principios directivos

PRINCIPIOS DIRECTIVOS
¿POR QUÉ PRINCIPIOS
DIRECTIVOS?
La dirección profesional es, junto al capital y al conocimiento, la principal herramienta con la que SRH alcanzó el éxito como empresa. En
cuanto a la dirección profesional, no se basa en la opinión arbitraria de los distintos directivos, sino en un convencimiento compartido que
es el resultado de experiencias, fundamentos y valores generales.
Con frecuencia se dice: “¡El principal capital de una empresa son los empleados!”. Sin embargo, esta frase conduce a error por estar
incompleta: la mayor parte de los empleados, que han sido dirigidos de forma poco profesional, no aportan a la empresa unos resultados
suficientes, incluso no aportan ninguno.
La siguiente afirmación sí es correcta: ”¡El principal capital de la empresa son empleados bien formados, que ocupan el lugar adecuado,
disponen de las herramientas necesarias y son dirigidos de forma profesional!”.
Ello requiere directivos que actúen con el objetivo de conseguir el éxito de la empresa a largo plazo, es decir, de forma creíble, constante,
previsible, consecuente y, por tanto, eficaz.
Orientarse de acuerdo con estos principios directivos puede parecer una limitación de la libertad de acción personal y una pérdida de flexibilidad. Entenderlo de esa forma no es correcto. Por el contrario, estos principios directivos deben facilitar un trabajo directivo consecuente,
fiable, disciplinado y, en consecuencia, efectivo para conseguir un beneficio a largo plazo para SRH, evitando que los directivos se adapten
de forma oportunista a las modas pasajeras, las opiniones supuestamente de una mayoría, o a las circunstancias o dictados arbitrarios de
los superiores, lo cual les empujaría a tomar decisiones erróneas.
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Los principios deben ayudar a los directivos de SRH a mantener un rumbo bien definido, a distinguir lo adecuado de lo inadecuado, lo útil
de lo inútil, lo aceptable de lo inaceptable. Por tanto, sirven como brújula en todas las situaciones difíciles, confusas y conflictivas. Al mismo
tiempo, deben servir para indicar a los empleados cuál es una dirección aceptable y cuál no, protegiéndoles así frente a la arbitrariedad y la
injusticia de sus superiores.
Los directivos que se rigen por estos principios en sus actuaciones pueden estar seguros de contar con el apoyo de la junta directiva.
UNA DIRECCIÓN DE ÉXITO SE BASA EN LOS VALORES
La dirección no flota en el vacío ni se encuentra a merced del gusto personal de cada individuo, sino que se basa en valores y convicciones
compartidas. Por ello, SRH ha definido 6 valores fundamentales que consideramos conducen al éxito sólido de una empresa de servicios y
los cuales exigimos sean tenidos en cuenta por todos los empleados.
Estos 6 valores son los siguientes:
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ESPÍRITU EMPRENDEDOR
Es decir, la voluntad de encontrar nuevos mercados, nuevos grupos objetivo y ventajas competitivas para
hacer posible que SRH goce de un crecimiento continuado y sus directivos la hagan competitiva.
INTEGRIDAD
Es decir, el respeto a las leyes, a los fundamentos del comerciante respetable y al juego limpio frente a
clientes, colaboradores y socios comerciales para conservar el buen nombre de SRH.
HUMANIDAD
Es decir, nuestro trabajo es útil, sobre todo, para nuestros clientes, los cuales trataremos de forma cercana,
mostrando interés sincero y empatía.
INNOVACIÓN
Es decir, la búsqueda constante de nuevas y mejores soluciones a la hora de diseñar nuestras ofertas, nuestro
plan de marketing, nuestra organización y los procesos para mejorar la competitividad de SRH.
EXCELENCIA
Es decir, la mejora constante y cuantificable de la calidad de nuestros servicios desde el punto de vista de
resultados y puesta en práctica, así como también de la calidad estructural de nuestros edificios e instalaciones
para ofrecer a nuestros clientes la mejor atención posible.
RENTABILIDAD
Es decir, la utilización económica y razonable de nuestros recursos para conseguir que la empresa sea rentable y
genere beneficios, los cuales necesitamos para inversiones y para seguir desarrollándola continuadamente.
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UNA DIRECCIÓN EFICAZ NECESITA
DIRECTIVOS LÍDERES
El contrato de arrendamiento de servicios y los estatutos de la empresa confieren a los directivos de SRH una autoridad formal, es decir,
jurídica. Este status formal les otorga unas facultades especiales para dirigir la empresa que les ha sido confiada. La autoridad formal y los
conocimientos expertos, por sí solos, no convierten a un directivo en líder. Deben estar complementados por la autoridad personal.
