicionalmente, con el fin de garantizar una mayor claridad en el despliegue de los
objetivos estratégicos y poder direccionar sus acciones a la consecución de los mismos,
decide hacer una descripción de todos y cada uno de los objetivos presentes en el mapa
estratégico que se comparte a continuación, desagregado en las cuatro perspectivas del
cuadro de mando integral:
2.2.2.1 Perspectiva Generación de Valor
Objetivo estratégico: Generar valor para los grupos de interés.
Este objetivo busca que la gestión empresarial esté encaminada a garantizar que la
rentabilidad en la operación buscando un equilibrio entre los resultados económicos,
35
sociales y ambientales, contribuyendo así a la sostenibilidad empresa-sociedad en
función del crecimiento en conjunto con sus grupos de interés. Así mismo, el seguimiento
de este indicador deberá propiciar el logro del propósito de la generación de ingresos
con un manejo eficiente de los costos y gastos asociados a la operación.
El análisis integral de los proyectos debe cumplir la condición
generando relaciones de mutuo beneficio con los grupos de interés.
RSCE > WACC,
2.2.2.2 Perspectiva Clientes y Mercados
a) Objetivo estratégico: Incrementar la satisfacción del cliente y mejorar la reputación de
ESSA.
ESSA busca incrementar la satisfacción de sus clientes a través de soluciones nuevas e
integrales que agreguen valor al servicio prestado, orientando los esfuerzos a la
satisfacción de las necesidades de los clientes nuevos y tradicionales con calidad,
continuidad y con compromiso social y ambiental.
b) Objetivo estratégico: Fortalecer las relaciones con los grupos de interés.
ESSA busca mantener y mejorar la generación de valor, a través de las relaciones con
los grupos de interés, entendido como las oportunidades adicionales que se generan
para todos los que están implicados en el funcionamiento de la empresa y es
fundamental para alcanzar el éxito y afrontar los retos que ofrece el mundo de los
negocios.
La práctica de relaciones con los grupos de interés crea un espacio de sinergia para
armonizarnos con la estrategia. El logro de esta sinergia con los grupos de interés trae
consigo beneficios como mejora en los procesos y desarrollo de los niveles de confianza.
c) Objetivo estratégico: Crecer y posicionarse en el mercado actual de ESSA.
ESSA busca la consolidación, el crecimiento y el posicionamiento en el mercado actual a
través de una actuación efectiva (eficiente y eficaz) y socialmente responsable que lo
habilite para crecer en clientes y mercados. Adicionalmente comprender el desarrollo de
proyectos con orientación a la sostenibilidad y el crecimiento del negocio actual.
2.2.2.3 Perspectiva Operaciones
a)
Objetivo estratégico: Reducir y controlar las pérdidas de energía.
La empresa busca reducir el indicador de pérdidas del operador de red realizando
acciones de recuperación de energía con la finalidad de mejorar la sostenibilidad del
negocio y el cumplimiento de la normatividad.
b)
Mejorar la calidad y continuidad en la prestación del servicio de energía eléctrica,
desarrollando la expansión, modernización, reposición y mantenimiento en la
infraestructura del sistema con criterios técnicos, financieros y regulatorios.
36
ESSA busca que los servicios que presta a través de sus negocios cumplan los
estándares de calidad necesarios para satisfacer a los clientes atendidos en las
diferentes zonas de influencia, de manera que se logre posicionar un estándar de calidad
de Grupo EPM, para ello se deben estandarizar prácticas y tecnologías, de forma que
se pueda contar con una estructura de procesos con costos eficientes que garantice una
prestación óptima de los servicios.
c)
Desarrollar iniciativas comerciales orientadas al aseguramiento de ingresos por
medio de la generación de valor agregado a los clientes.
El aseguramiento de ingresos permite la sostenibilidad económica de la empresa en el
mediano y largo plazo por medio de la gestión adecuada de las relaciones con los
clientes de acuerdo a su condición y tipo de necesidad, ofreciendo valor agregado como
facilidades para el pago, nuevas formas de acceder al servicio presentando la posibilidad
de mejorar la calidad de vida de los usuarios.
Incluye iniciativas como el sistema de energía prepago, programas de mercadeo de
cercanía con los clientes y la utilización de tecnologías de comunicación disponibles para
acercar al usuario e identificar sus necesidades.
d)
Objetivo estratégico: Desarrollar acciones comerciales, técnicas y de comunicación
de alto impacto encaminadas al mejoramiento de la credibilidad, confianza e imagen
de ESSA, para fortalecer la satisfacción de los clientes.
Este objetivo busca aumentar los índices de satisfacción por medio del diseño de
soluciones oportunas y adecuadas a las necesidades de los clientes con la integración
de los procesos técnicos, comerciales y de apoyo.
2.2.2.4 Aprendizaje y Desarrollo
a)
Objetivo estratégico: Gestionar el conocimiento y la información en ESSA, para
garantizar el cumplimiento de la normatividad, minimizar el riesgo en la toma de
decisiones y suministrar información oportuna.
ESSA busca transferir el conocimiento normativo desde el grupo de regulación hasta el
lugar en dónde se va a emplear dentro de la organización, con el fin de minimizar el
riesgo en la toma de decisiones y evitar el incumplimiento normativo.
b)
Objetivo estratégico: Desarrollar las capacidades del talento humano alineándolas
con la visión de ESSA.
ESSA busca potenciar las capacidades de su talento humano con la visión ESSA,
buscando la sostenibilidad del negocio. Para ello se debe promover el desarrollo integral
de las personas, teniendo como eje conductor el desarrollo de sus competencias, y la
capacidad de adaptarse para convertirlo en una fuente de ventaja competitiva.
c)
Objetivo estratégico: Fortalecer las tecnologías de la información y de
comunicaciones apropiadas para atender los requerimientos de planeación,
ejecución, control y seguimiento de los procesos.
37
ESSA adecuará las tecnologías de la información y de comunicaciones para atender los
requerimientos de planeación, control, seguimiento e integración de los procesos, que
permita ofrecer servicios de tecnología en todos los sitios del departamento donde se
preste el servicio de energía eléctrica.
d)
Objetivo estratégico: Desarrollar la cultura organizacional que apalanque el
cumplimiento de la estrategia.
ESSA desarrollará una cultura que mueva el logro de la estrategia y propicie la
articulación de los demás elementos de tipo organizacional (estructura, políticas,
procesos, sistemas de gestión, entre otros) por medio de la definición de los valores y
principios propulsores del cumplimiento de las metas empresariales.
e)
Objetivo estratégico: Gestionar las capacidades organizacionales requeridas para
garantizar la eficiencia de los procesos.
ESSA busca fortalecer su capacidad de adaptarse, auto regularse y auto organizarse,
para el desarrollo eficiente de su actividad empresarial en los entornos donde actúa, para
ello se enfoca en buscar unidad de propósito y dirección a través de:
 El desarrollo de una estructura organizacional alineada con el modelo de trabajo
y los objetivos estratégicos de operación y resultado.
 Gestionar integralmente los procesos para lograr un desempeño empresarial que
permita la materialización de la estrategia.
f)
Objetivo estratégico: Actuar bajo un sistema de gestión integral para facilitar el logro
de la sostenibilidad y el crecimiento organizacional a través de la mejora continua.
ESSA busca el mejoramiento continuo de sus procesos por medio de la adopción de un
sistema integral de gestión que garantice la homologación y estandarización de procesos
en la compañía para garantizar la excelencia operacional y actuar en concordancia con lo
establecido en el modelo de trabajo.
La gestión integral de procesos comprende aspectos como: riesgos, controles,
indicadores, calidad, recursos financieros, humanos y tecnológicos, cumplimiento de la
normatividad, desarrollo de innovaciones, relaciones con grupos de interés.
Por esto incluye: la gestión integral de riesgos y la implementación del Sistema de
Gestión de Calidad bajo el estándar NTC GP1000, el Modelo Estándar de Control Interno
MECI: 2005, y los Sistemas de Gestión Ambiental y Seguridad industrial, Salud
Ocupacional y Responsabilidad Social ISO 14000, OSHAS 18000 e ISO 26000.
g)
Objetivo estratégico: Implantar las políticas de Responsabilidad social empresarial y
gestión ambiental
Busca poner en ejecución las políticas de grupo diseñadas para la inclusión de la
responsabilidad social empresarial y gestión ambiental en todos los procesos de la
empresa como garantía de la sostenibilidad económica social y ambiental de los
negocios de ESSA en el largo plazo.
38
Adicionalmente, involucra el desarrollo de una actuación socialmente responsable que
equilibre la creación de valor económico, social y ambiental mediante el desarrollo de
proyectos que contribuyan al sostenimiento y crecimiento de los negocios en el marco de
un entorno próspero.
2.2.3
Palancas versus obejtivos estratégicos
Asimismo los objetivos estratégicos de ESSA fueron alineados con las palancas de valor,
por tal razón y con el propósito de divulgar la concordancia existente entre los dos, se
presenta la siguiente tabla:
Objetivo estratégico ESSA
Generar valor para los
grupos de interés
Objetivo estratégico ESSA
Fortalecer las relaciones
con los grupos de
interés.
Incrementar la
satisfacción del cliente y
mejorar la reputación de
ESSA.
Crecer y posicionarse
en el mercado actual de
ESSA.
Servicio
al cliente.
Desarrollo
humano y
organizacio
nal
Gestión
de
pérdidas
Confiabilida
d y calidad
del servicio
Gestión
tecnológica
Responsabilida
d social y
ambiental
X
X
X
X
X
X
Gestión
de
pérdidas
Confiabilida
d y calidad
del servicio.
Gestión
tecnológica
Responsabilida
d social y
ambiental
Desarrollo
Servicio al humano y
cliente
organizacio
nal
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Objetivo estratégico ESSA
Servicio
al cliente
Desarrollo
humano y
organizacio
nal
Gestión
de
pérdidas
Confiabilida
d y calidad
del servicio
Gestión
tecnológica
Responsabilida
d social y
ambiental
Desarrollar
acciones
comerciales, técnicas y de
comunicación
encaminadas
al
mejoramiento
de
la
credibilidad, confianza e
imagen de ESSA, para
fortalecer la satisfacción
de los clientes.
X
X
39
Desarrollar
estrategias
comerciales orientadas al
aseguramiento de ingresos
por
medio
de
la
generación
de
valor
agregado a los clientes.
X
Reducir y controlar las
pérdidas de energía.
X
Mejorar la calidad y
continuidad
en
la
prestación del servicio de
energía
eléctrica,
desarrollando
la
expansión, modernización,
reposición
y
mantenimiento
en
la
infraestructura del sistema
con criterios técnicos,
financieros y regulatorios.
Objetivo estratégico ESSA
Actuar bajo un sistema
de gestión integral para
facilitar el logro de la
sostenibilidad
y
el
crecimiento
organizacional a través
de la mejora continua.
Gestionar
el
conocimiento
y
la
información en ESSA,
para
garantizar
el
cumplimiento
de
la
normatividad, minimizar
el riesgo en la toma de
decisiones y suministrar
información oportuna.
Gestionar
las
capacidades
organizacionales
requeridas
para
garantizar la eficiencia
de los procesos.
Desarrollar
las
capacidades del talento
X
Servicio
al cliente
Desarrollo
humano y
organizacio
nal
Gestión
de
pérdidas
X
X
X
X
40
Confiabilida
d y calidad
del servicio
Gestión
tecnológica
Responsabilida
d social y
ambiental
humano
alineándolas
con la visión de ESSA.
Desarrollar la cultura
organizacional
que
apalanque
el
cumplimiento
de
la
estrategia.
Implantar las políticas
de
Responsabilidad
social
empresarial y
gestión ambiental.
Fortalecer
las
tecnologías
de
la
información
y
de
comunicaciones
apropiadas para atender
los requerimientos de
planeación, ejecución,
control y seguimiento de
los procesos.
X
X
X
Tabla 9 Alineación de objetivos estratégicos ESSA - Palancas de valor
Adicionalmente, el grupo implanta un Cuadro de Mando Integral (CMI) el cual se
convierte en un imperativo para los Grupos Estratégicos de Negocios, sus Unidades
estratégicas de negocio y para ESSA, toda vez que a partir de la adopción y seguimiento
al conjunto de indicadores hacia ellos desplegados se podrá monitorear
permanentemente el estado de los objetivos estratégicos de ESSA y del Grupo
Empresarial, a fin de emprender las acciones necesarias para procurar el logro de la
estrategia del Grupo Empresarial, garantizando la unidad de propósito y dirección entre
las empresas que lo conforman. Las metas del CMI se establecen anualmente desde
EPM y son adoptadas en ESSA, al tiempo que se establece el tablero de gestión para
cada uno de los negocios, logrando una relación entre los indicadores del CMI y de
gestión de la organización. Para esto cada subgerencia o unidad, definirá los
mecanismos adecuados para desarrollar la iniciativa o el lineamiento.
2.3
PRINCIPALES RETOS
Para garantizar el éxito de la estrategia y la sostenibilidad, ESSA considera los siguientes
aspectos del nivel táctico:
Macroproceso prestación de servicios de energía eléctrica - técnica
a)
Lograr que las inversiones y los costos de administración, operación y
mantenimiento en que incurra ESSA se encuentren por debajo de los montos
reconocidos por el regulador. Para ello ESSA deberá realizar un análisis detallado de
sus costos con el fin de buscar la senda de la excelencia operacional.
41
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
Analizar la incorporación de tecnologías asociadas a smart grid, que optimicen la
operación y gestión de las redes de distribución, así como la gestión de los clientes
en temas de medición, corte, reconexión y facturación, disminuyendo los costos
comerciales y que sirvan de apoyo en el control de las pérdidas de energía.
Utilizar nuevas tecnologias en equipos.
Realizar proyectos de medidas centralizadas.
Ejecutar los proyectos de reposicion, modernización de subetaciones (REMOS) y
Conectividad ESSA.
Actualizar y gestionar adecuadamente la información operativa de ESSA para
garantizar la toma de decisiones.
Mejorar la cobertura en el sector rural (Electrificación rural).
Optimizar los costos AOM.
Disminuir las pérdidas de energía como eje central de la estrategia garantizando la
viabilidad financiera del negocio en el largo plazo.
Asegurar la confiabilidad en la prestación del servicio de energía, dado el alto
crecimiento de la demanda y el represamiento de inversiones en infraestructura
luego de varios años de inercia por el proceso de venta.
Macroproceso prestación de servicios de energía eléctrica - comercial
a.
b.
b)
c)
d)
e)
f)
g)
Unificar la información de las bases de datos técnicas y comerciales para mejorar la
oportunidad en la respuesta a los usuarios, al tiempo que se mejora la información
disponible para la facturación.
Revisar y ajustar el proceso de vinculación e inclusión de nuevos clientes para
garantizar el reconocimiento por infraestructura, la operación segura y el ingreso por
ventas.
Revisar, adecuar y fortalecer las acciones tendientes a disminuir la cartera de la
empresa, para mejorar los niveles de caja disponible para la operación y
funcionamiento.
Generar iniciativas para mejorar la satisfacción del cliente en los puntos de atención
de ESSA; incluyendo la capacitación adecuada para los trabajadores propios y de
proveedores, para garantizar una mejora en la atención a los clientes.
Optimizar las compras de energia.
Fortalecer la gestión regulatoria de ESSA.
Optimizar los costos en la atención comercial.
Mejorar las relaciones con los clientes y grupos de interés.
Macroproceso gestión del talento humano
a)
b)
c)
Mejorar el clima laboral para encaminar los equipos de trabajo al cumplimiento de
los logros de sostenibilidad y crecimiento planteados.
Revisar y analizar las políticas de bienestar para los trabajadores de ESSA, buscando
alternativas en la forma como se recompensa, a partir de un sistema de monitoreo de
resultados y desarrollo de competencias, reconociendo en los colaboradores el eje
central para la sostenibilidad de la empresa en el largo plazo.
Promover escenarios para generar motivación en los trabajadores de ESSA hacia la
innovación, en búsqueda de la excelencia operacional y la mejora continua.
42
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
Fortalecer el conocimiento regulatorio en ESSA para actuar, en todos los procesos
de la empresa, de acuerdo con la reglamentación vigente y futura, garantizando una
toma de decisiones asertiva.
Estructurar adecuadamente los planes de capacitación para mejorar las
competencias del personal.
Construir una empresa atractiva para sus empleados y en general para los grupos de
interés.
Logar la eficiencia y la eficacia en la ejecución de los procesos.
Asegurar la información vía gestión del conocimiento.
Transformar la cultura empresarial.
Implementar el modelo de RSE, como eje central de la sostenibilidad de la empresa.
Macroproceso gestión de tecnología de información
a)
b)
Facilitar la gestión de la información mediante la implementación de herramientas
informativas en la empresa para la ejecución de las actividades propias del negocio
y la toma de decisiones eficaces. Cada área deberá analizar los requerimientos
informáticos para proponer las mejores prácticas que agilicen el procesamiento de
datos e información bajo el acompañamiento del área de tecnología informática.
Garantizar la seguridad de la información, así como los controles, seguimientos y
monitoreos de la misma, minimizando los riegos de manipulación inadecuada de
datos.
Macroproceso abastecimiento y administración de bienes y servicios
a)
b)
c)
d)
Realizar un análisis al proceso de contratación buscando mayores niveles de
eficiencias económicas y financieras, competitividad y demás principios que
establece la ley 142, sin disminuir la transparencia, buscando las alternativas
óptimas.
Buscar la optimización y unificación de las compras en ESSA.
Homologacion de equipos y materiales en ESSA y en el Grupo EPM.
Promover y participar en compras conjuntas en el Grupo EPM.
Macroproceso gestión financiera
a)
b)
c)
Iniciar la investigación y desarrollo en la gestión integral de activos con el fin de
maximizar su valor por medio del diseño, construcción, mantenimiento y remplazo
de activos para mejorar su rendimiento, reducir costos, extender su vida útil y
mejorar el retorno de la inversión.
Optimizar de manera permanente los recursos de ESSA para lograr eficiencia
administrativa, operacional y financiera.
Analizar la estructura de los costos AOM y buscar su optimización en la ejecucion de
los diferentes procesos que afecten su porcentaje de reconocimiento.
Macroproceso gestión ambiental
a)
Plantear los planes de acción ambientales acordes con las directrices identificadas
en el direccionamiento ambiental estratégico de EPM y documentadas en el
43
mecanismo para la medición del desempeño ambiental con el fin de mejorar los
indicadores de gestión ambiental.
b) Determinar los instrumentos de medición del conocimiento de las acciones
ambientales por parte de los grupos de interés para garantizar su aplicación y mejora
continua.
c) Oficializar el mecanismo para establecer el relacionamiento con los grupos de
interés, por medio del despliegue de la política en cada uno de los proyectos en
desarrollo, en búsqueda de minimizar los impactos ambientales negativos y
maximizar los positivos.
d) Continuar con el reconocimiento formal de la Política Ambiental del Grupo EPM
como propia y la inclusión de la variable ambiental en la planeación estratégica, lo
que le da un horizonte claro a la gestión ambiental de la empresa, alineada con
EPM.
e) Mantener la comunicación con los grupos de interés internos y externos sobre la
gestión ambiental de la empresa.
f) Revisar y completar, según sea apropiado, el objeto y alcance de las relaciones en
materia ambiental con los grupos de interés, teniendo como referente el instructivo
para el manejo de las relaciones con los grupos de interés que ha identificado la
empresa.
g) Diseñar e implementar el plan de manejo ambiental acorde con la revisión e
identificación de aspectos ambientales, buscando la homologación interna en su
denominación y, en la medida de lo posible, la homologación con EPM y las
empresas del GEN Energía del Grupo EPM incluyendo los proyectos, obras o
instalaciones.
h) Avanzar en la implementación, evaluación y eventual certificación del Sistema de
Gestión Ambiental, respecto de los requisitos de la norma internacional ISO14001,
de acuerdo con el plan establecido para ello por la empresa.
i) Completar el normograma con la verificación del cumplimiento de las normas legales
ambientales aplicables y con la vinculación para cada norma al aspecto ambiental
con el que se encuentra relacionada. Revisar e incluir algunas normas vigentes para
actividades administrativas y de soporte que no están registradas actualmente.
j) Extender la aplicación del programa para el manejo integral de los residuos sólidos,
a todas las sedes de la empresa y completar el seguimiento a la generación,
tratamiento y disposición de los residuos sólidos.
k) Formular, formalizar e implementar un plan o programa para el ahorro y uso eficiente
de energía en todas las sedes de la empresa, con metas e indicadores cuantificables
definidos a partir de los resultados del seguimiento que se viene haciendo. De este
programa podrían hacer parte las actividades que ya se están ejecutando.
l) Definir e implementar los programas de gestión ambiental frente a todos los
aspectos ambientales identificados, estableciendo metas e indicadores cuantitativos
de logro, en cuanto sea aplicable.
m) Hacer la cuantificación del impacto positivo que tienen las actividades de adaptación
que se están implementando, frente a la problemática del cambio climático.
n) Revisar el alcance de la cláusula que se le establece a los contratos con la obligación
ambiental, ya que sólo cubre el compromiso de cumplir lo dispuesto en la Ley 99 de
1993, lo que no estaría imponiendo la obligación de cumplir disposiciones
ambientales de expedición anterior a la Ley 99 de 1993 (como el Decreto 2811 de
1974) o de otras leyes que no están relacionadas con la Ley 99 de 1993 pero tienen
contenido ambiental.
44
o)
p)
q)
Implementar mecanismos para la evaluación de la eficacia de las comunicaciones
ambientales internas, con el fin de establecer acciones de mejoramiento, según sea
aplicable.
Utilizar los criterios de la metodología GRI que se viene aplicando en EPM Matriz, de
manera que el informe presente de manera equilibrada y completa tanto los logros
como las oportunidades de mejora y los indicadores de desempeño en materia
ambiental y no sólo la relación de proyectos o acciones ejecutadas.
Determinar objetivos, metas e indicadores para todos los programas de
fortalecimiento de la cultura ambiental de los grupos de interés, que permitan evaluar
su logro, ya sea en términos de cobertura (número de personas impactadas con el
programa con respecto a las programadas), de satisfacción de los asistentes con las
actividades (por medio de encuestas u otro medio) o de impacto en términos de
modificación de conductas (cultura).
Macroproceso gestión de desarrollo organizacional
a) Culminar la documentación de los procesos y macroprocesos, como elemento
fundamental para la gestión del conocimiento, la excelencia operativa y la unificación
de criterios de actuación.
b) Implementar GP 1000 y MECI.
c) Revisar y establecer los acuerdos de niveles de servicio entre las áreas que hacen
parte de un mismo proceso o macroproceso para mejorar la capacidad
organizacional para responder de manera ágil a los cambios del entorno.
d) Revisar la funcionalidad y operatividad de los comités existentes en ESSA, buscando
eficiencia y productividad.
e) Implementar el modelo de gestion de riesgos en los procesos de ESSA.
Macroproceso gestión de relaciones e identidad
a)
Compartir información y retroalimentarla en cada área de gestión con el fin de
contribuir al logro de los objetivos estratégicos de la organización.
b)
Velar por proteger y gestionar de forma adecuada la identidad de ESSA como filial
y como parte del Grupo EPM, para garantizar el reconocimiento de marca y de empresa
en la zona de influencia, atendiendo las directrices de manejo de identidad e imagen que,
al ser un proceso unificado, deberá coincidir conceptualmente con los lineamientos de
EPM y por ende del Grupo EPM.
c)
Avanzar hacia la planeación de los eventos, productos, actividades y estrategias
de comunicación considerando los componentes (público objetivo, mensaje, frecuencia,
recursos disponibles, para lograr efectividad.
Algunas de estas iniciativas tácticas son abordadas en este plan de negocio, otras
deberán establecerse en las acciones del día a día en cada una de las áreas o
macroprocesos, materializándose en el cumplimiento de los objetivos del plan de gestión
en los siguientes años, y las demás se incluirán en versiones siguientes del plan de
negocio una vez se tengan estructuradas y se cuente con la disponibilidad de recursos.
2.3 POTENCIAL DE CAPTURA DE SINERGIAS
45
La administración de ESSA continuará buscando posibilidades de sinergias con el Grupo
EPM y otras filiales tal como se ha venido realizando fundamentalmente a través del
modelo de trabajo definido por EPM y su materialización en las redes de sinergia que hoy
operan.
2.4 SUPUESTOS EXÓGENOS FUNDAMENTALES
Para la realización del presente plan de negocio se toma el siguiente escenario
macroeconómico:
Escenario macroeconómico
Tabla 10 Escenario macroeconómico
Este plan de negocio no contempla cambios en la regulación que impliquen
modificaciones sustanciales en los ingresos y en el desarrollo de los proyectos.
46
3. GESTIÓN DEL RIESGO
Durante el 2012 la Unidad de Planeación Empresarial ha adelantado actividades
relacionadas con la gestión del riesgo, con el fin de fortalecer el ejercicio del
direccionamiento estratégico de ESSA. El ICONTEC define la gestión del riesgo como las
“actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización con respecto al
riesgo”1, adicionalmente el DAFP2 en su guía de administración del riesgo dice que es el
“adecuado tratamiento de los riesgos para garantizar el cumplimiento de la misión y
objetivos institucionales de las entidades de la Administración Pública”.
La gestión del riesgo se puede aplicar a toda la organización, en todas sus áreas y
niveles, en cualquier momento, así como a sus procesos, proyectos y actividades
específicas.
3.1 METODOLOGÍA
La metodología empleada para gestionar el riesgo estratégico en ESSA, gira en torno a
ocho etapas definidas por la norma NTC-ISO 31000:2009 Gestión del Riesgo. En relación
con lo anterior, la Unidad de Planeación desarrolló de manera propia, instructivos,
formatos y una herramienta en Excel para llevar a cabo la documentación del proceso.
Las etapas en cuestión se describen a continuación:
1
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Gestión del riesgo: Vocabulario. GTC
137. Bogotá D.C.: EL instituto, 2011.
2
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA. Guía de administración del riesgo: Cartillas de
administración pública. Bogotá: DAFP; 2009. Edición: 4.
47

Etapa 1. Comunicación y consulta: Esta etapa consiste en comunicar y realizar el
entendimiento de la gestion de riesgo para el buen cumpliento del proyecto. Dentro
de los mecanismos de comunicación y consulta empleados, se encuentran las
socializaciones, reuniones, talleres, correos electrónicos y documentos escritos. De
igual forma estos mecanismos tienen por objeto la recopilación, distribución,
almacenamiento y disposición de la información generada en la Gestión del Riesgo,
asimismo se elabora una matriz de comunicación en la cual se determina el flujo de
información.

Etapa 2. Establecimiento del contexto: En esta etapa se prente realizar un diagnostico
de la situación en la se quiere implementar la gestion del riesgo. La metodología
utilizada para el establecimiento del contexto interno de la organización consistió en
la elaboración de un taller para hacer un análisis en su interior, identificando
problemas potenciales junto con sus posibles causas y efectos para la organización.
Para tal fin se utiliza la herramienta de árbol de problemas. Dicha metodología es
aplicada en toda la organización que incluye, la región norte con la subregión de
Barrancabermeja y Bucaramanga e igualmente abarca la región sur con la subregión
Málaga, Barbosa, Socorro y San Gil. En cuanto a las subregiones de Cimitarra,
Florida, Piedecuesta y Girón, su talento humano se incluye en alguna otra subregión
nombrada anteriormente como estrategia para concentrarlos en puntos de
convergencia y hacer más fácil la actividad.
Una vez obtenidos los resultados del árbol de problemas, son aprovechados para
identificar las variables o señales del entorno que sirven de insumo para la
elaboración de la matriz DOFA.
En cuanto al análisis externo, este se realiza en base al diligenciamiento de un
formato proporcionado por EPM donde se analizan las señales relevantes del
entorno, con base en los conocimientos del talento humano de ESSA para describir
la señal, determinar las implicaciones para el negocio y realizar una valoración con
enfoque de riesgos.

Etapa 3. Identificación del riesgo: Para llevar a cabo esta etapa se tiene en cuenta la
información analizada en el establecimiento del contexto, donde se determina la
situación de la empresa, la cual posteriormente es utilizada para determinar la
materialización de posibles eventos no deseados que impidan alcanzar el logro de lo
que se planea en términos estratégicos. Para ello, se elabora una lista de los posibles
riesgos estratégicos, la cual se depura posteriormente para poder determinar la
probabilidad y el impacto en la etapa de análisis.

Etapa 4. Análisis del riesgo: En esta etapa se busca definir la probabilidad de
ocurrencia de los riesgos y el impacto de sus consecuencias, calificándolos y
justipreciándolos de acuerdo a unos niveles numéricos asociados a una clasificación,
con el objetivo de conseguir información para establecer el nivel de riesgo y las
acciones que se van a implementar traducidas en planes de acción.

Etapa 5. Evaluación del riesgo: Para la evaluación de los riesgos estratégicos, se
tiene en cuenta la severidad del riesgo y el nivel de exposición de los mismos, que
48
contempla la efectividad de los controles de ESSA. El producto de esta etapa es una
lista de riesgos con prioridades para una acción posterior de tratamiento.

Etapa 6. Tratamiento del riesgo: Para el tratamiento de los riesgos se plantean
opciones de manejo asociadas a posibles recomendaciones, responsables, un
pequeño cronograma, nombre del indicador, meta y nivel de cumplimiento de las
acciones que se llevan a cabo para prevenir, mitigar, controlar y/o compensar el
riesgo. Igualmente esta etapa se enfoca hacia el desarrollo e implementación de
estrategias específicas y eficaces en cuestión de planes de acción para reducir las
pérdidas potenciales, producidas por aquellos riesgos encontrados que de
materializarse, tendían un gran impacto para la organización.

