gestión financiera

CURSO DE GESTIÓN EN LAS REDES DE
ESTABLECIMIENTOS Y SERVICIOS DE SALUD
GESTIÓN FINANCIERA
Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud
3
GESTIÓN FINANCIERA
Ministerio de Salud
Dr. Marino Costa Bauer
Ministro de Salud
Dr. Alejandro Aguinaga Recuenco
Vice Ministro de Salud
Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud
(PFSS)
Dr. Augusto Meloni Navarro
Coordinador General
Dr. Ricardo Corcuera Rodríguez
Sub Director Técnico
Ing. Fernando Ferrero Pavía
Sub Director Administrativo
Dra. Luisa Hidalgo Jara
Coordinadora
Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión
Revisión:
Dr. Pedro Mendoza Arana
Dr. Marco Valverde Cribillero
Cuidado de edición: Eduardo Arenas Silvera
Setiembre de 1998
© MINISTERIO DE SALUD
Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud
Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión
Av. Salaverry, cuadra 8 s/n
Teléfono 431-0410 Anexo 420, Fax 433-0194
[email protected]
http://www.minsa.gob.pe
Jesús María, Lima-Perú
DISTRIBUCIÓN GRATUITA
4
ÍNDICE
Introducción
Texto Autoformativo
Índice
Guía de Trabajo Aplicativo
Índice
Texto de Apoyo
Índice
9
17
19
171
173
201
203
5
El presente Módulo ha sido elaborado por DGI, The Development Group, Inc. y el Grupo Quipus S.A.,
en el marco del Concurso Nº 006/MINSA-BID.
Participaron en la elaboración:
Fernando Piña Baca, Juan Villacorta Santamayo, Juan Luis Herrera Miranda y Pablo Best Bandenay.
6
PRESENTACIÓN
Uno de los objetivos del Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud es el contribuir a elevar la capacidad de gestión de las redes de servicios de salud, a fin de mejorar
progresivamente la equidad, calidad y eficiencia de la atención de salud a la población.
En este contexto se inscribió la ejecución de los «Cursos de Gestión en redes de establecimientos y servicios de salud», orientados a contribuir al desarrollo de la capacidad de
gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud, fortaleciendo especialmente su capacidad para formular una gestión financiera con enfoque
estratégico.
Estos cursos se desarrollaron bajo una metodología de enseñanza-aprendizaje mixta,
que combina una fase previa de autoaprendizaje, de una duración aproximada de 30
días, con un refuerzo presencial de 4 días destinado a solucionar las áreas críticas en el
manejo de los instrumentos de gestión puestos a su alcance. La validación de esta
metodología a nivel nacional, nos ha demostrado que los elementos claves para el éxito
de la misma lo constituyen el diseño adecuado de materiales autoinstruccionales y las
tutorías locales durante las fases de autoaprendizaje.
En ese sentido, el Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud, financió la elaboración de un juego de materiales de capacitación, validados en un grupo de establecimientos de salud, los mismos que reproducimos para su distribución a nivel nacional.
El presente documento compila tres tipos de materiales de capacitación:
•
Un Texto Autoformativo, diseñado en un lenguaje coloquial que pretende paulatinamente introducir al lector en el tema de gestión seleccionado.
•
Una Guía para el diseño de un Trabajo Aplicativo, que permite aplicar en su propio
establecimiento los módulos aprendidos en el texto autoinstruccional, llevando paso
a paso al lector en el diseño, aplicación o adaptación de instrumentos de gestión.
•
Un Texto de Apoyo, que resulta de la selección de lecturas recomendadas para
reforzar los contenidos del texto autoinstruccional.
Nos sería de mucho interés recibir información relacionada a la aplicación y utilidad de
éstos en el mejoramiento de la gestión de los establecimientos de salud; para ello, sírvase
enviar sus comentarios al Ministerio de Salud - Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud.
Esperamos que este documento logre sensibilizarlo, motivarlo y comprometerlo en la
aplicación de herramientas de gestión que permitirán lograr una atención de salud con
calidad, equidad y eficiencia.
Augusto Meloni Navarro
Coordinador General
PFSS-MINSA
7
Gestión Financiera
8
Introducción
INTRODUCCIÓN
La estrategia para lograr el cambio y la modernización de las Redes de Establecimientos
y Servicios de Salud, se desarrolla a través de un proceso continuo de capacitación, lo
que permitirá el mejoramiento de las competencias del personal de los establecimientos
de salud, requisito para alcanzar los cambios reales en la estructura y dinámica de dichos centros.
Proponemos una capacitación sustentada en el autoaprendizaje, proceso que se caracteriza por ser autoformativo y se basa en la convicción de que los participantes tienen
expectativas, intereses y compromiso con la capacitación permanente. Partiendo de sus
conocimientos y experiencias, cada uno de los participantes puede asumir responsablemente las actividades autoinstructivas que proponemos. Mediante el desarrollo de las
actividades de este material, los participantes consolidarán y mejorarán sus competencias respecto a la gestión de los establecimientos de salud. Cada una de las partes de
este módulo brindan información teórica y metodológica acerca del diseño y ejecución
de los instrumentos de gestión. Para lograr una participación dinámica se propone una
serie de actividades aplicativas en relación directa a lo desarrollado teóricamente y a sus
responsabilidades laborales.
¿QUÉ CONTENIDOS Y CON QUÉ METODOLOGÍA SE DESARROLLA EL
MÓDULO?
1. ¿Qué contenidos estudiar?
Generalmente los cursos de capacitación determinan los objetivos educativos a lograr y
ofrecen para ello un programa establecido de conocimientos a desarrollar. Nosotros
consideramos que los participantes tienen experiencias, conocimientos, habilidades, actitudes y también inquietudes, dudas y expectativas respecto a los instrumentos de gestión; de acuerdo a esto, usted puede seleccionar entre los contenidos ofrecidos aquellos
que responden mejor a sus intereses y necesidades.
Lo invitamos a tomar una decisión respecto a los contenidos a estudiar tomando en
cuenta:
a)
La información acerca de los objetivos y contenidos de cada unidad.
b)
La relación que guardan esos contenidos con sus actividades de gestión en el establecimiento de salud y su interés por estos temas.
1.1 Selección de contenidos y asignación de tiempo
De acuerdo a lo anterior, usted podrá considerar que algunos temas están directamente
vinculados a sus actividades como miembro del Equipo de Gestión y los reconocerá
como de gran interés, estos temas serán elegidos para un estudio detenido y con profundidad. Otros temas, aún cuando son vinculados a su labor de gestión, si los considera
como de mediano interés, podrán ser estudiados con menor detenimiento y aquellos de
interés mínimo serán revisados ligeramente, de este modo seleccionará los contenidos
del módulo que necesite y desee estudiar.
9
Gestión Financiera
De la selección realizada podrá considerar necesario el estudio completo de todos los
temas o elegir algunos para un estudio profundo y detenido, dejando otros para una
revisión superficial. Inclusive puede ocurrir que algún participante haya decidido realizar
sólo una revisión de repaso de todos los temas de este módulo por considerarlos ya
conocidos.
De acuerdo a su decisión usted abordará el estudio de todos o parte de los contenidos
teóricos del módulo y luego deberá realizar todas las actividades aplicativas propuestas
que generalmente se realizan en equipo.
El desarrollo completo de este módulo autoinstruccional comprende 72 horas académicas, aproximadamente 24 días, correspondientes al estudio teórico de todos los temas y
al desarrollo de los trabajos aplicativos. El tiempo sugerido para estudiar cada día es de
tres horas.
La modalidad de estudio autoformativo requiere de una planificación personal en la que
hay que tomar en cuenta los siguientes aspectos:
a)
Los temas seleccionados.
b)
El tiempo disponible personalmente.
c)
La conformación del equipo de estudio y el tiempo disponible para los trabajos
grupales.
De acuerdo a lo expuesto ahora usted podrá seleccionar los temas para su estudio y
asignarles el tiempo necesario con la siguiente actividad.
2. ¿Con qué metodología estudiar?
2.1 Metodología del curso
La metodología del presente módulo corresponde al «Modelo pedagógico de la
problematización». Esta metodología considera como base de la capacitación los conocimientos, habilidades, actitudes, en suma las competencias previas de los participantes
a partir de las cuales se produce una reconstrucción y mejoramiento del nivel de competencias para diseñar, seleccionar, adaptar, aplicar y evaluar instrumentos de gestión de
los establecimientos de salud.
Las técnicas didácticas que corresponden al modelo autoinstruccional son:
a.
b.
Lectura y análisis individual:
•
De los contenidos de los temas desarrollados en el Texto Autoformativo.
•
De las lecturas seleccionadas en el Texto de Apoyo.
Ejercicios interactivos individuales o grupales.
•
c.
Trabajos grupales para actividades aplicativas:
•
10
Estos ejercicios se presentan en los temas desarrollados en el Texto
Autoformativo.
Se presentan en el Texto Autoformativo y tienen instrucciones específicas y
herramientas para su ejecución en la Guía de Trabajo Aplicativo.
Introducción
2.2 Materiales educativos
Cada módulo tiene como materiales educativos los siguientes:
a.
Un Texto Autoformativo.
b.
Un Texto de Apoyo.
c.
Una Guía de Trabajo Aplicativo.
d.
Un video educativo.
¿CÓMO REALIZAR EL AUTOAPRENDIZAJE?
1. Actitudes favorables para el autoaprendizaje
Llamamos actitud favorable para el autoaprendizaje a una buena disposición y a un
positivo estado de ánimo que se debe tener frente a las actividades de aprendizaje.
Si su actitud es negativa, usted se encontrará siempre luchando contra una actividad
necesaria e importante que nos mantiene actualizados y activos intelectualmente y que
además realizaremos toda la vida. Si aceptamos esto no debemos rechazar el medio
para nuestro perfeccionamiento profesional.
Revisaremos a continuación diferentes aspectos que debemos considerar para desarrollar esa actitud favorable en el estudio de este curso.
1.1 Metas y expectativas
Usted tiene actualmente determinadas metas personales y profesionales y seguramente,
en aras de la modernidad institucional, ha pensado en cambios apropiados, que generan
expectativas en usted y en su equipo de trabajo.
Alcanzar las metas de calidad expresadas en la Visión y Misión del Sector salud requiere
del aprendizaje o desarrollo de competencias para un mejor desempeño profesional. Si
comprende que esas competencias pueden ser fortalecidas con el desarrollo de este tipo
de cursos estamos seguros que usted realizará el esfuerzo necesario para lograrlas.
Le sugerimos considerar lo siguiente: Usted tiene conocimientos, habilidades, actitudes y
experiencia profesional, y se encuentra actualmente en una situación que llamamos «A».
El futuro próximo lo visualizamos con mejores conocimientos, con mayor destreza y con
actitudes que facilitan su desempeño, a esta situación la llamamos «B». Para pasar de la
situación «A» a la futura situación «B» el camino es el fortalecimiento de sus competencias mediante su capacidad de autoaprendizaje.
1.2 El interés
Para lograr éxito en el aprendizaje es indispensable tener interés en el conocimiento o la
competencia que se está estudiando, ese interés le brindará una fuerza motivadora para
realizar el esfuerzo en su autoaprendizaje.
El interés es garantía de éxito y su ausencia es causa directa del fracaso en el aprendizaje, esto lo puede comprobar personalmente si responde a estas preguntas:
11
Gestión Financiera
a)
Cuando leyó un tema de su interés ¿Se cansó o se aburrió?
b)
Si asistió a una conferencia que le causó interés, ¿mantuvo su atención y logró su
comprensión?
c)
Cuando observó una situación interesante ¿la recordó mejor posteriormente?.
La respuesta a estas interrogantes puede demostrar la importancia del interés. Sin embargo más importante será entender de qué depende que en algunos casos nuestro
interés sea mayor y en otros disminuya o esté ausente.
El interés o la fuerza motivadora para el aprendizaje tiene una causa totalmente
objetiva: la real necesidad del conocimiento que será estudiado. Si usted no necesita saber un tema, si no carece de esa habilidad, si sus competencias de gestión
institucional tienen un alto nivel, entonces no tiene porque tener interés en este curso.
De lo contrario si usted reconoce que debe mejorar sus conocimientos y técnicas
para mejorar la gestión de su establecimiento, entonces estamos seguros que
tendrá un gran interés, y eso garantizará su éxito en este curso.
1.3 La voluntad
La voluntad es la capacidad de cumplir lo que usted se propuso realizar, es una determinación interior que permite emprender y terminar las jornadas de estudio resistiendo
otras tentaciones: sueño, fastidio, diversión, juegos, etc.
Esto no significa que deba dejar todas sus otras ocupaciones y distracciones, sino que las
realice en otros momentos respetando los horarios de estudio establecidos.
El cumplir con férrea voluntad con sus horas de estudio tiene una gran ventaja al
realizar sus otras actividades: que no habrá ningún conflicto, ni preocupación por
tareas pendientes y podrá disfrutar mejor incluso de sus diversiones.
La voluntad permite iniciar oportunamente su jornada de autoaprendizaje o su reunión
para realizar los trabajos aplicativos, la perseverancia es mantener esa fuerza de voluntad aun cuando las jornadas duren bastante o los trabajos se hagan difíciles. Sin embargo, si ha llegado a su nivel de resistencia entonces será razonable suspender el estudio y
descansar o distraerse.
1.4 La satisfacción
Existen dos actividades que permiten el desarrollo personal y social: el estudio y el trabajo y ambos son fuente genuina de satisfacción, sobre todo cuando se realizan con libertad, sin imposiciones y con éxito.
Usted tiene diversas expectativas y metas, y conseguirlas, naturalmente le causa satisfacción. Si este curso responde a sus necesidades de realización personal e institucional,
debe generar en usted expectativas y el lograrlas le producirá un gran placer. Su
autoaprendizaje le permitirá lograr los objetivos de capacitación previstos y lo
hará sentir satisfecho y feliz.
12
Introducción
2. El proceso de autoaprendizaje
En el proceso de autoaprendizaje, al usar los textos autoformativos se presentan tres
actividades fundamentales: leer, comprender y memorizar. Veamos a continuación
como realiza usted estas actividades.
2.1 Leer
La lectura le permite recibir y asimilar la información ofrecida en los textos. Para hacerlo
con eficiencia debe considerar que este «ingreso» se realiza por medio de sus conocimientos previos y está influido por sus actitudes favorables en su autoaprendizaje, entre
las cuales una de las más importantes es el interés con que lo haga.
Se recomienda leer y volver a leer el texto cuantas veces sea necesario. No debemos
sentirnos mal por tener que consultar nuevamente el texto. La lectura debe realizarse
primero en forma individual y luego puede ser grupal, sin embargo, advertimos que esta
segunda forma debe ser usada luego de una lectura personal pues no se adecua a la
velocidad y estilo de comprensión individual de todos los del grupo.
2.2 Comprender
El texto leído para ser asimilado, requiere de una comprensión del significado de la
información. En algunos párrafos esta asimilación requiere sólo de una lectura rápida,
pues su contenido puede ser para usted relativamente fácil. Otros párrafos demandan
una lectura lenta e inclusive una nueva lectura con mayor esfuerzo. Para comprender
mejor se recomienda:
•
Buscar las ideas principales.
•
Descubrir los aspectos comprendidos en las ideas principales.
•
Encontrar las relaciones entre los aspectos estudiados.
•
Relacionar lo estudiado con las situaciones reales.
La comprensión de un texto requiere de diversas operaciones mentales entre las cuales
analizar, relacionar y sintetizar son las más importantes. Más adelante se desarrollan
unas técnicas acerca de estas operaciones, que sirven para fortalecer su competencia de
comprensión.
2.3 Memorizar
La memorización de lo aprendido es un proceso indispensable si quiere utilizar posteriormente los conocimientos o habilidades adquiridos.
La aplicación de sus competencias para la gestión sólo es posible si las tiene conservadas en su memoria y la recuperación depende de cómo fue «grabada» en su cerebro.
Consideramos que una conservación eficaz depende principalmente de tres condiciones:
a.
El Interés por aprender un determinado asunto o una determinada actividad. Si
desea saber o poder hacer algo habrá cumplido con una primera condición.
b.
La comprensión de un contenido garantiza su retención, si una información
tiene significado claro para usted, es seguro que lo recordará con más seguridad.
13
Gestión Financiera
c.
La repetición de una información, la práctica reiterada de una acción o el repaso
de un tema aseguran su memorización siempre y cuando se hayan cumplido antes
los requisitos a) y b). La sola repetición no es suficiente para un aprendizaje eficaz
produciendo una memorización mecánica.
Una forma eficaz de fortalecer nuestra memorización es realizar con verdadero
interés una síntesis escrita de lo estudiado y repasar luego ese resumen. Como
puede comprobarse, esta propuesta cumple las tres condiciones anteriores.
3. Técnicas de estudio
Las técnicas de autoaprendizaje más adecuadas son:
Para analizar:
El subrayado y las anotaciones
Para sintetizar:
El resumen
Para relacionar conceptos:
Esquemas y gráficos
3.1 El subrayado
Subrayar un texto significa identificar las ideas principales o párrafos significativos para
nosotros. Como es comprensible esto requiere un análisis cuidadoso del texto. Es recomendable realizar el subrayado sólo después de haber realizado una lectura detenida
que ha hecho significativa la información. Generalmente el subrayado ocurre en la segunda o tercera lectura de un texto.
Podemos usar diferentes formas de subrayado, usar una línea para ideas secundarias y
dos líneas para las ideas principales, o colocarlas dentro de un cuadro. Recomendamos
usar líneas para ideas importantes y encuadrar los conceptos básicos. En este texto
usamos como técnica equivalente al subrayado el colocar en negrilla los conceptos clave.
3.2 Las anotaciones
El subrayado se complementa con las notas colocadas al margen de los textos que
identifican lo encontrado, señalan su importancia o establecen relación con otro asunto
conocido o tratado. Las anotaciones también sirven para mostrar dudas o falta de
comprensión del asunto tratado en estos casos se anotan preguntas al margen del
texto. Las páginas de los textos están diagramadas para permitirle escribir sus apuntes a
los costados de los párrafos que deseen comentar.
3.3 El resumen
El resultado de un proceso de aprendizaje es la asimilación comprensiva de un contenido o una competencia. Este resultado se facilita cuando toda la información recibida y
todos los componentes asimilados se integran mediante un esfuerzo de síntesis que se
presenta como un resumen escrito.
El resumen debe presentar las ideas básicas en una secuencia adecuada, en forma abreviada y en lo posible usando nuestro lenguaje personal, «nuestras propias palabras».
14
Introducción
Se recomienda lograr un resumen que se presente en una extensión que no exceda la
tercera o cuarta parte del texto total.
3.4 Los esquemas y gráficos
Hacer un esquema acerca de un contenido es mostrar su estructura. El esquema debe
mostrar los términos que contienen las nociones principales y las relaciones que identificamos entre ellas, es decir con un esquema o un gráfico logramos la mejor síntesis de
un texto.
Un esquema es adecuado y útil si presenta:
•
Información fundamental e importante.
•
Contenido elaborado con palabras propias.
•
Relaciones entre los conceptos clave.
•
Información clara y abreviada.
•
Contenido coherente y comprensible.
Si durante el estudio de este curso usted usa su texto autoformativo elaborando esquemas le aseguramos que mejorará su asimilación significativa.
Existen diversas formas de esquematizar entre ellas sugerimos las siguientes:
a.
Esquema vertical. Es la presentación de los principales temas y tópicos de un
texto, se construye de arriba hacia abajo y es llamado también cuadro sinóptico.
Esta forma permite presentar frases cortas.
b.
Esquema vertical con llaves. Es similar al anterior, pero es construido además de
izquierda a derecha para incluir divisiones, partes o clasificaciones.
c.
Diagrama o esquema. Es la forma más sintética que permite destacar las ideas
centrales y además graficar las relaciones entre ellas mediante líneas o flechas. El
módulo presenta al principio un «mapa de contenidos» que es un buen ejemplo de
este tipo de esquemas.
15
Gestión Financiera
16
TEXTO AUTOFORMATIVO
17
Gestión Financiera
18
ÍNDICE
Introducción
21
Unidad I: Gerencia Financiera
25
Unidad II: Análisis Financiero
45
Unidad III: Costos
61
Unidad IV: Proyecto de Inversión
83
Unidad V: Financiamiento
109
Unidad VI: Presupuesto
125
Hoja de Respuestas
144
Anexos
145
Anexo Nº 1: Estructura Funcional Programática del Sector Salud 1998
147
Anexo Nº 2: Ley del Presupuesto de la República (anexos 2A, 2B y 2C)
157
Anexo Nº 3: Hoja de Recursos Directamente Recaudados
167
19
Gestión Financiera
20
Texto Autoformativo
INTRODUCCIÓN
Generalidades
Este material presenta de manera sencilla la información básica necesaria para alcanzar
los fines propuestos en el curso “Gestión en las Redes de Establecimientos y Servicios de
Salud” en materia financiera.
La información está organizada en base a los objetivos específicos del Módulo Gestión
Financiera y cada uno de ellos está presentado de la siguiente forma:
•
El objetivo expresado en forma del comportamiento final esperado en
el participante.
•
Lecturas de apoyo.
•
Contenidos: conceptos, instrumentos y ejemplos.
•
Tareas de refuerzo relacionadas con la Unidad y con los contenidos de
la misma.
•
Resumen de lo tratado.
•
Ejercicio autoevaluativo.
Le sugerimos a Ud.:
1.
Dar una lectura rápida a todo el texto autoformativo.
2.
Calcular 2 semanas para su total interiorización.
3.
Estimar cuántas horas debe dedicar diariamente. En nuestra experiencia, un profesional que ya ha tenido cursos básicos de gerencia empleará como mínimo 4 horas
diarias.
4.
Experimente con las dos primeras unidades y haga un ajuste del tiempo estimado.
Objetivo
El objetivo del presente documento es asegurar que al final de su lectura y aprendizaje,
usted pueda manejar los elementos conceptuales e instrumentales del módulo, que le
permitan optimizar la Gestión Financiera del establecimiento, sobre la base de actitudes
positivas al cambio, acordes a los lineamientos de la Reforma del Sector Salud.
Metodología de aprendizaje
El participante deberá completar secuencialmente las siguientes actividades:
1.
Revisar las lecturas de apoyo que acompañan a cada uno de los objetivos específicos.
21
Gestión Financiera
2.
Leer, analizar e interiorizar los conceptos, instrumentos y ejemplos que se le presenta como apoyo a sus tareas.
3.
Desarrollar las tareas que le permitirá reforzar el nivel de conocimiento de los conceptos e instrumentos que se le está entregando.
4.
Efectuar los ejercicios autoevaluativos y consultar las claves de las respuestas correctas para autoevaluar su aprendizaje.
Mapa de contenidos
Para facilitar la lectura y aprendizaje del Texto Autoformativo, le presentamos a continuación el mapa de contenido del Módulo Gestión Financiera, el cual señala la secuencia de los objetivos a ser abordados:
22
Unidad I
Gerencia Financiera
23
Gestión Financiera
24
Texto Autoformativo
UNIDAD I
GERENCIA FINANCIERA
Al finalizar el desarrollo de esta Unidad, el participante podrá incorporar en su práctica
diaria los conocimientos básicos de la Gerencia Financiera que orienten sus acciones
para optimizar la producción de sus servicios, a fin de realizar mejores prestaciones en
los establecimientos de salud.
¡Tu esfuerzo se coronará en éxitos en tu gestión futura!
LECTURAS DE APOYO
Texto de Apoyo – Lectura 1: La Función Financiera en la Empresa. Van Horne,
James C. Administración Financiera. Ediciones Contabilidad Moderna. Buenos Aires, 1973.
CONTENIDOS
1.1. Economía de la Salud
1.2. Conceptos Básicos de la Gerencia Financiera.
1.3. Responsabilidades y Areas de Decisión de la Gerencia Financiera y Objetivos
Financieros en una Institución de Salud.
1.4. Enfoque Sistémico de las Situaciones Financieras y Marco de la Reforma en
el Sector Salud de la Gerencia Financiera.
1.5. Conceptos, Procesos y Mecanismos del Valor del Dinero en el Tiempo.
1.6. Sistemas Integrados de Administración en Finanzas.
25
Gestión Financiera
1.1 Economía de la Salud
Puesto que los recursos son siempre escasos, es imprescindible que los profesionales de
la salud y de las finanzas entiendan la importancia de trabajar mancomunadamente y
complementar su labor a fin de alcanzar los objetivos de salud considerando que el
componente financiero es clave para el éxito.
Los criterios científicos, contables, económicos y financieros, permiten concebir ideas
como eficiencia social, que aplicada en medicina, facilita las difíciles elecciones que realiza el profesional de la salud en la práctica clínica.
Aquellos que planifican, dan, reciben y pagan servicios de salud, se enfrentan a un conjunto permanente de preguntas, tales como:
•
¿Deberían los médicos tomar la presión arterial a todos los adultos que acuden a
sus consultas?
•
¿Deberían los planificadores instaurar un programa de detección precoz de escoliosis
en los colegios?
•
¿Deberían asignar al personal de enfermería, a un servicio de visitas a domicilio a
los pacientes con hipertensión arterial?
•
¿Deberían adquirir para el hospital un equipo nuevo de diagnóstico?
Son ejemplos de preguntas generales recurrentes sobre:
•
¿Quién debería hacer, el qué y el para quién?
•
¿Qué recursos médicos son los adecuados para tal atención de salud?
•
¿Cómo relacionar un servicio con el otro?
La respuesta a estas preguntas dependen en gran medida de nuestra estimación del
valor relativo de las posibles alternativas de acción que se plantean. Y ¿Cómo entendemos el valor relativo? Debemos buscar información para la toma de decisiones, abordando en lo posible la mayor dimensión del proceso de decisiones.
Existen criterios metodológicos para valorar la eficacia, eficiencia y equidad de acciones
en salud desde el punto de vista económico.
El presente Módulo, trata de responder a las inquietudes antes referidas.
A manera de ejemplo presentamos un listado de Diez Nociones Básicas de Economía y
que muestran su presencia en la salud.
Diez nociones básicas de Economía de la Salud
26
1.
Las necesidades humanas son ilimitadas pero los recursos son finitos:
•
Las necesidades humanas están en razón a la cosmovisión de cada persona,
por lo que, la satisfacción de una necesidad genera otra necesidad, en tanto
ello; los recursos también.
Texto Autoformativo: Unidad I
2.
La Economía tiene que ver tanto con los beneficios como con los costos:
•
Los costos son los recursos que deben entregarse para obtener algún beneficio deseado. Incluyen los recursos gastados en la producción de un bien o
servicio beneficioso en un tiempo dado: mano de obra, suministro, equipos,
así como el valor del tiempo del paciente.
•
Por costumbre o ley, los recursos escasos y caros pueden estar ineficientemente
asignados, como el caso de médicos que distribuyen anticonceptivos de barrera.
•
Los beneficios son los resultados esperados que derivan del gasto de los recursos. Algunos de ellos pueden ser medidos monetariamente como la disminución de los días trabajo perdidos por una enfermedad, a través de los
salarios percibidos en estos días.
•
Existen ahorros (como días cama evitados por la prevención de una enfermedad) que pueden ser considerados un costo negativo o un beneficio.
•
Una misma actividad de salud puede producir varios beneficios: muertes evitadas, días de morbilidad o incapacidad eludidos, mejora de la capacidad
reproductiva.
•
Un beneficio puede ir mucho más allá del tiempo de vida de un programa o
de la duración de un tratamiento, como en el caso de planificación familiar
en que los beneficios pueden prolongarse años (ejemplo: La protección de
una ligadura de trompas puede ser de 20 años si se realizó cuando la señora
tenía 30 años de edad).
•
El costo real de emprender una actividad beneficiosa específica (costo de
oportunidad) es el beneficio perdido al no aplicar los mismos recursos a otro
uso beneficioso que podríamos catalogar como óptimo.
•
Dado un presupuesto fijo (asignación limitada de recursos), por ejemplo, el
costo de oportunidad de la medicina con alta tecnología puede ser el que los
programas de prevención no reciban fondos para ampliarse.
3.
Los costos de los programas y tratamientos de salud no están restringidos al hospital, ni siquiera al Sector Salud:
•
El aumento de la eficiencia en salud lleva a disminuir los gastos en la atención hospitalaria, reduciendo la estancia de los pacientes y el uso de los servicios intermedios (laboratorio, radiografías, etc.). Sin embargo, se requieren
recursos adicionales en la rehabilitación extramural de los pacientes.
•
Las empresas, los pacientes y sus familiares participan en el financiamiento
de los costos de salud no cubiertos por el Estado o por los entes aseguradores. Ello incluye:
-
Tiempo y gasto de trasladarse a los servicios de salud y esperar en ellos.
-
La pérdida de horas de trabajo.
-
Suministro de “enfermería a domicilio”
-
Cualquier otro medicamento, equipo o instalación adicionales, necesarios para el tratamiento.
27
Gestión Financiera
4.
Las decisiones en materia de atención de la salud entrañan juicios de
valor:
•
La evaluación de los costos y beneficios de otros programas o terapias entrañan
juicios de valor.
•
No necesariamente es el paciente (como un enfermo mental) el que conoce
mejor sus propios intereses, y de otro lado, los valores de los proveedores de
servicios de salud difieren de los valores de los pacientes.
•
Una salida a nivel macro es considerar los costos, a través de los precios de
mercado, como una medida “promedio” del valor que los clientes atribuyen a
los bienes y servicios en salud.
•
Queda pendiente el problema de la valoración de los beneficios resultantes
del uso de dichos bienes y servicios, considerando que a nivel micro es el
proveedor de salud el que decide las prioridades cuando aboga por la creación
de determinados servicios específicos o cuando presiona sobre los servicios
intermedios.
5.
Muchas de las reglas sencillas del mercado no se aplican en el campo de
la atención de la salud:
•
Los consumidores pueden no tener los conocimientos para tomar decisiones
sensatas y los proveedores de servicio se convierten en los determinantes de la
demanda de la atención en nombre de los pacientes.
•
En un sistema subvencionado de salud, los consumidores no pagan un precio
que refleje el costo de oportunidad social del recurso usado. Por tanto, las
personas consumen más servicios de lo que lo harían en un sistema totalmente liberal.
•
El beneficio que recibe una persona no se limita a ella. Por ejemplo, la inmunización a una persona protege a muchas otras contra las enfermedades transmisibles, pues no se contagian de ella. Por tanto, la valoración del consumidor
por sí sola subestima el valor total del servicio.
6.
La consideración de los costos no es necesariamente poco ético:
Considerando la escasez de los recursos y el costo de oportunidad, es necesario que
los proveedores de la salud:
28
•
Presten a cada paciente la atención que su condición requiere.
•
Participen en un proceso de toma de decisiones (como la elaboración de presupuestos) en el que se evalúe las diversas exigencias para la creación o ampliación de servicios, en competencia unas con otras, con una perspectiva
social amplia.
Texto Autoformativo: Unidad I
7.
La evaluación pertinente sobre los cambios en el nivel o alcance de
una actividad, debe referirse a los cambios marginales no a la actividad
como un todo:
•
El problema no es hacer un programa o no hacerlo, sino cuánto más hacemos en ese programa.
•
Por ende, interesan los costos y beneficios marginales, es decir cuánto más
producimos de beneficio con un programa dado, al aumentar una unidad de
costo.
8.
La prestación de servicios de salud es sólo una forma de mejorar la
salud de la población:
•
La mejora de la salud requiere de la mejora de calidad de vida de la población en otros aspectos como la nutrición, el saneamiento ambiental y el bienestar económico general.
9.
Como comunidad preferimos los costos y adelantar los beneficios:
•
Diferentes inversiones en salud tienen diferentes perfiles de tiempo en cuanto a costos y beneficios:
-
Una campaña de educación en salud para reducir los factores de riesgo
coronario puede exigir fuertes recursos ahora a cambio de beneficios en
el futuro.
-
La mayoría de los programas terapéuticos entrañan una corriente uniforme de costos, con un rendimiento rápido desde el punto de vista de un
mejor estado de salud para los pacientes tratados.
•
Como comunidad e individuos preferimos postergar los costos y tener pronto
los beneficios.
•
Como los costos y los beneficios pueden ser medidos monetariamente y se
extienden a través de un período de años, considerando que el dinero no
tiene un mismo valor (financiero y adquisitivo) a través del tiempo, es necesario igualar su valor a través de técnicas como la actualización o descuento
(contrario a la capitalización).
El descuento tiene una gran importancia cuando se compara un programa
preventivo con uno curativo.
10. La equidad en la atención de la salud es deseable, pero la reducción de
las inequidades tiene un precio:
•
Para crear más canales de accesibilidad a los servicios de salud deben facilitarse
oportunidades de contacto.
•
La inequidad “cobra” altos precios en salud y los que sufren la inequidad (los
más pobres tienen menos acceso a los servicios) en más muertes, más enfermedad, etc.
29
Gestión Financiera
1.2 Conceptos básicos de la Gerencia Financiera
a.
¿Qué son las Finanzas?
Una persona inteligente podría contestar: «ganar dinero». Pero, esta respuesta no refleja
los contenidos de una decisión financiera; por ejemplo, nadie adquiriría una empresa
que le produce satisfactorias ganancias, si a su vez no le ofrece liquidez o sea el pago
inmediato de sus deudas; o nadie invertiría en un proyecto que rinda la máxima rentabilidad, si tiene una alta posibilidad de perder.
Por ello las finanzas, responden a un equilibrio entre: liquidez, riesgo y rentabilidad.
•
Liquidez, es la capacidad de pago a corto plazo.
•
Riesgo, es la posibilidad de perder.
•
Rentabilidad, es la capacidad de generar beneficios. Ella incluye aspectos como
Costo de Oportunidad, Valor del Dinero y Ganancias o Pérdidas originadas por la
Inflación.
-
Costo de Oportunidad es el rendimiento que alguien deja de percibir por
ocuparse de una actividad; es un costo no contable. Si un empresario desea no
descapitalizar su empresa recién iniciada no cobrando un sueldo, eso es un
Costo de Oportunidad, aunque no lo contabilice como gasto. También es Costo
de Oportunidad lo que deja de percibir este mismo empresario cuando utiliza
en su empresa el préstamo sin intereses de su padre, pues dicho préstamo pudo
invertirse en un rendimiento alternativo financiero.
-
El Valor del Dinero en el Tiempo consiste en la apreciación de que un sol hoy
es mejor a un sol después, debido a que un sol hoy puede ser invertido y tener
un rendimiento. Es decir, es mejor 100 soles ahora que dentro de un mes. Lo
que hay detrás del Valor del Dinero en el Tiempo, es entender que todo recurso
diferencial en el tiempo puede tener un rendimiento.
-
Las Ganancias-Pérdidas por Inflación (*) se dan cuando los precios de los
productos que vendemos se incrementan más que el nivel general de precios (*)
y cuando procuramos mantener activos (**) que se revalúan frente a la inflación
con pasivos (**) que no se revalúan. Se generan pérdidas por inflación cuando
sucede lo contrario.
(*) Definido en la Unidad V.
(**) Definido en la Unidad II.
30
Texto Autoformativo: Unidad I
b.
Relación de Finanzas, Contabilidad y Economía:
Es importante entender las relaciones entre estas tres ciencias. Algunos mencionan que
las finanzas son una extensión de la contabilidad; otros que es una extensión de la
economía; y, finalmente, algunos sostienen que a través de ella se practica la elusión
tributaria.
Se conoce como elusión tributaria al proceso de evaluación de las alternativas legales
para cumplir con las obligaciones tributarias de la manera más provechosa para la empresa.
La Contabilidad ofrece la disponibilidad ordenada de información y control de las operaciones de la empresa. Ella se refiere al pasado y no incluye aspectos importantes como
el Costo de Oportunidad, el Valor del Dinero en el Tiempo y el Riesgo. En otras palabras,
incluye el valor del dinero en forma parcial, pues da igual valor a los ingresos y gastos
que se producen en diferentes tiempos. Analógicamente excluye el riesgo, pues toma con
igual valor las utilidades de los proyectos con riesgos distintos. Según ella, un negocio de
autoservicios que arroje utilidades similares que un negocio de explotación de petróleo
valen igual sin enfocar aspectos de rentabilidad y riesgo.
La Economía aporta la perspectiva global del sistema financiero y las herramientas para
las principales proyecciones de las variables que la afectan. Permite entender las
interrelaciones entre los mercados de capitales y las empresas; cómo se interconecta la
economía del país con el resto del mundo; así como las proyecciones de la inflación,
devaluación, tasa de interés, etc. Sin embargo, esta globalidad pierde de vista los pequeños detalles que también son importantes, como la conciliación de caja, la tesorería, los
inventarios etc.
Debido a la presión tributaria que sufren las empresas peruanas, muchos directivos
financieros se han dedicado a la elusión tributaria, entendida como la posibilidad de que
las empresas no paguen excesivos tributos y ésta, no es la actividad principal de las
finanzas; es más, ello está muy distante de lo cierto.
A modo de conclusión adelantada del presente módulo, es posible decir:
Toda decisión financiera es una comparación de beneficios y costos, expresados en el tiempo, con riesgos.
Pero,
¿Cómo homogenizar costos y beneficios que se encuentran en distintos tiempos?
¿Qué es mejor, 100 ahora o 120 dentro de un año?
Las respuestas supone entender conceptos como Valor Futuro, Valor Actual, y otros que
desarrollaremos en el navegar por el presente Módulo.
31
Gestión Financiera
1.3 Responsabilidades y áreas de decisión de la Gerencia
Financiera y objetivos financieros en una Institución
de Salud
a) Actividades de la Gerencia Financiera:
La administración financiera se enfrenta a retos tales como:
•
Mantener o ampliar los servicios.
•
Establecer alternativas de financiamiento.
•
Comparar la efectividad de las diferentes acciones del establecimiento de salud.
•
Cumplir con los diferentes informes y procedimientos establecidos por las múltiples
fuentes de financiamiento.
Para cumplir con estos desafíos, el gerente financiero necesita tener una buena comprensión de los principios financieros que incluyen las siguientes herramientas básicas:
•
Elaborar el presupuesto para su plan de trabajo.
•
Proyectar los ingresos y monitorear el flujo de caja.
•
Controlar y administrar fondos.
•
Monitorear las finanzas.
•
Determinar y comparar costos de los servicios.
•
Cumplir con los requisitos establecidos por las fuentes financieras.
•
Entender y utilizar los informes financieros.
Es el caso que todo presupuesto esta basado en el Plan Operativo Institucional. Allí los
presupuestos se clasifican en los gastos a efectuar por categoría de actividad; gran parte
de ellos, especifican los ingresos que esperan para cubrir estos gastos.
Un presupuesto es importante porque:
32
•
El ejercicio de preparar el presupuesto obliga a pensar detalladamente sobre cada
actividad y poner por escrito sus ideas.
•
Los presupuestos proporcionan información esencial sobre los gastos proyectados
y el ingreso asociado con las actividades planeadas; con ello se sabe si todas las
actividades planeadas cuentan con apoyo financiero, si se requiere obtener mas
ingresos o si es necesario reducir costos.
•
Es útil preparar el presupuesto sobre la base de un Plan Operativo Institucional
(POI), pues de esta manera se puede garantizar que los recursos de la organización
se utilicen sólo en las actividades planeadas.
•
Se debe diferenciar entre las actividades no esenciales y las esenciales siendo estas
últimas las que tendrán prioridad.
•
El encargado de planeación, está obligado a diferenciar entre las actividades no
esenciales y las esenciales, siendo estas últimas las que tendrán prioridad.
Texto Autoformativo: Unidad I
•
La organización está en mejor situación para contar con los recursos necesarios
para cubrir los gastos, si al preparar el presupuesto, incluye una lista detallada de
los gastos proyectados, así como de las fuentes de financiamiento.
•
Los presupuestos permiten a la gerencia evaluar el costo actual por actividad. Así
como considerar alternativas en caso que ella resulte muy costosa.
•
Los gerentes podrán evitar un posible déficit en los recursos disponibles para actividades específicas, si cuentan con un presupuesto realista y actualizado, que se
compara periódicamente con los gastos realizados.
•
Las instituciones requieren establecer un presupuesto que les permita conocer el
monto de los recursos que necesitan generar para lograr la autosuficiencia y en
cuánto tiempo.
Las organizaciones de salud necesitan trabajar más en dirección a la creación de presupuestos que estén basados en planes de organización empresarial y no sólo en presupuestos apoyados por donaciones. Se debe tomar en cuenta las necesidades futuras del
programa (en 3 a 5 ó 10 años), y no sólo aquellas confrontadas año tras año.
b) Herramientas y técnicas:
Factores que deben tomarse en consideración durante la preparación del presupuesto.
•
Niveles de gasto (nivel actual para proyectos en curso, nivel anticipado para nuevos
proyectos).
•
Cambios esperados en costos (estimados en porcentajes) para salarios, medicamentos, etc.
•
Cambios proyectados en las actividades del proyecto (nuevas clínicas, nuevas actividades, etc.).
•
Otros factores relevantes que puedan cambiar, por ejemplo la población a la cual se
atiende, cambios en la fecundidad, etc.
•
Imprevistos (fondos reservados para gastos adicionales inesperados).
Existen dos pasos básicos para preparar un presupuesto: la identificación de los recursos
necesarios y sus costos, y la determinación de las fuentes de financiamiento.
c)
Asignación de Costos a los Recursos
El primer paso consiste en especificar todos los recursos que se requieren para
implementar las actividades descritas en el plan de trabajo y en asignar los costos de
estos recursos. Para lograr esto, es necesario tomas cada actividad del plan de trabajo y
cuantificar el tiempo, suministros, equipo y otros costos importantes para llevarla a cabo.
Por ejemplo, si un plan de trabajo de un distrito para un proyecto de servicios de distribución comunitaria de planificación familiar establece que los supervisores visitarán a
los distribuidores cada dos meses, entonces el administrador responsable de la preparación del presupuesto deberá considerar los costos que se incurrirán por esta actividad.
Asumiendo que muchos de los distribuidores viven en áreas lejanas, las cuales no cuentan con servicio de transporte público, esta actividad probablemente contemple los siguientes gastos: los salarios de supervisores y choferes, combustible y gastos de manteni-
33
Gestión Financiera
miento de los vehículos, gastos administrativos, tales como suministros de oficina y servicio postal en la oficina de distrito, viáticos y otros gastos de viaje para distribuidores y
supervisores.
d) Costos Fijos y Variables
La mayoría de los costos por actividad, serán costos variables. Estos son los que varían
de acuerdo con el volumen del servicio o el alcance de las actividades que se ofrecen.
Algunos costos, sin embargo, son “fijos”. Los costos fijos, son asumidos por el programa,
sin importar el nivel de actividad o el volumen del servicio. Algunos ejemplos de éstos
son el alquiler de un inmueble y gastos de mantenimiento, alquiler de equipo y la mayoría de los salarios. Ambos costos deben incluirse en el presupuesto.
e)
Determinar la fuente de los Recursos
El segundo paso para la preparación del presupuesto, consiste en determinar la fuente
de los recursos necesarios y los gastos que cubrirá. Para muchos programas públicos,
este paso resulta simple ya que hay una sola fuente de financiamiento: el gobierno, pero,
en los programas privados o en los públicos que reciben fondos privados o reciben
dinero de donantes internacionales o del país o cobran tarifas para generar recursos, la
tarea de identificar la forma de financiamiento para sus actividades, resulta más complicada.
f)
Objetivos financieros en una institución de salud:
·
•
“Maximizar el valor de la empresa para los propietarios”
•
El Valor se mide a través del Valor Actual Neto (*) donde:
VAN = VAN (Activo) + VAN (Pasivo)
(*)
34
Definido en la Unidad IV.
Texto Autoformativo: Unidad I
1.4 Enfoque sistémico de las situaciones financieras
y marco de la Reforma en el Sector Salud de la
Gerencia Financiera
a) Enfoque sistémico de las situaciones financieras
La teoría de sistemas nos presenta instancias de entradas, salidas, caja negra y retroalimentación entre sus elementos estructurales. En situaciones financieras las entradas
consideran los recursos: (i) recursos humanos; (ii) recursos financieros; (iii) recursos materiales; (iv) recursos tecnológico. Todo ello ingresa a la denominada “Caja Negra” donde
se realizan los procesamientos para lograr los productos o servicios, que en tanto, se den
coincidencias con los objetivos serán retroalimentados hasta lograr este fin (Diagrama
Nº 1).
Diagrama Nº 1
Las situaciones financieras se dan a nivel “reducido” o micro económico y a nivel “amplio” o macro económico. En todos los casos existe una premisa que considera : “Toda
sociedad, cuenta con recursos limitados, frente a usos ilimitados de esos recursos y,
frente a ello debe hacer elecciones inteligentes, racionales que ayuden a resolver cuatro
problemas de toda sociedad”:
1.
¿Qué se ha de producir?
2.
¿Cómo se ha de producir?
3.
¿Para quién se habrá de producir?
4.
¿Cómo se organizará la sociedad con el fin de resolver los problemas enumerados
anteriormente?
Ante lo dicho, en todos los casos se constituyen aspectos de Demanda, Oferta y Mercado.
Demanda, lugar donde fluye la necesidad con posibilidades económicas, trasladándose a
concepto de comprador o consumidor. Oferta, ligado a términos de productor o vendedor. Mercado donde se implementan términos de dinero, precio, valor .
35
Gestión Financiera
Al unir el enfoque sistémico con los elementos económicos, tendremos que a nivel de
ingreso al sistema, en el proceso en la salida y en la retroalimentación, en todos se
plantea: demanda, oferta, mercado que corresponderán a los ingresos y salidas, caja
negra y retroalimentación.
Comprendido ello, en cada momento del sistema evaluaremos los componentes económicos.
b) Marco de la Reforma en el Sector Salud de la Gerencia Financiera
La Reforma en el Sector Salud lleva en sí, aspectos importantes a tenerse en cuenta:
1.
Criterios de Inversiones.
2.
La presencia de mayores recursos.
3.
Optimización de los recursos médicos.
4.
Desarrollar aspectos de riesgo e inversión.
Todo ello dirigido a lograr calidad, eficiencia, eficacia y equidad, que no es otra cosa que
describir las funciones de la Gerencia Moderna la cual debe insumir esos conceptos para
lograr integrarse al Estado Moderno, el cual debe adecuarse a las corrientes macro económicas donde quiérase o no estamos inmersos y es deber del recurso humano en salud
entenderlos y manejar dichas situaciones.
Los aspectos de globalización impulsados por la velocidad de las comunicaciones; el
tamaño del estado que requiere ser eficaz, maniobrable y de respuesta inmediata, crear
una situación a la cual el sector salud, a través de la Reforma, se está adaptando,
implementando los aspectos de la Gerencia Moderna y por ende, de la Gerencia Financiera.
36
Texto Autoformativo: Unidad I
1.5 Concepto, procesos y mecanismos del valor del dinero
en el tiempo
El dinero es un instrumento intermediario entre necesidad, demanda y satisfacción de la
necesidad. Es un recurso escaso en tanto es requerido para el logro de muchos objetivos
a la vez; por lo que la Gerencia Financiera busca maximizar la utilización del mismo.
En la actualidad en nuestro medio se ve ampliada la posibilidad de contar con diferentes
fuentes de financiamiento, para el cumplimiento de los objetivos en salud y el desarrollo
de proyectos en el sector.
Entenderemos mejor revisando los Principios básicos de las Finanzas, ellos son:
37
Gestión Financiera
1.6 Sistemas Integrados de Administración en Finanzas
Todo gerente de salud durante el ejercicio de su gestión financiera debe tomar en consideración las múltiples e importantes relaciones que tienen las finanzas dentro de una
organización a fin de asegurar que los fondos asignados sean empleados de manera
adecuada y responsable.
Así tenemos, que dentro del contexto global de equipos de gestión, observamos:
a) Planificación
La disponibilidad de recursos financieros en la actualidad y a futuro son elementos
básicos y esenciales para la elaboración de planes a corto, mediano y largo plazo,
con miras a definir las inversiones y adquisiciones necesarias para implementar las
acciones que lleven a la organización al logro de sus objetivos.
b) Presupuesto
Una vez definido los recursos a ser asignados para el desarrollo de las acciones
planificadas, finanzas monitorea la ejecución del gasto y evalúa la eficiencia y eficacia en la utilización de los recursos por las demás áreas de la organización.
c)
Contabilidad y Tesorería
Elementos críticos en el control y registro del dinero de la organización cuyas actividades tienen un impacto importante en aspectos internos (por ejemplo, personal)
o externos (por ejemplo, proveedores) de la empresa.
38
Texto Autoformativo: Unidad I
d) Control
Se debe trabajar conjuntamente con el área de control, otorgándole toda la información requerida y fomentando su participación en la supervisión de los procesos
a fin de garantizar la transparencia de los mismos.
e) Jurídico
La gestión financiera, en especial en el Sector Público, debe realizarse siempre
inmersa en el marco jurídico nacional e institucional, para lo cual es necesario
contar con la asesoría especializada del caso. Este hecho evitará mejoras y
angustiantes situaciones tanto para quién realiza la gestión como para la institución y los beneficios de sus servicios o productos.
f)
Personal
El trabajar cercanamente con el área de personal permitirá desarrollar estrategias
que aseguren contar con personal técnico calificado y motivado para el logro de los
objetivos institucionales.
g) Logística
La disponibilidad de los recursos materiales con que contará la organización para
cumplir sus objetivos estará en relación directa a los recursos financieros asignados
para tal fin, así como a la velocidad de los procedimientos que se sigan para la
aprobación presupuestal (requerida para realizar una adquisición) y/o la transferencia de dinero (para el pago de proveedores).
De hecho, la integración de las relaciones existentes entre el área responsable de las
finanzas institucionales con las demás áreas de dirección y operación de la organización,
permitirá contar con su Sistema Integrado de Administración Financiera (SIAF) que
contribuya al logro de los objetivos organizacionales, enfrentando cada vez de la mejor
manera, los retos que ante la organización se presenten.
39
Gestión Financiera
TAREAS DE REFUERZO
1
De respuesta a las preguntas planteadas en el contenido 1.1.
2
Considérese usted como empresa donde le toca desempeñar varios roles ante
problemas planteados. Liste las funciones que realiza en su rol de Gerente
Financiero en la empresa que es usted.
Ahora compare con las funciones financieras.
3
Describa los riesgos y seguridades de una acción en salud.
4
Desarrolle los componentes económicos (demanda, oferta, mercado) a nivel
de ingreso de su establecimiento.
RESUMEN DE LO TRATADO
La presente Unidad plantea conceptos de economía en Salud, llegando a proponer
diez nociones básicas de dicho tema.
Enuncia conceptos básicos de Gerencia Financiera tales como: liquidez, riesgo,
rentabilidad que incluye aspectos de costo de oportunidad y valor del dinero en el
tiempo.
Relaciona finanzas, contabilidad y economía en cuanto a sus objetivos y lleva al
enunciado:
“Toda decisión financiera es una comparación de los beneficios y costos expresados en el tiempo”, un riesgo nos presenta las responsabilidades y áreas de decisión
de la feria financiera así como los objetivos financieros de una institución de salud.
Utilizando el enfoque sistémico nos plantea las situaciones financieras para una
mejor comparación de la realidad desde el punto de vista de gestión financiera y
así entender el porque la Reforma de la Salud, manejando aspectos de finanzas,
puede lograr la equidad, eficiencia, eficacia, efectividad y calidad.
Finalmente presenta conceptos, procesos y mecanismos del valor del dinero en el
tiempo.
40
Texto Autoformativo
EJERCICIO AUTOEVALUATIVO
Coloque V o F dentro de los paréntesis, según la proposición que se indica es
verdadera o falsa.
1
Son las finanzas una parte importante de la gestión
( )
2
Costo de oportunidad es lo que dejo de ganar
( )
3
Toda decisión financiera está dirigida a ganar dinero hoy
( )
4
La capacidad de generar beneficios se denomina Valor
del Dinero
( )
Costo de Oportunidad es dejar de ganar algo, por ejecutar
otra actividad
( )
6
Ganar dinero significa tener liquidez
( )
7
Toda decisión financiera es una comparación de beneficios
y costos
( )
Es responsabilidad del Gerente Financiero manejar las
fuentes de financiamiento adecuadamente
( )
Comparar lo realizado con lo presupuestado es una de las
herramientas principales de finanzas
( )
10 La globalización ha llevado a crear situaciones de comunicación
lenta, por ello, hay que capacitarse para ser líderes
( )
5
8
9
Compare sus respuestas con las que se presentan al final de este documento y ubique el
nivel de su rendimiento en la tabla de valoración.
41
42
Unidad II
Análisis Financiero
43
Gestión Financiera
44
Texto Autoformativo
UNIDAD II
ANÁLISIS FINANCIERO
Al finalizar el desarrollo de esta Unidad, el participante reconocerá los procesos de
planeamiento y control financiero e incorporar en su quehacer diario técnicas de Gerencia Financiera Estratégica para optimizar la asignación y uso de los recursos financieros
de los establecimientos de salud.
¡Con paciencia y sin desmayar se dominan todas las artes!
LECTURAS DE APOYO
Texto de Apoyo – Lectura 2: Análisis Financiero. Bellido Sánchez, Pedro Alberto. Administración Financiera.
CONTENIDOS
Estados Financieros
2.1 Balance General.
2.2 Estados de Ganancias y Pérdidas (Resultados).
45
Gestión Financiera
Estados Financieros
Para tomar decisiones racionales que concuerden con los objetivos del establecimiento
de salud, deben utilizarse ciertas herramientas de análisis, como son las siguientes:
Balance General
Estado de Ganacias y Pérdidas (Resultados)
Si entendemos que un establecimiento de salud, ya sea administrado desde el punto de
vista público o privado, está inmerso en un mercado donde existen organizaciones, tales
como acreedores (proveedores) e inversionistas, se produce un intercambio de opiniones relacionadas con la pregunta:
¿Qué elementos de la empresa interesan a dichas organizaciones?
Los proveedores juzgarán la liquidez de la institución de salud que está siendo analizada, pues a ellos les interesa la capacidad de pago inmediato, o sea, observan la capacidad
de la empresa para pagar a corto plazo.
Los inversionistas (públicos o privados) están interesados en las utilidades (los ingresos
menos los egresos) actuales y las que se esperan en el futuro. Resultado de ello, el
inversionista se concentra en el análisis de la rentabilidad de la empresa, entendiéndose
como rentabilidad a la ganancia obtenida, producto de una inversión.
A nivel interno también se emplea el análisis financiero con el propósito de establecer
un control en la utilización de los recursos y de proporcionarle a los proveedores de
capital información adecuada de la condición financiera y del desempeño de la empresa,
en la cual puedan basar sus decisiones de invertir o no invertir. Por ello, se dice que los
inversionistas están particularmente interesados en el Rendimiento Sobre la Inversión
(RSI) de los diversos activos de la empresa y de la eficiencia en la administración de los
mismos.
Tanto la liquidez como la rentabilidad se pueden conocer a través de los Estados Financieros. Ellos son:
•
El Balance General presenta los activos, pasivos y patrimonio en un momento de
tiempo, generalmente anual o trimestral. Corresponde a una fotografía en un momento de tiempo.
•
El Estado de Resultados presenta los ingresos y gastos en un período de tiempo,
por lo general anual o trimestral. Presenta a un resumen de su rentabilidad a través
del tiempo.
Tabla Nº 1
Estados Financieros: Tipos y Características
46
Texto Autoformativo: Unidad II
2.1 Balance General
Un Balance General presenta los Activos, Pasivos y el Patrimonio de una empresa:
Activos
Activos son todos los derechos y acreencias de una empresa, las mismas que están
representados por efectivo en caja y bancos, por documentos por cobrar, por mercaderías, inmuebles , etc.
Pasivos
Pasivos son todas las obligaciones (deudas) a corto y a largo plazo que tiene una empresa, referidas a terceros o al mismo personal de la empresa, como por ejemplo proveedores, impuestos por pagar, remuneraciones por pagar, beneficios sociales del personal, etc.
Patrimonio
Patrimonio está conformado inicialmente por el capital aportado por los socios para la
formación de la empresa. Asimismo, forman parte del patrimonio las utilidades no distribuidas o retenidas, las pérdidas si fuera el caso, la reserva legal y cualquier otro aporte
adicional que efectúen los socios con un fin determinado.
El total de los Activos es igual al total de los Pasivos
más el Patrimonio.
47
Gestión Financiera
A continuación damos un ejemplo de un Balance General Comparativo por los años
1992 y 1991 del Hospital Buena Fe que contiene los conceptos arriba enunciados.
Tabla Nº 2
48
Texto Autoformativo: Unidad II
Razones Financieras del Balance General:
A partir de los datos proporcionados por el Balance podemos obtener una serie de
indicadores de la salud financiera de la empresa en términos de liquidez y apalancamiento
(préstamos).
a.
Indicadores de Liquidez
1. Índice de Liquidez General:
El índice de liquidez general o solvencia indica la capacidad de la empresa para
hacer frente a sus obligaciones de corto plazo.
49
Gestión Financiera
Se obtiene de la relación entre el Activo Corriente y el Pasivo Circulante.
Activo Corriente
2,241
=
= 2.72
Pasivo Corriente
823
El ratio resultante de 2.72 nos indica que por cada dólar de deuda a corto plazo la
empresa posee 2.72 dólares para cubrir las obligaciones. Se considera que esta
relación de 3 a 1 indica una sólida posición financiera.
2. Índice de Prueba Ácida:
Este indicador determina la capacidad inmediata de la empresa para hacer frente a
sus obligaciones de corto plazo.
Se obtiene de la relación entre el Activo Corriente sin considerar el Inventario y el
Pasivo Corriente.
Activo Corriente - Inventario
2,241 - 1,329
=
= 1.11
Pasivo Corriente
823
El ratio resultante de 1.11 nos indica que la empresa posee recursos en efectivo y
de realización inmediata de 1 por 1, lo que significa que no existe un margen de
reserva que le permita cierto grado de seguridad frente a sus obligaciones a corto
plazo.
b.
Apalancamiento Financiero
Es recomendable que las empresas recurran al crédito externo, de entidades nacionales o extranjeras, cuando dichos préstamos sean dirigidos especialmente a estudios o ejecución de obras o equipamiento cuyo rendimiento será a largo plazo.
Sólo en el caso que se prevea una operación financiera cuyo beneficio será a corto
plazo se justifica que se gestione un préstamo para tal fin, debido a que existen
factores no solamente financieros que deberán tenerse en cuenta, tales como la
oportunidad y el impacto social de la obra o proyecto.
Dentro del análisis financiero relacionado con el apalancamiento, están disponibles
una serie de ratios, tales como, la relación entre el Pasivo y el Patrimonio y la
relación entre el Pasivo y Activos Totales.