Por regla general, un directivo goza de autoridad personal cuando considera que su puesto conlleva la obligación de hacer una aportación
especial para que la empresa tenga éxito, cuando lo demuestra en la práctica y lo convierte en un modelo a seguir por sus colaboradores y
colaboradoras. Solamente entonces, el directivo podrá esperar que los comités de supervisión y los colaboradores le acepten como un
directivo líder.
Desde nuestro punto de vista, ello requiere una serie de cualidades personales que nuestros directivos deben conocer y ejercitar:
Dirigir con eficacia
No consideramos que ser directivo en la empresa SRH, en calidad de miembro de la junta directiva, gerente, médico jefe, rector, decano o
director de departamento, sea un título o una autoridad formal, sino un poder concedido para un determinado periodo de tiempo, con el
fin de crear una empresa activamente y desarrollarla desde el principio. Una dirección sin resultados es burocracia inútil. Por ello, valoramos
a nuestros directivos, sobre todo, por los resultados, es decir, evaluando si han conseguido que sus colaboradores obtengan los resultados
deseados en el tiempo establecido con los recursos de que disponen.
Las personas que tienen muchas ideas, se representan principalmente a sí mismos, trabajan y hablan mucho, pero no llevan a cabo ni hacen
realidad ningún proyecto, con lo cual tampoco obtienen resultados, no son para nosotros directivos eficientes.
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Orientarse según los resultados
Los directivos ganan un sueldo, en primer lugar, gracias a sus ideas innovadoras y decisiones correctas, lo cual permite
obtener buenos resultados.
Por tanto, un directivo de SRH no necesita ser un adicto al trabajo que llega hasta el límite de lo soportable y descuida
su vida personal, tampoco debe ser un moderador amable que deja que la empresa funcione sola.
El factor determinante a la hora de valorar a un directivo es saber qué aportación hace para que su empresa o su ámbito de responsabilidad obtengan buenos resultados.
Por resultado entendemos:
• mejorar de forma continuada y objetivable la calidad de nuestros servicios,
• aumentar la facturación de modo constante y
• alcanzar unos réditos adecuados.
Al mismo tiempo, esperamos que nuestros directivos se fijen unos objetivos ambiciosos, pero también realistas, que se
alcancen desde el punto de vista cuantitativo en un plazo razonable. Esto no siempre es posible, por ejemplo, cuando
las circunstancias externas han cambiado considerablemente y hace falta tiempo para adaptar la empresa a las mismas. Y lo respetamos.
En el caso de los directivos que, en condiciones normales, fracasan notoriamente durante dos años consecutivos, deducimos que no son eficaces. Por tanto, debemos interrumpir nuestra relación con ellos.
Al final del día, del mes, nuestros directivos deben preguntarse siempre: “¿He alcanzado mis objetivos y obtenido los
resultados deseados?”.
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Pensar en positivo
Buenos resultados solamente los consigue aquél que piensa en positivo o no le busca siempre los tres pies al gato. Esperamos de nuestros
directivos que dediquen sus conocimientos y su energía en obtener los resultados previstos y no en explicar constantemente qué se lo ha
impedido. El pensamiento positivo conlleva resolver los problemas con realismo y, al mismo tiempo, en profundidad, pero no con una
escrupulosidad vacilante.
El pensamiento positivo no consiste solamente en tener en cuenta los riesgos, sino principalmente en buscar nuevas posibilidades y los
aspectos positivos en lo negativo y convertir lo anticuado en una promesa con futuro.
Asumir la responsabilidad
Un directivo líder destaca por su capacidad para asumir su responsabilidad y para responder de sus actos y decisiones, tanto para lo bueno
como lo malo. Estos directivos pueden contar con la lealtad y solidaridad de la dirección del consorcio.
También los directivos son humanos y cometen errores. Pueden no reconocer los problemas, o hacerlo demasiado tarde, tomando decisiones erróneas o con retraso. Nosotros lo toleramos, siempre y cuando lo reconozcan y se esfuercen en corregir sus errores. Sin embargo, hay
tres errores que no aceptamos:
• cuando los directivos callan sobre sus errores o los ocultan,
• cuando achacan los propios errores a otros, sobre todo cuando son empleados subordinados, y
• cuando cometen el mismo error dos veces, es decir, no aprenden nada de sus errores.