Etapa 7. Monitoreo y revisión: Una vez que los riesgos estratégicos se han
identificado, analizado, evaluado y se les ha hecho el tratamiento respectivo, resulta
necesario monitorear la efectividad de la gestión del riesgo y en especial las acciones
implementadas en la etapa anterior, que hace referencia al tratamiento del riesgo,
para asegurar que se están cumpliendo adecuadamente y que las circunstancias
cambiantes no alteran las prioridades. Es así, como resulta necesario que las
acciones sean monitoreadas constantemente, dado que los riesgos son dinámicos y
podrían convertirse en una amenaza significativa para ESSA.
Para esto, se diseñan indicadores de gestión asociados a aquellos riesgos que
situarán a ESSA en un nivel de exposición alto con respecto al riesgo, los cuales se
encuentran registrados en la matriz del riesgo estratégico y respectivamente en el
mapa de riesgos estratégicos de la organización.

Etapa 8. Documentación y registro: En esta etapa se documenta y registra la
información concerniente a la Gestión del Riesgo. Esta se llevó a cabo como lo
sugiere el estándar Australiano AS/NZS 4360:1999 el cual dice que “debería
documentarse cada etapa del proceso de administración de riesgos. La
documentación debería incluir los supuestos, los métodos, las fuentes de datos y los
resultados3”.
3.2 MAPA DE RIESGOS ESTRATÉGICOS
Una vez obtenida la información de las etapas de identificación, análisis, evaluación y
tratamiento del riesgo, se procede a la elaboración del mapa de riesgos estratégicos
siguiendo las instrucciones de la metodología establecida. El mapa de riesgos
estratégicos le brinda a ESSA una mayor claridad de cuáles son los riesgos estratégicos
más importantes sobre los que se debe tener un mayor control, para que no afecten de
manera parcial o total, el logro de la estrategia organizacional. En la gráfica 24 se
muestran los riesgos estratégicos de ESSA.
En la ¡Error! La autoreferencia al marcador no es válida., se evidencia que el 12.5% de los
riesgos son de nivel no aceptable (rojo), un 25% de los riesgos son de nivel mayor
(naranja), el 25% están catalogados como nivel medio (amarillo), y un 37.5% son de nivel
menor (verde). El esfuerzo de la organización en cuanto al tratamiento del riesgo, se
3
ESTÁNDAR AUSTRALIANO AS/NZS 4360:1999. Administración de Riesgos.
49
centra en aquellos que ubican a la organización en un nivel de exposición alto, los cuales
son catalogados en la metodología escogida, como no aceptables y mayores, esto con
el fin de modificar su nivel y llevarlos a la zona media o menor. Así es, que en el mapeado
de los riesgos, se establece cuáles representan una mayor amenaza para la
organización.
Cabe aclarar que las actividades de la organización relacionadas con la gestión de sus
riesgos no deben quedarse solo en el mapa, sino que estas deben transcender a la
realidad, para que verdaderamente produzcan resultados. Esto se loga a través de la
debida diligencia sobre este tema, traducido en revisiones periódicas de cada una de las
etapas del proceso de la gestión del riesgo y asimismo en el diseño de planes de
tratamientos efectivos y eficaces.
Nivel de efectividad
el control
Optimo
Bueno
Mas que
regular
Regular
eficiente
Severidad del
riesgo
5
4
3
2
1
25
20
16
3
10,11
12
6
4
1
12,13
7,8,9
2
9
17
14,15
8
18
16
6
22
19
4
23
20,21
2
24
Gráfica 24 Matriz de evaluación del riesgo con control
No
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Riesgo
Clasificación
Inadecuada estructura organizacional con las necesidades de
No aceptable
ESSA
Inadecuada gestión por procesos
No aceptable
Resistencia a la gestión del cambio y la cultura organizacional
Mayor
Incremento de la cartera
Mayor
Insatisfacción de los clientes
Mayor
Incumplimiento de la normatividad ambiental
Mayor
Inadecuada gestión de proyectos
Mayor
Inadecuado relacionamiento con el Estado, trabajadores,
Mayor
comunidad, accionistas, competidores y colegas.
Fuga del talento humano
Mayor
50
10
11
12
13
Aumento de la accidentalidad de trabajo y de las enfermedades
profesionales
Limitación de la infraestructura eléctrica para la prestación del
servicio
Deficiente planeación de la infraestructura eléctrica
Incumplimiento en la ejecución de los planes de acción
establecidos en el plan de negocios
Medio
Medio
Medio
Medio
14
15
16
17
18
Afectación de la calidad del servicio debido al cambio climático
Menor
Desacierto en la toma de decisiones
Inestabilidad normativa y regulatoria
Planeación estratégica inadecuada de la organización
Aumento de las pérdidas de energía
Menor
Menor
Menor
Menor
19
20
21
22
23
24
Dificultad para entender el entorno que permita tomar decisiones
Menor
Inadecuado relacionamiento con proveedores y contratistas
Actuaciones indebidas de trabajadores y/o contratistas.
Pérdida financiera del negocio de generación de ESSA
Inadecuada gestión con los medios de información
Disminución de la utilidad por déficit fiscal
Menor
Menor
Menor
Menor
Menor
Tabla 11 Resumen de los riesgo con control
51
4. PLAN COMERCIAL
4.1 FUNDAMENTOS DE LOS PLANES COMERCIALES
La estrategia comercial se fundamenta en el concepto de considerar al cliente como un
activo institucional, por lo cual la comercialización se consolida como una extensión del
negocio de transmisión y distribución. En la actualidad, existe una separación de
negocios impuesta por la regulación, sin embargo es importante concebir que la
prestación del servicio de energía eléctrica se desarrolla de forma integral.
La mencionada estrategia deberá garantizar que el cliente perciba a ESSA como una sola
empresa, con procesos integrados y con una clara orientación al cliente. Por lo tanto, el
proceso comercial de ESSA se gestionará y operará de forma que todas sus actuaciones
estén focalizadas en maximizar la satisfacción de los clientes, desde su función comercial
propiamente dicha, hasta las acciones de apoyo del área técnica de la compañía y
particularmente a la gestión de reducción y control de pérdidas. La orientación al cliente
implica centrarse en sus requerimientos y contemplar el negocio desde la satisfacción del
usuario.
El proceso comercial estará orientado bajo la premisa de comprender al cliente. Por eso
ESSA adecuará los procesos del negocio para que se alineen con los requerimientos y
expectativas de él, al tiempo que incentivará las comunicaciones con los clientes, las
cuales deberán ser sencillas, permanentes, eficaces y proactivas, de modo que apoyen
un estilo de gestión más participativo.
Adicional al enfoque al cliente que mantiene el área comercial y en general toda la
empresa, la subgerencia Comercial encaminará sus esfuerzos a garantizar el
aseguramiento de los ingresos de la compañía, de tal manera que con el desarrollo de
sus procesos apalanque las metas financieras planteadas.
El imperativo estratégico del GEN Energía al cual pertenece ESSA dentro del grupo
empresarial EPM, emerge como resultado de su potencia competitiva y gran oportunidad
que se tiene en el mercado regional de adquirir una posición de liderazgo. EPM ha
logrado desarrollar una serie de actividades en las cuales es líder.
Como consecuencia de lo anterior, el imperativo estratégico del GEN Energía es crecer,
más allá del crecimiento vegetativo en el negocio de energía, así:
 Propiciando cambios regulatorios que le permitan fortalecer su presencia en Colombia
y faciliten su entrada a otros mercados.
 Mejorando su entendimiento de mercados en usuarios de bajos ingresos, para
aumentar la comprabilidad de sus productos y reduciendo las pérdidas de energía.
 Invirtiendo en Latinoamérica, sin descartar el sur de Estados Unidos.
Apropiando los anteriores imperativos en ESSA, se puede concluir que la principal acción
consiste en volcarse hacia los clientes de menores ingresos para ofrecerles propuestas
de valor que compitan contra la verdadera alternativa que tienen en el fraude y el bajo
consumo.
52
Las principales propuestas de valor que pueden contribuir al logro de los propósitos
estratégicos son:
 Fortalecimiento y administración de los canales de atención al cliente, de tal manera
que permitan resolver la mayoría de las necesidades de los clientes, relacionadas con
el servicio, buscando siempre que la solución se de en el primer contacto.
 Los programas de educación, orientación y comunicación con el cliente, se realizan
con el propósito de apalancar la gestión comercial, realizar acompañamiento y
relacionamiento con los clientes para revertir beneficios en ellos como parte del
compromiso social de ESSA. Por lo tanto la gestión social del proyecto de
Recuperación de Pérdidas tendrá una acción coordinada con la subgerencia
Comercial.
 Administración de la información de los clientes de tal manera que su gestión y
actualización se convierta en conocimiento, con el fin de facilitar el desarrollo o la
aplicación de las estrategias de la empresa y su negocio de energía. Por lo anterior,
las bases de datos comerciales constituyen un activo empresarial que se gestiona
para apalancar la permanencia, el crecimiento y el logro de los objetivos de ingresos.
Para este propósito, se contará con el apoyo del área de TI y el área técnica.
 Posicionamiento de la cultura organizacional de ESSA enfocada en el cliente en todos
los procesos de la compañía contribuyendo al crecimiento y sostenibilidad de ESSA.
 Los proyectos de mercadeo tienen como objeto, mejorar, promover y ampliar las
políticas de educación y atención al cliente, fomentar cultura de pago que contribuya
al mejoramiento de la cartera en mora y desarrollar estrategias de contacto con los
clientes para generar valor.
 Seguimiento en el proceso de facturación con el fin de asegurar el mejoramiento en la
calidad de la información para la facturación.
 Búsqueda de optimización de las diferentes actividades operativas y comerciales,
mediante su integración y el uso de tecnología de información, siguiendo la
experiencia que se tiene en el mercado regional de EPM y otras empresas del Grupo.
 Fortalecimiento de la planeación y las relaciones de comunicación con los grupos de
interés internos y externos en contribución al logro de los objetivos estratégicos y la
gestión de la reputación y satisfacción de ESSA.
 Desarrollo y fortalecimiento de convenios interinstitucionales a nivel de Grupo EPM
para la atención de grandes clientes.
 Garantía de que los procesos comerciales apalanquen significativamente los ingresos
de la compañía.
 Fortalecimiento del grupo regulatorio de ESSA, bajo el direccionamiento y
coordinación de la función regulatoria de la matriz EPM.
53
4.2 PROYECCIONES DE MERCADO
En el cuadro siguiente se muestra la proyección de ventas de energía para los próximos
15 años. En el período se proyecta un crecimiento promedio del 2,7% anual en las ventas
al mercado regulado, y un crecimiento promedio del 3% en el transporte de energía a
otros comercializadores. Dichas proyecciones se realizaron teniendo en cuenta los
crecimientos históricos, proyecciones econométricas, crecimiento del número de
usuarios y el comportamiento del PIB del escenario macroeconómico establecido para
este plan.
Esta proyección es el fundamento de las proyecciones de ingresos que forman parte del
plan financiero incluido en este documento.
Teniendo en cuenta que estas proyecciones de mercado constituyen la expectativa de
prestación del servicio, se constituyen a su vez en compromiso por parte del negocio de
transporte en la ejecución de las inversiones previstas en este plan y destinadas a la
ampliación de la infraestructura de transmisión y distribución, de tal manera que permitan
atender en forma adecuada la demanda.
GWh/año
Ventas
Año
Mercado
Regulado
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
2024
2025
2026
2027
Total
1,524
1,565
1,608
1,651
1,696
1,741
1,788
1,837
1,886
1,937
1,990
2,043
2,099
2,155
2,213
27,735
Transporte
Mercado No
Regulado
Total
108
1,632
110
1,676
113
1,720
115
1,766
117
1,813
119
1,861
122
1,910
124
1,961
127
2,013
129
2,067
132
2,121
135
2,178
137
2,236
140
2,295
143
2,356
1,871
29,605
Tabla 12 Proyección de ventas
Otros Comercializadores
570
587
604
622
641
660
680
701
722
743
766
789
812
837
862
10,595
4.3 OBJETIVOS DE LOS PLANES COMERCIALES
Los planes comerciales se centran en los siguientes objetivos estratégicos:
54
Incrementar valor para los grupos de interés. Propenden por el logro de este objetivo las
iniciativas que buscan el aseguramiento de los ingresos entre las que se cuentan, la
disminución de las pérdidas de electricidad, la implementación de la venta de energía
prepago y la implementación de la facturación en sitio.
Lograr excelencia operacional en los procesos. Las iniciativas que se centran en la
atención de los clientes, encaminadas a mejorar los canales de atención, buscan el
cumplimiento del objetivo de lograr la excelencia operacional en los procesos
comerciales y garantizar el aseguramiento de los ingresos. El contac center y la
adquisición de los kioskos virtuales contribuyen al logro de este objetivo.
Fortalecer las comunicaciones y las relaciones con los grupos de interés externos por
medio de las iniciativas de educación al cliente y la adquisición de la oficina móvil para la
región Magdalena Medio con el fin de promover la cultura de legalidad en el pago del
servicio de energía y facilitar el acceso a los canales de pago y solución de problemas.
Cumplimiento de la política de RSE y de su lineamiento de buscar la pagabilidad del
servicio por parte de los estratos más necesitados de la comunidad, mediante el
desarrollo del proyecto de energía prepago y contribuir al desarrollo regional con
proyectos que agreguen valor tanto a los clientes como a ESSA.
Fortalecer y apoyar el proyecto de recuperación de pérdidas no técnicas en todos los
aspectos competentes a la función comercial.
Disminuir al mínimo legal las condiciones y los trámites para la entrada de clientes.
4.4 INICIATIVAS DE LOS PLANES COMERCIALES
Iniciativa 1
Aseguramiento de ingresos
Esta iniciativa se relaciona con el objetivo estratégico de ESSA, desarrollar iniciativas
comerciales orientadas al aseguramiento de ingresos por medio de la generación de
valor agregado a los clientes y además aporta a la estrategia de crecimiento con RSE y al
propósito de sostenibilidad con el plan de acción que se describe a continuación.
NOMBRE PLAN
DE ACCIÓN
SISTEMA
ENERGÍA
PREPAGO
Iniciativa 2
DE
DESCRIPCIÓN DEL PLAN
Vincular a los clientes que presenten cartera morosa en los estratos
1,2 y 3 con la opción de acogerse al servicio prepago, como
alternativa de financiamiento de su deuda y de su situación de
morosidad, evitando la suspensión del servicio.
Atención de clientes
De acuerdo al direccionamiento estratégico, esta iniciativa busca fortalecer las relaciones
con los grupos de interés, por medio del aprovechamiento de las nuevas tecnologías de
información para acercar a los usuarios a la empresa buscando soluciones adecuadas a
55
sus necesidades y mejorando la reputación de ESSA en su zona de influencia para
garantizar la sostenibilidad del negocio.
NOMBRE PLAN DE
ACCIÓN
DESCRIPCIÓN DEL PLAN
Fortalecer las relaciones y comunicaciones con: clientes no
regulados, alcaldías municipales, constructores, aliados ESSA
PLAN
DE
en casa, clientes externos incluyendo disputables.
MERCADEO ESSA
Igualmente se incluyen los estudios de nivel satisfacción
usuario IPSOS – CIER.
RELACIONAMIENTO Atender de manera integral a los usuarios, con el fin de
CON LA COMUNIDAD fidelizar y mantener a nuestros clientes en el mercado ESSA.
Adquisición de teléfonos con pantalla para ser ubicados en las
oficinas de atención al cliente, a través de los cuales el usuario
podrá ser atendido por trabajadores disponibles de otras
oficinas. Con este sistema se busca implementar el canal
ATENCIÓN VIRTUAL
virtual mediante tecnología de punta que permita la
comunicación con otras oficinas de servicio al cliente con el
fin de atender en línea y prestar atención bajo los mismos
parámetros que la atención presencial normal.
Con este plan se proyecta la compra de kioscos virtuales para
ser instalados en las oficinas de atención a clientes con mayor
afluencia de usuarios, donde podrán consultar saldos, realizar
impresión de facturas, consultar información acerca de
KIOSCOS
horarios de atención, ubicación de oficinas, ubicación de
VIRTUALES
puntos de pagos, de forma que se puedan poner al servicio
del cliente elementos tecnológicos en los que se integren los
servicios ofrecidos de manera física con productos y servicios
virtuales, con el fin de agilizar los procesos transaccionales de
consulta y agilidad en los pagos.
CONTACT CENTER
Iniciativa 3
Fortalecer los canales de atención a fin de entregar soluciones
efectivas a los requerimientos de los clientes.
Educación de clientes
Esta iniciativa complementa la de Atención de clientes, con estrategias de mercadeo que
buscan mejorar el conocimiento de los usuarios sobre la prestación del servicio de
energía.
NOMBRE PLAN
DE ACCIÓN
DESCRIPCIÓN DEL PLAN
VALOR
AGREGADO ESSA
Fortalecer las relaciones comerciales a través de diversas
actividades que ofrece ESSA como: insertos en la factura, portafolio
de servicios, tickets de descuento.
56
Reforzar el comportamiento de pago puntual de los clientes,
ESTOY AL DÍA
mediante mensajes, acciones, premios que incentiven a los
CON ESSA
usuarios que han adoptado buena cultura de pago.
Como complemento a los planes de acción se han diseñado acciones dentro de cada
proceso de la subgerencia Comercial que apoyan el cumplimiento de los objetivos
estratégicos de la perspectiva comercial:
Proceso Atención Clientes:






Liderar y promocionar la cultura organizacional de servicio enfocada en el cliente.
Crear liderazgo y empoderar a los trabajadores para la solución oportuna y eficaz
a los requerimientos del cliente en un solo contacto.
Ampliar la red de puntos de pago en el área de influencia de ESSA.
Fortalecer tecnológicamente el centro de atención telefónico a fin de mejorar el
funcionamiento del mismo.
Mejorar conectividad en las oficinas de atención clientes con el proyecto VIVE
DIGITAL a través del contrato suscrito entre ESSA y TV AZTECA.
Fortalecer los canales de atención buscando la excelencia operacional en los
procesos comerciales, a través de la adquisición y puesta en marcha de los
kioscos virtuales y la oficina móvil para la región Magdalena Medio.
Facturación:




Implementar en terreno la notificación al cliente de la lectura tomada.
Implementar el sistema de facturación en sitio.
Implementar la facturación trimestral.
Lanzamiento del prototipo “macrovisor” para la toma de lectura a medidores
instalados en altura superior a 1,5 metros.
Cartera:
Implementación de estrategias integrales para la recuperación de la cartera a través de lo
siguiente:






Programa de acuerdo de cartera total “Pacto”.
Trabajo de campo y brigadas sectorizadas en estratos 1, 2 y 3.
Medida prepago y gestión ante alcaldías para suscribir convenios con los
suscriptores comunitarios.
Implementar servicio Prepago para clientes morosos 1, 2 y 3 que no se acojan o
incumplan la estrategia Pacto.
Aplicar la terminación del contrato de condiciones uniformes “CCU”.
Gestionar el cobro Jurídico a usuarios no susceptibles de suspensión, usuarios
que incumplan los acuerdos de pago y usuarios con terminación del contrato de
condiciones uniformes.
Educación al Cliente:
57


Implementar actividades de emprendimiento empresarial a través de los
programas de educación al cliente.
Implementar el programa “ESSA en armonía con el Medio ambiente” con el
propósito de dar a conocer a nuestros grupos de interés los proyectos y
programas sobre responsabilidad ambiental de la compañía.
4.5 RECURSOS PROYECTADOS PARA LA EJECUCIÓN DE LOS PLANES
COMERCIALES
Tabla 13 Presupuesto de Costo – Gasto – Inversión del Plan Comercial
Con la ejecución de los mencionados planes comerciales, la empresa apoyará de
manera directa el proyecto de recuperación de pérdidas mediante el aseguramiento de
ingresos y fortalecerá el accionar de la responsabilidad social, acercando los grupos de
interés a la gestión de los recursos energéticos incluyendo a los usuarios y ampliando los
canales de contacto para conocer de primera mano las necesidades de los clientes, con
el fin de desarrollar planes que promuevan el beneficio para la comunidad y el
crecimiento empresarial.
58
5
INICIATIVAS PARA LA SOSTENIBILIDAD DEL NEGOCIO ACTUAL
El objetivo estratégico en la perspectiva de operaciones es “Mejorar la calidad y
continuidad en la prestación del servicio de energía eléctrica, desarrollando la expansión,
modernización, reposición y mantenimiento en la infraestructura del sistema con
criterios técnicos, financieros y regulatorios”, con el cual ESSA busca que los servicios
que presta a través de sus negocios cumplan los estándares de calidad necesarios para
satisfacer a los clientes atendidos en la zonas de influencia, de manera que se logre
posicionar un estándar de calidad de Grupo EPM, para ello se deben estandarizar
prácticas y tecnologías, de forma que se pueda contar con una estructura de procesos
con costos eficientes que garantice una prestación óptima de los servicios.
5.1
INICIATIVAS EN EL NEGOCIO DE TRANSPORTE DE ELECTRICIDAD
El plan del negocio de transporte de electricidad se desagrega en las siguientes
iniciativas:
 Plan de expansión de la infraestructura
 Reposición
 Modernización
 Proyecto REMOS
 Aseguramiento de ingresos
 Atención técnica de clientes
 Mantenimiento
 Cumplimiento normativo
 Conectividad ESSA
 Gestión de bienes
 Proyecto Buena Energía para Todos
Con la ejecución de estas iniciativas se busca:









Remover restricciones operativas
Disminuir obsolencia tecnológica
Atender el crecimiento de la demanda de energía
Aumentar los niveles de satisfacción del cliente mejorando la confiabilidad, calidad y
seguridad del servicio
Cumplir exigencias regulatorias
Modernizar la infraestructura del sistema eléctrico
Reducir costos de administración, operación y mantenimiento
Mejorar la imagen de la empresa
Disminuir pérdidas técnicas
El plan de acción diseñado para el negocio de transmisión y distribución deberá
optimizar las inversiones buscando que el costo para ESSA sea inferior al reconocido por
el gobierno y que los costos de administración, operación y mantenimiento, se
encuentren dentro del margen reconocido, logrando la infraestructura óptima para la
prestación del servicio, de tal manera que la tarifa se ajuste a la capacidad de pago de
los usuarios.
59
5.1.1
Iniciativas de los negocios de generación, distribución y transmisión
A continuación se listan y describen brevemente las principales iniciativas con sus
diferentes planes de acción que corresponden a la estrategia.
Iniciativa 1
Plan de Expansión de Infraestructura
Como uno los principales retos de ESSA dentro de la expansión de la infraestructura, se
encuentra la realización de los proyectos óptimos para atender la nueva demanda y
lograr que 8.000 viviendas sin electrificar accedan al servicio de prestación de energía
eléctrica durante la vigencia de este plan de negocio.
NOMBRE PLAN DE ACCIÓN
SUBESTACIÓN
PIEDECUESTA
3X50
MVA
230/115 KV + 40 MVA 115/34.5
KV
PROYECTO
PUERTO
WILCHES 115 KV
CONSTRUCCIÓN DE LA
BAHÍA
115
KV
LÍNEA
BUCARAMANGA - SAN GIL
ADQUISICIÓN, MONTAJE Y
PUESTA EN OPERACIÓN DE
TRANSFORMADORES
DE
POTENCIA
EN
LA
SUBESTACIÓN SABANA: UNO
DE 20/25 MVA 115/34.5/13.8
KV Y UNO DE 10/12,5 MVA
34,5/13,8 KV
ADQUISICIÓN, MONTAJE Y
PUESTA EN OPERACIÓN DE 4
TRANSFORMADORES
DE
POTENCIA DE 30/40 MVA
115/34.5/13.8 KV Y SUS
BAHÍAS ASOCIADAS, PARA
LAS
SUBESTACIONES
TERMOBARRANCA, FLORIDA,
BARBOSA Y PALENQUE
DESCRIPCIÓN DEL PLAN
Montaje y puesta en servicio subestación hasta el nivel
de 34,5 kV.
Línea doble circuito 115/34,5 Kv, bahía de 115 kV, y
subestación 20 MVA 115/34,5 kV.
Construcción de la bahía 115 kV Línea Bucaramanga San Gil.
Adquisición de transformadores de potencia de 20/25
MVA 115/34.5/13.8 kV y 10/12,5 MVA 34,5/13,8 kV,
junto con una bahía de 34.5 kB para la subestación
Sabana.
El proyecto mejora las condiciones de disponibilidad y
confiabilidad de la zona que atiende la subestación
Sabana en el Magdalena Medio santandereano. La
Subestación Sabana actualmente dispone de un
transformador tridevanado de 10 MVA 115/34,5/13,8
kV, marca Brush, construído en el año 1974, con una
cargabilidad cercana al 100%. Actualmente se tienen
solicitudes de disponibilidad en el área atendida por
esta subestación, que totalizan 8,5 MVA, para el sector
palmicultor y ganadero.
Adquisición de los equipos para las bahías y
complementarios para el montaje y puesta en
operación de 4 transformadores de 40 MVA.
Este proyecto se sustenta en la necesidad de superar
las restricciones operativas presentes por deficiencias
en la capacidad de transformación a 230 kV/115 kV y
115 kV/34.5 kV, que impiden darle trámite a solicitudes
de disponibilidad que se encuentran represadas y
hacen inflexible el sistema de distribución, al no poder
hacerse transferencias entre circuitos puesto que
algunos transformadores de potencia y las líneas de
60
115 kV y 34,5 kV presentan un alto grado de
cargabilidad.
SUBESTACIÓN
BUENAVISTA
2X20
MVA Montaje y puesta en servicio de subestación
115/34.5 + 1X40 MVA 115/13.8 115/34,5/13,8 kB.
KV
Remover las restricciones operativas con el fin de dar
trámite a solicitudes pendiente de disponibilidad, dejar
SUBESTACIÓN
capacidad de transformación y de transporte para el
ZAPAMANGA 40 MVA 115/34.5
crecimiento natural de la demanda, hacer más flexible
KV + 1X30MVA 115/13.8 KV
el sistema de distribución y más confiable la prestación
del servicio a los usuarios.
PROYECTO S/E RÍO FRIO
115/34.5/13.8 KV 1X30 MVA Construcción, montaje y puesta en servicio de
115/34,5
KV
+2X30MVA subestación 115/34,5/13,8 Kv.
115/13,8 KV
PROYECTO S/E PRINCIPAL
Construcción de línea doble circuito 115 kB, montaje y
115
KV
CON
puesta en servicio de subestación 115/34,5 kB, y
TRANSFORMACIÓN A 34,5KV
115/13,8kV.
Y 13,8 KV
AMPLIACIÓN
SE
PIEDECUESTA
150
MVA
230/115
KV
+
LÍNEAS Ampliación
de
transformación
subestación
PIEDECUESTA - PALENQUE Y Piedecuesta.
PIEDECUESTA - FLORIDA 115
KV
SUBESTACIÓN GUANENTA Nuevo punto de conexión al sistema interconectado
90 MVA 230/115 KV
nacional. Se está revisando la localización óptima.
CONSTRUCCIÓN DE LÍNEA
Mejorar la confiabilidad del suministro de energía en
A
34.5
KV,
VÉLEZ
–
sectores de Landázuri, Cimitarra y Puerto Parra.
LANDÁZURI
SUBESTACIÓN
115/34.5 KV 20 MVA
MÁLAGA Construcción, montaje y puesta en servicio de
subestación 115/34,5 kB.
CONSTRUCCIÓN DE LA
LÍNEA
34.5KV
LIZAMASWITCH100
LÍNEA
DOBLE
CTO
PIEDECUESTA - GRANJA AUTOPISTA 34.5 KV
LÍNEA DOBLE CIRCUITO
PUERTO
WILCHES
CANTAGALLO 34,5 KV
CONSTRUCCION
DE
VARIANTE DE LAS LÍNEAS DE
TRANSMISION 115 KV 303
PALENQUETERMOBARRANCA
Y
304
Construcción de línea para atender demanda de el
Carmen de Chucurí a través de la subestación Lizama.
Construcción de línea doble circuito 34,5 kB GranjaPiedecuesta.
Construcción de línea doble circuito 34,5 kB Puerto
Wilches – Cantagallo.
Construcción de variante de las líneas de transmisión
115 kB 303 Palenque-Termobarranca y 304 PalenqueLizama debido al Proyecto Hidrosogamoso.
61
PALENQUE-LIZAMA
PARTICIÓN
BARRAJE
SUBESTACIÓN CANEYES Y Partición del Barraje de la Subestación Caneyes para
CONEXIÓN A LINEAS 409 Y conectar las líneas 409 y 410 a cada trasformador.
410
Construcción tramos de línea en: Charalá a Coromoro,
CONSTRUCCIÓN TRAMOS
San Gil a Mogotes, de Barbosa a Puente Nacional, de
DE LÍNEA A 34,5KV EN EL
Barbosa a San Benito, de Sucre a La Belleza, de Vélez
ADE SE
a Gualilo de Vélez).
CONSTRUCCIÓN
DE
SUBESTACIONES
NIVEL
34,5/13,2 KV EN EL ADE NO.
(EN LOS SECTORES EL
CRUCE 2 MVA, LA Y 2 MVA,
MORRINSON
2
MVA, En los sectores Mata de Plátano, Sabana de Torres,
MATADEPLÁTANO 5 MVA, LA Morrinson, en San Alberto, El Cruce, Barrancabermeja,
LLANA 2 MVA)
la Y en Cimitarra y otros sectores se presentan
CONSTRUCCIÓN DE LÍNEAS problemas con la regulación de tensión, en razón a la
A NIVEL DE TENSIÓN 34,5/ KV extensa longitud de los circuitos que los alimentan,
Y 13,2 KV EN EL ADE adicional a lo anterior, se requiere ampliar la
NOROESTE.
(EN
LOS disponibilidad del servicio para incentivar el
SECTORES EL CRUCE, LA Y, crecimiento de la demanda del sector agroindustrial.
MORRINSON,
MATADEPLÁTANO, LA LLANA,
SAN ALBERTO, CIMITARRA,
BARRANCABERMEJA,
PUERTO PARRA, OTROS)
ILUMINEMOS LOS CAMPOS
Electrificación de 1.000 viviendas mediante programas
DE
SANTANDER
de puntas y colas e ilumínenos los campos de
ELECTRIFICACIÓN
RURAL
Santander.
ADE NOROESTE
ILUMINEMOS LOS CAMPOS
DE
SANTANDER
Electrificación de 1.000 viviendas rurales anuales.
ELECTRIFICACIÓN
RURAL
ADE SURESTE
ADQUISICIÓN DE ACTIVOS
CONSTRUCCIÓN
Adquisición de transformadores y accesorios para
INFRAESTRUCTURA
convenios.
ELÉCTRICA CONTRATOS CON
TERCEROS ADE SURESTE
ADE NO - ACTIVIDADES Mano de obra actividades de inversión y adquisición
ELECTRICAS EN REDES DEL de materiales para optimizar redes aéreas y
SDL
subterráneas del SDL.
ADE
SE
ACTIVIDADES Mano de obra actividades de inversión y adquisición
ELECTRICAS EN REDES DEL de materiales para optimizar redes aéreas y
SDL
subterráneas del SDL.
62
ADE
SE
COMPRA
MATERIALES CONSTRUCCIÓN
INFRAESTRUCTURA
CON
TERCEROS
ADE
NO
COMPRA
MATERIALES CONSTRUCCION
INFRAESTRUCTURA
CON
TERCEROS
COMPRA
DE
RECONECTADORES DE 15 Y
36 KV
ADE
SE
ACTIVIDADES
ELECTRICAS EN REDES DEL
SDL
ADE
SE
ACTIVIDADES
ELECTRICAS EN REDES DEL
SDL
ESTUDIOS
Y
DISEÑOS
PROGRAMAS
DE
ELECTRIFICACIÓN
RURAL
ADE NOROESTE
ESTUDIOS
DE
ELECTRIFICACIÓN
RURAL
ADE SURESTE
Compra de materiales y accesorios para contratos o
convenios con terceros ADE Sureste.
Compra de materiales y accesorios para contratos o
convenios con terceros ADE Noroeste.
Compra de reconectadores de 15 y 36 kB.
Mano de obra actividades de inversión y
de materiales para optimizar redes
subterráneas del SDL.
Mano de obra actividades de inversión y
de materiales para optimizar redes
subterráneas del SDL.
adquisición
aéreas y
adquisición
aéreas y
Estudios, diseños y levantamientos topográficos de
viviendas a electrificar.
Estudios, diseños y levantamientos topográficos de
viviendas a electrificar.
Los proyectos de expansión de la infraestructura que involucran activos del STN y el STR
que requieren concepto UPME, serán definidos una vez esta entidad emita el concepto
favorable; el proyecto “Subestación Guanentá”, probablemente se redenominará
Subestación Nueva Granada, dada la necesidad expresada por la UPME de servir tanto a
Santander como a Boyacá buscando beneficios globales, de hecho, este proyecto se
deberá articular con la conexión de la central de generación de ISAGEN, Piedra del Sol,
de 150 MW, cuya operación está programada para el 2017 y su localización geográfica
se encuentra en Pinchote, sobre el río Fonce, a 4 Km de San Gil. La Subestación Nueva
Granada le permitirá a ESSA contar con un nuevo punto de conexión al STN, eliminar la
radialidad de la línea a San Gil en 115 kB e incrementar la confiabilidad en las provincias
de Vélez y Comunera, una vez se acuerde la aprobación final del proyecto y la inclusión
formal en el actual plan de negocio.
Iniciativa 2
Reposición
Los objetivos fundamentales de los planes de reposición son:



Remplazar equipos cuya vida útil real se ha agotado.
Renovar infraestructura obsoleta o que no es compatible con nuevas tecnologías
de control y/o protección.
Disminuir compensaciones por incumplimiento de indicadores de continuidad del
servicio.
63



Disminuir costos en mantenimiento de equipos que lo requieren recurrentemente
dada su obsolescencia.
Evitar accidentes por equipos que no ofrecen la seguridad para las personas y la
infraestructura.
Dar cumplimiento a la normatividad.
NOMBRE PLAN DE ACCIÓN
DESCRIPCIÓN DEL PLAN
Realizar la reposición de equipos obsoletos que han
cumplido su vida útilpara asegurar la continuidad del
DE servicio, pues en la actualidad causan mayores costos
de mantenimiento, indisponibilidad de circuitos y baja
calidad del servicio.
Adquisición de transformadores de potencia para
ADQUISICIÓN
DE atender eventualidades en el sistema en las diferentes
TRANSFORMADORES
DE subestaciones: 230/115 KV DE 50 MVA, 115/34.5 KV DE
POTENCIA
30/40 MVA, TENSIÓN 34,5/13,8 KV: 10/12.5 MVA, 5
MVA, 2 MVA Y 1 MVA.
MONTAJE
DEL
APLANTALLAMIENTO LÍNEA
Montaje de nuevo apantallamiento.
115
KV
LIZAMA
TERMOBARRANCA
ADE NO - REPOSICION Mano de obra actividades de inversión y adquisición de
REDES SDL REGIONES - materiales para optimizar redes aéreas y subterráneas
289
del SDL.
ADE SE - REPOSICION Repotenciación de redes del SDL en las subregiones de
REDES SDL REGIONES
Barbosa, Málaga, San Gil y Socorro.
ADE NO - ACTIVIDADES
Contratos de mantenimiento de redes y obras eléctricas
ELECTRICAS EN REDES
- compra de materiales de mantenimiento
DEL SDL
REPOSICIÓN
TRANSFORMADORES
DISTRIBUCIÓN
ADE SE ACTIVIDADES
Contratos de mantenimiento de redes y obras eléctricas
ELECTRICAS EN REDES
- compra de materiales de mantenimiento
DEL SDL
Iniciativa 3
Modernización
El plan de acción correspondiente a la modernización de subestaciones SCADA y calidad
de potencia, apunta a la modernización de la infraestructura de equipos de control,
protección, comunicaciones y medida, con el fin de cumplir por una parte, con los
índices de calidad de servicio exigidos en las regulaciones y por otra, con los
requerimientos regulatorios establecidos en las resoluciones CREG 016 / 07, 097 / 08 y
043/2010.
NOMBRE PLAN DE ACCIÓN
DESCRIPCIÓN DEL PLAN
64
REUBICACIÓN
DE
LA
Reubicación de la Subestación La Granja 12.5 MVA
SUBESTACIÓN LA GRANJA
34,5/13,8 KV.
12.5 MVA 34,5/13,8 KV
CREACIÓN
DE
UN
LABORATORIO DE CONTROL Crear un laboratorio de control y protecciones en ESSA.
Y PROTECCIONES EN ESSA
Iniciativa 4
Aseguramiento de ingresos
Teniendo en cuenta que en el negocio de transmitir y distribuir energía los ingresos son
garantizados por el uso de los activos, se plantean los siguientes planes de acción cuyo
objetivo fundamental consiste en disminuir al máximo las suspensiones y dar pronta
solución a las mismas mediante equipos y subestaciones móviles y contar con los
equipos adecuados para el monitoreo de la operación.
NOMBRE PLAN DE ACCIÓN
ADQUISICIÓN DE UNA
SUBESTACIÓN
MÓVIL
115/34,5/13,8 KV, 40 MVA Y
UNA DE 34,5/13,8 KV, 20/25
MVA
DESCRIPCIÓN DEL PLAN
Compra de una subestación móvil para atender la
demanda en caso de mantenimiento mayor a los
transformadores de potencia o contingencias en el
sistema. Estas subestaciones móviles permiten evitar
demanda no atendida ante dichas eventualidades.
CONTRATACIÓN
DEL
PROCESO DE GESTIÓN DE
SUPERVISIÓN
E
INVENTARIOS DE REDES A
Realizar el contrato de la gestión y supervisión de
OPERADORES
telemáticos.
TELEMÁTICOS QUE HACEN
USO
DE
LA
INFRAESTRUCTURA
ELÉCTRICA DE ESSA
Realizar la planeación, dirección, ejecución y control del
ACTUALIZACIÓN
Y
inventario y de la actualización de la infraestructura
FINALIZACIÓN
DE
eléctrica de las redes de alta tensión, redes de media
INVENTARIO DEL SISTEMA
tensión, redes de baja tensión y el vínculo cliente red
ELÉCTRICO
DE
(VCR), para el área de cobertura de ESSA, para ello
DISTRIBUCIÓN DE ESSA
deberá levantar y/o actualizar la información establecida
(GEOREFERENCIACIÓN)
por ESSA en el presente documento.
Iniciativa 5
Atención Técnica de Clientes
NOMBRE PLAN DE ACCIÓN
DESCRIPCIÓN DEL PLAN
Contrato de actividades para la reposición de redes del
ADE NO - ATENCION PQR Y
ADE Noroeste y compra de materiales para el contrato
CONSTRUCCION DE ACTIVOS
de actividades para reposición de redes de ADE
65
Noroeste.
ADE SE ATENCIÓN DE PQR
Y CONSTRUCCION DE
ACTIVOS
Actividades de reposición y expansión de redes para
atención de PQR y solicitudes de construcción de
activos para el ADE Sureste.
Iniciativa 6
Mantenimiento
NOMBRE PLAN DE ACCIÓN
MANTENIMIENTO
TRANSFORMADORES
DISTRIBUCIÓN
MANTENIMIENTO
SUBESTACIONES
POTENCIA
MANTENIMIENTO
LÍNEAS
ACTIVIDADES
ELECTRICAS
MANTENIMIENTO
REDES DEL SDL
NOROESTE
ACTIVIDADES
ELECTRICAS
MANTENIMIENTO
REDES DEL SDL
SURESTE
DESCRIPCIÓN DEL PLAN
Reparación y mantenimiento de los transformadores de
DE distribución que presentan falla. Se requiere la
DE recuperación de valor de los transformadores de
distribución iniciando una nueva vida útil para los
mismos.
DE
Mantenimiento integral de las 79 subestaciones de
DE
ESSA.
DE
Mantenimiento de las líneas de transmisión 230 y 115
kV y subtransmisión 34.5 kB en el anillo del Área
Metropolitana de Bucaramanga.
DE
Contratos de mantenimiento de redes y obras eléctricas
DE
y compra de materiales de mantenimiento.
ADE
DE
Contratos de mantenimiento de redes y obras eléctricas
DE
y compra de materiales de mantenimiento.
ADE
Iniciativa 7
Cumplimiento normativo
NOMBRE PLAN DE ACCIÓN
DESCRIPCIÓN DEL PLAN
Adquisición de transformadores de potencia frontera
ADQUISICIÓN
DE STN un módulo 230/115 kB de 50 MVA para la
TRANSFORMADORES
DE Subestación Bucaramanga y un transformador trifásico
POTENCIA FRONTERA STN
230/115 kB
90 MVA
para la
Subestación
Termobarranca.
Iniciativa 8
Conectividad
66
NOMBRE PLAN DE ACCIÓN
DESCRIPCIÓN DEL PLAN
ADQUISICIÓN
DE
Adquisición de equipos de comunicaciones y control
EQUIPOS
DE
que permitan la Teleprotección de las líneas de 115 kB
TELEPROTECCIÓN
PARA
del sistema eléctrico de ESSA
LÍNEAS DE 115 kB DE ESSA
Iniciativa 9
Gestión de bienes
En esta iniciativa se incluyen los planes de compra de activos que no inciden
directamente en la prestación del servicio, pero son de relevante importancia para el
funcionamiento de la empresa, como se muestran a continuación:
NOMBRE PLAN DE ACCIÓN
COMPRA
DE
MAQUINARIA,
EQUIPOS,
MATERIALES,
HERRAMIENTAS
Y
ACCESORIOS ASUL
ADECUACIONES
Y
REESTRUCTURACIÓN
DE
SUBESTACIONES
ESSA
PARA CUMPLIMIENTO DE
NORMATIVIDAD VIGENTE
ADQUISICIÓN PATRÓN COMPARADOR
LABORATORIO
DE
CALIBRACION
DESCRIPCIÓN DEL PLAN
Compra de materiales y herramientas necesarias para
adelantar las actividades de mantenimiento.
Adecuaciones y reestructuración de subestaciones
ESSA para cumplimiento de normatividad vigente.
Adquirir un patrón comparador para el laboratorio de
calibración de ESSA.
COMPRA DE ACTIVOS DE Compra de activos de distribución para incluirlos en la
DISTRIBUCIÓN
base de usuarios como nuevos conjuntos residenciales.
5.2
5.2.1
PROYECTOS ESPECIALES
Proyecto de reducción y control de pérdidas de energía “Buena Energía para
Todos”
Iniciativa 10
Recuperación de pérdidas
5.2.1.1 GENERALIDADES
OBJETIVO
Reducir el indicador de pérdidas del operador de red del 19,65% en agosto de 2010, al
10.57% al 31 de agosto de 2014.
67
Se proyectó una recuperación de 231 GWh durante la duración del proyecto,
considerando un escenario de demanda decreciente y una elasticidad de 30/70 (al
recuperar 1 GWh de energía se traduce en un 30% en aumento en las ventas y un 70%
en ahorros en compras).
Recuperación de energía GWh
Periodo
Meta inicial
Real
Cumplimiento
ago-dic 2010
18
18
100%
ene-dic 2011
50
53
105%
ene-dic 2012
70
76
109%
ene-dic 2013
60
ene-dic 2014
33
Total
231
147
63%
Tabla 14 Recuperación de Energía GWh entre 2010 y 2012
Teniendo en cuenta la recuperación real de energía, se ajustan las metas para los años
2013 y 2014 así:
Recuperación de energía
GWh
Periodo
Meta ajustada
ene-dic 2013
60
ene-dic 2014
24
Total
84
Tabla 15 Recuperación de Energía Ajustada GWh 2013 y 2014
DURACIÓN
La duración del proyecto es cuatro años. El plan de negocio del año 2009 contemplaba
el inicio de ejecución de actividades en enero de 2010. Sin embargo, el proyecto inició en
agosto de 2010 con acciones de legalización, normalización e instalación de
macromedición y a partir de agosto de 2011 se inicia con la gestión de transformadores
de altas pérdidas. En el año 2013 se inicia la etapa de control y se proyecta un contrato
específico para realizar acciones de atención de PQR enfocados a recuperación de
pérdidas de energía. Es un proyecto de inversión intensiva durante los cuatro primeros
periodos. Contempla actividades de reducción y control de pérdidas de energía; en el
quinto periodo se continuará con el sostenimiento del indicador.
68
INVERSIONES
El valor total del proyecto en 10 años es $213.810 millones de pesos. El presupuesto
inicial del proyecto tenía un valor de $114.885 millones de pesos, una TIR de 67,63% y un
VPN de $227.580 millones de pesos. Se realizó un análisis ex post del modelo financiero
con el objetivo de evaluar los resultados obtenidos a diciembre de 2012 y efectuar los
ajustes a las proyecciones de recuperación de energía e inversiones acorde a la realidad
operativa del proyecto. Se actualizaron los costos por actividad, las metas de
recuperación de energía por unidad, las proyecciones de indicadores macroeconómicos
y las proyecciones de los componentes tarifarios, en el período 10 se aplica la fórmula de
valor de continuidad del proyecto Vc= FCL (n+1) (WACC-g) y se asume una tasa de
crecimiento constante a perpetuidad de 0%, dando los siguientes resultados:
Tabla 16 Resultados Financieros
5.2.1.2 PROYECCION DE RECUPERACIÓN DE ENERGIA PARA EL AÑO 2013
Para el año 2013 se plantea una proyección con menor energía a recuperar debido a que
la gestión del proyecto durante su periodo de acción ha superado las acciones
proyectadas y por lo tanto el insumo de energía por recuperar es menor. Para el año
2013 se disminuyen las legalizaciones integrales de vivienda a realizar y se reduce el
número de transformadores de altas pérdidas a intervenir. La gestión sobre los clientes
de gran consumo, actividad sobre la cual se realizó un estricto seguimiento durante todo
el 2012, se enfoca en el 2013 hacia el control sobre estos usuarios.
Es importante aclarar que en el año 2013 se deben efectuar acciones tanto de reducción
como de control para garantizar la sostenibilidad del proyecto en el largo plazo.
El comportamiento de las pérdidas mensuales del operador de red hasta diciembre de
2012 se muestra en la siguiente gráfica.
69
Gráfica 25 Pérdidas de Energía 2012 por mes
Es necesaria una programación de presupuesto destinado exclusivamente para el control
y mantenimiento de las acciones ejecutadas en los años anteriores, proyectando una
recuperación de energía por mantenimiento de 28,3 GWh a diciembre de 2013.
En el año 2013 también se ejecutarán acciones de reducción que contemplan la
intervención del saldo de transformadores con altas pérdidas y la normalización de
clientes que aún no han sido revisados. Se proyectan tres escenarios así:
Fuente de información: histograma de transformadores a nov-12.
Consideración: Los transformadores a gestionar requieren remodelación y blindaje de la
red de baja tensión.
Escenario optimista: Se proyecta una recuperación mensual de 0,406 GWh por gestión
de transformadores de altas pérdidas con una efectividad del 100% y con un índice nulo
de reincidencia por parte de los clientes, logrando una recuperación anual de 32 GWh y
con las acciones de control de 28 GWh dando un total de recuperación de 60 GWh.
Escenario moderado: Se proyecta una recuperación mensual de 0,278 GWh por gestión
de transformadores de altas pérdidas con una efectividad del 100% y con un índice
menor al 50% de reincidencia por parte de los clientes, según comportamiento del 2012,
y por los altos consumos en el Magdalena Medio, por las altas temperaturas esperadas
en el primer trimestre del 2013 por el fenómeno del niño. Se lograría una recuperación
anual de 22 GWh y con las acciones de control de 28 GWh dando un total de
recuperación de 50 GWh.
Escenario pesimista: Se proyecta una recuperación mensual de 0,175 GWh por gestión
de transformadores de altas pérdidas con una efectividad del 100% y con un índice
mayor al 50% de reincidencia por parte de los clientes debido a los altos consumos por
olas calor, rechazo de la comunidad en la región Magdalena Medio por procesos de
recuperación de energía y constantes revisiones, fallas en el modelos prepago,
70
inconformismo de las comunidades de la región San Alberto por impacto negativo de las
suspensiones por la construcción línea 115 kV, demora en la entrada de la subestación
de Puerto Wilches, aumento de demanda en la subestación Sabana de Torres. Se
lograría una recuperación anual de 14 GWh y con las acciones de control de 28 GWh
dando un total de recuperación de 42 GWh.
Energía recuperada GWh
Energía por control
Energía por recuperación
Total [GWh]
OPTIMISTA
28
32
60
ESCENARIOS
MODERADO
28
22
50
PESIMISTA
28
14
42
Tabla 17 Energía recuperada GWh
El vector de recuperación del año 2013 es la suma de la energía del proceso de
mantenimiento - control y del proceso de reducción de pérdidas, en total se proyecta una
recuperación de 60 GWh para el próximo año utilizando el escenario optimista.
Tabla 18 Escenarios de recuperación de energía
Para el cumplimiento de la meta de recuperación de 60 GWh en el año 2013, se proyecta
la ejecución de las actividades que se relacionan en la siguiente tabla.
71
Tabla 19 Actividades proyecto control y recuperación de pérdidas
5.2.1.3 INDICADORES FINANCIEROS
La actualización del modelo financiero con los resultados obtenidos a diciembre de 2012
muestra que el costo promedio de recuperar y controlar 1 GWh [millones $/ GWh] en
promedio (2010 – 2014) es $690 millones, descontando del presupuesto total la inversión
en expansión y los costos asociados a PQR y ANS. En la siguiente tabla se observan las
inversiones y los costos del proyecto durante su período de ejecución.
Tabla 20 Proyección presupuesto total en millones de pesos
72
Los indicadores financieros para los tres escenarios contemplados en las proyecciones
del proyecto se muestran en la siguiente tabla.
Tabla 21 Resultados financieros por escenarios
5.2.2
Proyecto Conectividad ESSA
Iniciativa 11
Conectividad
El proyecto consiste en disponer de una red de conectividad moderna y robusta, que
responda a los requerimientos corporativos, comerciales, operativos y técnicos que
satisfaga las necesidades actuales y futuras de comunicaciones, permitiéndole a ESSA
cumplir con sus objetivos estratégicos.
Los antecedentes para la realización de este proyecto son:
a) ESSA se encuentra ejecutando los proyectos REMOS y SCADA, y para permitir la
comunicación entre las subestaciones y el centro de control, con seguridad y
confiabilidad, se requiere contar con una red en fibra óptica.
b) Azteca Comunicaciones Colombia, se encuentra ejecutando el proyecto Nacional
de Fibra Óptica Colombia Vive Digital.
c) EPM y sus filiales realizaron una negociación de grupo para el arrendamiento de
la infraestructura y aprovechar el arrendamiento de fibra oscura con Azteca
Comunicaciones, a fin de atender las necesidades en telecomunicaciones propias
y lograr la conectividad entre EPM y sus empresas filiales. El programa Colombia
Vive Digital llegará a 73 de los 93 municipios atendidos por EESA, lo cual
permitirá que ESSA disponga de una red de comunicaciones robusta y con la
cobertura requerida para atender sus requerimientos.
Los principales beneficios del proyecto son:
a)
b)
c)
d)
Permitir la conectividad entre las subestaciones y el SCADA.
Optimizar el uso de tecnologías actuales y futuras en las subestaciones.
Contar con una red que permita el uso de las Teleprotecciones.
Mejorar la conectividad en las oficinas de atención al cliente e incrementar el nivel
de satisfacción del cliente en las regiones.
e) Cumplir con la normatividad establecida en calidad del servicio y calidad de la
potencia.
f) Desarrollar servicios complementarios de comunicaciones para mejorar
comunicación corporativa, como vigilancia de subestaciones, comunicaciones
voz vía IP, comunicaciones para la operación del centro de control, entre otros.
73
Para ejecutar el proyecto se ha determinado la siguiente estructura:
a) Montaje de fibra óptica: Incluye las actividades que requiere realizar ESSA para el
montaje de la red de fibra óptica por parte de Azteca, como son la aprobación de
los diseños y el acompañamiento e interventoría durante la construcción,
igualmente incluye todas las actividades para tener conectividad en las
subestaciones y oficinas satelitales
b) Networking: Comprende la definición de la topología de la red, el análisis y
diagnóstico para definir la tecnología adecuada en forma conjunta con el grupo
EPM
que soporte las Teleprotecciones y los requerimientos futuros en
telecomunicaciones.
c) Servicios de comunicaciones: Contando con la red de FO de ESSA, se realizarán
las actividades para el montaje de un sistema de seguridad física en las
subestaciones y de comunicaciones telefónicas vía IP.
Gráfica 26 EDT Conectividad ESSA
El presupuesto estimado para la realización del proyecto para el periodo 2013 al 2015 es
el siguiente:
74
PLAN DE ACCIÓN
Adecuación obra civil subestaciones
entrada fibra (Plan general ASL)
Última milla subestaciones y oficinas
satelitales
Networking (iluminación FO)
Comunificaciones unificadas (VOZ IP)
Monitoreo centralizado CCTV
Montaje Teleprotecciones
AR EA
I
Area Lógistica
ATI
2013
C
G
I
G
I
2015
C
G
56
246
ATI
114
36
1.537
485
1.464
463
1524
481
36
176
61
176
61
150
150
450
1.801
707
1.700
542
Area Lógistica/ATI
Area Lógistica
270
Area Operación
246
To t al
2014
C
270
2.090
524
-
Tabla 22 Presupuesto proyecto Conectividad ESSA
I: Inversión, C: Costo, G: Gasto
Este presupuesto no contempla los costos por el alquiler de los hilo de fibra óptica
requerida para el proyecto de ESSA.
5.2.3
Proyecto REMOS
Iniciativa 12
REMOS
REMOS es el programa de Reposición y Modernización de Subestaciones en ESSA, que
comprende tres proyectos que integran en su desarrollo diferentes áreas de la empresa.
Gráfica 27 Qué es REMOS
a) Proyecto Reposición de equipos de potencia: consiste en la reposición y
modernización de los equipos de potencia y de servicios auxiliares en las
subestaciones de ESSA.
b) Proyecto Modernización de Control y Protecciones: consiste en la instalación de
equipos inteligentes con tecnología adecuada para el control y la protección de
los activos eléctricos de ESSA. Estas actividades se realizarán en las
subestaciones durante el 2013 y 2014, priorizando para 2013 las subestaciones a
75
nivel de 230 kV y 115 kV, incluyendo la instalación de tele protecciones,
registradores de fallas y la implementación de la arquitectura de comunicaciones
en cada subestación para realizar la monitorización y control requerido que
permita su operación de forma remota.
c) Proyecto Automatización SCADA: que consiste en implementar un centro de
control que, mediante un moderno esquema de comunicaciones, permita la
supervisión y operación de forma remota de las subestaciones de ESSA. Estas
actividades se desarrollarán durante el 2013 e incluyen la compra del hardware y
software para la implementación del SCADA-BCS y la remodelación de las
instalaciones del centro de control de ESSA.
El programa REMOS involucra el diseño, ingeniería, suministro, montaje y puesta en
servicio de los equipos de potencia, control, protecciones, medida, equipos
complementarios, construcción de obras civiles e integración con el SCADA-BCS para las
subestaciones principales de ESSA y se realizará en tres fases con un horizonte en
tiempo de 10 años.
La línea de tiempo para las actividades a realizar dentro de los tres proyectos que
conforman el programa REMOS se muestra a continuación, siendo claves los años 2013
y 2014 para cumplir con compromisos regulatorios ya adquiridos por ESSA:
Gráfica 28 Ruta de trabajo REMOS
El presupuesto de inversión proyectado 2012-2022 para desarrollar las diferentes
actividades dentro de ésta iniciativa, se muestra a continuación; aquí no se incluye la
inversión ya realizada durante los años 2010 y 2011, cercana a los 14.000 mil millones de
pesos, en compra de equipos de potencia e IED (relés de protección). En resumen,
76
ESSA invertirá cerca de 66.000 millones de pesos en los próximos 10 años para cumplir
con los objetivos estratégicos planteados dentro de este programa:
Tabla 23 Presupuesto programa REMOS
5.3
RECURSOS PARA LA EJECUCIÓN DEL PLAN DE TRANSMISIÓN Y DISTRIBUCIÓN
Valor del plan por rubro (Millones de pesos)
INICIATIVAS
Plan de acción
ASEGURAMIENTO DE INGRESOS
ACTUALIZACIÓN Y FINALIZACIÓN DE INVENTARIO DEL
SISTEMA ELÉCTRICO DE DISTRIBUCIÓN DE ESSA
(GEOREFERENCIACIÓN)
ADQUISICIÓN DE UNA SUBESTACIÓN MÓVIL 115/34,5/13,8
KV 40 MVA Y UNA DE 34,5/13,8 KV 20/25 MVA
CONTRATACIÓN DEL PROCESO DE GESTIÓN DE
SUPERVISIÓN E INVENTARIOS DE REDES A OPERADORES
TELEMÁTICOS QUE HACEN USO DE LA INFRAESTRUCTURA
ELÉCTRICA DE ESSA
2013
2013 - 2015
2013 - 2027
2013 -2027
COSTO
INVERSIÓN
COSTO
INVERSIÓN
COSTO
INVERSIÓN
TOTAL
2.916
0
3.340
7.236
4.558
7.236
11.794
2.519
0
2.519
0
2.519
0
2.519
0
0
0
7.236
0
7.236
7.236
397
0
821
0
2.039
0
2.039
Valor del plan por rubro (Millones de pesos)
INICIATIVAS
Plan de acción
2013
2013 - 2015
2013 - 2027
2013 -2027
COSTO
INVERSIÓN
COSTO
INVERSIÓN
COSTO
INVERSIÓN
TOTAL
ATENCIÓN TÉCNICA DE CLIENTES
0
5.352
0
6.802
0
6.802
6.802
ADE SE ATENCIÓN DE PQR Y CONSTRUCCION DE ACTIVOS
0
2.599
0
3.313
0
3.313
3.313
ADE NO - ATENCION PQR Y CONSTRUCCION DE ACTIVOS 412
0
2.753
0
3.489
0
3.489
3.489
CONECTIVIDAD
ADQUISICIÓN DE EQUIPOS DE TELEPROTECCIÓN PARA
LÍNEAS DE 115 KV DE ESSA
0
0
0
270
0
270
270
0
0
0
270
0
270
270
CUMPLIMIENTO NORMATIVO
ADQUISICIÓN DE TRANSFORMADORES DE POTENCIA
FRONTERA STN
0
0
0
7.000
0
7.000
7.000
0
0
0
7.000
0
7.000
7.000
77
Valor del plan por rubro (Millones de pesos)
INICIATIVAS
Plan de acción
EXPANSIÓN DE INFRAESTRUCTURA
ADE SE ILUMINEMOS LOS CAMPOS DE SANTANDER
ELECTRIFICACIÓN RURAL
ADE NO - COMPRA MATERIALES CONSTRUCCION
INFRAESTRUCTURA CON TERCEROS - 356
ADE NO - ESTUDIOS DE ELECTRIFICACIÓN RURAL - 290
ADE NO - ILUMINEMOS LOS CAMPOS DE SANTANDER
ELECTRIFICACIÓN RURAL -291
ADE SE COMPRA MATERIALES CONSTRUCCIÓN
INFRAESTRUCTURA CON TERCEROS
ADE SE ESTUDIOS DE ELECTRIFICACIÓN RURAL
ADQUISICIÓN, MONTAJE Y PUESTA EN OPERACIÓN DE 4
TRANSFORMADORES DE POTENCIA DE 30/40 MVA
115/34.5/13.8 KV Y SUS BAHÍAS ASOCIADAS, PARA LAS
SUBESTACIONES TERMOBARRANCA, FLORIDA, BARBOSA Y
PALENQUE
ADQUISICIÓN, MONTAJE Y PUESTA EN OPERACIÓN DE
TRANSFORMADORES DE POTENCIA EN LA SUBESTACIÓN
SABANA: UNO DE 30/40 MVA 115/34.5/13.8 KV Y UNO DE
10/12,5 MVA 34,5/13,8 KV
COMPRA DE RECONECTADORES DE 15 Y 36 KV
2013
2013 - 2015
2013 - 2027
2013 -2027
COSTO
INVERSIÓN
COSTO
INVERSIÓN
COSTO
INVERSIÓN
TOTAL
1.823
21.806
5.383
57.533
32.332
144.887
177.220
811
1.802
2.679
5.987
16.390
36.449
52.840
11.524
0
600
0
1.854
0
11.524
200
0
621
0
3.859
0
3.859
612
1.148
1.461
4.033
8.224
27.022
35.246
0
1.091
0
1.965
0
9.412
9.412
200
0
621
0
3.859
0
3.859
0
981
0
1.521
0
1.521
1.521
0
2.810
0
2.810
0
2.810
2.810
0
1.375
0
6.143
0
8.262
8.262
CONSTRUCCIÓN DE LA LÍNEA 34.5KV LIZAMA-SWITCH100
0
0
0
676
0
3.234
3.234
CONSTRUCCIÓN DE LÍNEA A 34.5 KV, VÉLEZ LANDÁZURI
CONSTRUCCIÓN DE LÍNEAS A NIVEL DE TENSIÓN 34,5/ KV
Y 13,2 KV EN EL ADE NOROESTE. (EN LOS SECTORES EL
CRUCE, LA Y, MORRINSON, MATADEPLÁTANO, LA LLANA,
SAN ALBERTO, CIMITARRA, BARRANCABERMEJA, PUERTO
PARRA, OTROS)
CONSTRUCCIÓN DE SUBESTACIONES NIVEL 34,5/13,2 KV
EN EL ADE NO. (EN LOS SECTORES EL CRUCE 2 MVA, LA Y
2 MVA, MORRINSON 2 MVA, MATADEPLÁTANO 5 MVA, LA
LLANA 2 MVA)
CONSTRUCCION DE VARIANTE DE LAS LÍNEAS DE
TRANSMISION 115 KV 303 PALENQUE-TERMOBARRANCA Y
304 PALENQUE-LIZAMA DEBIDO AL PROYECTO
HIDROSOGAMOSO
CONSTRUCCIÓN TRAMOS DE LÍNEA A 34,5KV EN EL ADE
SE.
LÍNEA DOBLE CIRCUITO PUERTO WILCHES - CANTAGALLO
34,5 KV
LÍNEA DOBLE CTO PIEDECUESTA - GRANJA - AUTOPISTA
34.5 KV (115 KV)
PARTICIÓN BARRAJE SUBESTACIÓN CANEYES Y CONEXIÓN
A LINEAS 409 Y 410
PROYECTO PUERTO WILCHES 115 KV
SUBESTACIÓN PIEDECUESTA 3X50 MVA 230/115 KV + 40
MVA 115/34.5 KV
0
0
0
4.243
0
5.283
5.283
0
0
0
5.200
0
10.527
10.527
0
0
0
1.560
0
3.702
3.702
0
1.500
0
1.500
0
1.500
1.500
0
0
0
6.789
0
10.389
10.389
0
1.810
0
2.762
0
2.762
2.762
0
4.200
0
6.000
0
6.000
6.000
0
1.500
0
1.500
0
1.500
1.500
0
2.044
0
2.044
0
2.044
2.044
0
945
0
945
0
945
945
Valo r del plan po r rubro (Millo nes de peso s)
INICIATIVAS
Plan de acció n
EXPANSIÓN DE INF R AESTR UCTUR A SIN
APR OB ACION UPME
AMPLIACIÓN SE PIEDECUESTA 150 MVA 230/115 KV +
LÍNEAS PIEDECUESTA - PALENQUE Y PIEDECUESTA FLORIDA 115 KV
CONSTRUCCIÓN DE LA BAHÍA DE LINEA 115 KV LÍNEA
BUCARAMANGA - FLORIDA
PROYECTO S/E PRINCIPAL 115 KV CON TRANSFORMACIÓN
A 34,5KV Y 13,8 KV
PROYECTO S/E RÍO FRIO 115/34.5/13.8 KV 1X30 MVA
115/34,5 KV +2X30MVA 115/13,8 KV
SUBESTACIÓN BUENAVISTA 2X20 MVA 115/34.5 + 1X40 MVA
115/13.8 KV
SUBESTACIÓN GUANENTA 90 MVA 230/115 KV
SUBESTACIÓN MÁLAGA 115/34.5 KV 20 MVA
SUBESTACIÓN ZAPAMANGA 40 MVA 115/34.5 KV +
1X30MVA 115/13.8 KV
2013
2013 - 2015
2013 - 2027
2013 -2027
COSTO
INVER SIÓN
COSTO
INVER SIÓN
COSTO
INVER SIÓN
TOTAL
0
3. 700
0
42. 000
0
114. 597
114. 597
0
0
0
0
0
27.602
27.602
0
1.600
0
2.950
0
2.950
2.950
0
0
0
7.670
0
14.619
14.619
0
1.500
0
16.940
0
16.940
16.940
0
600
0
10.940
0
10.940
10.940
0
0
0
0
0
20.800
20.800
0
0
0
0
0
10.400
10.400
0
0
0
3.500
0
10.346
10.346
78
Valor del plan por rubro (Millones de pesos)
INICIATIVAS
Plan de acción
GESTIÓN AMBIENTAL
ADE NO - ACTIVIDADES FORESTALES REDES DISTRIBUCION
- 422
ADE SE ACTIVIDADES FORESTALES REDES DE
DISTRIBUCION
ADECUACIÓN BODEGAS DE ALMACENAMIENTO DE
EQUIPOS CONTAMINADOS CON PCB´S Y OTROS RESIDUOS
PELIGROSOS
COMPENSACIONES AMBIENTALES
IDENTIFICACIÓN Y DISPOSICIÓN FINAL DE EQUIPOS Y
ACEITES DIELÉCTRICOS CONTAMINADOS CON BIFENILOS
POLICLORADOS PCB´S
2.013
2013 - 2015
2013 - 2027
2013 -2027
COSTO
INVERSIÓN
COSTO
INVERSIÓN
COSTO
INVERSIÓN
TOTAL
7.249
2.130
25.883
2.650
128.561
2.650
131.211
2.916
0
9.058
0
56.266
0
56.266
2.677
0
8.316
0
51.656
0
51.656
0
2.130
0
2.650
0
2.650
2.650
800
0
2.522
0
10.213
0
10.213
856
0
5.988
0
10.425
0
10.425
Valor del plan por rubro (Millones de pesos)
INICIATIVAS
Plan de acción
GESTIÓN DE BIENES
ADECUACIONES Y REESTRUCTURACIÓN DE
SUBESTACIONES ESSA PARA CUMPLIMIENTO DE
NORMATIVIDAD VIGENTE
ADQUISION PATRON-COMPARADOR LABORATORIO DE
CALIBRACION
COMPRA DE ACTIVOS DE DISTRIBUCIÓN
COMPRA DE MAQUINARIA, EQUIPOS, MATERIALES,
HERRAMIENTAS Y ACCESORIOS ASUL
2.013
2013 - 2015
2013 - 2027
2013 -2027
COSTO
INVERSIÓN
COSTO
INVERSIÓN
COSTO
INVERSIÓN
TOTAL
66
3.910
899
9.676
5.418
81.799
87.217
0
1.270
0
2.125
0
2.125
2.125
0
150
0
150
0
150
150
0
1.500
0
5.000
0
69.153
69.153
66
990
899
2.401
5.418
10.371
15.789
Valor del plan por rubro (Millones de pesos)
INICIATIVAS
Plan de acción
MANTENIMIENTO
ADE NO - ACTIVIDADES ELECTRICAS EN REDES DEL SDL 287
ADE SE ACTIVIDADES ELECTRICAS EN REDES DEL SDL
2.013
2013 - 2015
2013 - 2027
2013 -2027
COSTO
INVERSIÓN
COSTO
INVERSIÓN
COSTO
INVERSIÓN
TOTAL
30.518
0
96.788
0
591.196
0
591.196
12.515
0
38.873
0
241.477
0
241.477
12.824
0
39.835
0
247.451
0
247.451
MANTENIMIENTO DE LÍNEAS.
1.250
0
4.114
0
23.816
0
23.816
MANTENIMIENTO DE SUBESTACIONES DE POTENCIA
MANTENIMIENTO DE TRANSFORMADORES DE
DISTRIBUCIÓN.
2.899
0
11.054
0
62.112
0
62.112
1.030
0
2.912
0
16.340
0
16.340
Valor del plan por rubro (Millones de pesos)
INICIATIVAS
Plan de acción
MODERNIZACIÓN
CREACIÓN DE UN LABORATORIO DE CONTROL Y
PROTECCIONES EN ESSA
REUBICACIÓN DE LA SUBESTACIÓN LA GRANJA 12.5 MVA
34,5/13,8 KV
2.013
2013 - 2015
2013 - 2027
2013 -2027
COSTO
INVERSIÓN
COSTO
INVERSIÓN
COSTO
INVERSIÓN
TOTAL
0
1.245
0
1.245
0
1.245
1.245
0
195
0
195
0
195
195
0
1.050
0
1.050
0
1.050
1.050
PROYECTO PÉRDIDAS
44.062
17.977
68.323
33.933
113.894
33.933
147.827
PROYECTO PÉRDIDAS
44.062
17.977
68.323
33.933
113.894
33.933
147.827
PROYECTO REMOS
0
6.141
0
20.064
0
64.349
64.349
AUTOMATIZACION SCADA
0
1.416
0
1.500
0
1.500
1.500
MODERNIZACIÓN CONTROL Y PROTECCION
0
999
0
1.796
0
1.796
1.796
REPOSICIÓN DE SUBESTACIONES FASE I
0
3.726
0
16.768
0
61.053
61.053
79
Valor del plan por rubro (Millones de pesos)
INICIATIVAS
Plan de acción
2.013
2013 - 2015
2013 - 2027
2013 -2027
COSTO
INVERSIÓN
COSTO
INVERSIÓN
COSTO
INVERSIÓN
TOTAL
REPOSICIÓN
ADE NO - ACTIVIDADES ELECTRICAS EN REDES DEL SDL 287
ADE NO - REPOSICION REDES SDL REGIONES - 289
0
16.414
0
46.836
0
209.114
209.114
0
2.515
0
5.628
0
32.933
32.933
0
4.645
0
14.470
0
78.170
78.170
ADE SE - REPOSICION REDES SDL REGIONES
0
2.033
0
6.915
0
41.281
41.281
ADE SE ACTIVIDADES ELECTRICAS EN REDES DEL SDL
0
1.961
0
4.351
0
25.461
25.461
ADQUISICIÓN DE TRANSFORMADORES DE POTENCIA
MONTAJE DEL APLANTALLAMIENTO LÍNEA 115 KV LIZAMA TERMOBARRANCA
REPOSICIÓN TRANSFORMADORES DE DISTRIBUCIÓN.
0
2.500
0
7.155
0
7.550
7.550
0
0
0
801
0
801
801
0
2.760
0
7.516
0
22.918
22.918
86.634
78.676
200.616
235.246
875.959
673.882
1.549.841
TOTAL INVERSIÓN COSTO GASTO EN
INFRAESTRUCTURA ELÉCTRICA
Tabla 24 Presupuesto Costo-Gasto-Inversión Plan Transmisión y distribución
5.4
PLAN DE GENERACIÓN
Las diferentes iniciativas y planes de acción incluidos en este plan de negocio,
contemplan los resultados del estudio de viabilidad de plantas a partir del cual se
determinaron las inversiones en que se incurriría para mantenerlas en funcionamiento,
garantizando una alta disponibilidad de las mismas, cumpliendo con el contrato que se
tiene con ECOPETROL y el posible reintegro al SIN de las Unidades de Termobarranca,
dada la antigüedad y condiciones tecnológicas de las unidades de generación.
No se contemplan proyectos de expansión de la infraestructura de generación y los
estudios que con anterioridad ha hecho ESSA tanto de repotenciación como de
identificación de nuevos proyectos, se han entregado a EPM para que formen parte de la
canasta de proyectos del Grupo.
Por otra parte es importante anotar que en el año 2011 se presenta una reducción
sustancial de las operaciones de compra y venta de energía en el mercado mayorista por
parte del negocio de generación de ESSA, en desarrollo y cumplimiento de la política
establecida por la Junta Directiva que definió como criterio, no comercializar más energía
que la correspondiente a su propia generación.
Dadas las consideraciones anteriores se han planteado las siguientes iniciativas que
buscan la conservación operativa de las plantas para el cumplimiento de compromisos
comerciales y generación de valor para la empresa.
Con lo anterior, se proyecta una generación promedio anual de 96.847 MWh para
hidráulica en los años 2012– 2026. Para térmica se proyecta 210.240 MWh para el año
2012 y de 157.248 MWh para el año 2013 por efectos de los mantenimientos mayores en
Termobarranca.
Iniciativa 1
NOMBRE PLAN DE
ACCIÓN
Modernización plantas hidráulicas
DESCRIPCIÓN DEL PLAN
80
MODERNIZACIÓN
PLANTAS
HIDRÁULICAS I
MODERNIZACIÓN
PLANTAS
HIDRÁULICAS II
Iniciativa 2
Fabricación y suministro de equipos para la recuperación de la
vida útil de las plantas hidráulicas. Compra de transformadores
de potencia de plantas hidráulicas.
Suministro y montaje de medidores de flujo de agua para plantas
hidráulicas - Construcción de un puente grúa en la represa de
bocas.
Modernización plantas térmicas
NOMBRE PLAN DE
ACCIÓN
MODERNIZACIÓN
PLANTA
TERMOBARRANCA I
MODERNIZACIÓN
PLANTA
TERMOBARRANCA II
Iniciativa 3
DESCRIPCIÓN DEL PLAN
Suministro y montaje de enfriadores para los generadores 1 y 2
– Suministro de transformador de potencia unidad No.1Suministro de válvulas de control tipo globo de Termobarranca.
Actualización protecciones
mecánicas Turbogrupo 3.
Suministro sistemas de respaldo para los controles de las
unidades No. 1, 2 y 3 Termobarranca.
Mantenimiento
NOMBRE PLAN DE
ACCIÓN
OPERACIÓN Y
MANTENIMIENTO
TERCERIZADO
HIDRÁULICAS
OPERACIÓN Y
MANTENIMIENTO
TERCERIZADO
TERMOBARRANCA
5.4.1
DESCRIPCIÓN DEL PLAN
Operación y mantenimiento tercerizado de plantas hidráulicas.
Operación y mantenimiento unidades 1, 2 y 3 periodo 20132014 Planta Termobarranca.
Recursos para la ejecución del plan de generación
Valo r del plan po r rubro (Millo nes de peso s)
INICIATIVAS
Plan de acció n
2. 013
2013 - 2015
2013 - 2027
2013 -2027
COSTO
2.941
INVER SIÓN
0
COSTO
7.335
INVER SIÓN
0
COSTO
24.689
INVER SIÓN
0
TOTAL
24.689
1.100
0
3.407
0
20.761
0
20.761
1.841
0
3.928
0
3.928
0
3.928
0
2.650
0
4.404
0
13.890
13.890
MODERNIZACION PLANTAS HIDRAULICAS I
0
1.550
0
2.502
0
10.662
10.662
MODERNIZACIÓN PLANTAS HIDRAULICAS II
0
1.100
0
1.902
0
3.228
3.228
MODER NIZACIÓN DE PLANTAS TÉR MICAS
0
2.330
0
2.330
0
2.330
2.330
MODERNIZACION PLANTA TERMOBARRANCA I
0
1.430
0
1.430
0
1.430
1.430
MODERNIZACION PLANTA TERMOBARRANCA II
0
900
0
900
0
900
900
2. 941
4. 980
7. 335
6. 734
24. 689
16. 220
40. 909
MANTENIMIENTO
OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO TERCERIZADO
HIDRAULICAS
OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO TERCERIZADO
TERMOBARRANCA
MODER NIZACIÓN DE PLANTAS HIDR ÁULICAS
TOTAL
Tabla 25 Presupuesto Costo-Gasto-Inversión Plan Generación
81
De acuerdo con los resultados de los indicadores financieros del estudio de viabilidad de
plantas, la planta Zaragoza no es viable financieramente, por lo tanto se propone su retiro
y solo se incluyen las inversiones del 2012, tal y como lo muestra la tabla siguiente.
PLANTA
VPN MILL$
CUG $/KWH
CASCADA
5.300
116
PALMAS
21.698
110,5
ZARAGOZA
-540
156
Tabla 26 Indicadores financieros del estudio de viabilidad de plantas
Las inversiones en Termobarranca después del 2016 estarían condicionadas a la
continuidad del contrato con ECOPETROL y a los precios y cantidades que se llegaran a
pactar, dado que esta planta no es viable en el MEM, de acuerdo con los análisis
realizados en los escenarios que se plantean en la tabla siguiente.
TERMOBARRANCA
Combustible
ESCENARIO 1
Fuel Oil
GNL
N°6
-29.181
-36.731
VPN (9,77%) [MCOP] 2011-2030
VPN (9,77%) [MCOP] 2011-10.070
-9.768
2016 Contrato Ecopetrol
VPN (9,77%) [MCOP] 2017-15.430
-18.805
2020 Mercado secundario CxC
VPN (9,77%) [MCOP] 2021-3.681
-8.158
2030 Mercado CxC OEF
Tabla 27 Análisis por escenarios
82
ESCENARIO 2
Fuel Oil
GNL
N°6
-12.127
-19.037
5.307
5.760
-14.983
-17.698
-2.451
-7.098
6
PLAN DE INVESTIGACIÓN, DESARROLLO E INNOVACIÓN
Los planes de investigación, desarrollo e innovación, de acuerdo con el direccionamiento
Grupo EPM, tendrán la connotación de ser proyectos de Grupo Empresarial donde el
liderazgo y coordinación se realizará desde allí.
83
7
7.1
PLAN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL Y AMBIENTAL
PROGRAMA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Para continuar con la tarea de incorporar comportamientos empresariales socialmente
responsables en todos los procesos de ESSA, se sigue aplicando el esquema propuesto
por el Grupo EPM, organizado en 4 fases, de las cuales, la fase 1, corresponde al
resultado del ejercicio de autodiagnóstico presentado en la descripción del estado actual
del negocio.
El esquema busca que la Política de RSE permee las actuaciones empresariales
planteando un acompañamiento por parte del Grupo EPM, coherente con las
condiciones locales de ESSA, para contribuir al desarrollo humano sostenible a través
de la generación de valor social, económico y ambiental.
Gráfica 29 Modelo de implantación RSE
Entre los años 2012-2015, la RSE en ESSA, habrá avanzado por dimensiones, de la
siguiente manera:
Dimensiones de la RSE
% Avance
2012
Principios
Estrategia y Planeación
Prácticas
Verificación y comunicación
Asimilación
Total General
18%
13%
32%
33%
21%
25%
84
%
Avance
2013
31%
27%
34%
33%
31%
32%
%
Avance
2014
31%
31%
34%
40%
31%
33%
% Avance
2015
40%
52%
58%
49%
44%
51%
Nivel RSE
Básico
Medio
Medio
Medio
Tabla 28 Avance en autodiagnóstico y trayectoria por dimensiones 2012-2015
Para el avance en cada una de las dimensiones y teniendo en cuenta los resultados del
autodiagnóstico de RSE, ESSA desarrollará las siguientes acciones:







7.2
Identificará acciones y las articulará a los planes empresariales, de acuerdo al
modelo de RSE y a la Norma ISO 26000.
Desarrollará un plan de formación y divulgación de la política de RSE y sus
lineamientos, dirigido a sus grupos de interés internos y externos.
Incorporará aspectos de RSE y sosenibiliadad en las declaraciones oficiales:
Misión, Visión.
Desarrollará una estrategia para la adopción y alcance de valores y principios
éticos de la organización.
Desarrollará la política para proveedores y contratistas.
Realizará la adhesión a estándares internacionales.
Continuará con la realización del informe anual de sostenibilidad.
PLAN AMBIENTAL
La sostenibilidad como propósito empresarial en ESSA se evidencia en el mapa de sus
objetivos estratégicos, elementos facilitadores del cumplimiento de la MEGA del Grupo
EPM, que incluyen el objetivo de actuar con responsabilidad social y ambiental en sus
zonas de influencia utilizando como instrumento el plan ambiental. A partir de allí, la
empresa desarrolla una serie de acciones que evidencian esta articulación de lo
ambiental desde la estrategia organizacional. Entre ellas se destaca:

La definición de un macroproceso denominado Gestión ambiental en el modelo
de procesos de la empresa.
Los aspectos que se tienen en cuenta para la formulación de este plan son los
siguientes:






Principios orientadores de la gestión ambiental para el grupo EPM contenidos en
la política ambiental.
Direccionamiento estratégico ambiental.
Gestión basada en el modelo de procesos.
Evaluación del entorno externo e interno.
Variables objeto de medición y seguimiento a través del indicador de gestión
ambiental empresarial IGAE.
Aplicabilidad de buenas prácticas ambientales desarrolladas por otros integrantes
del grupo EPM.
A partir del estado actual del componente ambiental del negocio presentado en el
capítulo dos, se diseñaron los programas contenidos en este plan los cuales se enfocan
a prevenir, mitigar, corregir, y/o compensar los impactos negativos y la potenciación de
los impactos positivos sobre los componentes físico, biótico y social, desde la
planificación de los proyectos, obras o actividades y de los impactos que estos puedan
85
recibir del medio, adicionalmente a la protección y mejoramiento de los recursos
naturales asociados a la prestación de los servicios de energía eléctrica.
Los planes que permiten el cumplimiento de los indicadores y metas establecidos para
lograr los objetivos estratégicos del Grupo Empresarial son los siguientes:
7.2.1
Difusión de la Política Ambiental Empresarial
La política ambiental presentada y aprobada para su réplica en sesión de junta directiva
de 24 de septiembre de 2009, contiene los lineamientos que son principios,
compromisos, elementos y conceptos, que deben ser considerados en la ejecución de
las actividades empresariales en su interrelación con el medio ambiente, para lo que se
propone su difusión a las partes interesadas a través de medios de comunicación,
campañas ambientales, con el propósito de lograr su recordación y asimilación,
aspectos que contribuyen a la sostenibilidad como elemento necesario para el logro de
la MEGA.
7.2.2
Identificación de los requisitos legales aplicables a los negocios
Con el propósito de garantizar el cumplimiento de los requisitos normativos y de los
compromisos asumidos para la ejecución de los proyectos de inversión para la
sostenibilidad del negocio actual, se elaborará una matriz de normas ambientales
aplicables a cada negocio considerando los procesos a ejecutar.
La actualización se está efectuando en el presente año 2011 y se propone
complementarla en el período comprendido en este plan de negocio.
7.2.3
Actualización de la matriz de impacto ambiental
Teniendo en cuenta la guía metodológica elaborada por EPM para la identificación de
aspectos e impactos ambientales, se revisará la matriz existente y se unificará.
7.2.4
Medición del desempeño ambiental
La realización de las mediciones del desempeño ambiental tiene como propósito hacer
seguimiento a los resultados de la gestión ambiental que nos permitan proponer y
apoyar los planes de sostenibilidad empresarial. Los aspectos objeto de esta medición
son: el consumo de agua en todas y cada una de las instalaciones de ESSA, consumo
de fuentes primarias de energía y generación de residuos, según la corriente de
generación.
7.2.5
Seguimiento al cumplimiento de requisitos ambientales a proveedores y contratistas
El establecimiento de los requisitos ambientales a cumplir por parte de proveedores y
contratistas tiene como objetivo el mejoramiento del desempeño ambiental en aspectos
relacionados con la generación de residuos y su adecuado manejo de conformidad con
la legislación ambiental vigente y la comunicación abierta y transparente entre las partes
interesadas, potenciando las oportunidades de mejora aplicables en la interrelación con
los recursos empleados en las actividades empresariales.
86
7.2.6
Difusión de las acciones ambientales a las partes interesadas
Con el propósito de comunicar los resultados de la gestión ambiental se plantea llevar a
cabo la difusión de las acciones ambientales a través de la implementación y ejecución
de las estrategias de comunicación escrita y hablada en medios internos y externos.
Para fortalecer la gestión ambiental se compartirán prácticas amigables con el medio
ambiente y se participará en la red de sinergias donde interactúan las empresas del
grupo.
7.2.7
Participación en campañas de sensibilización ambiental con grupos de interés
La participación en campañas de sensibilización ambiental contribuye al logro de una
cultura ambiental de las partes interesadas y se desarrollará mediante la participación en
el comité técnico de educación ambiental convocado por la autoridad ambiental CDMB y
el departamento de Santander, adicionalmente en charlas y conferencias con empleados
y clientes impulsando el tema de URE.
7.2.8
Ejecución de programas de reforestación en programas de compensación y voluntarios
El objetivo de este programa es la obtención del mejoramiento del entorno ambiental
contribuyendo a la disminución del calentamiento global y como parte de la
responsabilidad social empresarial.
Los proyectos incluidos están relacionados con el mantenimiento de las plantaciones
existentes y establecimiento de nuevas, en área de influencia de ESSA.
7.2.9
Elaboración de estudios de impacto ambiental
De acuerdo con la ejecución de los proyectos de expansión de la infraestructura
eléctrica, se desarrollarán los estudios de impacto ambiental que se requieran.
7.2.10 Ejecución planes de manejo ambiental
Actualmente existen planes de manejo aprobados por la autoridad ambiental y se
requiere el desarrollo de las actividades de prevención, mitigación y compensación a los
impactos generados por la operación de las plantas de Palmas, Cascada, Zaragoza y
Termobarranca.
Dentro de este aspecto se incluye la realización de podas que tiene como objetivo
principal la remoción de biomasa del componente arbóreo bajo las líneas de
transmisión y distribución.
7.2.11 Manejo de aspectos ambientales planta Termobarranca
Teniendo en cuenta los aspectos ambientales que causan impactos en la operación de la
planta Termobarranca, se han formulado actividades de prevención, corrección y
mitigación como:
87

Protección de la ribera del rio en el sector del lote Barranquita donde se encuentra
ubicada la planta.

Construcción de trampa de grasas y aceites, reparación y adecuación de la zona
interna y externa de los diques de contención de los tanques principales de
combustible líquido (fuel oíl).

Mejoramiento de los sistemas de tratamiento de aguas residuales industriales y
domésticas.