3. Razón de Deuda a Patrimonio:
Pasivo
Patrimonio
í
1,454
1,796
= 0.81
í
1,454
3,250
= 0.44
4. Razón de Deuda Activos Totales:
Pasivo
Activos Totales
50
Texto Autoformativo: Unidad II
2.2 Estado de Ganancias y Pérdidas (resultados)
El Estado de Resultados llamado también Estado de Pérdidas y Ganancias o de Ingresos
y Gastos muestra las ventas de bienes y/o servicios y los gastos efectuados durante un
período determinado que ha ejecutado la empresa con el fin de obtener una utilidad
razonable.
A continuación se muestra el Estado de Resultados Comparativo de años 1992 y 1991
del Hospital Buena Fe. (Tabla Nº 3) .
Tabla Nº 3
51
Gestión Financiera
Razones Financieras del Estado de Resultados
a.
Razones de Rentabilidad
Las razones de rentabilidad nos darán a conocer si los márgenes de la utilidad son los
normales en el mercado considerando el tipo de actividad de la empresa.
Los ratios principales de rentabilidad son los siguientes:
1. Margen de Utilidad Bruta:
El Margen de Utilidad Bruta nos dará a conocer el resultado de nuestras ventas
antes de la deducción de los gastos totales del negocio.
Se obtiene de la relación entre la Utilidad Bruta y el Total de las Ventas Netas.
Utilidad Bruta
Ventas Netas
=
1,312
x 100 = 32.87%
3,992
El ratio resultante de 32.87% nos indica que la rentabilidad obtenida en este ejemplo es superior a los estándares internacionales de este tipo de empresa.
52
Texto Autoformativo: Unidad II
2. Margen de Utilidad después de impuestos:
El Margen de Utilidad Después Impuestos nos indica el grado de eficiencia con que
ha sido manejada la empresa durante el ejercicio anual, después de cubrir todos los
gastos necesarios para producir esta utilidad.
Se obtiene de la relación entre la Utilidad Antes de Impuesto y las Ventas Netas.
Utilidad Antes de Impuestos
Ventas Netas
=
201
x 100 = 5.04%
3,992
El ratio resultante de 5.04 % nos indica que la Utilidad Neta obtenida al finalizar el
ejercicio anual no ha sido tan satisfactoria como era de esperar, lo que significa que
los gastos de venta y administración principalmente han absorbido en gran parte la
Utilidad Bruta. Una Utilidad Neta razonable hubiera sido del orden del 10% como
mínimo.
3. Rendimiento sobre la Inversión:
El Rendimiento sobre la Inversión nos permite conocer el porcentaje de rentabilidad sobre las inversiones efectuadas en activos.
Se obtiene de la relación entre la Utilidad Después de Impuesto y el Total de los
Activos.
Utilidad Después de Impuestos
Total de Activos
=
201
x 100 = 6.18%
3,250
La rentabilidad de la Inversión sobre los Activos Totales de 6.18% indica un rendimiento superior a la rentabilidad obtenida sobre las Ventas Netas, lo cual significa
que la entidad deberá racionalizar sus gastos generales de ventas y administración
y/o activar el movimiento de su inventario.
b.
Razones de Eficiencia
Una de las principales razones de eficiencia a tener en cuenta es la de Rotación de
Inventarios.
Se obtiene de la relación entre el costo de los servicios vendidos y los inventarios.
Costo de los Servicios Vendidos
Inventario
=
2,680
x 100 = 2.02
1,329
La velocidad de rotación del inventario de 2.02 indica que es necesario que el inventario
sea renovado con mayor rapidez, ya que de esta forma, la rentabilidad obtenida en el
ciclo operacional de la empresa será superior.
53
Gestión Financiera
TAREAS DE REFUERZO
1.
54
Desarrolle los ratios financieros referidos en el Texto Autoformativo de Gestión Financiera, analizando y comentando cada uno de ellos, para el Balance
del Hospital San Juan de Dios, al 31 de diciembre de 1996.
Texto Autoformativo: Unidad II
2.
Desarrolle un cuadro comparativo de los ratios de los años en estudio.
AÑOS
RATIOS
1996
1995
1. Índice de Liquidez General.
2. Índice de prueba Ácida.
3. Razón de Deuda a Patrimonio.
4. Razón de Deuda Activos Totales.
Compárelos y explique el por qué de los resultados.
3.
Ubique el Balance General de su establecimiento, desarrolle ratios, analícelos
y coméntelos; para lo cual utilizará el siguiente instrumento.
Nota: En caso de no ser factible por razones ajenas a su voluntad ubicar el
Balance General de su establecimiento, usted podrá utilizar el Balance de
otro establecimiento.
Activo
Activo Corriente
Caja Banco
Valores hipotecables
Cuentas por Cobrar
Otro
PASIVO
Pasivo Corriente
Sobre giros
Cuentas por Pagar
Proveedores
Tributos
Otros
Total Activo Corriente
Total Pasivo Corriente
Activo Fijo Neto
Pasivo No Corriente
Cuentas por Cobrar
Inversiones
Inmuebles
Equipos
Deudas a largo plazo
Beneficios Sociales
Ganancias Diferidas
Total Activo Fijo Neto
Total Pasivo No Corriente
TOTAL ACTIVO
TOTAL PASIVO
Patrimonio
Capital
Reservas
Utilidad Retenida
Total Patrimonio
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
55
Gestión Financiera
Indicadores
•
Indice Liquidez General
•
Indice Prueba Acida
•
Razón Deuda Patrimonio
•
Razón Deuda Activos Totales
Resultados
Analizar y Comentar.
RESUMEN DE LO TRATADO
La presente Unidad le permitirá a usted estar en condiciones de controlar y evaluar la marcha de su establecimiento con el fin de tomar decisiones económicofinancieras que le proporcionarán mayor rentabilidad a sus inversiones.
El Balance muestra los saldos a una fecha determinada de las cuentas de activo,
pasivo y resultados, originados por las operaciones registradas de ingresos, gastos
y costos dentro de un período.
El resultado obtenido en este período determinará el grado de control ejercido
durante la ejecución del presupuesto de la unidad.
EJERCICIO AUTOEVALUATIVO
Coloque V o F dentro de los paréntesis, según la proposición que se indica es
verdadera o falsa.
56
1.
Total Activos = Total Pasivos.
( )
2.
Patrimonio = Capital + Efectivo.
( )
3.
Utilidad Neta = Ventas - Costo de Ventas.
( )
4.
Patrimonio / Pasivo Corriente = Capacidad de Pago.
( )
5.
Activo Corriente / Pasivo Corriente = Solvencia Financiera.
( )
6.
El Balance comprende: Cuentas de Activo, Pasivo y Resultados.
( )
7.
La presentación financiera de un Balance es:
Activos
3
( )
Pasivos
2
( )
Patrimonio
1
( )
Texto Autoformativo: Unidad II
8.
El costo de ventas es una cuenta de Activo.
( )
9.
Todas la cuentas por cobrar se incluyen en el Activo Corriente.
( )
10. La utilidad o pérdida del ejercicio afecta al Patrimonio .
( )
Compare sus respuestas con las que se presentan al final de este documento y ubique el
nivel de su rendimiento en la tabla de valoración.
57
Gestión Financiera
58
Unidad III
Costos
59
Gestión Financiera
60
Texto Autoformativo
UNIDAD III
COSTOS
Al finalizar el desarrollo de esta Unidad, el participante podrá manejar los métodos y
técnicas para mejorar la eficiencia del gasto de los establecimientos de salud a través de
un enfoque estratégico.
Conociendo lo que cuestan las cosas, sabrás lo que valen
LECTURAS DE APOYO
Texto de Apoyo – Lectura 3: Clasificación de los Costos. Relaciones con la Actividad. Castrillón Sifuentes, Jaime. Costos Para Gerenciar Servicios de Salud.
Texto de Apoyo – Lectura 4: Modelos de Análisis de la Relación Costo-VolumenUtilidades. Backer Jacobson y Ramírez Padilla. Capítulo 15. Modelo de la Relación
Costo-Volumen-Utilidades.
Texto de Apoyo – Lectura 5: Economía del Control de la Malaria. Hammer,
Jeffrey S.
CONTENIDO
3.1. Métodos para la determinación de Costos en los Servicios. Ventajas y dificultades de implementación de los diferentes métodos.
3.2. Estimación de Costos en un Establecimiento de Salud.
3.3. Cálculo de Tarifas de los servicios brindados.
61
Gestión Financiera
3.1 Métodos para la determinación de Costos en los Servicios
Conceptos
a.
Costos y Gastos:
1. Costos:
Es la suma de erogaciones (“sacrificio” económico) en las que incurre la persona
natural o jurídica para adquirir un bien o servicio con la intención de que genere
ingresos en el futuro. Esta conformado por los costos de producción y los gastos de
operación:
Diferencia entre Costos de Producción y Gasto de Operación:
• Gastos de Operación:
Son los generados por las funciones de administración, mercadeo, ventas, finanzas,
depreciación diferidos, etc.
• Costos de Producción:
Son los generados por la función de producción de (bienes o servicios), y todo lo
que forma parte del producto (bien o servicio).
b.
Importancia de Conocer los Costos:
Las razones principales para conocer los costos dentro del proceso de gestión
de un establecimiento de salud, son las siguientes:
c.
•
Permiten un mejor planeamiento y control de las actividades.
•
Permiten la preparación de presupuestos del establecimiento.
•
Permiten determinar el margen o excedente económico.
•
Permiten determinar el precio de venta o tarifa de los servicios.
•
Permiten decidir que bien o servicio conviene seguir produciendo.
•
Permiten establecer las necesidades de capital de trabajo en el establecimiento.
Estructura de Costos y su Clasificación:
1. La Función de Producción (Servicios)
Para producir un servicio (como los servicios de salud) se necesita recursos, como
mano de obra, materiales, etc.
• Mano de Obra
• Materiales e insumos
médicos y no
médicos
í
• Equipos médicos
• Energía
• Comunicación
62
Recursos
í
Proceso
í
Producto:
Servicios
Prestados
• Cirugía
• Consulta
• Rayos X
Texto Autoformativo: Unidad III
Los cuales son combinados y transformados a través de un proceso tecnológico en
dichos servicios (como los servicios finales de hospitalización o consulta externa y
los intermedios como rayos X, laboratorio, etc).
Este flujo “real” tiene un referente monetario que se presta en costos e ingresos
• Costo de Producción
í
• Gastos de operación
Costos
í
Proceso
í
Servicios
Prestados
• Ingresos por
cobro de tarifas
• Otros ingresos
2. La Estructura de Costos
Explicaremos ahora como se estudian los costos:
63
Gestión Financiera
d.
Criterios de Clasificación de Costos:
Los costos pueden ser clasificados de muy diferentes maneras. A continuación presentamos las clasificaciones más comunes en la literatura especializada.
64
Texto Autoformativo: Unidad III
3.2. Estimación de Costos en un Establecimiento de Salud
Para llevar adelante esta tarea, se deben ejecutar los siguientes pasos:
1.
Definir los servicios que se van
a costear
2.
Ubicar las unidades de medida
3.
Determinar los RR.HH. que intervienen
4.
Trabajemos con los RR.HH
5.
Ahora revisemos los insumos: Material Médico Fungible y Medicamentos.
65
Gestión Financiera
6.
Se compró un microscopio a S/. 2,500 (Bienes de Capital) y existe una ambulancia
valorada en S/. 3,000.
7.
Miremos el Costo de Capital
El valor de Depreciación se logra así:
Valor Activo
Años Vida Util
Valor Depreciación =
Microscopio
=
8.
9.
= 250
2,500
20
= 150
Ambulancia
=
3,000
20
= 150
Los Costos Directos obtenidos hasta este momento son de dos tipos:
•
Recurrentes: Vida útil menor de 1 año.
•
De Capital: Vida útil mayor de 1 año.
Ahora, a trabajar los Costos Indirectos:
•
66
2,500
10
=
Ejemplo: Servicios para la Ambulancia:
Texto Autoformativo: Unidad III
•
Otros Servicios
10. Distribución de Costos
Para lo cual, usamos el factor de prorrateo que resulta de los % que se obtienen de
la distribución del tiempo de los RR.HH. divididos entre 100 (Tabla Nº 2).
Multiplicamos los totales de las columnas (2) y (3) por el factor de prorrateo de cada
servicio y obtenemos los costos directos e indirectos de cada uno de ellos.
(1) Factor de prorrateo viene de Tabla Nº 2. (2) Costos directos viene de Tabla Nº 5
(3) Costos indirectos viene de la Tabla Nº 6
11. Nos toca observar los volúmenes de producción.
12. Cálculo de Costo Total y Costo Promedio.
Costo Promedio =
Costo Total
Producción
¡Queda analizar los resultados!
El presente ejercicio es un ejemplo en el cual se ha considerado
el dinero con Unidades Monetarias y los datos tienen carácter
explicativo.
67
Gestión Financiera
La Relación Costo-Volumen-Beneficio (Punto de Equilibrio)
El Punto de Equilibrio (P.E.) es una técnica del planeamiento financiero que ayuda a
determinar el nivel en el que los ingresos son iguales a los egresos, es decir, es el punto
en el que no se gana ni se pierde. Este lo podemos calcular de la siguiente manera.
1.
Fórmulas:
Por Volumen: Es decir nos permite determinar el nivel de equilibrio expresado en
volumen de servicios
•
P.E. a Nivel de Servicios
è
Costo Fijo Total
Margen de Contribución
Margen de Contribución = Precio de Venta Unitario - Costo Variable Unitario
68
Texto Autoformativo: Unidad III
Por Unidad Monetaria: Es decir nos permite determinar el nivel de equilibrio
expresado en Unidades Monetarias.
CF Total
•
•
P.E. a Nivel de S/.
=
Margen de Seguridad =
1-
CV Total
Ventas
Margen de Seguridad =
PE = Punto de Euilibrio
S/. = Unidad Monetaria
CF = Costo Fijo
CV = Costo Variable
(Ventas - PE)
PE
Se expresa en términos porcentuales y nos permite visualizar el % de ingresos que
podríamos “perder” o dejar de recibir para no quedar en el área de pérdida.
2. Gráfica del Punto de Equilibrio
La Gráfica del Punto de Equilibrio combina las líneas de ingresos totales, los que se
producen en un determinado tiempo (Año, Trimestre, Mes, etc.) y la de Costo Total
(CV+CF) expresados para el mismo período de análisis. Esta gráfica permite visualizar
si a nivel de organización (Costos Agregados) y a nivel de producto (Bien o Servicio)
nos encontramos a nivel de pérdida o a nivel de beneficios y de tal forma realizar los
correctivos que creamos convenientes para mejorar la Gestión de Costos.
Gráfico: Punto de Equilibrio
A continuación presentamos el ejemplo del Hospital de Rioja, donde se busca el
Punto de Equilibrio en volumen y unidades monetarias.
69
Gestión Financiera
ESTIMACIÓN DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
NOS ENCONTRAMOS EN EL HOSPITAL DE RIOJA
En La ciudad de Rioja. Se encuentra en la parte norte del Departamento de San Martín
Tabla Nº 10
Estructura de Costos para Hospital
Tabla Nº 11
Estructura de Costos para Farmacia
Tabla Nº 12
Costos Indirectos:
En la Tabla Nº 13 la columna Total indica en unidades monetarias lo pagado por el
hospital de Rioja, por diferentes conceptos; la columna Detalle corresponde la actividad
(o gasto) utilizado en el hospital. Así el gasto del Hospital en Energía Eléctrica es de
3,321 KW/h; y la Farmacia gasta 80 Kw/h; el producto de la división se multiplica por el
total de gasto y se logra el gasto de energía eléctrica en la Farmacia.
En el caso del agua, vigilancia, teléfono y limpieza los cálculos van por m2 del ambiente
de Farmacia entre m2 total del hospital.
Para personal indirecto (Director + Jefe Ayuda al Diagnóstico) corresponde al tiempo que
dan a Farmacia: 5% y 25% respectivamente; en transporte, corresponde al gasto en el
traslado de los medicamentos.
70
Texto Autoformativo: Unidad III
Tabla Nº 13
Tabla Nº 14
Tabla Nº 15
Punto de Equilibrio
71
Gestión Financiera
Conclusión:
La Farmacia del Hospital de Rioja, posee los siguientes resultados:
Tabla Nº 16
Se concluye que la Farmacia del Hospital de Rioja, esta trabajando por debajo de su
Punto de Equilibrio; o sea a pérdida.
72
Texto Autoformativo: Unidad III
3.3. Cálculo de Tarifas de los servicios brindados
a) Determinación del Costo Unitario:
b) Determinación del Precio o Tarifa:
El precio o tarifa constituye desde el punto de vista estratégico (visión del mercado)
de la organización es el punto crítico y clave dentro de la competitividad
organizacional
La Fijación de Precios
El gerente de una organización debe considerar una estrategia apropiada para fijar
el precio de su Actividad, la cual debe ser consecuente con los objetivos del mismo,
por tal motivo el enfoque para esta fijación debe ser sistemático, preciso y lógico.
73
Gestión Financiera
Este procedimiento lógico puede presentarse en etapas que permitirán la fijación del
precio, a continuación se mencionan algunas de ellas:
1.
Selección de los objetivos de la fijación del Precio
Las organizaciones pueden presentar diversos objetivos entre los que se presentan
los siguientes:
a) De Ventas. La organización puede ser que esté orientada a aumentar las ventas o simplemente a mantener el nivel actual.
b) De utilidades. La organización al fijar el precio pretende maximizar las utilidades, alcanzar un nivel dado de rendimiento sobre la inversión o lograr un nivel
satisfactorio de las mismas.
c) De Competitividad. Este se relaciona con el trato de la organización y la competencia. Puede ser que un negocio pretenda evitarla.
2.
Identificación del Mercado Meta
Es necesario que la fijación del precio por parte de la organización responda a su
mercado meta, por tal motivo se recomienda que cuando se esté diseñando la
estrategia para esta fijación se estudie antes dicho mercado.
74
Texto Autoformativo: Unidad III
3.
Determinación de la Demanda
Esta etapa lo que trata es de investigar el mercado meta, sobre todo cuantifica y
evalúa la relación entre las variaciones del precio con la respuesta en la cantidad
demandada.
4.
Análisis de Competencia
La fase anterior evalúa la demanda, pero en esta, se trata de analizar los precios de
la competencia, conocer cuál es su estrategia y sobre todo investigar su estructura
de costos para así relacionarla con la de la organización. Estos son los elementos
que proporcionarán más adelante valiosos criterios para fijar el precio del producto
(Bien o Servicio).
5.
Políticas para la fijación del Precio
La organización puede elegir entre diversas políticas para fijar sus precios. En alguna medida es una guía que servirá para saber cómo actuará el negocio, entre ellas
se tienen las siguientes:
6.
•
La política de precio único. Es aquella donde la organización fija un solo precio
para todos los clientes que están comprando la misma cantidad de su producto
y en iguales circunstancias.
•
La otra estrategia que se puede elegir es la de precios flexibles, la cual consiste
en ofrecer productos idénticos a diferentes clientes con precios diferenciados.
Selección de un método para fijar un Precio
La selección de un método para fijar el precio está relacionado con diversas fuerzas
internas y externas que de una u otra forma interactúan con el desarrollo de la
empresa. Algunas de las tendencias que se pueden elegir, se analizan a continuación:
a) Función del Costo: Este método de fijación de precios basado en los costos, es
aquel dónde una vez que la empresa determina el costo para producir el artículo, le agrega un margen de utilidad que se considera apropiado, para este negocio. Por Ejemplo si la organización produce un Bien y el costo por unidad es de
$ 3, se puede definir que el margen apropiado de utilidad es del 30%, fijando de
esta forma el precio unitario del producto en $ 3.9 para la venta.
Este método es muy usado por los Gerentes, no obstante es importante enfatizar que en algunos casos puede ser riesgoso porque en apariencia asegura que
se están cubriendo la totalidad de los costos. Sin embargo, existen una serie de
aspectos a considerar tales como : variaciones fuertes en los costos los cuales
no pueden ser ajustados de inmediato, las ventas en algunos casos no son
inmediatas teniéndose que almacenar el producto por periodos largos, así mismo este método inicia su fijación del precio por la empresa lo que puede estar
contradiciendo la teoría moderna de mercado , donde se tratan de satisfacer
necesidades y deseos del consumidor.
b) Precios con base a la competencia o de mercado: Este método trata de
establecer sus precios con base a los precios que ha fijado su competencia.
Conocer lo que está sucediendo entre la oferta y demanda es de suma importancia, la empresa puede desarrollar este sistema de precios para algunos productos caracterizados como poco diferenciados y en mercados donde el consu-
75
Gestión Financiera
midor que actúa tiene amplio conocimiento del producto y los vendedores casi
no poseen control sobre sus ventas.
c) Precios de Penetración: Este método es una variante del anterior, que trata
de establecer un precio inferior al de su competencia con el propósito de captar
mercado. Ha sido empleado con mucha frecuencia por empresas nuevas, no
obstante es importante enfatizar que es una práctica altamente riesgosa sobre
todo porque bajar el precio es una forma de declarar la guerra a su competencia, la cual reaccionará de la misma forma y si esta es más sólida desde el punto
de vista financiero o de mercado, la nueva empresa enfrentará grandes problemas.
d) Precios por encima de la competencia: Este procedimiento es una variación
del fijado con base a la competencia, tratando en esta oportunidad de fijar un
precio alto, claro está que este método solo lo podrán desarrollar empresas de
gran prestigio con alto posicionamiento en el mercado y que posean productos
altamente diferenciados.
e) Precios de descreme: El mecanismo de descreme es una variación del método
de establecimiento de precios por encima de la competencia, la diferencia es
que se aplica para productos nuevos e innovadores, donde la organización aprovecha esta coyuntura de mercado y fija un precio alto, el cual paulatinamente
baja conforme aparecen productos similares y competitivos.
f) Precios predatorios: Utilizado por organizaciones altamente agresivas cuyo
propósito es fijar un precio por debajo de la competencia y en algunos casos
hasta por debajo de su costo con el fin de eliminar rivalidad, una vez realizado
este paso aumenta su precio. Es riesgoso como el método de depredación porque lo que se trata es de establecer un guerra directa con la competencia, por
tal motivo esta debe conocerse ampliamente y evaluarse el hecho de si se puede
enfrentar. La organización podría correr el riesgo de que empleen la misma
estrategia en su contra.
g) Precios normativos: Este método trata de fijar sus precios con base a una
organización líder que domina el mercado y que no se le puede enfrentar, por
esa razón se aceptan los que se han impuesto.
h) Precios controlados o fijados por ley: En esta oportunidad la organización
no tiene una estrategia específica , sino que se enfrenta a productos cuyos
precios han sido fijados por el gobierno. El negocio debe establecer énfasis en
controlar sus costos, sobre todo porque en esta modalidad lo que se trata es de
favorecer al consumidor, ya que los productos que presentan estas características generalmente son clasificados como de primera necesidad.
i) Precio de promoción: Este método es utilizado por algunas organizaciones
que poseen una gran gama de productos. Bajan el precio de uno de ellos (inclusive por debajo de su costo) con el propósito de atraer a los consumidores ya
sea para efectos de promoción o para vender otros productos, por ello algunos
llaman a este negocio método gancho.
j) Precio orientado a la demanda: Este sistema consiste en que la organización
fijará su estrategia con base a lo que sucede en la demanda, de tal forma que
existirá varios precios para el mismo producto. Un mecanismo utilizado con
base a este sistema es el de los precios discriminatorios, en donde se puede
segregar por tipo de consumidor, vendiendo el mismo producto a diferentes
precios. Otro es por el producto, puede ser que a uno se le introduzcan variantes pequeñas, logrando con ello diferentes precios.
76
Texto Autoformativo: Unidad III
k) El precio basado en el punto de equilibrio: El análisis anterior sobre los
métodos para fijar el precio de una u otra forma involucran los costos de un
negocio, pues en la mayoría de los casos la organización tiene poca posibilidad
de fijar su precio. Para muchos mercados nacionales e internacionales existen
mecanismos que impiden a la empresa desarrollar estrategias de precios, por
tal motivo esta debe tener un acercamiento al mercado, donde identifique sus
precios y los lleve al seno de su organización para evaluar la posibilidad de ser
competitivo con los que el mercado presenta.
Este análisis considera si los precios del mercado cubren al menos sus costos. Una
forma de acercarse a este estudio es por medio del método del punto de equilibrio.
Este procedimiento es el nivel de producción donde los ingresos totales son iguales
a los costos totales, es aquel punto de producción donde la empresa cubre la totalidad de sus costos, pero no obtiene utilidades.
7.
Selección del precio definitivo
Una vez que se ha realizado un análisis exhaustivo debe fijar su precio, el cual
nunca debe ser improvisado o antojadizo, por ello este proceso tiene que incorporar lo analizado y evaluado en las etapas anteriores. Situación que permitirá contar
con un criterio amplio para llegar a definir una estrategia de fijación de precios
apropiada a su mercado y a su organización.
77
Gestión Financiera
TAREAS DE REFUERZO
1.
Liste 4 actividades de salud que a usted le agradaría saber sus costos. Póngale
un costo ahora. Identifique los insumos que requiere cada actividad, su unidad de medida, cantidad y asígnele un gasto. Compare los resultados y comente.
2.
En su opinión: ¿Cuál es la proporción óptima de los Costos Fijos frente a los
Costos Variables para el funcionamiento eficiente de un Establecimiento de
Salud? Explique por que.
3.
La aseveración: “El cliente siempre decide en base al precio en cual establecimiento de salud atenderse” ¿es verdadera o falsa? Explique su respuesta.
4.
Determine los costos de su establecimiento.
5.
Analice y comente resultados de la tarea de refuerzo Nº 4.
RESUMEN DE LO TRATADO
La presente Unidad gira alrededor del concepto Costos.
Se define el concepto Costos y Gastos; importancia, estructura, clasificación de los
costos.
Se ejecuta una estimación de costos en un establecimiento de salud, con su diagrama correspondiente y se indica como encontrar el Punto de Equilibrio en Unidades
Monetarias y los volúmenes.
Finalmente se da el procedimiento lógico para el cálculo de tarifas.
78
Texto Autoformativo: Unidad III
EJERCICIO AUTOEVALUATIVO
Coloque V o F dentro de los paréntesis, según la proposición que se indica es
verdadera o falsa.
1.
Conocer los costos de un establecimiento de salud sirve
para utilizar bien solamente el horario de trabajo.
(
)
Un buen ejemplo de Costo Fijo son los gastos por
representación que existe en algunas organizaciones.
(
)
3.
Si compro un estetoscopio, ello corresponde a un gasto.
(
)
4.
El gasto de distribución de los medicamentos corresponde
a un gasto de operación
(
)
5.
Punto de Equilibrio, es un conjunto netamente monetario.
(
)
6.
Se llaman costos de capital los empleados en adquirir
equipos médicos con una vida útil mayor de 1 año.
(
)
Los costos no asociados específicamente a la producción,
se llaman Costos Directos.
(
)
El valor de todo lo que se usa para producir un servicio,
se denomina Costo.
(
)
El costo total resulta de dividir todo lo gastado entre el volumen
de producción.
(
)
(
)
2.
7.
8.
9.
10. Vida útil es el tiempo en el cual un bien de capital funciona
bien y no requiere una inversión importante.
Compare sus respuestas con las que se presentan al final de este documento y ubique el
nivel de su rendimiento en la tabla de valoración.
79
80
Unidad IV
Proyectos de Inversión
81
Gestión Financiera
82
Texto Autoformativo
UNIDAD IV
PROYECTOS DE INVERSIÓN
Al finalizar el desarrollo de esta Unidad, el participante podrá orientar técnicamente sus
decisiones de inversión vía evaluación costo-efectividad; establecer indicadores de
priorización y evaluación económico-financiera de las inversiones de los establecimientos de salud con criterios de calidad y productividad.
No esperes el futuro, constrúyelo desde ahora
LECTURAS DE APOYO
Texto de Apoyo – Lectura 7: Inversiones del Proyecto. Andrade, Simón. Proyectos de Inversión. 3ra. Edición. Editorial Lucero R. Ltda 1995.
Texto de Apoyo – Lectura 8: Lista de Comprobación y Control del Contenido del
Documento de un Proyecto. Instituto Latinoamericano de Planificación Económica
y Social (ILPES). Guía para la Presentación de Proyectos. Siglo Ventiuno Editores.
México – 1987.
Texto de Apoyo – Lectura 9: La Evaluaciónn Social. Andrade, Simón. Proyectos de Inversión. 3ra. Edición. Editorial Lucero R. Ltda 1995.
CONTENIDOS
4.1 Decisiones de Inversión. Formulación de Proyectos.
4.2 Manejo de los Factores Financieros y las Modalidades de Pago para la Elaboración y Evaluación de Proyectos de Inversión.
4.3 Flujo de Caja de un Proyecto.
4.4 Medición de la Rentabilidad del Proyecto.
4.5 Proyectos en Salud. ACB/ACE
83
Gestión Financiera
4.1 Decisiones de Inversión: Formulación de Proyectos
No cabe duda que la preparación y evaluación de proyectos, cumple un papel importante
en la toma de decisiones acerca de la asignación de recursos para implementar iniciativas de inversión.
El proyecto de inversión puede ser formulado en diversos grados de profundidad, desde
el más simple al más complejo: idea, perfil, estudio de pre-factibilidad y estudio de
factibilidad. Este nivel depende del volumen de la inversión y de la complejidad de la
tecnología.
Asimismo, los esquemas para su presentación pueden variar de acuerdo a los enfoques
teóricos y las fuentes de financiamiento, a los cuales podemos recurrir.
A continuación presentamos tres diferentes esquemas de presentación de proyectos.
El solicitante, en la formulación del proyecto, deberá proporcionar toda la información
solicitada por el órgano financiero, donde el análisis financiero del proyecto de inversión
juega un papel clave.
84
Texto Autoformativo: Unidad IV
4.2. Manejo de los factores financieros y las modalidades
de pago para la elaboración y evaluación de Proyectos
de Inversión
El Valor del dinero en el tiempo y los factores financieros
El dinero tiene diferentes valores a través del tiempo. Es decir, un sol (un dólar o cualquier unidad monetaria) de hoy no valdrá lo mismo dentro, digamos, cinco años. Ello se
produce por dos razones:
•
El dinero se capitaliza en el tiempo si lo colocamos en un banco o si lo invertimos
en una empresa o proyecto rentable. Por el contrario, se descapitaliza en el tiempo
si no efectuamos tales operaciones. A esto le llamaremos “valor financiero del dinero en el tiempo”.
•
El dinero pierde valor adquisitivo en el tiempo, en la medida en que los precios de
los productos (bienes o servicios) que podemos adquirir con el dinero, aumentan en
el tiempo.
En este documento solamente nos ocuparemos del valor financiero del dinero en el
tiempo, considerando en primer lugar los factores financieros, que son fórmulas que nos
permiten trabajar financieramente el valor del dinero en el tiempo.
A continuación presentamos estos factores, utilizando la sigla S/. para facilitar nuestros
cálculos y redondeando a cero decimales los resultados monetarios.
1.
Para conocer en cuanto se convierte un dinero en el tiempo a un determinado interés, se utiliza el Factor Simple de Capitalización (FSC). Así
por ejemplo, si coloco en un banco S/. 10,000, a una tasa de interés de
10% ¿En cuanto se convierte al cabo de cinco años?
Respuesta: Al cabo de 5 años, las S/. 10,000 de hoy se convierten en S/. 16,105 a
una tasa de interés del 10%.
85
Gestión Financiera
2.
¿Cuánto vale hoy, un dinero futuro? Para conocer esto se utiliza el Factor Simple de Actualización (FSA).
Respuesta: El dinero futuro S/. 16,105 (dentro de 5 años a un interés de 10%) vale
hoy S/. 10,000.
Estos dos factores financieros los podemos utilizar indistintamente para calcular la rentabilidad de un proyecto, es decir un conjunto de actividades destinadas a lograr un
objetivo que puede ser la producción de bienes o servicios (incluyendo los servicios de
salud), a través de indicadores como el VAN, la TIR y el coeficiente B/C que desarrollaremos más adelante.
Ello lo hacemos calculando primero los flujos del proyecto (beneficios y costos) y luego
dividiendo dichos flujos entre el Factor Simple de Actualización (como lo hacemos en
este documento) o lo que es lo mismo, multiplicando dichos flujos por el Factor Simple
de Actualización. El objetivo es actualizar los flujos, es decir, traer los montos de dinero
generados como beneficios y costos por el proyecto en cada uno de sus diversos períodos de existencia (meses, trimestres, años, etc.) a un solo valor, el del período inicial del
proyecto, cuando aún no produce resultados (año cero); y así hacer homogéneos a los
flujos para calcular los indicadores de rentabilidad antes mencionados.
3.
Deseo solicitar un préstamo, ¿cuál es la cuota fija que debo pagar a un
determinado interés y tiempo?. Para conocer esto debo usar el Factor
de Recuperación de Capital (FRC).
Respuesta: La cuota fija a pagar es US$ 2,638.
86
Texto Autoformativo: Unidad IV
4.
Deseo un préstamo. Mi cuota fija de pago la conozco ¿ Cuánto me pueden prestar? La solución la logro con el Factor de Actualización de una
Serie (FAS).
Respuesta: A la Cuota de Pago S/. 2,638, con un interés 10% y a 5 años me pueden
prestar S/. 10,000.
El tercer factor lo utilizamos para efectuar los cálculos de un plan de pago bajo la modalidad de cuotas fijas.
Modalidades de pago de un préstamo
Un proyecto puede financiarse con recursos propios (de los inversionistas sean éstos del
sector público o del privado) o a través de préstamos para lograr un “apalancamiento
financiero” (véase Unidad II).
En el caso de que se recurra a fuentes de financiamiento (como bancos, otros intermediarios financieros o personas naturales que se dedican al préstamo) interesa conocer la
modalidad de pago que se efectúa a través de cuotas. Estas cuotas son iguales a la
amortización o devolución del principal (el capital recibido como préstamo) más los
intereses (el precio que se nos cobra por el dinero prestado o costo financiero del proyecto).
Las modalidades de pago pueden variar en función del carácter de las cuotas, según
sean éstos constantes, crecientes o decrecientes. Estas son las modalidades que presentamos a continuación. Sin embargo, también pueden variar en cuanto consideren o no
períodos de gracia, es decir períodos en los que se tiene que pagar solamente el interés
y no amortizar el principal.
Es importante conocer estas modalidades de pago, porque unas modalidades son más
ventajosas financieramente que otras. Por ejemplo, la modalidad de cuotas decrecientes
que nos obliga a pagar mayores cuotas en los períodos iniciales es menos ventajosa que
la modalidad de cuotas iguales y que la modalidad de cuotas crecientes que posterga el
pago de las cuotas mayores a los últimos períodos.
87
Gestión Financiera
Pago en Cuotas Fijas
Siendo el Plan de Pago en Cuotas Fijas:
•
Colocamos la cuota fija calculada anteriormente (2,368) como una constante (columna d), desde el primer al último período.
•
En el primer período, pagamos un interés de 10,000 x 0.1 = 1,000 (columna
b) y como el pago total que debemos pagar es una cuota constante de
2,638 (columna d), nos queda amortizar 2,638 – 1,000 = 1,638 (columna c).
Ahora bien, como ya hemos amortizado del principal 1,638, nos queda
como deuda 10,000 – 1,638 = 8,362 (columna e). Este último dato lo colocamos como punto de partida para efectuar los cálculos en segundo período (columna a).
•
En el segundo período, seguimos el mismo procedimiento, pero partiendo
de la deuda pendiente (8,632). Ello significa que pagamos un interés de
8,632 x 0.1 = 836 (columna b) y como debemos pagar una cuota fija de
2,638, nos queda amortizar 2,638 – 836 = 1,862 (columna c). Como ya
hemos amortizado 1,802 del principal, nos queda una deuda de 8,362 –
1,802 = 6,560 (columna e). Dicho dato aparece ahora como punto de partida para los cálculos del tercer período (columna a).
Así seguimos, período por período, hasta quedar con una deuda cero.
88
Texto Autoformativo: Unidad IV
Pago de Cuotas Crecientes
Siendo el Plan de Pagos de cuotas decrecientes:
•
Calculamos el factor (g):
n(n+1)
g=
Donde n = número de períodos
2
Reemplazando:
5(5 + 1)
2
=
30
2
= 15
Ahora se calcula el factor para los diferentes períodos; así para el primer
período: 1/15 = 0.0667; segundo período: 2/15 = 0.1333; tercer período 3/15:
0.2000; cuarto período 4/15: 0.2667; y quinto período: 5/15 = 0.3333.
•
Procedemos a determinar la Amortización, que resulta de multiplicar el préstamo por el factor (g) de cada período. Así, primer período: 10,000 x g1 =
10,000 x 0.0667 = 667; segundo período 10,000 x g2 = 10,000 x 0.1333 =
1,333; tercer período 10,000 x g3 = 10,000 x 0.2000 = 2,000; cuarto período:
10,000 x 0.2667 = 2,667; y quinto período: 10,000 x 0.3333 = 3,333.
•
La columna b (intereses) resulta de multiplicar el préstamo por el interés; así
para el primer período: 10,000 x 0.10 = 1,000; segundo período: 9,333 x 0.10
= 933; tercer período: 8,000 x 0.10 = 800 y así sucesivamente.
•
El pago corresponde a sumar la columna b + c, primer período: 1,000 + 667
= 1,667; segundo período: 9,333 + 2,267; y así sucesivamente.
•
Finalmente restamos la amortización del préstamo; así para el primer período
10,000 – 667 = 9,333; para el segundo período: 9,333 – 1,333 = 8,000; y así
sucesivamente.
De esta manera continuamos los cálculos hasta que la deuda sea cero.
89
Gestión Financiera
Pago de Cuotas Decrecientes
En el caso de que el Plan de Pago sea en cuotas decrecientes:
•
Calculamos una Amortización fija, dividiendo el préstamo (10,000) entre el
número de períodos (5), 10,000 / 5 = 2,000, repetimos este valor desde el
primer al último período (columna c).
•
Precisamos el interés que debemos pagar en el primer período, multiplicando 10,000 x 0.1 = 1,000 (columna b) y como hemos amortizado 2,000, el
pago total efectuado será 1,000 + 2,000 = 3,000 (columna d). La deuda en
este período se reduce al restar del préstamo el valor de la amortización, esto
es 10,000 – 2,000 = 8,000 (columna e). Este dato lo colocamos como punto
de partida para efectuar los cálculos en el segundo período (columna a).
•
En el segundo período procedemos de igual manera, calculando el interés
que debemos pagar o sea 8,000 x 0.1 = 800 (columna b), lo sumamos a la
amortización, o sea 800 + 2,000 para obtener el pago total (columna d) y
restamos la amortización a la deuda pendiente, esto es 8,000 – 2,000 = 6,000
(columna e). Este dato sirve de punto de partida para el tercer período (columna a).
Así, continuamos período por período hasta que la deuda sea cero.
Esta modalidad es empleada en el siguiente acápite para construir el flujo financiero que junto al flujo económico, nos permitirá estimar la rentabilidad del proyecto.
90
Texto Autoformativo: Unidad IV
4.3. Flujo de Caja de un Proyecto
Para evaluar la rentabilidad de un proyecto necesitamos construir su flujo de caja, esto
es el flujo de beneficios y costos que se espera genere el proyecto en un determinado
número de períodos de tiempo.
Un ejemplo sencillo nos servirá para entender los procedimientos de este instrumento
de gestión financiera:
Supongamos que se desea implementar los servicios de rayos x, laboratorio y odontología del Centro de Salud San Benito a fin de brindar mayores atenciones y obtener ingresos adicionales que nos permitan mejorar la calidad de la atención de todo el centro.
Antes de tomar esta decisión debemos:
1.
Analizar tanto los Ingresos que nos generará esta ampliación, así como los Costos
en que se incurrirá para efectuarla y volcar dicha información en una tabla llamada
Flujo Económico del Proyecto.
2.
Determinar las Fuentes de Financiamiento a las cuales acudiremos para solventar los costos de inversión en los que incurrirá el proyecto; sean estas instituciones
bancarias u otros intermediarios financieros que nos proporcionen un préstamo, o
aportes de los inversionistas (del Sector Público o Privado).
3.
Establecer Planes de Pago para cancelar las deudas contraídas con cada una de
dichas instituciones y consolidarlos en un solo plan.
Esta información consolidada la deberemos volcar en una tabla denominada Flujo
Financiero del Proyecto.
4.
Sintetizar el Flujo Económico y el Flujo Financiero en una tabla llamada Flujo de
caja del Proyecto.
5.
Calcular en dicha tabla los flujos de caja de cada uno de los períodos sumando
algebraicamente los flujos económicos y los financieros.
Debe remarcarse el hecho que todos los cálculos de este ejemplo puede
efectuarlo usted en la hoja de cálculo elaborada en QPRO 6.0 para
Windows. Asimismo, debe señalarse que los resultados que aparecen en
los acápites 4.3 y 4.4 han sido extraídos de dicho software (*).
(*)
El software se encuentra a disposición de Uds. en la Unidad de Capacitación de la Dirección de Salud.
91
Gestión Financiera
Ingresos
(Por venta de servicios)
El principal objetivo del proyecto es brindar servicios de salud con calidad; sin embargo,
ello no significa que deba descuidarse la rentabilidad del proyecto, es decir la obtención
de ingresos por la venta de nuestros servicios que superen a los costos generados por la
producción de las atenciones.
Para proyectar los ingresos que el Centro de Salud San Benito recibirá en los doce
períodos (trimestrales) de evaluación del proyecto, utilizamos la Tabla Nº 1 y ejecutamos
en ella las siguientes operaciones.
Tabla Nº 1
1.
Efectuamos un pequeño estudio de mercado para estimar la demanda actual y
proyectar la demanda futura por nuestros servicios. Dicho estudio nos indica una
demanda de 264 atenciones (entre placas radiográficas, análisis y consultas
odontológicas) en el primer período (trimestre) de funcionamiento de los servicios y
un incremento de la demanda de 8% de trimestre a trimestre.
2.
Escribimos el dato de la demanda actual (264 atenciones) en el período 1, columna
(1) y luego proyectamos la demanda para los siguientes períodos con un crecimiento promedio trimestral de 8% de la siguiente manera:
1
2
2
264 x 1.08 = 285
285 x 1.08 = 308
308 x 1.08 = 333
Y así sucesivamente.
En esta proyección, hemos tenido en cuenta que la capacidad instalada del Centro
de Salud es de 1,000 atenciones.
92
3.
Determinamos una tarifa o precio unitario por atención de $ 50 para todos los
períodos de la evaluación. Mantenemos constante este precio [en la columna (2)] y
por la estabilidad de la divisa norteamericana.
4.
Calculamos los ingresos trimestrales multiplicando el número estimado de atenciones (1) por su precio unitario (2).
Texto Autoformativo: Unidad IV
Costos
(Costos de Inversión, de Producción y Gastos de Operación)
Para implementar los servicios de rayos “X”, laboratorio y odontología del Centro de
Salud San Benito, incurriremos en los siguientes tipos de costos.
•
Costos de Inversión o de Capital:
Para que el proyecto pueda concretarse, se necesita previamente: instalar el sistema
eléctrico, adquirir e instalar los equipos médico y odontológico, tomar mano de
obra especializada que se encargue del control de estas tareas, tramitar la licencia
de apertura de los nuevos servicios de salud, tomar los servicios de un asesor legal,
adquirir material médico y medicamentos que se utilizarán en la prueba de los
equipos, pagar alquileres (ya que la clínica funciona en un local que no es propio) y
comenzar una pequeña campaña de publicidad. Todo ello implica costos que se
denominan de inversión (adquisición de activos fijos más capital de trabajo). Este
tipo de costos se efectúan, por lo general, una sola vez en el período inicial del
proyecto (período cero), cuando aún no se empieza a producir. Estos costos los
estimamos en la Tabla Nº 2.
Tabla Nº 2
Costos de inversión
93
Gestión Financiera
•
Costos Corrientes (costos de producción y gastos de operación):
Una vez instalados y probados los equipos y autorizado el funcionamiento de los
nuevos servicios, el proyecto deberá empezar a producir atenciones. La producción
de estas atenciones tiene dos tipos de costos:
-
Costos de Producción: Originados por la contratación de mano de obra (médico y tecnólogos) en el centro de salud, la adquisición de materiales y el pago
de servicios públicos que se utilizarán directamente en la producción de los
servicios, es decir en las atenciones.
-
Gastos de Operación: Que surgen de la contratación de personal administrativo, pago de alquiler y gastos en publicidad, rubros que no participan directamente en la producción de atenciones.
Este tipo de costos, son recurrentes es decir, se repiten periódicamente, trimestre a trimestre, pues de otra manera, el Centro de Salud San Benito no podría
seguir prestando sus servicios y, por tanto, no tendría ingresos y podría quebrar.
La estimación de ambos tipos de costos la efectuaremos en las tablas Nº 3 y 4.
Tabla Nº 3
Costos de Producción
Tabla Nº 4
Gastos de Operación
94
Texto Autoformativo: Unidad IV
Flujo de Caja Económico del Proyecto
(Ingresos menos Costos)
Este instrumento nos permite calcular el flujo económico del proyecto, es decir la diferencia entre sus ingresos y sus costos trimestrales. Para obtener estos resultados, debemos efectuar las siguientes operaciones en la tabla Nº 5:
1.
Colocar período a período (trimestre a trimestre), los ingresos y los costos que calculamos en las Tablas Nº 1, 2, 3 y 4.
2.
Calcular la depreciación de los activos fijos; es decir de las instalaciones, equipos
médicos y odontológicos. La depreciación es calculada de la siguiente manera:
Depreciación Anual = Valor de los Activos Fijos / Años de Vida Útil de los Activos Fijos
(5) = (2.1) + (2.2) + (2.3) / 4
Depreciación de los Activos Fijos
Depreciación Anual: 45,300 ÷ 5 años de vida útil = 9,060
Depreciación Trimestral 9,060 ÷ 4 = 2,265
3.
Calcular los impuestos sobre la renta neta que debemos pagar al Estado trimestralmente, a partir del primer trimestre de funcionamiento de los servicios
implementados. Este cálculo lo efectuamos de la siguiente manera:
95
Gestión Financiera
Esto es, restamos de los ingresos por la venta de nuestros servicios, el total de los costos
de producción, de los gastos de operación y la depreciación. Los costos de inversión no
deben ser incluidos en el cálculo del impuesto sobre la renta neta, porque para el Estado
no son deducibles del impuesto.
Al residuo de la resta Ingresos menos los Costos de Producción y Gastos de Operación
y Depreciación lo multiplicamos por 30 y lo dividimos por 100%, ya que la tasa impositiva
es de 30%.
4.
96
Calcular los flujos económicos trimestrales restando de los ingresos en total de los
costos es decir la suma de inversión, de producción, de operación y los impuestos
(que es un “sobregasto” para un empresario).
Tabla Nº 5
Flujo de Caja Económico del Proyecto (US$)
Texto Autoformativo: Unidad IV
97
Gestión Financiera
Financiamiento
(Fuentes de Financiamiento, Formas de Pago y Montos por Pagar)
1.
La primera pregunta que ahora nos hacemos es ¿cómo cubriremos el costo de las
inversiones que asciende a cerca de $ 50,000, sino contamos con todo este capital?
La respuesta es:
2.
•
Contamos con un aporte propio de $ 5,900 (12% del financiamiento requerido)
•
Recurrimos a COFIDE para que nos preste $ 29,000 (59% del financiamiento) y
•
A otro intermediario financiero para que nos conceda un crédito de $ 14,500
(29% del financiamiento).
La segunda pregunta es ¿En qué términos cancelaremos la deuda a cada uno de los
prestatarios, es decir con qué modalidad o plan de pago?. La respuesta a esta pregunta es la siguiente:
Ambas entidades financieras utilizan la modalidad de cuotas decrecientes, con 2
trimestres de gracia (en las cuales pagamos solamente los intereses y no amortizamos
el principal) y 3 años como plazo para la cancelación de la deuda. La única diferencia es que COFIDE cobra 4.5% de interés trimestral y el otro intermediario financiero 4%. El cálculo de los saldos, las amortizaciones, los intereses y el pago total lo
presentamos en las Tablas Nº 6 y 7.
Tabla Nº 6
Servicio de la Deuda: COFIDE
98
Texto Autoformativo: Unidad IV
Tabla Nº 7
Servicio de la Deuda: Intermediario Financiero
3.
La tercera pregunta es ¿Cuánto debemos pagar trimestralmente por ambas deudas?
La respuesta es simple: Deben sumarse casilla a casilla los saldos, amortizaciones,
intereses y pago total de las Tablas 6 y 7. El resultado de estas sumas se muestra en
la Tabla Nº 8.
Tabla Nº 8
Consolidación de la Deuda
99
100
2.
1.
Calculamos los flujos financieros, trasladando en el período cero el valor del préstamo a la última fila de la tabla que corresponde al flujo financiero. En
los demás períodos trasladamos con su signo negativo el total de las amortizaciones y los intereses a la última fila (flujo financiero).
Tabla Nº 9
Flujo de Caja Económico del Proyecto (US$)
Volcamos el total del préstamo recibido en el período cero y luego, trimestre a trimestre, las amortizaciones, los intereses y los pagos trimestrales totales,
calculados en la Tabla Nº 8
Este instrumento sirve para calcular los flujos financieros trimestrales del proyecto, es decir la diferencia entre el préstamo y el pago de la deuda. Ello se efectúa
de la siguiente manera:
(Préstamos y Pago de la Deuda)
Flujo de Caja Financiamiento de Proyecto
Gestión Financiera
Tabla Nº 10
Flujo de Caja del Proyecto (US$)
Para ello utilizamos la Tabla Nº 10 en la cual simplemente volcamos los datos contenidos en las últimas filas de la Tabla Nº 8 y 9, es decir los flujos económicos,
los flujos financieros y los sumamos algebraicamente.
Este instrumento permite conocer el flujo de caja con el cual trabajaremos para estimar la rentabilidad económico-financiera del proyecto.
(Ingresos por Venta más Préstamos menos Costos y Pago de la Deuda)
Flujo de Caja del Proyecto
Texto Autoformativo: Unidad IV
101
Gestión Financiera
4.4. Medición de la rentabilidad del Proyecto
Para medir la rentabilidad del proyecto de implementación de los servicios de rayos “X”,
laboratorio y odontología del Centro de Salud San Benito y en base a su rentabilidad,
tomar la decisión de aceptarlo, postergarlo o rechazarlo, podemos utilizar los indicadores
que se presentan en la Tabla Nº 11.
Tabla Nº 11
Indicadores de Rentabilidad. Valor Actual Neto (VAN)
Tasa Interna de Retorno (TIR)
Relación Beneficios Costo (RBC)
Para nuestro ejemplo, hemos calculado estos tres indicadores en las Tablas Nº 12, 13 y
14, Los resultados del análisis de estas tablas nos indican que:
El VAN = 7,456, o sea es mayor que cero.
La TIR = 19.2%, o sea que es mayor que la tasa de costo empleada para homogenizar
los costos, que es de 10%.
El coeficiente C/B = 1.13, o sea que es mayor que la unidad.
Conclusión: El proyecto es rentable y debe ejecutarse
102
Texto Autoformativo: Unidad IV
103
Gestión Financiera
104
Texto Autoformativo: Unidad IV
105
Gestión Financiera
4.5. Evaluación ACB / ACE de los Proyectos en Salud
Los beneficios y la eficacia de un proyecto de salud puede ser conocida por medio del
análisis costo-eficiencia y parte de comprender que:
1.
Si se ha determinado la cantidad de servicios de salud que producirá, los estudios
de eficiencia se orientará a buscar la reducción del costo total del proyecto.
2.
Si el gasto total del proyecto está fijado, la eficiencia buscará utilizar los insumos
para maximizar la cantidad de servicios de salud que prestará el proyecto.
Se obtiene de la manera siguiente:
ACE =
ACE
L
Tp
Cp
M
Tr
Cr
=
=
=
=
=
=
=
L x Tp x Cp
M x Tr x Cr
Análisis Costo Eficiencia
Meta Lograda
Tiempo Planeado para Lograr la Meta
Costo Programado
Metas Programadas
Tiempo Real para Logros
Costo Real
Dada la diversidad de objetivos de los proyectos de atención médica, la eficacia deberá
hacerse objetivo por objetivo.
Como ya hemos visto el análisis costo beneficio compara el monto de los beneficios con
los costos y corresponde a un determinante para la realización o no de un proyecto.
La diferencia entre ABC y ACE consiste en que la primera compara costo-beneficios en
unidades monetarias; en cambio la segunda lo expresa en otras dimensiones: número de
personas hospitalizadas, número de consultas realizadas etc, así como permite jerarquizar
alternativas.
Las etapas del análisis costo-efectividad son:
1.
Definir el problema: En razón de oferta
2.
Diagnóstico en función al balance desde la oferta.
3.
Identificar causas del problema.
4.
Predecir a través de escenarios
5.
•
Sin proyecto
•
Con proyecto
•
Algo del proyecto
Traducir objetivos en metas operacionales. Ejemplo: atender consultas; abrir un
programa de salud escolar, aumentar el número de consultorios.
6. Medir recursos a utilizarse
7. Comparar alternativas.
8. Elaborar el proyecto definitivo.
106
Texto Autoformativo: Unidad IV
TAREAS DE REFUERZO
1.
Determinar el flujo de caja de una farmacia hipotética en un establecimiento
de salud de la Región/Sub-Región del Ministerio de Salud.
Los participantes, organizados en grupos con no más de 5 ni menos de 2
integrantes, determinarán el flujo de caja de una Farmacia que pondrían en
operación el Hospital MINSA “X”, asumiendo los siguientes supuestos:
2.
•
Para iniciar las operaciones de la Farmacia se debe solicitar un crédito
de S/. 70,000 para devolver en 12 meses con una tasa de interés bancario de 2.25% mensual.
•
La Farmacia debe comprar y vender medicamentos, materiales médicos,
útiles de aseo y otros productos conexos todo al contado.
•
Con S/. 60,000 se compara el primer lote de medicamentos, materiales
médicos, útiles de aseo y otros productos conexos.
•
Con S/, 10,000 se compra mobiliario, equipo de cómputo y otros para la
implementación de la Farmacia.
•
La Farmacia obtiene márgenes de venta entre el 20% y el 30%.
•
Con los ingresos se renuevan periódicamente el stock de medicamentos
y otros productos y se atiende otros gastos mensuales que a continuación se indica:
-
Pago a dos trabajadores que atienden la Farmacia la suma de S/.
800.00 mensuales a cada uno.
-
Pago de los gastos administrativos que suman un total de S/. 700.00
mensuales (agua, luz, teléfono, limpieza y mantenimiento del local,
movilidad y otros).
-
Pago de S/. 150.00 mensuales por servicios de limpieza.
-
La Farmacia no paga alquiler de local.
-
La Farmacia no paga impuestos sobre las utilidades.
Según estos supuestos, y los supuestos adicionales que crea conveniente,
elabore y presente los siguientes resultados:
•
El cronograma de repago del crédito de S/. 70,000 (similar a las Tablas
Nº 6 y 7 del ejemplo).
•
El Flujo de Caja (similar a la Tabla Nº 10 del ejemplo).
•
Determine el Valor Actual Neto (VAN) a una tasa de corte (i) de 30%.
•
Determine utilizando una hoja de calculo la Tasa Interna de Retorno
(TIR).
107
Gestión Financiera
Finalmente, el grupo, de acuerdo a los valores que determine del VAN y de la
TIR debe presentar un informe hipotético al Director del Hospital si conviene
o no poner en operación una farmacia bajos las condiciones supuestas.
2.
Plantee una inversión a ser realizada en su establecimiento y construya el
Flujo de Caja correspondiente. Así como mida el nivel de rentabilidad.
RESUMEN DE LO TRATADO
La presente Unidad nos presenta la técnica de Proyectos de Inversión, explicando
como emplearla para lograr una inversión con beneficio para nuestra organización
a través de sus instrumentos financieros aplicados en su formulación y evaluación.
De otro lado, se destaca el manejo de los Factores Financieros referente al valor del
dinero en el tiempo; del pago de la deuda en sus diferentes modalidades, el uso del
flujo de caja en la Formulación del Proyecto; el empleo del Valor Actual Neto, la
Tasa Interna de Retorno y la relación costo-beneficio en su evaluación.
Finalmente se compara las técnicas de Análisis Costo-Beneficio y Costo-Efectividad en la en la evaluación de los beneficios de un Proyecto.
EJERCICIO AUTOEVALUATIVO
Coloque V o F dentro de los paréntesis, según la proposición que se indica es
verdadera o falsa.
1.
La asignación de recursos está posibilitado por un buen
contacto con una Fuente Financiera.
( )
La formulación de un Perfil de Proyecto requiere una fuente
de información de primer orden.
( )
Conocer en cuanto se convierte un dinero en el tiempo, a un
interés determinado se logra con el FSC.
( )
4.
Si deseo pagar una deuda en cuentas fijas lo logro utilizando FRC.
( )
5.
Un Flujo de Caja consta de “momentos”, que corresponden
a los períodos en el horizonte de un proyecto.
( )
La utilidad neta corresponde a la utilidad antes de la inversión
menos los impuestos
( )
7.
El VAN expresa sus resultados en porcentajes.
( )
8.
Se denomina “indicadores” a las distintas técnicas para medir
rentabilidad de un proyecto.
( )
El VAN, representa el valor actual de un monto de dinero futuro
( )
2.
3.
6.
9.
10. El análisis Costo-Efectividad requiere de escenarios para
predecir los proyectos.
( )
Compare sus respuestas con las que se presentan al final de este documento y ubique el
nivel de su rendimiento en la tabla de valoración.
108
Unidad V
Financiamiento
109
110
Texto Autoformativo
UNIDAD V
FINANCIAMIENTO
Al finalizar el desarrollo de esta Unidad, el participante podrá explicar las necesidades
financieras para la vida de una organización, así como aspectos de competencia y alianzas estratégicas; igualmente, interiorizar criterios de riesgo e incertidumbre.
Uniendo esfuerzos se obtienen mejores resultados
LECTURAS DE APOYO
Texto de Apoyo – Lectura 10: Estrategia para Emergencias Financieras. Donalson,
Gordon. Haward Business Review, pp. 67-69 - Nov. Dic. 1969.
Texto de Apoyo – Lectura 11: Financiamiento del Proyecto. Andrade, Simón.
Proyectos de Inversión. 3ra. Edición. Editorial Lucero R. Ltda. - 1995.
CONTENIDO
5.1. Necesidades Financieras de las Organizaciones.
5.2. Alianzas Estratégicas.
5.3. Conceptos de Riesgo e Incertidumbre. Clasificación del Riesgo. Niveles y variables del entorno en la Gerencia Financiera.