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Cumplir con su obligación
El puesto de directivo conlleva el desempeño de tareas más o menos agradables, las cuales deben llevarse a
cabo con el mismo sentido de la responsabilidad. La frase “las buenas en el pucherito, las malas en el buchito”
no existe en management.
Una dirección seria y eficaz se basa en el sentido del deber y la responsabilidad, es decir, en la voluntad de actuar de forma consecuente en beneficio de la empresa, tanto en los malos como los buenos tiempos. Los marineros de agua dulce que solamente están activos cuando les “divierte el trabajo” y que niegan su responsabilidad
cuando llueve y hay tormenta, no nos interesan.
Juego limpio y lealtad
Esperamos que nuestros directivos se comporten correctamente durante el desempeño de su cargo, tanto frente
a los colegas de trabajo, colaboradores, socios comerciales, como clientes.
Al mismo tiempo, esperamos de ellos una lealtad ejemplar hacia SRH y sus distintos órganos, garantizando a
cambio nuestra plena lealtad y solidaridad.
Sin embargo, juego limpio no quiere decir querer hacer todo lo correcto para todo el mundo. Desde nuestro
punto de vista, el juego limpio significa tomar decisiones de forma objetiva y correcta, teniendo muy en cuenta el
interés de la empresa y no la persona, fundamentando la decisión y siendo consecuente con ella.
Los colaboradores y comités de empresa también aceptan las decisiones impopulares cuando son capaces de
comprender su necesidad y utilidad, sabiendo también que recibirán el mismo trato en las mismas condiciones.
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Mantener al día los conocimientos en la empresa
Una dirección de una empresa basada en el conocimiento, como es SRH, requiere, en primer lugar, que los directivos mismos mantengan
siempre actualizados sus conocimientos técnicos y sus competencias para la gestión. Por tanto, esperamos de ellos que, durante las reuniones anuales sobre dirección, presenten las pruebas de la formación continuada adecuada que siguen.
Además de ello, en colaboración con los comités de empresa, deben organizar cursos de formación teórica y práctica de sus colaboradores,
de tal forma que se fomente la orientación hacia los clientes, la innovación, calidad y rentabilidad de la empresa, así como la productividad,
motivación y salud de los colaboradores de forma ininterrumpida. También aquí tienen que demostrar su iniciativa.
Hablar con claridad y precisión
Una dirección eficaz debe ser capaz de hablar con claridad y precisión, incluso cuando se trata de temas impopulares y difíciles. Esconderse
detrás de fórmulas imprecisas y estandarizadas, no decir las cosas por su nombre y dejar que los colaboradores queden llenos de dudas, no
es precisamente un estilo de dirección eficaz.
Ésta es nuestra opinión: “¡Aquél que habla de forma poco precisa o incomprensible, no suele tener las ideas claras y no puede dirigir con
eficacia, ya que los colaboradores no entienden lo que se espera de ellos!”.
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Por tanto, a nuestros directivos les exigimos que utilicen un lenguaje inteligible y claro que transmita inequívocamente lo que se desea.
Para conseguirlo, es de gran ayuda una forma de hablar directa, activa y que busca conseguir unos objetivos concretos, además de tener un
estilo bien definido. Nosotros no pensamos “se intenta conseguir una mejoría de los resultados a medio plazo”, sino “queremos mejorar los
resultados actuales en un 5% hasta finales de año”.
Estamos convencidos: las afirmaciones claras y precisas pueden levantar protestas. Y lo fomentamos conscientemente, ya que solamente
así se muestran tempranamente todos los puntos de vista en la organización, con lo cual es posible valorarlos y tratar de encontrarles una
solución. Los directivos que no soportan que se les contradiga no son directivos líderes.
Por supuesto, se sobreentiende que claridad y precisión no son incompatibles con educación y diplomacia.
Demostrar disciplina
La eficacia y aceptación de nuestros directivos entre colaboradores, clientes y socios comerciales dependen, en gran medida, de que sean dignos de crédito y se pueda confiar en sus acciones. Ello también requiere que los directivos tengan mucha autodisciplina, lo cual les permite
convertirse en ejemplos a seguir. La persona que no se controla a sí misma no puede dirigir a otros. En una empresa de servicios como SRH,
disciplina también significa que nuestros directivos deben ser un modelo a seguir en la empresa en cuanto a orden, limpieza, puntualidad y
confianza.