Caracterización físico y química de los vertimientos de la planta Termobarranca
para la autoliquidación por carga contaminante, según resolución CAS número
159 - 09 del 31 de julio de 2009.
7.2.12 Ejecución plan de manejo de residuos ordinarios y peligrosos
El objetivo del plan de manejo de residuos, es el mejoramiento en el desempeño
ambiental; para su logro, se emprenderán acciones encaminadas a la obtención de sitios
para almacenar temporalmente los residuos, así como la disposición final adecuada de
los residuos peligrosos y ordinarios a través de gestores especializados.
7.2.13 Optimización del consumo de energía y agua
Con el propósito de lograr un uso racional de los recursos de energía y agua, se
realizarán actividades de optimización del uso de la energía eléctrica en el edificio central
a través de la instalación de dispositivos con temporizadores y otras medidas para
racionalizar el uso de los aires acondicionados.
Así mismo se realizará el
aprovechamiento de las aguas lluvias.
7.2.14 Instalación de cable ecológico o cubierta en redes de media y baja tensión
El objetivo de este programa, es evitar la remoción de la biomasa del componente
arbóreo propiciando la permanencia de este y reducir el impacto sobre el medio
ambiente.
Este plan se implementará paulatinamente de acuerdo al estudio de viabilidad técnica y
económica.
7.2.15 Manejo y eliminación de Bifenilos Policlorados (PCB’s)
Como medida de mitigación de los impactos ocasionados por la contaminación de
equipos, materiales, desechos o sustancias con Bifenilos policlorados se ha iniciado la
identificación y monitoreo físico-químico de estos, con el propósito de implementar
medidas de gestión, manejo y eliminación.
7.2.16 Programa Buena Energía para Todos
88
El programa de reducción de pérdidas, además de tener un objetivo financiero, produce
un impacto sobre los gases efecto invernadero ocasionando una disminución de los
mismos al reducirse el consumo de energía con la corrección de pérdidas y
promocionando el uso racional de la energía.
7.2.17 Compras Sostenibles
Teniendo en cuenta el cumplimiento de la política ambiental del grupo, la política
nacional de producción y consumo sostenible expedida por el Ministerio de Medio
Ambiente en el año 2010 y el Plan de acción estratégico ambiental (PAE) de EPM 20122015, ESSA definirá las cláusulas mínimas ambientales para los diferentes tipos de
contratación para el suministro de productos y servicios sostenibles durante 2013-2026
con el propósito de reducir significativamente el uso de los recursos como energía, agua,
materias primas y generación de residuos.
7.2.18 Plan anual de comunicaciones ambientales
ESSA, contempla, desde la Unidad de Comunicaciones, la difusión de la Política
Ambiental y las acciones desarrolladas en cada uno de los proyectos que permitieron
corregir, mitigar, minimizar o compensar los impactos generados en el marco de su
actuación, la difusión se llevará a cabo por los medios (televisión, radio, prensa y redes
disponibles de comunicación electrónica), igualmente se difundirá la gestión ambiental
desde el área de Servicio al Cliente, con el apoyo de personal del equipo de Educación
al Cliente que anualmente llega a más de veinte mil personas, entre líderes de servicios
públicos domiciliarios y de juntas de acción comunal, a quienes se les suministrará
suvenires, plegables, cartillas y lapiceros, alusivos a campañas de optimización de los
procesos industriales y reducción del consumos de los recursos naturales, haciendo
énfasis en separación en la fuente de los residuos para un mejor aprovechamiento.
7.3
INICIATIVAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL Y DE GESTIÓN
AMBIENTAL
Iniciativa 1
NOMBRE PLAN DE
ACCIÓN
PROGRAMAS RSE
PROGRAMA
ESSA.EDU
Iniciativa 2
Responsabilidad social empresarial
DESCRIPCIÓN DEL PLAN
Implantar la RSE en ESSA de modo que las actuaciones
con sus grupos de interés sean consecuentes con la política
de responsabilidad social existente.
Llevar tecnología y adecuación de sedes educativas, a
escuelas y colegios ubicados en el área de influencia de
ESSA, impactados con programas asociados al objeto
social de la empresa.
Gestión ambiental
89
NOMBRE PLAN DE
ACCIÓN
DESCRIPCIÓN DEL PLAN
DESARROLLO DE
PROGRAMAS
AMBIENTALES
OBLIGATORIOS Y
VOLUNTARIOS
Se ejecutará la plantación de 12 hectáreas de árboles
nativos de la región en predios de ESSA y se continuará el
mantenimiento de 24,000 árboles plantados en zona rural
de Covarachía (Boyacá), de Curití y zona de García Rovira
como medidas de compensación y acciones de
mejoramiento ambiental voluntarias.
GESTIÓN AMBIENTAL
Análisis de causas y formulación de planes de mitigación.
ADECUACIÓN
BODEGAS DE
ALMACENAMIENTO DE
EQUIPOS
CONTAMINADOS CON
PCB´S Y OTROS
RESIDUOS
PELIGROSOS
IDENTIFICACIÓN Y
DISPOSICIÓN FINAL DE
EQUIPOS Y ACEITES
DIELÉCTRICOS
CONTAMINADOS CON
BIFENILOS
POLICLORADOS PCB
COMPENSACIONES
AMBIENTALES
ADE NO ACTIVIDADES
FORESTALES REDES
DISTRIBUCION
ADE SE ACTIVIDADES
FORESTALES REDES
DE DISTRIBUCION
Iniciativa 3
NOMBRE PLAN DE
ACCIÓN
ADECUACIÓN
BODEGAS DE
ALMACENAMIENTO DE
EQUIPOS
CONTAMINADOS CON
PCB´S Y OTROS
RESIDUOS PELIGROSOS
Construcción de 11 bodegas: una en Palenque, las demás
en las regiones.
Toma de muestras para identificación de PCB, análisis y
etiquetado de equipos, disposición final de los equipos
contaminados con PCB.
Compensaciones ambientales en las líneas de transmisión
115 y 230 kB y de subtransmisión (anillo metropolitano) 34.5
kB de ESSA
Actividades forestales de podas en el ADE Noroeste.
Actividades forestales de podas en el ADE Sureste.
Tratamiento de residuos peligrosos
DESCRIPCIÓN DEL PLAN
Construcción de 11 bodegas ubicadas en Palenque y las
diferentes regiones.
En este plan se considera el establecimiento de las
medidas para la gestión ambientalmente racional de
equipos, materiales, desechos o sustancias que
consistan, contengan o estén contaminadas con los
Bifenilos Policlorados (PCBs), a fin de prevenir la
90
contaminación y proteger el medio ambiente, dando
cumplimiento a la normatividad ambiental.
IDENTIFICACIÓN,
REPOSICIÓN Y
DISPOSICIÓN FINAL DE
EQUIPOS Y ACEITES
DIELÉCTRICOS
CONTAMINADOS CON
BIFENILOS
POLICLORADOS PCB´S
7.4
Toma de muestras para identificación de PCBs, análisis y
etiquetado de equipos, reposición de los equipos en
servicio que resulten contaminados con PCBs,
disposición final de los equipos contaminados con PCBs.
RECURSOS PROYECTADOS PARA LA EJECUCIÓN DE LOS PLANES
Presupuesto de costo – gasto - inversión
Valo r del plan po r rubro (Millo nes de peso s)
INICIATIVAS
Plan de acció n
2. 013
2013 - 2015
2013 - 2027
2013 -2027
COSTO
GASTO
INVER SIÓN
COSTO
GASTO
INVER SIÓN
COSTO
GASTO
INVER SIÓN
TOTAL
GESTIÓN AMB IENTAL
7.644
50
2.130
26.278
50
2.650
129.351
100
2.650
132.101
ADE NO - ACTIVIDADES FORESTALES REDES DISTRIBUCION
2.916
0
0
9.058
0
0
56.266
0
0
56.266
2.677
0
0
8.316
0
0
51.656
0
0
51.656
0
0
2.130
0
0
2.650
0
0
2.650
2.650
800
0
0
2.522
0
0
10.213
0
0
10.213
395
0
0
395
0
0
790
0
0
790
0
50
0
0
50
0
0
100
0
100
856
0
0
5.988
0
0
10.425
0
0
10.425
0
350
0
0
1.625
0
0
9.848
0
9.848
PROGRAMA ESSA.EDU
0
200
0
0
630
0
0
4.680
0
4.680
PROGRAMAS RSE
0
150
0
0
995
0
0
5.168
0
5.168
7. 644
400
2. 130
26. 278
1. 675
2. 650
129. 351
9. 948
2. 650
141. 949
ADE SE ACTIVIDADES FORESTALES REDES DE
DISTRIBUCION
ADECUACIÓN BODEGAS DE ALMACENAMIENTO DE
EQUIPOS CONTAMINADOS CON PCB´S Y OTROS RESIDUOS
PELIGROSOS
COMPENSACIONES AMBIENTALES
DESARROLLO DE PROGRAMAS AMBIENTALES
OBLIGATORIOS Y VOLUNTARIOS.
GESTION AMBIENTAL
IDENTIFICACIÓN Y DISPOSICIÓN FINAL DE EQUIPOS Y
ACEITES DIELÉCTRICOS CONTAMINADOS CON BIFENILOS
POLICLORADOS PCB´S
R ESPONSAB ILIDAD SOCIAL EMPR ESAR IAL
TOTAL
Tabla 29 Presupuesto Costo-Gasto-Inversión Plan Responsabilidad Social Empresarial y
Ambiental
Aun cuando los planes de gestión ambiental se encuentran mencionados en las
inversiones de transmisión y distribución, área desde la cual se ejecutarán los recursos,
se hace referencia en el presente capítulo pues la iniciativa se genera desde la gestión
ambiental.
Los planes de optimización en materia de energía, agua y residuos, y el programa
ESSA.edu, aparecen en este capítulo por pertenecer a iniciativas del orden de
responsabilidad social y ambiental, aunque los recursos se ejecutarán desde el área de
servicios logísticos.
91
8
8.1
PLAN DE SOPORTE DEL NEGOCIO
PLAN DE GESTIÓN TECNOLÓGICA
En este capítulo se presentan las iniciativas del macroproceso de Gestión Tecnológica
enfocados en el servicio para contribuir al fortalecimiento y apoyo en el logro de la
estrategia competitiva contenida en el mapa estratégico de ESSA.
El marco de referencia que se utilizó para la alineación de los planes del macroproceso
de Gestión Ttecnológica con el mapa estratégico de ESSA y a su vez con la estrategia
del Grupo Empresarial, se basa en las aspiraciones o propósitos que como empresa se
han definido y en los imperativos estratégicos, los cuales se presentan por temáticas en
sus perspectivas: finanzas, clientes, procesos y aprendizaje y crecimiento.
Para garantizar la alineación con el mapa de objetivos empresariales, el macroproceso
de Gestión Tecnológica, formuló la estrategia informática basada en los siguientes
aspectos:






Ayudar al crecimiento por adquisiciones
Impulsar la efectividad operacional
Apoyar la gestión comercial y las nuevas fuentes de ingresos
Continuar con la explotación de sinergias como Grupo
Incrementar la visibilidad gerencial
Fortalecer la capacidad informática
Por otro lado, el Grupo EPM ha definido en el tema informático un mapa de objetivos
que cubre las perspectivas financiera, clientes y mercados, procesos internos y
operaciones y aprendizaje y desarrollo. En las filiales, no aplica el objetivo de consolidar
crecimiento por adquisiciones.
92
Gráfica 30 Objetivos estratégicos del área de Tecnología Informática
A continuación se describen las principales estrategias o acciones definidas para cada
uno de los proyectos y planes de Tecnología Informática, necesarias para alcanzar los
objetivos trazados y enunciados anteriormente. Es de anotar que cada uno de ellos
exige el compromiso humano y económico de los líderes de los procesos.
8.1.1
Iniciativas de Tecnología de información
Iniciativa 1
Conectividad
NOMBRE PLAN DE
ACCIÓN
DESCRIPCIÓN DEL PLAN
INFRAESTRUCTURA
PARA SEGURIDAD DE LA
RED CORPORATIVA DE
DATOS Y
COMUNICACIONES
Contratar
servicios
de
arrendamiento,
operación,
mantenimiento y monitoreo de equipos de comunicaciones,
dispositivos de seguridad y de la infraestructura de la red
corporativa de datos de alta confiabilidad, disponibilidad,
continuidad e integridad de la información para la toma de
decisiones.
ULTIMAS MILLAS
SUBESTACIONES Y
OFICINAS DE ATENCIÓN
AL CLIENTE ESSA
Construcción de últimas millas para conectividad con las
subestaciones y oficinas de atención al cliente de ESSA.
8.1.2
Recursos proyectados para la ejecución de los planes
Presupuesto de costo – gasto - inversión
93
Valo r del plan po r rubro (Millo nes de peso s)
INICIATIVAS
Plan de acció n
2. 013
COSTO
1. 651
CONECTIVIDAD
COMUNICACIONES UNIFICADAS VOZ SOBRE IP
INFRAESTRUCTURA PARA SEGURIDAD DE LA RED
CORPORATIVA DE DATOS Y COMUNICACIONES
MONITOREO CENTRALIZADO POR CIRCUITO CERRADO DE
TV
ULTIMAS MILLAS SUBESTACIONES Y OFICINAS DE
ATENCIÓN AL CLIENTE ESSA
2013 - 2015
GASTO
558
INVER SIÓN
246
0
36
0
1.537
485
0
COSTO
5. 141
2013 - 2027
GASTO
1. 773
INVER SIÓN
2. 059
352
157
0
4.525
1.429
0
COSTO
28. 943
2013 -2027
GASTO
9. 295
INVER SIÓN
2. 059
TOTAL
40. 297
352
157
0
509
28.327
8.951
0
37.278
0
0
0
150
150
0
150
150
0
300
114
36
246
114
36
2.059
114
36
2.059
2.209
Tabla 30 Presupuesto Costo-Gasto-Inversión Plan Tecnología e información
8.2
PLAN DE APOYO LOGÍSTICO
Las iniciativas y planes de apoyo logístico buscan en general contribuir con el objetivo
estratégico de lograr excelencia operacional en los procesos, cuya ejecución se llevará a
cabo con la realización de los planes relacionados a continuación.
8.2.1
Renovación parque automotor tipo pesado
Actualmente el parque automotor de tipo pesado de ESSA se integra con un 70% de
vehículos que tienen más de 20 años de servicio causando altos costos de
mantenimiento y operación por obsolescencia, razón por la cual se hace necesaria su
renovación.
El desarrollo de este plan aporta al cumplimiento del objetivo estratégico: Lograr
excelencia operacional en los procesos.
El objetivo general es la reposición de vehículos con más de 20 años de servicio.
Adicionalmente, el desarrollo de este plan contempla los siguientes objetivos específicos:



8.2.2
Disminución de gastos de mantenimiento.
Optimizacióndel rendimiento en horas trabajadas.
Disminución de índices de accidentalidad.
Gestión de documentos
Actualmente se cuenta con un volumen considerable de archivo histórico y de gestión,
almacenado en diferentes áreas: edificio principal, Subestación Bucaramanga,
Subestación Principal, Subestación Sur, Almacén Palenque y ADE. Gran parte de la
información relevante para la empresa se encuentra reposando en archivos o carpetas
particulares, sin ninguna seguridad y control por lo cual no se está dando el adecuado
cumplimiento de la normatividad vigente, en materia de archivos y por otro lado, no se
cuenta con un área adecuada para recibir el archivo de las diferentes oficinas.
La ejecución de este plan va a contribuir con el logro objetivo estratégico de garantizar la
disponibilidad, confiabilidad e integridad de la información para la toma de decisiones.
Su objetivo general es organizar, digitalizar y administrar los archivos de Gestión, Central
y Fondos acumulados, de acuerdo a la ley 594 de 2000, Ley general de archivo.
94
Mediante el desarrollo de este plan se aplicarán las tablas de retención documental, para
garantizar el adecuado almacenamiento, conservación física y electrónica de los
documentos que facilite la consulta de los documentos.
8.2.3
Recursos proyectados para la ejecución de los planes
Presupuesto de inversión – costo – gasto
Valo r del plan po r rubro (Millo nes de peso s)
INICIATIVAS
Plan de acció n
2. 013
2013 - 2015
2013 - 2027
2013 -2027
COSTO
0
GASTO
50
INVER SIÓN
0
COSTO
0
GASTO
2. 950
INVER SIÓN
0
COSTO
0
GASTO
2. 950
INVER SIÓN
0
TOTAL
2. 950
0
50
0
0
2.950
0
0
2.950
0
2.950
CONECTIVIDAD
0
36
0
502
307
0
502
307
0
809
COMUNICACIONES UNIFICADAS VOZ SOBRE IP
MONITOREO CENTRALIZADO POR CIRCUITO CERRADO DE
TV
GESTIÓN AMB IENTAL
DESARROLLO DE PROGRAMAS AMBIENTALES
OBLIGATORIOS Y VOLUNTARIOS.
GESTION AMBIENTAL
0
36
0
352
157
0
352
157
0
509
0
0
0
150
150
0
150
150
0
300
395
50
0
395
50
0
395
50
0
445
395
0
0
395
0
0
395
0
0
395
0
50
0
0
50
0
0
50
0
50
0
0
2. 630
0
0
7. 770
0
0
30. 070
30. 070
0
0
2.630
0
0
7.770
0
0
30.070
30.070
0
0
600
ADMINISTR ACIÓN DOCUMENTAL
GESTION DE DOCUMENTOS
GESTIÓN DE B IENES
RENOVACIÓN PARQUE AUTOMOTOR TIPO PESADO
GESTIÓN DE COMUNICACIONES
0
RADIOCOMUNICACIONES ESSA
HOMOLOGACION
HOMOLOGACION DEL PROCESO DE COMPRA Y
ADQUISICION- APLICACION INFORMATICA NEON
TOTAL
0
0
600
0
0
600
0
0
0
600
0
0
600
0
0
600
0
100
0
0
185
0
0
864
0
864
0
100
0
0
185
0
0
864
0
864
395
236
2. 630
1. 497
3. 492
7. 770
1. 497
4. 171
30. 070
35. 738
Tabla 31 Presupuesto Costo-Gasto-Inversión Plan Logístico
8.3
PROYECTO NIIF
La implementación de NIIF implica una profunda transformación en ESSA, pues efectúa
cambios radicales en la forma de hacer negocios, de registrar la realidad económica y
financiera de la empresa, cambia también los procesos y por ende los sistemas,
implicando el cambio de los sistemas hacia una nueva ERP y cambios drásticos en los
estados financieros, en los indicadores y en las cifras históricas de ESSA que hacen que
el plan de negocio deba replantearse bajo NIIF, pues las proyecciones iniciales
elaboradas bajo los supuestos de la contabilidad tradicional no se cumplirían y su
comparabilidad no sería posible con los resultados bajo NIIF, especialmente en los dos
primeros años de adopción de la norma.
Dicha reformulación financiera del plan de negocio solo se podrá hacer una vez se
tengan las cifras del balance de apertura bajo NIIF que es el momento en el que se
podrán medir los impactos reales que la adopción de la norma tenga sobre ESSA, hecho
que se dará en enero de 2013.
El grupo EPM definió un programa para la adopción plena de las IFRS o NIIF con un
cronograma que comenzó para las filiales en Agosto de 2009 con el diagnóstico que
realizó la firma consultora Ernst & Young para todo el grupo, cronograma que va hasta el
año 2015 y prevé que entre 2010 y 2012 se efectúen las siguientes etapas:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Desagregación de activos.
Ccapacitación de las personas que manejan los procesos a impactar.
Definición de lineamientos para la adopción de las normas.
Definiciones técnicas.
Modificación de los procesos.
Preparación de los sistemas de información.
95
g) Implementación en 2012 preparando el balance de apertura a diciembre 31 de
2012, para aplicar las normas a partir de enero 1 de 2013, que se denomina año
de transición y quedar en NIIF plenas en 2014.
El equilibrio del proyecto se conseguirá al poder comparar los estados financieros del
año 2014 bajo NIIF con el 2013, ya que la norma exige tener al menos un año bajo NIIF
para poder confrontarlos. El año 2015 será el año de la consolidación.
Se cuenta con un equipo base de proyecto y con la consultoría para el diagnóstico. Se
dimensiona el personal interno y externo que acompañarán la ejecución del proyecto,
dentro de los procesos de la empresa.
Cuando el proyecto se encuentre en la etapa de factibilidad, se contará con la asesoría
de expertos en NIIF, contratados para la capacitación.
Estrategias
a) Identificación de diferencias entre las normas contables vigentes y aplicables
versus NIIF.
b) Diagnóstico de las diferencias entre las políticas y prácticas contables y
financieras actuales de la organización y NIIF.
c) Elaboración de las políticas contables y financieras según criterios NIIF y
sometimiento a aprobación de las instancias respectivas.
d) Capacitación de todos los involucrados en el proceso de adopción de NIIF tanto
en las normas como en su implantación y manejo posterior.
e) Sincronización de los segmentos de negocio bajo NIIF, con los definidos en la
estrategia del grupo empresarial EPM para sus filiales.
f)
Identificación de los cambios y rediseño en los procesos empresariales que se
ven afectados por las nuevas prácticas de NIIF.
g) Definición del sistema de información que soporta el proceso de adopción de
NIIF.
h) Gestión del cambio y cultura del recurso humano para el proceso de adopción de
NIIF y divulgación del proyecto.
i)
Implementación de normas de auditoría internacionales en las actividades del
control interno contable.
j)
Implantación de los cambios en los procesos y en su modelo de la información
financiera bajo NIIF.
Los recursos previstos para ejecutar el cronograma y las etapas del mismo se muestran a
continuación:
96
8.3.1
Recursos
Valo r del plan po r rubro (Millo nes de peso s)
INICIATIVAS
Plan de acció n
2. 013
2013 - 2015
2013 - 2027
2013 -2027
PROYECTO NIIF
COSTO
0
GASTO
372
INVERSIÓN
0
COSTO
0
GASTO
590
INVERSIÓN
0
COSTO
0
GASTO
590
INVERSIÓN
0
PROYECTO NIIF
0
372
0
0
590
0
0
590
0
590
0
372
0
0
590
0
0
590
0
590
TOTAL
TOTAL
590
Tabla 32 Presupuesto Costo-Gasto-Inversión Proyecto NIIF
8.4
PLAN DE COMUNICACIONES
En este capítulo se presentan los planes y proyectos de la Unidad de Comunicaciones
como área de soporte enfocada a contribuir al fortalecimiento y apoyo en el logro de los
objetivos estratégicos contemplados en el mapa estratégico, así como a la generación de
una cultura del Grupo EPM, con lo cual se pretende aumentar la competitividad de ESSA
como una empresa que gestiona la calidad en la prestación del servicio de energía
eléctrica.
Los planes de soporte que se incluyen en este capítulo se orientan al fortalecimiento de
las relaciones y la comunicación con los grupos de interés internos y externos, así como
el manejo de la identidad y la gestión de la reputación de ESSA.
Para cumplir lo anterior se han planteado los siguientes tres planes de acción
enmarcados dentro del objetivo mencionado y que apuntan a la palanca de valor de
crecimiento y desarrollo organizacional:
1. Gestión mediática para la información y la publicidad de ESSA.
2. Relaciones e identidad.
3. Diagnóstico y planes de mejora.
En dichos planes se han agrupado las actividades que han sido recomendadas desde el
primer plan de negocio, en el capítulo de comunicaciones, y que están relacionadas a
continuación:
8.4.1
Gestión mediática para la información y la publicidad de ESSA
Dando continuidad a los canales de información con los diversos grupos de interés y que
representan un despliegue de la política de comunicaciones aprobada en Junta directiva,
en noviembre de 2010, se continúa con: programa de radio y televisión “ESSA es mi
gente”, que incluye producción y emisión, cuyos canales están dirigidos a nivel externo.
Programa de radio y televisión: emisión en el área de cobertura de ESSA-TRO, Enlace
Televisión, canales comunales, así como la emisión radial en 20 emisoras con frecuencia
semanal. La agenda del programa de radio y televisión “ESSA es mi gente” y la Revista,
se construye con base en los temas que comprenden las seis palancas de valor
definidas.
Revista Nuestra Empresa: dirigida al público interno y un grupo selecto de externos con
circulación periódica de tres meses. De este producto circularán dos mil ejemplares por
tiraje para un total de 8 mil en el año.
97
Registro fotográfico y audiovisual: apoya la producción de piezas comunicativas y
publicitarias para la reportería de los temas internos.
Agencia de publicidad: para darle un manejo estratégico a la imagen de ESSA y sus
diversas campañas informativas, comunicativas, educativas y comerciales de forma que
se cuente con un concepto y diseño profesional que proyecte la imagen corporativa con
estándares competitivos y modernos.
De igual forma se busca dar un tratamiento especializado a la proyección de piezas,
campañas y estrategias de comunicación e información, internos y externos,
correspondientes a temas de interés y proyectos especiales entre los que se encuentran:
gobierno corporativo, gestión ambiental, control interno, normas NIIF, proyecto Buena
energía para todos, entre otros.
Canales de comunicación interna: implementar la red interna de audio de acuerdo con
los compromisos adquiridos en los encuentros de comunicación de Grupo.
8.4.2
Relaciones e identidad
Este plan contempla recursos para adelantar reuniones de relaciones públicas con
grupos de interés como entidades gubernamentales, gremios, contratistas y
trabajadores. Para este fin se desarrollarán las siguientes actividades:
Relacionamiento: actividad enfocada al desarrollo de relaciones mutuamente
beneficiosas con los gremios, autoridades municipales regionales, accionistas,
contratistas, proveedores y trabajadores, entre otros.
Posicionamiento de marca y desarrollo de política de patrocinios: con los cuales se han
venido apoyando eventos de tipo deportivo, cultural, académico y de gremios que
contribuyan a la recordación y notoriedad de ESSA en toda su área de influencia.
Por otra parte, con el fin de aumentar el nivel de reputación se invertirán recursos para
patrocinar eventos a nivel local, regional y nacional, relacionados con temáticas de su
interés como la responsabilidad social empresarial, la política ambiental, la cultura, la
educación, el deporte, el desarrollo sostenible, artes, entre otros, esperando como
contraprestación el beneficio publicitario que contribuya a la elevación de su notoriedad e
imagen.
Herramientas de apoyo y relacionamiento: con lo cual se diseñan y producen piezas para
el acompañamiento a los planes de comunicación internos.
Comunicaciones de Grupo EPM: con el fin de adelantar acciones en conjunto con EPM.
8.4.3
Diagnóstico y planes de mejora
En este plan de acción se contemplan recursos para la realización del monitoreo de
medios y apoyo a los planes de comunicación como mejora a dichos resultados con los
cuales se busca dar acompañamiento a las diversas áreas de ESSA.
98
De esta forma se podrán adelantar planes de mejora oportunos y pertinentes a través del
monitoreo de medios, cuyos resultados permitirán conocer con exactitud el impacto de la
gestión mediática y adicionalmente identificar las mejores prácticas de relacionamiento
con los medios, acorde con su percepción de ESSA.
Con los anteriores proyectos, la Unidad de Comunicaciones contribuye al desarrollo de la
política de RSE como estrategia del negocio, que aporta al propósito empresarial de la
sostenibilidad, de tal manera que se generen beneficios para los diversos grupos de
interés.
8.4.4
Iniciativas del plan de Comunicaciones
Iniciativa 1
Gestión de comunicaciones
NOMBRE PLAN DE
ACCIÓN
DESCRIPCIÓN DEL PLAN
DIAGNÓSTICO
Y De este proyecto se gestionan los recursos para directorios
PLANES DE MEJORA
telefónicos y desarrollos que puedan surgir.
RELACIONES E
IDENTIDAD
Este plan contempla la gestión para el posicionamiento de
marca.
Este plan incluye los siguientes aspectos: programa de
GESTIÓN MEDIÁTICA
radio, televisión (emisión), revista, portal web e intranet,
PARA LA INFORMACIÓN
central de medios, registro fotográfico y audiovisual,
Y PUBLICIDAD DE ESSA
agencia de publicidad, y red interna de audio.
8.4.5
Recursos para la ejecución del plan de Comunicaciones
Valo r del plan po r rubro (Millo nes de peso s)
INICIATIVAS
Plan de acció n
GESTIÓN DE COMUNICACIONES
DIAGNÓSTICO Y PLANES DE MEJORA
GESTIÓN MEDIÁTICA PARA LA INFORMACIÓN Y
PUBLICIDAD DE ESSA
R ELACIONAMIENTO CON GR UPOS DE INTER ÉS
RELACIONES E IDENTIDAD
TOTAL
2. 013
2013 - 2015
2013 - 2027
2013 -2027
COSTO
100
GASTO
820
INVER SIÓN
0
COSTO
100
GASTO
1. 945
INVER SIÓN
0
COSTO
100
GASTO
3. 792
INVER SIÓN
0
TOTAL
3. 892
0
89
0
0
339
0
0
2.187
0
2.187
100
731
0
100
1.605
0
100
1.605
0
1.705
0
650
0
0
2. 532
0
0
19. 021
0
19. 021
0
650
0
0
2.532
0
0
16.489
0
16.489
100
1. 470
0
100
4. 476
0
100
22. 813
0
22. 913
Tabla 33 Presupuesto Costo-Gasto-Inversión Plan de comunicaciones
8.5
PLAN DE GESTIÓN HUMANA
Buscando que ESSA sea una empresa con altos niveles de competitividad y
productividad, se hace necesario evolucionar a la palanca de crecimiento y desarrollo
organizacional con el fin de contar con el diseño óptimo alcanzado en la actualidad por
EPM y algunas filiales del grupo empresarial. Lo anterior se pretende lograr por medio de
la ejecución de los planes de acción que se mencionan en este numeral.
Dichos planes apuntan al cumplimiento de los objetivos estratégicos:

Desarrollar las capacidades del talento humano.
99

Desarrollar las capacidades organizacionales.
Adicionalmente, los planes están alineados con el proyecto de modelo de trabajo
liderado por EPM que pretende adecuar a las filiales para actuar como integrantes del
Grupo Empresarial.
8.5.1
Iniciativas para la ejecución del plan de Gestión Humana
Iniciativa 1
Crecimiento organizacional
NOMBRE DEL PLAN DE
ACCIÓN
DESCRIPCIÓN DEL PLAN
DIAGNÓSTICO DE
CULTURA
ORGANIZACIONAL
ESSA requiere un plan de gestión del Talento Humano
que permita integrar la estrategia, el desempeño y la
contribución de las personas a los objetivos
empresariales.
Medición de las percepciones, sentimientos, actitudes,
hábitos, creencias, valores y formas de interacción que
definen el comportamiento de los trabajadores de ESSA.
SISTEMAS INTEGRADOS
DE GESTIÓN
Garantizar la formulación de los modelos para la gestión
de manera integral.
GESTIÓN DE CAMBIO
ORGANIZACIONAL
Acompañamiento a las personas de la organización en el
proceso de asimilación del cambio.
CONSTRUCCIÓN BASE
DE DATOS HOJAS DE
VIDA
CULTURA DE
AUTOCUIDADO
Facilitar la toma de decisiones y mejoramiento de
competencias del personal con una herramienta que
facilite el ejercicio de estas actividades.
PLAN INDIVIDUAL DE
DESEMPEÑO Y
DESARROLLO (PIDD)
8.5.2
Fortalecer la Seguridad Industrial.
Recursos para la ejecución del plan de Gestión Humana
Valo r del plan po r rubro (Millo nes de peso s)
INICIATIVAS
Plan de acció n
CR ECIMIENTO OR GANIZACIONAL
CONSTRUCCIÓN BASE DE DATOS HOJAS DE VIDA
DIAGNÓSTICO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
GESTIÓN DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
PLAN INDIVIDUAL DE DESEMPEÑO Y DESARROLLO
(PIDD)
SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN
TOTAL
2. 013
2013 - 2015
2013 - 2027
2013 -2027
COSTO
375
GASTO
1. 174
INVER SIÓN
0
COSTO
935
GASTO
1. 824
INVER SIÓN
0
COSTO
935
GASTO
1. 824
INVER SIÓN
0
0
100
0
0
100
0
0
100
0
TOTAL
2. 759
100
0
54
0
0
254
0
0
1.444
0
1.444
375
375
0
935
825
0
935
825
0
1.760
0
250
0
0
250
0
0
250
0
250
0
395
0
0
395
0
0
395
0
395
375
1. 174
0
935
1. 824
0
935
1. 824
0
2. 759
Tabla 34 Presupuesto Costo-Gasto-Inversión Plan de gestión humana
Los costos y gastos asociados a la gestión del Talento Humano corresponden a la
asesoría, adquisición e implementación de herramientas requeridas para poner en
marcha los planes de acción. Para los años siguientes se están estructurando los
planes, teniendo en cuenta los resultados finales de los estudios de cambio, cultura
organizacional, calidad de vida y de los planes individuales de desempeño y desarrollo,
una vez se hayan implementado en la empresa.
100
101
9
9.1
PLAN FINANCIERO
FUNDAMENTOS PARA LA ELABORACION DEL PLAN FINANCIERO
En el presente documento se describen las políticas y lineamientos tenidos en
cuenta para la elaboración de las proyecciones financieras de ESSA 2013 - 2032
las cuales sirven como herramienta de planeación financiera de mediano y largo
plazo en cuanto a liquidez, estructura de capital y generación de valor.
En la elaboración de las proyecciones financieras se realizaron las siguientes
consideraciones:

Se tomó como base el Plan de Negocios 2013 – 2026 actualizado
noviembre 2012;

Se cambió el año base por 2013;

Se incluyó crédito por $200,500 para escisión; y

Para realizar las proyecciones se utilizó el modelo para valorización de
empresas MOVE.