5.4. Líneas de Financiamiento
111
Gestión Financiera
5.1 Necesidades financieras de las Organizaciones
•
Crecimiento de las Organizaciones:
El crecimiento de las organizaciones que responde al crecimiento de la demanda por los
servicios que presta, pueden generar problemas relacionados a la calidad y oportunidad
de brindar el servicio.
Asimismo, el tema del crecimiento de las organizaciones se encuentra íntimamente vinculado con el dimensionamiento del establecimiento y las etapas de evolución:
El financiamiento de dichas actividades de alguna forma responde a las etapas por la
que atraviesa la organización y en tal sentido pueden comprometer su normal desarrollo
o ciclo de vida.
A partir de lo antes mencionado, es que se hace necesario incorporar el concepto de
crecimiento equilibrado de las organizaciones, que se fundamenta en la forma de crecimiento y fuentes de financiamiento para dicho crecimiento.
•
Criterios para un crecimiento sostenible:
Para ello partimos del Análisis de Relaciones (Análisis Financiero) de tal forma de no
comprometer el futuro de la organización. Básicamente el enfoque se centra en el Flujo
de Caja de la empresa, de donde observamos lo siguiente:
-
Si la relación de Crecimiento Equilibrado es = a 1 entonces el Flujo de Caja es
Neutral.
-
Si la relación de Crecimiento Equilibrado es > a 1 entonces el Flujo de Caja es ( + ).
-
Si la relación de Crecimiento Equilibrado es < a 1 entonces el Flujo de Caja es ( - ).
La Relación Clave de Crecimiento Equilibrado es :
Crecimiento Equilibrado (*) =
Excedente Retenidos ÷ Ventas
Crecimiento de Ventas x Activo Corriente
Ventas
Esta simple relación (modelo) nos permite realizar los correctivos en organizaciones que
pueden enfrentar un rápido crecimiento y generar problemas respecto de su funcionamiento.
(*)
112
El Flujo de Caja del Proyecto del Centro de Salud San Benito, en la Unidad IV, no incluye todos estos
rubros; porque se ha tratado de simplificarlo para facilitar su comprensión.
Texto Autoformativo: Unidad V
5.2 Alianzas Estratégicas: La lógica global de las alianzas
estratégicas, los sí de la lógica global de las alianzas
“La globalización hace de las alianzas una herramienta esencial para
atender a los clientes”, Kenichi Ohmae:
Las instituciones y organizaciones deben aprender que en un mundo complejo e incierto, lleno de cambios radicales y aparentemente peligrosos, es mejor no trabajar solo. Hoy
en día, vemos que hasta las grandes potencias han hecho causa común con otras, cuyos
intereses van paralelos a los suyos.
La armonía y éxito de la alianza es parte importante de todo buen estratega y esto se
aplica a todos los gerentes ya sean de una empresa, de un hospital o de una escuela.
Aunque la necesidad de alianzas es evidente, es muy raro que se presenten todavía en
nuestro medio, ya que una verdadera alianza compromete la independencia fundamental de los componentes y a los gerentes no les agrada ésto, ya que para ellos es la pérdida
del control total y la alianza es compartida. Toda esta actitud es de resistencia al cambio,
a las nuevas condiciones donde globalización implica alianzas.
Si usted no comprende el valor estratégico a Largo Plazo de la alianza, se sentirá frustrado cuando compruebe que no es un camino cómodo y esperará demasiado de sus socios, los culpará de todo lo que salga mal y será más exigente con ellos que con usted
mismo. Las alianzas no son mecanismos de conveniencia, son instrumentos importantes para atender mejor a los clientes en un medio global.
Las alianzas son una necesidad y no una moda, cada día crece la demanda de los
clientes por un servicio de salud de mejor calidad, ellos están mejor informados y exigen
sus derechos, no se contentan escuchando nuestras justificaciones sobre los problemas,
ellos quieren un servicio de calidad.
Existe la necesidad de las alianzas por el componente tecnológico, ya que hoy en
día es demasiado cambiante y es difícil que una sola institución aislada pueda hacer
frente a las necesidades existentes, ninguna organización puede hacer todo simultáneamente; es difícil contar con todas las tecnologías importantes en casa.
Por ejemplo: Los hospitales, incluso en Lima, necesitan servicios de laboratorios clínicos
especializados o un tipo de medicamento especializado.
Para mantenernos y competir en el mercado necesitamos atender los costos fijos;
necesitamos socios que puedan ayudarnos a amortizarlos y con ellos debemos
definir estrategias que permitan maximizar su contribución a los costos fijos.
El nuevo tratamiento de los costos en el mundo competitivo implica una nueva lógica en
la acción gerencial. En un medio de costos variables, el objetivo central de los gerentes
es aumentar la rentabilidad reduciendo el costo de los materiales, salarios, mano de
obra. En un ambiente de costos fijos, el objetivo se cambia a maximizar la contribución
marginal a costos fijos, esto es impulsar la venta del servicio, o sea, implementar una
alianza que entregue el mayor valor a los consumidores, mientras que al mismo tiempo
genere la mayor contribución para los costos fijos de los socios.
113
Gestión Financiera
Los gerentes deben eliminar la popular y errada concepción de que el control total
aumenta las oportunidades de éxito. Tener el control no necesariamente significa una
compañía mejor dirigida, pues a veces, a la medida en que la relación entre los socios se
incrementa, se va formando una confianza mutua, llegando al punto en que no tenga
sentido de que las entidades permanezcan separadas. Estrategia, valores y cultura podrían encajar tan bien, que las partes acuerdan terminar el trabajo en combinación.
Las “joint ventures” entre las instituciones pueden funcionar, pero existen dos problemas. Primero, existe un contrato, y los contratos -aún los mejores- pueden solamente
reflejar un entendimiento de costos, mercados y tecnologías en el momento en que las
compañías lo firman. Cuando las cosas cambian, como siempre sucede, los socios no
tratan realmente de comprometerse y adaptarse. Miran el contrato y comienzan a objetar. Después de todo, los gerentes son humanos, son dulces en sus propias compañías y
tolerantes con sus propios errores, pero la tolerancia se termina cuando se trata de los
errores de los socios.
El segundo problema con las joint ventures es que las compañías matrices se comportan
como los padres lo hacen a menudo en cualquier parte. No le dan a los hijos espacio
para respirar -o el tiempo- que necesitan para crecer, ni reaccionan muy bien cuando sus
hijos quieren expandirse, especialmente si es en las áreas que los padres quieren para
ellos mismos. “Saca tus manos” es el mensaje que envían, y ésta no es una buena forma
de motivar a nadie. Deje solos a sus propios hijos.
Esto no quiere decir que las joint ventures no pueden funcionar. Muchas funcionan
bastante bien.
Muchas oficinas matrices no son tan tolerantes con las propias ambiciones de sus joint
ventures. Tiene que haber mejores maneras, y las hay, de actuar de manera global sin
sacrificar al recién nacido.
Una alianza es muy parecida a un matrimonio. Puede no existir un contrato
formal. No existe compra o venta de patrimonio. Existen muy pocas provisiones
obligatorias. Es una relación sin ataduras, que evoluciona. Por supuesto hay
pautas y expectativas, pero nadie espera un retorno preciso y medido sobre el
compromiso inicial. Ambos tienen fe en que serán más fuertes juntos de lo que
serían separados. Ambos creen que cada uno tiene habilidades únicas y habilidades funcionales que le falta al otro; y, ambos tienen que trabajar sobre el tiempo
para que la unión sea exitosa.
Cuando uno es débil o flojo o no hace ningún esfuerzo por explorar lo que los dos
pueden hacer juntos, las cosas pueden deteriorarse. Si sólo un lado se esfuerza y
se interesa, la relación se deteriora. Si la esposa sale y se convierte en el sostén de la
familia, hace todos los quehaceres de la casa, cría a los hijos, hace los mandados y
cocina, tarde o temprano se rebelará. Si el esposo estuviera en la misma posición, el se
rebelaría también. Tan pronto como una de las partes comienza a sentir que la situación
es injusta, comenzarán los problemas. Las alianzas son así. Sólo funcionan cuando
las partes trabajan. Es un trabajo duro. Es fácil que las dudas comiencen a
crecer.
Es un poco como ir a un consejero matrimonial y quejarse sobre las inconveniencias del
matrimonio porque, si uno no se hubiera casado, hubiera podido estar saliendo con
alguien que le gusta. Se concentra en lo que usted piensa le está faltando, en los inconvenientes, y olvida completamente los beneficios de estar casado. Es un proceso psicoló-
114
Texto Autoformativo: Unidad V
gico. Los socios de las alianzas fácilmente caen en este tipo de modelo destructivo
de pensamiento, quejándose de las molestias de la coordinación, de trabajar juntos de no tener rienda suelta y olvidan los beneficios.
Hay que dedicarse de lleno a descubrir los beneficios domésticos de una alianza global.
Ni siquiera va a ir a buscarlos si pasa todo el tiempo quejándose. La relación nunca va a
durar. Esto es muy malo, por supuesto, si la alianza realmente contribuye con algo de
valor. Pero aun cuando las alianzas son buenas, con el tiempo pueden no ser tan buenas.
Las necesidades cambian, y el socio de hoy puede no ser el mejor o el más adecuado
mañana.
¿Por qué comienza el engaño? Ya está casi al final del camino cuando se dice: “Acabo de
firmar este acuerdo con tal y tal para distribuir mis productos. Ya no necesito preocuparme por eso mientras me manden mi cheque a tiempo”. Usted no está apoyando la mitad
de la relación, no está trabajando para ello y lo que es más importante, no está tratando
de aprender de ella, no está tratando de crecer, de mejorar como socio; se ha convertido
en un liquidador de cheques, un cortador de cupones, comienza a imaginar toda clase
de agravios, y las dudas comienzan a aparecer.
Esta situación hace dudar, pues da a entender que las alianzas no son un medio deseable -o efectivo- de manejar las urgentes e inescapables presiones de la globalización o de
convertirse en un verdadero conocedor del mercado. Refuerza la orientación a corto
plazo de gerentes ya muy presionados por las incertidumbres de un nuevo ambiente
global.
Habiendo estado involucrado en muchas situaciones de muchas compañías, no subestimo esta tarea. Sin embargo, debemos reconocer y aceptar las inexplicables sutilezas y
dificultades de las relaciones entre instituciones. Este es el punto de partida esencial,
luego no debemos concentrarnos en asuntos contractuales o relacionados al patrimonio, sino en la calidad de la gente en la zona interfacial entre las organizaciones. Finalmente, debemos entender que el éxito requiere frecuentes reuniones para establecer
relaciones por lo menos a tres niveles: alta gerencia, personal de administración y administración de línea en el nivel obrero.
Este un trabajo duro que prueba la motivación. No importa lo que digan; sin embargo, a
muchas compañías realmente no les importa extender su alcance global, todo lo que
quieren es cosechar en el mercado global, no están interesados en el duro trabajo de
atender a los clientes en el mundo, están interesados en la Rentabilidad Sobre las Inversiones del próximo trimestre, no les preocupa regresar a la estrategia o entregar valores
a largo plazo o impulsar la armonía, quieren todo rápido, quieren sentirse bien hoy día y
no tener que trabajar demasiado mañana, no toman en serio trabajar globalmente o la
dura tarea de construir y mantener las alianzas según las demandas del mercado global.
Sin embargo, los implacables retos de la globalización no desaparecerán. Las alianzas
bien manejadas están entre los mejores mecanismos que las compañías han encontrado para tratar estos retos. En el mundo incierto actual, es mejor no trabajar solo.
115
Gestión Financiera
Los Sí de la Lógica Global de las Alianzas
1.
Considere la colaboración como un compromiso personal. Es la gente que
hace que las sociedades funcionen.
2.
Tenga en cuenta que ocupará tiempo administrativo. Si no puede dedicarle
tiempo, no la comience.
3.
El respeto y la confianza mutua son esenciales. Si no confía en la gente con
la que está negociando, olvídelo.
4.
Recuerde que ambos socios deben sacar algo de ella (dinero, eventualmente).
El beneficio mutuo es vital. Probablemente esto significará que usted tendrá
que dar algo. Reconozca esto desde el principio.
5.
Reconozca que durante el transcurso de la colaboración, las circunstancias y
los mercados cambian. Reconozca los problemas de su socio y sea flexible.
6.
Asegúrese que usted y su socio tienen expectativas mutuas de la colaboración
y su escala de tiempo. Un socio feliz y un socio infeliz es una fórmula de
fracaso.
7.
Conozca a sus oponentes en todos los niveles sociales. Los amigos se demoran más en pelear.
8.
Dese cuenta que las culturas -tanto geográficas como corporativas- son diferentes. No espere que un socio actúe o reaccione exactamente como usted.
Averigüe la verdadera razón de su reacción.
9.
Reconozca los intereses y la independencia de su socio.
10. Aún cuando los arreglos sean tácticos a sus ojos, asegúrese de tener aprobación corporativa. Su actividad táctica puede ser una pieza clave de todo el
rompecabezas estratégico. Con un compromiso corporativo con la sociedad,
puede actuar con la autoridad positiva necesitada en estas relaciones.
11. Celebren los logros juntos. Es una alegría compartida y se la habrán ganado.
Posdata
Dos cosas más a tener en mente:
116
•
Si está negociando un producto con un trato, busque un “quid pro quo” (una
cosa por otra). Recuerde que otro producto puede ofrecer más a cambio.
•
Los acuerdos de desarrollo conjunto deben incluir arreglos de marketing conjuntos. Necesita el mayor mercado posible para recuperar los costos de desarrollo y para obtener beneficios en el volumen y margen.
Texto Autoformativo: Unidad V
5.3 Conceptos de riesgo e incertidumbre. Clasificación del
riesgo. Niveles y variables del entorno en la Gerencia
Financiera
•
Conceptos de Riesgo e Incertidumbre:
1.
Introducción:
Aspecto importante a considerar por los inversionistas, específicamente en inversiones financieras. Ello debido a que el futuro u horizonte de planeación de la inversión difícilmente puede conocerse con precisión, por existir factores o agentes externos incontrolables.
Los desembolsos iniciales, flujos netos de caja e incluso el tiempo (duración) de la
inversión en innumerables casos se comportan en forma aleatoria. Es decir las
magnitudes se conocen con un grado de aproximación.
2.
3.
Según el Grado de Información, podemos distinguir:
-
Lo cierto o ¿subjetivamente cierto?, donde las magnitudes sólo pueden presentar un estado con una probabilidad definida igual a la unidad.
-
El caso aleatorio o ¿incertidumbre medida?, donde las magnitudes se conocen
en términos de probabilidades.
-
¿Incertidumbre total?, las magnitudes pueden presentar diversos estados, pero
no se conocen las probabilidades respectivas.
Riesgo:
Cuando se conocen las probabilidades de los posibles estados de las magnitudes.
Es un elemento objetivo y cuantificable. Implica la ocurrencia de acontecimientos o
resultados alternativos.
4.
Incertidumbre:
Cuando no se conocen las probabilidades de los posibles estados de las magnitudes. Elemento subjetivo no cuantificable.
5.
El Proceso de Transformación de los Mercados:
Una adecuada administración de riesgos viene justificada por la identificación de
las volatilidades en el comportamiento de los mercados financieros e inducidos por
los siguientes factores:
-
Internacionalización financiera
-
La desintermediación
-
Desarrollo tecnológico y comunicaciones
-
Las reformas estructurales de la bolsa
-
La volatilidad de tipos de cambio e intereses
-
Liberalización de Mercados Financieros
117
Gestión Financiera
•
Clasificación del Riesgo:
1. De la empresa: No sistemático.
-
Económico: Capacidad de cubrir costos de operación.
-
Financiero: Capacidad para cubrir compromisos financieros.
2. De mercado: Sistemático.
3. De crédito: Refleja el perfil financiero de las organizaciones.
4. De País: Refleja el perfil económico-financiero del país.
5. De desfasamiento: Refleja la dificultad para afrontar vencimientos.
6. De Base: Proviene de la diferencia entre precio de contado y precio de futuro.
7. De entrega: Originado por la entrega de divisas en la liquidación de operaciones.
8. De volatilidad: Alta variación en tasa de interés y tipo de cambio.
9. Político: Relacionado a cambios en la legislación, etc.
•
118
Niveles y variables del entorno en la Gerencia Financiera:
A continuación se presentan las características de algunas Fuentes de Financiamiento relevantes a las cuales usted puede acceder a fin de obtener recursos
financieros para la implementación de sus Proyectos.
5.4 Líneas de financiamiento disponibles
Texto Autoformativo: Unidad V
119
Las Entidades Financieras, emplean una serie de instrumentos financieros como: pagaré, cartas de crédito, leasing, fondos, acciones, etc., cuyo significado se
detalla en el glosario de términos adjunto al Texto Impreso.
Gestión Financiera
120
Texto Autoformativo: Unidad V
TAREAS DE REFUERZO
Usted ha sido designado responsable del programa de Inmunizaciones de la provincia
Caleta la Cruz. Dicha provincia es una área de pobreza extrema, con bajos porcentajes
de cobertura en inmunizaciones. Estos servicios de vacunación son actualmente provistos como parte de los servicios que presta el Centro de Salud de la provincia. Usted
no está satisfecho con la baja cobertura y desea conocer más acerca de como se está
ejecutando el programa en la actualidad y las opciones para mejorar o expandir el
servicio en el futuro. Usted ha logrado obtener datos sobre los recursos utilizados en el
programa.
La población objetivo a ser vacunada durante el presente año es de 7,875 (100%) y el
número de niños protegidos es de 3,150. (40%).
Para realizar la actividad existen los siguientes costos:
a.
Costos Fijos
•
•
•
•
b.
Capital.
Gastos Administrativos
Transporte
Mantenimiento.
Costos Variables.
•
•
•
Sueldos.
Vacunas.
Jeringas y Material médico fungible.
Se han calculado los costos, donde los costos totales incluyen los efectuados por los
padres que llevan a sus niños al Centro de salud; se considera que ellos gastan en
transporte y consumen su tiempo. En la medida que se desea que aumente la Cobertura, las personas tienen que venir de más lejos y como resultado aumentan los costos
para ellos. Estos costos del consumidor de los servicios también han sido calculados
para diferentes niveles de atención.
TAREA 1:
Calcule los costos de las actuales actividades usando los datos de la Tabla 1, o sea,
identifique:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
•
Costos fijos y variables del proveedor
Costo total del proveedor.
Porcentaje de los costos del proveedor. Son costos fijos.
Costo total: Proveedor y consumidor.
Costo promedio por niño protegido, para el proveedor, consumidor y total.
Costos incrementales o marginales por niño protegido en la medida que sube la
producción.
Graficar las curvas de: (i) Costo promedio; (ii) Costo incremental; para los diferentes niveles de cobertura.
121
Tabla Nº 1
TAREA 2
¡Ud debe mejorar el servicio!
Usted ha identificado las siguientes opciones para incrementar su cobertura de
niños protegidos.
Opción 1:
Expandir el actual Centro de Salud para dar cobertura a 945 niños protegidos
adicionales; o sea subir la cobertura a 52%.
Esto implica un incremento en los costos del proveedor: capital, salarios, vacunas.
Como los nuevos niños a ser vacunados tendrán que venir al Centro de salud, los
costos del consumidor también aumentarán en forma creciente.
Opción 2:
Mantener el Centro de Salud actual e instalar una Posta Médica con centro de
vacunación, para mejorar la cobertura de varias localidades lejanas.
Esto implicará el uso de motocicleta, equipos para cadena de frío, personal, etc;
aumentando los costos del proveedor. No obstante, en la medida que los servicios
son llevados cerca de la población, se asume que los costos del consumidor no
cambian.
Esta opción también permite un incremento de 945 niños nuevos protegidos, o
sea, 52% de cobertura.
Complete la Tabla 2A para apreciar los costos totales y promedio del servicio:
Costos existentes más nuevos costos, bajo cada opción.
Complete la Tabla 2B calculando los costos incrementales debido a los nuevos
niños protegidos bajo cada opción.
Comente que opción prefiere y por qué.
122
Texto Autoformativo: Unidad V
Tabla Nº 2A
Tabla Nº 2B
TAREA 3
Usted ha presentado la Opción Nº 2 a una financiera, pero ella (la financiera) no
está contenta con la cobertura adicional lograda con esta estrategia y le sugiere
una nueva opción para aumentar la cobertura aún más.
Esta tercera opción implica añadir una unidad móvil al actual Centro de salud.
Esto permitirá incrementar la cobertura a 2,520 nuevos niños protegidos, 72% de
la población objetivo.
La unidad móvil requerirá nuevos gastos para comprar, operar y mantener el vehículo, así como costos adicionales en personal. Los costos totales del proveedor
debido a este incremento suman 38,780. Los costos del consumidor no cambian
pues el servicio llega hacia ellos.
Complete la Tabla 2C para comparar los costos adicionales para los nuevos niños
vacunados en las opciones 2 y 3.
¿Qué opción escogería Ud. y por qué?
123
Gestión Financiera
TAREA 4
Plantee Alianzas Estratégicas en la solución del presente problema.
Tabla Nº 2C
RESUMEN DE LO TRATADO
Se presenta aspectos evaluativos de una organización: inicio, crecimiento, madurez y declive en razón a necesidades financieras, competencia entre establecimientos y alianzas estratégicas. En ello se insertan aspectos de riesgo e incertidumbre, así como niveles, variables
del entorno de una Gerencia Financiera. Por último, se adjunta líneas de financiamiento
disponible.
EJERCICIO AUTOEVALUATIVO
Coloque V o F dentro de los paréntesis, según la proposición que se indica es verdadera o
falsa.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
El financiamiento de una organización debe estar directamente
relacionado con las etapas de organización.
Las alianzas estratégicas se dan básicamente por moda y no
por necesidad.
Riesgo es el no conocer las probabilidades de posibles cambios.
La adecuada administración de riesgos están unidas a la
identificación del comportamiento de los mercados financieros.
Un riesgo político refleja el perfil financiero de una organización.
El coeficiente de variación es una medida cualitativa para
medir la incertidumbre.
Incertidumbre medida es cuando se conocen los términos
de probabilidades.
La desviación standard facilita medir el riesgo de una inversión.
Los cálculos financieros son datos exactos, no grados de
aproximación de la realidad.
La internacionalización financiera es causa de transformación
de los mercados financieros.
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
Compare sus respuestas con las que se presentan al final de este documento y ubique el nivel de
su rendimiento en la tabla de valoración.
124
Unidad VI
Presupuesto
125
Gestión Financiera
126
Texto Autoformativo
UNIDAD VI
PRESUPUESTO
Al finalizar el desarrollo de esta Unidad, el participante conocerá los elementos del Sistema Nacional de Presupuesto Público en la elaboración del presupuesto de un establecimiento de salud.
Con responsabilidad y orden alcanzarás tus metas
LECTURAS DE APOYO
Texto de Apoyo – Lectura 12: El Presupuesto Maestro y la Contabilidad por
Areas de Responsabilidad. Horngren, Charles T. y Foster, George. Contabilidad de
Costos. Un Enfoque Gerencial. Prentice Hispanoamericana, S.A.; México, 1991.
Texto de Apoyo – Lectura 13: Glosario de Términos.
CONTENIDO
6.1. El Presupuesto y el planeamiento en las entidades públicas.
6.2. Dinámica operativa del presupuesto. Unidad gestora – Unidad ejecutora.
6.3. El proceso presupuestario.
6.4. Clasificador de los Ingresos y Gastos Presupuestales.
6.5. Desarrollo del Presupuesto en un Establecimiento de Salud.
6.6. Cómo hacer el Monitoreo de Finanzas.
127
Gestión Financiera
6.1. El Presupuesto y el Planeamiento en las entidades
públicas
a) El Presupuesto Nacional
El Estado Peruano financia al Sector Público directamente a través de los sectores correspondientes y plantea sus asignaciones en el Presupuesto General de la República.
Observando el presupuesto 1997 y el presupuesto 1998 (en fase de consolidación para
su aprobación al 15 de Diciembre de 1997 observamos lo siguiente:
Distribución Porcentual del Presupuesto Institucional 1997 – 1998
El presupuesto de 1998 es nominalmente mayor en un 19.2% que el de 1997 y asciende
a S/. 29,523775’,426. En él notamos que para el Sector Salud el presupuesto de 1998 es
0.27% más que el de 1997. Históricamente el gasto sectorial ha transcurrido de la manera siguiente: Del año 1980 a 1987 el promedio del gasto fue superior a 1,600 millones de
nuevos soles de 1994, con cierta estabilidad del mismo, de 1987 a 1989 hubo un descenso brusco del gasto sectorial, cuyo promedio anual fue de apenas 600 millones de
nuevos soles de 1994. Desde 1990 y sobre todo desde 1993 la tendencia ha ido aumentando, situación que hoy se mantiene.
128
Texto Autoformativo: Unidad VI
b) El Planeamiento del Presupuesto en las entidades públicas
El Presupuesto es la base del Planeamiento Financiero, a efectos de optimizar las actividades de gestión en el desarrollo de la Planificación Operativa Institucional - POI.
Los Planes Operativos o Planes de Acción de las entidades públicas son de periodicidad
anual y su ejecución deberá encuadrarse dentro de los lineamientos presupuestales que
se estiman en la obtención de los recursos de Cuentas Propias, del Gobierno Central y de
la Financiación del Exterior vía donaciones y/o préstamos, así como de la estimación de
la aplicación de dichos recursos en gastos corrientes, gastos de capital o amortización de
deudas, inversión en estudios de pre-factibilidad, proyectos y ejecución de obras.
La ejecución presupuestal está regida por la Ley de Presupuesto de Ingresos y Gastos del
Sector Público, la Directiva de Formulación del Presupuesto y la Ley de Gestión Presupuestaria principalmente. Estos dispositivos norman y regulan el desarrollo y cumplimiento de los objetivos propuestos por las áreas operativas de los establecimientos, tales
como programas y servicios finales, intermedios y unidades de apoyo.
Los recursos destinados a estas áreas deberá ser utilizadas con transparencia, eficacia,
eficiencia y calidad para el total éxito de la gestión operativa, tanto en términos económico-financieros como de salud.
El seguimiento de la ejecución presupuestal y su evaluación es de responsabilidad directa del jefe de la Unidad y por lo tanto sus reportes a la autoridad correspondiente deberán ser presentados en su debida oportunidad.
A continuación presentamos los conceptos básicos de la legislación presupuestal
que el Gerente del establecimiento deberá manejar con soltura continuamente:
•
Sistema de Presupuesto: El sistema de Presupuesto es un conjunto de procesos integrados que conforman la programación, formulación, aprobación,
ejecución, control y evaluación de los presupuestos de las entidades del Sector Público Nacional.
•
Presupuesto Público: Documento que contiene la previsión de ingresos y la
programación de los gastos públicos que realizará el Gobierno en un período
determinado, con la finalidad de cumplir los objetivos y metas propuestas.
•
Es una herramienta política en cuanto expresa las transacciones concretas y
resultados propuestos, decisiones gubernamentales.
•
Estructura: El presupuesto debe reflejar las funciones que cumple el Gobierno y los diversos programas que dentro de cada función se desarrollan.
Comprende los niveles de Función, Programa, Sub-Programa, Actividad/Proyecto, Componentes y Metas
129
Gestión Financiera
6.2. Dinámica operativa del Presupuesto
La dinámica operativa del presupuesto implica utilizar los siguientes conceptos:
Función: Corresponde al nivel máximo de agregación de las acciones de Gobierno, para
el cumplimiento de los deberes primordiales del Estado.
Programa: Es el desagregado de la Función que refleja acciones interdependientes con
la finalidad de alcanzar objetivos y metas finales, mediante la combinación de recursos
humanos, materiales y financieros, sirviendo de enlace entre la programación de largo y
mediano plazo y el Presupuesto Anual.
Cada Programa contempla la consecución de objetivos típicos y atípicos para la realización de la Función a la que sirve.
Sub-Programa: Es el desagregado del Programa que representa los objetivos parciales
identificables dentro del producto final de un Programa.
Proyectos y Actividades: Representan el conjunto de acciones destinadas a la materialización de las metas trazadas en base a los objetivos contemplados en los Programas y
Sub-programas, constituyéndose en instrumentos efectivos para la realización de los
mismos, distinguiéndose de la siguiente forma:
•
Proyecto, es el conjunto de operaciones limitadas en el tiempo, de las cuales resulta un producto final (metas presupuestarias), que concurre a la expansión de la
acción de Gobierno.
•
Actividad, es el conjunto de tareas necesarias para mantener, en forma permanente y continua, la operatividad de la acción de Gobierno.
Unidad Gestora: Las Unidades Gestoras son las responsables de las Funciones, Programas, Sub-Programas, Actividades y Proyectos a su cargo, que conllevan al logro de los
objetivos nacionales y, específicamente, a la materialización de las metas previstas en los
presupuestos anuales, formuladas para su gestión.
La Jefatura de la Unidad o Unidades Gestoras, según sea el caso, es ejercida por el Titular
del Pliego Presupuestario o por quien éste delegue. El Titular mantiene su condición de
más alta Autoridad Ejecutiva del Pliego Presupuestario.
Asimismo, a través de las Oficinas de Presupuesto o las que hagan sus veces, se efectúa
la coordinación, recopilación y remisión de la información del proceso presupuestal de
las Unidades Gestoras que comprenda el Pliego Presupuestario.
Las Unidades Gestoras desempeñan sus labores con los recursos humanos, materiales y
financieros previstos en el Presupuesto del respectivo Pliego Presupuestario.
Unidad Ejecutora: La Unidad Ejecutora es aquella facultada para contraer compromisos, devengar gastos y ordenar pagos. Asimismo, actúa como unidad receptora de recursos financieros, productora o administradora de bienes y servicios, según sea el caso.
130
Texto Autoformativo: Unidad VI
6.3. El Proceso presupuestario
El proceso presupuestario comprende las fases de Programación y Formulación, Aprobación, Ejecución, Control y Evaluación del Presupuesto y Normas Específicas de Ejecución.
1. Programación y Formulación
•
La Programación presupuestaria:
El proceso de Programación Presupuestaria comprende la estimación de los ingresos y la previsión de los gastos, orientados a la prestación de servicios públicos en el
marco de los objetivos nacionales de naturaleza económica y social.
El proceso de Programación debe compatibilizar la magnitud de los recursos financieros con las metas fijadas a nivel de los programas de cada Pliego Presupuestario.
•
La Formulación presupuestaria:
En el proceso de Formulación Presupuestaria se definen los objetivos y metas en
función a los lineamientos y prioridades de asignación establecidas en la fase de
programación, de acuerdo a las Directivas que imparta la Dirección Nacional de
Presupuesto Público.
Estructura Funcional Programática:
Para el cumplimiento de los deberes primordiales del Estado, se establecen las
Funciones que identifican las acciones a ejecutar por los Pliegos Presupuestarios,
de acuerdo a lo siguiente:
-
Legislativa.
-
Energía y Recursos Minerales.
-
Justicia.
-
Industria, Comercio y Servicios.
-
Administración y Planeamiento.
-
Pesca
-
Agraria.
-
Relaciones Exteriores.
-
Asistencia y Previsión Social.
-
Salud y Saneamiento.
-
Comunicaciones.
-
Trabajo.
-
Defensa y Seguridad Nacional.
-
Transporte.
-
Educación y Cultura.
-
Vivienda y Desarrollo Urbano.
2. Aprobación
En esta etapa se discute la conveniencia o inconveniencia de los programas propuestos.
El Anteproyecto de la Ley Anual de Presupuesto es sometido a la aprobación del Consejo de Ministros y remitido por el Presidente de la República al Poder Legislativo para su
aprobación, en los plazos establecidos en la Constitución Política.
3. Ejecución presupuestaria
•
Ejecución presupuestaria:
La Ejecución Presupuestaria, es la fase durante la cual se concreta el flujo de los
ingresos y egresos previstos en el Presupuesto Anual en función de las estimaciones
131
Gestión Financiera
de ingresos, Programación Trimestral del Gastos, los Calendarios de Compromisos,
así como las modificaciones presupuestario efectuadas.
4.
Control y Evaluación
•
Control presupuestario y control de la legalidad:
El control presupuesta que ejerce la Dirección Nacional del Presupuesto Público,
consiste en el seguimiento de los niveles de ejecución de los ingresos y de los gastos
respecto al Presupuesto Autorizado y sus modificaciones.
La Contraloría General de la República y los Organos de Control Internos de
las Entidades del Sector Público ejercen el control gubernamental del presupuesto, comprendiendo el control de la legalidad y el de gestión, según lo
estipulado en las leyes del Sistema Nacional de Control.
El Congreso de la República fiscaliza la ejecución presupuestaria y revisa y aprueba
la Cuenta General de la República.
•
Responsabilidad en el Compromiso y el Pago:
Ningún funcionario o servidor público puede realizar Compromisos, disponer y/o
efectuar pagos, si no cuenta con las respectivas asignaciones autorizadas en el
Presupuesto.
Asume responsabilidad solidaria, tanto el Titular del Pliego Presupuestario como el
funcionario o servidor que compromete o realice pagos por montos mayores a la
autorización presupuestaria.
•
Evaluación presupuestaria:
En la etapa de Evaluación Presupuestaria, las Entidades del Sector Público deben
determinar, bajo responsabilidad, los resultados de la gestión, en base al análisis y
medición de los avances físicos y financieros así como de las variaciones observadas
señalando sus causas, en relación a los programas, proyectos y actividades aprobados en el Presupuesto.
La Evaluación Presupuestaria se realiza sobre los siguientes aspectos:
•
-
El logro de los objetivos, metas y resultados previstos.
-
La ejecución de las estimaciones de ingresos y gastos.
El Ejercicio presupuestario:
El ejercicio presupuestario comprende dos períodos: el año fiscal, que se inicia el 1
de enero y culmina el 31 de diciembre, durante el cual se realizan las operaciones
generadoras de los ingresos y gastos; y el período de regularización presupuestaria,
cuyo plazo es fijado por las Leyes Anuales de Presupuesto.
La ejecución de los ingresos registra los recursos recaudados en el año fiscal y la de
egresos los gastos legalmente comprometidos en el mismo período.
132
Texto Autoformativo: Unidad VI
6.4. Clasificador de los Ingresos y Gastos presupuestales
Ingresos
•
Ingresos del Estado: Recursos Públicos:
Constituyen ingresos del Estado, los inherentes a su acción y atributos,
denominados Recursos Públicos. Sirven para financiar los gastos de los
Presupuestos Anuales, y se clasifican a nivel de Fuentes de Financiamiento.
•
Clasificación general de los Recursos Públicos:
Para los efectos de la Operatividad del Sistema de Gestión Presupuestaria,
los ingresos se clasifican en Ingresos Corrientes, Ingresos de Capital, Transferencias y Financiamiento, de acuerdo a lo siguiente:
1. Ingresos Corrientes
Son los recursos financieros que se obtienen de modo regular o periódico y
que no alteran de manera inmediata la situación patrimonial del Estado.
Provienen de Impuestos, Tasas, Contribuciones, Ventas de Bienes y Prestación de Servicios. Rentas de la Propiedad, Multas y Sanciones y otros Ingresos Corrientes.
2. Ingresos de Capital
Son los recursos financieros de modo eventual y alteran la situación patrimonial del Estado. Provienen de la venta de activos (inmuebles, terrenos,
maquinarias), las amortizaciones por los préstamos concedidos (reembolsos), la venta de acciones del Estado en empresas, Ingresos por intereses de
depósitos y otros ingresos de capital.
3. Transferencias
Son los recursos financieros no reembolsables provenientes de agencias
internacionales de desarrollo, gobiernos, instituciones y organismos internacionales, así como de otras personas naturales o jurídicas domiciliadas o
no en el país. Se considera las transferencias provenientes de las Entidades
Públicas y Privadas sin exigencia de contraprestación alguna.
4. Financiamiento
Son las operaciones oficiales de crédito interno y externo y los saldos de
balance de ejercicios anteriores.
133
Gestión Financiera
Gastos
•
Organización de los Gastos Públicos:
Su organización, de acuerdo a la categoría del gastos, es la siguiente:
1. Gastos Corrientes
Los destinados al mantenimiento o funcionamiento de los servicios que presta el Estado. Incluye también, los gastos en Investigación, estudios u otros
que no conlleven a la ejecución de obras o equipamiento.
El Gasto Corriente comprende los siguientes grupos genéricos del gasto:
a) Personal y Obligaciones Sociales: Corresponde a las previsiones para
el pago del personal en servicio del Sector Público, así como los gastos por
cargas sociales que efectúa el Estado en su condición de Empleador (aportes
a los fondos de salud, retiro, pensiones y vivienda, contribuciones al IPSS
- caja de enfermedad y maternidad - y al FONAVI).
b) Obligaciones Previsionales: Corresponden al pago de las pensiones a
cargo del Estado, incluidos aquellos que efectúa la Oficina de Normalización Previsional. Asimismo se incluye las pensiones de sobreviviente, invalidez y otros beneficios de similar naturaleza.
c) Personal y Obligaciones Sociales: Este rubro comprende:
-
Las previsiones de gastos para la alimentación del personal de las
Fuerzas Armadas y la Policía Nacional, así como de personas internadas en centros hospitalarios, educativos y de reclusión; la compra de
alimentos destinados a comedores nacionales y estudiantiles.
-
El pago de tarifas de servicios públicos (agua, desagüe, luz, teléfono,
fax, etc.).
-
La adquisición de material farmacológico y de laboratorio, material
odontológico y hospitalario, materiales de procesamiento automático
de datos y otros materiales de consumo.
-
La contratación con personas naturales y jurídicas para la prestación
de servicios de limpieza e higiene, vigilancia y otros.
-
El pago por servicios de consultoría técnica, auditorías financieras y
jurídicas, entre otros bienes y servicios.
d) Otros Gastos Corrientes: Sirven para financiar diversas actividades y
proyectos, destacando para nuestro Curso, aquellas orientadas a:
-
El Programa del Vaso de Leche a través de transferencias del Ministerio de Economía y Finanzas a los Gobiernos Locales.
-
El financiamiento parcial de la Lucha contra la Extrema Pobreza a
cargo del FONCODES y el PRONAA.
-
Las transferencias del Ministerio de Salud a las Sociedades de Beneficencia Pública, a los Comités Locales de Administración de Salud
(CLAS) y a las Instituciones Privadas del Sector Salud.
e) Reservas de Contingencia: Corresponde a la previsión de recursos que
se encuentran presupuestados en el Ministerio de Economía y Finanzas, a
través del cual el Poder Ejecutivo financiará la Política Salarial.
134
Texto Autoformativo: Unidad VI
2. Gastos de Capital
Orientado al incremento de la producción, o que contribuye directamente a
la formación o adquisición de un bien de capital, así como la inversión financiera, del Gobierno Central y las Instancias Descentralizadas.
Interesa para nuestro Curso, los gastos de capital del Ministerio de Salud
para la ampliación, mejoramiento, equipamiento y reequipamiento de los servicios de salud en general, asimismo, se prevé acciones de reforzamiento de
los servicios de salud y nutrición materno infantil, construcción de sistemas
de abastecimiento de agua potable, y de sistemas de disposición final de
residuos sólidos, entre otros.
3. Gastos de Servicio de la Deuda
Son los gastos orientados al pago de la deuda externa e interna.
A continuación se presenta a manera de esquema el Marco Legal del Proceso Presupuestal
del Sector Público para 1,997.
135
Gestión Financiera
6.5. Desarrollo del Presupuesto en un Establecimiento de
Salud
Para el desarrollo de un Presupuesto de un establecimiento de salud deben realizarse
los siguientes pasos:
1.
Determinar las actividades y componentes de su presupuesto. Para su desarrollo
utilizar la Estructura Funcional Programática del Sector Salud 1998, que se adjunta al presente objetivo.
2.
Ubicar: Función, Programa, Sub-Programa, correspondiente en la Estructura Funcional Programática del Sector Salud 1998 (documento adjunto).
3.
Determinar la Unidad de Medida. Para su desarrollo use la Estructura Funcional
Programática del Sector Salud 1998 (documento adjunto).
4.
Determinar la categoría de gasto:
5.
Gastos Corrientes
6.
Gastos de Capital
7.
Servicios de Deuda
Utilizar el Anexo Nº 2C de la Ley de Presupuesto de la República vigente en ese
momento. Adjunto se presenta el Anexo Nº 2C de la Ley de Presupuesto de la
República 1997.
5.
Determinar el Grupo Genérico de Gasto. Use el Anexo Nº 2C de la Ley de Presupuesto de la República.
Se presenta el Grupo Genérico y de utilización más frecuente.
136
Texto Autoformativo: Unidad VI
6.
Determinar la modalidad de aplicación que corresponde a la asignación directa de
los fondos. Para el Sector Salud está considerado el número 11 que comprende
Aplicaciones Directas que son gastos directos sin efectuar transferencia.
7.
Aplicar las Específicas del Gasto. Las más utilizadas son:
01.01
Remuneración básica y reunificada
01.02
Remuneración básica y reunificada cámara administrativa.
01.13
Gastos variables y ocasionales: Enseñanza, horas
extraordinarias, guardias hospitalarias.
Para mayor aclaración presentamos un ejemplo, siguiendo los pasos preestablecidos:
Sector
:
11 Salud
Pliego
:
011 Ministerio de Salud
Unidad Ejecutora
:
045 Hospital San Clemente
Actividad a Desarrollar
:
1.00125 Control de Enfermedades No Transmisibles
Componente
:
3.1219 Vigilancia de Enfermedades
Categoría
:
5 Gastos Corrientes
Grupo Genérico
:
1 Personal y Obligaciones Sociales
Modalidad de Aplicación
:
11 Aplicaciones Directas
Específica
:
01 Retribuciones y Complementos
137
Gestión Financiera
138
Texto Autoformativo: Unidad VI
6.6. Cómo hacer el Monitoreo de Finanzas
La clave del éxito de un establecimiento para una buena gestión de finanzas, es comparar los ingresos y egresos con los que se proyecta en el presupuesto. Esta información es
esencial. La mayoría de los gerentes necesitan tomar acción inmediata cuando los ingresos son menores y los egresos son mayores que lo proyectado en el presupuesto. Además, no se puede preparar un presupuesto preciso para el próximo año sin tomar como
base la comparación del presupuesto del presente año con resultados reales.
El monitoreo financiero solamente puede llevarse a cabo con éxito cuando el gerente
trabaja con su equipo de gestión y con el gerente financiero, y cuando se consideran la
planeación y monitoreo como partes conjuntas del mismo ciclo. Tanto el gerente financiero como el jefe del programa deben:
•
Proyectar los ingresos y egresos durante el proceso de planeación.
•
Comparar los ingresos y egresos reales con las proyecciones mientras se monitorea
el programa.
•
Revisar periódicamente la manera cómo se asignan los costos.
El ciclo de planeación y supervisión financiera generalmente funcionan de la siguiente
manera:
•
Los gerentes del área financiera y del programa trabajan juntos para determinar la
información de planeación y supervisión necesaria para el sistema de información
financiera.
•
Los gerentes del área financiera y del programa desarrollan la estructura de la tabla
de códigos contables, el presupuesto y los informes financieros.
•
Durante el proceso de planeación los gerentes preparan un presupuesto que proyecta los ingresos y gastos del siguiente año.
•
Los gerentes del área financiera supervisan el sistema contable que registra los
gastos y los ingresos generados durante la ejecución del programa.
•
Los gerentes del área financiera y/o personal de la sección de contabilidad generan
a intervalos regulares los informas que se requieran del sistema contable durante la
ejecución del programa.
•
Los gerentes discuten cualquier falla o exceso en los gastos o ingresos y determinan
si se requiere algún ajuste en el programa o en las actividades administrativas.
•
Los gerentes utilizan los informes financieros para planear el presupuesto del año
siguiente.
Crear un Informe de Control de presupuesto
El informe de control de presupuesto le permite al gerente revisar los ingresos y los
egresos reales, contra aquéllos proyectados en el presupuesto.
Para crear un informe de control de presupuesto como el que aparece a continuación,
debe registrarse la información de la siguiente manera:
•
La columna A corresponde a la descripción por categorías de ingreso o egreso.
Puede ser tan general (utilizando sólo categorías presupuestales generales, para
ingresos o egresos) o tan específica (por renglón presupuestal o centro de costos)
como se prefiera que sea.
•
En columna B, debe anotarse la cantidad presupuestada para cada rubro.
•
En la columna C, debe anotarse la cantidad que se gastó o que ingreso en este mes.
139
Gestión Financiera
•
En la columna D, se suma la cantidad registrada en la columna C y el total de
egresos o ingresos acumulados en los períodos anteriores. Por ejemplo: si este fuera
el informe del tercer mes, debe sumarse la cantidad que aparece en la columna C
correspondiente a este mes, y la cantidad de la columna C que corresponde al
informe del mes anterior.
•
En la columna E, se estima la cantidad que se espera gastar o recibir para este
renglón presupuestal al final del período presupuestado, con base en un patrón de
ingresos y egresos a la fecha. Esta columna puede o no corresponder a la cantidad
proyectada en el presupuesto para el período, dependiendo si existe diferencia entre las cantidades reales y lo presupuestado.
•
En la columna F, hay que sumar las cantidades que aparecen en las columnas D y
E, con la finalidad de obtener un estimado del total que se gastará o se recibirá al
final del período presupuestal.
•
En la columna G, dentro de la categoría de “egresos”, para obtener la diferencia
entre el total que se presupuestó para el año y el total que se estimó gastar, debe
restarse la cantidad que aparece en la columna F de la cantidad que aparece en la
columna B. Para los “ingresos” (en la misma columna G), debe restarse la cantidad
de la columna B de la cantidad de la columna F, lo que da la diferencia entre el total
que se presupuestó para el año y el total que se estimó recibir.
•
En el presupuesto original, el total de ingresos habrá igualado, o incluso excedido,
a los egresos. En otras palabras, en esta hoja de trabajo, el total para la columna B
bajo “ingresos” debe ser igual o mayor que el total para “egresos”, en la columna B.
Los resultados obtenidos en los totales de la columna G de esta hoja de trabajo, son
esenciales para la toma de decisiones administrativas:
-
Si el total de la columna G resulta negativo (ya sea en los ingresos o egresos),
debe considerarse la reducción de costos, o da alguna manera, incrementar los
ingresos para que éstos cubran los costos por lo que resta del presupuesto.
-
Si el total de la columna G resulta positivo, la institución ha gastado menos o
recibido más de lo proyectado, lo cual significa que tendrá más dinero disponible para la ampliación o mejoramiento de las actividades del programa o para
la generación de reservas e inversiones.
Mediante el análisis de los resultados obtenidos, se puede dar cuenta si estas diferencias
se deben a una mala proyección del presupuesto, a que las actividades no fueron terminadas, a la inflación, o inclusive a un sistema contable poco confiable.
Cuando los ingresos son superiores a los gastos es posible que:
•
Las estimaciones de los ingresos no se calculó adecuadamente.
•
Algunos proyectos dejaron de ejecutarse completamente.
•
Las condiciones del entorno variaron.
•
El sistema financiero utilice indicadores no adecuados que dan información imprecisa.
•
Exista un mayor recaudo de fondos locales.
Cuando los egresos son mayores que los ingresos, es posible que:
140
•
Haya deficiencia en la planeación.
•
Se produjo un menor ingreso de recursos locales.
•
Se produjeron cambios en el entorno (mayor inflación, etc.).
•
El sistema financiero utilice indicadores no adecuados que dan información imprecisa.
Texto Autoformativo: Unidad VI
El presupuesto, el catálogo de cuentas y los informes financieros, constituyen los elementos clave de un sistema unificado de información de planeación financiera y de
monitoreo. Estos deben ser compatibles entre sí. El catálogo de cuentas consta de una
lista numerada de las categorías y rubros que se utilizan para registrar los ingresos y los
egresos, constituye también la conexión entre el presupuesto desarrollado durante el
proceso de planeación y el sistema de monitoreo financiero. Es fácil concertar la información financiera y los datos contables cuando se tiene un catálogo de cuentas que usa
las mismas categorías y rubros que aquellas utilizan en el presupuesto, ya que se simplifica la preparación de presupuestos e informes y la comparación presupuestal contra
gastos reales. Cuando un sistema de contabilidad y su catálogo de cuentas no están bien
organizados, la elaboración de presupuestos e informes requerirán trabajo extra.
141
Gestión Financiera
TAREAS DE REFUERZO
1.
Utilizando en Clasificador del Gasto, Anexo Nº 2A, desarrolle una tabla de
gasto mensual por partidas, de su establecimiento.
2.
Desarrolle una tabla referida a los ingresos de su establecimiento por toda
causa; que corresponda a los últimos 6 meses utilice la Hoja de Unidad Gestora adjunta en el Anexo. Analícela y comente.
3.
Compare los resultados de la tarea 1 y la tarea 2. Analizarlas y comentarlas.
RESUMEN DE LO TRATADO
En la presente Unidad se han expuesto conceptos de Presupuesto y de Planeamiento
en las Entidades Públicas, detallando su dinámica operativa a nivel de unidades
gestora y ejecutora. Así mismo se presenta el proceso presupuestario de un establecimiento de salud basado en los anexos del presente módulo, dentro de los cuales
están la Estructura Funcional Programática del Sector, Fuentes de Financiamiento
y Clasificador de Ingresos del Ejercicio Fiscal 1997 del MINSA.
142
Texto Autoformativo: Unidad VI
EJERCICIO AUTOEVALUATIVO
Coloque V o F dentro de los paréntesis, según la proposición que se indica es
verdadera o falsa.
El Presupuesto Público es la programación de los gastos públicos
que realizará el Gobierno en un período determinado para
cumplir los objetivos y metas propuestas.
1.
( )
El Presupuesto Nacional presenta una tendencia decreciente
desde el año 1990.
( )
El proceso de Programación Presupuestaria es sinónimo de
Formulación Presupuestaria.
( )
La Contraloría General de la República y los Organos de
Control Interno de las Entidades del Sector Público ejercen
el control gubernamental del presupuesto.
( )
Las Cantidades del Sector Público están obligadas a informar,
sin excepción, de la captación y obtención de los recursos
financieros distintos a los de la Fuente de Recursos Ordinarios,
dentro de plazos establecidos.
( )
Las previsiones para el pago del personal en servicio en el
Sector Público pertenece al grupo genérico de Bienes y Servicios.
( )
Los ingresos sin contraprestación y no reembolsables
provenientes de Otros Gobiernos, entidades del Sector
Público y Privado o Personas Naturales se denominan
transferencias.
( )
7.
Las inversiones contemplan obras, equipos, vehículos.
( )
8.
Los gatos variables corresponden a las remuneraciones básicas.
( )
9.
La partida de gastos corrientes es útil para adquirir bienes
de capital.
( )
2.
3.
4.
5.
6.
Compare sus respuestas con las que se presentan al final de este documento y ubique el
nivel de su rendimiento en la tabla de valoración.
143
Gestión Financiera
HOJA DE RESPUESTAS
Respuestas Correctas de los Ejercicios Autoevaluativos de
todos los Objetivos
Tabla de Valoración para cada uno de los Ejercicios Autoevaluativos
Si usted es A o B. Excelente; su rendimiento es óptimo.
¡Adelante!
Si usted es C. No se desanime pero ponga un poco más de empeño.
Si usted es D o E. Revise nuevamente la lección y vuelva a evaluarse.
144
Anexos
145
Gestión Financiera
146
Texto Autoformativo
Anexo Nº 1
Estructura Funcional
Programática del
Sector Salud 1998
147
Gestión Financiera
148
Texto Autoformativo: Anexos
149
Gestión Financiera
150
Texto Autoformativo: Anexos
151
Gestión Financiera
152
Texto Autoformativo: Anexos
153
Gestión Financiera
154
Texto Autoformativo: Anexos
155
Gestión Financiera
156
Texto Autoformativo
Anexo Nº 2
Ley del Presupuesto
de la República
(Anexos Nº 2A, 2B y 2C)
157
Gestión Financiera
ANEXO Nº 2A
PROCESO PRESUPUESTARIO 1997
DETALLE DE FUENTES DE FINANCIAMIENTO
PARA LOS GOBIERNOS LOCALES
1.
RECURSOS PÚBLICOS
01. CANON Y SOBRE CANON.
02. PARTICIPACIÓN RENTA DE ADUANAS.
07. FONDO DE COMPENSACIÓN MUNICIPAL.
08. OTROS IMPUESTOS MUNICIPALES.
09. RECURSOS DIRECTAMENTE RECAUDADOS.
11. RECURSOS POR OPERACIONES OFICIALES DE CRÉDITO INTERNO.
12. RECURSOS POR OPERACIONES DE CRÉDITO EXTERNO.
13. DONACIONES Y TRANSFERENCIAS.
Nota: Estructurado en base al clasificador de fuentes de financiamiento aprobado por el
Anexo Nº 4 de la Resolución Directoral Nº 117-96-EF/76.01 y su modificatoria Resolución Directoral Nº 165-96-EF/76.01.
158
Texto Autoformativo: Anexos
ANEXO Nº 2B
PROCESO PRESUPUESTARIO 1997
DETALLE DE LOS INGRESOS PARA
LOS GOBIERNOS LOCALES
Categoría
de Ingreso
Grupo Genérico
del Ingreso
Específica
del Ingreso
Sub-específica del Ingreso
1. INGRESOS CORRIENTES:
1. IMPUESTOS
2. IMPUESTOS AL PATRIMONIO
001 Predial
002 De Alcabala
003 Al Patrimonio Vehícular
5. IMPUESTOS A LA PRODUCCIÓN Y CONSUMO
008 Casinos de Juegos.
010 A las Apuestas.
011 A los Juegos.
012 A los Espectac. Públic. No Deport.
013 I.P.M. Zona de Selva y Frontera.
014 I.P.M. Adicional.
6. OTROS
099 I.P.M. Adicional.
2. TASAS
1. TASAS DE ADM. GENERAL
012 Registro Civil.
3. TASAS DE EDUCACION
016 Educacionales.
017 Turismo.
4. TASAS DE SALUD
012 Limpieza Pública.
5. TASAS DE VIVIENDA Y CONSTRUCCION
002 Licencia de Construcción.
159
Gestión Financiera
006 Parques y Jardines.
007 Urbanización.
6. TASAS AGROPECUARIAS Y DE RECURSOS NO MINERALES
005 Derechos de Exp. y Mat. de Construc.
7. TASAS DE IND., MINERIA Y COMERCIO
007 Licencias de Funcionamiento.
008 Otras Licencias.
009 Puestos y Kioscos y Otros.
010 Anuncios y Propagandas.
8. TASAS DE TRANSPORTE Y COMUNICACIONES
004 Derechos Permiso de Operación.
005 Derechos de Inscripción.
006 Copias y Constancias Certificadas.
007 Guardianía – Depósitos Of. Vehículos.
008 Estacionamiento de Vehículos.
9. OTROS
002 Serenazgo.
099 Otros
3. CONTRIBUCIONES
1. PARA PENSIONES
001 Descuento para Pensiones.
4. POR OBRAS PUBLICAS
001 Especial por Obras Públicas.
5. OTROS
099 Otros.
4. VENTA DE BIENES Y PRESTACION DE SERVICIOS
1. AGROPECIARIOS Y MINERALES
018 Materiales.
019 Servicios de Agua.
3. TRANSPORTES, COMUNICACIONES y ALMACENAJE
004 Servicio de Transporte.
5. DE SALUD
001 Atención Médica.
005 Análisis Clínico y Laboratorio.
021 Baños Municipales.
022 Servicios de Desinfección.
6. OTROS
011 Servicios de Comedor.
037 Copias y Constancias Certificadas.
160
Texto Autoformativo: Anexos
041 Nomenclat. y Numerac. de Inmuebles.
042 Servicios Funerarios y de Cementerio.
043 Reconocimiento Carnes y Otros.
045 Publicaciones.
099 Otros Bienes y Servicios.
5. RENTAS DE LA PROPIEDAD
1. OTROS
004 Alquiler de Inmuebles.
005 Alquiler de Muebles.
007 Canon Petrolero.
008 Sobre Canon Petrolero.
009 Canon Minero.
010 Derechos de Vigencia.
011 Renta de Aduanas.
2. DE LA PROPIEDAD FINANCIERA
004 Intereses Bancarios.
3. OTROS
099 Otros.
6. MULTAS, SANCIONES Y OTROS
1. MULTAS Y ANALOGAS
015 Infracción al Reglamento de Tránsito.
016 Infracción al Reglamento de Transporte.
017 Infracciones Tributarias.
SANCIONES
012 Sanciones.
3. OTROS
099 Otros.
2. INGRESOS DE CAPITAL:
1. VENTA DE ACTIVOS
1. INMUEBLES (EXCEPTO TERRENOS)
001 Inmuebles Nuevos (Excepto Terrenos)
002 Inmuebles Usados (Excepto Terrenos)
2. TERRENOS URBANOS Y RURALES
001 Terrenos Urbanos.
002 Terrenos Rurales y Eriazos.
3. VEHICULOS, EQUIPOS y MAQUIN. (USADOS)
003 Vehículos, Equipos y Maquin. (Usados).
161
Gestión Financiera
4 OTROS
099 Otros.
3.
TRANSFERENCIAS:
1. TRANSFERENCIAS
1. INTERNAS DEL SECTOR NO PUBLICO
001 Donaciones – Personas Jurídicas.
002 Donaciones – Personas Naturales.
2. INTERNAS DEL SECTOR PUBLICO
001 Vaso de Leche.
3. EXTERNAS
001 Donaciones - BID.
002 Donaciones - Gobiernos de Japón.
005 Donaciones - AID.
014 Donaciones - CANADA/DIVERSOS ORGANISMOS.
015 Donaciones - Naciones Unidas.
4. OTROS
001 Fondo de Compensación Municipal.
099 Otros.
4.
FINANCIAMIENTO:
1. OPERACIONES DE CREDITO INTERNO
1. INTERNAS DEL SECTOR NO PUBLICO
001 Operaciones de Crédito Interno – Bco. de la Nación.
002 Operaciones de Crédito Interno – FONAVI.
2. OPERACIONES DE CREDITO EXTERNO
001 Operaciones de Crédito Externo – BID.
002 Operaciones de Crédito Externo – BCO. MUNDIAL.
003 Operaciones de Crédito Externo – BID / BCO. MUNDIAL.
004 Operaciones de Crédito Externo – BIRF/BCO. MUNDIAL.
2. SALDOS DE BALANCE
1 SALDO DE EJERCICIOS ANTERIORES
001 Saldo de Ejercicios Anteriores.
Nota: Elaborado en base al Clasificador aprobado mediante Resolución Directoral
Nº 117-96-EF/76.01 y su modificatoria Resolución Directoral Nº 165-96-EF/76.01.
