Formulación de la estrategia Preguntas iniciales

Formulación de la estrategia
Mapas estratégicos y Cuadro de
Mando Integral
Preguntas iniciales
5 preguntas esenciales para elaborar el CMI
Accionistas
¿Cómo deberíamos
medir la contribución
de los empleados
a la generación
de valor para
el accionista?
Resultados de
negocio
¿Cómo deberíamos evaluar
en la gestión del negocio el
resultado económico de las
iniciativas estratégicas?
Clientes externos
CMI
¿Cómo deberíamos evaluar
le impacto de nuestra
estrategia atendiendo a los
intereses de la empresa
ante los clientes?
Clientes internos
Procesos internos
¿De qué nivel de capacidad
profesional disponemos en
nuestra plantilla para
desarrollar el proyecto
empresarial?
¿Cómo debemos evaluar el
impacto de los procesos de
negocio en la generación de
valor para nuestros
stakeholders?
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Los accionistas
Accionistas
¿Cómo deberíamos
medir la contribución
de los empleados
a la generación
de valor para
el accionista?
Resultados de negocio
¿Cómo deberíamos evaluar
en la gestión del negocio el
resultado económico de las
iniciativas estratégicas?
Clientes internos
¿De qué nivel de capacidad
profesional disponemos en
nuestra plantilla para
desarrollar el proyecto
empresarial?
CMI
Clientes externos
¿Cómo deberíamos evaluar
le impacto de nuestra
estrategia atendiendo a los
intereses de la empresa
ante los clientes?
Procesos internos
¿Cómo debemos evaluar el
impacto de los procesos de
negocio en la generación de
valor para nuestros
stakeholders?
Inductores del valor de la empresa
Capital Humano: se refiere al
conocimiento (explícito o tácito) útil
para la empresa que poseen sus
personas y equipos, así como su
capacidad para regenerarlo.
Capital Estructural: en la medida en
que el conocimiento latente en las
personas y equipos de la empresa
consiga ser explicitado, sistematizado e
interiorizado por la organización, se
puede hablar de capital estructural.
Fuente: Fundipe (2004)
Capital Relacional: se refiere al valor que
tiene para una empresa el conjunto de
relaciones que mantiene con el exterior. La
calidad y el desarrollo sostenido de su base
de clientes, junto con su potencialidad para
generar nuevos clientes en el futuro,
constituyen cuestiones claves para su éxito.
2
Estructura de valor de la
organización
• Maximizar las inversiones en
iniciativas estratégica
Fuente: Fundipe (2004)
Resultados de negocio
Accionistas
¿Cómo deberíamos
medir la contribución
de los empleados
a la generación
de valor para
el accionista?
Resultados de
negocio
¿Cómo deberíamos evaluar
en la gestión del negocio el
resultado económico de las
iniciativas estratégicas?
Clientes internos
¿De qué nivel de capacidad
profesional disponemos en
nuestra plantilla para
desarrollar el proyecto
empresarial?
CMI
Clientes externos
¿Cómo deberíamos evaluar
le impacto de nuestra
estrategia atendiendo a los
intereses de la empresa
ante los clientes?
Procesos internos
¿Cómo debemos evaluar el
impacto de los procesos de
negocio en la generación de
valor para nuestros
stakeholders?