Escenario Macroeconómico
CONCEPTO
en
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
2031
2032
Variables
Crecimiento PIB
4.30%
4.50%
4.80%
4.80%
4.80%
4.80%
4.80%
4.80%
4.80%
4.80%
4.80%
4.80%
4.80%
4.80%
Inflación Interna (IPC)
3.00%
3.20% 3.20% 3.20%
3.20%
3.20% 3.20% 3.20%
3.20% 3.20%
3.20% 3.20%
3.20%
3.20%
3.20%
3.20%
3.20%
3.20%
3.20%
3.20%
IPP
1.80%
3.20% 3.20% 3.20%
3.20%
3.20% 3.20% 3.20%
3.20% 3.20%
3.20% 3.20%
3.20%
3.20%
3.20%
3.20%
3.20%
3.20%
3.20%
3.20%
DTF (E.A.)
5.00%
4.80% 4.80% 4.80%
4.80%
4.80% 4.80% 4.80%
4.80% 4.80%
4.80% 4.80%
4.80%
4.80%
4.80%
4.80%
4.80%
4.80%
4.80%
4.80%
9.1.1
4.80%
4.80%
4.80%
4.80%
4.80%
4.80%
Supuestos comerciales:
Los ingresos operacionales de ESSA están compuestos por las ventas de energía
realizadas por el área de generación a ECOPETROL, arrendamiento de
infraestructura, ingresos por peajes de transmisión nacional, regional y
distribución local, ingresos por mantenimiento y operación del alumbrado público
de diferentes municipios de Santander, ventas de energía a usuarios finales
(regulados y no regulados) e ingresos por otros servicios prestados a terceros
(mercadeo, facturación y recaudo).
102
9.1.1.1 Comercializador
Proyección Demanda
a) Mercado Regulado:
Se calculó la demanda comercial regulada teniendo en cuenta la proyección de
ventas por sector de consumo y por municipio, basados en el criterio Box &
Jenknis (herramienta EVIEW) con una serie histórica a partir del año 2002 hasta
2012, reflejando para los años 2017 en adelante un crecimiento vegetativo
promedio del 3%.
Para los años 2013 y 2014 presenta efecto del plan de recuperación de pérdidas,
para el 2015 en adelante se espera que se estabilice el factor.
Para el cálculo de la demanda comercial regulada se aplica el índice de pérdidas
estimado por el equipo del proyecto buena energía para todos, y se calcularon
las pérdidas del STN de 1.7%
El índice de perdidas utilizado para la proyección de las compras del año 2013
alcanza un promedio de 12.42% (porcentaje sobre las compras) el cual es inferior
al el año 2012 del 13% y para el 2014 en adelante promedio del 11.35%.
Mes
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
2024
2025
2026
2027
2028
2029
2030
2031
2032
Ene
13.71% 12.23% 11.40% 11.40% 11.40% 11.40% 11.40% 11.40% 11.40% 11.40% 11.40% 11.40% 11.40% 11.40% 11.40% 11.40% 11.40% 11.40% 11.40% 11.40%
Feb
13.36% 12.00% 11.17% 11.17% 11.17% 11.17% 11.17% 11.17% 11.17% 11.17% 11.17% 11.17% 11.17% 11.17% 11.17% 11.17% 11.17% 11.17% 11.17% 11.17%
Mar
13.24% 11.89% 11.06% 11.06% 11.06% 11.06% 11.06% 11.06% 11.06% 11.06% 11.06% 11.06% 11.06% 11.06% 11.06% 11.06% 11.06% 11.06% 11.06% 11.06%
Abr
13.22% 11.85% 11.02% 11.02% 11.02% 11.02% 11.02% 11.02% 11.02% 11.02% 11.02% 11.02% 11.02% 11.02% 11.02% 11.02% 11.02% 11.02% 11.02% 11.02%
May
12.89% 11.61% 10.78% 10.78% 10.78% 10.78% 10.78% 10.78% 10.78% 10.78% 10.78% 10.78% 10.78% 10.78% 10.78% 10.78% 10.78% 10.78% 10.78% 10.78%
Jun
12.70% 11.49% 10.66% 10.66% 10.66% 10.66% 10.66% 10.66% 10.66% 10.66% 10.66% 10.66% 10.66% 10.66% 10.66% 10.66% 10.66% 10.66% 10.66% 10.66%
Jul
12.36% 11.25% 10.42% 10.42% 10.42% 10.42% 10.42% 10.42% 10.42% 10.42% 10.42% 10.42% 10.42% 10.42% 10.42% 10.42% 10.42% 10.42% 10.42% 10.42%
Ago
12.03% 11.03% 10.20% 10.20% 10.20% 10.20% 10.20% 10.20% 10.20% 10.20% 10.20% 10.20% 10.20% 10.20% 10.20% 10.20% 10.20% 10.20% 10.20% 10.20%
Sep
11.69% 10.85% 10.02% 10.02% 10.02% 10.02% 10.02% 10.02% 10.02% 10.02% 10.02% 10.02% 10.02% 10.02% 10.02% 10.02% 10.02% 10.02% 10.02% 10.02%
Oct
11.51% 10.76%
9.93%
9.93%
9.93%
9.93%
9.93%
9.93%
9.93%
9.93%
9.93%
9.93%
9.93%
9.93%
9.93%
9.93%
9.93%
9.93%
9.93%
9.93%
Nov
11.30% 10.67%
9.84%
9.84%
9.84%
9.84%
9.84%
9.84%
9.84%
9.84%
9.84%
9.84%
9.84%
9.84%
9.84%
9.84%
9.84%
9.84%
9.84%
9.84%
Dic
10.99% 10.52%
9.69%
9.69%
9.69%
9.69%
9.69%
9.69%
9.69%
9.69%
9.69%
9.69%
9.69%
9.69%
9.69%
9.69%
9.69%
9.69%
9.69%
9.69%
Partiendo de las ventas proyectadas (energía que se facturará) y del índice, se
calculan las compras con la siguiente formula:
C= v/(1-i/100) teniendo en cuenta que c+c*i/100=v
Donde
C=compras
V=ventas
I=índice de pérdidas en%
103
El índice utilizado incluye la energía que fue comprada más no facturada y la
pérdida resultante: de que la venta sea contabilizada en el nivel de tensión de la
medida y la compra a nivel del STN.
Después de llevar a cabo los cálculos anteriores obtenemos una demanda
comercial de 1.787 GWh para el 2013, 1.843 GWh para el 2014 y para el 2015 en
adelante crecimiento del 3% en promedio.
Demanda Comercial regulada GWh.
Fecha
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
total
Var. %
2013
153.86
151.05
149.84
153.29
147.65
144.90
146.18
146.98
149.64
147.32
148.13
148.27
1,787
2014
157.96
155.28
154.07
157.57
151.95
149.22
150.73
151.75
154.78
152.54
153.59
154.00
1,843
3.2%
2015
161.92
159.19
157.95
161.54
155.78
152.98
154.53
155.58
158.69
156.39
157.47
157.90
1,890
2.5%
2016
167.46
164.63
163.35
167.06
161.11
158.22
159.82
160.90
164.12
161.74
162.86
163.30
1,955
3.4%
2017
172.42
169.51
168.19
172.01
165.88
162.90
164.55
165.67
168.98
166.54
167.68
168.14
2,012
3.0%
2018
177.54
174.54
173.18
177.11
170.80
167.74
169.43
170.58
174.00
171.47
172.65
173.12
2,072
3.0%
2019
182.81
179.72
178.32
182.37
175.87
172.71
174.46
175.65
179.16
176.56
177.78
178.26
2,134
3.0%
2020
188.24
185.06
183.62
187.79
181.10
177.85
179.65
180.87
184.49
181.81
183.06
183.56
2,197
3.0%
2021
193.84
190.57
189.08
193.38
186.48
183.14
184.99
186.24
189.97
187.22
188.51
189.02
2,262
3.0%
2022
199.61
196.24
194.71
199.13
192.04
188.59
190.50
191.79
195.63
192.79
194.12
194.65
2,330
3.0%
Fecha
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
total
Var. %
2023
205.56
202.09
200.51
205.07
197.76
194.21
196.18
197.51
201.46
198.54
199.91
200.45
2,399
3.0%
2024
211.69
208.12
206.50
211.19
203.66
200.00
202.03
203.40
207.47
204.46
205.87
206.43
2,471
3.0%
2025
218.01
214.33
212.66
217.49
209.74
205.97
208.06
209.47
213.66
210.57
212.01
212.59
2,545
3.0%
2026
224.53
220.74
219.02
223.99
216.01
212.13
214.28
215.73
220.05
216.86
218.35
218.94
2,621
3.0%
2027
231.24
227.34
225.57
230.69
222.47
218.47
220.69
222.18
226.63
223.35
224.88
225.49
2,699
3.0%
2028
238.17
234.14
232.32
237.60
229.13
225.02
227.29
228.83
233.41
230.03
231.62
232.25
2,780
3.0%
2029
245.30
241.16
239.28
244.72
235.99
231.76
234.11
235.69
240.41
236.93
238.56
239.20
2,863
3.0%
2030
252.66
248.39
246.46
252.06
243.07
238.71
241.13
242.76
247.62
244.03
245.71
246.38
2,949
3.0%
2031
260.25
255.85
253.86
259.62
250.37
245.88
248.37
250.05
255.05
251.36
253.09
253.78
3,038
3.0%
2032
268.07
263.54
261.49
267.43
257.89
253.26
255.83
257.56
262.72
258.91
260.69
261.40
3,129
3.0%
b) Mercado No Regulado:
Se recibió la proyección de ventas a usuarios no regulados la cual corresponde a
su consumo actual más un crecimiento igual al PIB.
Aplicando el índice de pérdidas dado por la unidad de perdidas, se calculó la
demanda comercial no regulada (compras de energía para el mercado no
regulado) y se calcularon las pérdidas del STN como el 1.7% de las compras.
104
El índice de pérdidas utilizado para la proyección de las compras del año 2013 en
adelante fue de 5.0% (porcentaje sobre las compras).
Partiendo de las ventas proyectadas (energía que se facturara) y del índice, se
calcula la demanda comercial no regulada utilizando la misma metodología usada
para calcular la demanda comercial regulada.
Demanda Comercial no regulada GWh.
Fecha 2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
Ene
9.32
9.56
9.81
10.06
10.32
10.59
10.87
11.16
11.45
11.75
12.07
Feb
9.42
9.66
9.91
10.17
10.44
10.72
11.00
11.29
11.59
11.90
12.22
Mar
9.98
10.24
10.51
10.78
11.07
11.36
11.66
11.97
12.29
12.61
12.95
Abr
9.23
9.47
9.72
9.97
10.23
10.50
10.77
11.05
11.35
11.65
11.96
May
9.90
10.16
10.43
10.70
10.98
11.27
11.57
11.87
12.19
12.51
12.85
Jun
9.49
9.74
9.99
10.25
10.52
10.80
11.08
11.37
11.68
11.99
12.31
Jul
9.95
10.21
10.47
10.74
11.02
11.31
11.61
11.92
12.24
12.56
12.90
Ago
9.70
9.95
10.21
10.47
10.75
11.03
11.32
11.62
11.93
12.25
12.57
Sep
9.64
9.89
10.15
10.42
10.69
10.97
11.26
11.56
11.86
12.18
12.51
Oct
9.73
9.99
10.25
10.51
10.79
11.07
11.36
11.66
11.97
12.29
12.62
Nov
9.70
9.95
10.21
10.48
10.75
11.03
11.32
11.62
11.93
12.25
12.58
Dic
9.74
9.99
10.25
10.52
10.80
11.08
11.37
11.67
11.99
12.30
12.63
total 115.81 118.81 121.90 125.08 128.35 131.72 135.20 138.78 142.47 146.26 150.17
Var. %
2.6%
2.6%
2.6%
2.6%
2.6%
2.6%
2.6%
2.7%
2.7%
2.7%
Fecha
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
total
Var. %
2024
2025
2026
2027
2028
2029
2030
2031
2032
12.39
12.55
13.30
12.28
13.19
12.64
13.25
12.91
12.84
12.96
12.92
12.97
12.72
12.89
13.66
12.61
13.55
12.98
13.60
13.26
13.19
13.31
13.26
13.32
13.06
13.24
14.03
12.94
13.92
13.33
13.97
13.62
13.54
13.67
13.62
13.68
13.42
13.60
14.41
13.29
14.29
13.69
14.35
13.99
13.91
14.04
13.99
14.05
13.78
13.97
14.80
13.65
14.68
14.06
14.74
14.37
14.29
14.42
14.37
14.43
14.15
14.35
15.20
14.02
15.08
14.44
15.14
14.76
14.68
14.81
14.76
14.83
14.54
14.74
15.62
14.40
15.49
14.84
15.55
15.16
15.08
15.22
15.17
15.23
14.90
15.11
16.01
14.76
15.88
15.21
15.94
15.54
15.45
15.60
15.54
15.61
15.27
15.49
16.41
15.13
16.28
15.59
16.34
15.93
15.84
15.99
15.93
16.00
154.20
2.7%
158.35
2.7%
162.62
2.7%
167.03
2.7%
171.56
2.7%
176.23
2.7%
181.04
2.7%
185.57
2.5%
190.20
2.5%
Ingresos Comercialización
a) Ventas en bolsa:
Producto de los balances de energía horarios entre la demanda regulada y las
compras en contrato, se presentan algunos excedentes de energía en el año
2013 y 2014 que se venden a Bolsa. Esta venta asciende a $874 millones y en
adelante no se espera tener excedentes por éste concepto.
105
b) Ingreso por desviaciones:
Se aplicó la tarifa dada por EPM a la demanda comercial. Este ingreso depende
del pago de la penalización por desviaciones al despacho central a cargo de las
plantas de generación despachadas centralmente a nivel del SIN y se reparte
entre los comercializadores a prorrata de su demanda.
c) Ingresos por Comercialización:
Es el ingreso más representativo del Comercializador y corresponde a la energía
proyectada por la tarifa de cada mercado.

Mercado Regulado
o Proyección Ventas (kWh)
Se tuvo en cuenta el comportamiento histórico desde los años 2002 hasta el 2012
por sector y municipio. Por lo anterior, para el cálculo de la proyección se tuvo en
cuenta lo que aporta el proyecto de BEPT que estimó recuperar para el año 2013
36 GWh-año, 14,4 GWh-año para el año 2014 más el incremento vegetativo de los
usuarios el cual fue estimado en un 2,1% para el 2013 y 3,4% para los años 2014
y 2015 y a partir del año 2016 en un 3%:
PROYECCION DE kWh FACTURACIÓN MERCADO REGULADO
CLASE
SERVICIO
ESTRATO /
MEDIDA
Residencial.
Residencial.
Residencial.
Residencial.
Residencial.
Residencial.
RESIDENCIAL.
COMERCIAL.
INDUSTRIAL.
OFICIAL.
AP
ACUEDUCTOS.
ECOPETROL
FUERA DPTO
2013
Estrato 1
Estrato 2
Estrato 3
Estrato 4
Estrato 5
Estrato 6
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
181,159,446
317,607,079
238,284,250
141,047,236
22,552,850
24,627,814
925,278,675
364,224,751
131,921,509
54,477,086
61,429,490
1,565,715
0
190,260,405
333,758,875
250,687,425
146,407,031
23,409,858
25,563,671
970,087,264
381,301,067
136,107,704
55,457,674
62,350,933
1,593,897
0
197,680,561
346,775,471
260,464,234
152,116,906
24,322,843
26,560,654
1,007,920,668
394,646,604
138,829,858
56,455,912
63,286,197
1,622,588
0
205,192,422
359,952,939
270,361,875
157,897,348
25,247,111
27,569,959
1,046,221,653
408,459,235
141,606,455
57,472,118
64,235,489
1,651,794
0
211,348,195
370,751,527
278,472,731
162,634,268
26,004,524
28,397,057
1,077,608,303
423,163,768
144,438,584
58,506,616
65,199,022
1,681,526
0
217,688,641
381,874,073
286,826,913
167,513,296
26,784,660
29,248,969
1,109,936,552
438,397,663
147,327,356
59,559,735
66,177,007
1,711,794
0
224,219,300
393,330,295
295,431,721
172,538,695
27,588,199
30,126,438
1,143,234,648
454,179,979
150,273,903
60,631,811
67,169,662
1,742,606
0
230,945,879
405,130,204
304,294,672
177,714,856
28,415,845
31,030,231
1,177,531,688
470,530,458
153,279,381
61,723,183
68,177,207
1,773,973
0
0
237,874,255
417,284,110
313,423,513
183,046,302
29,268,321
31,961,138
1,212,857,639
487,469,555
156,344,968
62,834,200
69,199,865
1,805,905
0
TOTAL FACTURACION
1,538,897,226
1,606,898,538
1,662,761,825
1,719,646,745
1,770,597,819
1,823,110,107
1,877,232,609
1,933,015,891
1,990,512,132
% de Variación anual
5.6%
4.4%
3.5%
3.4%
3.0%
3.0%
3.0%
3.0%
3.0%
PROYECCION DE kWh FACTURACIÓN MERCADO REGULADO
CLASE
SERVICIO
Residencial.
Residencial.
Residencial.
Residencial.
Residencial.
Residencial.
RESIDENCIAL.
COMERCIAL.
INDUSTRIAL.
OFICIAL.
AP
ACUEDUCTOS.
ECOPETROL
FUERA DPTO
ESTRATO /
MEDIDA
Estrato 1
Estrato 2
Estrato 3
Estrato 4
Estrato 5
Estrato 6
2022
2023
2024
2025
2026
2027
2028
2029
2030
2031
2032
245,010,483
429,802,633
322,826,218
188,537,691
30,146,370
32,919,972
1,249,243,368
505,018,459
159,471,868
63,965,216
70,237,863
1,838,411
0
252,360,797
442,696,712
332,511,004
194,193,822
31,050,761
33,907,571
1,286,720,669
523,199,123
162,661,305
65,116,590
71,291,431
1,871,502
0
259,931,621
455,977,614
342,486,335
200,019,636
31,982,284
34,924,799
1,325,322,289
542,034,292
165,914,531
66,288,689
72,360,803
1,905,189
0
267,729,570
469,656,942
352,760,925
206,020,225
32,941,753
35,972,543
1,365,081,957
561,547,526
169,232,822
67,481,885
73,446,215
1,939,483
0
275,761,457
483,746,650
363,343,752
212,200,832
33,930,005
37,051,719
1,406,034,416
581,763,237
172,617,478
68,696,559
74,547,908
1,974,393
0
284,034,301
498,259,050
374,244,065
218,566,857
34,947,906
38,163,270
1,448,215,449
602,706,714
176,069,828
69,933,097
75,666,127
2,009,933
0
292,555,330
513,206,821
385,471,387
225,123,863
35,996,343
39,308,169
1,491,661,912
624,404,156
179,591,224
71,191,893
76,801,118
2,046,111
0
301,331,990
528,603,026
397,035,528
231,877,579
37,076,233
40,487,414
1,536,411,769
646,882,705
183,183,049
72,473,347
77,953,135
2,082,941
0
310,371,949
544,461,117
408,946,594
238,833,906
38,188,520
41,702,036
1,582,504,123
670,170,483
186,846,710
73,777,867
79,122,432
2,120,434
0
319,683,108
560,794,950
421,214,992
245,998,923
39,334,176
42,953,097
1,629,979,246
694,296,620
190,583,644
75,105,869
80,309,269
2,158,602
329,273,601
577,618,799
433,851,442
253,378,891
40,514,201
44,241,690
1,678,878,624
719,291,298
194,395,317
76,457,774
81,513,908
2,197,457
TOTAL FACTURACION
2,049,775,185
2,110,860,621
2,173,825,793
2,238,729,888
2,305,633,992
2,374,601,147
2,445,696,415
2,518,986,947
2,594,542,049
2,672,433,250
2,752,734,378
% de Variación anual
3.0%
3.0%
3.0%
3.0%
3.0%
3.0%
3.0%
3.0%
3.0%
3.0%
3.0%
106
o Proyección Tarifa
Para el cálculo de los componentes de la tarifa se tuvo en cuenta los indicadores
enviados por EPM sobre Precio de bolsa, IPP, IPC, MC, STN, STR, ADD y
Restricciones:
Una vez actualizados estas variables se calcula cada componente de la tarifa con
base en la resolución CREG 119 de 2007. Para el año 2013 la proyección de la
tarifa refleja una disminución del 2% con respecto al año 2012, debido a la
creación de ADD Centro en el mes de mayo del 2012 que afecta sustancialmente
el componente de distribución que pasa de 154,8$KWh a 141,7$/KWh en
promedio.
COMPONENTES DEL COSTO UNITARIO DE PRESTACION DEL SERVICIO (Cu)
G
MES
$/kWh
ene-13
feb-13
mar-13
abr-13
may-13
jun-13
jul-13
ago-13
sep-13
oct-13
nov-13
dic-13
135.35
141.80
146.48
145.05
141.86
134.65
134.95
135.13
134.57
135.46
136.77
137.36
D $/kWh
T
$/kWh N1 0R N1 US
21.75
22.79
20.62
21.93
21.21
22.02
21.49
21.27
21.74
20.99
21.56
21.24
141.41
139.89
140.77
140.89
141.24
141.61
142.10
142.17
142.22
142.47
142.85
143.10
105.17
103.69
104.54
104.64
104.92
105.15
105.63
105.70
105.70
105.86
106.17
106.40
N2
90.74
89.83
90.27
90.35
90.49
90.72
91.03
91.07
91.10
91.26
91.50
91.68
PR $/kWh
Cv
N3
N4
41.00
40.32
40.69
40.71
40.82
40.92
41.06
41.07
41.07
41.13
41.23
41.30
17.09
16.95
16.87
16.88
16.89
16.93
16.99
17.00
17.00
17.02
17.06
17.09
$/kWh
N1
39.23
39.52
39.65
39.76
39.84
39.90
39.91
39.93
39.95
39.97
39.98
40.09
26.07
27.31
27.78
27.73
27.09
25.99
25.96
25.96
25.93
25.97
26.28
26.33
N2
N3
11.97
12.54
12.78
12.75
12.45
11.93
11.92
11.92
11.91
11.93
12.07
12.10
9.64
10.10
10.30
10.27
10.03
9.60
9.60
9.60
9.59
9.61
9.72
9.74
R
N4
$/kWh
3.73
3.91
4.01
3.99
3.90
3.72
3.72
3.72
3.71
3.73
3.77
3.78
3.60
4.46
4.53
4.56
4.75
7.19
7.65
7.68
7.32
7.37
7.24
7.16
Cu N1
OR
$/kWh
367.41
375.77
379.83
379.92
376.00
371.35
372.06
372.13
371.74
372.23
374.67
375.28
Cu N1
US
$/kWh
331.18
339.57
343.60
343.67
339.67
334.89
335.59
335.66
335.22
335.62
338.00
338.59
Cu N2
Cu N3
Cu N4
$/kWh
$/kWh
$/kWh
302.64
310.94
314.33
314.39
310.61
306.41
306.96
307.00
306.59
306.98
309.12
309.63
250.58
258.99
262.26
262.28
258.52
254.28
254.66
254.68
254.24
254.53
256.50
256.89
220.76
229.43
232.16
232.17
228.46
224.40
224.72
224.73
224.29
224.54
226.38
226.72
o Proyección Facturación (pesos)
Este valor es obtenido multiplicando la proyección de energía en cada nivel de
tensión y clase de servicio por el costo unitario (CU):
Proyeccion
CU Promedio/año
Proyeccion
CU Promedio/año
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
374
381
390
396
398
401
389
398
422
445
2023
2024
2025
2026
2027
2028
2029
2030
2031
2032
462
480
499
518
538
559
581
603
621
646
(Tarifa plena promedio anual $/KWh)
107
PROYECCION DE INGRESOS FACTURACIÓN MERCADO REGULADO
CLASE
SERVICIO
ESTRATO /
MEDIDA
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
Residencial.
Residencial.
Estrato 1
Estrato 2
65,991,721,550 70,555,194,942 75,037,916,368 79,223,803,337 81,938,938,701 85,097,520,721 84,991,927,137 89,455,022,774 97,758,584,080
115,696,080,984 123,769,433,089 131,633,118,960 138,976,091,473 143,739,040,042 149,279,892,225 149,094,657,701 156,923,915,593 171,490,200,559
Residencial.
Estrato 3
86,800,816,678
92,963,641,640
98,870,082,811 104,385,414,409 107,962,881,260 112,124,634,157 111,985,503,876 117,866,086,075 128,806,872,195
Residencial.
Estrato 4
51,379,876,387
54,292,834,222
57,742,327,225
60,963,403,539
63,052,723,742
65,483,279,991
65,402,024,813
68,836,415,601
75,226,078,017
Residencial.
Estrato 5
8,215,422,457
8,681,191,954
9,232,751,130
9,747,787,455
10,081,860,818
10,470,496,366
10,457,504,010
11,006,648,406
12,028,328,095
Residencial.
RESIDENCIAL.
COMERCIAL.
INDUSTRIAL.
OFICIAL.
AP
ACUEDUCTOS.
Estrato 6
8,971,278,363
9,479,900,754 10,082,205,861 10,644,627,850 11,009,437,469 11,433,829,239 11,419,641,528 12,019,309,685 13,134,988,511
337,055,196,418 359,742,196,601 382,598,402,356 403,941,128,062 417,784,882,033 433,889,652,698 433,351,259,065 456,107,398,133 498,445,051,457
130,654,226,967 139,224,826,372 147,392,254,204 155,132,810,759 161,329,437,849 168,478,027,410 169,115,803,596 179,011,013,813 196,838,888,928
44,573,242,808 46,458,548,056 48,363,088,959 50,123,090,242 51,241,657,653 52,618,223,701 51,810,331,737 53,963,885,524 58,524,530,555
18,518,200,872 19,179,490,633 19,913,586,205 20,599,312,445 21,024,025,134 21,552,768,904 21,198,167,862 22,038,598,831 23,843,334,922
18,967,254,043 19,569,274,628 20,122,462,361 20,720,664,796 21,035,288,994 21,460,438,161 20,932,392,507 21,678,610,862 23,440,146,827
537,302,981
556,541,553
577,896,752
597,854,338
610,321,882
625,799,339
615,873,924
640,344,748
692,566,491
TOTAL FACTURACION
550,305,424,090 584,730,877,843 618,967,690,837 651,114,860,642 673,025,613,543 698,624,910,214 697,023,828,690 733,439,851,912 801,784,519,179
% de Variación anual
3%
6%
6%
5%
3%
4%
0%
5%
9%
PROYECCION DE INGRESOS FACTURACIÓN MERCADO REGULADO
CLASE
SERVICIO
ESTRATO /
MEDIDA
2022
2023
2024
2025
2026
2027
2028
2029
2030
2031
2032
Residencial.
Residencial.
Estrato 1
Estrato 2
106,213,198,001 113,628,139,571
186,321,465,257 199,328,914,465
121,593,180,662
213,301,360,026
130,037,950,461
228,115,355,954
139,201,224,170
244,189,766,819
148,895,451,885
261,195,588,566
159,381,666,369
279,590,730,456
170,425,153,120
298,963,451,282
182,429,819,391
320,022,293,796
193,505,281,852
339,451,107,096
207,246,499,292
363,556,244,839
Residencial.
Estrato 3
139,946,685,492 149,716,624,778
160,211,376,103
171,338,218,769
183,411,763,374
196,184,893,858
210,001,547,420
224,552,463,842
240,369,831,991
254,962,879,661
273,068,330,505
Residencial.
Estrato 4
81,731,976,731
87,437,838,557
93,567,006,734
100,065,330,310
107,116,548,875
114,576,341,150
122,645,574,112
131,143,632,914
140,381,327,690
148,903,992,078
159,477,978,034
Residencial.
Estrato 5
13,068,593,470
23,809,111,396
25,499,846,520
Residencial.
RESIDENCIAL.
COMERCIAL.
INDUSTRIAL.
OFICIAL.
AP
ACUEDUCTOS.
Estrato 6
TOTAL FACTURACION
13,980,936,370
14,960,964,143
16,000,018,287
17,127,477,974
18,320,266,849
19,610,502,684
20,969,305,935
22,446,373,816
14,270,962,991 15,267,245,550
541,552,881,943 579,359,699,291
215,170,432,326 231,557,651,956
63,073,386,254 66,861,274,457
25,637,433,749 27,121,066,420
25,177,265,904 26,575,095,944
744,500,323
787,519,503
16,337,440,298
619,971,327,966
249,258,254,267
70,895,313,912
28,697,404,788
28,055,007,214
833,216,918
17,472,092,107
663,028,965,888
268,145,258,414
75,120,076,449
30,344,643,363
29,593,732,604
880,976,417
18,703,283,169
709,750,064,380
288,739,729,663
79,676,722,223
32,118,115,206
31,249,046,044
932,383,611
20,005,813,999
759,178,356,306
310,673,810,413
84,440,146,594
33,967,743,846
32,968,606,441
986,001,258
21,414,757,347
812,644,778,387
334,523,802,148
89,559,363,752
35,952,559,798
34,814,581,669
1,043,531,040
22,898,576,624
868,952,583,718
359,818,093,065
94,881,363,884
38,011,067,231
36,720,812,821
1,103,203,409
24,511,541,409
930,161,188,093
387,444,244,017
100,633,749,596
40,231,950,808
38,775,240,075
1,167,564,660
871,355,900,499 932,262,307,572
997,710,525,066 1,067,113,653,135 1,142,466,061,127 1,222,214,664,858 1,308,538,616,794 1,399,487,124,128 1,498,413,937,250 1,589,615,361,372 1,702,253,389,154
% de Variación anual