162
Texto Autoformativo: Anexos
ANEXO Nº 2C
PROCESO PRESUPUESTARIO 1997
DETALLE DE LOS GASTOS PARA LOS
GOBIERNOS LOCALES
Categoría
de Ingreso
Grupo Genérico
del Ingreso
Específica
del Ingreso
Sub-específica del Ingreso
5. GASTOS CORRIENTES:
1. PERSONAL Y OBLIGACIONES SOCIALES
11. APLICACIONES DIRECTAS
01 Retribuciones y Complementos – Ley de Bases de la Carrera Administrativa.
02 Retribuciones y Complementos – Ley del Profesorado y su Modificatoria.
03 Retribuciones y Complementos – Ley de la Carrera Médica y Profesionales de la Salud.
08 Retribuciones y complementos – Regímenes Laborales Privados.
09 Retribuciones y Complementos – Obreros Permanentes.
10 Retribuciones y Complementos – Contratos de Plazo Fijo.
11 Obligaciones del Empleador.
12 Otros Beneficios.
13 Gastos Variables y Ocasionales.
71 Gastos de Ejercicios Anteriores.
2. OBLIGACIONES PREVISIONALES
11. APLICACIONES DIRECTAS
12 Otros Beneficios.
13 Gastos Variables y Ocasionales.
14 Pensiones.
71 Gastos de Ejercicios Anteriores.
163
Gestión Financiera
3. BIENES Y SERVICIOS
11. APLICACIONES DIRECTAS
20
Viáticos y Asignaciones.
21
Viáticos y Fletes (cambio de colocación).
22
Vestuario.
23
Combustible y Lubricantes.
24
Alimento para Personas.
25
Alimento para Animales.
26
Provisión de Material de Explosivos y Municiones.
30 Material de Consumo.
31
Materiales de Distribución Gratuita.
32 Pasajes y Gastos de Transporte.
33
Servicios de Consultoría.
34 Contratación con Empresas de Servicios.
35
Arrendamiento Financiero.
36
Otros Servicios de Terceros – Personas Jurídicas.
37
Otros Servicios de Terceros – Personas Naturales.
70 Sentencias Judiciales.
71
Gastos de Ejercicios Anteriores.
4. OTROS GASTOS CORRIENTES
11. APLICACIONES DIRECTAS
6.
40
Subvenciones Sociales.
42
Otros Beneficios.
43
Ayuda Financiera Económicas.
71
Gastos de Ejercicios Anteriores.
GASTOS DE CAPITAL:
5. INVERSIONES
11. APLICACIONES DIRECTAS
08
Retribuciones y complementos – Regímenes Laborales Privados.
09
Retribuciones y Complementos – Obreros Permanentes.
10 Retribuciones y Complementos – Contratos de Plazo Fijo.
11
Obligaciones del Empleador.
12 Otros Beneficios.
164
13
Gastos Variables y Ocasionales.
20
Viáticos y Asignaciones.
23
Combustible y Lubricantes.
24
Alimento para Personas.
26
Provisión de Material de Explosivos y Municiones.
Texto Autoformativo: Anexos
30 Material de Consumo.
32 Pasajes y Gastos de Transporte.
33 Servicios de Consultoría.
34 Contratación con Empresas de Servicios.
36 Otros Servicios de Terceros – Personas Jurídicas.
37 Otros Servicios de Terceros – Personas Naturales.
50 Servicios de Terceros – Obras Contratadas.
51 Equipamiento y Materiales Duraderos.
60 Adquisición de Inmuebles.
70 Sentencias Judiciales.
71 Gastos de Ejercicios Anteriores.
72 Indemnizaciones y Compensaciones.
6. INVERSIONES FINANCIERAS
11. APLICACIONES DIRECTAS
35 Arrendamiento Financiero.
61 Adquisición de Títulos de Crédito.
62 Adquisición de Títulos Representativos de capital Constituido.
63 Constitución o Aumento de Capital de Empresas.
64 Concesión de Préstamos.
70 Sentencias Judiciales.
71 Gastos de Ejercicios Anteriores.
72 Indemnizaciones y Compensaciones.
7. OTROS GASTOS DE CAPITAL
11. APLICACIONES DIRECTAS
51 Equipamiento y Materiales Duraderos.
60 Adquisición de Inmuebles.
71 Gastos de Ejercicios Anteriores.
7. SERVICIOS DE DEUDA:
8. INTERESES Y CARGOS DE LA DEUDA
11. APLICACIONES DIRECTAS
71 Gastos de Ejercicios Anteriores.
80 Intereses y Otros Cargos por Deuda Interna Contratada.
81 Intereses y Otros Cargos por Deuda Externa Contratada.
82 Intereses, Descuentos y Cargos de la Deuda por Títulos Públicos.
93 Corrección Monetaria y Cambiaria de la Deuda Contratada.
94 Corrección Monetaria y Cambiaria de la Deuda por Títulos Públicos.
165
Gestión Financiera
9. AMORTIZACION DE LA DEUDA
11. APLICACIONES DIRECTAS
72 Gastos de Ejercicios Anteriores.
73
Principal de la Deuda Interna Contratada.
74 Principal de la Deuda Externa Contratada.
75
Principal de la Deuda por Títulos Públicos.
76
Corrección Monetaria y Cambiaria de la Deuda Contratada.
77
Corrección Monetaria y Cambiaria de la Deuda por Títulos Públicos.
Notas: Elaborado en base Clasificador aprobado mediante Resolución Directoral
Nº 117-96-EF/76.01 y su modificatoria Resolución Directoral Nº 165-96-EF/76.01.
166
Texto Autoformativo
Anexo Nº 3
Hoja de Recursos
Directamente Recaudados
167
Gestión Financiera
168
Texto Autoformativo: Anexos
169
Gestión Financiera
170
GUIA DE TRABAJO APLICATIVO
171
172
ÍNDICE
Introducción
175
Temas que forman parte del Trabajo Aplicativo del Módulo
de Gestión Financiera
177
1. Estructura de Costos de un Establecimiento de Salud
177
2. Presupuesto de un Establecimiento de Salud
180
3. Elaboración de un Proyecto de Inversión
194
173
Gestión Financiera
174
Guía de Trabajo Aplicativo
INTRODUCCIÓN
Generalidades
Esta Guía orienta al Equipo de Gestión del Establecimiento, para que elabore su Trabajo
Aplicativo, el cual servirá de base para su gestión financiera, complementando al Plan
Operativo Institucional.
El nivel de excelencia que el Equipo de Gestión pueda lograr en esta tarea depende en
gran parte de la responsabilidad de todos y cada uno de sus miembros y del apoyo que
nosotros les brindemos.
¡ A ponerse en acción y
que el éxito nos acompañe !
Objetivo de la Guía
El objetivo de esta Guía es apoyar al Equipo de Gestión para que esté en condiciones
de:
.
.
.
Elaborar un Trabajo Aplicativo conducente a delinear el primer borrador del movimiento financiero del establecimiento, acorde con los conceptos de Gerencia y Gestión Moderna.
Incorporar los conceptos de Costos, Inversión y Presupuesto, no sólo en el desarrollo del curso sino en su trabajo cotidiano.
Aplicar los conceptos e instrumentos aprendidos a situaciones objetivas y reales, a
través de propuestas de intervención viables y factibles que pasen a formar parte de
la rutina gerencial en el establecimiento.
Metodología de trabajo
1.
2.
Durante 24 días, el Equipo de Gestión elaborará su Trabajo Aplicativo, en base a:
.
.
.
La lectura cuidadosa de esta Guía.
La aplicación de los conceptos captados a través de la revisión del material
bibliográfico (Texto de Apoyo) .
La aplicación de los conceptos e instrumentos aprendidos a través del desarrollo del Texto Autoformativo.
El Trabajo Aplicativo, deberá tener la siguiente estructura:
.
Datos Generales
-
Denominación del Trabajo Aplicativo.
-
Autores responsables.
175
Gestión Financiera
.
.
.
.
-
Establecimiento de salud de procedencia.
-
Dirección de Salud
Justificación del trabajo.
Desarrollo del trabajo.
Conclusiones y recomendaciones.
Bibliografía utilizada.
Dicho trabajo tendrá una extensión no mayor de 30 páginas escritas (incluyendo sus
anexos).
3.
El Trabajo Aplicativo deberá cumplir con los siguientes criterios:
.
.
.
.
.
•
176
Pertinencia y relevancia del trabajo en relación a la realidad local del establecimiento.
Coherencia interna de las actividades, tareas o fases del trabajo.
Aplicabilidad y aporte del trabajo al desarrollo de la gestión interna del establecimiento.
Nivel de contribución al conocimiento del ámbito de trabajo y a la problemática
local y regional existente.
Potencial de reaplicabilidad en otros establecimientos de Salud de la misma u
otra Dirección de Salud.
Grado de viabilidad política, técnica, económica y organizativa del trabajo.
Guía de Trabajo Aplicativo
TEMAS QUE FORMAN PARTE DEL
TRABAJO APLICATIVO DEL MÓDULO DE
GESTIÓN FINANCIERA
Con el dominio de los conceptos e instrumentos entregados a través del Texto Autoformativo, el Equipo de Gestión podrá elaborar
fácilmente el Trabajo Aplicativo de Gestión Financiera. Sin embargo, la realidad del establecimiento y de la población a la cual sirve
es muy amplia y variada, por lo que el Equipo de Gestión podrá
otorgar diferente énfasis a los múltiples aspectos de esta realidad, en el momento en que
ejecute cada una de las fases de elaboración del trabajo, que contempla:
1.
Determinar la Estructura de Costos del Establecimiento de Salud.
2.
Elaborar el Presupuesto de su Establecimiento de Salud.
3.
Proponer una Inversión para su establecimiento, evaluarla y plantear formas de
pago.
A continuación presentamos la manera como se desarrollará cada uno de estos temas.
1. ESTRUCTURA DE COSTOS DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD
Para elaborar la Programación de Actividades en el Plan Operativo Institucional, el Presupuesto, o un proyecto de inversión en el establecimiento, usted debe conocer previamente cuál es la estructura de costos de su establecimiento. Por ello, en base a la Tabla
Nº 1, usted deberá identificar cada uno de los tipos de costos en lo que incurre el
establecimiento y sus respectivos montos por cada actividad y/o componente prevista en
la Matriz de Programación del Plan Operativo Institucional del módulo respectivo.
TABLA Nº 1
ESTRUCTURA DE COSTOS
177
Gestión Financiera
178
Guía de Trabajo Aplicativo
179
Gestión Financiera
2. PRESUPUESTO DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD
Antes de elaborar el presupuesto para 1998 usted deberá efectuar los siguientes pasos:
1. Analizar, en la Tabla Nº 2, el comportamiento histórico en los últimos tres
años previos al presupuesto, considerando:
..
.
..
.
a. La población y sus siguientes características:
La demanda satisfecha
La demanda insatisfecha
La tasa de crecimiento de la población afectada por la intervención
b. Los aspectos económicos del establecimiento como:
Presupuesto ejecutado.
Fuentes de financiamiento.
Tasa de inflación anual.
c. La producción, en número de atenciones, tanto en las actividades ejecutadas (producción efectiva) como en las no ejecutadas por falta de
financiamiento (producción programada).
TABLA Nº 2
FACTORES QUE INTERVIENEN EN LOS PRESUPUESTOS POR
ACTIVIDAD Y/O COMPONENTE
180
Guía de Trabajo Aplicativo
2. Determinar en la Tabla Nº 3, los ingresos y los costos de cada actividad
ejecutada en el año 1997. Los costos serán los mismos que los establecidos en la primera tarea de esta Guía (páginas 177 y 178).
181
Gestión Financiera
182
Guía de Trabajo Aplicativo
3. Determinar las fuentes de financiamiento para cada una de las actividades
y/o componentes previstas en la Matriz de Programación del Plan Operativo Institucional, comparando los años 1997 y 1998.
Tabla Nº 4
Fuentes de Financiamiento por Actividad y/o Componente
183
Gestión Financiera
4. Efectuar proyección de población, atenciones, cobertura, concentración,
ingresos y egresos económicos de acuerdo a la información histórica recogida en las Tablas Nº 2, 3 y 4 y a las fórmulas que les presentamos al final
de la Tabla Nº 5. La información sobre costos para 1998 deberá coincidir
con la escrita en la Matriz de Programación del Plan Operativo Institucional
de 1998.
184
Guía de Trabajo Aplicativo
185
Gestión Financiera
Proyección de la Población: Para proyectar la población se multiplica la
población del año 1997 por (1 + r)n, donde:
“r” : Es la tasa de crecimiento poblacional promedio anual.
“n” : Es el número de años transcurridos desde 1997.
Proyección de Ingresos: Para proyectar los ingresos, se debe:
1. Proyectar la tarifa de cada servicio, multiplicando la tarifa del año 1997
por (1 + p)n, donde:
“p” : Es la tasa de inflación promedio anual.
“n” : Es el número de años transcurridos desde 1997.
2. Multiplicar la tarifa proyectada por el número de atenciones programadas
en cada servicio.
Proyección de los Egresos: Para proyectar los costos, se debe:
1. Proyectar el costo unitario de cada tipo de gasto, multiplicando el costo
unitario del año 1997 por (1 + p)n, donde:
“p” : Es la tasa de inflación promedio anual.
“n” : Es el número de años transcurridos desde 1997.
2. Multiplicar el costo unitario proyectado por los gastos programados en
cada rubro.
186
Guía de Trabajo Aplicativo
5. Desarrollar el Presupuesto de su Establecimiento utilizando el formato de
Presupuesto Anualizado por Genérica, que llamaremos Presupuesto (Tabla Nº 6) y siguiendo los pasos señalados en el Diagrama Nº 1: Esquema
de Elaboración del Presupuesto.
DIAGRAMA Nº 1
ESQUEMA DE ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO
187
TABLA Nº 6
PRESUPUESTO MENSUALIZADO POR GENÉRICA AÑO 1998
Gestión Financiera
188
Guía de Trabajo Aplicativo
Desarrollemos cada uno de estos pasos (ver Tabla Nº 6):
a)
Escriba los siguientes datos en la parte superior izquierda del Presupuesto; la identificación:
Sector: 11 Salud.
Pliego: 011 Ministerio de Salud.
Unidad Ejecutora: el código y nombre de su establecimiento.
b)
Utilice como punto de partida las Actividades y/o Componentes determinados
en la Matriz de Programación de Actividades. Para su desarrollo utilice la Estructura Funcional Programática del Sector Salud 1998 (Anexo Nº 1)*, que se adjunta al
presente objetivo. Escriba cada Actividad y/o Componente en la cuarta y quinta
columna del Presupuesto. Por ejemplo, usted pudo haber incluido el Componente: Capacitación para Agentes Comunitarios, correspondiente a la Actividad: Educación, Información y Comunicación.
c)
Ubique la Función, el Programa y el Sub-Programa correspondientes a cada una de
las Actividades y/o Componentes. Estos identificadores los encuentra usted en
la Estructura Funcional Programática del Sector Salud 1998 (Anexo Nº 1). Escriba
la Función, Programa y Sub-Programa correspondiente en la primera, segunda y
tercera columna del Presupuesto. En nuestro ejemplo, éstas son:
d)
e)
(*)
Función:
14
Salud y Saneamiento.
Programa:
046
Salud.
Sub-Programa:
0121
Control de Riesgos y Daños para la Salud.
Determine en qué Categoría Específica de Gasto caen los Costos estimados en
la Matriz de Programación para cada Actividad y/o Componente, de acuerdo a lo
estipulado en el Anexo Nº 2C de la Ley de Presupuesto de la República vigente, que
se adjunta (Anexo Nº 2). Escriba el código respectivo en la novena columna del
Presupuesto. En nuestro ejemplo utilizaremos las siguientes categorías específicas
de gasto:
01
Retribuciones y Complementos
13
Gastos variables y Ocasionales
24
Alimento para personas
37
Otros servicios de terceros
Escriba el código 11 (Aplicación Directa) en la décima columna, Modalidad de
Aplicación, para todas las actividades y/o componentes. Esta modalidad, así como
otras menos frecuentes, se estipulan en el Anexo Nº 2C de la Ley de Presupuesto
de la República vigente (Anexo Nº 2).
Todos los Anexos se encuentran en la última parte del Texto Autoformativo.
189
Gestión Financiera
f)
Determine en qué Grupo Genérico de Gasto cae cada Categoría Específica de
Gasto identificada en el punto 4. Ejecute esta operación con la ayuda del Anexo Nº
2C de la Ley de Presupuesto de la República (Anexo Nº 2). Escriba el código respectivo en la sétima columna del Presupuesto.
Los siguientes son los grupos genéricos de gastos más utilizados:
1. Personal
:
Remuneración.
2. Obligaciones Previsionales :
Pago de pensiones.
3. Bienes y Servicios
:
Viáticos, comisión de servicios y admisión de
bienes.
4. Otros Gastos Corrientes
:
Bonificaciones especiales.
Bonificaciones personales.
Bonificación familiar.
Refrigerio, movilidad.
Otros beneficios.
5. Inversiones
:
Obras incluyendo la adquisición de inmuebles,
equipos Vehículos y materiales necesarios.
6. Inversiones Financieras
:
Adquisición de títulos representativos.
7. Otros Gastos de Capital
:
No clasificados como inversiones financieras.
En nuestro ejemplo:
El grupo genérico 1 incluye a las especificas:
01 Retribuciones y Complementos
13 Gastos variables y Ocasionales
El grupo genérico 3 incluye a las especificas:
24 Alimento para personas
37 Otros servicios de terceros
g)
Determine en qué Categoría de Gasto cae cada Grupo Genérico de Gasto identificado en el punto 6. Ejecute esta operación con la ayuda del Anexo Nº 2C de la Ley
de Presupuesto de la República vigente (Anexo Nº 2). Escriba dicho dato en la
columna 6 del Presupuesto.
5.
Gastos Corrientes
6.
Gastos de Capital
7.
Servicios de Deuda
En nuestro ejemplo todos los grupos genéricos son: Gastos Corrientes
190
Guía de Trabajo Aplicativo
h)
En el rubro Fuentes de Financiamiento, décima columna, transcriba las fuentes
que usted determinó en la Matriz de Programación de Actividades. Para un mejor
conocimiento de las fuentes distintas a las del Tesoro Público, ayúdese de la Hoja
de Recursos Directamente Recaudados que se adjunta (Anexo Nº 2A).
i)
Utilice la información de egresos de la Tabla Nº 5, referente a los montos de dinero
requeridos por cada Específica del Componente y escríbalos de manera
mensualizada, en el Cronograma del Presupuesto (columnas 12 – 22). El total
presupuestal se colocará en la columna 23. En nuestro ejemplo los montos los
montos mensualizados solamente han sido colocados para los meses de Enero,
Febrero, Diciembre y Total por razones de espacio.
j)
A continuación usted podrá ingresar los datos calculados en los cuadros anteriores
en la siguiente Matriz el Presupuesto Mensualizado por Genérica para el año 1998.
191
PRESUPUESTO MENSUALIZADO POR GENÉRICA AÑO 1998
Gestión Financiera
192
La asignación sea mayor a la solicitada
•
Llenar la Tabla en función de su presupuesto.
Si sus ingresos son más o menos de lo presupuestado, realice los ajustes en los egresos. Incremente las actividades en las cuales los egresos son menores que
los ingresos y limite las actividades donde los egresos son mayores que los egresos.
1.
2.
Usted deberá:
Esta Tabla lo empleara mensualmente para controlar sus Ingresos y Egresos
La asignación sea menor a la solicitada.
•
Herramienta a ser empleada para el seguimiento mensualizado del presupuesto, en caso de:
AJUSTE DE PRESUPUESTO (ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD)
Guía de Trabajo Aplicativo
193
Gestión Financiera
3. ELABORACIÓN DE UN PROYECTO DE INVERSIÓN
De las actividades planteadas en su Módulo POI, identifique una actividad sin
financiamiento que requiera apoyo financiero. Puede corresponder, de preferencias a:
•
Renovación de equipos médicos.
•
Necesidades de material médico no fungible.
•
Necesidades de infraestructura.
Plantee el financiamiento correspondiente en calidad de inversión, evalúelo y desarrolle
el plan de pago.
Para su apoyo se le entrega un disquete que contiene una hoja de cálculo (*) que le
facilitará el desarrollo del trabajo. Comente los resultados.
Su actividad debe centrarse en los pasos del Diagrama Nº 2: Esquema de Elaboración
de un Proyecto de Inversión.
DIAGRAMA Nº 2
ESQUEMA DE LA ELABORACIÓN DE UN PROYECTO DE INVERSIÓN
Desarrollemos cada uno de estos pasos:
(*)
194
El software se encuentra a disposición de Uds. en la Unidad de Capacitación de la Dirección de Salud.
Guía de Trabajo Aplicativo
1.
Determine el monto de sus Ingresos actuales y proyectados al Futuro.
TABLA Nº 7
2.
•
Determine el horizonte de evaluación o sea el número de períodos en el que se
evaluará el proyecto. Estos períodos pueden ser: meses, bimestres, trimestre,
semestres, años, etc.
•
Determine el número de atenciones de hoy y proyéctelo en el horizonte que
corresponderá el Proyecto.
•
Multiplique el precio unitario de la atención por el número de atenciones para
calcular los ingresos del proyecto.
Determine ahora los Costos de Inversión o sea los Costos en la
implementación del Proyecto en el período cero.
TABLA Nº 8
195
Gestión Financiera
3.
Ahora centre su actividad en los Costos de Producción y Gastos de Operación, que se efectuarán desde el período uno hacia adelante.
TABLA Nº 9
4.
Desarrolle el Flujo Económico del Proyecto.
TABLA Nº 10
•
Ingresos: Corresponden a los calculados en el punto 1.
•
Costos Inversión: Calculados en el punto 2.
•
Costos de Producción y Gastos de Operación: Calculados en el punto 3.
•
Depreciación: Se calcula como el valor de activos entre el número de años de vida
útil y luego se asigna a cada período del Proyecto.
•
Impuestos: Se aplica a la renta neta y se debe pagar al estado a partir del primer
período, que es cuando el proyecto empieza a dar sus frutos. Se obtienen de la
siguiente manera:
Impuestos = Ingresos – [ Costo de Producción + Gastos de Operación + Depreciación ] x 30%
.
Nos queda calcular el Flujo Económico por periodo del Proyecto, que es igual a:
Flujo Económico =
Ingresos – [ Costos de Inversión + Costos de Producción + Gastos de
Operación + Impuesto ]
196
Guía de Trabajo Aplicativo
5.
Ubique las fuentes de financiamiento y los formas de pago, para lo cual le
brindamos en el Texto Autoformativo (pág. 119) información sobre una serie de
líneas de financiamiento. En ellas es importante conocer las condiciones del préstamo:
•
Monto Total de Préstamo
•
Tasa de Interés
•
Plazo de Pago
•
Forma de Pago: Tipo de Cuotas
•
Período de Gracia
Por ejemplo, usted puede pactar con la entidad financiera, las siguientes condiciones:
•
Monto Total de Préstamo :
•
Tasa de Interés :
5.5 % mensual
•
Plazo de Pago :
2 años
•
Forma de Pago :
Cuotas iguales
•
Período de Gracia:
Ninguno
S/.
10,000.
Desarrolle su Plan de Pagos apoyándose en el ejercicio del Texto Autoformativo
(páginas 86 y 87).
6.
Desarrolle el Flujo Financiero de Caja, que corresponde a:
•
Préstamo: Corresponde al monto determinado en el punto 5.
•
Amortización e Intereses: De acuerdo a lo pactado en el punto 5.
•
Flujo Financiero:
-
En el período cero es igual al Préstamo.
-
En los demás períodos es igual a la Amortización más los Intereses con
signo negativo, en la medida que son egresos para el proyecto.
Usemos la siguiente matriz para el desarrollo correspondiente :
TABLA Nº 11
197
Gestión Financiera
7.
Calcule el Flujo de Caja: Se efectúa sumando algebraicamente el flujo económico y el flujo financiero.
TABLA Nº 12
Flujo de Caja = Flujo Económico ± Flujo Financiero
8.
Determine la Rentabilidad del Proyecto, usando:
Valor Actual Neto
VAN
Tasa Interna de Retorno
TIR
Relación Costo – Beneficio
RBC
Para el desarrollo del VAN y del TIR, usamos los siguientes elementos:
•
Flujo de Caja: Datos de Flujo de Caja calculado en el punto 7.
•
Factor Simple de Capitalización (FSC) = ( 1 + i )n, donde:
•
-
“i”: Es la Tasa de Corte o Actualización (10%) en el ejemplo del Texto
Autoformativo.
-
“n”: Es el número cada uno de los períodos correspondientes al horizonte
de la evaluación (desde 0 a m).
Flujo de Caja Actualizado: Es el Flujo de Caja del Proyecto, dividido entre el
Factor Simple de Capitalización. La suma de esta fila es igual al VAN del proyecto. Cuando el VAN suma cero, la tasa de actualización es igual a la TIR del
proyecto.
Usar el siguiente esquema:
TABLA Nº 13
Flujo de Caja Actualizado = Flujo de Caja ÷ Factor Simple de Capitalización
198
Guía de Trabajo Aplicativo
En el caso de la TIR, se logra llevando el VAN a valor cero. Los cálculos pueden realizarse utilizando el software mencionado.
La relación Beneficio-Costo, se calcula trabajando con:
•
Ingresos o Beneficios: Los Ingresos más el Préstamo.
•
Costos: Los Costos de Inversión más los Costos de Producción más Gastos de
Operación más Amortizaciones más Intereses.
•
Factor Simple de Capitalización (FSC) = ( 1 + i )n, donde:
-
“i”: Es la Tasa de Corte o Actualización (10%) en el ejemplo del Texto
Autoformativo.
-
“n”: Es el número cada uno de los períodos correspondientes al horizonte
de la evaluación (desde 0 a m).
•
Beneficios Actualizados: Son los beneficios divididos entre el Factor Simple
de Capitalización.
•
Costos Actualizados: Son los costos divididos entre el Factor Simple de Capitalización.
Usar el siguiente esquema :
TABLA Nº 14
Beneficios Actualizados = Beneficios ÷ Factor Simple de Capitalización
Costos Actualizados = Costos ÷ Factor Simple de Capitalización
Deben sumarse: Los Beneficios Actualizados y los Costos Actualizados separadamente y
dividir las sumas (Beneficios Actualizados / Costos Actualizados). El resultado corresponde
a la RBC del Proyecto.
Si los resultados fueran los del recuadro siguiente, entonces determinamos que el proyecto es rentable y debe ejecutarse:
VAN
>
0
TIR
>
i
RBC
>
1
199
200
TEXTO DE APOYO
201
202
ÍNDICE
Guía para la lectura de los textos
205
Integración de la lecturas
207
Unidad I
Lectura 1: La Función Financiera en la Empresa
209
Unidad II
Lectura 2: Análisis Financiero
213
Unidad III
Lectura 3: Clasificación de los Costos Relaciones con la Actividad
230
Lectura 4: Modelo de Análisis de la Relación: Costo - Volumen - Utilidades
234
Lectura 5: Análisis de Costos para la Toma de Decisiones Administrativas
239
Unidad IV
Lectura 6: Lista de Comprobación y Control del Contenido del Documento
de un proyecto
255
Lectura 7: La Evaluación Social
261
Unidad V
Lectura 8: Estrategia para Emergencias Financieras
270
Lectura 9: Financiamiento del Proyecto
284
Unidad VI
Lectura 10: El Presupuesto Maestro y la Contabilidad por Areas de Responsabilidad
292
Lectura 11: Glosario de Términos
309
203
Gestión Financiera
204
Texto de Apoyo
GUÍA PARA LA LECTURA DE LOS TEXTOS
El material que tiene en sus manos contiene conceptos e instrumentos relativos a la Gestión
Financiera Moderna; de allí la importancia con que debe atender a su lectura. Como Ud.
entenderá, la lectura de cada uno de estos documentos es imprescindible e importante para
el logro de los objetivos educacionales de la actividad. Es necesario, por tanto, que Ud. lea
previamente los documentos adjuntos y los interiorice antes de iniciar las actividades de
capacitación, en las que Ud. debe intervenir activa y participatoriamente.
Recuerde que la finalidad de esta Guía es:
Facilitarle un mejor aprendizaje de los materiales de lectura
DE LA LECTURA:
Teniendo en cuenta que la lectura es básica e imprescindible en el aprendizaje dentro de las
actividades de capacitación, creemos que debemos darle algunas orientaciones previas.
Fase Individual:
1. Ud. debe leer atentamente cada uno de los materiales, reflexionando sobre su significado, importancia y utilidad práctica e inmediata en su institución; si es posible, trate Ud.
de problematizar esos contenidos.
2. Debe Ud. transcribir las ideas más importantes y, si es posible, comentarlas en una libreta
de apuntes o en cualquier objeto que sirva para tales fines; por ejemplo, fichas. Asimismo,
si es que lo leído ofrece alguna dificultad de comprensión o requiere de alguna ampliación posterior debe escribirlo para comentarlo con sus compañeros en la fase grupal.
3. Tome nota que en los textos existen algunas partes resaltadas, con recuadros o en negrita; deténgase un momento en ellas y reflexione sobre las razones para tal resaltamiento
y sobre su relación con lo que Ud. está desarrollando como aprendizaje de los contenidos de la actividad de capacitación.
4. Si fuera posible, y esto es lo deseable, amplíe Ud. sus conocimientos con lecturas complementarias de la bibliografía que trae cada material.
5. Para la mejor comprensión de todo el material educativo, ud. cuenta con:
a) Un glosario de términos financieros al final del conjunto de lecturas.
b) Un compendio informativo que integra el contenido por objetivos de todos.
Fase Grupal:
Hemos comprobado que el aprendizaje es más efectivo cuando se comparte lo aprendido
con otras personas en base a comentarios, discusiones, confrontaciones, etc. Por tanto, le
sugerimos lo siguiente:
1. Conforme un círculo de estudios con sus compañeros del equipo de gestión; de suerte
que sea posible reunirse para compartir lo aprendido.
2. Converse y discuta lo que Ud. ha recogido y comentado de sus materiales de estudio.
3. Exija la intervención de los demás miembros del círculo de estudios, sea con otros comentarios y con aportes personales.
205
Gestión Financiera
4. Confronte sus aportes con los aportes de los demás miembros del círculo de estudios y
discuta las semejanzas y diferencias que existan hasta llegar a un consenso, lo que será
anotado por todos en sus respectivas libretas de apuntes.
5. Busque con su círculo de estudios una aplicación inmediata de los contenidos aprendidos y, si es posible, plantee proyecciones a mediano o largo plazo de los mismos.
206
Texto de Apoyo
INTEGRACIÓN DE LECTURAS
El conjunto de lecturas presentadas como material didáctico complementario del Texto
Autoformativo del Módulo Gestión Financiera pone al alcance del participante información
conceptual básica y relevante sobre finanzas, seleccionada en base a su aplicabilidad en la
Gestión de Establecimientos de Salud, sobre todo del Sector Público; así tenemos que:
Unidad I:
•
La lectura Nº 1 introduce al participante en el significado y la importancia de la función
financiera para toda organización y detalla los tipos de decisiones que el profesional
encargado de las fianzas institucionales debe tomar.
Unidad II:
•
La lectura Nº 2 resalta la importancia del análisis financiero como instrumento de diagnóstico de la salud financiera de una organización y como elemento de gestión; brindando además detalles complementarios de la manera de emplear, interpretar y obtener
beneficios de este importante de gestión.
Unidad III: Contempla las lecturas Nº 3, 4 y 5
•
•
•
La lectura Nº 3 clasifica de manera sencilla y práctica los conceptos de costos y su
clasificación para una buena identificación de los mismos por el participante y una adecuada aplicación en sus estudios y gestión financiera.
La lectura Nº 4 expresa detalles a tener presentes en el análisis de la relación costovolumen-utilidades, así como en la determinación del correspondiente punto de equilibrio a fin de contar con información pertinente para el planeamiento de la producción
por la organización, considerando los efectos que los costos y los volúmenes tendrán
sobre los beneficios obtenibles en el futuro.
La lectura Nº 5 está referida al empleo de los datos sobre costos para mejorar la productividad y eficiencia de los servicios en salud, proporcionando criterios para mejorar la
comprensión del análisis de los mismos.
Unidad IV: Considera las lecturas Nº 6 y 7
•
•
La lectura Nº 6 presenta una lista de comprobación y control de los contenidos que debe
contener el documento de un proyecto a nivel de estudio de factibilidad o anteproyecto
definitivo, constituyéndose en una guía valiosa para los proyectos que elabore el participante en su entrenamiento o durante su gestión.
La lectura Nº 7 permite conocer en forma clara y sencilla la importancia, las características y la forma de realizar la evaluación social en la gestión de proyectos e inversión para
el sector público, aspecto crítico para el desarrollo económico y de salud en nuestro país.
Unidad V: Considera las lecturas Nº 8 y 9
•
•
La lectura Nº 8 incide en el concepto de incertidumbre siempre existente en el
planeamiento financiero; concepto muchas veces obviado y que a través de imprevistos
impide el logro de los objetivos. Esta lectura define también a lineamientos para la elaboración de estrategias que contrarrestan las emergencias financieras, lo cual es un componente importante de la gestión financiera.
La lectura Nº 9 explica el significado del acto de financiación para un proyecto, así como
da a conocer las diferentes fuentes disponibles o existentes para obtener los recursos
financieros necesarios para implementar una o varias actividades.
207
Gestión Financiera
Unidad VI: Considera las lecturas 10 y 11
208
•
La lectura Nº 10 recuerda la importancia del presupuesto como instrumento de
planeamiento, motivación y control para la gestión financiera de una organización y
detalla las características resaltando los aspectos de control y responsabilidad en el manejo de los mismos.
•
La lectura Nº 11 consiste en un glosario de terminología financiera que apoyará en la
comprensión de la literatura financiera.
Texto de Apoyo: Unidad I
LECTURA Nº 1:
LA FUNCIÓN FINANCIERA EN LA EMPRESA
Autor :
Obra :
VAN HORNE, James C.
Administración Financiera. Ediciones Contabilidad Moderna, Buenos Aires - 1973
RESUMEN
La finalidad de toda organización o empresa es la de cumplir su misión a través del logro de sus
metas en un mercado dado, a lo largo del tiempo, maximizando el empleo de sus recursos (y
entre ellos el financiero) con la expectativa de mantenerse o crecer en un medio incierto. En este
contexto la función financiera de la organización o empresa está referida a las responsabilidades
de determinación del volumen total de fondos que deberá utilizar la empresa, distribución de
estos fondos eficientemente al interior de la organización, y distribución conveniente de las fuentes de financiamiento; para ello el gerente financiero deberá tomar decisiones en materia de
inversión (colocación de fondos en proyectos cuyos beneficios se concentrarán en el futuro), del
financiamiento (la mejor combinación de fuentes de fondos para la empresa) y de distribución de
beneficios (obtenidos por la organización en un periodo de tiempo dado), buscando durante su
gestión la mejor solución a los tres tipos de problemas mencionados, de acuerdo a los objetivos
de la institución.
La Función Financiera en la
Empresa
1. INTRODUCCION
El papel del gerente financiero en la empresa moderna está en constante evolución. Sus responsabilidades se amplían y son cada día más vitales para el
desenvolvimiento de la empresa. Otrora esta responsabilidad se limitaba principalmente a llevar meticulosamente los libros, preparar balances, manejar la
caja y ocuparse de pagar las facturas; y, cuando los
fondos eran insuficientes para cubrir las posibles necesidades de la empresa, el gerente financiero era
responsable de conseguirlos. Sin embargo, esa gestión sólo comprendía frecuentemente los aspectos
rutinarios de la obtención de créditos a corto, mediano o largo plazo.
La esfera de acción del gerente financiero se ha extendido en los últimos años mucho más allá de esas
limitadas funciones. En la actualidad asume las siguientes responsabilidades:
a) determinar el volumen total de fondos que deberá utilizar la empresa;
b) distribuir esos fondos eficientemente entre los
diversos activos;
c) distribuir de la mejor manera las fuentes de
financiamiento, desde el punto de vista de la evaluación global de la empresa.
El gerente financiero debe poseer una perspectiva
amplia por que su influencia se extiende a todas las
actividades de la empresa así como al medio que la
rodea.
2. EVOLUCION DE LAS FINANZAS
Para comprender mejor el nuevo papel del gerente
financiero y la evolución de sus funciones, es útil seguir los cambios que han experimentado las finanzas en cuanto a disciplina teórica.
Las finanzas de empresa surgieron como esfera es-
209
Gestión Financiera
pecial de estudio a comienzos de siglo, mientras que
antes se las consideraba fundamentalmente como
parte de la economía. En términos generales, esta
materia se refería entonces sólo a los instrumentos,
instituciones y procedimientos existentes en el mercado de capitales. Por aquella época se produjeron
muchas fusiones de empresas, de las cuales la mayor fue la colosal formación de la U.S. Steel
Corporation, en 1900. No existían registros ni estados contables del tipo que hoy conocemos. La publicación de información financiera sólo se generalizó
a raíz de exigencias legales.
Al iniciarse la era de la innovación tecnológica y las
nuevas industrias, allá por la década del 20, las empresas necesitaron más fondos. El resultado fue un
mayor interés en el financiamiento y la liquidez de la
empresa. Se prestó gran atención a la necesidad de
describir los métodos de financiación externa, y se
pensó poco en la organización interna de la empresa.
En esta época la intervención y las funciones de los
banqueros inversores fueron particularmente importantes, en aquellos momentos, para el estudio de las
finanzas de empresa.
La gran crisis del 30 forzó a concentrar el estudio de
las finanzas en los aspectos defensivos, de supervivencia. Se prestó preferente atención al mantenimiento de la liquidez, así como al estudio de las quiebras,
liquidaciones y reorganizaciones. En materia de financiación externa la principal preocupación fue
determinar cómo podían protegerse los prestamistas. Por imperio de las circunstancias imperaba lógicamente una actitud conservadora, predominando
en gran medida la necesidad de mantener una sólida estructura financiera. Los muchos abusos cometidos con las deudas (especialmente en relación con
las compañías concesionarias de servicios públicos)
salieron a relucir cuando muchas empresas quebraron. Esas quiebras, junto con el fraudulento trato
que sufrieron numerosos inversionistas, pedían a
gritos una reglamentación, y bien pronto aparecieron las reglamentaciones y los mayores controles del
gobierno sobre las empresas. Una consecuencia de
esas disposiciones fue una mayor divulgación de la
información financiera por parte de las sociedades
anónimas. Ello, a su vez, determinó que el análisis
financiero fuese más completo, porque el analista
pudo comparar distintas empresas desde el punto
de vista de sus condiciones financieras y sus resultados.
Durante la década del 40 y hasta principios de la
siguiente, las finanzas fueron dominadas por el en-
210
foque tradicional. Elaborado a partir de 1920, ese
método encaraba el análisis desde el punto de vista
de alguien (prestadores o inversores) que examinase
la empresa desde afuera y no daba especial importancia a la toma de decisiones empresarias. El estudio de la financiación externa era todavía principalmente descriptivo, aunque durante este período se
intensificó el estudio de los movimientos del efectivo
así como del planteamiento y control dentro de la
propia empresa.
A mediados del decenio 1950-160 surgió un gran
interés en la utilización de los recursos y otros aspectos conexos. De todas las facetas que presentan
las finanzas, tal vez sea ésta la que ha experimentado mayores progresos en los últimos años. La elaboración de nuevos métodos y técnicas para seleccionar los proyectos de inversión originó toda una estructura que favorece la más eficiente asignación de
los recursos financieros en la empresa. El gerente
financiero asumió nuevas responsabilidades y tomó
intervenciones en nuevos problemas, como son la
administración del conjunto de los recursos invertidos en activos y su asignación a cada activo en particular, sobre la base de un adecuado y objetivo criterio de selección.
Como consecuencia de estos cambios, el gerente
financiero tuvo forzosamente que enfrentarse con el
problema de determinar cómo los inversores y acreedores valoran la empresa, y qué influencia ejerce cada
una de sus decisiones sobre esa valoración. El resultado fue que se elaboraron modelos de valuación
para utilizarlos en la adopción de decisiones financieras. Con esta preocupación por la valuación de
la empresa surgió la evaluación crítica de la estructura de capital y la política de dividendos de la empresa con relación a su valor global, y a raíz del creciente interés por la distribución de los gastos de
capital, se han hecho grandes progresos por la distribución de los gastos de capital, se han hecho grandes progresos hacia una teoría general de las finanzas.
En el futuro, el valor de mercado será un concepto
de creciente importancia para la dirección de la empresa.
El uso de las computadoras como herramientas para
el análisis cuantitativo influyó considerablemente en
la evolución de las finanzas desde el año 1950 en
adelante. Gracias a ello se han elaborado sistemas
de información complejos que proporcionan a los
gerentes financieros los datos que necesitan para
tomar decisiones acertadas. Además, se ha avanzado mucho en la aplicación de métodos analíticos a
Texto de Apoyo: Unidad I
los problemas financieros, y las técnicas de investigación operativa están demostrando cada vez más
su utilidad. A medida que surjan nuevos métodos,
será posible realizar análisis financieros más rigurosos y fructíferos.
En general, el estudio de las finanzas se ha transformado, pues de un mero proceso descriptivo ha pasado a ser una disciplina compleja que comprende un
análisis riguroso y una teoría normativa; de una actividad limitada principalmente a la obtención de recursos, a otra que comprende el control del activo, la
asignación de los recursos y el cuidado del valor de
mercado de cada entidad; y de una actividad que
daba primordial importancia al análisis de las relaciones externas de la empresa, a otra que concentra
su atención en la adopción de decisiones internas.
3. FUNCIONES DE LA ACTIVIDAD
FINANCIERA
La función financiera puede dividirse en tres importantes áreas de decisión, presentes en toda empresa:
decisiones en materia de inversión, de financiamiento
y de pago de dividendos. Cada una de ellas debe
estudiarse teniendo en cuenta el objetivo básico de
la empresa. Sólo una combinación óptima de esos
tres tipos de decisiones permitirá elevar al máximo
el valor que tiene una empresa. A continuación examinaremos rápidamente esas decisiones, indicando
la ubicación que les daremos en los capítulos siguientes.
a) Decisiones de Inversión
Este tipo de decisiones es, probablemente, el más
importante de los tres. El presupuesto de inversiones, que es su resultante final, representa la
decisión de utilizar ciertos recursos para la realización de ciertos proyectos cuyos beneficios se
concentrarán en el futuro. Como los beneficios
futuros no pueden conocerse con certeza, todo
proyecto de inversión involucra necesariamente
un riesgo, y en consecuencia debe evaluarse en
relación con el rendimiento y el riesgo adicionales que, presumiblemente, se acumularán a los
ya existentes, porque éstos son los factores que
afectan la valuación de mercado de la firma. La
decisión de invertir involucra la de modificarla, o
sea, la de reubicar recursos cuando un activo
deje de justificarse económicamente. Las decisiones de inversión, pues, determinan el monto
total de los activos de la firma, su composición y
la calidad e intensidad del riesgo empresario.
Además de seleccionar inversiones nuevas, una
empresa debe manejar con eficiencia los activos
que ya posee. El gerente financiero tiene diversos grados de responsabilidad operativa sobre
ellos. Debe ocuparse más del manejo de los activos corrientes que de los fijos. Aunque el gerente
financiero tiene poca o ninguna responsabilidad
operativa respecto de los activos fijos, es responsable del monto y destino de los recursos empleados en éstos, puesto que interviene en la preparación del presupuesto de inversiones, que
implica la evaluación y aceptación o rechazo de
cada proyecto.
b) Decisiones de Financiamiento
El segundo género de decisiones se refiere al
financiamiento, que consiste en determinar la
mejor combinación de fuentes financieras, o estructura de financiamiento.
La decisión de financiamiento debe considerar
la composición de los activos, la actual y la prevista para el futuro, porque ella determina la naturaleza del riesgo empresario, tal como es
percibida por los inversores; y a su vez esa percepción del riesgo empresario afecta al costo real
de las distintas fuentes de financiamiento.
c) Decisiones sobre dividendos
La tercera gran área de decisión es la política de
dividendos de la empresa. Las decisiones sobre
dividendos comprenden el planeamiento del porcentaje de las utilidades que se pagarán a los
accionistas como dividendo en efectivo y como
dividendo en acciones, de la estabilidad de los
dividendos a través del tiempo, y el rescate o
recompra de acciones.
La gestión Financiera
La gestión financiera comprende la solución de
los tres tipos de problemas que acabamos de
mencionar en el parágrafo anterior. La solución
que se les dé en conjunto determina el valor de
la empresa para sus accionistas. Supuesto que
nuestro objetivo consiste en maximizar ese valor, la firma debe buscar la combinación óptima
de las tres clases de decisiones. Como estas últimas están interrelacionadas, deben resolverse
conjuntamente. Tal solución conjunta es difícil
de lograr. Sin embargo, con un respaldo teórico
adecuado, pueden lograrse decisiones que se
acerquen al óptimo. Lo importante es que el ge-
211
Gestión Financiera
rente financiero evalúe cada alternativa en función de sus efectos sobre el valor de la empresa.
Como ayuda para lograr las decisiones óptimas,
el gerente financiero dispone de diversos méto-
212
dos cuantitativos para estudiar, planificación y
controlar las actividades de la empresa; el análisis financiero es condición necesaria, a modo de
requisito previo, para tomar buenas decisiones
financieras.
Texto de Apoyo: Unidad II
LECTURA Nº 2:
ANÁLISIS FINANCIERO
Autor:
Obra:
BELLIDO SÁNCHEZ, Pedro Alberto
Administración Financiera. Lima
RESUMEN
El Análisis Financiero está referido al conjunto de diagnóstico de la «Salud Financiera» de una
organización en el tiempo. Permite evaluar los aspectos favorables y desfavorable de la situación
financiera de la empresa en el pasado, presente o futuro, y contar con información relevante para
diferentes partes interesadas en la sustitución para el Gerente Financiero como un medio de
evaluación de la gestión; para el acreedor como medio de conocer la capacidad de la empresa de
generar recursos para atender una deuda o crédito; para el inversionista o proveedor de fondos
actual o potencial como medio de conocer los niveles de beneficios, rentabilidad o utilidad
presentes y futuras generadas por la organización.
Los documentos a partir de los cuales se obtiene la información necesaria para realizar el
Análisis Financiero en los Estados Financieros (El Balance General o Estado de Situación y el
Estado de Ganancias y Pérdidas o Estado de Resultado).
El proceso de Análisis se realiza por comparación de los ratios financieros de la misma empresa
en el tiempo o en ratios financieros de otra empresa semejante en el mismo rubro de producción.
1. Concepto
El Análisis Financiero es un instrumento de diagnóstico empresarial, que consiste en relacionar las
diversas cuentas que integran los Estados Financieros, valiéndose principalmente de los «ratios» (conocidos también como razones, coeficientes, índices financieros o proporciones), permitiendo evaluar los
aspectos favorables y desfavorables, de la situación
económica y financiera de la empresa en el pasado,
el presente o el futuro. Los Estados Financieros que
sirven de base para el análisis mediante razones o
ratios son: el Balance General o Estado de Situación
y el Estado de Ganancias y Pérdidas o Estado de
Resultados siendo un ratio el coeficiente o cociente
obtenido al comparar dos datos.
2. Partes Interesadas en el Análisis
Financiero
El Análisis Financiero es de interés para diversas personas, de tal manera que éste varía según los objeti-
vos del analista, sea éste Acreedor, Accionista, actual
o futuro, y la propia empresa a través del Gerente
Financiero.
El Acreedor de la empresa estará interesado, si el
crédito es a corto, en la liquidez de la empresa. En
cambio, si su crédito es a largo plazo, estará preocupado por determinar la capacidad de aquella para
generar recursos financieros que permitan atender
el servicio de la deuda, es decir, pagar los intereses y
la amortización del préstamo a su vencimiento.
A los inversionistas, sean éstos accionistas actuales
o probables, les interesa fundamentalmente los niveles de rentabilidad, o utilidades presentes y futuras.
La Gerencia Financiera de la empresa pondrá especial cuidado en el análisis financiero, como un medio de evaluar la gestión económica y financiera de
la entidad a su cargo, a fin de poder tomar las decisiones conducentes a corregir las deficiencias encontradas.
213
Gestión Financiera
3. Bases de Comparación
Las Razones Financieras son susceptibles de varias
formas de comparación:
a) Se puede comparar con razones de la misma
empresa, es decir efectuando un análisis
intraempresa al relacionar una razón actual con
razones históricas pasadas o con razones presupuestadas o futuras. Las actuaciones pasadas
pueden mostrar la naturaleza de los cambios
habidos y determinar si ha ocurrido un deterioro o una mejora en su situación financiera. La
medición de la realidad con lo presupuestado, al
conciliar ambas razones permite establecer, en
principio que los resultados han sido satisfactorios.
b) Pueden compararse las razones financieras de
la empresa con las de otras empresas similares,
ya sea consideradas en forma aislada o agrupándolas por el mismo tipo de actividad, obviamente la validez de la comparación estará en función de la similitud existente entre las empresas
cuyos índices sirvieron de base. Estas razones se
pueden encontrar en «Indicadores Financieros
de empresas inscritas en Bolsa», publicación de
la Comisión Nacional Supervisora de Empresas
y Valores (CONASEV) y en el Vademécum Bursátil, que es una publicación de la Bolsa de Valores de Lima. Un ejemplo de estándares promedio del sector industrial se ilustra en el cuadro.
CUADRO N° 1
ESTÁNDARES PROMEDIO DEL SECTOR
INDUSTRIAL
214
Fuente: Comisión Nacional Supervisora de Empresas y Valores
(CONASEV) «Indicadores Financieros empresariales. Años 1980,
1981, 1982 y 1983». Lima-Perú
4. Limitaciones de las Razones
Financieras
Una razón o ratio es un coeficiente, o índice y debido a ello, tiene ciertas limitaciones, entre las que se
pueden mencionar:
a) Una sola razón en forma aislada, no proporciona la suficiente información como para determinar la situación y el rendimiento de una empresa; en tal sentido, sólo analizando un grupo de
ratios puede llegarse a conclusiones razonables
en torno a la situación financiera total de aquella.
b) Por otro lado, los Balances Generales son informes financieros que reflejan la situación de la
empresa en un momento determinado, por ello,
al compararlos se debe verificar que las fechas
de los estados que se comparan sea las mismas
de no ser así, en el caso de empresas estacionales,
los Balances de dos fechas distintas pero muy
cercanas, pueden provocar conclusiones erróneas.
c) Es muy importante verificar y asegurarse que la
información que presentan los Estados Financieros que se comparan, se hayan elaborado de
la misma manera ya que el uso de prácticas contables distintas afectan la comparabilidad.
d) Finalmente, es de gran importancia considerar
que si debido a la inflación, las unidades monetarias referentes a años distintos son diferentes
en su poder de compra o poder adquisitivo, una
razón, cuyo numerador y denominador se expre-
Texto de Apoyo: Unidad II
san en unidades monetarias diferentes puede no
tener significado alguno.
5. Estados Financieros Principales
CUADRO N° 3
ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS DE
INDUSTRIAL LIMA S.A.
(EN MILES DE SOLES)
Para demostrar el cálculo de las diferentes razones o
índices financieros, que se exponen a continuación,
se ilustran, en los cuadros 2 y 3, el Balance General
y el Estado de Ganancias y Pérdidas de INDUSTRIAL
LIMA S.A. de los años 1986 y 1987: los datos referentes al año 1987 se emplearán para calcular el
mayor número de razones financieras.
CUADRO N° 2
BALANCE GENERAL DE INDUSTRIAL LIMA S.A.
(EN MILES DE SOLES)
CUADRO N° 4
BALANCE GENERAL DE INDUSTRIAL LIMA S.A.
(EN CIFRAS ABSOLUTAS Y RELATIVAS)
215
Gestión Financiera
Los resultados obtenidos pueden graficarse, en ciertas ocasiones, de diversas formas, como por ejemplo:
a) Presentar la estructura del Balance General mediante dos rectángulos dibujados a escala, tal
como se muestra en el Gráfico 1.
GRÁFICO 1
BALANCE GENERAL DE INDUSTRIAL LIMA S.A.
AL 31 DE DICIEMBRE DE 1987
Para completar la información de los Estados Financieros se hacen varias suposiciones para ambos años:
a) Que el 50% de las ventas de la empresa son al
crédito y el 50% al contado.
b) Que el 90% del costo de ventas representa compras al crédito y el 10% son al contado.
c) Que la amortización de la Deuda a Largo Plazo
en 1987 fue de S/. 256,000.
6. Análisis Porcentual y gráfico
Los Estados Financieros también se pueden analizar mediante el empleo de porcentajes: obteniéndose
los datos porcentuales con mayor o menor detalle,
según se desee. En los cuadros 4 y 5 se presenta este
tipo de análisis en forma bastante objetiva.
CUADRO Nº 5
BALANCE GENERAL DE INDUSTRIAL LIMA S.A.
(EN CIFRAS ABSOLUTAS Y RELATIVAS)
216
b) Presentar la estructura del Estado de Ganancias
y Pérdidas mediante un círculo, tal como se ilustra a continuación:
GRÁFICO 2
ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS POR EL AÑO
TERMINADO EL 31 DE DICIEMBRE DE 1987
Texto de Apoyo: Unidad II
c) Presentar gráficos de tendencia de las diversas
razones o ratios de la empresa, comparándolos
con el promedio o media del sector industrial en
que ésta desarrolla su actividad, de la forma siguiente:
GRÁFICO 3
RAZÓN CORRIENTE
GRÁFICO 4
ROTACIÓN DE INVENTARIOS
3.7 Principales Razones Financieras
Las principales razones o índices financieros se pueden agrupar en cinco categorías:
a) Razones de Liquidez.
b) Razones de Rotación.
c) Razones de Endeudamiento.
d) Razones de Rentabilidad
e) Razones de Cobertura.
Las tres primeras categorías se basan principalmente en los datos que se obtienen del Balance General,
en cambio las restantes toman la información necesaria para su cálculo, del Estado de Ganancias y Pérdidas. Por otro lado, si bien todas son importantes,
las razones de liquidez y de rentabilidad, en un análisis a corto plazo, ofrecen una información más precisa para fines de control y planteamiento de la empresa.
El cuadro 6 ilustra las razones financieras de uso
más frecuente, que se explicarán más adelante. Evidentemente sólo algunas de ellas serán apropiadas
dentro del análisis de una situación determinada,
conviene, en tal sentido, utilizar las más significativas en el problema que se trata de estudiar.
CUADRO 6
PRINCIPALES RAZONES FINANCIERAS
GRÁFICO 5
RENTABILIDAD NETA DEL PATRIMONIO
217
Gestión Financiera
RAZÓN DE ACIDEZ =
Activo corriente - Inventario
Pasivo corriente
En 1987, la Razón de Acidez de Industria
Lima S.A. es:
11,590
S/. 30,432 - S/. 18,842
RAZÓN DE ACIDEZ =
=
S/. 16,152
16,152
=
= 0.72
A. RAZONES DE LIQUIDEZ
Las Razones de Liquidez, llamadas también Ratio
de Tesorería o de estructura Financiera, son el
medio de apreciar la capacidad de la empresa
para cancelar sus obligaciones a corto plazo,
corrientes o circulantes. También se conocen
como Indices de Solvencia Financiera y se caracterizan por centrar el análisis en el activo y
pasivo o corrientes.
A.1 Razón Corriente
La Razón Corriente, denominada también
Ratio de Liquidez, es uno de los indicadores
más utilizados en el análisis financiero, expresándose de la siguiente manera:
RAZÓN CORRIENTE =
Activo corriente
Pasivo corriente
La Razón Corriente de Industrial Lima S.A.
en 1987 es:
S/. 30,432
RAZÓN CORRIENTE =
= 1.88
S/. 16,152
Un índice elevado puede significar una mayor capacidad de la empresa, para cumplir
con sus deudas a corto plazo; sin embargo,
se debe considerar que no está tomando en
cuenta la liquidez relativa de los elementos,
o cuentas, que integran el activo corriente.
Una razón corriente, para ser considerada
aceptable, depende mayormente del sector
industrial en que la compañía desarrolla sus
actividades.
A.2 Razón de Acidez
La Razón de Acidez, o Prueba ácida, es una
medida más severa, que permite evaluar
críticamente la liquidez de la empresa
Para su cálculo, se deducen del activo corriente los inventarios, debido a que éstos
constituyen la parte menos líquida del activo a corto plazo o circulante. La razón de
acidez se obtiene según la siguiente fórmula.
218
Generalmente, es recomendable una razón
de acidez de 1.00 o mayor, ya que tal índice
expresa una situación financiera bastante
aceptable.
A.3 Razón de Efectivo
La Razón de Efectivo o Prueba Superácida,
es un análisis más profundo de la liquidez,
ya que considera la relación entre el efectivo en Caja y Bancos frente a las deudas de
vencimiento a corto plazo. La razón de efectivo se expresa:
Caja y Bancos
RAZÓN DE EFECTIVO =
Pasivo Corriente
Al aplicar la fórmula a Industrial Lima S.A.
resulta:
S/. 1,238
RAZÓN DE EFECTIVO =
S/. 16,152
= 0.08
Al concentrarse el numerador de esta razón
en las disponibilidades de efectivo en Caja y
Bancos, el índice obtenido se constituye en
la medida más penetrante de la liquidez; obviamente, cuanto más penetrante de la liquidez; obviamente, cuanto mas elevada sea
la razón, mayor será la disponibilidad de
efectivo para el pago de las deudas. En el
caso de Industrial Lima S.A. por cada S/. 1.00
de pasivo corriente, la empresa dispone
S/. 0.08 en efectivo para su cancelación. Es
de observar que, en economías altamente
inflacionarias donde el valor adquisitivo de
la moneda desciende permanentemente, no
resulta muy conveniente mantener una razón de efectivo elevada, por la exposición
del dinero a la inflación.
A.4 Posición Defensiva
Otra medida de la liquidez de la empresa es
la Posición Defensiva o Período de Liquidez Extrema, la cual se define como el período dentro del cual la firma podría funcionar sobre la base de sus activos líquidos, sin
tener que financiarse de recursos, vía ven-
Texto de Apoyo: Unidad II
tas u otras fuentes, es decir, el tiempo en
que podría vivir sólo con sus activos líquidos. Los activos líquidos, para el cálculo de
este índice, incluyen básicamente el efectivo
en Caja y Bancos, los Valores Negociables y
las Cuentas y Letras por Cobrar a Corto Plazo.
La posición defensiva se calcula con la siguiente fórmula:
Activos líquidos
POSICIÓN
=
DEFENSIVA
Egresos operativos diarios presupuestarios
Para Industrial Lima S.A. este indicador es
el siguiente:
POSICIÓN
=
DEFENSIVA
1,238+2,372+7,732
125
=
S/. 11,242
125
POSICION DEFENSIVA = 89.9 días
El denominador de la fórmula está representado por los egresos de operación diarios presupuestados de la empresa, habiéndose supuesto que son de S/. 125 para Industrial Lima S.A.