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Mapa
Mejorando el Valor para el Accionista
Perspectiva
Financiera
Valor para el accionista
Estrategia de Crecimiento
Nuevas fuentes de
ingreso
Estrategia de Productividad
ROCE
Beneficios para
el cliente
Costo por unidad
Utilización de activos
Liderazgo del Producto
Perspectiva
del Cliente
Relación con el Cliente
Funcionalidad
Servicio al cliente
Atributos de servicio y producto
Excelencia Operacional
Marca de confianza
Imagen
Proceso de
Administración del
Cliente
Proceso de
Innovación
Perspectiva
Proceso
interno
Proceso
Operacional
Proceso
Ambiental
Un Motivado y Preparado Ambiente de Trabajo
Perspectiva
Personas
Competencias Estratégicas
Competencias Tecnológicas
Cultura Corporativa
ORIENTA
Perspectiva
financiera
Valor a largo plazo para los accionistas
Estrategia de productividad
Mejorar la
estructura
de costos
Estrategia de crecimiento
Mejorar la
utilización
del activo
Mejorar las
Oportunidades de
negocio
Mejorar el
valor de
los clientes
Perspectiva
del cliente
Propuesta de valor para los clientes
Precio
Calidad
Disponibilidad
Funcionalidad
Perspectiva
De aprendizaje y
crecimiento
Perspectiva
Procesos internos
Atributos del producto
Servicio
Procesos de gestión de
clientes
Procesos de gestión de la
innovación
Procesos que producen y
entregan P&S
Procesos que mejoran el
valor de los clientes
Procesos que crean
nuevos P&S
• Segmentos
• Volumen
• Retención (fidelidad)
• Crecimiento
Competencias
Marca
Imagen
Relación
Procesos de gestión de
operaciones
• Provisión
• Producción
• Distribución
• Gestión de riesgos
Alianzas
Capital Humano
Sistemas de IG
Capital de información
Liderazgo
Capital organizacional
Capital
relacional
orientado al
mercado que
determina el
volumen y
naturaleza del
mercado
Procesos reguladores y
sociales
Procesos que mejoran
comunidades y M.A.
IMPACTA
• Nuevas Oportunidades
•I+D
• Diseño/Desarrollo
• Mercadeo
Balance y
cuenta de
resultados que
definen los
flujos de
inversión
• Medio Ambiente
• Seguridad/Salud
• Empleo
• Comunidad
PGH
Cultura
Procesos de
negocio que
apalancan el
desarrollo
estratégico
Capital
Estructural
Inductores o
impulsores del
desarrollo
estratégico
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Clientes externos
Accionistas
¿Cómo deberíamos
medir la contribución
de los empleados
a la generación
de valor para
el accionista?
Resultados de negocio
¿Cómo deberíamos evaluar
en la gestión del negocio el
resultado económico de las
iniciativas estratégicas?
Clientes internos
¿De qué nivel de capacidad
profesional disponemos en
nuestra plantilla para
desarrollar el proyecto
empresarial?
Clientes externos
CMI
¿Cómo deberíamos evaluar
le impacto de nuestra
estrategia atendiendo a los
intereses de la empresa
ante los clientes?
Procesos internos
¿Cómo debemos evaluar el
impacto de los procesos de
negocio en la generación de
valor para nuestros
stakeholders?
Evaluar el valor para el cliente
externo
Las relaciones de cualquier
empresa o unidad de negocio
con sus clientes, canales de
distribución, proveedores,
competidores, etc. son un
activo intangible, ya que estos
significan el valor que tienen el
conjunto de las relaciones que
la empresa mantiene con su
entorno exterior.
(Price Water House)
Fuente: FUNDIPE (2004) Basado en Norton y Kaplan (1996): “The BSC:
Translating Strategy Into Action”
5
Preguntas iniciales
5 preguntas esenciales para elaborar el CMI
Accionistas
¿Cómo deberíamos
medir la contribución
de los empleados
a la generación
de valor para
el accionista?
Resultados de negocio
¿Cómo deberíamos evaluar
en la gestión del negocio el
resultado económico de las
iniciativas estratégicas?
Clientes internos
¿De qué nivel de capacidad
profesional disponemos en
nuestra plantilla para
desarrollar el proyecto
empresarial?
CMI
Clientes externos
¿Cómo deberíamos evaluar
le impacto de nuestra
estrategia atendiendo a los
intereses de la empresa
ante los clientes?
Procesos internos
¿Cómo debemos evaluar el
impacto de los procesos de
negocio en la generación de
valor para nuestros
stakeholders?
Evaluar los clientes internos
6
Procesos internos
Accionistas
¿Cómo deberíamos
medir la contribución
de los empleados
a la generación
de valor para
el accionista?
Resultados de negocio
¿Cómo deberíamos evaluar
en la gestión del negocio el
resultado económico de las
iniciativas estratégicas?
CMI
Clientes internos
¿De qué nivel de capacidad
profesional disponemos en
nuestra plantilla para
desarrollar el proyecto
empresarial?
Clientes externos
¿Cómo deberíamos evaluar
le impacto de nuestra
estrategia atendiendo a los
intereses de la empresa
ante los clientes?
Procesos internos
¿Cómo debemos evaluar el
impacto de los procesos de
negocio en la generación de
valor para nuestros
stakeholders?