9%
7%
7%
7%
7%
7%
7%
7%
25,999,656,991
27,845,947,369
986,632,029,073 1,056,694,846,560
413,358,129,562
445,145,157,220
105,703,677,858
111,911,501,562
42,175,529,985
44,579,742,412
40,522,059,646
42,627,994,777
1,223,935,249
1,294,146,622
7%
6%
7%
Mercado No Regulado
o Proyección Ventas (kWh)
Se tuvo en cuenta los contratos de los clientes más un crecimiento vegetativo del
3%.
PROYECCION DE kWh FACTURACIÓN MERCADO NO REGULADO
CLASE
SERVICIO
COMERCIAL.
INDUSTRIAL.
AP
ESTRATO /
MEDIDA
TOTAL FACTURACION
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
48,859,526
44,471,501
14,850,553
50,325,312
45,805,646
14,850,553
51,835,071
47,179,815
14,850,553
53,390,124
48,595,210
14,850,553
54,991,827
50,053,066
14,850,553
56,641,582
51,554,658
14,850,553
58,340,830
53,101,298
14,850,553
60,091,055
54,694,337
14,850,553
61,893,786
56,335,167
14,850,553
108,181,581
110,981,511
113,865,440
116,835,887
119,895,447
123,046,794
126,292,681
129,635,945
133,079,506
PROYECCION DE kWh FACTURACIÓN MERCADO NO REGULADO
2022
2023
2024
2025
2026
2027
2028
2029
2030
2031
63,750,600
58,025,222
14,850,553
65,663,118
59,765,979
14,850,553
67,633,011
61,558,958
14,850,553
69,662,002
63,405,727
14,850,553
71,751,862
65,307,898
14,850,553
73,904,417
67,267,135
14,850,553
76,121,550
69,285,149
14,850,553
78,405,197
71,363,704
14,850,553
80,757,352
73,504,615
14,850,553
82,776,286
75,342,230
15,221,817
84,845,693
77,225,786
15,602,363
136,626,375
140,279,650
144,042,523
147,918,282
151,910,313
156,022,106
160,257,253
164,619,454
169,112,521
173,340,334
177,673,842
108
2032
o Proyección Tarifa
En el mercado No Regulado existen 3 tipos de tarifas así:
-
-
Precio de bolsa horaria más margen de comercialización promedio de
9,45$/kWh.
Precio fijo promedio de 141.09 $/KWh. a pesos de mayo de 2012 más
costo de comercialización promedio de 9,45$/kWh. A partir del año 2014
el costo estará en promedio de 7$/kWh.
Precio de bolsa horaria más margen de comercialización promedio de
$21,1$/kWh para los alumbrados públicos.
o Proyección Facturación (pesos)
En el mercado No Regulado la disminución con respecto al año 2012 del 6% se
debió principalmente por salida del mercado los clientes Alumbrado público de
Bucaramanga que consume aproximadamente 2,3 GWh promedio como se
observa en la proyección de energía:
PROYECCION DEINGRESOS DE FACTURACIÓN MERCADO NO REGULADO
CLASE
ESTRATO /
MEDIDA
SERVICIO
COMERCIAL.
INDUSTRIAL.
AP
TOTAL FACTURACION
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
11,910,866,284
10,841,163,254
4,437,213,930
27,189,243,469
12,283,060,668
11,179,931,232
4,359,200,856
27,822,192,756
12,755,066,789
11,609,546,953
4,239,812,556
28,604,426,298
13,332,357,439
12,134,991,705
4,313,203,092
29,780,552,236
13,656,892,018
12,430,380,157
4,490,615,054
30,577,887,230
14,061,747,785
12,798,876,231
4,528,225,404
31,388,849,419
13,585,154,829
12,365,085,614
4,338,277,329
30,288,517,772
14,371,815,380
13,081,096,965
4,542,081,564
31,994,993,909
16,068,482,084
14,625,387,723
4,884,164,329
35,578,034,136
-5.95%
2.33%
2.81%
4.11%
2.68%
2.65%
-3.51%
5.63%
11.20%
% de Variación anual
PROYECCION DEINGRESOS DE FACTURACIÓN MERCADO NO REGULADO
CLASE
ESTRATO /
2022
2023
MEDIDA
SERVICIO
COMERCIAL.
17,725,029,464 18,969,397,145
INDUSTRIAL.
16,133,162,233 17,265,774,493
AP
5,196,340,605 5,391,677,282
TOTAL FACTURACION
39,054,532,302 41,626,848,920
% de Variación anual
9.77%
2024
2025
2026
2027
2028
2029
2030
2031
2032
20,415,678,737
18,582,166,977
5,618,637,296
44,616,483,010
21,850,736,764
19,888,343,873
5,854,869,749
47,593,950,386
23,646,192,854
21,522,551,841
6,106,607,527
51,275,352,221
25,443,875,127
23,158,786,061
6,365,654,602
54,968,315,790
27,375,652,819
24,917,072,723
6,636,415,734
58,929,141,276
29,450,546,837
26,805,622,577
6,917,991,399
63,174,160,813
31,677,344,369
28,832,433,642
7,209,275,459
67,719,053,470
33,457,687,700
30,452,886,114
7,615,576,422
71,526,150,236
35,419,276,840
32,238,306,888
8,091,768,837
75,749,352,565
7.18%
6.67%
7.74%
7.20%
7.21%
7.20%
7.19%
5.62%
5.90%
6.59%
Egresos Comercialización
a) Compras de energía para el Mercado regulado:

Compras en contrato
Corresponde a la suma de los contratos ya firmados por ESSA y los siguientes
agentes:
109
Se dejaron aparte (ítem compras internas) el contrato con ESSA Generador que
corresponde al 5 % de las compras totales en contrato para el mercado regulado.
AES CHIVOR
Contrato para los años 2013 y 2014
EPM
Contrato para los años 2013, 2014 y 2015
GENERARCO
Contrato firmado para el año 2013
EMGESA
Contrato firmado para los años 2013 y 2014
URRA
Contrato firmado para el año 2013
ISAGEN
Contrato firmado para los años 2013, 2014 y 2015
TERMOYOPAL
Contrato firmado para los años 2013 y 2014
TERMOTASAJERO Contrato firmado para los años 2013 y 2014.
La compra total en contratos cubre la demanda regulada en un 91 %, mayor al
que se ha tenido en el 2012, lo cual explica el incremento en el egreso por este
concepto, además del incremento en las tarifas las cuales pasaron de un
promedio de 129 $/Kwh a 137 $/Kwh.
Así mismo, para el año 2014 se ha comprado energía en contratos bilaterales
para cubrir el 88% de la demanda regulada proyectada y un 51% de cubrimiento
en contratos para el año 2015.
Años 2016 – 2032: se estima salir a convocatoria de compra de energía a precios
proyectados del mercado regulado.
Las tarifas pactadas en cada uno de los contratos fueron actualizadas a pesos
corrientes con la proyección del IPP dada por EPM.
Al ser todos contratos pague lo contratado, la proyección de demanda no influyó
en el cálculo.
Los precios utilizados para la proyección del mercado regulado
siguientes:
PRECIOS MERCADO REGULADO
MES 2013
2014
2015
2016
Ene
142
141
141
142
Feb
142
141
141
142
Mar
142
141
141
142
Abr
142
141
141
142
May
142
141
141
142
Jun
142
141
141
142
Jul
142
141
141
142
Ago
142
141
141
142
Sep
142
141
141
142
Oct
142
141
141
142
Nov
142
141
141
142
Dic
142
141
141
142
Prom
142
141
141
142
2017
138
138
138
138
138
138
138
138
138
138
138
138
138
2018
135
135
135
135
135
135
135
135
135
135
135
135
135
2019
117
117
117
117
117
117
117
117
117
117
117
117
117
2020
120
120
120
120
120
120
120
120
120
120
120
120
120
2021
136
136
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136
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136
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2022
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
110
2023
157
157
157
157
157
157
157
157
157
157
157
157
157
2024
165
165
165
165
165
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165
165
165
165
165
165
165
2025
174
174
174
174
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174
174
174
174
174
174
174
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2026
184
184
184
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184
184
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184
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184
184
2027
193
193
193
193
193
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193
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193
193
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2028
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204
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son los
2029
214
214
214
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214
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214
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214
2030
2031
225
232
225
232
225
232
225
232
225
232
225
232
225
232
225
232
225
232
225
232
225
232
225
232
225
232
2032
239
239
239
239
239
239
239
239
239
239
239
239
239

Compras en bolsa
Se hizo la resta de la compra total en contratos y la demanda regulada
proyectada más pérdidas del STN de forma horaria y se separaron las horas que
presentaban excedentes y faltantes. (Ventas y compras respectivamente) y se
aplicó la proyección de precio de bolsa enviada por EPM.
PRECIOS BOLSA
MES 2013
2014
Ene
179
126
Feb
193
131
Mar
189
130
Abr
171
120
May
111
120
Jun
101
116
Jul
96
110
Ago
104
121
Sep
110
127
Oct
109
130
Nov
112
136
Dic
118
130
Prom 132.6 124.7
2015
127
133
127
103
104
101
102
104
106
106
113
122
112.3
2016
123
124
117
107
101
104
108
102
113
117
119
123
113.2
2017
122
131
125
110
111
116
120
122
128
124
128
128
121.9
2018
134
139
140
124
109
108
110
110
121
111
122
120
120.7
2019
115
122
110
96
95
101
101
103
98
96
106
122
105.4
2020
121
127
121
115
111
109
105
103
113
111
111
121
113.8
2021
133
146
142
122
112
122
123
123
127
125
132
146
129.4
2022
142
151
151
129
116
125
135
143
158
152
162
153
143.1
2023
153
154
157
144
132
138
144
147
151
156
150
165
149.2
2024
154
172
163
143
140
141
149
153
169
163
163
177
157.4
2025
166
183
190
151
138
148
165
159
171
163
167
190
165.9
2026
186
207
216
161
154
151
147
167
177
170
175
187
174.8
2027
190
224
222
179
164
161
163
177
182
173
168
206
184.2
2028
199
221
205
183
180
183
184
192
197
184
196
203
193.9
2029
206
230
218
203
189
176
183
195
202
199
210
239
204.1
2030
2031
219
225
250
258
223
229
197
203
185
191
196
202
198
204
212
218
209
215
216
223
224
231
247
255
214.7 221.1
De acuerdo con lo anterior, se supone que la energía sobrante y faltante se
venderá/comprara en bolsa.
Con respecto al año 2012, el egreso por concepto de compra en bolsa es
superior por mayor precio de bolsa el cual paso de un promedio de 116 $/Kwh a
133 $/Kwh proyectado e incremento en demanda.
b) Compras de energía para Mercado no regulado:

Compras en contrato
Para este mercado existe un contrato con EPM el cual es en la modalidad pague
lo demandado, y su tarifa se actualizó con IPP.
Este contrato cubre la demanda no regulada en un 28%.

Compra en bolsa
Se calcularon como la diferencia entre la demanda comercial no regulada horaria
y la cantidad de energía correspondiente la compra en contratos, y se aplicó la
proyección de precio de bolsa enviada por EPM.
111
2032
232
265
236
209
196
208
210
224
222
229
238
262
227.6
c) Cargos por uso del STN:
Se estimaron con base en la proyección de demanda regulada y no regulada sin
perdidas del STN, aplicando la tarifa promedio dada por EPM en pesos
corrientes.
CARGOS POR USO STN
MES 2013 2014 2015
Ene 21.75 22.31 22.88
Feb 22.79 23.36 23.96
Mar 20.62 21.15 21.69
Abr
21.93 22.50 23.08
May 21.21 21.80 22.37
Jun
22.02 22.69 23.28
Jul
21.49 22.15 22.73
Ago 21.27 21.92 22.49
Sep 21.74 22.43 23.01
Oct
20.99 21.70 22.27
Nov 21.56 22.32 22.90
Dic
21.24 22.00 22.57
Prom 21.55 22.19 22.77
2016
24.00
25.13
22.75
24.21
23.46
24.42
23.83
23.59
24.14
23.35
24.02
23.67
23.88
2017
24.22
25.36
22.96
24.43
23.67
24.64
24.05
23.80
24.35
23.56
24.23
23.89
24.09
2018
24.43
25.58
23.16
24.64
23.88
24.85
24.26
24.01
24.57
23.77
24.45
24.10
24.31
2019
25.21
26.40
23.90
25.43
24.64
25.65
25.04
24.78
25.35
24.53
25.23
24.87
25.09
2020
26.02
27.24
24.67
26.24
25.43
26.47
25.84
25.57
26.17
25.32
26.03
25.66
25.89
2021
26.85
28.12
25.45
27.08
26.24
27.32
26.66
26.39
27.00
26.13
26.87
26.49
26.72
2022
27.71
29.02
26.27
27.95
27.08
28.19
27.52
27.24
27.87
26.96
27.73
27.33
27.57
2023
28.60
29.94
27.11
28.84
27.95
29.09
28.40
28.11
28.76
27.82
28.61
28.21
28.45
2024
29.51
30.90
27.98
29.77
28.84
30.02
29.31
29.01
29.68
28.71
29.53
29.11
29.36
2025
30.46
31.89
28.87
30.72
29.77
30.98
30.25
29.94
30.63
29.63
30.48
30.04
30.30
2026
31.43
32.91
29.80
31.70
30.72
31.98
31.21
30.89
31.61
30.58
31.45
31.00
31.27
2027
32.44
33.96
30.75
32.72
31.70
33.00
32.21
31.88
32.62
31.56
32.46
32.00
32.27
2028
33.47
35.05
31.73
33.76
32.72
34.05
33.24
32.90
33.66
32.57
33.50
33.02
33.31
2029
34.55
36.17
32.75
34.84
33.76
35.14
34.31
33.96
34.74
33.61
34.57
34.08
34.37
2030
35.65
37.33
33.80
35.96
34.84
36.27
35.40
35.04
35.85
34.69
35.67
35.17
35.47
2031
36.79
38.52
34.88
37.11
35.96
37.43
36.54
36.16
37.00
35.80
36.82
36.29
36.61
2032
37.97
39.76
36.00
38.30
37.11
38.63
37.71
37.32
38.18
36.94
37.99
37.45
37.78
Este efecto se presenta porque no se considera entrada de proyectos importantes
de transmisión entre 2012 y 2013.
El incremento en el egreso es del 0.4%.
d) Cargos por uso del STR:
Se proyectaron con base en la proyección de demanda regulada y no regulada
sin perdidas del STN, aplicando la tarifa promedio dada por EPM en pesos
corrientes y se repartió entre los agentes distribuidores en la misma proporción
actual. ($/KWh).
CARGOS POR USO STR
MES 2013
2014
2015
Ene
16.93 16.94 17.49
Feb
16.79 17.10 17.65
Mar
16.72 17.08 17.62
Abr
16.73 17.10 17.65
May 16.74 17.11 17.66
Jun
16.77 17.18 17.73
Jul
16.84 17.29 17.85
Ago
16.84 17.30 17.85
Sep
16.84 17.30 17.85
Oct
16.86 17.34 17.89
Nov
16.91 17.42 17.98
Dic
16.94 17.47 18.03
Prom 16.83 17.22 17.77
2016
18.05
18.21
18.19
18.21
18.22
18.29
18.42
18.43
18.42
18.47
18.55
18.61
18.34
2017
18.62
18.80
18.77
18.79
18.81
18.88
19.01
19.02
19.01
19.06
19.14
19.20
18.93
2018
19.22
19.40
19.37
19.40
19.41
19.48
19.62
19.62
19.62
19.67
19.76
19.82
19.53
2019
19.83
20.02
19.99
20.02
20.03
20.11
20.24
20.25
20.25
20.30
20.39
20.45
20.16
2020
20.47
20.66
20.63
20.66
20.67
20.75
20.89
20.90
20.90
20.95
21.04
21.11
20.80
2021
21.12
21.32
21.29
21.32
21.33
21.41
21.56
21.57
21.57
21.62
21.71
21.78
21.47
2022
21.80
22.00
21.97
22.00
22.01
22.10
22.25
22.26
22.26
22.31
22.41
22.48
22.15
2023
22.50
22.71
22.67
22.70
22.72
22.81
22.96
22.97
22.97
23.02
23.13
23.20
22.86
2024
23.22
23.43
23.40
23.43
23.45
23.54
23.70
23.71
23.70
23.76
23.87
23.94
23.59
2025
23.96
24.18
24.15
24.18
24.20
24.29
24.46
24.47
24.46
24.52
24.63
24.71
24.35
2026
24.73
24.96
24.92
24.95
24.97
25.07
25.24
25.25
25.24
25.30
25.42
25.50
25.13
2027
25.52
25.76
25.72
25.75
25.77
25.87
26.05
26.06
26.05
26.11
26.23
26.31
25.93
2028
26.33
26.58
26.54
26.58
26.59
26.70
26.88
26.89
26.89
26.95
27.07
27.15
26.76
2029
27.18
27.43
27.39
27.43
27.44
27.55
27.74
27.75
27.75
27.81
27.94
28.02
27.62
2030
28.05
28.31
28.26
28.30
28.32
28.43
28.63
28.64
28.63
28.70
28.83
28.92
28.50
2031
28.94
29.21
29.17
29.21
29.23
29.34
29.54
29.55
29.55
29.62
29.75
29.85
29.41
Disminución del egreso es del -2%, que corresponde a menor cargo proyectado
contra 2012 real de estar en 17.2 $/KWh promedio a proyectarse en 16.8 $/KWh.
112
2032
29.87
30.15
30.10
30.15
30.16
30.28
30.49
30.50
30.50
30.57
30.71
30.80
30.36
e) Restricciones Globales – Rentas de Congestión:
El sistema incurre en costos adicionales cuando requiere que generen por
seguridad del sistema, plantas de generación que no alcanzan a salir en el
despacho central por costos.
Se aplicó la tarifa dada por EPM a la demanda comercial tanto para las
restricciones como para las rentas de congestión y se calculó el valor neto
mensual.
RESTRICCIONES GLOBALES
MES 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031 2032
Ene
3.76
4.84
4.85
4.32
4.38
4.13
4.62
4.50
4.25
4.09
4.64
4.79
4.94
5.10
5.26
5.43
5.60
5.78 5.97
6.16
Feb
3.81
4.70
4.68
4.27
4.16
4.02
4.43
4.32
3.98
3.92
4.80
4.95
5.11
5.27
5.44
5.61
5.79
5.98 6.17
6.37
Mar
3.86
4.73
4.82
4.46
4.29
4.00
4.75
4.48
4.05
3.90
5.48
5.66
5.84
6.03
6.22
6.42
6.62
6.83 7.05
7.28
Abr
4.02
4.98
5.54
4.71
4.67
4.33
5.16
4.63
4.47
4.33
5.03
5.19
5.35
5.53
5.70
5.88
6.07
6.27 6.47
6.68
May
6.15
5.73
6.37
5.67
5.36
5.44
6.01
5.46
5.45
5.36
4.91
5.07
5.23
5.40
5.57
5.75
5.93
6.12 6.32
6.52
Jun
6.58
5.90
6.51
5.58
5.22
5.51
5.80
5.55
5.18
5.15
4.98
5.14
5.30
5.47
5.65
5.83
6.01
6.20 6.40
6.61
Jul
6.75
6.11
6.47
5.43
5.09
5.45
5.77
5.68
5.14
4.87
4.68
4.83
4.99
5.15
5.31
5.48
5.66
5.84 6.03
6.22
Ago
6.38
5.72
6.39
5.61
5.03
5.41
5.72
5.76
5.12
4.68
4.62
4.77
4.92
5.08
5.24
5.41
5.58
5.76 5.95
6.14
Sep
6.18
5.52
6.30
5.24
4.87
5.09
5.89
5.39
5.03
4.38
4.72
4.87
5.03
5.19
5.36
5.53
5.70
5.89 6.08
6.27
Oct
6.22
5.45
6.32
5.15
4.98
5.39
5.98
5.49
5.10
4.50
4.71
4.87
5.02
5.18
5.35
5.52
5.70
5.88 6.07
6.26
Nov
6.14
5.31
6.06
5.09
4.90
5.09
5.63
5.50
4.93
4.32
5.41
5.58
5.76
5.94
6.13
6.33
6.53
6.74 6.95
7.18
Dic
5.19
4.73
4.33
4.32
4.22
4.45
4.44
4.50
3.99
3.89
4.01
4.14
4.27
4.41
4.55
4.70
4.85
5.00 5.16
5.33
Prom 5.42
5.31
5.72
4.99
4.76
4.86
5.35
5.10
4.72
4.45
4.83
4.99
5.15
5.31
5.48
5.66
5.84
6.02 6.22 6.42
f) Cargos por servicios del CND y SIC:
Se aplicó la tarifa dada por EPM a la demanda comercial. En el caso de los
servicios por SIC se adicionó el 16% por concepto de IVA.
9.1.1.2 Generador:
Proyección Generación en Plantas
a) Generación Termo Barranca:
Se proyecta que la planta generará la cantidad en firme establecida en el contrato
con Ecopetrol, con la tarifa pactada en el mismo (Este ingreso se suma a la venta
en contratos de ESSA G).
a) Generación hidráulica:
Año 2013:
Planta Palmas: se supone una generación promedio de 4,6 GWh mes
Planta Cascada: se supone una generación promedio de 1,8 GWh mes
113
Para las plantas Zaragoza y Calichal no se proyectó generación ya que se solicitó
retiro del sistema a partir de diciembre de 2012.
Año 2014 en adelante:
Se presenta una repotenciación en las plantas quedando así:
Planta Palmas: se supone una generación promedio de 5,2 GWh mes
Planta Cascada: se supone una generación promedio de 1,9 GWh mes
b) Consumo Auxiliares:
Se proyectan como el 0.5% de la generación hidráulica, ya que este es el
promedio de 2012 y se compran en bolsa.
Ingresos Generación
a) Venta en contratos:
ESSA Generador vende energía a ESSA Comercializador y EBSA (Empresa de
Energía de Boyacá) en el año 2013, representando una disminución sustancial
con respecto al año 2012 en 3% correspondiente a menores ventas de energía
de 22 GWh.
La tarifa pactada en los contratos fue actualizada con el IPP proyectado enviado
por EPM.
b) Ecopetrol:
Se proyecta el ingreso correspondiente al contrato de acuerdo con la generación
en firme pactada y la tarifa correspondiente.
Cabe resaltar que el contrato vigente va hasta septiembre de 2013, en adelante se
proyectó hasta diciembre de 2015 con las mismas condiciones del contrato
vigente, debido a que se está adelantando nuevas negociaciones con el cliente.
Para lo anterior la proyección de este ingreso se contempló desde el año 2013
hasta el 2015. Esta energía son 24 MW en firme a una tarifa de 71$/kWh de abril
del 2009.
c) Arriendos Termoyopal:
Se proyecta el ingreso base correspondiente al contrato de arrendamiento y se
aplica la indexación del IPC.
114
Egresos Generación
a) Compra en contratos:
ESSA G compra energía a través de un contrato con TERMOYOPAL: 6 MW
planos todo el año indexado con IPP proyectado (Vigencia del contrato hasta abril
de 2014).
b) Compras y ventas en bolsa:
Tanto las compras y las ventas del generador tienen un comportamiento plano,
por lo tanto se realiza el neto mensual y se calculan los faltantes y excedentes de
energía los cuales se compran o venden en bolsa a la tarifa establecida.
El compromiso de venta en contrato de ESSA G queda parcialmente cubierto por
la compra a Termoyopal y la generación hidráulica, y deja una exposición en
bolsa del 31% para el 2013 y 12% para el 2014. No se esperan excedentes de
energía por lo cual no habrá venta en bolsa.
Para el 2015 en adelante se estima que no habrá exposición a bolsa ya que los
compromisos de ventas en contratos se cubrirá por lo menos de con la
generación hidráulica.
c) Cargos por servicios del CND y SIC:
Se aplicó la tarifa dada por EPM a la capacidad instalada de (73 MW). En el caso
de los servicios por SIC se adicionó el 16% por concepto de IVA.
d) Ley 99:
Se calcula para las plantas de generación térmica e hidráulica con capacidad
mayor a 10 MW, que estén o no en el sistema interconectado;
Para la planta de Palmas corresponde al 6% de la energía proyectada a generar
multiplicada por la tarifa actualizada con el IPC.
Para las plantas de Termobarranca corresponde al 4% de la energía proyectada a
generar multiplicada por la tarifa actualizada con el IPC.
La tarifa utilizada para el año 2013 se incrementó con el IPC de forma anual.
115
9.1.1.3 Transmisión y Distribución
Ingresos Transmisión
Tanto el ingreso por uso del STN como el ingreso por uso del STR dependen de
los activos de propiedad de la ESSA que hacen parte de cada sistema.
a) Ingreso por uso del STN:
Para la proyección se tomó el promedio de la información real de junio-diciembre
de 2012 y se indexo con IPP proyectado.
El incremento anual del ingreso es del 3%.
b) Ingreso por uso del STR
Para la proyección se tomó el promedio de la información real de octubrediciembre de 2012 (Información se tomó a partir de la entrada de la subestación
Piedecuesta) y se indexo con IPP.
El incremento anual del ingreso es del 3%.
c) Ingreso por uso del SDL otros comercializadores
Para la proyección se tomó un incremento vegetativo de 3% correspondiente al
comportamiento presentado cada mes, por aumento en consumos y cambio de
comercializador que se encontraba en el mercado de ESSA.
Adicionalmente, a partir del año 2015 se deja de aplicar en ESSA el compromiso
CONPES lo que reflejará un incremento del 9,5% en la tarifa del distribuidor en el
nivel 1 pasando de cobrar 162,93$/kWh a 177,40$/kWh en promedio.
Egresos Transmisión
a) LAC Transmisor y Distribuidor:
Cargo que paga el transmisor-distribuidor equivalente al servicio de CND y SIC y
para la proyección se tomó el valor de los últimos seis meses real 2012 y se
indexo con IPP proyectado.
El incremento promedio anual del 3%.
116
b) PRONE:
Programa de normalización de redes eléctricas, representa un peso ($1) por
kilovatio hora transportado para ser fuente de financiación del Programa de
Normalización de Redes Eléctricas.
c) FAER:
Fondo de apoyo para la Electrificación rural. Por cada kilovatio hora despachado
en la Bolsa de Energía Mayorista, se recauda un peso ($1.00) m/cte, para la
energización de las zonas rurales interconectadas.
1.1.2.
Supuestos otros costos
a) Costos de Personal: se proyectaron teniendo en cuenta la convención
colectiva de trabajo, la cual estipula incrementos salariales atados a la
variación del IPC; adicionalmente de acuerdo al comportamiento histórico
se incrementa 4 puntos por costos en promociones y encargos.
b) Costos proyecto de pérdidas: Se incluyeron los egresos del programa que
representan un fuerte impacto hasta el año 2014, ajustándose del año
2015 en adelante a las necesidades de mantenimiento de los indicadores
de pérdidas.
c) Costos de Mantenimiento: Los costos de mantenimiento y Reparación de
plantas, líneas, redes y ductos, Edificaciones y Maquinaria y Equipo se
proyectaron ajustados de acuerdo a lo estimado en el Plan de Negocios
2013 – 2026.
d) Otros costos: seguros, servicios públicos, vigilancia y el contrato integral
tienen un carácter de fijos, están relacionados con la operación del
negocio por lo cual se indexó con la variación del IPC a partir del año 2013.
9.1.2
Gastos de Administración y Ventas
Los gastos de personal se proyectaron indexando el IPC
incrementos salariales, promociones y encargos.
más 4 puntos por
Los gastos por seguros, mantenimiento, compra de materiales, servicios públicos,
contribuciones, pagos de honorarios, servicio de vigilancia tienen el carácter de
fijos, su incremento se indexó a la variación del IPC.
117
Impuestos: Industria y Comercio se proyectó de acuerdo al crecimiento de los
Ingresos; el impuesto predial es muy constante por lo tanto su incremento se
indexó a la variación del IPC.
9.1.3
Ingresos no operativos
En este concepto se proyectaron los ingresos por intereses financiación y mora a
usuarios finales, rendimientos financieros, intereses de los préstamos a
empleados y dividendos.
9.1.4
Gastos no operacionales
Se tuvo en cuenta los intereses por el crédito bancario tomado para el proyecto
de escisión y otros recursos de crédito para la Inversión y capital de trabajo
estimado sobre los años de proyección.
Con destino al proyecto de escisión se tomó en 2013 crédito en las siguientes
condiciones:



Monto: $200,500;
Plazo: Siete años, con dos años de gracia para amortización;
Tasa de interés: DTF + 2.84 puntos.
Liquidación Crédito:
Concepto
Tasa de interes
Saldo
2013
2014
2016
2017
2018
2019
8.07%
8.07%
8.07%
8.07%
8.07%
200,500
200,500
160,400
120,300
80,200
40100
0
(40,100)
(40,100)
(40,100)
(40,100)
(40,100)
(15,108)
(11,871)
(8,633)
(5,396)
(2,158)
Amorización
Intereses
2015
8.07%
(10,792)
(16,188)
8.07%
Adicionalmente al haber utilizado en 2013 $ 40,000 de sus recursos de caja para
la escisión, ESSA requerirá créditos hasta el año 2020 así:
Concepto
Créditos largo plazo
2014
56,000
2015
25,000
2016
61,000
118
2017
38,000
2018
45,000
2019
51000
2020
26500
9.1.5
Proyecciones Financieras:
a) Para la proyección de la inversión se tomó como base el Plan de Negocios
2013 – 2026 actualizado en noviembre 2012.
b) Como resultado del Proyecto Buena Energía para todos, el índice de
pérdidas de ESSA pasa de 19,10% en 2013 a 11,35% en 2014.
c) El Margen EBITDA de ESSA pasará de 20% en 2013 a 26% en 2015 y 29%
en 2032.
d) El Margen Neto de ESSA pasará de 7% en 2013 a 18% en 2032.
e) Durante los años 2013 a 2020 las utilidades de ESSA se verán afectadas
por los intereses de los créditos requeridos por la escisión.
119
9.1.5.1 Estado de Resultados
2013
Ingresos
Total ingresos
Costos de Operación
Depreciación y amortización
Utilidad bruta
2014
2015
2016
2017
733,169 764,386 816,442 842,652 871,622
(537,915) (545,014) (546,198) (558,066) (572,354)
(36,589) (41,839) (40,032) (43,738) (46,853)
158,666 177,533 230,213 240,848 252,415
2018
2019
2020
2021
2022
906,720
(588,138)
(49,137)
269,445
910,359
(573,310)
(50,134)
286,914
959,014
(604,217)
(51,026)
303,770
1,040,533
(666,551)
(52,799)
321,183
1,126,517
(728,027)
(54,544)
343,946
Provisión Cuentas por Cobrar
Provision Contingencia
Gastos de administración y ventas
Utilidad operativa
(1,026)
(2,004)
(52,097)
103,538
(2,293)
(2,068)
(53,878)
119,294
(2,449)
(2,134)
(56,580)
169,049
(2,528)
(2,203)
(59,032)
177,085
(2,615)
(2,273)
(62,046)
185,481
(2,720)
(2,346)
(65,280)
199,099
(2,731)
(2,421)
(68,434)
213,329
(2,877)
(2,498)
(72,153)
226,242
(3,122)
(2,578)
(75,627)
239,856
(3,380)
(2,661)
(80,048)
257,858
Gastos financieros de la deuda
Diferencia en cambio
Pasivo pensional
Ingresos por interés
Otros ingresos no operativos
Otros egresos no operativos
Amortización de Crédito Mercantil
Impuesto al patrimonio
Utilidad por método de participación
Utilidad antes de impuestos
Provisión de Impuestos
Utilidad Neta
(10,792)
0
(25,540)
1,767
10,105
(1,667)
0
0
0
77,411
(25,338)
52,074
(20,225)
0
(22,536)
38
8,117
(1,720)
0
0
0
82,969
(26,899)
56,069
(21,315)
0
(22,192)
7
8,376
(1,775)
0
0
0
132,151
(42,697)
89,453
(22,565)
0
(21,853)
32
8,644
(1,832)
0
0
0
139,512
(43,581)
95,931
(21,553)
0
(21,519)
35
8,921
(1,890)
0
0
0
149,474
(46,627)
102,847
(20,455)
0
(21,191)
50
9,207
(1,951)
0
0
0
164,760
(51,413)
113,346
(18,906)
0
(20,867)
1
9,501
(2,013)
0
0
0
181,045
(56,532)
124,514
(16,102)
0
(20,549)
18
9,805
(2,078)
0
0
0
197,336
(61,582)
135,754
(12,743)
0
(20,235)
560
10,119
(2,144)
0
0
0
215,413
(67,382)
148,030
(9,281)
0
(19,926)
81
10,443
(2,213)
0
0
0
236,963
(74,335)
162,627
2027
2028
2029
2030
2031
2032
2023
Ingresos
Total ingresos
Costos de Operación
Depreciación y amortización
Utilidad bruta
Provisión Cuentas por Cobrar
Provision Contingencia
Gastos de administración y ventas
Utilidad operativa
Gastos financieros de la deuda
Diferencia en cambio
Pasivo pensional
Ingresos por interés
Otros ingresos no operativos
Otros egresos no operativos
Amortización de Crédito Mercantil
Impuesto al patrimonio
Utilidad por método de participación
Utilidad antes de impuestos
Provisión de Impuestos
Utilidad Neta
2024
2025
2026
1,198,751 1,281,283 1,366,176 1,462,461
(774,790) (828,406) (886,137) (948,562)
(55,041)
(50,346)
(46,171)
(46,253)
368,921
402,531
433,868
467,647
(3,596)
(3,844)
(4,099)
(4,387)
(2,746)
(2,834)
(2,925)
(3,018)
(84,588)
(89,462)
(94,621) (100,158)
277,991
306,392
332,224
360,083
(5,877)
(3,402)
(1,534)
(382)
0
0
0
0
(19,622)
(19,322)
(19,027)
(18,737)
10
753
1,912
2,672
10,777
11,122
11,478
11,845
(2,284)
(2,357)
(2,432)
(2,510)
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
260,996
293,185
322,621
352,971
(82,134)
(93,130) (103,679) (115,751)
178,862
200,055
218,942
237,221
120
1,560,155
(1,010,385)
(46,047)
503,723
(4,680)
(3,115)
(106,000)
389,928
0
0
(18,451)
3,782
12,224
(2,590)
0
0
0
384,893
(126,863)
258,030
1,667,998
(1,073,637)
(45,572)
548,789
(5,004)
(3,214)
(112,249)
428,321
0
0
(18,169)
4,609
12,615
(2,673)
0
0
0
424,703
(140,350)
284,353
1,781,514
(1,150,062)
(41,413)
590,038
(5,345)
(3,317)
(118,891)
462,485
0
0
(17,891)
5,843
13,019
(2,759)
0
0
0
460,697
(152,169)
308,527
1,907,200
(1,231,341)
(40,655)
635,204
(5,722)
(3,423)
(126,003)
500,057
0
0
(17,618)
6,630
13,435
(2,847)
0
0
0
499,657
(165,199)
334,458
2,021,061
(1,302,627)
(39,121)
679,312
(6,063)
(3,533)
(133,412)
536,305
0
0
(17,349)
7,557
13,865
(2,938)
0
0
0
537,440
(177,689)
359,751
2,143,340
(1,378,357)
(37,599)
727,384
(6,430)
(3,646)
(141,312)
575,996
0
0
(17,084)
8,345
14,309
(3,032)
0
0
0
578,533
(191,250)
387,283
9.1.5.2 Balance General
Activos
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
Activos corrientes
Caja y bancos
Inversiones temporales
Cuentas por cobrar
26,651
26,915
27,168
28,494
28,764
29,655
29,375
30,748
33,297
772
130
637
686
997
20
353
11,106
1,616
36,037
207
122,195
127,398
136,074
140,442
145,270
151,120
151,726
159,836
173,422
187,753
Provisión Cuentas por Cobrar
(1,026)
(2,293)
(2,449)
(2,528)
(2,615)
(2,720)
(2,731)
(2,877)
(3,122)
(3,380)
Inventarios
30,549
31,849
34,018
35,110
36,318
37,780
37,932
39,959
43,356
46,938
Anticipo de Impuestos
Cuentas por cobrar (DIAN)
Otros activos corrientes
Total activos corrientes
-
-
-
6,958
5,858
6,853
8,960
12,109
13,917
15,842
18,329
19,110
20,411
21,066
21,791
22,668
22,759
23,975
26,013
28,163
2,780
2,780
2,780
2,780
2,780
2,780
2,780
2,780
2,780
2,780
200,250
205,888
218,639
233,009
239,162
248,156
251,155
277,636
291,279
314,341
1,058,991
1,123,795
1,176,458
1,231,536
1,277,315
1,318,023
1,350,509
Activos fijos
Propiedad planta y equipo
Propiedad planta y equipo Bruta
804,368
887,878
989,662
Depreciación acumulada
(421,110)
(461,715)
(500,504)
(542,991)
(588,583)
(636,775)
(686,583)
(737,273)
(789,725)
(843,911)
Activos en Construcción
80,949
99,205
67,829
63,304
51,163
53,578
45,779
37,709
30,985
28,463
Activos Diferidos
13,754
12,520
11,278
10,027
8,766
7,820
7,495
7,159
6,812
6,454
477,961
537,888
568,265
589,331
595,141
601,081
598,227
584,909
566,095
541,514
16,688
16,688
16,688
16,688
16,688
16,688
16,688
16,688
16,688
16,688
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Propiedad planta y equipo Neta
Inversiones permanentes
Crédito Mercantil
Valorizaciones
Otros activos
Cuentas por cobrar L.P.
636,897
636,897
636,897
636,897
636,897
636,897
636,897
636,897
-
636,897
636,897
5,894
5,894
5,894
5,894
5,894
5,894
5,894
5,894
5,894
5,894
44,633
44,633
44,633
44,633
44,633
44,633
44,633
44,633
44,633
44,633
Impuesto al patrimonio diferido
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Total activos fijos
1,182,073
1,242,000
1,272,377
1,293,443
1,299,253
1,305,193
1,302,339
1,289,021
1,270,207
1,245,626
Total activos
1,382,323
1,447,888
1,491,016
1,526,451
1,538,415
1,553,349
1,553,493
1,566,657
1,561,486
1,559,967
Pasivos
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
Pasivos corrientes
Obligaciones financieras
-
40,100
51,300
56,300
68,500
76,100
45,000
44,000
44,300
32,100
Cuentas por pagar proveedores
73,751
74,862
75,347
77,137
79,300
81,677
80,218
84,546
92,772
101,009
Cuentas por pagar contratistas
6,976
8,480
5,867
5,400
4,389
4,590
3,940
3,142
2,832
2,497
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
22,587
22,587
22,587
22,587
22,587
22,587
22,587
22,587
22,587
22,587
Cuentas por pagar terceros
Otros pasivos corrientes
Impuestos por pagar
Total pasivos corrientes
22,609
23,261
36,492
35,899
38,192
42,171
46,491
50,523
55,808
62,265
125,923
169,290
191,594
197,324
212,967
227,125
198,236
204,798
218,299
220,458
200,500
216,400
190,100
194,800
164,300
133,200
139,200
121,700
77,400
45,300
Pasivos a largo plazo
Deudas a largo plazo
Cuentas por pagar L.P.
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Provisión De Contingencia
15,717
15,781
15,847
15,916
15,986
16,059
16,134
16,211
16,291
16,374
Impuesto Diferido
13,115
16,753
22,958
30,639
39,075
48,317
58,358
69,418
80,992
93,062
Otros pasivos
13,746
13,746
13,746
13,746
13,746
13,746
13,746
13,746
13,746
13,746
135,529
137,419
139,281
141,114
142,919
144,697
146,447
148,170
149,868
151,540
Pasivo pensional
Impuesto al patrimonio
8,498
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Total pasivos a largo plazo
387,104
400,100
381,933
396,215
376,026
356,018
373,885
369,245
338,297
320,022
Total pasivos
513,027
569,390
573,527
593,539
588,993
583,144
572,120
574,043
556,596
540,480
Patrimonio
Capital
Capital
137,064
137,064
137,064
137,064
137,064
137,064
137,064
137,064
137,064
137,064
Otros patrimonio
11,604
11,604
11,604
11,604
11,604
11,604
11,604
11,604
11,604
11,604
Reserva legal
29,049
34,256
39,863
48,809
58,402
68,686
68,686
68,686
68,686
68,686
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Utilidades retenidas
Superávit por valorización
Revalorización del patrimonio
Utilidades del período
Total patrimonio
Total pasivo y patrimonio
Control de cierre
636,897
636,897
636,897
636,897
636,897
636,897
636,897
636,897
-
636,897
636,897
2,608
2,608
2,608
2,608
2,608
2,608
2,608
2,608
2,608
2,608
52,074
56,069
89,453
95,931
102,847
113,346
124,514
135,754
148,030
162,627
869,296
878,499
917,490
932,912
949,422
970,206
981,373
992,614
1,004,890
1,019,487
1,382,323
1,447,888
1,491,016
1,526,451
1,538,415
1,553,349
1,553,493
1,566,657
1,561,486
1,559,967
0
0
0
0
121
0
0
0
0
0
0
Activos
2023
2024
2025
2026
2027
2028
2029
2030
2031
2032
Activos corrientes
Caja y bancos
38,288
40,907
44,009
47,266
50,890
54,046
57,975
61,912
65,696
69,547
Inversiones temporales
14,932
37,941
53,016
75,029
91,434
115,918
131,537
149,932
165,562
182,014
199,792
210,622
224,577
240,405
256,464
274,192
292,852
313,512
332,229
352,330
Cuentas por cobrar
Provisión Cuentas por Cobrar
(3,596)
(3,844)
(4,099)
(4,387)
(4,680)
(5,004)
(5,345)
(5,722)
(6,063)
(6,430)
Inventarios
49,948
52,655
56,144
60,101
64,116
68,548
73,213
78,378
83,057
88,082
Anticipo de Impuestos
18,536
22,269
29,330
37,075
48,541
55,789
64,028
69,916
76,951
83,524
Cuentas por cobrar (DIAN)
29,969
32,032
34,154
36,562
39,004
41,700
44,538
47,680
50,527
53,584
2,780
2,780
2,780
2,780
2,780
2,780
2,780
2,780
2,780
2,780
350,648
395,362
439,912
494,830
548,548
607,968
661,577
718,388
770,739
825,431
1,381,772
1,412,735
1,446,142
Otros activos corrientes
Total activos corrientes
Activos fijos
Propiedad planta y equipo
Propiedad planta y equipo Bruta
1,479,995
1,513,560
1,547,084
1,580,607
1,614,131
1,647,654
1,681,177
(1,040,172)
(1,085,800)
(1,130,940)
(1,171,907)
(1,212,102)
(1,250,748)
(1,287,857)
Depreciación acumulada
(898,583)
(948,547)
(994,325)
Activos en Construcción
28,164
30,607
32,153
31,865
33,523
35,223
35,223
35,223
35,223
6,085
5,704
5,310
4,904
4,485
4,053
3,607
3,147
2,671
2,181
517,437
500,498
489,280
476,593
465,769
455,420
447,530
440,399
434,801
430,725
16,688
16,688
16,688
16,688
16,688
16,688
16,688
16,688
16,688
16,688
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Activos Diferidos
Propiedad planta y equipo Neta
Inversiones permanentes
Crédito Mercantil
Valorizaciones
Otros activos
Cuentas por cobrar L.P.
636,897
636,897
636,897
636,897
636,897
636,897
636,897
636,897
35,223
-
636,897
636,897
5,894
5,894
5,894
5,894
5,894
5,894
5,894
5,894
5,894
5,894
44,633
44,633
44,633
44,633
44,633
44,633
44,633
44,633
44,633
44,633
Impuesto al patrimonio diferido
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Total activos fijos
1,221,549
1,204,610
1,193,392
1,180,705
1,169,881
1,159,532
1,151,642
1,144,511
1,138,913
1,134,837
Total activos
1,572,197
1,599,973
1,633,304
1,675,534
1,718,430
1,767,500
1,813,219
1,862,898
1,909,652
1,960,268
Pasivos
2023
2024
2025
2026
2027
2028
2029
2030
2031
2032
Pasivos corrientes
Obligaciones financieras
Cuentas por pagar proveedores
Cuentas por pagar contratistas
Cuentas por pagar terceros
Otros pasivos corrientes
Impuestos por pagar
Total pasivos corrientes
24,500
15,500
5,300
107,422
114,734
122,595
131,090
-
139,548
-
148,236
-
158,619
-
169,668
-
179,505
-
189,959
-
2,580
2,784
2,913
2,797
2,935
2,935
2,794
2,794
2,794
2,794
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
22,587
22,587
22,587
22,587
22,587
22,587
22,587
22,587
22,587
22,587
69,651
81,815
94,973
113,470
126,390
140,970
152,605
166,175
178,734
192,295
226,740
237,420
248,367
269,944
291,461
314,728
336,605
361,224
383,619
407,635
20,800
5,300
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
16,459
16,547
16,638
16,731
16,828
16,927
17,030
17,136
17,246
17,359
105,545
116,860
125,567
127,847
128,321
127,701
127,266
126,289
125,245
124,200
13,746
13,746
13,746
13,746
13,746
13,746
13,746
13,746
13,746
13,746
153,185
153,185
153,185
153,185
153,185
153,185
153,185
153,185
153,185
153,185
Pasivos a largo plazo
Deudas a largo plazo
Cuentas por pagar L.P.
Provisión De Contingencia
Impuesto Diferido
Otros pasivos
Pasivo pensional
Impuesto al patrimonio
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Total pasivos a largo plazo
309,736
305,639
309,136
311,510
312,080
311,560
311,227
310,357
309,423
308,491
Total pasivos
536,476
543,058
557,503
581,454
603,540
626,288
647,832
671,581
693,042
716,125
Patrimonio
Capital
Capital
137,064
137,064
137,064
137,064
137,064
137,064
137,064
137,064
137,064
137,064
Otros patrimonio
11,604
11,604
11,604
11,604
11,604
11,604
11,604
11,604
11,604
11,604
Reserva legal
68,686
68,686
68,686
68,686
68,686
68,686
68,686
68,686
68,686
68,686
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Utilidades retenidas
Superávit por valorización
Revalorización del patrimonio
636,897
636,897
636,897
636,897
636,897
636,897
636,897
636,897
-
636,897
636,897
2,608
2,608
2,608
2,608
2,608
2,608
2,608
2,608
2,608
2,608
178,862
200,055
218,942
237,221
258,030
284,353
308,527
334,458
359,751
387,283
Total patrimonio
1,035,721
1,056,914
1,075,801
1,094,080
1,114,889
1,141,212
1,165,387
1,191,317
1,216,610
1,244,142
Total pasivo y patrimonio
1,572,197
1,599,973
1,633,304
1,675,534
1,718,430
1,767,500
1,813,219
1,862,898
1,909,652
1,960,268
Utilidades del período
Control de cierre
0
0
0
0
122
0
0
0
0
0
0
Capital de trabajo
Cuentas por cobrar
2013
2014
2015
2016
2017
60
60
60
60
60
dias
Provisión cartera
%
0.14% 0.30% 0.30% 0.30% 0.30%
Inventarios
dias
15
15
15
15
15
Cuentas por pagar proveedores
dias
45
45
45
45
45
Cuentas por pagar contratistas
dias
30
30
30
30
30
Caja mínima
dias
15
9.1.5.3 Flujo de Efectivo
Flujo de Efectivo
Ingresos
Recaudos en ventas
Aportes de los socios Política
Desembolso Créditos Política
Desembolsos de terceros
Créditos operativos
Venta de Inversiones
Capitalizaciones extraordinarias
Desembolso Créditos Opcionales
Amortización Créditos de Terceros
Recaudos de terceros
Recuperación Otros activos corrientes
Ingresos por interés
Otros ingresos no operativos
Total ingresos
Egresos
Pagos por costos en efectivo
Gastos admon y ventas
Provisión De Contingencia
Intereses
Pagos pensiones y bonos
Amortización de Créditos
Pagos de Cuentas por Pagar L.P.
Desembolsos a terceros
Pago otros pasivos corrientes
Pago de cuentas por pagar de terceros
Otros egresos no operativos
Retención en la fuente
Impuestos
Impuesto al patrimonio
Pago de dividendos
Escisión
Compra activos fijos
Compra de inversiones
Compra Crédito Mercantil
Total egresos
Balance de ingresos
Efectivo inicial
Efectivo final
Déficit
Superavit
Ex cedentes de caja
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
707,063
0
0
0
0
0
0
200,500
0
0
0
1,767
10,105
919,435
758,157
0
0
0
0
0
0
56,000
0
0
0
38
8,117
822,312
805,473
0
0
0
0
0
0
25,000
0
0
0
7
8,376
838,856
835,834
0
0
0
0
0
0
61,000
0
0
0
32
8,644
905,511
864,266
0
0
0
0
0
0
38,000
0
0
0
35
8,921
911,221
898,256
0
0
0
0
0
0
45,000
0
0
0
50
9,207
952,512
907,032
0
0
0
0
0
0
51,000
0
0
0
1
9,501
967,534
948,173
0
0
0
0
0
0
26,500
0
0
0
18
9,805
984,496
1,024,069
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
560
10,119
1,034,748
1,109,064
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
81
10,443
1,119,589
(529,829)
(52,097)
(10,792)
(23,397)
0
0
0
0
-6546
(1,667)
(18,329)
(21,847)
(8,498)
(49,583)
(240,000)
(85,543)
0
0
(1,048,127)
(128,692)
156,116
27,424
0
27,424
772
(545,205)
(53,878)
(2,004)
(20,225)
(20,645)
0
0
0
0
0
(1,720)
(19,110)
(4,280)
(8,498)
(46,866)
0
(100,261)
0
0
(822,691)
(379)
27,424
27,045
0
27,045
130
(547,881)
(56,580)
(2,068)
(21,315)
(20,330)
(40,100)
0
0
0
0
(1,775)
(20,411)
(4,151)
0
(50,462)
0
(73,022)
0
0
(838,095)
761
27,045
27,805
0
27,805
637
(557,368)
(59,032)
(2,134)
(22,565)
(20,020)
(51,300)
0
0
0
0
(1,832)
(21,066)
(23,040)
0
(80,508)
0
(65,271)
0
0
(904,137)
1,374
27,805
29,180
0
29,180
686
(571,398)
(62,046)
(2,203)
(21,553)
(19,714)
(56,300)
0
0
0
0
(1,890)
(21,791)
(13,733)
0
(86,338)
0
(53,675)
0
0
(910,640)
581
29,180
29,761
0
29,761
997
(587,223)
(65,280)
(2,273)
(20,455)
(19,413)
(68,500)
0
0
0
0
(1,951)
(22,668)
(17,396)
0
(92,562)
0
(54,876)
0
0
(952,598)
(85)
29,761
29,675
0
29,675
20
(574,921)
(68,434)
(2,346)
(18,906)
(19,117)
(76,100)
0
0
0
0
(2,013)
(22,759)
(21,611)
0
(113,346)
0
(47,929)
0
0
(967,481)
53
29,675
29,728
0
29,728
353
(601,916)
(72,153)
(2,421)
(16,102)
(18,825)
(45,000)
0
0
0
0
(2,078)
(23,975)
(26,880)
0
(124,514)
0
(38,506)
0
0
(972,370)
12,126
29,728
41,854
0
41,854
11,106
(661,722)
(75,627)
(2,498)
(12,743)
(18,537)
(44,000)
0
0
0
0
(2,144)
(26,013)
(28,355)
0
(135,754)
0
(34,295)
0
0
(1,041,689)
(6,941)
41,854
34,913
0
34,913
1,616
(723,372)
(80,048)
(2,578)
(9,281)
(18,254)
(44,300)
0
0
0
0
(2,213)
(28,163)
(31,720)
0
(148,030)
0
(30,298)
0
0
(1,118,258)
1,331
34,913
36,244
0
36,244
207
123
Flujo de Efectivo
Ingresos
Recaudos en ventas
Aportes de los socios Política
Desembolso Créditos Política
Desembolsos de terceros
Créditos operativos
Venta de Inversiones
Capitalizaciones extraordinarias
Desembolso Créditos Opcionales
Amortización Créditos de Terceros
Recaudos de terceros
Recuperación Otros activos corrientes
Ingresos por interés
Otros ingresos no operativos
Total ingresos
Egresos
Pagos por costos en efectivo
Gastos admon y ventas
Provisión De Contingencia
Intereses
Pagos pensiones y bonos
Amortización de Créditos
Pagos de Cuentas por Pagar L.P.
Desembolsos a terceros
Pago otros pasivos corrientes
Pago de cuentas por pagar de terceros
Otros egresos no operativos
Retención en la fuente
Impuestos
Impuesto al patrimonio
Pago de dividendos
Escisión
Compra activos fijos
Compra de inversiones
Compra Crédito Mercantil
Total egresos
Balance de ingresos
Efectivo inicial
Efectivo final
Déficit
Superavit
Ex cedentes de caja
2031
2032
1,183,333
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
10
10,777
1,194,120
2023
1,266,857
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
753
11,122
1,278,731
2024
1,348,377
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1,912
11,478
1,361,767
2025
1,442,535
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2,672
11,845
1,457,052
2026
1,539,708
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
3,782
12,224
1,555,714
1,645,590
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
4,609
12,615
1,662,814
1,757,850
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
5,843
13,019
1,776,711
1,881,195
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
6,630
13,435
1,901,260
1,996,622
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
7,557
13,865
2,018,045
2,117,176
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
8,345
14,309
2,139,831
(771,387)
(84,588)
(2,661)
(5,877)
(17,976)
(32,100)
0
0
0
0
(2,284)
(29,969)
(36,796)
0
(162,627)
0
(30,880)
0
0
(1,177,144)
16,976
36,244
53,220
0
53,220
14,932
(823,803)
(89,462)
(2,746)
(3,402)
(19,322)
(24,500)
0
0
0
0
(2,357)
(32,032)
(43,416)
0
(178,862)
0
(33,203)
0
0
(1,253,104)
25,628
53,220
78,847
0
78,847
37,941
(881,764)
(94,621)
(2,834)
(1,534)
(19,027)
(15,500)
0
0
0
0
(2,432)
(34,154)
(56,844)
0
(200,055)
0
(34,824)
0
0
(1,343,589)
18,178
78,847
97,025
0
97,025
53,016
(944,023)
(100,158)
(2,925)
(382)
(18,737)
(5,300)
0
0
0
0
(2,510)
(36,562)
(68,564)
0
(218,942)
0
(33,681)
0
0
(1,431,783)
25,270
97,025
122,295
0
122,295
75,029
(1,005,942)
(106,000)
(3,018)
0
(18,451)
0
0
0
0
0
(2,590)
(39,004)
(88,374)
0
(237,221)
0
(35,085)
0
0
(1,535,684)
20,030
122,295
142,324
0
142,324
91,434
(1,069,382)
(112,249)
(3,115)
0
(18,169)
0
0
0
0
0
(2,673)
(41,700)
(94,634)
0
(258,030)
0
(35,223)
0
0
(1,635,174)
27,640
142,324
169,964
0
169,964
115,918
(1,144,344)
(118,891)
(3,214)
0
(17,891)
0
0
0
0
0
(2,759)
(44,538)
(107,509)
0
(284,353)
0
(33,665)
0
0
(1,757,164)
19,547
169,964
189,511
0
189,511
131,537
(1,225,458)
(126,003)
(3,317)
0
(17,618)
0
0
0
0
0
(2,847)
(47,680)
(113,955)
0
(308,527)
0
(33,523)
0
0
(1,878,929)
22,332
189,511
211,843
0
211,843
149,932
(1,297,469)
(133,412)
(3,423)
0
(17,349)
0
0
0
0
0
(2,938)
(50,527)
(125,531)
0
(334,458)
0
(33,523)
0
0
(1,998,630)
19,415
211,843
231,258
0
231,258
165,562
(1,372,928)
(141,312)
(3,533)
0
(17,084)
0
0
0
0
0
(3,032)
(53,584)
(134,780)
0
(359,751)
0
(33,523)
0
0
(2,119,527)
20,304
231,258
251,562
0
251,562
182,014
124
2027
2028
2029
2030
10
MECANISMOS DE VERIFICACIÓN
La implantación y seguimiento al conjunto de indicadores asociados al CMI del Grupo
empresarial involucra a todos los grupos estratégicos de negocios y a sus respectivas
unidades estratégicas de negocio y empresas filiales. A continuación se presentan los
indicadores del Cuadro de mando integral establecidos en el Grupo Empresarial, los
cuales vienen siendo implementados dentro de la ejecución del proyecto liderado por
EPM.
Indicadores Estratégicos – CMI
Gráfica 31CMI Grupo EPM
En ESSA, adicional al CMI, se establece el cuadro de gestión anual que cuenta con los
indicadores mediante los cuales se realiza el seguimiento, control y verificación del
cumplimiento de los objetivos estratégicos de cada negocio junto con el plan de gestión,
cuyos informes de avance monitorean el estado de desarrollo de los planes e iniciativas
planteadas.
Para realizar esta actividad ESSA cuenta con la herramienta informativa Suite Visión
Empresarial, por medio de la cual los responsables de los procesos y planes reportan la
información para el seguimiento corporativo y permite realizar los análisis necesarios
para el mejoramiento de la gestión y la toma de decisiones.
125