A.5 Capital de Trabajo
El Capital de Trabajo, Fondo de Maniobra,
o Capital Neto de Trabajo, es una cifra monetaria y no propiamente una razón financiera. Se obtiene deduciendo al Activo Corriente el Pasivo o corriente. En el grado en
que el Activo Corriente exceda al Pasivo
Corriente, la empresa dispondrá de mayores recursos que financien sus actividades
operativas, siendo, además, un índice de estabilidad financiera o de protección marginal para los actuales acreedores, permitiéndole a la empresa poder soportar períodos
de depresión, recesivos o emergentes.
El Capital de Trabajo de Industrial Lima S.A.
en 1987 es el siguiente:
CAPITAL DE TRABAJO:
S/. 30,432 - S/. 16,152 = S/. 14,280
En este caso, el exceso del Activo Corriente
sobre el Pasivo Corriente, que asciende a
S/. 14,280 es el Capital de Trabajo, que ha
sido financiado por las deudas a largo plazo
y/o por los accionistas, no habiéndose obtenido los recursos mediante deudas a corto
plazo o corrientes.
El Capital de Trabajo es útil solamente para
efectuar análisis intraempresa, o sea para
evaluar la liquidez de la firma en el trans-
curso del tiempo, no debiendo emplearse
en forma comparativa con otras compañías,
ya que no tendría sentido esa clase de comparación interempresa.
B. RAZONES DE ROTACIÓN
Las Razones de Rotación, conocidas también
como Ratios de Gestión, de Actividad o Ratios
Operativos, constituyen un medio para evaluar
el nivel de actividad, así como para medir la eficiencia en la gestión de los recursos financieros
de la empresa. A menudo esta evaluación de la
actividad recae sobre las cobranzas, los pagos,
los inventarios, los activos fijos y el activo total.
B.1 Rotación de Cuentas por Cobrar
Esta razón tiene como objetivo medir el margen o plazo promedio de los créditos que la
empresa otorga a sus clientes, y le permite,
a su vez, evaluar la política de créditos y cobranzas empleada. También se dice que este
ratio, presenta la liquidez de las cuentas por
cobrar, el reflejar la velocidad en la recuperación de los créditos concedidos, velocidad
dada por el número de veces que las cuentas por cobrar se convierten en efectivo en
el curso del año. Esta razón se calcula con
la fórmula siguiente:
ROTACION DE CUENTAS POR COBRAR =
=
Ventas Anuales al Crédito
Promedio de Cuentas por Cobrar
Para calcular la Rotación de Cuentas por
Cobrar de Industrial Lima S.A., deben determinarse las ventas anuales al crédito; las
cuales, como ya se mencionó antes, ascienden al 50 % de sus ventas, es decir a
S/. 39,125. Luego se suman los respectivos
saldos de cuentas por cobrar al fin de año y
se dividen entre 2. Se obtiene así el Promedio de Cuentas por Cobrar; siendo la Rotación de Cuentas por Cobrar la siguiente:
ROTACION DE CUENTAS POR COBRAR =
39,125
39,125
=
7,466+7,732
2
=
15,198
2
=
39,125
7,599
ROTACION DE CUENTAS POR COBRAR = 5.15
Cuanto más elevado sea el índice o Razón
de Rotación de Cuentas por Cobrar, mayor
será el nivel de recuperación de los créditos
concedidos, ya que existirá un más rápido
219
Gestión Financiera
cobro de las ventas al crédito durante el ejercicio contable y las cuentas por cobrar representarán una mayor liquidez para la
empresa.
B.2 Período Promedio de Cobro
Un método alternativo para medir la liquidez de las cuentas por cobrar es el Período
Promedio de Cobro, Plazo Promedio de
Cuenta por Cobrar, Días de Ventas Pendiente de Cobro o simplemente el Período de
Cobro, que viene a ser el número de días
promedio en que se recuperan las cuentas
por cobrar. Para el cálculo de esta razón se
parte del supuesto de que el año tiene 360
días, y que todos los meses tienen 30 días,
es decir, se utiliza el año financiero.
El período promedio de cobro se puede calcular de dos maneras:
a) Dividiendo 360 días entre la razón de
Rotación de Cuentas por Cobrar, o sea
transformando la Razón de cuentas por
Cobrar de la siguiente manera:
PERIODO PROMEDIO DE COBRO =
con la política de créditos que tiene la empresa. Mientras menor sea el número de días
obtenido como período promedio de cobro,
la liquidez de las cuentas por cobrar será
mayor, obteniéndose una mayor efectividad
en la política de cobranzas de la empresa.
Otra técnica para evaluar la estructura de
las cuentas por cobrar y el nivel de liquidez
de los créditos, es examinando más a fondo,
la antigüedad de las cuentas por cobrar. Para
ello es preciso, dividir o desdoblar las cuenta por cobrar que se consignan en el Balance General, según la fecha de emisión de las
facturas correspondientes.
Suponiendo que Industrial Lima S.A. sigue
la política de conceder créditos con un plazo de pago normal de 30 días a sus clientes
y que al 31 de diciembre de 1987 el saldo
de Cuentas por Cobrar es de S/. 7,732; al
analizar la composición de dicho saldo, se
obtiene la siguiente estructura hipotética.
CUADRO N° 7
ANTIGÜEDAD O AGING DE LAS CUENTAS POR COBRAR
360
=
Rotacion de Cuentas por Cobrar
El Período Promedio de Cobro de Industrial Lima S.A. es:
PERIODO PROMEDIO DE COBRO =
=
360
5.15
= 70 días
b)
Invirtiendo la fórmula de la Razón de
cuentas por Cobrar y multiplicando el
resultado obtenido por 360 días.
PERIODO PROMEDIO DE COBRO =
=
Promedio de Cuentas por Cobrar
Ventas Anuales al Crédito
x 360
El Período Promedio de Cobro para Industrial Lima al aplicar la fórmula será:
PERIODO PROMEDIO DE COBRO =
=
7,599
39,125
x 360 = 70 días
En promedio, a Industrial Lima S.A. le toma
70 días para hacer efectiva una cuenta por
cobrar o, lo que es lo mismo, 70 días en
promedio permanecen las cuenta por cobrar en la empresa, antes de ser cobradas o
convertidas en efectivo. Este período promedio de cobro es significativo, de acuerdo
220
El cuadro anterior nos indica que las cuentas por cobrar del mes de Diciembre, representan el 65% del total de cuentas por cobrar o créditos a los clientes y son corrientes o normales ya que se supone que las
condiciones de pago de la empresa son a
30 días. Las cuentas por cobrar del mes de
Noviembre están constituidas por el 10% del
total y tienen un mes de atraso: las del mes
de Octubre son el 6% y están vencidas en
dos meses: las de Setiembre están vencidas
o atrasadas tres meses y son el 7 %; el 12%
tiene más de tres meses y corresponde a
meses anteriores a Setiembre.
Al analizar el aging de Cuentas por Cobrar,
es posible que se desee investigar aquellas
cuentas cuya antigüedad sea de Setiembre,
o las anteriores, con el fin de poder determinar su cobrabilidad o incobrabilidad; por
otro lado, el hecho de tener un alto porcen-
Texto de Apoyo: Unidad II
taje en cuentas por cobrar retrasadas: implica que la firma está perdiendo liquidez,
al estar invirtiendo sus recursos financieros
en cuentas de dudosa cobrabilidad.
B.3 Rotación de Cuentas por Pagar
El Indice de Rotación de Cuentas por Pagar
mide el plazo promedio en que la empresa
cancela sus obligaciones o sea el número
de veces que las cuentas por pagar se convierten en efectivo durante el año, siendo su
fórmula la siguiente:
ROTACIÓN DE CUENTAS POR PAGAR =
=
Compras Anuales al Crédito
Promedio de Cuentas por Pago
Generalmente las normas anuales al crédito no se pueden extraer del Balance General o del Estado de Ganancias y Pérdidas,
por ello debe estimarse el porcentaje del
Costo de Ventas que comprenderá las compras anuales al crédito. Para Industrial Lima
S.A. Se asume que el 90% del Costo de Ventas representa las compras al crédito, al ser
el Costo de Ventas en 1987 de S/. 43,036:
el 90% sería S/. 38.732
La Rotación de Cuentas por Pagar de Industrial Lima S.A. es:
ROTACIÓN DE CUENTAS POR PAGAR =
=
38,732
7,200+10,000
2
=
38,732
17,200
=
38,732
8,600
2
ROTACIÓN DE CUENTAS POR PAGAR = 4.5
Cuanto más elevada sea la Razón de Rotación de Cuentas por Pagar, más rápido será
el pago de nuestras compras al crédito o lo
que es lo mismo, mayor será el número de
veces que la empresa ha rotado sus cuentas
por pagar durante todo el año.
B.4 Período Promedio de Pago
El Período Promedio de Pago es semejante
al Período Promedio de Cobro y permite determinar el número de días promedio, que
la empresa demora en pagar sus deudas por
compras a los acreedores.
El período de pago se puede calcular bajo
dos modalidades:
a) Dividiendo 360 días entre la razón de Rotación de Cuentas por Pagar como sigue:
PERIODO PROMEDIO DE PAGO =
360
=
Rotación de Cuentas por Pagar
El Período Promedio de Pago de Industrial
Lima S.A. es:
PERIODO PROMEDIO DE PAGO =
=
360
4.5
= 80 días
b) Multiplicando el recíproco de la Rotación de
Cuentas por Pagar por 360 días, de la siguiente forma:
PERIODO PROMEDIO DE PAGO =
=
Promedio de Cuentas por Pagar
Compras Anuales al Crédito
x 360
Luego el período promedio de pago de la
empresa ejemplificada, aplicando la fórmula sería:
PERIODO PROMEDIO DE PAGO =
=
8,600
38,732
x 360 = 80 días
En promedio Industrial Lima S.A. cancela
sus cuentas por pagar en 80 días. Si se compara el período de pago, con el período de
cobro en la empresa, se puede notar que
ésta se beneficia con un crédito de sus proveedores aparentemente más amplio del que
concede a sus clientes.
Por otro lado, cuanto menor sea el número
de días obtenidos, significa que la empresa
cancela en menos tiempo sus obligaciones
provenientes de las compras al crédito.
Tal como se mencionó para establecer la
liquidez de la Cuentas por Cobrar, es también posible establecer la antigüedad o
AGING de las Cuentas por Pagar, lo que
permite precisar las causales en los problemas de lentitud en el pago de las cuentas
por pagar.
B.5 Rotación de Inventarios
La Rotación de Inventarios, o Liquidez de
los Inventarios, indica la rapidez o velocidad con que los inventarios se convierten
en cuentas por cobrar mediante las ventas,
al determinar el número de veces que rota
el stock promedio durante el año.
Este ratio se calcula mediante la siguiente
fórmula:
221
Gestión Financiera
ROTACIÓN DE INVENTARIOS =
=
El período promedio de inventarios para Industrial Lima S.A. es el siguiente:
Costos de Venta
PERIODO PROMEDIO DE INVENTARIOS =
Inventario Promedio
Para Industrial Lima S.A. esta razón sería:
=
ROTACIÓN DE INVENTARIOS =
=
43,036
7,990+18,842
=
43,036
26,832
=
3.21
2
2
El coeficiente obtenido se debe comparar
con rotaciones anteriores o futuras de la
empresa, así como en su relación con otras
empresas de la misma actividad económica.
Cuanto mas alta es la rotación de inventarios,
tanto mayor será la capacidad de mercadeo
y más eficiente la gestión de los inventarios
de la empresa. Aunque debe aclararse que
esta aseveración es relativa, ya que un alto
ratio de rotación puede ser el resultado de
disminuir los niveles de inventario; lo que
puede originar, a su vez, problemas en el
cumplimiento de los compromisos de ventas. Por otro lado, la razón de rotación de
inventarios está en función del tipo de empresa, ya que algunas de ellas pueden tener
generalmente índices elevados de rotación
en tanto que otras empresas pueden tener
siempre bajos índices de rotación, debido a
las características de los productos que se
comercializan.
B.6 Período Promedio de Inventarios
El Período Promedio de Inventarios, denominado también Período de Inmovilización
de los Inventarios es el número de días promedio en que un producto, artículo o bien
de cambio permanece dentro del inventario
de la empresa: también se puede considerar como el número de días que transcurre
entre la adquisición de una materia prima y
la venta del producto terminado o sea el
tiempo en que un Inti invertido en stock
tarda en convertirse en efectivo.
Esta razón se calcula de dos formas:
a) Dividiendo 360 días entre la razón de rotación de inventarios, de la siguiente manera:
PERIODO PROMEDIO DE INVENTARIOS =
=
222
360
Rotación de Inventario
360
= 112 días
3.21
b) Multiplicando el recíproco de la Rotación de
Inventarios por 360, de la siguiente forma:
PERIODO PROMEDIO DE INVENTARIOS =
=
Inventario Promedio
Costo de Ventas
x 360
Aplicando la fórmula, el Período Promedio
de Inventarios de Industrial Lima S.A. sería:
PERIODO PROMEDIO DE INVENTARIOS =
=
13,416
43,036
x 360 = 112 días
La razón obtenida equivale a decir que, en
promedio, un producto o bien de cambio,
de Industrial Lima S.A. permanece en el Inventario de la empresa durante 112 días. Se
debe observar que cuanto menor sea el número de días que permanece el inventario
promedio en la empresa, ésta tendrá una
mayor actividad y con ello una mayor liquidez.
B.7 Rotación del Activo Fijo
La Razón de Rotación del Activo Fijo o
Inmuebles, Maquinaria y Equipo es un indicador de la eficiencia relativa con que una
empresa emplea su inversión en activos fijos o bienes de capital, para generarse ingresos. Para su cálculo se emplea la siguiente
fórmula:
ROTACIÓN DEL ACTIVO FIJO =
=
Ventas Anuales Netas
Activo Fijo Neto o Inmuebles, Maquinaria y
Equipo Neto
La Rotación del Activo Fijo en Industrial
Lima S.A. sería:
ROTACIÓN DEL ACTIVO FIJO =
=
78,249
41,697
= 1.88
Cuanto más elevado sea la rotación del Activo Fijo, tanto mejor ha sido la utilización
de éste.
Texto de Apoyo: Unidad II
B.8 Rotación del Activo Total
GRÁFICO 6
USOS Y FUENTES DE FONDOS
Este ratio es muy similar al anterior, con la
diferencia de que relaciona las Ventas Netas con el Activo Total de la Empresa, permitiendo establecer el nivel de empleo de
todo el activo en la generación de ingresos,
a través de las ventas. Esta razón se calcula
con la siguiente fórmula:
ROTACIÓN DEL ACTIVO TOTAL =
Ventas Anuales Netas
=
Activo Total
Para Industrial Lima S.A. esta razón es igual
a:
ROTACIÓN DEL ACTIVO TOTAL =
=
78,249
77,918
= 1.00
Esto quiere decir que la empresa ha rotado una
sola vez el Activo Total durante el año 1987, debiendo generalmente buscarse una rotación elevada que es indicativa de una gran actividad, ya
que a mayor rotación, mejor uso del activo total
en la generación de ventas.
C. RAZONES DE ENDEUDAMIENTO
Para una mejor comprensión de las Razones de
Endeudamiento en el gráfico siguiente se ilustra
cómo el Pasivo de la empresa (que comprende
la fuente de recursos o fondos de la empresa)
está conformado por el Pasivo Total, integrado
por los fondos o recursos aportados por los acreedores vía deudas u obligaciones, y en segundo
lugar por el Patrimonio Neto, integrado por los
fondos o recursos aportados por los propietarios
de la empresa.
El Pasivo Total, a su vez, está compuesto por el
Pasivo Corriente u Obligaciones a Corto Plazo y
por el Pasivo No Corriente u Obligaciones a Largo Plazo.
Por otro lado, los recursos financieros proporcionados por el Pasivo son usados o aplicados
en el Activo Corriente y en el Activo No Corriente de la empresa.
Aclarados estos conceptos, las razones de endeudamiento o ratios de solvencia económica se
definen como aquellos indicadores, que permiten conocer principalmente, la contribución de
los propietarios, frente a la de los acreedores o
terceros. Es obvio que a mayor endeudamiento,
menor probabilidad de pago a los acreedores.
Las razones de endeudamiento también informan en torno al margen de seguridad ofrecido a
los acreedores, el grado de control que ejercen
los propietarios sobre la empresa y el monto de
recursos financieros de los acreedores que se
emplean en la generación de ingresos.
C.1 Razón de Endeudamiento a Corto
Plazo
La Razón de Endeudamiento a Corto Plazo
mide la relación entre los fondos a corto
plazo aportados por los acreedores y los recursos aportados por los propietarios de la
empresa, permitiendo evaluar el grado de
palanqueo financiero a corto plazo. Esta razón se obtiene así:
RAZÓN DE ENDEUDAMIENTO A CORTO
PLAZO =
Pasivo Corriente
=
Patrimonio Neto
Para Industrial Lima S.A. esta razón es:
RAZÓN DE ENDEUDAMIENTO A CORTO
PLAZO =
=
16,152
51,713
= 0.31= 31%
El coeficiente obtenido indica que las deudas a corto plazo o Pasivo Corriente comprende el 31% del Patrimonio Neto.
223
Gestión Financiera
El Promedio neto del sector industrial en
que se encuentra la empresa constituye un
parámetro conveniente de comparación.
C.2 Razón de Endeudamiento a Largo
Plazo
Esta razón mide la relación entre los fondos a largo plazo proporcionados por los
acreedores y los recursos aportados por los
propietarios de la empresa, permitiendo determinar además el grado de palanqueo financiero a largo plazo. El endeudamiento a
largo plazo se calcula del siguiente modo:
RAZÓN DE ENDEUDAMIENTO A LARGO
PLAZO =
Pasivo No Corriente
=
Patrimonio Neto
La Razón de Endeudamiento a Largo Plazo
de Industrial Lima es:
RAZÓN DE ENDEUDAMIENTO A LARGO
PLAZO =
10,053
=
51,713
= 0.19 = 19%
Esta razón nos revela que las deudas a largo plazo o Pasivo No Corriente comprenden el 19% del Patrimonio Neto, pudiendo
compararse el coeficiente con el índice promedio del sector industrial correspondiente.
Se puede observar, al relacionar esta razón
con la anterior, que Industrial Lima S.A. tiene un mayor endeudamiento a corto plazo
(31%) y un menor endeudamiento a largo
plazo (19%).
C.3 Razón de Endeudamiento Total
Este ratio, evalúa la relación entre los recursos totales, a corto y largo plazo, aportados
por los acreedores y los aportados por los
propietarios de la empresa. Además, este
coeficiente se utiliza para estimar el nivel de
palanqueo o leverage financiero de la empresa y se calcula como sigue:
RAZÓN DE ENDEUDAMIENTO
Pasivo Total
TOTAL
=
Patrimonio Neto
La razón de Endeudamiento Total de Industrial Lima es:
RAZÓN DE ENDEUDAMIENTO
TOTAL
26,205
=
224
51,713
= 0.51= 51%
El ratio obtenido, indica que el Pasivo Total
de la empresa comprende el 51% del Patrimonio Neto.
La Razón de Endeudamiento Total está en
función de la naturaleza de la actividad empresarial y la variabilidad de los flujos de
caja; por ello las empresas que tienen una
gran inversión en activos fijos y flujos de caja
muy estable, presentan elevadas razones de
endeudamiento total, y viceversa.
C.4 Razón de Endeudamiento del Activo
Fijo
Esta razón evalúa la relación del Pasivo No
Corriente o a Largo Plazo y el Activo Fijo o
Inmuebles, Maquinaria y Equipo, permitiendo establecer el empleo de los recursos financieros de largo plazo en la adquisición
de activos fijos.
La razón de endeudamiento del Activo Fijo
se calcula con la siguiente fórmula:
RAZÓN DE ENDEUDAMIENTODEL
ACTIVO FIJO =
=
Pasivo No Corriente o a Largo Plazo
Activo Fijo Neto o Inmuebles, Máquinaria y
Equipo Neto
Para Industrial Lima S.A. este ratio es:
RAZÓN DE ENDEUDAMIENTO DEL
ACTIVO FIJO =
=
10,053
= 0.24 = 24%
51,713
La razón obtenida indica que el 24% del
Activo Fijo ha sido financiado con las obligaciones a largo plazo.
C.5 Razón de Endeudamiento del Activo
Esta razón tiene como objetivo medir el
nivel del Activo Total de la empresa, financiado con recursos aportados a corto y largo plazo por los acreedores, y se calcula de
la siguiente forma:
RAZÓN DE ENDEUDAMIENTO DEL
ACTIVO
Pasivo Total
=
Activo Total
La Razón de Endeudamiento del Activo para
Industrial Lima S.A. es:
RAZÓN DE ENDEUDAMIENTO DEL
ACTIVO
=
26,205
77,918
= 0.34 = 34%
Texto de Apoyo: Unidad II
Este coeficiente indica que la empresa ha
financiado el 34% de su activo total con
deudas o aportes de terceros. Mientras más
elevada sea esta razón, mayor será el
palanqueo o financiero de la empresa, ya
que más alto será el aporte de recursos financieros proporcionados por los acreedores que la empresa está utilizando en la generación de sus utilidades.
C.6 Respaldo del Endeudamiento
Esta razón tiene como objetivo indicar la
relación que existe entre el Activo Fijo Neto
y el Patrimonio Neto, considerando el primero como una garantía o respaldo del segundo; su fórmula para el cálculo es la siguiente:
RESPALDO DEL ENDEUDAMIENTO =
Activo Fijo Neto o Inmuebles, Máquinaria y
Equipo Neto
=
Para Industrial Lima S.A. esta razón es:
RESPALDO DEL ENDEUDAMIENTO =
41,692
51,713
= 0.81 = 81%
D. RAZONES DE RENTABILIDAD
Estas razones permiten conocer la rentabilidad de la empresa en relación con las ventas, el patrimonio y la inversión, indicando
además la eficiencia operativa de la gestión
empresarial
D.1 Rentabilidad Bruta sobre Ventas
Esta razón conocida también como Margen
Bruto o Utilidad Bruta sobre Ventas, muestra el margen o beneficio bruto de la empresa respecto de las ventas. La Utilidad
Bruta se obtiene al deducirle a las ventas el
costo de ventas, o costo de mercaderías vendidas.
Este índice se calcula de la siguiente manera:
RENTABILIDAD BRUTA SOBRE VENTAS =
Ventas - Costos de Ventas
Ventas
78,249-43,036
=
78,249
ó=
Utilidad Bruta
=
35,213
78,249
= 0.45 = 45%
Una razón elevada nos indica una gran rentabilidad en relación con el valor de las ventas, además de una adecuada eficiencia
operativa de la empresa.
D.2 Rentabilidad Neta Sobre Ventas
El ratio de Rentabilidad Neta sobre Ventas
es un índice de rentabilidad más concreto,
ya que determina el margen obtenido luego
de deducir de las ventas todos los costos y
gastos, incluyendo el impuesto a la renta.
Esta razón se obtiene de la siguiente forma:
RENTABILIDAD NETA SOBRE VENTAS =
Utilidad Neta después de Impuestos
Ventas Netas
Industrial Lima S.A. tiene la siguiente:
RENTABILIDAD NETA SOBRE VENTAS =
=
Una razón o coeficiente elevado indica un
alto respaldo o garantía que posee la empresa en términos del activo fijo o inmuebles,
maquinaria y equipo.
=
RENTABILIDAD BRUTA SOBRE VENTAS =
=
Patrimonio Neto
=
Para Industrial Lima, la rentabilidad Bruta
sobre Venta es:
8,418
78,249
= 0.1076 = 10.76%
Un coeficiente elevado nos indica gran eficiencia relativa de la empresa. Si se toman
las razones de Rentabilidad Bruta y Neta en
forma conjunta se puede derivar una valiosa información. Tal es el caso que si, por
ejemplo, la razón de Rentabilidad Bruta sobre Ventas permanece constante durante
varios años, pero la razón de Rentabilidad
Neta sobre Ventas disminuye durante el mismo período, puede deberse a un incremento en los gastos de administración, de ventas o financieros, o a un aumento en la carga impositiva que soporta la empresa. Del
mismo modo, si la Rentabilidad Bruta sobre
Ventas disminuye, puede deberse a un incremento en los costos de producción, o a
un descenso en el precio de venta. Como
puede notarse, es posible desarrollar innumerables combinaciones de causas de variación entre las razones de Rentabilidad
Bruta y Neta sobre Ventas, permitiendo determinar rubros específicos de deterioro o
mejoría en la actividad operativa de la empresa.
Ventas
225
Gestión Financiera
D.3 Rentabilidad Neta del Patrimonio
aumentando el margen de rentabilidad neta
por Sol invertido.
Esta razón mide la capacidad de generar
utilidades o beneficios con la inversión de
los accionistas o patrimonio de la empresa,
según el valor en libros.
Para obtener esta razón se parte del producto de dos razones:
La Rentabilidad neta se puede expresar así:
RENTABILIDAD NETA DEL PATRIMONIO =
=
b)
Rotación del Activo Total y se obtiene
la fórmula de E.I. du Pont de Nemours
& Co., que se enuncia de la siguiente
manera:
Rentabilidad Neta x Rotación del Activo Total
(El gráfico 7 ilustra la desagregación de la
fórmula).
Patrimonio Neto
8,418
51,713
Si se reemplaza cada razón por su fórmula
respectiva se obtiene:
RENTABILIDAD DE LA INVERSIÓN =
= 0.1628 = 16.28%
El índice de Rentabilidad Neta del Patrimonio es muy útil cuando se desea comparar
el rendimiento de la empresa con el de otras
de similar actividad y, además, cuando se
desea averiguar la tasa de retorno del capital invertido en la empresa.
Otra forma de medir la Rentabilidad del Patrimonio, es la de considerar en el numerador de la fórmula, la Utilidad Neta antes de
Intereses e Impuestos (U.A.I.I.) en lugar de
la Utilidad Neta después de Impuestos. Esta
modalidad resulta mucho menos conveniente de emplearse, cuando los intereses o gastos financieros son bastantes elevados, afectando por consiguiente el beneficio o utilidad neta obtenida después de Impuestos.
Empleando esta modalidad se limpia o elimina de la influencia de las diferentes formas en que se financia la empresa.
D.4 Rentabilidad de la Inversión
Este ratio es conocido también como Rendimiento de la Inversión, Tasa de Rendimiento sobre los Activos o Capacidad generadora de los Activos y determina la productividad o rentabilidad de las ventas como resultado del empleo de los activos totales o
los activos de operación. También se dice
que determina la capacidad de generar utilidades con los activos totales. La Rentabilidad de la Inversión es considerada como el
ratio más representativo de la marcha global de la empresa ya que informa que puede ser incrementado ya sea por un volumen
mayor de ventas por Sol invertido o sino
226
Rentabilidad Neta sobre Ventas, y,
Utilidad Neta después de Impuestos
Para Industrial Lima S.A. esta razón es la
siguiente:
RENTABILIDAD NETA DEL PATRIMONIO =
=
a)
Utilidad Neta
Utilidad Neta
después de
después de
Ventas Netas
Impuestos
Impuestos
=
ó
Activo Total
Ventas Netas
Activo Total
=
La Rentabilidad de la Inversión de Industrial Lima S.A. es:
RENTABILIDAD DE LA INVERSIÓN =
=
8,418
78,249
x
78,249
8,418
77,918
77,918
= 10.80 %
El resultado obtenido debe evaluarse en
comparación con el promedio del sector económico de la empresa con el fin de obtener
resultados significativos.
La Razón de Rentabilidad de la Inversión
elimina las deficiencias de analizar individualmente la Rentabilidad Neta sobre Ventas y Rotación del Activo Total, ya que la
primera razón no considera el nivel de utilización de los activos y la segunda ignora la
rentabilidad o productividad de la venta. Dos
empresas pueden tener la razón de Rentabilidad Neta y la Rotación del Activo Total
diferentes, pero la Rentabilidad de la Inversión igual, por ejemplo:
Texto de Apoyo: Unidad II
D.5 Rentabilidad por Acción
Esta razón conocida como Utilidad por Acción, permite determinar las utilidades netas que le corresponde a cada acción común u ordinaria y se obtiene de la siguiente
forma:
RENTABILIDAD POR ACCIÓN =
=
Utilidad Neta después de Impuestos
N° de Acciones comunes u ordinarias en
circulación
La rentabilidad por acción de Industrial Lima
S.A. es:
RENTABILIDAD POR ACCIÓN =
=
8’418,000
70,000
= S/. 120.26
La cifra obtenida es el valor que de las utilidades le corresponde a cada acción, aunque esto no quiere decir que es el monto
que de las utilidades se distribuye entre los
accionistas.
Obviamente, las acciones que tienen una alta
rentabilidad son preferidas por los inversionistas, por ello se considera esta razón como
un índice importante de la buena o mala
gestión de la empresa.
D.6 Dividendo por Acción
Esta cifra representa el monto que se pagará a cada accionista y se calcula de la siguiente manera:
DIVIDENDO POR ACCIÓN =
=
Dividendos distribuible o Pagados
N° de Acciones comunes u ordinarias en
circulación
Si se asume que en Industrial Lima S.A. se
pagará en dividendos S/. 7’000,000, se obtendría:
DIVIDENDO POR ACCIÓN =
=
S/. 7’000,000
70,000
= S/. 100.00
El valor obtenido indica que por cada acción de la empresa se pagará S/. 100.00 a
su tenedor.
D.7 Valor en Libros por Acción
Esta cifra indica el valor de cada acción,
suponiendo que todos los activos pueden
liquidarse por su valor en libros, además,
permite determinar el valor mínimo de la
empresa.
El valor en libros por acción se calcula así:
VALOR EN LIBROS POR ACCIÓN =
=
Patrimonio Neto
N° de Acciones comunes u ordinarias en
circulación
Para Industrial Lima S.A. el Valor en Libros
por Acción sería:
VALOR EN LIBROS POR ACCIÓN =
=
51’713,000
70,000
= S/. 738.76
Generalmente una acción no se vende por
un precio inferior al de su valor en libros.
E. RAZONES DE COBERTURA
Las Razones de Cobertura relacionan los pagos
financieros, o intereses de la empresa, con su
capacidad para pagarlos; es decir, están relacionadas con los gastos fijos generados por sus obligaciones, o deudas.
Se considera que cuanto más bajas sean estas
razones, menor será la capacidad de la empresa
para cancelar sus obligaciones.
E.1 Razón General de Cobertura
La razón General de Cobertura, denominada también Razón de Cobertura Total de
Intereses, determina cuántas veces la utilidad permite pagar los gastos financieros, las
cargas financieras o los intereses, o lo que
es lo mismo, cuántas veces se ha ganado el
interés o las cargas financieras, informa además la capacidad para cancelar los intereses.
Esta razón se obtiene de la siguiente forma:
RAZÓN GENERAL DE COBERTURA =
=
Utilidad Neta + Intereses + Impuestos
Gastos financieros o intereses
En Industrial Lima S.A. esta razón es la siguiente:
RAZÓN GENERAL DE COBERTURA =
=
8,418 + 6,283 + 8,418
6,283
=
23,119
6,283
= 3.68
227
Gestión Financiera
228
Texto de Apoyo: Unidad II
Cuanto más alta sea esta razón, mayor será
la capacidad de la empresa para cancelar
sus intereses u obligaciones financieras.
E.2 Razón de Cobertura Total
La Razón de Cobertura Total no sólo considera la capacidad de la empresa para pagar
sus intereses, sino que, además, toma en
cuenta la capacidad para amortizar o reembolsar el principal.
La fórmula para calcular esta razón es:
RAZÓN DE COBERTURA TOTAL =
=
La razón de Cobertura Total en Industrial
Lima S.A. es:
Utilidad Neta + Intereses + Impuestos
Intereses + (
Amortización del Capital o Principal
1-t
base; siendo por lo tanto más simple ajustar
la amortización del Capital a un equivalente antes de impuestos, que ajustar los intereses a un equivalente después de impuestos. En tal sentido, el factor (1 - t) permite
ajustar la Amortización del Capital un monto equivalente antes de impuestos. En el
cuadro 3.8 se ilustra el cálculo de utilidades
antes y después de impuestos, el cual permite derivar el término (1 - t) empleando en
la razón de Cobertura Total y donde «t» es
la tasa del impuesto a la Renta.
)
Un aspecto que debe considerarse en esta
fórmula, es que ella relaciona en forma conjunta (en el denominador) los intereses y la
devolución del préstamo o capital.
Como los intereses son un desembolso antes del Impuesto a la Renta, la amortización
del capital debe calcular sobre la misma
RAZÓN DE COBERTURA TOTAL =
=
8,418 + 6,283 + 8,418
6,283 + (
250
1 - 0.50
)
=
23,119
6,783
= 3.41
La razón obtenida indica que Industrial Lima
S.A. está en condiciones de atender fácilmente el servicio de la deuda, vale, decir, los
intereses y la amortización del principal.
229
Gestión Financiera
LECTURA Nº 3:
CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS
Autor:
Obra:
CASTRILLÓN SIFUENTES, Jaime
Costos para Gerenciar Servicios de Salud. Ediciones Uninorte. Bogotá. 1996
RESUMEN
Para la buena gestión administrativa deberá identificarse adecuadamente los costos que genera
la organización o empresa, los cuales pueden ser clasificados por:
1 La función en la que se incurre (de producción, de distribución o venta, de administración).
2 La identificación con el producto o servicio (directos o indirectos).
3 El tiempo en que fueron calculados (históricos, predeterminados).
4
5
6
7
La autoridad sobre la incurrencia del costo (controlables, no controlables).
La importancia en la toma de decisiones (relevantes, irrelevantes).
El tipo de sacrificio incurrido (desembolsables, de oportunidad).
El cambio originado por un aumento o disminución en la actividad (diferenciales, sumergidos).
8 La posibilidad de evitarlos al tomar una decisión (evitable, inevitable).
9 Su comportamiento (fijos, variables, semivariables o semifijos).
Clasificación de los Costos.
Relaciones con la Actividad
INTRODUCCIÓN
Es importante, para una buena gestión administrativa, el correcto manejo de los costos, y para ello es
necesario un conocimiento amplio y sólido de sus
características, se mira el costo desde diferentes ángulos, dependiendo del tipo de decisión que se esté
tomando. De aquí la importancia de saber manejar
correctamente su clasificación, de identificar la relación que existe entre la capacidad para una actividad y su respectiva estructura de costos y, por lo
tanto, de lo trascendental que resulta el hecho de
que los ejecutivos lleguen a convencerse de la necesidad de usar racionalmente los costos.
230
CLASIFICACIÓN
Los costos pueden ser clasificados de acuerdo con
el enfoque que se les dé.
1. De acuerdo con la función en la que se incurre:
•
Costos de producción: Son los que se generan en el proceso de manufactura. Son
ejemplo de ellos: La materia prima, la mano
de obra directa y los costos generales de fabricación.
•
Costos de distribución o venta: Son aquellos en los que se incurre cuando se ofrece y
se lleva el producto o el servicio al cliente.
Ejemplo: Los costos de publicidad.
Texto de Apoyo: Unidad III
•
Costos de administración: Son aquellos
en los que se incurre en la gestión de la
logística que garantiza la actividad de la producción, de la comercialización, de la prestación de un servicio. La papelería consumida en la oficina de recursos humanos, los
salarios de los directivos del hospital.
2. De acuerdo con la identificación con el producto o servicio, con un departamento o división:
•
Costos directos: Son los que se identifican
con una actividad o con un producto o división. Ejemplo: El costo de la anestesia en
una cirugía.
•
Costos indirectos: Son los que no se pueden identificar con una actividad, producto
o división, departamento, pero tiene relación
con éstos. Ejemplos: El salario del directorio del hospital con el costo de una cirugía.
3. De acuerdo con el tiempo que fueron calculados:
•
Históricos: Son los que ya ocurrieron.
•
Predeterminados: Se determinan antes de
su ocurrencia. Los costos que se usan en la
elaboración de los presupuestos pertenecen
a esta clasificación.
4. De acuerdo con la autoridad sobre la incurrencia
del costo:
•
•
Costos controlables: Cuando sobre ellos
se tiene la suficiente autoridad para que ocurran o no. Ejemplo: El consumo de papelería en la oficina de recursos humanos es
controlable por parte del directivo de esta
oficina.
Costos no controlables: Cuando sobre
ellos no se tiene suficiente autoridad para
que ocurran o no. Las depreciaciones de
planta no son controlables por los directivos de la oficina de recursos humanos.
5. De acuerdo con la importancia en la toma de
decisiones:
•
Costos relevantes: Cambian según la opción que se tome: Ejemplo: Los honorarios
del cirujano aumentan según se incremente
el número de cirugías.
•
Costos irrelevantes: Permanecen inmutables cualquiera que sea la opción que se
tome. Ejemplo: La depreciación del equipo
de cirugía permanece constante cualquiera
que sea el número de cirugías; el salario de
los directivos de una clínica permanece inmutable aunque el número de cirugías aumente o disminuya.
6. De acuerdo con el tipo de sacrificio incurrido:
•
Costos desembolsables: Los que implican
salida de efectivo: Ejemplo: El costo de los
servicio públicos.
•
Costos de oportunidad: Es aquel en el que
se incurre por tomar una decisión en lugar
de otra. Así, por ejemplo, el costo en el que
incurre el médico al no atender su consultorio por asistir a un curso de capacitación
es un costo de oportunidad. En esta decisión hay un costo que no implica salida en
efectivo.
7. De acuerdo con el cambio originado por un aumento o disminución en la actividad:
•
Costos diferenciales: Son aquéllos que se
producen cuando hay un aumento o disminución en la actividad. Pertenecen a este
grupo:
-
-
Costo decremental: Cuando se produce por la disminución en la actividad.
El costo de los anestésicos disminuye
si disminuye el número de cirugías.
Costo Incremental: Cuando se producen con el aumento en la actividad. El
costo de la energía eléctrica y de los
anestésicos aumenta si el número de
las cirugías aumenta.
231
Gestión Financiera
•
Costos sumergidos: Son los que permanecen inmutables, no importa la opción que
se elija. Los depreciaciones y el salario de
los directivos permanecen en el mismo nivel.
vidad sea de 0, o sea, la máxima, pero la
actividad puede llegar a un límite tal que no
es suficiente un funcionario, es necesario
contratar a otro adicional.
Los costos fijos se pueden dividir en dos conjuntos:
8. Según se pueden o ojo evitar tomarse una decisión:
•
•
Costos inevitables: Aquellos de los que no
se puede prescindir cuando se quiere tomar
una determinada decisión. El salario del director de la sala de cirugía, realícese o no la
cirugía, es el mismo.
•
9. De acuerdo con su comportamiento:
•
-
Costos fijos discrecionales: Los que son
susceptibles de ser modificados; se tiene poder sobre ellos. Ejemplo: los sueldos, si la actividad se suspende, si se
cierra el departamento, si se clausura
la empresa, se puede pensar en prescindir de estos costos.
-
Costos fijos comprometidos: Se llaman
también «sumergidos, muertos». No se
tiene poder sobre ellos para suspender
su incurrencia. Por ejemplo: la depreciación de una maquinaria.
Costos evitables: Aquellos de los que se
puede prescindir al tomar una decisión. Los
costos de anestesia si no se lleva a cabo la
cirugía, lo mismo que los costos del cirujano y del anestesiólogo si se les paga por cirugía.
Costo fijo (CF): Es aquel que no varía aunque los niveles de la actividad cambien, dentro de cierto rango de volumen de actividad
y de tiempo. Ejemplo, el sueldo de un funcionario.
Costos variables: Son aquellos que varían
de acuerdo con los cambios en los niveles
de la actividad, dentro de cierto rango de
volumen de actividad y de tiempo.
GRÁFICA
DEL COSTO VARIABLE
El CF = $a Volumen de actividad = 0
CF = $a Volumen de actividad = X
CF = $a Volumen de actividad = Xn
GRÁFICA
DEL COSTO FIJO
•
Pero el máximo nivel de actividad permitido
por $a es X n; si se rebasa este límite el CF se
dispara. Ejemplo: es verdad que el sueldo
del funcionario es el mismo aunque la acti-
232
Costos semivariables o semifijos: Son costos que están conformados por una parte
fija y una variable. La forma como este tipo
de costo se manifiesta es muy diverso. Los
gráficos que a continuación se presenta ilustran diversos casos. Es bueno también advertir que los costos, en cuanto a su comportamiento se refiere, no son tratados de
idéntica forma en todas las empresas. Así,
en una Cía. unos costos pueden ser considerados fijos, y en otras semifijos.
Texto de Apoyo: Unidad III
-
Costo semivariable o semifijo: Cuando
la actividad = 0, CF = $a, una unidad
por encima de 0 genera CV.
GRÁFICA
DEL COSTO SEMIFIJO
GRÁFICA
DEL COSTO VARIABLE
Es fijo entre 0 - X, luego entre X - X n se dispara, pero
dentro de ese tramo permanece constante; luego se
dispara entre el rango Xn - Xn + 1, y allí permanece
constante.
-
-
Costo semivariable o semifijo: Cuando
la actividad se desarrolla en el tramo
comprendido entre 0 - X CF = $a CT =
CF. A partir de X cualquier incremento
en la actividad genera costos variables
y el CT será CF + CV.
Costo semivariable o semifijo: El costo
es fijo dentro de un tramo de actividad.
GRÁFICA
DEL COSTO SEMIFIJO
233
Gestión Financiera
LECTURA Nº 4:
MODELO DE ANÁLISIS DE LA RELACIÓN
COSTO-VOLUMEN-UTILIDADES
Autor :
BACKER, JACOBSON y RAMIREZ PADILLA
Obra :
Contabilidad de Costos. Un Enfoque Administrativo. Editorial Mc. Graw Hill.
RESUMEN
Dentro de la gestión de toda organización o empresa es crítico conocer la relación existente entre
los volúmenes de producción, los costos que estos demanden y los posibles beneficios o utilidades a obtenerse, a fin de poder tomar decisiones favorables para el cumplimiento de los objetivos
institucionales con un empleo racional de los recursos financieros.
El modelo costo - volumen - utilidad, es un instrumento de apoyo fundamental en la actividad de
planear, que permita encauzar a futuro los costos, volúmenes y precios, mediante el análisis de
los efectos que generan las variaciones de estos tres elementos sobre los beneficios o utilidades.
La mejor interpretación de los resultados del análisis costo - volumen - utilidad se obtiene contemplando las suposiciones básicas sobre la cual el modelo ha sido diseñado.
Finalmente, en datos de costos - volumen - utilidades pueden representarse en la forma de una
gráfica de equilibrio que revela las ventas mínimas para no sufrir pérdidas y el beneficio o utilidad
estimado para distintos volúmenes de ventas.
Naturaleza del Modelo
La planeación de utilidades, el control de costos y la
toma de decisiones requieren una comprensión de
las características de costos y su comportamiento en
los distintos niveles de operación. Aunque las tendencias de costos no pueden pronosticarse con absoluta certeza, generalmente sigue una trayectoria
suficientemente regular como para servir de base útil
en la planeación de utilidades, el control de costos y
la toma de decisiones administrativas. La relación
existente entre los costos y utilidad bruta, y por lo
tanto entre los costos y las utilidades en los distintos
niveles de actividad, puede expresarse ya sea gráficamente o en forma de informes.
Ambos métodos de presentación se ilustran en este
capítulo. Cualquiera de los dos representa un tipo
de presentación más dinámico que el estado de resultados tradicional. El estado de resultados no se
presta para el pronóstico de utilidades en distintos
niveles.
El análisis de la relación costo-volumen-utilidades
se aplica no sólo a las proyecciones de utilidades, ya
234
que virtualmente es útil en todas las áreas de toma
de decisiones. Es útil en la toma de decisiones con
respecto al producto de determinación de precios,
de selección de canales de distribución, de decisiones ante la alternativa de fabricar o comprar, en la
determinación de métodos de producción alternativos, en inversiones de capital, etc. El análisis de la
relación costo-volumen-utilidad representa la base
para establecer el presupuesto variable y por lo tanto es un instrumento útil en la planeación y el control.
El modelo costo-volumen-utilidad, está elaborado
para servir de apoyo fundamental a la actividad de
planear, es decir, diseñar las acciones a fin de lograr
el desarrollo integral de la empresa.
En el proceso de planear, toda empresa debe estar
consciente de que tiene tres elementos para encauzar su futuro, costos, volúmenes y precios. El éxito
dependerá de la creatividad o inteligencia con que
se manejen dichas variables. Lo importante es la capacidad para analizar los efectos de las diferentes
variaciones (aumentos o disminuciones) sobre las
utilidades, por parte de cualquiera de las tres variables, para preparar así las acciones que maximicen
Texto de Apoyo: Unidad III
las utilidades de la empresa, dentro de las restricciones a las que está sujeta.
método que se empleo para computarla con fines de
determinación de utilidades.
El análisis de la relación costo-volumen-utilidad depende de una cuidadosa segregación de los costos
de acuerdo a su variabilidad. Los costos pocas veces
encajan dentro de las teóricamente nítidas categorías de costos totalmente variables o totalmente fijos
y, de hecho, los costos variables no son siempre perfectamente variables ni los costos fijos son perfectamente fijos.
No obstante que los datos de costo-volumen-utilidad proporcionan a la administración de una empresa un medio útil para los fines de planeación y
control, estos datos no deben considerarse como instrumento de precisión. Los datos de costo-volumenutilidad se basan en ciertas condiciones supuestas
que pocas veces pueden realizarse por completo en
la práctica. El analista debe estar al tanto de estas
limitaciones, preparado para interpretar los datos
como corresponde. Algunas de estas suposiciones
básicas son las siguientes:
Los costos fijos son sólo relativamente fijos y esto
sólo durante periodos limitados. A la larga todos los
costos fijos se convierten en costos variables.
Aun en el transcurso de breves periodos, el reemplazo de maquinaria y otros activos por sustitutos más
caro aumenta los costos fijos. El hecho de que en las
empresas es menos probable que se despida a trabajadores adicionales que representan aumentos de
volumen, oscurece la naturaleza claramente fija o
variable de los costos de mano de obra.
Los costos semivariables son parcialmente fijos y
parcialmente variables. Por ejemplo, aun en el caso
de estar cerrada, una línea de ensamble requiere cierta cantidad de luz y calefacción. El costo de mantenimiento también es gasto en que se incurre durante periodos en que dicha línea está cerrada.
Algunos costos clasificados como costos variables
tienen una relación curvilineal más que lineal con su
base de actividad; es decir, varían de manera diferente en los distintos niveles de rendimiento o producción. A medida que aumenta la producción, los costos de energía eléctrica tienden a aumentar pero a
un ritmo declinante, mientras que los costos de reparación tienden a seguir una trayectoria opuesta.
Cuando se trata de volúmenes mayores, se pueden
obtener descuentos por cantidad que no son factibles para cantidades menores como las que se compran para la producción a niveles de actividad más
bajos. La eficiencia del personal obrero puede variar
según el tamaño total de la fuerza obrera.
En una caso especial podría sugerirse que los procedimientos de contabilidad (el método de computar
la depreciación) también afectan el grado de variabilidad de los costos informados. Si la depreciación se
calcula sobre una base de línea recta es un costo
fijo, pero si se computa sobre la base de uso, servicio
o rendimiento, técnicamente aparenta ser un costo
variable. Sin embargo, la mayoría de los contadores
probablemente estarían de acuerdo en que la depreciación es un costo fijo independientemente del
1. Que la mezcla de ventas real sea igual a la mezcla pronosticada. Una compañía grande y
diversificada generalmente vende muchas líneas
de productos con distintos márgenes de utilidad.
La relación que existe entre los costos en general y las utilidades depende de la habilidad para
pronosticar el volumen de ventas para cada línea de producto con un grado de exactitud razonable.
2. Que los precios de venta de los productos no
varían en los distintos niveles de actividad. Si se
vuelve necesario reducir los precios u ofrecer
descuentos para poder obtener un mayor volumen de ventas, la relación costo-volumen-utilidad quedará afectada. Normalmente se supone
que los precios del producto permanecerán constantes durante el periodo en cuestión y que no
variarán de un nivel de actividad a otro.
3. Que la capacidad productiva de la planta permanecerá relativamente constante. Una amplificación de las facilidades o instalaciones afectará
la relación existente entre los costos, el volumen
y las utilidades.
4. Que la eficiencia de la planta será igual a la pronosticada. El uso de materiales de menor costo
para sustituir a otros, el reemplazo de operaciones manuales por maquinaria y otros programas
semejantes de reducción de costos, afectan notablemente la relación entre los costos y las utilidades.
5. Los precios de materiales y las tasas salariales
no diferirán significativamente de los datos sobre los cuales se basan los proyectos de la relación costo-volumen-utilidades.
6. Que la variabilidad de costos se plegará en forma razonablemente estrecha al patrón de acontecimientos pronosticados. En relación con esto
debe indicarse que las gráficas de equilibrio su-
235
Gestión Financiera
ponen que un costo variable es perfectamente
variable, independientemente del nivel de actividad. Algunos teóricos en economía suponen que
el grado de eficiencia con que se aprovechan los
factores o elementos variables que entran en la
producción disminuyen a medida que la empresa se aproxima más a una operación de máxima
capacidad. Sin embargo, los estudios empíricos
realizados por Joel Dean y otros no apoyan esta
conclusión.
7. Debido a la inflación en la presente década, los
países occidentales sufren una serie de cambios
económicos, que han generado una inflación
galopante, sobre todo en muchos países latinoamericanos, lo cual ha revolucionado las herramientas y técnicas de planeación, de tal forma
que el proceso de planear es dinámico, al cambiar constantemente las variables de los diferentes modelos de planeación entre los cuales se
encuentra el modelo costo-volumen-utilidad. Por
lo que se recomienda que en el momento en
que alguna de las variables que interactúan en
el modelo cambie, deben recalcularse los resultados esperados.
El analista que quiere proyectar o interpretar datos
de costo-volumen-utilidades sin estar consciente de
estas limitaciones básicas puede llegar a conclusiones injustificadas. Aunque el pasado contiene elementos para pronosticar la conducta futura, sería
poco sensato suponer que los patrones del pasado
automáticamente persistirán. Cada elemento en el
análisis debe examinarse cuidadosamente en relación con las tendencias futuras probables, haciéndose uso del pasado únicamente como guía.
Una característica común a toda determinación de
pronósticos es que mientras más largo, es el lapso
de tiempo futuro implicado, menos dignos de confiar son los datos del pasado como base para hacer
el pronóstico. Las proyecciones a largo plazo de la
relación costo-volumen-utilidades evocan consideraciones básicas tales como el desarrollo de nuevas
líneas de productos, la expansión de instalaciones
persistentes, cambios en la mezcla de productos, la
expansión de instalaciones persistentes, cambios en
la mezcla de productos y de precios y cambios en las
tendencias de costos. También es necesario que el
analista sea cauteloso en la aplicación de los datos
de costo-volumen-utilidades basados en las operaciones de la compañía en general a sectores específicos de la empresa. En general este tipo de datos es
especialmente útil cuando se prepara para los sectores más pequeños del negocio, tales como líneas de
236
productos y plantas, en los cuales hay una mayor
homogeneidad de datos.
Presentación de Datos de
Costo-Volumen-Utilidades
Una vez que han sido determinados los elementos
fijos y variables de cada costo, puede prepararse un
pronóstico de utilidades para distintos niveles de
operación, como se ilustra en la Tabla Nº 1. Se observará (en la Tabla Nº 1) que el ingreso bruto y los
costos se computan sólo sobre la base de los niveles
de capacidad de 50 a 100%. Estos, en este caso, son
los límites prácticos dentro de los cuales puede esperarse que opere la planta. Sin embargo, debe
notarse que los costos que son fijos para estos volúmenes de producción, de hecho pueden disminuir a
niveles de operación más bajos. Aunque gráficas
subsecuentes proyectarán estos costos hasta el nivel
0, nuestro interés desde el punto de vista práctico
se mantiene sólo dentro de los límites de capacidad
de 50 a 100%.
Los costos variables de almacenaje y envío que aparecen en el anexo 15-1 equivalen a 3% de las ventas.
El elemento de estos costos (300,000) se incluye entre
los costos fijos. El mismo tipo de segregación se aplica a cada uno de los otros costos semivariables. La
parte variable de los costos de servicios públicos,
equivalen a 2 1/2% de las ventas, se incluye entre los
costos variables, mientras que el elemento fijo de los
costos de servicios públicos se incluye en el total de
los gastos generales de fabricación fijos, de $ 7 millones.
El porcentaje de utilidades sobre ventas y capital invertido, planeado o estimado para distintos niveles
de operación también aparece en la Tabla Nº 1. Para
calcular la utilidad sobre el capital debe hacerse una
estimación de cuál será la inversión de capital para
distintos niveles de actividad.
La inversión en planta y equipo permanece constante, independientemente del nivel de actividad, mientras que la inversión en cuentas por cobrar, el efectivo e inventarios varían según el volumen de ventas.
Sin embargo, a medida que aumenta, también lo
hacen los requerimientos de las partidas del capital
de trabajo. En la Tabla Nº 1 los requerimientos de
capital fijos tienen un monto de $ 13,900 y los requerimientos de capital de trabajo equivalen a 12.5%
de las ventas.
Texto de Apoyo: Unidad III
TABLA Nº 1
Pronóstico de utilidad bruta y costos, a diferentes
volúmenes de ventas (en miles de pesos, moneda
nacional)
* Se supone la mano de obra directa como variable.
Análisis del Punto de Equilibrio
Los datos de costo-volumen-utilidades pueden representarse gráficamente en la forma de una gráfica
de equilibrio (figura 1). La gráfica de equilibrio revela
la utilidad estimada que se obtendrá con distintos
volúmenes de ventas. La gráfica también indica las
ventas mínimas para no sufrir pérdidas.
Una compañía eficiente debe operar a un nivel superior al punto de equilibrio para poder reponer su
equipo, distribuir sus dividendos y tomar providencias para su expansión. En lo que se refiere a la reposición de activos debe tenerse en cuenta que la
depreciación contable se basa en el costo original de
los artículos, mientras que la reposición a menudo
ocurre en un mercado de costos más elevados. Por
ello se puede hacer un ajuste de los costos fijos. En
esta época inflacionaria se debe considerar la depreciación a valor de reemplazo.
La figura 1 muestra el índice de utilidades sobre ventas y capital invertido en los distintos niveles de operación posibles dentro de la capacidad de planta existente. La pendiente de la línea que representa la utilidad sobre la inversión es mucho más abrupta que
la línea de utilidad sobre ventas. Esto se debe a que
en el ejemplo y, en general, en empresas altamente
mecanizadas, la inversión de capital consiste en forma predominante en activos fijos. La pendiente de la
línea que representa las utilidades sobre ventas es
menos abrupta debido a que gran parte de los costos son variables.
237
Gestión Financiera
Significado de Patrones de Punto de
Equilibrio
El patrón de una gráfica de punto de equilibrio ofrece una indicación de la naturaleza de la actividad
del negocio y destaca el tipo principal de actividad
ejecutiva que se requiere. Las compañías que tienen
costos fijos muy elevados, normalmente tienen una
gráfica de equilibrio semejante a la ilustrada en la
figura 2.
El punto de equilibrio puede derivarse matemáticamente de la siguiente forma:
It
P(X)
P(X) - CV(X)
X(P-CV)
X
=
=
=
=
=
CT
CV(X) + CF
CF
CF
CF
P-CV
Tanto los costos fijos como los variables deben incluir los de producción, administración y ventas.
El punto de equilibrio se determina dividiendo los
costos fijos entre el margen de contribución por unidad.
=
238
$ 10’000,000
1 - 0.60
= $ 25’000,000
El objetivo principal de las compañías con costos
fijos elevados, tales como las compañías de servicio
público, hoteles, teatros, es la maximización de utilidades. Los hoteles encuentran que es económicamente rentable ofrecer tarifas reducidas para las temporadas de menos turismo, siempre y cuando los
ingresos adicionales derivados sobrepasan los costos incurridos. Dicho en otra forma, esta medida es
rentable sólo en el grado en que haya un margen de
contribución positivo (utilidad adicional o marginal,
o ingresos marginales menos costos marginales o
variables). Los teatros pueden recurrir a la medida
de ofrecer funciones matinales especiales para niños a precios reducidos. Las líneas aéreas pueden
ofrecer tarifas reducidas para familias que viajan en
horas tempranas, de no existir esta oferta especial,
los aviones viajarían prácticamente vacíos.
La gráfica de equilibrio para compañías que no tienen costos fijos elevados podría parecerse a la ilustrada en la figura 3. En las industrias del vestido,
alimenticia y de artículos para el hogar, en las cuales
los costos consisten en mayor grado en materiales
comprados y de operaciones de ensamblado, la gráfica de equilibrio tiende más a presentar este aspecto. En dichas industrias debe dedicarse más esfuerzo a mejorar la relación costo-precio de tal manera
que el punto de equilibrio baje y el margen de utilidad se amplíe. Los esfuerzos para reducir los costos
son especialmente importantes en estas industrias.
Texto de Apoyo: Unidad III
LECTURA Nº 5:
ANÁLISIS DE LOS COSTOS PARA LA TOMA DE
DECISIONES ADMINISTRATIVAS
Título:
Actualidad Gerencial en Planificación Familiar. MSH, Volumen II, Número 2. 1993
RESUMEN
A medida que los programas de planificación familiar se expanden, la obligación de lograr más
con menos recursos se hace cada vez imperante. Los administradores deben esforzarse para
ampliar el acceso a los programas así como mejorar la calidad de los servicios que ofrecen, sin
aumentar la carga financiera de dichos programas que de por sí ya cuentan con escasos recursos. Tal vez los administradores estén preocupados acerca de la sustentabilidad futura de los
programas y por la reducción de los subsidios. Podrían utilizarse los recursos existentes en forma
más efectiva. Las tareas que los administradores tienen por delante requieren de una mejor
comprensión de las implicaciones financieras de las decisiones administrativas. ¿Pueden ofrecerse servicios aun 10 por ciento más de clientes sin aumentar el personal? ¿Será posible reducir los
costos de los servicios y a la vez mejorar su calidad? Para responder a éstas y otras preguntas de
tipo financiero necesita conocerse lo que cuestan los servicios de planificación familiar.
Esta lectura ofrece al administrador hojas de trabajo básicas para el cálculo de los costos de dos
rubros importantes en los programas de planificación familiar: Los costos de personal y los
costos de los anticonceptivos. Se han incluido estas dos categorías de costos por tres razones: en
primer lugar porque constituyen la mayor parte de los costos de prestación de servicios de
planificación familiar. En un estudio de 17 centro en Marruecos, los salarios constituían el 66 por
ciento de los costos de prestación de servicios [Knowles, 1991]. En segundo lugar, los costos de
personal y de los anticonceptivos son controlables -puede determinarse en qué ocupa su tiempo
el personal, y la forma en que se distribuyen los anticonceptivos. Finalmente, no es una tarea
difícil medir estos costos, ni tampoco se requiere de la asistencia técnica de un experto en
finanzas.