Desarrollo estratégico de procesos
internos
Un proceso es un conjunto de actividades que
recibe una o más “entradas’ genera valor
añadido y suministra un producto o servicio a
un cliente, externo o interno. En definitiva, es
un conjunto de actividades que producen un
resultado con valor para el cliente.
Soporte
Operacionales
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Afectación estratégica de procesos
internos
La mejora de procesos de negocio: es
necesario identificar y clarificar los procesos
clave de la compañía que la distinguen de la
competencia.
Soporte
Operacionales
El Propiedad Intelectual: con la aplicación de
estos indicadores, el lector podrá medir y
encuadrar los beneficios derivados de poseer
determinados conocimientos empresariales que
se encuentran protegidos legalmente.
Afectación estratégica de procesos
internos
El Tecnología de productos: resulta necesario evaluar
las metodologías o fórmulas concretas que desarrollan
las empresas, en la medida en que éstas serán
elementos diferenciadores de sus productos y servicios,
frente a los de la competencia.
Soporte
Operacionales
El Innovación de procesos: se establecerá en qué medida
la empresa sistematiza la innovación y la creatividad que
se genera. Con la innovación se contribuye a la mejora del
conocimiento empresarial, lo cual permitirá una mayor
supervivencia de la empresa.
8
Capital organizacional
Capital organizacional
Índice de desarrollo estratégico
9
Capital organizacional
Brecha de liderazgo
Capital organizacional
Adecuación de cultura organizacional
10
Algunas maneras de medir el
valor para el accionista
• Gran empresa
– Dividendo por acción
DPA
Dividendos
Totales
No.de
Acciones
– PER (Price earning
ratio)
PER
• Pequeña empresa
– Rendimiento sobre el
patrimonio
ROE
Utilidad
neta
Patrimonio
%
– Rendimiento sobre la
inversión
Valor
Total
Acciones
BDI
ROI
Utilidad
neta
Activo
total
%
Algunos indicadores de cliente externo
• Volumen de ventas por
producto
• Incremento de ventas:
• Índice de satisfacción
ISC =
No.de devolucion
es
Ventastotales
= %
∧ de ventas = Ventas ( t - 1) = %
Ventas ( t )
• Retención de clientes
– Antigüedad media de los
clientes
– Tasa de rotación de
clientes
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Algunos indicadores de cliente interno (empleados)
• Índice de satisfacción laboral
(según encuesta)
ISL =
Puntuaciones de
preguntas de
satisfacción x escala obtenida
5 x No. preguntas x No. de encuestados
∑
x100%
IMC =
∑
– Empleados con evaluación de
desempeño (óptima o
satisfactoria o insatisfactoria /
No. de personas evaluadas
• Productividad
• Índice de mejora de
competencias
Puntuaciones de
Competencias
disponibles x escala obtenida
5 x No. competencias evaluadas
x No. de personas evaluadas
• Excelencia en el desempeño
IP =
x100%
• Flexibilidad
– Número de personas que
pueden ocupar otros
puestos
– No. de personas que solo
pueden ocupar su puesto
actual
Volumen de negocio
No. de empleados
• Fidelidad
– Antigüedad media de la
plantilla
– Tasa de rotación
Construcción de indicadores
12
Construcción de indicadores
Construcción de indicadores
13
Ejercicio
• Calcule:
– Dividendo por acción: Dividendo por accion:
dividendos totales / n° de acciones
– Beneficio por acción: BDI / n° de acciones
– Price Earning ratio (PER): valor total de las
acciones en bolsa / beneficios después de
impuestos
Resultados
14
Resultados
Construcción de indicadores
15
Construcción de indicadores
Construcción de indicadores
16
Ejercicio
• Calcule:
– Distribución de
gastos de personal
– Beneficio por
empleado
– Eficiencia en el
gasto de la función
de personal
Resultados
17
Construcción de indicadores
Ejercicio
• Calcule:
– Índice de
satisfacción
– Índice de
competencias
disponibles
– Índice de
competencias
deseadas
18
Resultados
Construcción de indicadores
19
Ejercicio
• Calcule:
– Índice de
desempeño
Resultados
20
Ejercicio
• Calcule:
– Índice de
productividad
Resultados
21