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UNA DIRECCIÓN EFICAZ SE CONCENTRA
EN LO FUNDAMENTAL
Los directivos eficaces también destacan por el hecho de que se concentran en lo fundamental y no se pierden en
los detalles. Fundamental quiere decir:
• Fijar objetivos
• Organizar la empresa de forma óptima
• Tomar las decisiones adecuadas en el momento correcto
• Comunicarse de forma abierta y comprensible
• Controlar los resultados
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Las siguientes preguntas ayudan a concentrarse en lo fundamental:
Fijar objetivos
• ¿Me he fijado a principios de año objetivos personales derivados de la planificación de los resultados los cuales quiero haber
alcanzado a final de año?
• ¿Me he fijado unos pocos, pero importantes objetivos que puedo alcanzar de forma realista, o me he propuesto demasiadas cosas y
corro peligro de perderme en los detalles, trabajando mucho, pero sin conseguir nada al final? Un presidente del consejo de administración de SRH dijo una vez: “¡Siempre que empiezo a ocuparme de los detalles me voy de vacaciones!”.
• ¿He procurado que estos objetivos sean una contribución cuantificable a la innovación de ofertas, un mayor crecimiento, rentabilidad
y calidad, también a la optimización de la organización de mi empresa?
• ¿He documentado por escrito todos los objetivos con los resultados esperados y sus plazos? En caso de temas más complejos, ¿se
han previsto las fases de control de los avances?
• ¿He limpiado la organización de la dirección, eliminando de la planificación de mi trabajo todas las rutinas, actividades y reuniones,
que consumen tiempo, dinero, esfuerzo y disgustos innecesariamente y me impiden alcanzar mis objetivos?
• ¿He informado a mis colaboradores de los objetivos anuales de la empresa que deben alcanzarse y acordado las metas a alcanzar
con los colaboradores con funciones directivas?
• ¿He procurado llegar a un acuerdo con cada uno de los colaboradores sobre el objetivo a conseguir, de forma que la responsabilidad
esté claramente definida?
• ¿He formulado, cuantificado y alcanzado los objetivos de forma precisa, con el fin de que se pueda determinar sin problemas la
consecución de los mismos?
• ¿He puesto a disposición los recursos necesarios para alcanzar los objetivos, asegurándome de que los responsables cuenten con una
estrategia clara para conseguir los objetivos con los medios disponibles y en el plazo establecido?
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Organizar la empresa de forma óptima
• ¿He regulado la organización de mi empresa clara e inequívocamente, con lo cual las atribuciones y responsabilidades están bien
definidas, descartándose así errores de organización?
• ¿Está la organización documentada por escrito (mediante organigrama, plan de distribución de asuntos, descripciones de funciones),
actualizada y se ha dado a conocer en la empresa? ¿Se ha garantizado que los colaboradores se puedan informar sobre ella en
cualquier momento?
• ¿He construido mi organización de la empresa teniendo como referencia los clientes y su atención óptima, o teniendo en cuenta los
colaboradores?
• ¿Tengo demasiados niveles jerárquicos? ¿Está garantizado que cada unidad organizativa haga una aportación real a la creación de
riqueza y no se dedique exclusivamente a las rutinas burocráticas internas?
• ¿En mi empresa dispongo de coordinadores, asistentes y encargados? ¿Asumen las tareas que realmente crean riqueza o complican
los procesos?
• ¿He definido los procesos clave en mi empresa, estandarizándolos de tal forma que se lleven a cabo de forma uniforme (es decir, de
la misma forma por todos los empleados) y en el menor tiempo posible? ¿He definido qué valor deben generar? ¿Controlo y optimizo
lo procesos clave con regularidad?
• ¿He delegado en grado suficiente las atribuciones y responsabilidades a los colaboradores adecuados? ¿Evito que colaboradores
deleguen sus responsabilidades en otros o que terceros se inmiscuyan en responsabilidades delegadas?
• ¿Cuento con el menor número de intersecciones posibles que requieran un esfuerzo de coordinación y armonización (organización
zigzag) o mi departamento está organizado de tal forma que se pueden realizar las tareas con la menor organización y armonización
posibles (organización en flecha)?
• ¿Domino las reglas básicas de la organización de proyectos y las aplico cuando se trata de proyectos importantes, caros y con plazos
fijos, en los cuales participan varios ámbitos de la empresa?
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Tomar las decisiones correctas en el momento adecuado de la forma apropiada
• ¿Tomo mis decisiones sobre la base de hechos garantizados y demostrables o sobre la base de especulaciones, informaciones no contrastadas de terceros, suposiciones o prejuicios?