Uso de los Datos sobre Costos para
Mejorar la Productividad y Eficiencia
de los Servicios
costos? Sin embargo el administrador de una clínica
es el responsable del uso -o abuso- de tan críticos
recursos: es decir los recursos humanos y materiales.
Algunas personas podrían opinar que los administradores de las clínicas no son generalmente responsables del pago de los salarios al personal ni de los
anticonceptivos. Otros dirían que si un programa
cuenta con normas para ofrecer todos los servicios
en forma gratuita, no es necesario saber cuál es el
costo de dichos servicios. Si los presupuestos son
manejados a niveles más altos, ¿por qué los administradores de clínicas deben preocuparse sobre los
Uno de los más importantes aportes que el administrador de una clínica de planificación familiar puede
hacer para mejorar el acceso a los servicios de planificación familiar es asegurarse que no se malgasten
o desperdicien los recursos. ¿Podría la clínica dar
más servicios con los recursos que tiene? ¿Podría
mantener el mismo nivel de servicios y a la vez reducir la cantidad de trabajo y anticonceptivos que utiliza? Si es así, la clínica aún no está funcionando
239
Gestión Financiera
eficientemente. La ineficiencia o el desperdicio pueden deberse al uso deficiente de recursos tales como
la mano de obra, los suministros el equipo y la planta física.
Algunos factores pueden estar fuera de control; por
ejemplo, tanto la planta física como el personal de la
clínica podrían estar subutilizados debido a la baja
densidad de población del área. Sin embargo a menudo, el uso adecuado de los recursos es algo controlable por el administrador de la clínica. Algunas
formas de desperdicio de recursos, tales como el robo
o la pérdida de anticonceptivos debido al almacenamiento inadecuado, pueden reducirse.
Adicionalmente, modificaciones en las horas de funcionamiento de la clínica pueden mejorar el acceso
a los servicios durante los períodos de mayor demanda reduciendo así el tiempo improductivo del
personal. Este tipo de cambios ayuda a corregir la
subutilización de los recursos humanos. De igual
manera, las modificaciones en las normas que eliminan los exámenes de laboratorio innecesarios o las
referencias a otros médicos puede dar como resultado un ahorro de recursos costosos que se utilizan a
veces frecuentemente.
El cálculo de los costos es una de las formas de medir
la productividad y eficiencia en el uso de los recursos, y conocer qué medidas deben tomarse para
mejorar estos aspectos en un programa. La presente
edición incluye una discusión sobre cómo pueden
hacerse que los datos sobre los costos le permitan
controlar las operaciones, medir la productividad y
eficiencia, evaluar el desempeño y planificar mejoras
para la clínica o programa.
Los procedimientos para el cálculo de costos que
presentamos en esta edición incluyen:
•
La determinación del costo total de personal de
un programa de planificación familiar;
• La asignación de costos de personal a diferentes
tipos de visita a varios métodos de planificación
familiar;
• La determinación del costo de los
anticonceptivos;
• El cálculo del costo total de personal y suministros anticonceptivos por unidad de servicio o por
tipo de visita.
Cuatro hojas de trabajo básicas le guiarán a través
de un proceso para la determinación del costo de
cada tipo de servicio que se ofrecen a los clientes. Al
utilizar esta información podrán tomarse mejores
decisiones con respecto a: si se va a cobrar (o cuánto
va a cobrarse) a los clientes para así poder recuperar
240
parte o la totalidad de los costos; cómo mejorar formas de administrar el funcionamiento de la clínica;
o cómo encontrar formas factibles de proveer los
mismos o mejores servicios a un costo más bajo.
Cómo Mejorar la Comprensión sobre
Cada Tipo de Costo en el Análisis
En primer lugar es importante entender los aspectos
básicos sobre la forma como se obtiene cada tipo de
costo, y cómo puede utilizarse la información para
hacer mejoras administrativas. Las cuatro hojas básicas presentadas en la presente edición ayudarán a
determinar: el costo de personal en general, el costo de personal para cada tipo de actividad que
ofrece la clínica, el costo de los anticonceptivos, y
el costo total de las actividades (incluyendo los
costo de personal y los costos de los anticonceptivos).
La siguiente sección proporcionan una breve descripción de tales costos.
COSTO DE PERSONAL
Todo programa de planificación familiar emplea una
amplia gama de categorías de personal que, en su
conjunto, hacen posible la prestación de servicios a
los clientes. Estas categorías incluyen a aquellas personas que tienen contacto directo con los clientes
y aquellas que realizan una contribución indirecta
en la prestación de los servicios. El personal que tiene contacto directo con los clientes incluye a los médicos, enfermeras, orientadores y personas a cargo
del registro. Hay otro personal que contribuye indirectamente a los servicios, pero cuyo trabajo constituye una parte integrante del programa de planificación familiar, y que incluye a los administradores de
las clínicas, a los contadores, choferes, personal encargado de la limpieza y trabajadores manuales. «El
costo total de personal» se refiere al costo total de
emplear a todos estos tipos diferentes de personal.
Conocer cuál es el costo de personal en su clínica es
el primer paso para determinar el verdadero costo
de cada actividad que se presta.
COSTO DE PERSONAL PARA CADA TIPO DE
VISITA
Una vez que se sabe cuál es el costo total de personal, puede utilizarse esta información para determinar el costo de personal para cada tipo de visita, o
servicio que la organización ofrece a sus clientes. Para
esto, debe hacerse una lista de todos los tipos posibles de visita para cada método anticonceptivos que
se ofrece.
Texto de Apoyo: Unidad III
Al analizar tanto el número de clientes a los que
usted presta servicios por cada tipo de visita y cuánto tiempo invierte su personal en cada tipo de
visita, podrá determinarse el costo de personal para
ofrecer cada una de ellas. Establecer cuál es el costo
de personal por tipo de visita puede ayudar a ver si
el costo de cada tipo de visita es apropiado en relación con otros que se ofrecen en las clínicas. Por
ejemplo, los costos de personal de una visita para el
reabastecimiento de una usuaria de píldoras deberían ser menores que los de una primera visita, debido a que durante la visita para el reabastecimiento
se consume, por lo general, menos tiempo de
consejería con la cliente.
COSTO DEL PRODUCTO ANTICONCEPTIVO
Después de haber calculado el costo de personal para
cada tipo de visita, necesitará agregarse el costo de
los anticonceptivos que serán distribuidos a los clientes como parte de cada visita. Aún cuando no se
compren directamente los anticonceptivos, éstos son
recursos materiales que se gastan al prestar los servicios, y deben contabilizarse el valor de los mismos.
Por consiguiente, se necesitará determinar el costo
aproximado por unidad de cada producto anticonceptivo que la clínica tiene en existencia.
Adicionalmente al costo del anticonceptivo en si, el
costo unitario total de cada anticonceptivo debe incluir cualquier gasto por concepto de transporte internacional y local, aranceles aduaneros e impuestos
y otros costos asociados que fueron necesarios para
que los anticonceptivos llegaran a la clínica. Si el
programa no cuenta con esta información, debe hacerse contacto con un distribuidor local, con su Oficina Principal, las agencias privadas del área que
pagan por los anticonceptivos, o la agencia donante
de anticonceptivos.
COSTO TOTAL POR VISITA
Utilizando la información que ha sido recopilada
sobre el costo de personal y el costo de los
anticonceptivos, el último paso consiste en determinar el costo total de cada tipo de visita. Este cálculo combina el total de los costo del personal y el
total de los costos de los anticonceptivos para cada
tipo de visita y método ofrecido. A pesar que en realidad hay otros costos que deberían ser incluidos en
el costo total, tales como los costos de operación y
mantenimiento, este análisis está simplificado para
incluir los costos de personal y de los anticonceptivos.
Conocer cuál es el control total para cada tipo de
visita le permitirá tomar decisiones sobre los proce-
dimientos estándar de funcionamiento, las normas
clínicas o los cambios necesarios para mejorar la eficiencia de los servicios.
Verifique los Cálculos
Es muy importante la exactitud de los cálculos en cada hoja de trabajo, porque cada
hoja sucesiva se basa en los cálculos de
una hoja anterior. Una falla de cálculo al
principio produciría errores de cálculo en
las siguientes hojas. Por lo tanto, siempre
es bueno dejar que otra persona verifique
las cifras y cálculos de una hoja antes de
continuar con la siguiente.
DETERMINACION DEL COSTO DE PERSONAL
Si la clínica cuenta con un sistema de contabilidad
confiable y registros actualizados, la determinación
de los confiables y registros actualizados, la determinación de los costos de personal podría reducirse a
una tarea tan simple como leer un informe anual o
hablar con el contador. Sin embargo muchos administradores de clínicas no tienen acceso fácil a esta
información y deben hacer estimaciones. Para hacer
esto, elabore una lista de todo el personal que trabaja en la clínica de planificación familiar. Esto incluye los médicos, enfermeras, personal paramédico
y administrativo en general que realiza funciones
relacionadas con la planificación familiar ya sea a
medio tiempo o a tiempo completo. Elabore una lista de dicho personal en una hoja similar a la de la
Hoja Modelo Nº 1. Si el personal es numeroso, lo
más fácil es agruparlo por nivel salarial o categoría
administrativa (por ejemplo: Enfermera Nivel IA, Enfermera Nivel IA, B, Auxiliar de Enfermería, etc.), omitiendo los nombres e indicando solamente el número total en cada clase o categoría.
Los administradores de programas de servicios integrados es decir, que ofrecen otros servicios generales de atención primaria de salud deben asegurarse
de indicar el porcentaje promedio de tiempo que cada
categoría de personal dedica a actividades de planificación familiar. Estos cálculos son solamente estimados y no necesitan ser cifras exactos, pero debe
distinguirse entre aquellas personas que dedican el
100 por ciento de su tiempo a la prestación de servicios de planificación familiar de aquellos empleados
que sólo trabajan tiempo parcial. Como se ilustra en
la hoja modelo, si todos los miembros del personal
de la misma categoría no invierten la misma canti-
241
Gestión Financiera
dad de tiempo en actividades de planificación familiar, dicha categoría puede aparecer dos veces en la
lista, de modo que se represente con mayor exacti-
Cómo ....
tud el tiempo que cada categoría invierte en las actividades de planificación familiar.
Calcular el Costo de Personal
1. Para cada categoría o clase de personal que se haya enumerado en la Columna A, elabore una lista
de las personas empleadas por la clínica (Columna B), y el porcentaje de tiempo que cada una de
ellas dedica a planificación familiar (Columna C). El tiempo utilizado en actividades de planificación familiar debe incluir no sólo el tiempo que pasan con los clientes, sino el tiempo invertido en
dar apoyo administrativo indirecto o de otro tipo a los servicios de planificación familiar, tal como
el mantenimiento de archivos y expedientes.
2. Luego, para cada categoría de personal, se coloca el promedio del salario anual, incluyendo todas
los beneficios sociales pagados a los empleados (Columna D). Deberían utilizarse un salario anual
promedio por cada categoría de personal incluida en la lista. Es importante el salario promedio
porque los salarios del personal dentro de una misma categoría pueden ser diferentes, y utilizar un
promedio es más fácil que tratar de determinar el salario real de cada empleado en forma individual.
Los montos de los salarios deberían incluir todas las asignaciones y bonificaciones que el personal
recibe, incluyendo el subsidio de transporte o las pensiones familiares, vivienda, seguro de salud (si
es aplicable), impuestos pagados por el empleador, pagos al seguro social, bonos de fin de año, etc.
Los beneficios se deben incluir porque estos son gastos que se hacen al personal de la clínica. Se
recalca que es imprescindible no saber las cifras exactas de estas bonificaciones o asignaciones;
todo lo que se necesita es un estimado.
3. Una vez recopilados todos los datos anteriores -el número de individuos en cada categoría, el
porcentaje de tiempo invertido en actividades de planificación familiar y el salario promedio beneficios incluyendo beneficios- se está listo para calcular el costo de personal del programa. Para
calcular el costo total de personal para cada categoría se multiplican las cifras en cada columna y
se escribe el producto en la Columna E (BxCxD=E). Efectúe este mismo procedimiento hasta haber
calculado el costo de personal para todas las categorías.
4. Se suman los números de la Columna B para obtener el número total de empleados que trabaja en
la clínica de planificación familiar. Luego se suman todas las cantidades de la Columna E y se
escribe el total al pie de la Columna . Este es el «costo total de personal» asociado con la prestación
de servicios de planificación familiar para un año.
ASIGNACIÓN DEL COSTO DE PERSONAL A
CADA VISITA
Ahora que se conocen los costos totales de personal,
se necesita averiguar cómo se distribuyen estos costos en el programa. El proceso para determinar cuál
porción de los costos de personal deberían asignarse a qué tipo de visita de planificación familiar (servicio) consta de tres pasos:
1. Decidir qué tipos diferentes de visita ofrece su
clínica;
2. Contar el número de cada tipo de visita que los
clientes hacen en un año;
3. Medir cuánto tiempo invierte el personal en cada
tipo de visita.
242
Luego se combina esta información en una tabla para
calcular «el costo de personal por cada visita». La
siguiente sección describe con mayor detalle cada
uno de estos pasos.
Paso 1 ¿Qué tipos diferentes de visita ofrece la
clínica?
El primer paso consiste en definir cuáles son los diferentes tipos de visita cuyo costo se quiere calcular.
Para responder a esta pregunta, se necesita enumerar los diversos tipos de visitas que ofrece la clínica.
Para cada tipo de visita de planificación familiar, se
necesitarán definir dos aspectos de la visita: el método anticonceptivo y los tipos de visita requeridos para dicho método. (Ver también Bratt y colaboradores, 1992)
Texto de Apoyo: Unidad III
En primer término, haga una lista de todos los métodos que se ofrecen, dejando algo de espacio entre
cada método.
Luego en el espacio libre debajo de cada método, se
listan los diferentes tipos de visita necesarios para
obtener dicho método. Por ejemplo, una usuaria de
la píldora podría requerir de una visita inicial y visitas para el reabastecimiento, en tanto que una usuaria de Norplant requerirá de una visita inicial de
selección, una visita para la inserción, visitas de control y una visita para la extracción. La suma de todos estos tipos diferentes de visita constituye el número total de servicios que su clínica ofrece.
Paso 2 ¿Cuántas visitas hacen los clientes en un
año?
Para cada tipo de visita que usted ha definido, necesita determinarse su número total. Lo más fácil es
utilizar los datos del año anterior, pero si se prefiere
puede realizarse el análisis usando cifras estimadas
o presupuestadas para el año en curso. Se necesita-
rá utilizar datos de todo un año, ya que los datos del
costo de personal son anuales.
Los datos sobre servicios pueden encontrarse revisando los resúmenes mensuales o trimestrales de
las actividades de planificación familiar de la clínica.
Para cada tipo de visita debería determinarse el número total realizado el año anterior. Si los datos sobre servicios no se reportan en esta forma, puede
tomarse una muestra de todos los expedientes del
año pasado (o para una porción del año pasado), y
contar el número total de visitas por cada tipo de
visita; luego usar estas cifras para estimar los totales
anuales que representan todos los expedientes de la
clínica. Por ejemplo, si se toma una muestra de los
expedientes que representa el 20 % (o un quinto) de
todos los expedientes, deben ordenarse los datos
sobre el número de visitas que los clientes realizaron por cada tipo de visita durante un año.
Luego multiplíquese cada cifra por 5 para obtener
un estimado anual que represente todos los expedientes de la clínica.
243
Gestión Financiera
Paso 3 ¿Cómo invierte el personal su tiempo?
Ya han sido definidos los diferentes tipos de visita
(servicios) que ofrece la clínica, y el número de visitas que se efectúan en un año. Todavía necesita averiguarse qué cantidad de recursos de su clínica -el
personal y su tiempo- se invierte prestando cada tipo
de servicio a los clientes. ¿Cómo distribuyen su tiempo el personal entre los diferentes tipos de visita? El
administrador probablemente tenga alguna noción
general sobre cuáles métodos y tipos de visita requieren de un mayor tiempo del personal. Existen
varias técnicas para estimar el uso del tiempo del
personal en forma más sistemática.
Realice un análisis del flujo de clientes. Esto le
dará información sobre la cantidad de tiempo que
cada empleado invierte en prestar cada tipo de servicio en la clínica. Esta técnica incluye el llenado de
los formularios de flujo de clientes, pasa en contacto
con el personal y cuánto tiempo espera antes de ser
atendido. Para una mayor información sobre la conducción de un análisis del flujo de clientes, vea el
Volumen I, Número 1 de Actualidad Gerencia en planificación Familiar, «Cómo reducir el Tiempo de Espera en las Clínicas de Planificación Familiar».
Entreviste al personal. Pregunte al personal cuánto tiempo pasa con los diferentes tipos de clientes y
cuánto tiempo invierte generalmente para llenar formularios y realizar tareas administrativas. A pesar
que los estudios han mostrado que estos no son generalmente los más exactos, ésta es una forma fácil y
rápida de comenzar.
Observe al personal. Al utilizar un cronómetro o
un reloj común, y anotar en un cuaderno el tiempo
de cada persona pasa con los clientes en cada tipo
de visita, puede rápidamente determinarse la cantidad promedio de tiempo que todo el personal invierte en cada uno de ellos. Necesitan observarse todas
las áreas donde ocurren contactos entre los clientes
y el personal, incluyendo el área de recepción y registro, las salas de orientación o consejería y los consultorios. Por ejemplo, un día puede observarse los clientes que ingresan a la recepción para registrarse y
tomar el tiempo que requiere el personal para saludar al cliente, encontrar su expediente, y llenar cualquier información nueva. Otro día puede observarse
a los clientes en las salas de orientación y en los
consultorios y registrar cuánto tiempo tarda un cliente desde que ingresa a la clínica hasta que finaliza
la visita. Note que este total debe incluir la cantidad
de tiempo que el personal pasa llenando el expediente del cliente, o realizando la limpieza entre dos
244
visitas. Usando esta información se puede determinar la cantidad de tiempo promedio que cada miembro del personal pasa con el cliente en cada tipo de
visita y calcular la cantidad de tiempo que todo el
personal dedica a cada tipo de visita. Deberían observarse entre 10 y 20 clientes por cada tipo de visita para determinar el tiempo promedio de una visita. Una visita para una usuaria nueva de píldoras
puede ser larga, mientras que otra para el mismo
propósito puede durar un tiempo muy corto. El promedio de 10 a 20 observaciones de visitas para usuarias nuevas de píldoras anticonceptivos probablemente sea representativo de lo que sucede con mayor frecuencia en la clínica.
Téngase en cuenta que si una cliente pasa 10 minutos en un consultorio en donde hay dos enfermeras,
esto equivale a 20 minutos de tiempo del personal
de la clínica (10 minutos x 2 enfermeras). Por ejemplo, una primera visita de una usuaria de la píldora
podría incluir cinco minutos con la persona encargada del registro, 15 minutos con un consejero y 10
minutos con 2 médicos en el consultorio. Esto da
un total de 40 minutos de tiempo del personal. No
necesita considerarse el tiempo que el cliente pasa
esperando o viajando, a no ser que el personal acompañe al cliente.
Si el volumen de la clínica es bajo, las observaciones
podrían hacerse durante varios días o aún semanas,
para así incluir la gama completa de todas las combinaciones visita métodos. Una vez que se haya observado todo el tiempo que emplea el personal directamente asignado a la prestación de servicios a
los clientes para cada tipo de visita, sume el tiempo
promedio invertido por cada miembro del personal persona encargada del registro, consejero, personal
de consultorio, médico, enfermera y cualquier otra
persona que trabaje con los clientes- para determinar el total del tiempo que el personal invierte dando servicios en cada tipo de visita.
Es muy importante saber cuál es el tiempo de contacto directo con el cliente. No es necesario preocuparse sobre la manera como debe asignarse el tiempo del personal administrativo y de otro personal en
cada visita, ya que en la Hoja 2 (Columna F) se toma
en cuenta ese tiempo usando el tiempo total del personal que se ha calculado en la Hoja 1 (Columna E,
total). Por consiguiente, la Hoja 2 está diseñada para
que se utilice el porcentaje de tiempo que el personal pasó en contacto directo con los clientes para
asignar el costo total de personal a cada tipo de
visita, y este total ya incluye el costo de la prestación
de servicios administrativos y generales.
Texto de Apoyo: Unidad III
Cómo ....
Asignar el Costo de Personal a los Tipos de Visita
La Hoja Modelo 2 ilustra cómo puede utilizarse todos los datos descritos en los Pasos 1-3 de las
páginas anteriores para calcular el costo de personal para cada tipo de visita. La planilla requiere la
utilización de operaciones matemáticas básicas - multiplicación, división y cálculo de porcentajes.
1. Una vez que se haya elaborado una lista de todos los diferentes tipos de visita del programa,
regístrelos en la Columna A de la Hoja 2.
2. Para cada tipo de visita, registre en la Columna B el número total de visitas realizadas por los
clientes durante el año anterior. Sume todas las cifras de la Columna B y anote el total al pie de la
columna. Este total representa el número total de todos los tipos de visita en el año anterior.
3. Utilización de los datos que se han recopilado sobre cuánto tiempo pasa el personal prestando
cada tipo de servicio, registre en la Columna C el número promedio de minutos que el personal
invirtió dando servicios para cada tipo de visita. (Recuerde que estas cifras deberían incluir la
cantidad total de tiempo invertido por todas las categorías de personal que participan en cada tipo
de visita.)
4. Para cada tipo de visita, multiplique el número efectuado (Columna B) por los minutos para cada
una de ellas (Columna C) para obtener el número total de minutos invertido en cada tipo de visita
durante el año anterior (B x C = D). Anote los resultados en la Columna D. Sume todas las cifras de
la columna D y anote el total al pie de dicha Columna.
5. Luego, calcule el porcentaje del total de minutos de todos los tipos de visita que cada tipo de ella
representa. Para hacer esto, divida los totales de cada tipo de visita enumerados en la Columna D,
por el total de todos los tipos de visita anotado en la parte inferior de la Columna D. Cada resultado será un número decimal. Para obtener un porcentaje, multiplique el decimal por 100 y anote los
porcentajes en cada fila de la Columna E correspondiente al tipo de visita. Por ejemplo, al observar
la Hoja Modelo 2, el número total de minutos para todas las visitas para la píldora es de 2.750
minutos. Al dividir 2.750 por el total de minutos para todos los tipos de visita -64.745- se obtiene
0.042. Para obtener un porcentaje multiplique 0,042 por 100 y obtendrá 4,2%. Para facilitar el
cálculo puede redondearse la cifra obtenida al porcentaje más próximo o a la décima de porcentaje
más próxima. Verifique sus cálculos sumando el total de los porcentajes anotados en la Columna E.
La suma de los porcentajes debería ser igual a 100, pero debido a los ajustes, el total podría no ser
igual a 100. Es aceptable si este total está entre 98 y 102. Para mayor información sobre el cálculo
de porcentajes refiérase al Volumen I, Número 2 de Actualidad Gerencial en Planificación Familiar, «Utilización de los Datos sobre los Servicios», y el suplemento de dicha edición titulado «Guía
para la Representación Gráfica de Datos que Apoyan la Toma de Decisiones».
6. Anote el total del costo de personal (de la Hoja 1) en la parte superior de la Columna F de la Hoja
2. Para calcular el total de los gastos de personal para cada tipo de visita, multiplique el gasto total
de personal por cada porcentaje obtenido en la Columna E. Anote los resultados en la Columna F.
Estas cifras muestran, para cada tipo de visita realizada, el total de los gastos de personal
incurridos por la clínica para el número total de visitas en el año anterior. Para verificar las
cálculos, sume las cifras de la Columna F, y anote el total al pie de la Hoja. Este total debería ser el
mismo que el costo total de personal anotado en la parte superior de la columna.
7. Para calcular el costo de personal para cada tipo de visita, divida el total de los gastos de personal
para cada tipo de visita (Columna F) por el número de visitas de dichos tipos (Columna B). Anote
los resultados en la Columna G. Por ejemplo, el total de los gastos de personal para 160 primeras
visitas para la píldora es de $ 608. Al dividir $ 608 entre 160 que es el total de las visitas, usted
obtiene $ 3,80, que es el total del costo de personal para una sola visita de dicho tipo.
Recuerde que el costo de personal para cada tipo de visita no será el mismo a través del tiempo ni será
igual al de otras clínicas, aún cuando los costos de personal sean exactamente iguales. Esto se debe a
que el costo por visita depende del número de visitas, que puede cambiar con el transcurso del tiempo
o ser diferentes de una clínica a otra. La regla general es que si los costos de personal se mantienen
iguales y el número de visitas aumenta, el costo promedio por visita disminuirá. Pero si los costos de
personal se mantienen iguales y el número de visitas disminuye, el costo promedio aumentará.
245
Gestión Financiera
DETERMINACION DEL COSTO DE LOS
ANTICONCEPTIVOS
La tercera parte importante para determinar el costo por visita consiste en calcular el costo de los
anticonceptivos usted necesitará datos sobre la cantidad y el costo de los anticonceptivos recibidos por
el programa. Esta información puede obtenerse de
la oficina de adquisiciones de la clínica, del supervisor o del contador del programa de planificación familiar que trabaja a nivel central o provincial. Se
necesitará información sobre:
•
La cantidad total de cada anticonceptivo recibido por el programa el año anterior;
• El monto pagado por todos los despachos de
anticonceptivo recibidos por el programa el año
anterior.
Si el programa compra anticonceptivos en grandes
cantidades que luego son distribuidos a varias clínicas, la misma información sobre el costo de
246
anticonceptivos puede ser utilizada por varias clínicas. Estos datos deberían estar disponibles por tipo
de producto, por ejemplo ciclos de píldoras, condones, DIUs, dosis de inyectables, Implantes Norplant,
etc. Si los anticonceptivos que se usan en el programa son donados, el valor en el mercado internacional; (si está disponible) debería ser tomado en cuenta en lugar del monto pagado. También puede establecerse contacto con hospitales o clínicas privadas
que adquieren anticonceptivos, para averiguar los
costos de cada producto anticonceptivo.
Asegúrese de incluir en las cifras el costo de los impuestos de aduana, aranceles de importación, y costos de transporte internacional para las adquisiciones de anticonceptivos durante el año. Estos se denominan otros costos de adquisición. Generalmente, estos costos se registran en la factura de cada
despacho. Si el programa posee datos sobre las tarifas de transporte a nivel nacional y los costos de almacenamiento, éstos también pueden incluirse.
Texto de Apoyo: Unidad III
Cómo ....
Calcular el Costo Unitario de Cada Producto Anticonceptivo
1. Haga una lista de todos los productos
anticonceptivos que ofrece la clínica en la Columna A de la Hoja 3.
las Columnas C, D y E para obtener el costo
total del producto incluyendo los otros costos
de adquisición (Columna F).
2. Para cada producto anticonceptivo, registre
el número total de unidades recibidas durante
el año anterior. Anote estos totales en la Columna B.
5. Para llegar a un costo unitario por método
anticonceptivo, para cada categoría de producto, divida la cifra de la Columna F por el total
de la cantidad recibida (Columna B). Anote el
resultado en la Columna G. Este número representa el costo total asociado a tener una
unidad (o un ciclo) de cada producto anticonceptivo en existencia en la clínica.
3. Al revisar las facturas del año anterior, determine los gastos totales para cada tipo de producto anticonceptivo. Registre estos gastos
en la Columna C. (Nota: Es aceptable agrupar diferentes marcas de un mismo producto. No importa si fueron adquiridos tres tipos
de DIUs a precios diferentes. Sólo se necesita saber el costo de la categoría de producto
en su totalidad.)
4. Registre los otros costos de adquisición en
las Columnas D y E, luego sume las cifras de
Nota: Al llenar esta hoja recuerde hacer una lista
de los anticonceptivos y sus costos relacionados
en términos de unidades estándar, tales como ciclos de píldoras, condones por unidad, dosis de
inyectables, etc.
247
Gestión Financiera
CÁLCULO DEL COSTO TOTAL POR VISITA
Utilizando los datos recopilados y los cálculos hechos en las Hojas 1, 2 y 3, se tiene lo necesario para
combinar los costos de los anticonceptivos y de personal. Esto permitirá conocer el costo total por visita
que ofrece la clínica. En realidad, deberían incluirse
otros costos en el cálculo del costo total, incluyendo
los costos de operación y mantenimiento de la clínica. Sin embargo para este análisis, el costo incluye
solamente los costos de los anticonceptivos y de personal como ya se dijo.
gan más ciclos de píldoras que en la primera visita
de la cliente. ¿ Pero cuáles son los costos de personal? ¿Son los costos de personal mayores o menores
para la visita de reabastecimiento? ¿Cuál es el costo
total de la visita de reabastecimiento cuando se consideran tanto los costos de los anticonceptivos como
los costos de personal? La Hoja 4 ilustra cómo se
calcula el costo total de cada tipo de visita, incluyendo los costos de los anticonceptivos y los de personal. (cuadro en la página 252)
AVANZANDO UN PASO ADELANTE:
Supongamos que se ha averiguado que el costo del ESTIMACIÓN DEL COSTO POR AÑO DE USO
programa para un ciclo de píldoras es de $ 0,24.
Este sería también el costo del producto en una visita de una nueva usuaria de la píldora. ¿Es el costo
del anticonceptivo el mismo para la visita subsecuente
de una usuaria de la píldora? No, a no ser que se
entregue a la usuaria solamente un ciclo de píldoras
en su visita de control. En la mayoría de las clínicas
de planificación familiar se ofrece a las usuarias más
de un ciclo de píldoras, de modo que el costo de la
visita de reabastecimiento es más alto. Si se entregan tres ciclos de píldoras en la visita subsecuente,
el costo de los anticonceptivos es de 3 x $ 0,24, ó
$ 0,72. El costo del anticonceptivo es pues mayor
para la visita de reabastecimiento porque se entre-
Los datos sobre el costo total por visita (costos de
personal más suministros) calculados en la Hoja $
pueden ser utilizados también para determinar el
costo total por año de uso. El costo por año de
uso es de interés para los directores y administradores de programa para evaluación y control. Es una
medida del producto final -el costo total por añoprotección-pareja (APP)- de un programa o clínica,
comparado con indicadores de resultados intermedios, tales como las visitas a la clínica. El indicador
mencionado es también una medida que da una base
común para comparar los costos de los diferentes
métodos anticonceptivos y revisar las tendencias de
los costos en el tiempo.
Estimar el Costo por Año de Uso
Para estimar el costo por año de uso, se necesitarán dos tipos de información:
• El promedio de tiempo que se usa el método (en años);
• El número promedio de visitas subsecuentes por usuario durante el período de uso.
Con estos datos, los cálculos son simples: Para cada tipo de visita, se multiplica su costo por el
número promedio de visitas que realiza un cliente durante el período promedio de uso. Se
obtiene el total de los costos de todos los tipos de visita para dicho método, y se divide el
resultado por el período de tiempo promedio que se usa el método.
Ejemplo:
Costo por año de uso para una usuaria de la
píldora:
1 primera visita x $ 4.04
= $ 4,04
4 visitas subsecuentes x $ 2,96 = $ 11,84
Total
= $ 15,88
Tiempo promedio de uso (1 año)
Costo por año de uso
= $ 15,88
($ 15,88/1 año = $ 15,88)
248
Ejemplo:
Costo por año de uso para una usuaria de la
Norplant:
1 visita de inserción x $ 33,69 = $ 33,69
4 visitas subsecuentes x $ 2,01 = $ 8,04
1 visita para extracción del
implante x $ 8,72
= $ 8,72
Total
=$ 50,45
Período promedio de uso (3,5 años)
Costo por año de uso
=$ 14,41
($ 50,45/3.5 años = $ 14,413)
Texto de Apoyo: Unidad III
¡Cuidado! Los resultados obtenidos deben ser cuidadosamente interpretados porque los cálculos
solamente son tan exactos como los datos que se están utilizando. Es importante verificar las suposiciones básicas y los datos utilizados en los cálculos, ya que los errores de los datos se multiplicarán a
medida que se avanza en los cálculos y harán que los resultados sean inexactos. Por ejemplo, ¿qué
sucedería si el costo de cada visita subsecuente para las usuarias de la píldora es de $ 3,50 en lugar
de $ 2,96? ¿Qué sucedería si las usuarias de Norplant hacen solamente una visita de control, o si
solamente utilizan el método por dos años en lugar de tres y medio años? Es difícil a veces determinar el período de tiempo de uso, especialmente cuando se trata de métodos nuevos. Qué tanto las
usuarias regresan a la clínica para sus controles y seguimiento? Están realmente cumpliendo lo que
se establece en la norma? Recuérdese, también, que el costo por visita que se ha discutido en esta
edición incluye solamente los costos de personal y los de los anticonceptivos. Hay otros costos, tales
como los que tienen equipos y suministros para la esterilización quirúrgica voluntaria, que no han
sido incluidos y podrían afectar las comparaciones. Si se desea utilizar el costo por año de uso para
tomar decisiones programáticas o normativas de alto nivel, probablemente sea mejor pedir asesoría a
un contador.
CÓMO VENCER LA RESISTENCIA AL
CÁLCULO DE COSTOS
Algunas personas no se sienten a gusto calculando
costos, y podrían no participar en un análisis de costos o podrían quizá desestimar los resultados de un
estudio de costos. Podrían sentir temor de que un
análisis de costos los haga parecer incompetentes o
flojos y es posible que sus temores aumenten debido
a su falta de claridad sobre los métodos que se utilizan para determinar los costos. Para ayudar a disipar estos temores, debe tratarse de incluir el mayor
número de participantes posibles en las discusiones
del análisis de costos y en los hallazgos de dicho
análisis. Debe alentarse al personal de la clínica a
participar en la recolección de datos, y a discutir e
interpretar los resultados. Las personas que proponen buenas ideas sobre cómo usar los datos sobre
costos para mejorar los servicios y la productividad
merecen una mención. A continuación se presentan
algunas de las quejas más comunes sobre el cálculo
de costos, y algunas respuestas que pueden ayudar a
vencer cualquier resistencia que pudiese encontrarse.
Queja
Respuesta
«Nuestra clínica no administra el presupuesto. Entonces
¿Por qué deberían importarnos los costos de personal y
de los anticonceptivos?»
Pese a que no administra el presupuesto, usted sí puede mejorar la productividad utilizando en forma más eficiente el tiempo del personal, lo cual producirá costos menores de personal. Usted puede también utilizar más
eficientemente los anticonceptivos, reduciendo así los costos unitarios.
«Los salarios del personal
son fijos, entonces ¿por qué
hay que incluirlos en los cálculos del precio unitario?»
Pese a que usted no podrá reducir el costo total de personal, puede influir
sobre lo que el personal hace durante el tiempo de trabajo. Usted puede rotar
al personal para que desempeñe diferentes actividades, y que puede utilizar
diferentes categorías de personal para los servicios. Todas estas decisiones
pueden ayudarle a aumentar el número de servicios ¡por el mismo costo!
«Los datos sobre costos no
son muy exactos, así que
¿para qué sirve el estudio?»
Una idea general de los costos le puede decir mucho. Con el transcurso del
tiempo usted puede mejorar la exactitud de sus datos. Entretanto, puede probar su hipótesis para ver si tomaría la misma decisión aún cuando los costos
fueran realmente algo inferiores, o superiores a lo que usted piensa.
«Los costos altos podrían
significar una mejor calidad,
en lugar de un nivel bajo de
productividad o una administración deficiente de los
recursos.»
¡Eso es muy cierto! Los costos por sí mismos no nos pueden decir nada en
cuanto a la calidad. También debería tratarse de medir la calidad. Los datos
sobre costos altos deben ser interpretados. Debería examinarse cuáles son
todas las causas posibles, y ver cuáles son las que influyen más sobre los
costos altos.
249
Gestión Financiera
Otros tipos de costos y el análisis de costos
Los procedimientos para calcular los costos descritos en la presente publicación ayudan a determinar el costo promedio de personal y de los
anticonceptivos para cada tipo de visita ofrecida
por la clínica. Sin embargo, habrá ocasiones en
las cuales este tipo de información no permitirá
saber lo que se necesita para tomar una decisión
administrativa importante. Por ejemplo, supongamos que se requiere agregar un nuevo servicio
tal como la distribución comunitaria, o
discontinuar algún servicio existente. ¿Qué sucedería si tiene que decidirse si se expandirá el volumen de clientes o no?
Para responder a este tipo de preguntas administrativas, necesita saberse cómo diferenciar entre
costos fijos y costos variables. Los costos fijos
son los que se mantienen iguales aunque varíe el
número de clientes a los que se prestan servicios.
Estos incluyen los costos de personal alquileres,
mantenimiento del edificio, etc. Los costos variables son aquellos que fluctúan directa y propor-
cionalmente con el volumen de clientes a los cuales se prestan servicios, tales como los costos de
los anticonceptivos, medicamentos y elementos
médicos.
Conocer la diferencia entre los costos variables y
los costos fijos es importante para presupuestar la
ampliación de la clínica. Para determinar cuántos
clientes más pueden atenderse antes que el personal existente agote su tiempo, necesitará analizarse el volumen diario de clientes, el promedio
de tiempo que se invierte en cada cliente y el número de horas que trabaje el personal. Si se determina que el personal no está demasiado ocupado,
podría aumentarse el volumen de clientes sin aumentar el costo total de personal. Sin embargo,
los costos de los anticonceptivos se incrementarán.
Este tipo de análisis permite considerar cómo las
diferentes clases de costos variarán cuando la utilización de la clínica aumente o disminuya, y ayude estimar el efecto de los cambios en la normas,
en los planes, y en las mejoras administrativas.
ADOPCIÓN DE MEDIDAS EN BASE A LOS
DATOS SOBRE LOS COSTOS
Los datos sobre costos pueden ayudar a reconocer
diversos problemas en las operaciones y a planificar
con miras al futuro. Al utilizar la información sobre
costos, pueden tomarse medidas a fin de mejorar la
eficiencia y productividad de las operaciones, controlar los cambios y evaluar las implicaciones financieras de las metas y objetivos de la clínica. Recuérdese, sin embargo, que la información sobre costos
es solamente un ingrediente en el diagnóstico de los
problemas, y que para interpretarlos correctamente,
los costos deben ser vistos en relación con los productos y la calidad de los mismos.
Los datos sobre costos pueden usarse para:
•
250
Reducir el Desperdicio de Recursos. El costo
de los anticonceptivos para cada tipo de visita se
calcula utilizando el número esperado de
anticonceptivos que un cliente recibe durante
dicha visita. Esta cifra de costo no toma en cuenta otras variables, tales como el desperdicio, los
productos utilizados en demostraciones o promociones, y las pérdidas debidas a robo o expiración de los productos. ¿Qué tan importantes
son estos costos? ¿Debería esto preocupar y verse la forma para tratar de controlarlos?.
•
Para examinar estos costos de los anticonceptivos, puede compararse el costo anticipado de
los anticonceptivos para todo el año y los gastos
reales pueden calcularse usando el costo por
producto (Hoja 3) y los datos sobre consumo
anual obtenidos de los registros de existencias.
La diferencia entre los gastos reales y anticipados de anticonceptivos se llama una «variación
de costo». Depende del administrador, decidir
cuánta variación o desviación se cree que es normal, y cuánta variación debería ser motivo de
preocupación. A menudo a los administradores
les gusta investigar las variaciones que están 10
por ciento por encima o por debajo de lo anticipado. (Para mayor información sobre el manejo
de suministros, véase el Volumen I, Número 4 de
Actualidad Gerencial en Planificación Familiar,
«Cómo mejorar la Administración de los Suministros de Anticonceptivos».)
Fijar Normas de Productividad. Los datos sobre costos de unidades pueden utilizarse para
fijar normas en base a lo que se espera que
sean los costos de personal por visita para el
próximo año. Al considerar a las operaciones de
la clínica, una norma no constituye «un ideal»
sin una expectativa. Podría calcularse que cada
cliente tenga 30 minutos de orientación en cada
visita, pero esto no debería convertirse en una
Texto de Apoyo: Unidad III
norma a no ser que se cuente con el personal y
el tiempo para convertirse este deseo en realidad.
•
Las normas deben ser expectativas realistas de
lo que se estima puede y debe ocurrir en el futuro. Al trabajar con el personal, pueden fijarse
normas para el número de minutos que debería
durar cada visita, y qué miembros del personal
deben hacerse cargo del cliente. Entonces este
número estandarizado de minutos puede ser
utilizado para calcular el costo estándar de personal por cada visita, para poder controlar cuál
es el desempeño real. Las desviaciones de esta
norma, especialmente cuando los costos son
mucho más altos o mucho más bajos, deben ser
examinados estrechamente para llegar a explicaciones posibles o adoptar medidas correctivas.
Deben reexaminarse las normas en forma periódica a fin de determinar si éstas son realistas. En
un ambiente laboral descentralizado, puede premiarse a los miembros del personal que, sin poner en juego la calidad de la atención,
consistentemente cumplen y aún exceden las
normas convenidas para su trabajo.
Comparaciones en el Tiempo y con Otras Clínicas. Las comparaciones de los datos sobre
costos pueden revelar patrones que requieren
acciones administrativas. Podría no ser posible
decir si $ 2.00 por cada visita consecutiva es mucho o es poco, pero si el costo se ha incrementado
drásticamente en cada uno de los últimos tres
meses, debe preguntarse por qué. Nuevamente,
los datos sobre costos no dirán lo que debe hacer; éstos solamente lo alertan con respecto a
que podría haber un problema que requiere
medidas.
Las comparaciones entre las clínicas pueden servir para elaborar una «curva de desempeño», poniendo en relieve aquellas clínicas con costos
unitarios extremadamente altos o bajos. Estos
datos deberían ser interpretados con mucha preocupación, ya que los patrones del personal, la
calidad de la atención y las normas de funcionamiento no son las mismas en todas las clínicas.
Son precisamente estas diferencias las que el
análisis de costos ayudará a comprender mejor.
La publicación de las comparaciones entre las
clínicas que tomaron parte del estudio de costos
puede ser muy efectiva tanto para la validación
de los resultados como para la motivación de los
individuos de bajo rendimiento. Alentar al personal el examinar y discutir los datos comparativos sobre costos podría ayudarlos a indagar más
sobre las operaciones de la clínica y mejorar su
comprensión respecto de las mismas.
•
•
Planear el Cambio. Los datos sobre costos pueden contribuir al proceso de planeación. Por
ejemplo, podría añadirse un nuevo anticonceptivo a la mezcla de métodos, aumentar las actividades de extensión de la clínica, ampliar la
base de aceptantes o considerar un cambio en
el personal. Al recopilar datos sobre el número
de minutos que invierte el personal en la oferta
de servicios para cada tipo de visita, puede analizarse el efecto de las visitas adicionales sobre
la carga de trabajo actual del personal, y también permite estimar si necesitará más personal
para manejar los cambios programáticos que
se pretenden realizar. Pueden también estimarse el costo para el cliente (en términos de un
aumento del tiempo de espera), o ahorros potenciales (clientes adicionales que se extienden)
y que darán como resultado un cambio en los
patrones de contratación u horarios del personal. Con el transcurso del tiempo, podrá apreciarse cómo las iniciativas programáticas han
afectado los costos por cada visita. Los cobros
más bajos por visita significa una mayor eficiencia, si los salarios, los costos de los anticonceptivos
y la calidad y tipo de servicios que se ofrecen se
mantienen iguales.
Determinar las Tarifas de los Servicios. Si se
pretende introducir el cobro de tarifas por servicios a los usuarios, será muy útil considerar estas tarifas en relación con los costos reales de
los servicios provistos. Una vez que se sabe cuál
es el costo de los anticonceptivos por cada visita,
puede tratar de fijarse sus tarifas para cubrir
parcial o totalmente los costos de los productos
. Puede también promocionarse la aceptación de
las tarifas por parte de la comunidad al mostrar
que las tarifas no cubren realmente el costo de
personal y los anticonceptivos que se usan durante la visita del cliente.
Uso Efectivo de los Recursos
Los recursos -de personal, materiales y financierossiempre serán inferiores a lo que se desearía que
fuera y los administradores confrontan siempre el
peligro de que el presupuesto se agote antes de que
hayan terminado el trabajo. Por consiguiente, un rol
crítico de los administradores es usar lo mejor posible estos escasos recursos. Medir los costos ayudará
a mejorar la administración de los recursos disponibles permitiéndole a la institución identificar las áreas
donde el personal, materiales, tiempo y otros recur-
251
Gestión Financiera
sos se malgastan o se utilizan de manera que no se
maximizan los productos. Sin embargo, el análisis
de costos en sí no puede tomar las decisiones por el
administrador. Aquéllos que están familiarizados con
las operaciones de la clínica y que conocen la cali-
dad de los servicios que ésta ofrece deben encargarse siempre de interpretar los datos. Los datos sobre
costos pueden ayudar a identificar las áreas posibles
donde se requiere acción, pero las medidas necesarias las debe tomar el administrador.
Cómo ....
Calcular el Costo Total por Visita
1. Utilizando una hoja similar a la Hoja Modelo
4, se elabora una lista de todos los tipos de
visita en la Columna A. (Esta es la misma lista que se hizo para la Hoja 2.)
lumna D), se multiplica cada costo unitario
del anticonceptivo por el número de
anticonceptivos usados para cada visita (B x
C = D).
2. Para cada tipo de visita, se registra el costo
unitario del anticonceptivo en la Columna B.
(Esta información puede ser copiada de la
Hoja 3, Columna G).
5. Se anota el costo de personal para cada tipo
de visita en la Columna E. (Estas cifras pueden ser copiadas de la Hoja 2, Columna G.)
3. Luego, en la Columna C, se anota el número
de productos usados o distribuidos para cada
tipo de visita de la lista. Debe asegurarse de
contar en unidades estándar, tales como ciclos de píldoras, dosis de inyectables, número de condones, etc.
4. Para calcular el costo total de los
anticonceptivos para cada tipo de visita (Co-
252
6.
Para calcular el costo total por visita, se suman las cifras de las Columnas D a las de la
Columna E, y se anota el resultado en la Columna F (D + E = F). Este es el costo total de
cada tipo de visita, incluyendo todos los costos de los anticonceptivos y de personal asociados con el tipo de visita y el método provisto.
Texto de Apoyo: Unidad III
REFERENCIAS
Ashford, Lori Smith. «Cost Analysis of Services of the Family Planning Association of
Kenya.» London. IPPF, marzo, 1992
Berman, Peter. «Cost Analysis as a Management Tool for Improving the Efficiency of Primary
Care: Some Examples from Java.» International Journal of Health Planning and Management.
Vol. 1, 1986
Bratt, John H., et al. «Costs of Family Planning Services Delivered through PROFAMILIA
Programs: Final Report.» Research Triangle Park, NC. Family Health International, 1992
Janowitz, Barbara y John H. Bratt. Manual for Costing of Family Planning Programs. Research
Triangle Park, NC. Family Health International, marzo 1993.
Knowles, James C y Laurie Emrich. «The Estimation of Family Planning and Primary Health
Service Costs in Morocco.» Reasearch Triangle Park, NC. Family Health International, 30
de marzo de 1991.
Mauldin, W. Parker y John A. Ross. «Contraceptive Use and Commoditty Costs in Developing
Countries, 1990-2000.» International Family Planning Perspectives. 18:4, 1992.
Vian, Taryn y Marc Mitchell. «Cost Information for Norplant, A Multi-Country Comparative
Cost Study: Presentation of Methodology, Progess and Issues to Date.» Boston, MA.
Manegement Sciences for Health. 15 de enero de 1993.
253
Gestión Financiera
LISTA DE VERIFICACIÓN PARA ANALIZAR LOS COSTOS
Para los Administradores de Clínicas
•
Hablar con el personal a su cargo sobre la importancia de analizar los costos de la clínica y prestar
atención a sus preocupaciones antes de iniciar el estudio de costos.
•
Explicar al personal a su cargo cuáles son los pasos que deben seguirse para realizarse un análisis
de costos, y cómo este estudio puede ser utilizado para mejorar los servicios.
•
Asegurarse de que el personal comprenda por qué necesita usted recopilar datos sobre el tiempo
que invierten con los clientes. Dejarles saber con anticipación cuando realizará las observaciones.
•
Hacer que el personal participe en la recopilación, registro y análisis de los datos. Solicitar sus
sugerencias para cualquier cambio que ayudaría a mejorar la calidad de los servicios, rebajar el
costo de los servicios, o mejorar su propia productividad.
•
Usar las hojas de análisis de costos para determinar los costos de personal, el costo de personal
por tipo de visita, los costos de los anticonceptivos y el costo total de cada tipo de visita que su
clínica ofrece, incluyendo los costos de personal y de los anticonceptivos.
Para los Supervisores
•
•
•
Trabajar con los administradores de las clínicas para realizar los estudios de costos.
Alentar a los administradores de las clínicas para que analicen los datos sobre costos y que usen
sus hallazgos para sugerir cambios a fin de mejorar la eficiencia de las operaciones de la clínica y
la productividad de personal.
Proporcionar apoyo a los administradores de las clínicas para realizar las mejoras de calidad y/o
eficiencia de los servicios ofrecidos.
Para los Administradores de Nivel Medio y Superior
•
Alentar a los administradores de clínicas y programas a realizar estudios de costos. Explicarles
cómo puede ser utilizada la información para mejorar la eficiencia y productividad, para fijar
tarifas para los servicios prestados y para administrar los recursos en forma más efectiva.
•
Proporcionar a los administradores de clínicas y a los supervisores la información necesaria sobre
el personal y los costos de los productos anticonceptivos para facilitarles el trabajo.
Respetar las ideas del personal a todo nivel, y alentarlos a realizar mejoras en los servicios en base
a los análisis e interpretaciones de los datos sobre costos.
•
Actualidad Gerencial en Planificación Familiar está diseñada para ayudar a los gerentes a
desarrollar y apoyar la prestación de servicios de alta calidad en planificación familiar. Cualquier comentario o solicitud de suscripción gratuita favor de enviar a:
FAMILY
PLANNING
MANAGEMENT
DEVELOPMENT
Actualidad Gerencial en Planificación Familiar
Family Planning Management Development
Management Sciences for Health
400 Centre Street
Newton, Massachusetts 02158, U.S.A.
Teléfono:
(617) 527-9202
Fax:
(617) 965-2208
Telex:
4990154 MSHUI
El proyecto FPMD está financiado por la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo
Internacional (USAID). Este proyecto proporciona asistencia gerencial a programas nacionales
de planificación familiar y a organizaciones para mejorar la eficacia en la prestación de servicios.
254
Texto de Apoyo: Unidad IV
LECTURA Nº 6:
LISTA DE COMPROBACIÓN Y CONTROL DEL
CONTENIDO DEL DOCUMENTO DE UN PROYECTO
Autor :
Instituto Latinoamericano de Planificación Económica y Social (ILPES).
Obra :
Guía para la Presentación de Proyectos. Siglo Ventiuno Editores. México - 1987.
RESUMEN
Se presenta una lista de comprobación y control que, en términos generales, indica las materias
que debe contener el documento de un proyecto presentado a nivel de estudio de factibilidad o
anteproyecto definitivo, para su evaluación por las autoridades que asegurarán al proyecto, la
aprobación, el financiamiento y los incentivos necesarios.
Esta lista de comprobación y control es de carácter general, debiendo ser adecuada al emplearla
a la categoría, tipo o importancia del proyecto respectivo.
Lista de Comprobación y Control
del Contenido del Documento de
un Proyecto
Este artículo se concreta a indicar las materias que, en términos generales, debe contener el documento de un proyecto presentado
a nivel de estudio de factibilidad o anteproyecto definitivo. Esta lista de comprobación
(check list) permitirá verificar si el estudio de
factibilidad presentado contiene todos los elementos de juicio necesarios para su evaluación por las autoridades que asegurarán al
proyecto la aprobación, el financiamiento y los
incentivos necesarios.
En la lista de comprobación y control se trata
de abarcar los problemas de la presentación
de proyectos en general debiendo así usarse
con sentido selectivo para descartar, al emplearla en el examen de proyectos reales, todo
lo que no concierna a la categoría, tipo o importancia del proyecto estudiado.
LISTA DE COMPROBACIÓN Y
CONTROL DEL CONTENIDO DE UN
PROYECTO
I.
Descripción Sumaria del Proyecto
a] Objetivos del proyecto
i] Identificación del producto
• Calidad
• Destino
• Grado de esencialidad
• Durabilidad
• Usuarios o consumidores
ii] Caracterización del proyecto
• Naturaleza
• Importancia
• Ubicación sectorial y localización física
b] Síntesis de las conclusiones
i] Del estudio de mercado
• Demanda actual del producto y su
proyección
• Oferta actual y futura
• Fracción de la demanda que atenderá el proyecto
ii] Del estudio técnico
• Capacidad instalada
• Insumos críticos
• Tecnología
255
Gestión Financiera
• Rendimientos físicos
• Localización
• Obras físicas principales de la empresa como organización
• Fechas principales de la realización
del proyecto
• Costo de producción total y unitario
en funcionamiento normal.
iii] Del estudio financiero
• Necesidades totales de capital
• Capital propio y créditos
• Ingresos y gastos en funcionamiento
normal
• Punto de nivelación
iv] De la evaluación económica
• Principales relaciones del proyecto
con la economía del país, región y
sector
• Criterios adoptados para la evaluación
• Principales indicadores y coeficientes utilizados
• Síntesis de las conclusiones de la
evaluación
v] Del plan de ejecución
• Fechas importantes de iniciación y
terminación de las tareas de ejecución del proyecto
• Alternativas de plazos de ejecución
y sus costos
II. Estudio de Mercado
a] El producto en el mercado
i] Producto y subproductos
ii] Productos sustitutivos o similares
iii] Productos complementarios
b] El área del mercado
i] Problación
• Contingente actual y tasa de crecimiento
• Estructura y sus cambios
ii] Ingresos
• Nivel actual y tasa media de crecimiento
• Estratos actuales y cambios en la
distribución
iii] Factores
limitativos
de
la
comercialización o distribución
• Alterables (plazo viable para alterarlos)
• Inalterables
c] Comportamiento de la demanda
i] Situación actual
• Series estadísticas básicas
256
• Estimación de la demanda actual
• Distribución espacial y tipología de
los consumidores
ii] Características teóricas de la demanda
• Coeficientes de crecimiento histórico
• Indices básicos y funciones y curvas
de demanda
iii] Situación futura - Proyección de la demanda
• Extrapolación de la tendencia histórica
• Análisis de los factores condicionantes de la demanda futura.
• Previsión corregida y calificada de la
demanda futura
d] Comportamiento de la oferta
i]
Situación actual
• Series estadísticas básicas
• Estimación de la oferta actual
• Inventario crítico de los proveedores
principales
ii] Análisis del régimen de mercado
• Naturaleza y grado de la intervención
estatal
• Grado de competencia entre los proveedores
iii] Situación futura - Evaluación previsible de la oferta
• Utilización de capacidad ociosa
• Planes y proyectos de ampliación de
la capacidad instalada
• Análisis de los factores que condicionan la evolución previsible
• Estimación corregida y calificada de
la oferta futura
e] Determinación de los precios del producto
i] Mecanismos de los precios del producto
ii] Márgenes de precios probables y su
efecto sobre la demanda
• Análisis de las series históricas de
precios
• Hipótesis de evolución futura de los
precios
• Influencia prevista de los precios en
la cuantía de la demanda
f] Posibilidades del proyecto (posición en el
mercado)
i] Condiciones de competencia del proyecto
ii] Demanda potencial del proyecto
Texto de Apoyo: Unidad IV
III. Estudio Técnico
• ESTUDIO BÁSICO
A. Tamaño
a] Capacidad del proyecto
i] Definición del tamaño
ii] Capacidad diseñada
iii] Márgenes de capacidad utilizables:
• Reservas
• Sobrecarga posible
• Fraccionamiento
b] Factores condicionantes del tamaño
i] Dimensión del mercado
ii] Capacidad financiera
iii] Disponibilidad de insumos materiales
y humanos
iv] Problemas de transporte
v] Problemas institucionales
vi] Capacidad administrativa
c] Justificación del tamaño en relación con el
proceso y la localización
B. Proceso
1. Descripción de las unidades de transformación (separando las existentes y las proyectadas)
a] Descripción del proceso de transformación
i] Insumos principales y secundarios
ii] Insumos alternativos y efectos de su
empleo
iii] Productos principales, subproductos e
intermedios
iv] Residuos
v] Identificación y descripción de las etapas intermedias
vi] Flujograma del proceso total
b] Descripción de las instalaciones, equipo y
personal
i] Del proceso de transformación
ii] De los sistemas complementarios
2. Calificación de las unidades existentes
a] Calificación del diseño (proceso de transformación e instalaciones)
i] Problemas de adecuación
ii] Problemas de escala de producción
b] Calificación de la operación
i] En cuanto a insumos
ii] En cuanto a instalaciones
iii] En cuanto a productos
iv] En cuanto a mano de obra
v] En cuanto a economía externa
c] Posibilidades de expansión de la capacidad
utilizada
i] Capacidad ociosa
ii] Instalaciones incompletas
3.
C.
1.
2.
iii] Sobredimensionamiento de diseño
iv] Expansión por cambios tecnológicos
Justificación de las unidades nuevas
a] Justificación técnica del proceso de transformación
i] Condiciones iniciales:
• Insumos importados
• Insumos nacionales disponibles en
el mercado
• Insumos nacionales cuya producción
se desarrollará
• Factores
restrictivos
o
condicionantes
ii] Inventario crítico de los procesos existentes
iii] Criterios de selección de alternativas y
orden de su aplicación
iv] Análisis de la escala de producción
b] Justificación de las instalaciones, equipos y
personal
i] Del proceso de transformación
ii] De los sistemas complementarios
c] Capacidad de expansión de las instalaciones.
d] Justificación del proceso en relación con el
tamaño y la localización.