• ¿He escuchado y valorado previamente las opiniones de aquellos que se ven afectados por mis decisiones?
¿He formulado criterios de valoración y decisión racionales antes de tomar decisiones duras e importantes?
• ¿He comprobado si, antes de tomar una decisión, debo contar con la aprobación de los comités de
supervisión, los socios o el comité de empresa? Si este es el caso, ¿he preparado el asunto sobre el que se
debe decidir con respecto a la necesidad y las consecuencias de la decisión, de tal forma que estos sectores
puedan tomar una decisión con conocimiento de causa?
• ¿Tomo mis decisiones en el momento adecuado, es decir, de forma que se garantice su aplicación en el
momento oportuno?
• ¿Defiendo mis decisiones del modo más directo posible frente a los afectados y las argumento con claridad
y de forma comprensible?
Comunicar de manera abierta y comprensible
• ¿Informo a mis empleados al menos dos veces al año y con detalle acerca del desarrollo económico y
empresarial de mi empresa? ¿Mis informaciones siguen una estructura clara desde el punto de vista formal
y de contenidos que garanticen una continuidad de las informaciones?
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•
•
•
¿Es mi información breve, precisa y compresible también para personas que no están en contacto directo con el
tema y no conocen los asuntos de fondo? ¿Tiene una estructura lógica y está basada en hechos? ¿Acompaño
mis informaciones con material gráfico para una mejor comprensión?
¿Me he asegurado de que mis informaciones lleguen hasta los socios y colaboradores a tiempo, de forma
directa y auténtica? ¿He dado a conocer mis vías de información en la empresa de manera que los colaboradores sepan dónde y cuándo son informados y puedan obtener informaciones?
¿Informo de forma directa y proactiva acerca de los problemas y dificultades en la empresa o solamente como
reacción a las preguntas por parte de socios, el comité de empresa y los colaboradores?
Controlar los resultados
• ¿Lleva mi secretaría un sistema de seguimiento de asuntos pendientes para controlar continuamente los
progresos de las medidas que yo he implementado en la empresa?
• ¿Documento siempre la situación y la puesta en práctica de los proyectos importantes e informo de ellos a
quienes colaboran en los mismos?
• ¿Me concentro en controlar los resultados o me inmiscuyo innecesariamente en los controles de los procesos?
• ¿Expreso mi reconocimiento por la presentación de resultados correcta y dentro del plazo establecido y sanciono
los resultados negativos y presentados con retraso?
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UNA DIRECCIÓN EFICAZ REQUIERE
UN ESTILO DE DIRECCIÓN EFICAZ
Todo directivo tiene un estilo de trabajo individual y sus propios métodos, lo cual es positivo, ya que la empresa puede beneficiarse de
esta diversidad cuando ésta fortalece la organización y aumenta la eficacia de la dirección.
En ocasiones, son de gran utilidad las experiencias que han acumulado otros. Las siguientes recomendaciones se basan en ellas y pueden
ayudar a los distintos directivos a poner en práctica un estilo de dirección eficaz.
No ocupar simplemente los puestos, sino elegir a colaboradores excelentes
Los directivos son buenos si sus colaboradores también lo son. Sin embargo, cuando se eligen a estos últimos, con demasiada frecuencia
se llega a una solución intermedia. Ocupar los puestos vacantes con rapidez a veces tiene preferencia frente a ocuparlos de forma excelente, a pesar de que cada puesto que queda vacante siempre lleva a plantearse si realmente sigue siendo necesario.
Jack Welch, durante mucho tiempo CEO en General Electric y uno de los directores de empresa más exitosos de todos los tiempos, definió
en tres frases todo aquello que es fundamental en la elección del personal:
1ª 2ª 3ª “Las personas de primera categoría eligen a personas de primera categoría, las personas de segunda categoría eligen a personas de tercera categoría”.
“En toda empresa hay como máximo un 10% de personas de primera categoría. Los restantes son en un 80% personas de segunda categoría y en un 10% personas de tercera categoría”.
“Abraza a las personas de primera categoría, promociona a las de segunda y aléjate de las de tercera”.
Un conocimiento sobre el que deberían reflexionar los directivos.
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Fomentar la autoconfianza
Cuando un directivo ha conseguido contar con colaboradores realmente buenos, debería fomentar la confianza en ellos mismos y su
iniciativa según el siguiente principio: “¡Animar, dejar hacer y controlar resultados!”.