Localización
Descripción
a] Microlocalización
b] Integración en el medio
i] Condiciones naturales, geográficas y físicas
ii] Economías externas
iii] Condiciones institucionales
c] Ordenamiento espacial interno
i] Dimensiones y características técnicas del
terreno
ii] Distribución de las instalaciones en el terreno
iii] Flujograma espacial
Calificación y/o justificación
a] Con relación al medio
i] Razones de geografía física
ii] Economías y deseconomías externas
iii] Razones institucionales
b] Con relación a las características del terreno
i] Del proceso productivo
ii] Del programa de expansión
c] Distancias y costos de transporte
i] De los insumos
ii] De los producto
257
Gestión Financiera
d] Posibilidades de conexión de las unidades
nuevas y con las existentes
i] En la solución de los problemas actuales de localización
ii] En la expansión de las instalaciones
actuales
e] Justificación de la localización en relación con el tamaño y el proceso
• ESTUDIO COMPLEMENTARIO
D. Obras físicas
a] Inventario
i] Relación y especificación de las obras
que se realizarán
ii] Clasificación funcional y características
específicas de las obras
b] Dimensiones de la obras
i]
Exigencias en terrenos
ii] Dimensiones materiales y físicas
c] Requisitos de las obras
i] Materiales
ii] Mano de obra
iii] Equipos, maquinarias, herramientas e
instalaciones para construcción
d] Problemas específicos
i] Resultantes de condiciones geográficas
físicas
ii] Resultantes
de
problemas
institucionales
e] Costos
i] Costos unitarios de los elementos de
obra
ii] Costos totales de las obras
E. Organización
a] Organización para la ejecución
i] Entidades ejecutores
ii] Tipos de contratos de ejecución
iii] Administración y control de la ejecución
b] Organización para la operación
i] Establecimiento progresivo de la organización
ii] Planteamiento de la organización jurídico-administrativo
iii] Planteamiento de la organización técnico-funcional
iv] Planteamiento del sistema de control
v] Organigrama general
F. Calendario
a] Conclusión del proyecto
i]
Revisión del anteproyecto
ii] Contactos finales con proveedores
iii] Diseño definitivo y de detalles
b] Negociación del proyecto
i] Consecución del financiamiento
258
ii] Obtención de autorizaciones legales
iii] Contratación de firmas ejecutoras
c] Ejecución del proyecto
i] Construcción de obras físicas
ii] Adquisición de maquinarias y equipos
y/o su fabricación y entrega
iii] Montaje de maquinarias y equipos
iv] Contratación y capacitación del personal
v] Organización e instalación de la empresa
d] Operación del proyecto
i] Plazo para operación experimental y
puesta en marcha
ii] Período para llegar a la operación normal prevista
• ANÁLISIS DE COSTOS
a] Costo total de la inversión física
i] De la construcción de obras físicas
ii] De equipos y máquinas
iii] De existencias
b] Costo total de la operación
i] De la mano de obra
ii] De los materiales
iii] De los servicios
iv] Depreciación
c] Costos unitarios
i] Costos unitarios básicos y su estructura
ii] Costos unitarios mínimos y su comparación con los de otras alternativas analizadas en el estudio técnico
iii] Clasificación de los rubros de costo en
fijos y variables
IV. Estudio Financiero
a] Recursos financieros para la inversión
i] Necesidades totales de capital
• Para cubrir la inversión fija
• Para cubrir las necesidades de capital de giro
• Calendario de las inversiones
ii] Capital disponible
• Capital realizado a corto plazo
• Capital realizado a plazos mediano
y largo
• Aportes en bienes intangibles
iii] Capacidad de inversión de la empresa
b] Análisis y proyecciones financieras
i] Proyección de los gastos
• Gastos de inversión
• Gastos de operación
• Gastos totales por año
ii] Proyección de los ingresos
• Ingresos de capital
Texto de Apoyo: Unidad IV
• Ingresos de operación y otros
• Ingresos totales por año
iii] Financiamiento adicional
iv] Punto de nivelación
c] Programa de financiamiento
i] Estructura y fuentes de financiamiento
• Orígenes del financiamiento
• Distribución en el tiempo
• Formación del capital propio
• Modalidades de crédito
ii] Cuadro de fuentes y usos de fondos
• Origen y cronología de recaudación
de los fondos
• Uso de los fondos y su cronología
• Cronología de las disponibilidades
• Políticas financieras alternativas
d] Evaluación financiera
i] Tasa interna de retorno
ii] Valor neto actualizado de los ingresos
iii] Relaciones financieras básicas
iv] Conclusiones del estudio financiero
V. Evaluación Económica
a] El sistema económico como marco actual
del proyecto
i] Indicadores básicos generales
• En la economía como un todo
• En el sector del proyecto
• En el área económica interesada por
el proyecto (a nivel del producto interno, ingreso por habitante; monto
de exportaciones e importaciones;
coeficientes de inversión; y otros índices macroeconómicos).
ii] Naturaleza y ritmo del desarrollo de la
economía
• Evolución histórica:
Población
Ocupación
Producción
Productividad
Exportación
Importación
• Cambios estructurales:
En la composición sectorial
• De la ocupación
• Del producto interno
• De la productividad
En la participación del sector público
En el coeficiente inversión-producto
En la distribución de la inversión
• Por tipos de bienes
• Entre los sectores público y privado
En las estructuras de la exportación
y de la importación, sus destinos y
orígenes
• Aspectos sociales:
Principales variables demográficas
Consumo
Nutrición
Salud
Educación
Vivienda y organización espacial
y de la comunidad
Relaciones con el exterior
Intercambio y saldos del comercio exterior
Variación de las relaciones de intercambio
Poder de compra de las exportaciones
Desequilibrio y financiamiento
externo y sus modalidades
Servicios de amortización e intereses del capital extranjero
Acumulación de la inversión directa extranjera y su incidencia
en la formación de capital
b] Factores condicionantes del sistema sobre
el cálculo económico del proyecto
i] Cálculo económico del proyecto en sí
• Inversiones y su costo
• Costos e ingresos de operación
• Actualización de ingresos y gastos
• Rentabilidad del proyecto:
Valor neto actualizado
Tasa interna de retorno
• Relación beneficio-costo
• Análisis de sensibilidad económica
ii] El proyecto en el cálculo económico de
la empresa (1)
• El aporte del proyecto a la empresa
• El costo del proyecto como costo adicional de la empresa
• La rentabilidad marginal del proyecto
iii] Clasificación y cuantificación de los factores condicionantes
• Por características del mercado
La utilización de precios de cuenta
del capital, de la mano de obra y de
las divisas
Origen e hipótesis básicas de los precios de cuenta
(1) Se aplica principalmente a proyectos de empresas existentes (ampliaciones, nuevas inversiones, etc.)
259
Gestión Financiera
• Por disponibilidad limitada de recursos financieros
• Por disponibilidad limitada de divisas
• Por disponibilidad limitada de
insumos físicos
• Por limitaciones técnicas
• Por limitaciones derivadas de la planificación
• Por limitaciones institucionales
iv] Factores condicionales no superables
v] Proposiciones de política económica
para ajustar al proyecto determinados
factores condicionantes
c] Evaluación de los efectos del proyecto sobre variables del sistema económico
i] Efectos del proyecto como inversión
• Sobre la capacidad de producción
del sistema
• Sobre el balance de pagos
• Sobre el empleo de mano de obra
• Sobre la utilización de otros factores de producción
• Sobre el mercado de capitales y los
mecanismos financieros
• Sobre la estructura de la inversión
• Sobre las economías externas de
otras empresas
• Sobre el nivel tecnológico
• Sobre el desarrollo regional y el ambiente humano
ii] Efectos del proyecto como programa de
producción
• Sobre el ingreso
• Sobre el empleo de mano de obra
• Sobre la utilización de otros factores de producción
• Sobre los mecanismos de
financiamiento a corto plazo
• Sobre las economías externas de
otras empresas
• Sobre el nivel tecnológico
iii] Enfoque integrado de los efectos del
proyecto como inversión y programa de
producción
• Consolidación de los efectos del proyecto sobre el sistema
Efectos directos
Efectos indirectos
260
Efectos secundarios
• Consolidación de los efectos del proyecto por sus características
d] Resumen y conclusiones de la evaluación
VI. Plan de Ejecución
a] Inventario y especificación de las actividades
i] Adquisición a terceros
• De bienes
• De derechos
• De servicios
ii] Aprovisionamiento
• Transporte externo e interno
• Almacenamiento, distribución interna y vigilancia
• Movilización y entrenamiento de
mano de obra
iii] Construcción y montaje
• Edificios y servicios complementarios
• Máquinas, equipos y aparatos
iv] Puesta en marcha
• Verificación experimental
• Inspección y aprobación
b] Estudio de tiempo
i] Estimación de la duración probable de
cada actividad
ii] Análisis de la secuencia de actividades
iii] Presentación de la red de actividades
iv] Cálculo de las fechas y otras magnitudes características
v] Identificación de caminos críticos y confección del calendario
c] Esquema indicativo de los requisitos necesarios de cada actividad
i] Materiales
ii] Mano de obra
iii] Servicio de terceros
iv] Financiamiento
d] Planteamiento de alternativas tecnológicas
de ejecución: variación en la duración del
proyecto
i] Posibilidades de transferir recursos entre actividades
ii] Efectos sobre los costos
Texto de Apoyo: Unidad IV
LECTURA Nº 7:
LA EVALUACIÓN SOCIAL
Autor :
ANDRADE, Simón
Obra :
Proyectos de Inversión. 3ra Edición. Editorial Lucero R. Ltda. - 1995.
RESUMEN
La evaluación social valora un proyecto de inversión para la sociedad, siendo las decisiones
finales tomadas en función de los intereses colectivos.
Se realiza en base a la comparación de los beneficios sociales generados y los costos sociales
incurridos durante el horizonte de evaluación. En los países en desarrollo existe interés en
desarrollar un modelo que considerando los aspectos sociales dentro de la evaluación pública se
llegue a priorizar la inversión del sector público en actividades que sean más útiles para la
economía nacional y por ende de la sociedad que la conforma.
La metodología de evaluación social, se basa en el criterio de que, la actividad económica desarrollada por una sociedad es la maximización del consumo total y percápita de bienes y servicios
en un período determinado.
El valor económico y social del proyecto se revela a través de coeficientes o magnitudes tales
como: Valor Actual Neto Social (VNAS), Tasa de Retorno Social (TRS).
Aspectos Generales
La evaluación social de un proyecto de inversión es
el proceso de medición de su valor en base a la comparación de los beneficios sociales generados y los
costos sociales incurridos durante el horizonte de
evaluación.
Este tipo de evaluación tiene por objeto medir el valor de un proyecto de inversión para la sociedad o
comunidad considerados como partícipes del mismo.
La evaluación social, vista como técnica de decisiones, facilita al planificador a determinar un conjunto
de decisiones económicas y sociales que optimizan
la inversión, a fin de cumplir con los objetivos, metas, acciones, políticas y estrategias planteadas en los
planes de desarrollo de largo, mediano y corto plazo.
En la práctica no se puede realizar una inversión
pública sin conocer los beneficios sociales por unidad de capital social empleado o sin conocer los
beneficios y costos sociales que dicha inversión equivale para la sociedad o comunidad dueña del proyecto. Por tanto, una buena inversión reflejará satisfacción para la comunidad y una mala inversión,
descontento para la misma.
La evaluación no se practica por la mera curiosidad
de conocer los efectos directos e indirectos que el
proyecto producirá bajo diferentes modalidades de
inversión. Más que eso, permite a la sociedad o comunidad, consideradas como partícipes del proyecto a conocer los efectos que sobre ella producirá el
mismo y, consecuentemente, establecer una política
que conlleve a tomar acciones pertinentes a fin de
crear las medidas correctivas y ofrecerles un grado
de estímulo o de desaliento según los resultados de
la evaluación social.
DEFINICIÓN
La evaluación social es un proceso sistemático que
pretende medir el valor del proyecto para la sociedad en base a la comparación de los beneficios y
costos sociales, bajo algún punto de vista determinado.
Evaluar socialmente un proyecto de inversión es
medir su valor para la sociedad; como tal, es un conjunto de elementos de juicio de carácter económico
y social que permite a la comunidad conocer los efectos que ella producirá durante el horizonte de eva-
261
Gestión Financiera
luación. Dicho de otra manera, evaluar socialmente,
es comparar los beneficios y costos sociales, con los
cuales se determinan las ventajas y desventajas que
ello producirá para la sociedad durante la vida útil
del proyecto.
Importancia de la Evaluación Social
La evaluación social de proyectos de inversión es un
método aplicable a cualquier tipo de proyecto, considerándose importante en la medida que su aplicación afecte o favorezca a toda la sociedad o parte de
ella.
La evaluación social valora un proyecto de inversión
para la sociedad, siendo las decisiones finales y reales tomadas en función a intereses colectivos. Por
esta razón, la importancia de evaluar un proyecto de
inversión para la sociedad, es una respuesta a las
exigencias contemporáneas de la colectividad de evitar fricciones y crear actividades que favorezcan a
toda la sociedad.
Los principios y criterios de evaluación social formulados por los diferentes personajes y organismos de
desarrollo, son un aporte que ha sido acogido por
los países en desarrollo, siendo adecuados para evaluar proyectos que provienen de un plan de desarrollo nacional, cuya importancia es notoria por ser una
actividad de nivel nacional. Pero cabe destacar, que
las metodologías a desarrollarse difieren de un país
a otro, esto, por la naturaleza de las técnicas desarrolladas, la experiencia adquirida y la política de
gobierno imperante.
Toda evaluación es importante en la medida que da
cumplimiento a los objetivos del ente ejecutor, transformándose en una actividad de control, que mide el
grado de cumplimiento y ejecución de acciones y
políticas planteadas en la fase de formulación de
proyectos.
La evaluación social es importante porque puede
usarse como herramienta de selección o decisión,
para priorizar inversiones públicas del Estado, así
como también para orientar la política y acciones
pertinentes de estímulo o de restricción a las inversiones del sector privado, dando un trato especial a
fin de maximizar eficiencia, con respecto a la economía nacional o la sociedad en su conjunto. Es importante, porque a través del análisis de beneficios y
costos sociales, nos permite priorizar inversiones en
alternativas óptimas que favorece al país y por ende
a la sociedad que lo conforma.
Actualmente, el método de la evaluación sociales
considerado de vital importancia, porque puede usar-
262
se incorporando el criterio social, al análisis de la
distribución de beneficios y costos entre estratos
poblacionales de diversos niveles de ingreso, lo cual
nos permite conocer el nivel de ingreso de cada estrato social, considerando los diferentes valores que
tienen socialmente en el medio donde se encuentran asentados. En este caso, la evaluación social tiene el rol de medir el grado de redistribución de los
ingresos para cada estrato, por lo que su
implementación requiere, adicionalmente, de una
política que determine los coeficientes de ponderación de beneficios y costos sociales correspondiente
a cada nivel de ingresos, acorde a los objetivos y estrategias nacionales.
En los países en vías de desarrollo existe un interés
de desarrollar un modelo que considerando los aspectos sociales dentro de la evaluación pública se
llegue a priorizar la inversión del sector público en
actividades que sean más útiles para la economía
nacional y por ende para la sociedad que lo conforma, ya que una respuesta positiva será satisfacción
para todos y un resultado negativo, un desaliento
para la colectividad. Visto así, la evaluación social es
un instrumento importante para corregir fricciones,
racionalizar recursos, programar inversiones en actividades óptimas, determinar ventajas o desventajas,
etc.
Criterios de Evaluación Social
Se elaboran considerando aspectos económicos y
sociales, a fin de realizar una decisión razonable de
las oportunidades de inversión a nivel nacional y regional.
El objetivo primordial de la evaluación social es la
estimación del impacto real del proyecto para la sociedad en su conjunto considerados como beneficiarios.
La metodología de evaluación social, se basa en el
criterio de que, la actividad económica desarrollada
por una sociedad es la maximización del consumo
total y percápita de bienes y servicios en un período
determinado. Esa actividad económica encaminada
hacia el consumo, se explicita a través de la estructura de la demanda de bienes y servicios. Dichas demandas reflejan fundamentalmente las preferencias
de los consumidores y el nivel de ingresos en que
éstos se encuentran. Además, los consumos efectivos de los bienes y servicios demandados por una
sociedad dependerán de los precios sociales a fijarse. En la práctica, dichos precios están determinados por los costos sociales de producción que, a su
vez, son función de los precios de los servicios de los
Texto de Apoyo: Unidad IV
factores productivos que han intervenido en el proceso de producción de bienes y servicios.
El punto de partida para evaluar un proyecto social,
es la estimación acertada del precio de cuenta para
cada caso específico. Si existe un impuesto
discriminatorio del bien o servicio que el proyecto de
inversión plantea aplicar al mercado, deberá utilizarse el precio social de demanda; es decir, el precio
que incluye el impuesto, así, estimar el beneficio social derivado de la producción nacional, siempre y
cuando dicha producción aumente la disponibilidad
de bienes y servicios en el mercado.
El precio social; es decir, el precio pertinente estimado para una evaluación social, será un promedio
ponderado de los precios de demanda y de oferta,
donde la ponderaciones estarán fijadas en base a
ciertos parámetros nacionales.
Si el proyecto de inversión a evaluarse socialmente
ha de financiarse a través de préstamos, se tendrán
ciertas consideraciones, relacionadas con la evaluación financiera de proyectos sociales, así:
Si el proyecto de inversión está considerando la obtención de un crédito y esto sólo será concedido si
se aplica a dicho proyecto de inversión, el costo alternativa de esos fondos será el que efectivamente se
pague por el uso de ellos; en este caso, la tasa de
interés concertada determinará el costo de utilizar
dicho préstamo, por lo tanto, al realizar la evaluación social, los intereses pagados por el préstamo se
considerarán un egreso, las amortizaciones del mismo absorberán liquidez y el proyecto de inversión
deberá recuperar el capital social para ser considerado como óptimo.
alternativas.
La tasa de descuento utilizada en una evaluación
social de beneficios y costos deberá reflejar el costo
social de los fondos utilizados por el proyecto de inversión; un valor extremo para dicho costo social
estará dado por la tasa social de preferencia marginal en el tiempo, implícita en la función de oferta de
ahorros; el extremo superior estará determinado por
la productividad social marginal de la inversión, reflejada en la función de demanda de inversiones.
El objetivo fundamental de la evaluación social de
proyectos de inversión pública, es considerar este
método como un instrumento más eficiente para
asegurar la mejor utilización de los recursos escasos,
basado en un conjunto de criterios sociales que reflejan explícitamente objetivos nacionales, permitiendo que la elección de las alternativas de inversión
sea la más cercana a la óptima para la sociedad.
Esto es posible cuando las inversiones se planifican
desde el punto de vista económico y social, el interés
fundamental está en calcular la rentabilidad social,
considerando no sólo los beneficios y costos directos sino también cualquier efecto, externo a la unidad que invierte, pero importante desde el punto de
vista social.
Proceso de la Evaluación Social
Si el préstamo obtenido puede ser utilizado, al igual
que el capital social proveniente del Tesoro Público,
para financiar la inversión, deberá exigirse al proyecto igual rendimiento sobre los fondos obtenidos en
préstamo y sobre el capital propio.
Se inicia con una evaluación cualitativa de los objetivos que se pretende alcanzar y los medios que se
requiere para ello; el análisis de los beneficios y costos sociales se realizan a la luz de los objetivos generales y/o específicos, metas, acciones y políticas,
pertinentes al Plan Nacional de Desarrollo de largo,
mediano y corto plazo. Esta confrontación es necesaria, si se tiene en cuenta el mecanismo institucional
a adoptarse para las decisiones oficiales, con el objeto de determinar si el fin que persigue el proyecto de
inversión ha sido considerado prioritario dentro de
los Planes de Desarrollo.
Si el proyecto de inversión requiere un crédito externo para cubrir parte de su inversión fija y este crédito sólo está disponible para su utilización en dicho
proyecto, la evaluación social deberá registrar dicho
monto como beneficio, a la tasa de cambio de mercado y, como un costo social las compras realizadas
con dicho monto, valorizadas a los precios de mercado, el saldo de divisas, deberá también convertirse
a la tasa de cambio de mercado. Los desembolsos
posteriores para el servicio de la deuda, amortizaciones e intereses, deberán valorizarse a la tasa de cambio social, pues ella refleja el costo social derivado
de no poder utilizar dichas divisas en importaciones
El proceso de la evaluación social se torna algo compleja en los países cuyo sistema de gobierno no es
definido y, en los países cuyo gobierno es relativo.
Más si se tiene en cuenta que los proyectos sociales
se desarrollan en forma gradual, esto quiere decir
que necesariamente el horizonte de evaluación debe
ser de largo y mediano plazo cuya maduración requiere un sistema de gobierno que vela por la sociedad en su conjunto y que a la vez tenga continuidad,
para poder cumplir con los objetivos, metas, acciones, políticas y estrategias de largo plazo. A la vez,
La Oficina de Planificación debe asumir una responsabilidad total de la política de gobierno, transfor-
263
Gestión Financiera
mándose en instrumentos de gobierno con autonomía y poder de decisión, en caso contrario, no será
posible el cumplimiento de los objetivos del Plan de
Desarrollo.
Teniendo en cuenta tales consideraciones, es posible recomendar el presente proceso de evaluación:
ESQUEMA DEL
PROCESO DE LA EVALUACIÓN SOCIAL
mediatos de la sociedad o comunidad; por lo que
pasan los intereses y objetivos personales a un segundo orden.
La situación compleja del análisis de beneficios y
costos sociales, no sólo es compleja, porque los intereses nacionales son difíciles de definir por las múltiples necesidades de la comunidad, sino también por
falta de criterios y experiencias en este tipo de análisis y por las diversas interpretaciones a que se presta
para diferentes planificadores o proyectistas.
El criterio de realizar el análisis de beneficios y costos sociales dentro de la programación de la inversión pública es la con la finalidad de examinar los
proyectos de inversión del Sector Público a la luz de
un sistema coherente de objetivos generales, de un
plan nacional; como también para seleccionar una
alternativa óptima que garantice beneficios adicionales que superen la expectativa de la población
nacional, tratando de corregir los problemas de empleo, nivel de ingreso, infraestructura de servicio y
otros que afecten a los objetivos de la sociedad. El
análisis de beneficios y costos sociales tiene la finalidad de ver si esas consecuencias, consideradas conjuntamente, son convenientes a la luz de los objetivos de la planificación nacional.
ENFOQUE SOCIAL
El enfoque social es una respuesta a las exigencias
de la sociedad contemporánea, de buscar una solución a sus problemas comunes y exigir a los gobernantes a preocuparse por el bienestar social.
El enfoque social, es un modelo que ha sido diseñado para evaluar proyectos del Sector Público; como
tal, es un método que analiza los beneficios y costos
sociales a nivel nacional.
Beneficios y Costos Sociales
ANALISIS CONCEPTUAL
El motivo principal por el cual se practica el análisis
de beneficios y costos sociales en la evaluación de
proyectos es con la finalidad de tomar una decisión
acertada al momento de realizar la inversión pública. Por esta razón para los planificadores del Sector
Público la situación se torna algo difícil y compleja al
momento de realizar el análisis de beneficios y costos de la inversión nacional, ya que al instante de
priorizar inversiones, tiene que verificar cuáles satisfacen mejor los intereses y objetivos inmediatos o
264
En la última década el enfoque social ha ganado un
sitial importante en aquellos países donde los precios de mercado han sufrido distorsión ya sea por la
crisis internacional o por una utilización excesiva de
políticas comerciales protectoras. También ha sido
acogido en los países en desarrollo donde existe desempleo y subempleo por la legislación sobre sueldo
y salario mínimo o la presión sindical por el aumento de costo de vida.
En los países en vías de desarrollo, a menudo, las
distorsiones de los precios de mercado han traído
consigo una creciente inflación, por lo que algunos
políticos han pedido el cambio de la política económica imperante, pero esto no ha sido posible, debido
a fuerzas políticas poderosas que tienen intereses
creados en la situación existente. En tales circuns-
Texto de Apoyo: Unidad IV
tancias, la única forma de mejorar la eficiencia económica y la justicia social es con el aporte de los
planificadores, quienes pueden adoptar las decisiones de inversión pública sobre la base de «precios de
cuenta», que reflejen el verdadero valor de los recursos reales y financieros destinados para realizar una
actividad económica y social.
La preocupación de medir el valor de un proyecto de
inversión del Sector Público, hizo que el francés
Dupoit iniciara su trabajo de investigación utilizando el aspecto social que más tarde fue perfeccionado con la elaboración de precios teóricos o precios
de cuenta.
Valor Actualizado
Son parámetros nacionales que indican algún aspecto del valor económico y social del proyecto para
la sociedad. Es un indicador eficaz para la selección
de proyectos del Sector Público, considerando el aspecto económico y social del mismo.
Es de mencionar que los beneficios de una empresa
pública, son iguales a la diferencia entre sus ingresos y sus costos sociales. Asimismo, la utilidad de un
proyecto nacional es igual a sus ingresos menos sus
costos sociales.
Supongamos que la corriente de beneficios sociales
es de B 0, B 1, ..., Bn, en que una cifra positiva representa los beneficios netos o ganancias y una cifra negativa los gastos netos o pérdidas, el «valor actualizado» de la corriente social es simplemente la cuantía
de esta corriente actualizada a una tasa adecuada
de interés, i. Así la representación matemática del
valor actualizado de la corriente a la tasa de interés
i como VA (i), es:
n
Donde:
VA (i) =
Bt
j
(1 + i) t
(1)
t=0
VA (i) = Valor Actualizado a la tasa de interés (i)
Bt
= Beneficios Sociales en el período t
i
= Tasa de Interés en el período t
Posiblemente que el lector se hará una pregunta, tal
como: ¿Qué clase de indicador es el valor actualizado? o ¿Qué clase de medida es el valor actualizado
en la evaluación social? Es un indicador de la corriente de beneficios y costos sociales, cuyo resultado positivo o negativo es suficiente para calificar las
ventajas y desventajas de un proyecto social. Asimismo, es una medida bastante conveniente para el planificador, ya que transforma toda la corriente de beneficios y costos en un sólo número que represente
la cuantía total de beneficios netos que, en el presente serían equivalentes a la totalidad de dicha corriente.
El valor actualizado de la corriente social es un indicador eficiente que nos ayuda a determinar una decisión acertada a una tasa adecuada de interés establecido por las instituciones financieras, por lo que
rige en el mercado de capital para las operaciones
de pedir y conceder préstamos.
Para un empresario o negociante privado, la tasa
correcta de actualización es, pues, la tasa de interés
a precio de mercado. Mientras que para el Estado, la
tasa correcta de actualización es aquella tasa de interés a precio de mercado corregido.
Instrumentos de Evaluación Social
Se parte del criterio de que los beneficios y costos
sociales son calculados a precios de mercado corregido que por los planificadores es conocido como
«precios sociales». Esto equivale a decir, que los ingresos del proyecto deben ser calculados teniendo
en cuenta que el precio social previsto es el resultado de un conjunto de consideraciones de factores
sociales que en el horizonte del proyecto han de intervenir directa o indirectamente, expresados en
parámetros nacionales. Asimismo, el cálculo de costos requiere de un conjunto de consideraciones de
carácter social, que justifique los gastos de inversión
y operación, que el Estado asume, para corregir los
problemas nacionales, según lo previsto en la Ley de
Presupuesto Público.
El cálculo del valor actualizado de la corriente social, se basa en un conjunto de cuadros auxiliares,
especialmente diseñado para cumplir con los objetivos nacionales. Teniendo en cuenta que este tipo de
evaluación, atiende únicamente a los aspectos reales del proyecto, la óptica del proyectista es usar la
técnica de los parámetros nacionales y parámetros
específicos, los cuales operan corrigiendo los precios
de mercado en precios sociales. Además en este tipo
de evaluación no se puede limitar a los efectos directos del proyecto sino que también debe considerar
sus efectos indirectos.
La información requerida para calcular el valor actualizado de la corriente social, son:
• La corriente de beneficios y costos sociales
• La Corriente de fuentes y usos de fondos sociales
LA CORRIENTE DE BENEFICIOS Y COSTOS
SOCIALES
Este cuadro es la base para obtener el valor actualizado de la corriente social; como tal, sintetiza anualmente la información correspondiente a las pérdi-
265
Gestión Financiera
das y ganancias del proyecto. La elaboración de este
cuadro cubre a la necesidad de información para
conocer el grado de estímulo o atracción que el proyecto pueda ejercer sobre el aporte del capital social,
particularmente la inversión pública. Además el análisis de este cuadro ayuda a ponderar la posibilidad
de movilizar financiamiento externo al proyecto vía
tesoro público o vía endeudamiento de largo, mediano y corto plazo.
CUADRO N° 1
CORRIENTE DE BENEFICIOS Y COSTOS SOCIALES
(MILLONES DE SOLES)
sustentar el calendario de ejecución de las inversiones del capital social.
En esta fase la interrogante se plantea en torno a la
fluidez y certeza del financiamiento para permitir el
avance de las inversiones, según la programación
nacional presentada. Para ello se requiere una justificación de la evaluación prevista para cada una de
las distintas fuentes que aportarán los recursos de
capital social requeridos, a saber: integración de capital propio a través del Tesoro Público u otro; créditos de proveedores en equipos y maquinarias; endeudamiento de largo, mediano y corto plazo, con
instituciones financieras nacionales o extranjeras;
aportes o subsidios de entidades gubernamentales,
etc.
En el período de operación, la corriente de fuentes y
usos de fondos sociales nos permite apreciar la retención de ganancias netas y la contribución resultante al giro del proyecto y al reemplazo de los bienes de capital social. También nos permite apreciar
la razonabilidad de la evolución prevista para la inversión de capital de trabajo: disponibilidades,
inventarios y cuentas a cobrar y a pagar anualmente.
CUADRO N° 2
CORRIENTE DE FUENTES Y USOS DE FONDOS
SOCIALES (MILLONES DE SOLES)
LA CORRIENTE DE FUENTES Y USOS DE FONDOS SOCIALES
Este cuadro permite al planificador realizar el análisis de la modalidad bajo la cual el proyecto del Sector Público obtendrá su financiamiento y la manera
de uso del mismo.
La corriente de fuentes y usos de fondos sociales
permite que el planificador clarifique algunos aspectos esenciales relacionados con el esquema de
financiamiento propuesto para la construcción y
operación del proyecto. En el período de construcción es importante considerar la viabilidad del
financiamiento externo e interno y su solidez para
266
Indicadores Sociales
Son diversos coeficientes o magnitudes que nos revelan algún aspecto del valor económico y social del
proyecto a nivel nacional.
Texto de Apoyo: Unidad IV
Los indicadores adaptables a la evaluación social son:
VALOR ACTUAL NETO SOCIAL (VANS)
Conocido como valor actualizado de la corriente social, es la suma algebraíca de los valores actualizados de los beneficios y costos sociales generados por
el proyecto social durante su horizonte de evaluación.
La tasa de descuento o tasa de actualización utilizada para la evaluación social es similar a la usada
para la evaluación privada y, es igual al costo de capital del inversionista, costo que se define como la
tasa promedio ponderado de interés que el inversionista tendría que pagar para disponer de recursos
marginales que invertir.
El costo de capital del inversionista en cada momento del tiempo equivale al promedio de las mínimas tasas de interés que tendría que pagar en ese
momento para obtener recursos marginales provenientes de diversas fuentes, ponderados por las proporciones del monto total.
Cuando los recursos obtenidos provienen de préstamos ya sea del exterior o nacional, la tasa de interés
a la que se obtienen igual a la tasa de descuento que
iguala a la corriente de beneficios correspondientes
a los montos recibidos en préstamo con la corriente
de costos generados por aquéllos.
a) Representación Gráfica
Consiste en representar la curva del valor actual
neto social, para lo cual, en el eje de las absisas
se representa la tasa de actualización y en el eje
de las ordenadas el valor actualizado del proyecto.
GRÁFICO N° 3
CURVA DEL VANS
b) Representación Matemática
Es similar a la presentada para la evaluación
privada con la única diferencia que el cuadro de
la corriente de beneficios y costos sociales es elaborado a precios de mercado corregido, que, naturalmente es diferente a la considerada para la
evaluación económica y financiera de proyectos
privados.
n
VANS =
Donde:
j
t=0
BSt
(1 + it ) t
BSt = Beneficios Netos Sociales en el período t
i = Tasa Social de Descuento en el período t
n = Vida Económica del Proyecto Social
El primer requerimiento para realizar una evaluación social en base a los beneficios netos sociales es, la utilización generalizada de precios
sociales para la estimación de los diferentes componentes de los flujos de beneficios y costos asociados del proyecto. Generalmente deberá estimarse un conjunto de precios sociales del producto, insumos y factores productivos, especialmente mano de obra. Además, el planificador
debe utilizar por lo menos dos precios sociales
generales a todos los proyectos de inversión evaluados socialmente; es decir, el precio social de
las divisas y la tasa social de descuento.
c) Interpretación del VANS
Una vez realizada la evaluación social respectiva, la alternativa analizada será óptima si la
sumatoria de beneficios netos sociales estimados y actualizados, es mayor que cero, VANS > 0.
En este caso, los beneficios brutos sociales esperados, permitiendo recuperar íntegramente la
inversión social y aún generan beneficios netos
sociales. Un proyecto cuyo VANS < 0 debe ser
desechado ya que la sumatoria de beneficios
netos sociales actualizados es menor que cero.
En este caso, los beneficios brutos sociales no
cubren los costos sociales esperados.
d) Obtención del VANS
El valor actual neto social de un proyecto se obtiene multiplicando la corriente de beneficios
netos sociales por el factor de descuento social o
factor de actualización social separadamente para
cada año. Los factores de actualización social se
obtienen de los cuadros financieros en la columna F. P. S. Valor Actual.
La tasa de actualización social (o nivel de rechazo) debe ser igual a la tasa de interés actual sobre préstamos a largo plazo en el mercado de
267
Gestión Financiera
capitales. Dado que en los países en desarrollo
no hay mercados de capital, la tasa de actualización debe reflejar el costo de oportunidad de
capital social. Expresado de otra manera, ésta
sería una tasa de rendimiento mínima por debajo de la cual el planificador considera que no
conviene invertir.
El período de actualización debe ser igual a la
duración o horizonte de evaluación del proyecto. Para nuestro ejemplo el período de actualización es para un período de cinco años.
CUADRO N° 4
VALOR ACTUAL NETO SOCIAL
La Tasa de Retorno Social (TRS) se halla con la
siguiente fórmula matemática:
Donde:
TRS = i1 +
VP (i2 - i1)
VP + VA
TRS = Tasa de Retorno Social
VP
= Es el VANS (positivo) a la tasa de actualización baja de i1
VN
= Es el VANS (negativo) a la Tasa de Actualización alta de i2
i1, i2
= Tasa de Actualización Baja y Alta
b) Representación Gráfica
Consiste en representar la curva de la Tasa de
Retorno Social con la Tasa de Actualización i
que hace igual a los beneficios y costos sociales
del proyecto. Esta representación se realiza en el
eje de las absisas; mientras que en el eje de las
ordenadas tenemos la presencia del VANS.
GRÁFICO N° 5
VANS = BS0 + (BS1 x a1) + BS2 + a2) +...
+ BSt x at + ... + (BSn + an)
VANS = 0 (24.0) + (0.9) + (4.4) + (5.7) + (0.8)
VANS = 3.1
TASA DE RETORNO SOCIAL (TRS)
Conocido como Tasa de Rendimiento Social, es la
tasa de descuento social que iguala el flujo de beneficios y costos sociales de un proyecto de inversión.
La Tasa de Retorno Social (TRS), sintetiza el mérito
del proyecto desde este punto de vista, el cual corresponde al aporte neto del proyecto a toda la economía en su conjunto y da una medida de su justificación para utilizar los recursos reales y financieros
en usos alternativos.
a) Representación Matemática
El procedimiento utilizado para calcular la TRS
es el mismo que el que se utiliza para calcular el
VANS. Se puede utilizar el mismo Cuadro Nº 4, y
en vez de actualizar los beneficios netos sociales
a un factor de descuento predeterminado, se
puede probar varias tasas de actualización hasta
que se encuentre la tasa a la cual el VAN es cero.
Esta tasa es la TRS y representa la rentabilidad
social exacta del proyecto.
268
Texto de Apoyo: Unidad IV
CURVA DE LA TRS
c) Obtención de La TRS
El procedimiento de obtención de la Tasa de
Retorno Social, se inicia con la preparación del
Cuadro de la Corriente de Beneficios y Costos
Sociales. En base a este Cuadro se procede con
el cálculo. Se utiliza una Tasa de Actualización
estimada para actualizar la Corriente de Beneficios Netos. Si el VANS es positivo, se aplica una
Tasa de Actualización mayor. Si el VANS es negativo a esta tasa mayor, la TRS se encontrará
entre estas dos tasas. Sin embargo, si la Tasa de
Actualización mayor todavía da un VANS positivo, se debe seguir aumentando la Tasa de Actualización mayor todavía da un VANS positivo, se
debe seguir aumentando la Tasa de Actualización hasta que el VANS pase a ser negativo.
El Cuadro precedente indica que a la Tasa de Actualización del 17% la corriente de Beneficios Netos
sociales es todavía positiva, pero pasa a ser negativa
al 18%. Por consiguiente, la TRS debe estar entre el
17% y el 18%. Con fines prácticos para obtener la
TRS exacta se utiliza la fórmula dada y la
interpolación gráfica.
TRS = 17 +
110 (18 - 17)
110 + 203
= 17.3 %
A continuación tenemos el método gráfico de la TRS
del presente ejemplo; donde los VANS positivo y negativo se marcan en la ordenada y las Tasas de Actualización en la absisa, según se muestran a continuación:
MÉTODO GRÁFICO DE LA TRS
TASA DE RETORNO SOCIAL
269
Gestión Financiera
LECTURA Nº 8:
ESTRATEGIA PARA EMERGENCIAS FINANCIERAS
Autor :
DONALDSON, Gordon
Obra :
Harward Business Review. pp. 67-69. Nov. Dic. 1969
RESUMEN
Toda organización o empresa, debido a la incertidumbre que guarda el futuro, dentro de su plan
financiero para un tiempo dado, debe establecer estrategias para resolver emergencias financieras que pudieran presentarse e impedir que el plan se realice.
Al pensar en una estrategia de respuesta a la necesidad inesperada de fondos se debe contemplar la maximización de recursos de tiempo, el análisis de imprevistos, simulación del futuro, un
inventario de recursos, las reservas de libre disposición, las alternativas de reducción de egresos
y la liquidación de activos.
Una buena estrategia abarcará toda la gama de recursos y reconocerá que las necesidades imprevistas deberán resolverse en diferentes márgenes de tiempo y con diferentes grados de recursos que equiparen a la necesidad en velocidad, seguridad y disponibilidad. Una buena estrategia
se esforzará por minimizar la asignación de recursos a un papel pasivo (que no produce utilidades), proporcionando al mismo tiempo una capacidad rápida de respuesta cuando la necesidad
es repentina y urgente o cuando es esencial comprar tiempo para permitir una reasignación
básica de los recursos.
Estrategia para Emergencias
Financieras
El planeamiento sistemático de eventualidades evitará que una necesidad inesperada de fondos se convierta en crisis para
la empresa.
PROLOGO
Cuando una compañía está elaborando un plan financiero para un determinado periodo futuro, es muy
raro que tome en consideración lo que haría si un
acontecimiento no anticipado, como por ejemplo un
nuevo producto del competidor, ocasiona un cambio adverso repentino en el flujo de fondos. El autor
explica la forma en que la gerencia puede mejorar
su sistema y procedimientos de información para
estimar la probabilidad de sucesos desfavorables,
hacer un inventario de los activos que posee para
contrarrestarlos y desarrollar una estrategia apropiada.
270
Los conceptos modernos sobre administración ponen gran énfasis en el enfoque ordenado y sistemático del futuro. En el campo de las finanzas esto se
refleja en la elaboración de planes detallados a corto
y largo plazo, y en controles presupuestarios de gran
alcance.
Como documento integrador central, para la estrategia y acción corporativa, el plan financiero, aparte de
incluir la mejor información disponible sobre el ambiente económico y competitivo dentro del cual opera el negocio, debe establecer objetivos de ventas y
El Sr. Donaldson es Profesor de Administración de Negocios
en la Escuela de Administración de Negocios de la Universidad de Harvard. Su libro «Strategy for Financial Mobility», que
ha servido de base para este artículo, será publicado en breve
por el Departamento de Investigación de la escuela de Negocios de Harvard. El libro es el resultado de cinco años de
labor de investigación y asesoría, durante los cuales se ha
puesto a prueba el enfoque analítico que aquí se sugiere. Es
también autor de «New Framework for Corporte Debt Policy».
(HBR marzo-abril, 1962).
Texto de Apoyo: Unidad V
utilidades para alcanzarse en determinadas fechas.
También debe promover la coordinación de recursos y esfuerzos para alcanzar estos objetivos, y formar la base para la evaluación a medida que avanza
el tiempo.
lo que es posible para solucionar el problema de los
sucesos imprevistos. Pienso que cuando menos en
uno de los aspectos, el área de la administración del
flujo de fondos, puede hacerse mucho más que simplemente estar dispuesto a preparar un nuevo plan.
En la función de planeamiento está inherente el hecho que deben producirse momentos, a intervalos
regulares, en que la empresa hace una pausa y reflexiona sobre los imprevistos del futuro. Pero también está inherente el hecho que en la acción concreta que elimina la incertidumbre, establece un rumbo para el negocio y determina un compromiso que
prejuzga el futuro.
En realidad, el planeamiento, tal como se practica
comúnmente hoy día, tiende a incorporar elementos
rígidos que obstaculizan una rápida y efectiva reacción ante lo imprevisto. Lo que algunos llamarían
planeamiento de contingencias o lo que yo llamaría
estrategia para la movilización financiera, debe ponerse en primer plano para su cuidadosa revisión.
En este sentido, el planeamiento en su forma actual
es, en gran medida, un ejercicio que consiste en convertir un futuro desconocido en otro conocido y, por
ende, susceptible de administrarse. Una vez que se
establece los objetivos financieros, éstos deben cumplirse cualquiera sea el medio en que se desarrollen,
y las recompensas y castigos se determinaran como
corresponda.
Pero, no obstante la aureola de precisión que rodea
al plan financiero, cualquier gerente admitirá rápidamente que existen muchos sucesos posibles dentro del horizonte de planeamiento que pueden impedir que el plan se realice: la acción de un competidor en relación con los precios o el producto, el cambio tecnológico, la recesión comercial, la interferencia del gobierno, la huelga desautorizada, la intranquilidad social, la determinación o declaración de
guerra - para mencionar sólo los más saltantes. El
gerente reconocerá que estos sucesos pueden ocurrir con poco o ningún aviso.
Al afrontar el conflicto entre un plan «determinado»
y un ambiente incierto y, por lo general hostil, la solución corriente es: cuando lo inesperado sucede,
desarrolle un nuevo plan. En otras palabras, cuando
lo desconocido se vuelve conocido, la gerencia evalúa su efecto sobre planes anteriores y crea una nueva «seguridad» que incorpora la nueva información.
En este enfoque, la única limitación para tratar con
el factor incertidumbre es la capacidad de la organización para generar nuevos planes y adaptarse a ellos.
Naturalmente, si los cambios son modestos, las variaciones tomadas en cuenta dentro del ciclo de
planeamiento anual se harán cargo de ellos. Pero si
los cambios son fundamentales, pueden requerir la
interrupción del ciclo de planeamiento normal.
La interrogante que planteo aquí es si la técnica de
planeamiento comercial moderna está haciendo todo
ADMINISTRACION DEL FLUJO DE FONDOS
Todo negocio tiene objetivos que orientan su política y que, en su forma más elemental, incluyen supervivencia, rentabilidad y crecimiento. Los objetivos de
crecimiento, que son vitales para nuestra filosofía de
buena administración, pueden expresarse en una
variedad de formas - ventas, utilidades, participación
del mercado, cobertura geográfica, línea de productos - pero todos conducen a un flujo de fondos continuo que permita a la gerencia contar con los medios para implementar las decisiones.
De modo que, aunque la responsabilidad financiera
primordial desde el punto de vista del propietario
puede ser maximizar el valor, la responsabilidad administrativa fundamental del ejecutivo financiero es
preservar la continuidad del flujo de fondos de manera que ninguna decisión esencial de la alta gerencia sea frustrada por la falta de poder adquisitivo en
la empresa.
Considerada bajo estos términos, la labor de la administración financiera implica anticiparse al patrón
de disponibilidad o asignación de fondos para diversos usos especializados, identificando los puntos
donde puede esperarse un exceso o una deficiencia
de fondos líquidos, y tomando las medidas necesarias para emplear el excedente o cubrir el déficit.
Aunque requiere considerables conocimientos técnicos esta labor no sería difícil, incluso tratándose
de flujos de fondos irregulares, a no ser por el factor
incertidumbre. Es la necesidad que surge con el escaso margen de aviso y la gran urgencia lo que pone
a prueba el valor y ánimo del ejecutivo financiero. Su
labor consiste en aliviar al gerente o ejecutivo principal de esta preocupación y encontrar una solución
no importa quién resulta culpable de la falta de previsión, incluso si se trata del propio gerente.
Anteriormente indiqué que el plan financiero formal
toma en cuenta el suceso esperado, la conjugación
271
Gestión Financiera
de ingresos y egresos esperados. Esta es la parte fácil. El plan formal no da ninguna idea de cómo la
compañía está preparada para afrontar cualquiera
de varios cambios que podrían producirse en los ingresos o egresos dentro del periodo de planeamiento
(digamos de uno a cinco años).
Hay quién podría sostener que no puede existir un
plan o estrategia para tratar con la necesidad imprevista de fondos porque lo desconocido es, por definición, imposible de planear. Este punto de vista es
persuasivo si imaginamos un acontecimiento que
nunca antes ha formado parte de nuestra experiencia. La mayoría de los sucesos «inesperados» que dan
por resultado una necesidad de fondos, sin embargo, ya han ocurrido antes - bien sea a nosotros mismos o a otro negocio similar - y son, por lo tanto,
«conocidos» hasta cierto punto. Sabemos que existe
una probabilidad que ocurran.
Que el suceso no haya sido incorporado al plan formal simplemente significa que su probabilidad de
ocurrir en el momento en que se elaboró el plan no
era lo suficientemente grande para tratarse como un
factor cierto.
De modo que sostengo que un acontecimiento que
hasta cierto punto conocido es hasta cierto punto
posible de planificar. Al pensar en una estrategia de
respuesta a la necesidad inesperada de fondos - una
estrategia de movilidad financiera - encuentro útil,
dividir el enfoque en tres etapas, que comentaré a
continuación.
1. Maximización de recursos de tiempo. La búsqueda y el uso de información relativa al futuro
requieren un cambio notable en las técnicas de
planeamiento actuales.
2. Un inventario de los recursos de movilidad
financiera. Aquí también sugeriré un nuevo enfoque que se aparta del inventario tradicional de
activos e incluye tomar en cuenta las necesidades inesperadas.
3. Los elementos de una estrategia para emplear
los recursos de movilidad cuando ocurre lo inesperado.
COMPRANDO TIEMPO
Consideremos el caso de una compañía que durante años ha estado vendiendo el 25% de su producción a un solo cliente. Supongamos que este cliente
de un momento a otro anuncia su decisión de fabricar en vez de comprar el producto y empieza inmediatamente a reducir sus pedidos. Naturalmente, la
compañía se ve ante una inminente y considerable
272
reducción en su ingreso de fondos.
Este revés no habría sido un problema económico
grave si la compañía hubiese recibido aviso con la
anticipación suficiente que le permitiera encontrar
un sustituto para ese volumen de ventas o ir reduciendo sus egresos en forma ordenada. Así pues, el
problema de la necesidad imprevista de fondos no
es el hecho de que ésta se presente, sino que la compañía no ha tenido tiempo suficiente para desarrollar una estrategia que nivele los flujos de fondos
nuevamente.
El objetivo de una búsqueda de información organizada acerca del futuro es maximizar el recurso del
tiempo para obtener una solución. Evidentemente,
cuanto mayor sea el tiempo disponible, menor será
el efecto sobre otros flujos de fondos y más bajo el
costo de la reasignación de fondos necesaria.
Muchos hombres de negocios interpretarían el término «Búsqueda de información» como un elegante
sustituto de «pronóstico» y por lo tanto lo considerarían como parte de la rutina de planeamiento regular. En la mayoría de las compañías, sin embargo, el
pronóstico se limita al esfuerzo por establecer el curso de acontecimientos más probable que luego se
convierte en la base de los objetivos y controles de la
gerencia.
A menos que exista una clara evidencia de que habrá de ocurrir dentro del periodo de planeamiento,
no es probable que un acontecimiento tal como la
pérdida de un cliente importante afecte al pronóstico formal. Esa posibilidad permanecerá como una
preocupación latente para el presidente de la compañía y sus ejecutivos.
ANALISIS DE IMPREVISTOS
No basta el solo hecho de preocuparse de vez en
cuando por los imprevistos que pudieran tener consecuencias financieras importantes. Para «conocer a
su adversario» el ejecutivo debe realizar un análisis
de imprevistos explícito.
Lógicamente, el ejecutivo financiero podría preocuparse por muchas cosas si tuviera esa propensión.
En cualquier momento, sin embargo, hay uno o más
imprevistos clave acerca de los cuales necesita la
mayor información posible para desarrollar una estrategia que le permita hacerles frente en caso de
que se presenten.
Lamentablemente, casi siempre existen en la empresa formidables barreras psicológicas que evitan un
enfoque serio y amplio para el análisis de imprevis-
Texto de Apoyo: Unidad V
tos. El esfuerzo para conseguir y mantener el compromiso de cumplimiento con los objetivos de ventas y niveles de utilidad es tan fuerte que la alta gerencia desalienta la consideración objetiva de posibles sucesos que den por resultado que la compañía
no llegue a cumplir con sus objetivos establecidos.
En una atmósfera de entusiasmo y dedicación a un
objetivo, el análisis de imprevistos puede parecer una
negativa y destructiva elaboración de excusas que
bordea en la deslealtad.
El resultado usual es llevar el planeamiento de imprevistos «bajo tierra», es decir, se lleva a cabo solamente en las mentes de aquellos en quienes radica
la responsabilidad. Lo que piensa el ejecutivo financiero no es un mal planeamiento simplemente porque se hace de manera informal y no queda por escrito. Pero este tipo de planeamiento no obtiene los
grandes beneficios de la reflexión y el análisis.
De modo que hago un llamado para el análisis de
imprevistos financieros se haga a plena luz y reciba
una exploración más completa y sistemática. Hay
formas de hacer esto para evitar la interferencia con
el compromiso con los objetivos establecidos. Aun
cuando la compañía pueda seguir determinada a
obtener un 10% de crecimiento en las ventas este
año, alguien podría, con toda buena intención, examinar digamos, el probable efecto de una recesión
comercial sobre las ventas, las utilidades y el flujo de
fondos.
La consideración de aquellos imprevistos fundamentales que tienen significación actual puede proporcionar una mejor comprensión en dos sentidos:
1. Agudiza el criterio en cuanto a la probabilidad
de que ocurra el suceso. La revisión y actualización periódica de los datos sobre el imprevisto
pueden permitir una reacción más rápida y mayor margen de tiempo para actuar. Por lo general es un buen criterio comercial responder a un
imprevisto antes que se convierta en una seguridad; la gerencia no espera hasta el día que se
inicia una votación para huelga para empezar a
reforzar su inventario.
2. Propicia una mejor comprensión antes del suceso en cuanto al impacto potencial de los imprevistos sobre el flujo de efectivo o fondos. Para
algunas eventualidades claras, tales como el resultado de un juicio, el efecto financiero será
obvio. Sin embargo, cuando se trata de acontecimientos más complejos, que afectan el flujo de
fondos de muchas maneras y por largos periodos de tiempo, tales como una recesión, un aná-
lisis formal puede ser el único modo de comprender el problema.
Lamentablemente, la metodología del pronóstico financiero convencional no es adecuada para este propósito, y esta es, sin duda, una razón fundamental
por la cual los ejecutivos financieros no toman en
serio el análisis formal de eventualidades. El costo
en tiempo y esfuerzo para examinar en detalle varios
conjuntos de suposiciones acerca del futuro, cuando
solamente uno de ellos (en el mejor de los casos)
puede ocurrir, basta para enfriar rápidamente cualquier entusiasmo por la idea.
Los datos contables en los que se basa el pronóstico
son inherentemente estáticos y nunca se pretendió
que describieran o explicaran patrones de cambio
en el tiempo; simplemente describen lo que ocurrió
entre dos puntos específicos en el tiempo. Así, el pronóstico basado en estos datos es una proyección fija
de punto a punto y limitada a suposiciones acerca
de esos dos puntos en el tiempo.
SIMULACION DEL FUTURO
Necesitamos con urgencia un instrumento de pronóstico dinámico que sea capaz de explorar una serie de alternativas en forma rápida y precisa, de modo
que la gerencia pueda obtener una respuesta
confiable a cualquier «¿Qué pasaría si ... » que pueda
ser importante en el momento.
Supongamos que la pregunta es ¿qué pasaría si ocurre una recesión general en la industria o en el país
en el segundo trimestre de 1970? Al tratar de encontrar una respuesta para esta pregunta en términos
financieros específicos, nos encontramos inmediatamente ante una multitud de suposiciones con respecto a los cambios en volumen de ventas (su magnitud y el momento en que se producirán), mezcla
de producto, precios, la prontitud con que se reconocerá la recesión y la rapidez para obtener la solución, y las medidas que se tomarán en cuanto a niveles de inventario, empleo, desembolso de capital, gastos administrativos, gastos de comercialización, etc.
Hacer solamente uno o dos grupos de suposiciones
- como se hace en el pronóstico convencional - es
virtualmente inútil. Lo que necesitamos, en su lugar,
es comprender la forma en que cada una de estas
variables puede cambiar con el tiempo, la forma en
que se afectan los flujos de caja y utilidades. Es solamente entonces que podemos esperar tener una comprensión de todas las implicaciones de la recesión a
medida que surge, y actuar con mayor rapidez y eficiencia para nivelar los flujos de caja y proteger las
utilidades.
273
Gestión Financiera
En este sentido me ha impresionado el potencial de
un modelo del sistema de flujo de fondos de la compañía diseñado para computadoras y capaz de producir estados de flujo de caja o fondos, estados de
ingresos, balances, y otros tipos de análisis para cualquier grupo de suposiciones(1). Este dinámico instrumento analítico debe ser capaz de responder a preguntas tales como:
•
•
¿De qué manera se relacionan las órdenes de
compra de materias primas con los programas
de producción y como se relacionan las órdenes
de compra de materias primas con los programas de producción y como se relacionan estos
últimos con las órdenes de compra de los clientes? ¿Qué ocurre con el programa de producción
y con las compras de materias primas cuando
las ventas varían entre ± 5% ± 3% ±10? ¿Cambia
algo si la distribución de la variación es diferente
en el tiempo? (naturalmente que sí).
¿Qué ocurre con la planilla cuando las ventas y
la producción bajan por una recesión?. Los registros de la compañía indican cuál era la planilla en diferentes niveles de producción y en diferentes periodos de tiempo en el pasado, pero no
indican cómo cambia la planilla con el correr del
tiempo - cuál sería la fórmula de cambio y qué
variables deben incluirse. De modo que, en lugar
de consultar las cuentas de planilla, debemos
recurrir a contratos laborales, asignación de la
producción entre las plantas, procedimientos para
programación de la producción, decisiones administrativas relacionadas con reducción de turnos, cierre de plantas y despidos.
Esta es información que la gerencia debe tener para
fines de planeamiento general así como para el análisis de eventualidades, y es información que la investigación financiera puede proporcionar. Debe observarse que estas preguntas no se relacionan con lo
que será en el futuro sino con lo que el futuro podría
ser y esta es la diferencia esencial con el método de
pronóstico convencional. Son preguntas que se relacionan con varios periodos en secuencia, no con uno
solamente.
Las respuestas unifican los criterios de la gerencia
con respecto a cuestiones tales como dónde y cómo
puede irse reduciendo a producción, así como hechos tales como los límites impuestos por el contrato con el sindicato.
Si se contempla la inversión inicial necesaria para
un sistema de información de este tipo, algunos ejecutivos desistirán de seguir considerando el asunto.
La descripción inicial de la forma en que los diversos
274
elementos de ingreso y egreso de fondos cambian
con el tiempo los factores que determinan el cambio
y los límites del mismo - es una tarea costosa y que
demanda tiempo. Significa desarrollar todo un nuevo sistema de información, dado que los registros
contables son de limitado valor para este fin.
Sin embargo, cuando está terminado, este modelo
de computación puede simular las consecuencias financieras de cualquier eventualidad con mayor
confiabilidad que los métodos convencionales, y hacerlo en cuestión de minutos, y con un costo
incremental muy bajo. Esta clase de simulación financiera no necesita confinarse a un modelo para
computadora, siendo la forma más eficiente de ir
acumulando información sistemáticamente y la única forma de obtener una amplia capacidad de uso
para la misma.
En la simulación con papel y lápiz, es preciso ser
más selectivo para predeterminar las suposiciones
críticas de modo que se limite el análisis a los resultados más importantes. He efectuado este tipo de
análisis sin ayuda de una computadora, así como un
modelo para computadora, y el trabajo se ha facilitado siguiendo los criterios de la gerencia para identificar y precisar los límites del cambio en vez de toda
la gama de efectos adversos.
Utilizando nuevamente el ejemplo de una posible
recesión comercial, el análisis podría limitarse a un
examen del perfil de caja y utilidades que presentaría a una recesión grave - digamos una baja del 20%
en las ventas durante dos años - y la forma en que
ciertas suposiciones clave acerca del ambiente comercial y la oportunidad y magnitud de las medidas
que tome la gerencia (por ejemplo, despido de trabajadores de mano de obra directa), podrían afectar
ese perfil en caso que variaran. Un negocio que no
ha afrontado una recesión comercial sería durante
varios años puede obtener gran beneficio con esta
experiencia anticipándose al hecho real.
INVENTARIO DE RECURSOS
El siguiente paso para desarrollar una estrategia para
tratar con las eventualidades financieras es hacer un
inventario de los recursos con que cuenta la gerencia para cubrir un déficit imprevisto en el flujo de
fondos.
Indudablemente, todo ejecutivo financiero tiene mentalmente un esquema aproximado de esta lista. Sin
(1) Ver George W. Gershefski, “Building a Corporate Financial
Model”, HBR. Julio-Agosto 1961, p. 61.
Texto de Apoyo: Unidad V
embargo, la serie completa de alternativas escapa al
dominio puramente financiero y, por lo tanto, se tiene una buena razón para que todo el equipo de alta
gerencia efectúe regularmente, cuando menos, un
informe de esta situación de recursos.
Para la mayoría de gerentes, un informe de recursos
financieros significa el lado activo del balance. Pero
ésta no es, definitivamente, la lista de recursos que
queremos, ya que se trata en gran parte, si no del
todo, de una particularización del poder adquisitivo
que ha sido comprometido para un uso especializado en el pasado. Lo que necesitamos es un estimado
del poder adquisitivo disponible para compromiso
en el futuro.