De esta forma, los buenos colaboradores se convierten en excelentes colaboradores que hacen lo correcto por propia iniciativa. El
fomentar la autoconfianza constituye, al mismo tiempo, una prueba de la autoconfianza y la seguridad en sí mismo del directivo, ya que
solamente las personas fuertes pueden soportar a personas fuertes a su lado.
Dirigir, no realizar
Los directivos que habitualmente se pasan más de 10 horas en la oficina deben reflexionar sobre su propia organización, la gestión de su
tiempo y sus colaboradores. La causa suele ser que “ayudan” a sus colaboradores a hacer su trabajo, descuidando sus verdaderas tareas
de dirección. Éste es el principio de la construcción de ferrocarriles en México: “Cuando el capataz duerme, colocamos las vías a su
alrededor”. ¡Y esto no tiene nada que ver con una dirección eficaz!
Nosotros pagamos a los directivos para que hagan su trabajo, no el de sus colaboradores.
La respuesta correcta de un directivo eficaz a un colaborador o colaboradora que le dice “aquí tengo un problema” o “quiero ponerme de
acuerdo con usted en un asunto” es la siguiente: “¿Y qué solución propone usted?”.
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Los directivos que solucionan los problemas de sus colaboradores en los puestos de trabajo de éstos y se hacen cargo de sus tareas,
difuminan las responsabilidades, paralizan las iniciativas y las ganas de tomar decisiones de los colaboradores y, a la larga, disminuyen la
capacidad para actuar de su empresa.
Aquel que pregunta es quien dirige
Con frecuencia, los directivos son vistos por sus colaboradores como personas que deben dar respuestas claras a
preguntas poco definidas. Aquel directivo que lo acepta no es eficaz en su trabajo, ya que su lema debe ser: “¡Aquel
que pregunta es quien dirige!”.
De nuestros directivos esperamos que consigan que sus colaboradores resuelvan sus problemas reflexionando y
esforzándose por sí mismos, y no que compensen las deficiencias de los colaboradores en cuanto a rendimiento y
motivación con su propio trabajo. Lo conseguirán colocando a los colaboradores adecuados en cada uno de los
puestos, poniendo a su disposición las competencias y recursos necesarios, y controlando los resultados y soluciones
conseguidos.
Los directivos que tienen sobre su mesa más problemas que soluciones, que deben corregir constantemente el trabajo
de los demás y tienen que asumir funciones que ya habían delegado, no deberían aceptarlo como razón para trabajar
aún más, sino reflexionar sobre la forma para organizar mejor su empresa.
La confianza es positiva, el control es necesario
La frase: “La confianza es positiva, el control es mejor”, es tan errónea como la frase que afirma: “Hay que confiar en
los colaboradores sin limitaciones”. Una dirección eficaz hace diferencias: observa en quien puede confiar gracias a su
experiencia, rendimiento, competencia y resultados obtenidos y en quien no puede confiar. En cuanto al primero, confía
en que realiza su trabajo adecuadamente y controla solamente los resultados, en el segundo caso ejerce un control
constante, incluso comprueba si ha realizado el trabajo correctamente.
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Nada es mejor que una inspección en el lugar de los hechos
Muchos directivos confían en los documentos sobre papel, las cifras y los informes, sobre todo cuando tienen un bonito diseño hecho
con ordenador. No hay nada más eficaz para alejarse de la realidad de la empresa. El papel lo recoge todo, los informes, con frecuencia,
están maquillados y las presentaciones muchas veces ocultan más de lo que muestran.
Por tanto, nada sustituye a una inspección ocular en el lugar de los hechos. Una visita diaria a la empresa o al departamento que ha
asumido las responsabilidades, además de una conversación con quienes realizan realmente el trabajo, son actividades obligatorias para
un directivo eficaz.
Si, además, se documentan los problemas que se han detectado, casi se habrá conseguido solucionarlos en un 50%.
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UNA ORACIÓN PARA TERMINAR
Los directivos son personas y deben ser conscientes de sus limitaciones y debilidades. No son omniscientes y, sobre todo, no deberían ser
resabiados. No son robots que siempre hacen lo correcto cuando reciben una orden, sino que cometen errores. Los directivos eficaces se
distinguen por su serenidad, ecuanimidad y autocontrol, tal y como se expresa en la siguiente oración:
“Que Dios me dé el valor y la fuerza para solucionar aquellas cosas que son fundamentales
y que puedo solucionar con éxito. Que me dé la serenidad para dejar de lado aquellas cosas
que no son fundamentales y que me llevarán hacia el fracaso. Y que me dé la sensatez para
saber distinguir lo uno de lo otro”.
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