En este sentido, la afirmación que los sustantivos se
invierten activos se convierten en «pasivos» y pasivos
se vuelven «activos» - no está lejos de la verdad. Entre los activos convencionales incluso el efectivo puede ser muy difícil de obtener para satisfacer nuevas
necesidades porque está comprometido en las transacciones corrientes, mientras que el rubro de pasivo «préstamos bancarios» puede tener una gran importancia potencial para las futuras necesidades. De
modo que necesitamos un documento diferente,
orientado a la acción y relacionado con las incertidumbres del futuro.
Muchas compañías están acostumbradas a hacer
proyecciones en términos de proformas de estados
de ganancias y balances que les indican cuál será su
situación financiera al cabo de un año si los acontecimientos resultan tal como se han planeado. Estos
estados son útiles desde el punto de vista de «mantenimiento de records» pero no ayudan mucho a enseñar la forma de hacer el juego, particularmente si los
hechos no resultan de acuerdo al plan.
En el anexo 1 se presenta un formato del documento destinado a ser la base para una estrategia de
movilidad de fondos. En el lado izquierdo aparece
una lista de posibles recursos para cubrir un déficit
de fondos. En la parte superior hay encabezamientos que diferencian los recursos en cuanto al tiempo
necesario para poner los fondos en uso. Haré un
comentario sobre estas categorías y presentaré luego unas cifras para demostrar la forma en que una
compañía puede utilizar este formulario como base
para diseñar su estrategia.
RESERVAS DE LIBRE DISPOSICION
Estos son recursos que, con la posible excepción del
efectivo o caja, no son evaluados en el balance convencional. Representan un estimado de los fondos
disponibles. Sea interna o externamente, que no han
sido comprometidos por el plan financiero para ser
utilizados en el futuro cercano. De modo que en este
sentido, la definición de un recurso no es una cuestión de propiedad sino, más bien, de disponibilidad.
Debe observarse también que como deben negociarse
reservas externas, las cifras contienen un elemento
de inseguridad que es desconcertante para un contador convencional. Con todas sus incertidumbres,
sin embargo, éstas son las cifras pertinentes para la
futura acción administrativa.
Las reservas de libre disposición se subdividen en
reservas «instantáneas» y reservas «negociables». Las
reservas instantáneas consisten en saldos de caja libres, incluyendo por supuesto valores negociables y/
o la parte no utilizada de una línea de crédito negociada. Representan un recurso de movilidad muy especial ya que están disponibles de inmediato con
plena seguridad y por lo general, no tienen restricciones en cuanto a uso.
La reserva instantánea es, en un sentido muy real,
un equivalente de tiempo; compra el tiempo necesario para activar otros recursos. Un saldo de caja libre
puede traducirse en la capacidad para afrontar un
déficit de fondos de determinada magnitud por un
periodo determinado de días o semanas. Aquí, el «oro
es tiempo» - la contraparte de la búsqueda de información que describí anteriormente, la cual, si logra
proporcionar el tiempo de respiro para poder solucionar una necesidad imprevista, se vuelve un sustituto de una reserva instantánea. En otras palabras,
«el tiempo es oro».
El tamaño de la reserva instantánea es cuestión de
evaluar la probable magnitud del déficit de caja imprevisto y el tiempo necesario para poder recurrir a
otras reservas a fin de cubrir el déficit.
El tiempo que toma negociar un préstamo a plazos
puede ser cuestión de unas semanas o quizás menos. Una reserva instantánea de $1,000,000 permite
a una compañía soportar un déficit diario máximo
de $50,000 por veinte días sin recurrir a otras alternativas. Este es un punto de referencia cuya idoneidad puede evaluarse en términos de la necesidad
imprevista. Si los fondos deben encontrarse en fuentes internas, el tiempo requerido puede ser mayor y
la protección que podrá comprarse con $1,000,000
será mayor.
La categoría de reservas negociables cubre la gama
de formas de contratos, desde préstamos bancarios
a corto plazo hasta nuevas emisiones de títulos mobiliarios, mediante los cuales una compañía obtiene
el uso de fondos externos. Todos implican el consen-
275
Gestión Financiera
timiento de una segunda parte interesada y, en consecuencia, están sujetos a grados de inseguridad variables.
Sin embargo, es posible y, en realidad esencial, que
el planeamiento corporativo de imprevistos obtenga
el beneficio de los estimados más recientes y autorizados en cuanto a los fondos que podrían esperarse
de estas fuentes. En este sentido, puede ser necesario ser más específico en la identificación de los imprevistos materia del estimado, dado que algunas
reservas negociaciones dependen en parte, por lo
menos, del propósito para el cual se destinan los
fondos.
Será aparente que la cantidad potencialmente disponible de algunas de estas fuentes, también depende de si se han empleado otras fuentes anteriormente la deuda a largo plazo, por ejemplo, tendrá
respercusión sobre la deuda pendiente a corto plazo. Los estimados deben ser secuenciales y tomar en
cuenta esta interdependencia.
El producto de nuevas emisiones de títulos mobiliarios comunes es quizás la más incierta entre todas
las reservas negociables. Los dos extremos de cero e
infinito podrían sugerirse por consideraciones destinadas a mantener el control de la compañía, por un
lado, y contar con una visión optimista del mercado
de valores, por el otro.
Bajo condiciones de mercado razonablemente favorables, sin embargo, la compañía puede emitir una
cierta cantidad de capital social y debe dirigir sus
esfuerzos a determinar las limitaciones en las consideraciones anticipadas de las tendencias en las ganancias por acción, la capacidad de absorción del
mercado, el control de la compañía, etc.
REDUCCION DE EGRESOS
La segunda categoría general de los recursos de
movilidad se refiere a los esfuerzos para revisar los
compromisos existentes de desembolso de fondos
durante el periodo de planeamiento. Cuando se presenta una necesidad imprevista, puede ser conveniente sustituirla por uno o más de los egresos planeados en el presupuesto existente, en vez de comprometer reservas de libre disposición.
Mucho depende de la naturaleza y urgencia de la
necesidad, del estado de las reservas de la compañía
y de las circunstancias prevalecientes. En cualquier
caso, la sustitución, si es de importancia, implicará
naturalmente algún tipo de negociación interna con
los miembros del grupo administrativo cuyos planes
de desembolso van a ser recortados.
276
Esta categoría puede subdividirse en tres clases de
gastos: aquellos relacionados con el volumen de operaciones, tales como mano de obra directa; aquellos
que son funciones de la escala general de operaciones, tales como publicidad o investigación y desarrollo; y aquellos que yo llamo «relacionados con el valor», los cuales son gastos no directamente relacionados con el producto o servicio de la compañía sino
que se efectúan para mejorar la riqueza de los accionistas (por ejemplo, dividendos).
Entre estas tres clases de gastos, los relacionados
con la escala de operaciones son los que normalmente proporcionan el mayor recurso potencial de
movilidad dado que sus horizontes de gastos generalmente tienen alguna flexibilidad. Las otras dos clases de gastos pueden estar disponibles bajo ciertas
circunstancias. Los gastos relacionados con el volumen pueden reducirse con mayor efecto cuando la
necesidad imprevista coincide con un periodo de
declinación en las ventas.
Algunos miembros de la gerencia pueden objetar la
idea de reducciones en el presupuesto como elemento para estrategia de movilidad financiera. Puede
aducir que, una vez formulado, un plan debe llevarse
a cabo, y es función de las reservas financieras proteger al presupuesto del choque de la necesidad imprevista. Lo más probable es que este argumento
sea presentado por aquellos ejecutivos cuyos presupuestos son los más vulnerables.
Es un hecho de la vida corporativa, sin embargo, que
en la mayoría de las empresas, la reasignación de
egresos planeados es parte común y necesaria de la
respuesta a necesidades imprevistas. Y por buenas
razones:
•
La aparición de nuevas e inesperadas exigencias
de fondos y debe cambiar las prioridades, ya que
cualquier nueva información hace variar nuestra
visión del futuro hasta cierto punto. Por ejemplo,
nuevos gastos para comercialización y desarrollo de productos impuestos por la acción de la
competencia pueden reducir la rentabilidad de
ciertos productos que anteriormente tenían un
rendimiento satisfactorio.
• Defender el saldo de las reservas financieras puede ser más importante que defender el presupuesto.
A estas alturas de la crisis, el comportamiento del
negocio no es siempre muy racional. Las reservas
internas y externas pueden llegar a niveles peligrosos mientras que los gastos usuales se producen sin
control (¿Sucede esto porque es más fácil negociar
Texto de Apoyo: Unidad V
con una fuente externa como por ejemplo un banco,
que con el propio grupo administrativo?) Así:
Una compañía conocida emergió luego de la Segunda Guerra Mundial con una posición de caja y una
estructura financiera muy sólidas, pero con una situación competitiva muy débil. En lugar de recurrir a
una revisión y reasignación general de los flujos de
fondos en su negocio tradicional, la compañía consumió todo su excedente de caja y poder adquisitivo
en un esfuerzo por comprar la rentabilidad de otras
industrias mediante la adquisición. Lamentablemente,
esto sólo sirvió para postergar la llegada del día en
que, debido a una escasez de fondos y por el deterioro de las utilidades, la compañía tuvo que instituir
drásticas revisiones de sus presupuestos de capital y
de operaciones.
Las llamadas reservas «inactivas» son vulnerables
cuando no deberían serlo, y la reserva instantánea
es particularmente visible y vulnerable. Es naturaleza de una reserva justificable ser inactiva en el sentido en que lo son las reservas militares. El papel de la
reserva instantánea es brindar protección contra la
necesidad completamente inesperada y urgente. Todo
negocio necesita algo de esta capacidad - que permita un periodo de gracia para activar otras fuentes,
incluyendo revisión de presupuestos - la reserva
instantánea no debe tocarse.
De modo que si las revisiones de presupuesto han
de desempeñar algún papel en el planeamiento de
imprevistos, el ejecutivo financiero debe hacer un
estimado por adelantado de los fondos que pueden
obtenerse. Evidentemente, es un asunto delicado y
que requiere aplicación de mucho criterio. Las cantidades disponibles dependen fuertemente de circunstancias entre las cuales tenemos cuán reciente ha
sido la última ronda de reajustes.
Teniendo imprevistos específicos en mente, sin embargo, se puede hacer deducciones. Por ejemplo, todo
gerente conoce los puntos débiles en el presupuesto
de capital. Puede hacer deducciones en cuanto al
tamaño que puede tener el horizonte de desembolsos antes que empiece a perjudicar las ventas, la calidad, los programas de entregas y, en menor grado,
el estado de ánimo de patrones y empleados.
El ejercicio mental que implica este análisis es muy
útil si se realiza con el espíritu de investigación adecuado; y un examen tranquilo antes de que se presente una emergencia es mejor que una reacción
apresurada posteriormente bajo condiciones de presión.
LIQUIDACION DE ACTIVOS
La última categoría principal de gastos es la liquidación de activos que producen ganancias no financieras (no la liquidación de valores negociables, que se
clasifican con el efectivo como reserva instantánea).
Existe, creo yo, una buena razón para poner en duda
la liquidación de activos como parte del planeamiento
y acción contra eventualidades. La decisión de eliminar una parte del negocio debe basarse en consideraciones a largo plazo del uso alternativo de los recursos. Asimismo, los fondos que quedan disponibles por la liquidación de estos activos son, por lo
general, muy inciertos en lo que se refiere a monto y
momento de disponibilidad.
Por otro lado, existe la tendencia común de proteger
la decisión siempre que la inversión esté contribuyendo en algo a las utilidades o a las ventas. Con la
posibilidad que la nueva información y las necesidades inesperadas puedan alterar las prioridades básicas, la liquidación de activos debe retenerse como
recurso potencial de movilidad aun cuando rara vez
se utilice.
El inventario de recursos debe identificar aquellos
activos de ganancias no financieras que son separables de la actividad principal, sin perjuicio de su capacidad de ganancia, y que tienen el menor potencial de ganancias entre todas las inversiones corporativas. En cualquier caso, sería necesario hacer un
estimado de su valor de liquidación para evaluar el
rendimiento sobre la inversión en base al cual se
juzga su conveniencia como inversión.
EJEMPLO DE UN INVENTARIO DE RECURSOS
En el Anexo II, al lado izquierdo, se presenta un ejemplo de lo que sería un inventario de recursos para
necesidades imprevistas. Se trata del inventario hipotético de la Compañía Majestic, al 30 de setiembre de 1969, cubriendo un año. Bajo el plan financiero formal, se espera que el egreso bruto de fondos
sea de $6’250,000 para el año, y los ingresos brutos
serán algo menores, teniéndose un déficit de flujo de
fondos de $350,000. La compañía tiene planeado
cubrir este déficit mediante el uso de una línea de
crédito negociada.
El inventario indica que la Compañía Majestic, en el
momento, no tiene una reserva de fondos libre y ninguna capacidad crediticia a largo plazo. Existe alguna capacidad de crédito negociada y por la apreciación de la gerencia en el sentido de que bajo el amparo de una garantía podrían conseguirse préstamos
bancarios por otros $300,000. La Compañía Majestic
277
Gestión Financiera
está reduciendo gradualmente sus acciones
preferenciales y no tiene intenciones de utilizar este
tipo de acciones en el futuro. Bajo condiciones de
mercado favorables y para ciertas necesidades, está
preparada para reunir hasta $300,000 mediante una
emisión de acciones comunes.
Una revisión de los egresos de fondos planeados indica que una modesta reducción en el programa de
producción podría ahorrar $74,000 en los desembolsos planeados sin sacrificar el volumen de ventas
esperado. Cualquier reducción mayor dependería de
una declinación en el volumen de ventas por debajo
del nivel pronosticado.
Las reducciones en gastos de comercialización y en
gastos administrativos generales son posibles debido a la inherente flexibilidad de los gastos que no
están estrechamente relacionados con el volumen
de ventas y por el hecho que varios años de crecimiento en los gastos han producido una «capa de
grasa» que es fácil de derretir bajo presión financiera.
La cifra más bien grande que se atribuye a los desembolsos de capital refleja el hecho de que se trata
de un año en que los desembolsos han sido
desacostumbradamente elevados. Siempre y cuando
estos desembolsos plenados no se hayan traducido
en contratos de construcción o pedidos de compra
en el momento en que se presenta la emergencia, la
Compañía Majestic puede reducir el presupuesto por
un máximo de $100,000 y seguir protegiendo los
gastos «esenciales».
Finalmente, la compañía es demasiado pequeña para
permitir la separación y liquidación de cualquier parte
del negocio sin desintegrar la totalidad del sistema.
Sin embargo, la compañía tiene unos terrenos reservados para expansión de planta, lo cual podría significar $50,000.
Estos recursos totalizan $1’378,000. Considerando
que los mismos componentes de esta situación de
recursos dependen en gran medida de las circunstancias, necesidades y posición crediticia, la cifra
puede no ser tan grande como parece. Evidentemente, éste es un razonamiento que debe hacerse al nivel superior de la organización; donde radica la responsabilidad por un flujo de fondos no adecuado.
SITUACION PRO-FORMA
En el lado derecho del Anexo II se profundiza un
poco más en el análisis, desarrollando una proforma
de la situación de recursos para el final del periodo
de planeamiento de un año. Se indican los efectos
278
del plan financiero y de los acontecimientos tal como
se espera que ocurran. El cambio más importante es
la desaparición de la línea de crédito de $350,000
que Majestic planea utilizar este año.
Aunque la situación total de recursos no cambiará
mayormente, el anticipado consumo de las reservas
instantáneas de la compañía debe ser una señal para
tomar medidas ahora (no luego). La activación de
todos los demás recursos demorará un poco; y en
base al principio que toda compañía debe tener alguna reserva instantánea para protegerse de una
necesidad completamente inesperada, la gerencia
debe empezar inmediatamente a convertir las reservas negociadas o reasignar los flujos presupuestados
para restaurar la reserva instantánea mínima.
Este ejemplo ilustra un objetivo principal del análisis formal de la capacidad de movilidad de la compañía. Es éste el de proporcionar la base para una revisión, a cargo de la alta gerencia, de la estrategia para
eventualidades, de las alternativas disponibles, del
efecto de los planes de la compañía sobre la capacidad para absorber golpes financieros, y de la necesidad de acción antes que las presiones de las circunstancias dificulten o hagan costosas estas medidas.
Esta revisión permite a las gerencias no financieras
ver con mayor claridad la naturaleza y extensión de
los recursos que limitan su campo de acción y comprender las interrelaciones entre las reservas financieras y los flujos presupuestados.
No todos los ejecutivos financieros respaldarán la
necesidad de comunicación con todo el grupo de
alta gerencia. Algunos preferirán que el planeamiento
de eventualidades financieras sea un asunto exclusivo y un tanto secreto; poseen el instinto de una ardilla y guardan celosamente sus provisiones en previsión de un largo y frío invierno de necesidades. La
mayoría de ellos, sin embargo, considerará el
planeamiento de eventualidades como una responsabilidad de grupo, de la cual forma parte el
planeamiento de eventualidades financieras, y verán
beneficio en un documento que ayuda a las comunicaciones y promueve un objetivo común.
ESTRATEGIA PARA LA RESPUESTA
Suponiendo que las clases de análisis que sugerí
anteriormente han producido tanto un cuadro del
impacto financiero de las probables necesidades
imprevistas consideradas críticas para el negocio, y
una medida de los recursos disponibles para satisfacer esas necesidades, el asunto siguiente y final consiste en desarrollar una estrategia que incorpore los
acontecimientos inesperados y esperados en un solo
plan corporativo general.
Texto de Apoyo: Unidad V
La estrategia señala la secuencia en que deben entrar en acción los recursos de movilidad financiera a
medida que surgen las necesidades imprevistas. También toma en cuenta la conveniencia de estos recursos en el momento y al final del periodo de
planeamiento, tanto en lo que se refiere al monto
total como a distribución entre recursos específicos.
Otra práctica comercial es la que podría llamarse
enfoque del «recurso clave», que implica basar la estrategia para eventualidades en una sola reserva principal, como la reserva de caja o la capacidad de endeudamiento a corto plazo. Algunas compañías han
podido sobrevivir a las necesidades imprevistas durante años siguiendo esta estrategia.
SECUENCIA DE RESPUESTA
El defecto de este enfoque radica en el hecho que la
diversas formas que puede tomar una necesidad
imprevista en su distribución con el tiempo, en su
impacto sobre la empresa, en su urgencia - exigen
no solamente una, sino variedad de recursos de
movilidad.
Con respecto a la secuencia de uso en momentos de
un inesperado déficit en el flujo de fondos, la práctica comercial parece seguir diferentes patrones.
Uno de los patrones observados puede ser descrito
como «la línea de la menor resistencia». Cuando se
presenta una necesidad imprevista, el ejecutivo financiero recurre al recurso que está más completamente bajo su control es el más pronosticable, y que
representa el menor grado de variación al status quo
del negocio. Si la necesidad es grande o persistente,
recurre sucesivamente a otros recursos siguiendo la
línea de mayor dificultad de negociación o inseguridad.
Su objetivo de contener los choques financieros dentro del sector financiero - es decir, dentro de la gama
de recursos bajo su control conduce a cubrir el déficit - con excedentes de caja o préstamos bancarios a
corto plazo, o con la reasignación de ciertos desembolsos financieros flexibles y relacionados con el valor. Esto podría parecer meritorio desde el punto de
vista de los gerentes de operaciones, y en algunos
casos podría ser la medida indicada y correcta.
Por otro lado, este enfoque puede tener el efecto de
consumir todas las reservas de gran movilidad de la
compañía antes que los altos ejecutivos de la compañía se den cuenta de la situación. Posteriormente
se ven ante la necesidad urgente de modificar las
prioridades en el presupuesto sin contar con el tiempo adecuado para hacer consideraciones o decidir
una respuesta ordenada.
Dependiendo del tiempo disponible para solucionar
una necesidad imprevista, y de su probable duración
y magnitud, una mejor forma de hacerlo sería la que
puede llamarse «seguir la línea de la mayor resistencia» - empezando el proceso de activar los recursos
que presentan el mayor tiempo de demora para su
negociación o la mayor inseguridad de pronta disponibilidad. Esto se refiere tanto a negociación externa, por ejemplo préstamos a mediano o corto plazo,
como a negociación interna de fondos, tales como
aquellos comprometidos en inventario o en el presupuesto de capital.
Hay aquí un paralelo con el antiguo proverbio financiero que afirma que la duración de una fuente de
fondos debe ser igual a la duración del uso de los
fondos en la compañía. También puede decirse que
la oportunidad y urgencia de la necesidad debe ir
paralela con el tiempo requerido para activar la fuente
de fondos y la seguridad de disponibilidad.
Las compañías que mantienen grandes reservas de
efectivo como práctica regular son los ejemplos más
obvios del enfoque del «recurso clave». Las compañías que mantienen grandes reservas de capacidad
crediticia durante prolongados periodos también
emplean este método, aunque su presencia es menos aparente porque el balance no lo refleja muy
fácilmente.
Ambos grupos pueden caer en el error de mantener
reservas instantáneas contra todos los imprevistos
bajo la suposición que la cantidad de reserva debe
ser por el total de todos los imprevistos, aunque la
probabilidad que todos ocurran al mismo tiempo es
muy remota. En otras palabras, la misma suma de
fondos invertidos puede servir para más de una necesidad imprevista.
La estrategia contraria a la de mantener una gran
reserva líquida es aquella donde todos los recursos
disponibles se emplean totalmente en algún uso especializado, incluyendo capacidad de endeudamiento a corto y largo plazo. En los últimos años este
enfoque ha sido el más utilizado, a medida que una
generación de administradores de empresas de mentalidad defensiva y opresiva está dando paso a una
nueva generación de hombres agresivos, acostumbrados a una tendencia más consistente por mantener los recursos completamente empleados para
maximizar el rendimiento sobre la inversión.
Con este cambio de actitud es mayor el énfasis sobre
279
Gestión Financiera
el pronóstico como sustituto de las reservas de defensa de los fondos inactivos. La «nueva apariencia»
en las finanzas cooperativas se aprecia en el balance
que muestra un elevado palanqueo y saldos de caja
casi en cero. Esta estrategia conlleva el peligro latente de exponer rápidamente las operaciones a todo el
efecto de cualquier déficit imprevistos en el flujo de
fondos, dado que los únicos caminos abiertos para
cubrir un déficit son un cambio en las prioridades
presupuestadas o la liquidación de los activos de
ganancias existentes. La movilidad financiera se convierte en sinónimo de movilidad organizacional.
Variedad de Recursos: Todas las estrategias que he
descrito tienen, en mi opinión, imperfecciones inherentes en su lógica y defectos en la práctica. Idealmente, una estrategia adecuada para tratar con imprevistos se basaría en la disponibilidad de una serie
de recursos de movilidad, aunque no necesariamente toda la gama completa que se presenta en el Anexo
I. La variedad de recursos significa una variedad en
la rapidez y seguridad con que estos recursos pueden dirigirse hacia nuevos usos.
La flexibilidad financiera depende sólo en parte de
las reservas «inactivas»; la estrategia incluye la dirección potencial de otros recursos en diversos grados
de uso especializado (y rentable). El plan comprende
pautas referentes a la secuencia en que se pondrán
en juego estos recursos.
Ahora podemos clasificarlos recursos que aparecen
en el Anexo I como sigue:
Recursos Activos
Liquidación de activos de ganancias,
reducción de egresos planeados.
Recursos Pasivos
Reservas negociables
reservas instantáneas.
Los recursos activos se emplean en actividades
que generan utilidades, mientras que los recursos pasivos son inactivos. Desde el punto de vista de minimizar el trastorno de los planes corporativos y la capacidad de ganancias, se podría
suponer que sería una buena estrategia la de
tratar de contener los efectos de la necesidad
con el uso de los recursos pasivos. Sostengo, sin
embargo, que las reservas pasivas deben ser el
mínimo necesario para el planteamiento de eventualidades, y las reservas instantáneas, en particular, deben ser el mínimo esencial para necesidades urgentes que exigen acción inmediata.
En este caso, no es acertado utilizar la reserva instantánea cuando la naturaleza de la necesidad no
280
exige una respuesta instantánea. Como la estrategia
para movilidad financiera está dirigida a una «cartera» de riesgos - a una variedad de necesidades imprevistas con diversos grados de urgencia y tiempo
para darles solución - debe basarse en una cartera
de recursos que coincida (aproximadamente) con la
cartera de necesidades en la seguridad de disponibilidad y en el tiempo requerido para activarlos.
El objetivo estratégico es equiparar en la forma más
estrecha posible cualquier déficit de caja imprevisto
con el recurso más comparable en seguridad y tiempo. Por ejemplo:
•
Supongamos que se recibe información que los
estimados sobre una planta en construcción están equivocados y que los desembolsos de fondos requeridos para dentro de cuatro meses serán 10% mayores que lo esperado. El ejecutivo
financiero debe empezar inmediatamente a poner en acción el recurso menos líquido que puede activarse en un periodo de cuatro meses.
Si, a medida que se acerca la fecha, el recurso está
respondiendo en forma más lenta que lo esperado y
no va a producir los fondos necesarios, o si el error
en el costo de construcción demuestra ser 15% en
lugar de 10% se emplearán los recursos que requieren menos tiempo para activación y que son los más
seguros. Si hay posibilidad de elegir entre recursos
para equiparar la necesidad, se utilizaría el que ocasione el menor trastorno a los planes y capacidad de
ganancias de la compañía.
Reconozco que este enfoque tiene problemas. Mucho depende de poder de negociación que tenga el
ejecutivo financiero, tanto para negociación interna
como externa. Esto, a su vez, depende de la visibilidad de la nueva necesidad, así como de la aparente
fuerza económica de compañía en esos momentos.
Con respecto a la fuerza económica, el mayor énfasis en los futuros flujos de fondos y en el análisis y
planeamiento de la alta gerencia deben promover la
aceptación de la estrategia propuesta. Lamentablemente en muchas compañías la atención de la gerencia está - concentrada en las ventas y utilidades
que se necesita un historial de declinación en las
ventas y utilidades para persuadir a los niveles superiores a aceptar los ajustes presupuestarios como
parte de la administración del flujo de caja. Mientras
tanto, las demoras para dar solución al problema
inevitablemente van consumiendo las reservas claves.
Una estrategia que sugiere la naturaleza y secuencia
de los recursos que se van a utilizar debe también
Texto de Apoyo: Unidad V
ocuparse de su restauración luego de haber sido utilizados. Si ha sido necesario consumir las reservas
instantáneas de las compañías, luego de solucionada la necesidad se deben tomar inmediatamente las
medidas indicadas para restaurar el saldo de caja o
reembolsar el préstamo de otros recursos.
Si la respuesta fue una reducción del presupuesto
en desembolsos de capital, publicidad o mantenimiento, la reducción debe normalizarse lo antes posible a menos que la crisis resulte ser una oportunidad
para eliminar desembolsos improductivos o innecesarios.
Una compañía que frecuentemente afronta considerables variaciones en la demanda, con poco o ningún aviso, sigue la práctica regular de reabastecer su
disminuida reserva de caja con préstamo a corto plazo, restaurando luego su capacidad crediticia a corto
plazo con un préstamo a mediano plazo. Luego, según lo permita el tiempo, restablece su capacidad
crediticia a mediano plazo mediante una reasignación
de los flujos internos.
En todas estas medidas, el objetivo es obtener un
equilibrio en los recursos de movilidad. Un inventario formal de los recursos servirá para poner el asunto del equilibrio bajo la atención de la alta gerencia.
CALIDAD DE LAS RESERVAS
Esto nos lleva a preguntas difíciles acerca del tamaño de los diversos recursos de movilidad: ¿de qué
tamaño deben ser la reserva instantánea y la reserva
de deuda negociable?. La decisión no puede ser nunca
completamente objetiva, ya que estamos tratando con
apreciaciones en cuanto al riesgo de quedarnos sin
efectivo, y esto depende en parte de las actitudes
hacia la aceptación de riesgos. Hay, sin embargo, un
enfoque racional así como uno instintivo de la decisión.
Mencioné anteriormente que, a no ser por la inseguridad, todos los recursos disponibles serían invertidos totalmente. Algunos recursos se mantienen en
reserva porque la compañía puede verse ante nuevas circunstancias en forma tan repentina que no
disponga del tiempo suficiente para reajustar los
desembolsos planeados y la inversión existente y para
restaurar el equilibrio. De modo que el tamaño de la
reserva debe evaluarse en términos de la magnitud
de la necesidad imprevista y al tiempo necesario para
integrar la nueva inversión (necesidad) con las inversiones existentes.
Regresemos al caso de la pérdida de un cliente importante. Supongamos que hay una clara posibili-
dad de perder el 25% del volumen de ventas de un
momento a otro. El efecto práctico de esto sería que
durante un tiempo la compañía tendrá exceso de
inversión en inventario y sus desembolsos por gastos generales no estarán en línea con el nuevo volumen de ventas reducido. Dependiendo de la situación, esto podría significar un egreso neto de caja a
operaciones en lugar de un ingreso neto por este
mismo concepto, mientras que se van efectuando
reducciones en el personal de trabajo, inventario, etc.,
o hasta que se encuentren nuevos ingresos de ventas para reemplazar a los que se han perdido. Evidentemente, se necesitan cambios en los egresos
presupuestados, pero eso toma tiempo, incluso tratándose de un caso de quiebra.
Para esta necesidad imprevista, una reserva de capacidad de endeudamiento a corto plazo parece indicada, y la cantidad requerida se relaciona directamente, por supuesto, con la magnitud de la necesidad y el tiempo necesario para adaptación al nuevo
nivel de ingresos y egresos. El ajuste no estaría completo, sin embargo, hasta no haber cancelado el préstamo y restaurado la reserva de capacidad de endeudamiento a un nivel adecuado para nuevas necesidades imprevistas.
Si esta línea de razonamiento es correcta, se deduce
que no hay fórmula simple para determinar el tamaño de las reservas de caja y deuda. La cantidad es
diferente para cada compañía en un momento dado,
evaluada en términos de las eventualidades específicas que considera importantes. El monto variará conforme cambien las necesidades imprevistas. Se trata,
en parte, de una función de los otros recursos de
movilidad a disposición de la gerencia y de la rapidez con que la gerencia pueda efectuar los ajustes
requeridos.
Al rechazar las reglas empíricas para determinar los
saldos de caja - área de la administración financiera
donde las reglas empíricas tienen una larga y prestigiada tradición - reconozco que los saldos de caja
sirven a varios fines, siendo la necesidad imprevista
tan sólo uno de ellos. Algunas reglas empíricas, como
aquellas que relacionan el nivel de caja con el nivel
de ventas, reconocen debidamente una conexión con
el volumen de transacciones. También tienen la importante virtud de ser simples y objetivas, y por esa
razón son más fáciles de defender que una cifra que
se obtiene de un complicado análisis.
Pero los saldos de caja que son parte del
planeamiento de eventualidades deben estar relacionados con los otros recursos de movilidad y con las
necesidades específicas para las cuales se mantie-
281
Gestión Financiera
nen estas reservas, y la decisión no puede dejarse al
antojo de una pauta o lineamiento sin base razonable.
Si falta flexibilidad: Las reservas de una compañía
deben ser lo suficientemente grandes para que los
cambios en los flujos presupuestados requeridos por
la nueva información puedan llevarse a cabo sin producir un efecto negativo para la organización. Si debido a pasadas corrientes de economía queda muy
poca flexibilidad en los flujos presupuestados, entonces las reservas de libre disposición deben tener
una mayor capacidad de movilidad y, por lo tanto,
deben ser más grandes.
Habrá circunstancias, sin embargo, donde con todos
los recursos de movilidad empleados, la capacidad
total para dar respuesta a la necesidad imprevista es
sumamente baja. Entonces, la compañía afronta dos
difíciles alternativas: (a) aceptar la exposición a riesgos imprevistos, con su amenaza para la continuidad del negocio, o (b) tomar medidas para liquidar
algún segmento de los activos del negocio a fin de
contar con la movilidad necesaria. Esta puede ser la
clase de presión que se necesite para iniciar acción
contra el exceso de inventario, una línea de productos marginal o una sección débil.
Recuerdo el caso de una compañía que por primera
vez emprendió una revisión amplia de su movilidad
financiera. Cuando el directorio recibió un informe
que hacía resaltar la casi total ausencia de los recursos que he estado discutiendo, se terminó con un
largo debate sobre si debía venderse una importante
división y terminar con aquella línea de productos.
Al cabo de tres meses se había vendido la división.
Los problemas implicados no eran solamente del tipo
financiero; pero la consideración decisiva fue la falta
de capacidad de la compañía para reasignar los recursos financieros en apoyo de los sectores de crecimiento del negocio y al mismo tiempo para hacer
frente a las oportunidades o adversidades que se
presentaran. La medida provocó un cambio radical
en la estructura financiera de la compañía y permitió tener la capacidad para solucionar necesidades
imprevistas, capacidad de la cual hizo buen uso en
años posteriores.
Conclusión
La inseguridad ha sido siempre una parte de la experiencia comercial no obstante, las actuales técnicas de planeamiento y la filosofía de administración
por objetivos parecen notablemente insensibles al
cambio imprevisto. Podemos estar ingresando a un
periodo donde las incertidumbres comerciales au-
282
mentarán a medida que el país trata de reajustar sus
compromisos en el exterior y atacar de reajustar sus
compromisos en el exterior y atacar sus principales
problemas internos de tipo social y económico. De
ser así, la necesidad de un planeamiento formal para
hacer frente a un inesperado déficit en los flujos de
fondos asume mayor importancia en estos momentos.
En este artículo he sugerido tres pasos en una estrategia para tratar con emergencias financieras alrededor de las cuales se puede desarrollar un nuevo enfoque del problema.
El primero tiene que ver con el sistema de información de la compañía y la forma en que procesa los
datos acerca del probable curso de los acontecimientos en el futuro. La gerencia debe revisar en detalle
cualquier eventualidad que le preocupe a fin de poder comprender por anticipado sus implicaciones financieras y permitir una más pronta identificación y
más rápida y segura solución. Esto requiere una capacidad analítica mayor que los procedimientos de
pronósticos normales. Un modelo de computación
del flujo de caja tiene la capacidad ideal para ofrecer
este tipo de flexibilidad analítica. Si los recursos de
una compañía no permite este tipo de inversión, un
análisis en papel y lápiz de una limitada variedad de
suposiciones acerca de la necesidad imprevista pueden servir para el propósito de identificar, por anticipado, sus probables consecuencias financieras y su
naturaleza, magnitud y oportunidad.
El segundo paso es un enfoque secuencial del
planeamiento de eventualidades es la preparación
de un inventario de los recursos de movilidad financiera. A diferencia de la lista convencional de activos
en un balance, estos son la gama completa de alternativas a las que puede recurrir un negocio para solucionar un déficit imprevisto en el flujo de fondos.
Los recursos incluirán reservas instantáneas y negociables, una resignación de los activos de ganancias
e inactivos. Un esfuerzo serio por hacer el inventario
revelará casos de exceso o falta de protección así
como vacíos en la gama de alternativas y demasiada
dependencia en un solo recurso.
El tercer paso - y el más difícil - es la formulación de
una estrategia para tratar con lo desconocido. Esto
requiere algunas apreciaciones acerca del tamaño y
distribución de los recursos y particularmente acerca de la secuencia en que se emplearán conforme se
presenten las necesidades imprevistas. Lógicamente,
esta estrategia debe adaptarse a los imprevistos y a
las circunstancias dentro de la compañía.
Texto de Apoyo: Unidad V
Una buena estrategia abarcará toda la gama de recursos y reconocerá que las necesidades imprevistas
con diferentes márgenes de tiempo y diferentes grados de urgencia requieren diferentes recursos que
equiparen a la necesidad en velocidad y seguridad
de disponibilidad. Una buena estrategia se esforzará
por minimizar la asignación de recursos a un papel
pasivo (que no produce utilidades) proporcionando
al mismo tiempo una capacidad para rápida respuesta
cuando la necesidad es repentina y urgente o cuando es esencial comprar tiempo para permitir una
reasignación básica de los recursos.
ANEXO I
FORMULACION PARA INVENTARIO DE RECURSOS DE MOVILIDAD
FINANCIERA PARA TRES HORIZONTES DE TIEMPO
DISPONIBLE PARA USO EN:
RECURSOS
I.
UN TRIMESTRE
UN AÑO
TRES AÑOS
Reservas de libre disposición
Reservas instantáneas
Excedente de caja
$
Línea de crédito no utilizada
$
Reservas Negociables
Préstamos bancarios adicionales
Sin garantía
$
Con garantía
$
Deuda adicional a largo plazo
$
Emisión de nuevos valores
$
II. Reducción de egresos planeados
Relacionados con el volumen
Cambio en el programa de producción
$
Relacionados con la escala
Programa de comercialización
$
Presupuesto de investigación y desarrollo
$
Gastos generales administrativos
$
Desembolso de capital
$
Relacionados con el valor
Pagos de dividendos
$
III. Liquidación de activos
Cierre
$
Ventas de divisiones
$
$
$
$
Total de recursos
$
$
283
Gestión Financiera
LECTURA Nº 9:
FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO
Autor :
ANDRADE, Simón
Obra :
Proyectos de Inversión. 1era. ed. Editorial Lucero R. Ltda. 1995
RESUMEN
El acto de financiación consiste en la obtención de recursos financieros para la ejecución de
proyectos, los cuales pueden ser monetarios, emisión de acciones, bonos, créditos bancarios, así
como investigaciones, servicios y estudios afines.
Las fuentes de financiamiento pueden ser INTERNAS (cuando los recursos financieros proceden
de la misma organización o empresa) o EXTERNAS (cuando los recursos financieros son captados de las actividades u operaciones generados por unidades ajenas al proyecto). Los recursos
provenientes de fuentes internas son destinados como reservas para utilidades no distribuidas,
reserva para amortizaciones y reservas afines, mientras que los de origen externos son destinados
como fondos de aportes de capital y préstamos diversos. En los diferentes países, las maneras de
acceder a las diferentes fuentes de financiamiento se encuentran reguladas en mayor o menor
grado por los gobiernos, de acuerdo a sus objetivos trazados.
284
Recursos Monetarios
pendiendo del origen de los recursos financieros del
proyecto.
Son aquellos recursos que provienen de las instituciones financieras como: La banca comercial, el Banco Central de Reserva, los bancos de fomento y la
bolsa de valores los cuales sirven para crear, costear
y adelantar fondos a través del acto de financiación;
el cual consiste en la obtención de recursos reales y
financieros para la ejecución de proyectos. Es un
medio a través de la cual el proyecto pone en acción
y operación la capacidad instalada de planta con el
acto de financiar.
En la fase de ejecución, los recursos financieros son
requeridos para inversión fija; mientras que en la fase
de operación se requieren para capital de trabajo.
En ambas fases, parte de los recursos financieros se
pueden utilizar para el pago de servicios e inversión
en intangibles como: investigaciones, patentes, organización, supervisión y estudios afines.
La financiación se ocupa de la búsqueda de capital
a través de los diferentes mecanismos de obtención
de recursos financieros y de la especificación de los
diferentes flujos de origen y uso de fondos para el
periodo de tiempo estipulado.
El estudio de financiamiento se inicia con la elaboración del plan de financiación y dentro de ello se
programa el requerimiento de recursos reales y financieros para la fase del estudio definitivo, ejecución y operación del proyecto; para cuyo fin, se debe
tener en cuenta la fecha de adquisición del capital,
el monto global por rubro de inversión y el calendario o cronograma de inversiones.
Los recursos financieros del proyecto pueden ser
monetarios, emisión de acciones, bonos y créditos
bancarios; también pueden ser investigaciones, servicios y estudios afines. Asimismo, por su procedencia pueden ser de origen interno (moneda nacional)
y de origen externo (moneda extranjera). También
pueden ser de fuente interna o fuente externa, de-
Los recursos financieros son medios de pago convencionalmente utilizados como expresión simbólica del valor de los recursos físicos o reales obtenidos
por el proyecto. Entre los medios de pago más usuales y abundantes tenemos al dinero, cheques, pagarés, letras bancarias, órdenes de pago, títulos y valores al portador. Asimismo, tenemos los derechos es-
Texto de Apoyo: Unidad V
peciales de giro (DEG) y los compromisos de pago
verbal o escrita.
Las desventajas que se obtienen con los recursos
que provienen de fuente interna son:
Fuentes de Financiamiento
No es posible aprovechar las posibilidad de obtener préstamos a intereses convenientes.
FUENTE INTERNA
No se aprovecha ciertas ventajas impositivas existentes.
El financiamiento del proyecto es de fuente interna,
cuando los recursos financieros provienen de las
operaciones de la empresa filial, los cuales son destinados como reservas para utilidades no distribuidas,
reserva para amortizaciones y reservas afines.
a. Reservas para utilidades no distribuidas
Son reservas de capital que se acumulan y reservan para el fondo de amortización de contingencias y ampliación de planta.
b. Reservas para amortizaciones
Son recursos deducibles con propiedad de las
partidas del activo, con las cuales están plenamente relacionados. Está compuesto por reserva para agotamiento de recursos y amortización
de cargas diferidas.
c. Reservas afines
Son reservas del pasivo, registrados y compuestos por recursos para reserva de incentivos, beneficios de retiro de los trabajadores y reposición de productos.
Reservas, son recursos financieros que presentan las
utilidades no distribuidas o retenidas para fines ya
establecidos, son conservados como capital de trabajo para beneficio de los tenedores de bonos. Por
ejemplo, la reserva para fondo de amortizaciones una
vez cancelada la deuda del edificio, equipo o maquinaria y construcciones es transferida a la cuenta de
utilidades no distribuidas.
El financiamiento basado en fuente interna, sólo es
posible en caso de existir filiales o empresas en funcionamiento, siendo el ejecutor del proyecto dueño
o accionista de la misma.
Se considera como fuente interna, cuando los recursos financieros provienen del ente ejecutor o accionistas del proyecto y son reinvertidos en nuevos proyectos, siendo el origen de estos fondos las utilidades no distribuidas o retenidas para estos fines.
Las ventajas que se obtienen cuando los recursos
financieros provienen de fuente interna son:
Se mantiene la flexibilidad financiera
No existen problemas en los pagos tanto de intereses como amortizaciones de préstamo.
FUENTE EXTERNA
Se dice que los recursos del proyecto provienen de
fuente externa , cuando el origen de los recursos financieros son captados de las actividades u operaciones generados por unidades ajenas al proyecto,
los cuales son utilizados dentro del proyecto como
fondos de dos clases: aportes de capital y préstamos
diversos.
a. Aportes de Capital
Es la suma algebraíca de los recursos reales y
financieros que son contribuidos en forma de
acciones preferentes por un grupo de personas
naturales o jurídicas a favor del proyecto; por
cuyos aportes, tiene derecho a una parte proporcional de la propiedad, de acuerdo al porcentaje
de aportaciones; así como de los excedentes económicos que son generados por el proyecto y de
la gestión financiera y patrimonial del mismo. Es
obvio que cada accionista tendrá derecho a voz
y voto en el directorio de acuerdo al porcentaje
de aportes efectuados para el funcionamiento del
proyecto, título que acredita a la persona natural
o jurídica y representa el valor de cualquiera de
las partes del proyecto.
Se conoce como acciones a un conjunto de valores por las que se componen el capital de una
compañía. Son títulos que acreditan a la persona natural o jurídica y les representan el valor de
cualquiera de las partes de la compañía.
A continuación tenemos la composición
algebraíca de las acciones representado matemáticamente por la siguiente función:
AK = Ka + Kb + .... + Kn
Donde:
Ak = Aporte de Capital
Ka = Capital de accionista «a»
Kb = Capital de accionista «b»
Kn = Capital de «n» accionistas
b. Préstamos Diversos
De acuerdo a la política de las instituciones financieras los préstamos diversos para el estudio, implementación y operación de los proyec-
285
Gestión Financiera
tos son de largo plazo (1 a 10 años), mediano
plazo (1 a 5 años) y de corto plazo o créditos
corrientes (1 a 2 años). Para los préstamos de
largo y mediano plazo, se debe presentar un expediente de solicitud de préstamo, para lo cual
será necesario conocer la política financiera de
las instituciones financieras ya sea nacionales o
internacionales. A continuación a manera de referencia señalamos el procedimiento de
financiamiento de proyectos de inversión.
Financiamiento Interno
Para financiar proyectos del sector público o privado con moneda nacional, el gobierno o empresa capta
los recursos financieros de los ahorros de las unidades familiares, los cuales son modificados por la política de cada gobernante. Entre los factores modificables tenemos la tasa de aumento del ingreso disponible, pero como el ahorro en los países en vías de
desarrollo es mínimo, se espera que ello aumente,
sólo en el supuesto caso que la política de gobierno
opte por elevar el ingreso, lo cual será posible sólo
en una economía sin inflación.
Uno de los factores para la acumulación de capital
como ahorro de las unidades familiares es la existencia de pleno empleo, cuya población esté cubierta por mayor porcentaje de la población económicamente activa «PEA», entonces cuanto mayores sea la
PEA del país, mayor será el ahorro de las unidades
familiares. En los países en vías de desarrollo los factores de ingreso percápita y población económicamente activa son bajos, por tanto el ahorro es mínimo o nada si la inflación es elevada.
Otro de los medios para captar financiamiento de
capital es de los ahorros de las empresas, cuyas utilidades no distribuidas de los accionistas y parte de
la renta del empresario permanecen como ahorro
de la empresa, lo cual puede ser utilizado para el
estudio, implementación y operación de nuevos proyectos.
En el sistema capitalista, el empresario privado reinvierte el mayor porcentaje de sus beneficios en ampliación de la capacidad instalada de su infraestructura o en nuevos proyectos; mientras que en el sistema socialista, las utilidades o beneficios netos son
absorvidos por el sistema tributario, que posteriormente son reinvertidos por el estado en proyectos
de interés social a través del presupuesto público.
En una economía de mercado, donde las empresas
privadas tienen leyes a su favor, el gobierno puede
eximir los beneficios empresariales de los impuestos
286
directos a manera de incentivar su producción y con
mayor razón cuando está en la etapa inicial que puede conseguir gravar con diferentes tasas impositivas
la renta neta repartida o no repartida.
También para el financiamiento interno se cuenta
con el ahorro del sector público, que por lo general
se realiza a través de las inversiones públicas, financiada con los ingresos públicos corrientes captados
de los impuestos directos y renta neta de las empresas públicas.
Es de nuestro conocimiento, que en los países en
vías de desarrollo los proyectos privados y sociales
tales como: la infraestructura de escuela, hospital,
puente, carretera, represa, canales de irrigación, etc.,
requieren en forma especial el ahorro del sector público como un elemento de gobierno. Por ser el ahorro público fuente útil para el Estado, los gobernantes adaptan medidas en respaldo de las empresas
públicas, cuidando los gastos corrientes y aumentando en lo posible los ingresos corrientes, para lo
cual se dan medidas de control o evaluación del gasto público; también se ponen en práctica nuevos sistemas tributarios o política tributaria que se preocupe por la tasa de aumentos de las rentas fiscales con
mayor rapidez, la cual se puede conseguir creando
nuevos impuestos, incrementando las tasas
impositivas y tomando medidas precautorias contra
la evasión fiscal.
Para acumular mayores recursos financieros y reales
para el financiamiento interno, el gobierno debe preocuparse por una administración eficiente, para lo
cual debe tomar medidas en la producción, los precios y la distribución.
Financiamiento Externo
Teniendo en cuenta que los países en vías de desarrollo, tienen antecedentes que reflejan en cuanto a
proyectos provenientes del plan de desarrollo, que
son financiados con recursos financieros que provienen de fuentes externas, ya sea como préstamo o
ayuda externa, son obtenidos siguiendo los procedimientos fijados por cada institución financiera. Para
lograr financiamiento externo para diferentes actividades de los proyectos, cuya entidad sea el sector
público o privado se debe actuar de acuerdo a las
disposiciones legales de la institución financiera; siendo necesario presentar además de la estructura financiera y jurídica del proyecto, otras referencias que
sirvan como garantías adicionales; por lo tanto, el
especialista que realiza este tipo de proyectos debe
poner a criterio de los promotores de solidez finan-
Texto de Apoyo: Unidad V
ciera de la empresa, para lo cual será necesario contar con la experiencia reconocida de los consultores
encargados para esta parte del estudio.
Para mayor seguridad, es recomendable incluir los
nombres y cualidades de los dirigentes que van a
tener a su cargo la empresa, así como una lista de
instituciones bancarias que puedan proporcionar
informes sobre el proyecto como sus promotores responsables.
Para financiar proyectos del sector público o privado
con moneda extranjera, los sectores respectivos presentarán un expediente de solicitud de préstamo con
las siguientes características:
a. Introducción y Resumen
De ser breve y preciso para permitir a los funcionarios y bancarios la captación de las características principales del proyecto, así como las conclusiones del estudio.
b. Informe General
Se presenta juntamente con la estructura financiera y jurídica del proyecto o empresa propuesta. Este debe contener algunas referencias que
sirvan como garantías.
c. Requisitos del Proyecto
Para financiar proyectos del sector público o privado con recursos externos, se debe cumplir con
diversos requisitos técnicos del proyecto que
puede ser expresados en forma resumida como
sigue:
1. Existencia del Mercado
El proyecto debe demostrar la existencia del
mercado de influencia en las conclusiones
del estudio, incidiendo en la evolución de la
demanda y oferta bajo diferentes relaciones
y su respectivo cuadro de la serie histórica.
Asimismo, debe señalar la estructura de
competencia y los sistemas de comercialización de los diferentes canales que han
sido propuestos por el proyecto. En el apéndice se presentarán los cuadros estadísticos que permita comprobar la validez de la
misma como: tendencia de las importaciones y exportaciones, ingresos y egresos, precios de los productores locales, etc.
2. Los Costos de Inversión
Es recomendable que los costos de inversión del proyecto sea mostrado con detalle
de cuentas, registrándose la cuantía de las
inversiones a través de cronograma de inversiones año por año, para que las instituciones financieras u organizaciones nacionales o extranjeras estudien muy atentamente los diferentes costos de inversión, esto
debido a la experiencia de las instituciones
prestamistas que a través de los años han
demostrado que en la mayoría de los casos
realizan un cálculo demasiado optimista. Por
esta razón, se recomienda que el expediente de costos sea mostrado con los detalles
exigidos y si es necesario hacer un desglose
de piezas cuando se trata de un equipo o
maquinaria, a fin de detallar el precio real
de compra, los costos de transporte, montaje, tecnología, mano de obra, derechos legales y aranceles. En anexo, se debe expresar
los resultados de las licitaciones, los informes de los asesores y las consultas de proyectos.
Por último, se debe agregar el plano de planta y el expediente respectivo, conjuntamente con la lista detallada del equipo requerido por el proyecto.
3. Costos de Operación
La presentación de este costo deben
detallarse año por año, cuyas estimaciones
deben expresar la cuantía de insumos, productos intermedios, energía, transporte,
mano de obra y sistema de almacenamiento. En este caso, el trato se limita sólo a los
costos técnicos de producción, dejando otros
gastos para su tratamiento posterior. En
apéndice, se debe detallar y explicar los cálculos de los siguientes rubros: costos unitarios de energía, insumos, materias primas y
distribución de la mano de obra por categorías.
4. Presupuestos de Costos e Ingresos
Es indispensable la presentación de las cuentas estimadas de pérdidas y ganancias para
el horizonte de planeamiento, incluir todos
los gastos y costos de distribución, intereses
de los préstamos, depreciación, amortización
de cargos diferidos y los impuestos directos
e indirectos. Se debe mostrar la suma
algebraíca de los ingresos del proyecto y
otros ingresos esperados. Los detalles de los
cálculos relativos de las cuentas referidas se
presentará en un anexo.
287
Gestión Financiera
5. Solidez Financiera
Para garantizar la solidez financiera del proyecto, se debe presentar el plan de
financiamiento y estado de flujo de fondos,
con la finalidad de captar responsablemente el manejo de los ingresos y los costos para
el período establecido como horizonte de
planeamiento. El plan de financiamiento
debe basarse en el pronóstico de los balances y el estado de pérdidas y ganancias, con
el único objeto de facilitar al funcionario el
empleo del método de las razones en el
análisis de la estructura financiera propuesta por el proyecto. En el anexo se incluirán
los cálculos detallados en referencia a las
utilidades no distribuidas, préstamos locales y emisión de acciones.
6.
Organización y Administración
Se debe exponer en forma escrita lo referente a ofertas de garantías para la institución prestamista como: hipoteca sobre edificios, locales y equipos sobre giros autorizados por los bancos, se hará referencia sobre los arreglos efectuados y las formalidades cumplidas para realizar el proyecto con
las autoridades locales como: autorizaciones oficiales de funcionamiento, compra de
terrenos, acuerdos con los consultores del
exterior y las modalidades empleadas para
la implementación.
Prestamos Financieros
Constituyen las diversas formas de préstamos adquiridos para el estudio, ejecución y operación del proyecto, siendo los más comunes los bonos y acciónbonos.
BONOS
Es un préstamo a plazo fijo, éste puede ser de un
año o más según el compromiso de ambas partes,
donde el prestamista recibe intereses periódicos de
acuerdo a la tasa establecida en función al valor del
préstamo. Es un documento emitido por una empresa registrada como una obligación, que una vez adquiridas por terceros le dan derecho a percibir u
obtener intereses periódicos sobre el valor adquirido, que después de un plazo establecido, puede recuperar el valor total de los bonos con la devolución
de los mismos. Por ejemplo, las empresas mineras
de explotación de plata, plomo y zinc, como minas
Buena Ventura, Caudalosa Grande y Castro Virreyna,
emiten bonos que son adquiridos por sus trabaja-
288
dores. El tesoro público a través del Banco de la
Nación, emite y vende bonos para captar capital para
las inversiones públicas, por el cual el prestamista
obtiene intereses periódicos superior al interés obtenido por un ahorro bancario.
ACCION-BONOS
Son valores de renta variable con plazo indefinido
que a diferencia de las acciones ordinarias no otorga
al prestamista o contribuyente derecho alguno en lo
referente a gestión ni al patrimonio y menos a la
propiedad de la empresa; a pesar de existir la variabilidad de la renta generada y el plazo indefinido
que se diferencia de los bonos tradicionales. Los que
la confieren calidad de préstamo, es la modalidad y
carácter de sus aplicaciones, ya que no otorga derecho alguno a la gestión ni a la propiedad de la empresa, sino otorga derecho a una renta variable; por
lo que se dice que una forma de préstamo «sui
géneris» que han sido creadas para cumplir con los
efectos de financiación de los proyectos, cuyo patrimonio es de «propiedad social», por lo que está amparado por un decreto ley, tal como la define su origen.
Plan de Financiamiento
Conocido como presupuesto de financiación es un
instrumento de servicio a la deuda que contiene un
grupo de desembolsos cuyo cargo periódico efectuados por el prestatario están compuestos en dos partes como amortización e intereses. El período convenido entre el prestamista y prestatario para el reembolso del préstamo de las instituciones financieras dependerán de la magnitud del monto, horizonte de planeamiento, entidad ejecutora, consultora y
capital del proyecto; siendo éstos presentados en los
cuadros de presupuesto de financiación con sus respectivas amortizaciones.
AMORTIZACION AL PRESTAMO
Es el monto, cantidad o valor monetario establecido
bajo modalidades de cálculo para ser devueltos al
prestamista en un plazo fijo o variable de acuerdo a
la política de las instituciones financieras, siendo este
monto una parte de la renta de la empresa y otra
parte del monto principal del saldo adeudado.
INTERESES DEL PRESTAMO
Es el monto establecido bajo cálculo y según la tasa
de interés al servicio de préstamos. Es decir, es aquel
monto de dinero que paga el proyecto por el uso de
capital adquirido en forma de préstamo, según su
costo de oportunidad en el momento de su adquisi-
Texto de Apoyo: Unidad V
ción y las tasas de interés existentes en el mercado
de capital de la banca comercial e instituciones financieras. En caso de que los préstamos adquiridos
por el proyecto son en cuantías menores y están ligados a plazos cortos de amortización, se considera
que los montos adquiridos por el proyecto son préstamos «duros».
Aplicaciones Financieras
CALCULOS DEL INTERES SIMPLE
Conocido como crédito, utilidad o ganancia es el
beneficio que se obtiene por la cantidad de dinero
colocado por un periodo determinado.
a. Elementos de Intereses Simple
Está compuesto por cuatro elementos que intervienen para resolver cualquier problema de esta
naturaleza.
Rentas a Interés Simple
Se reconoce como renta a la sucesión de pagos o
cobros de importe generalmente constante durante
un período determinado.
AMORTIZACIONES CON INTERES SIMPLE
Consiste en devolver el importe de un préstamo «A»
recibido mediante cuotas constantes en un plazo «t»,
incluyendo intereses simples en cada cuota. Como
se trata de una entrega en períodos sucesivos, la
operación consiste en actualizar cada uno de los
pagos por el sistema de descuento comercial, para lo
cual se usa la fórmula del valor actual A = N (1-rt)
por el tiempo que dista cada cuota del momento
inicial de la contratación del préstamo y luego sumar dichos valores actuales para igualarlos al importe de la deuda recibida.
GRÁFICO Nº 1
Representación Matemática:
I=K.r.t
Donde:
I = Interés Simple
K = Capital
r = Tasa de interés
t = Unidades de tiempo
b. Ejercicios de Aplicación
¿Cuánto habrá ganado $ 1,000 en un año, 2 meses y 15 días, al 4 % anual?
Datos:
K
r
t
I
=
=
=
=
1,000
0.04
360 + 60 + 15 días
?
Solución:
I=K.r.t
Reemplazando y resolviendo
I = 1,000 x 0.04 x 435
360
I = 48.33
a. Anualidad
Sumando cada uno de los valores obtenidos en
el cálculo anual tendremos la anualidad como
sigue:
A = R (1-i) + R(1-2i) + R(1-3i) ..... + R(1-it)
Aplicando la fórmula
A=R[
A=
t
(1 - i + 1 - it )
2
]
Rt
(92 - i - it )
2
289
Gestión Financiera
b. Ejercicios de Aplicación
Se ha recibido un préstamo hipotecario para
amortizarlo en 8 cuotas mensuales de $ 5,000
cada una, en las que están incluídos el interés
simple del 10% anual. Se desea saber el valor del
préstamo recibido, es decir el capital colocado.
Solución:
En este caso las cuotas incluyen intereses simples, como tal estos serán descontados por el
sistema de descuento comercial.
Donde:
Fórmula:
A=
Rt
(2 - i - it )
2
Reemplazando y resolviendo:
A = 500 x 8 (2 - 0.10 - 0.10 x 8) = 20,000 x 1.1
A = 22,000
También se puede obtener con la siguiente fórmula:
t
= Período de operación
K
= Capital destinado a la amortización
PN = Importe Neto del Capital recibido
n
= Número de Cuotas de amortización
it
= Cuota interés del período t
Rt
= Deuda residual en el período t
I
= Tasa de interés al rebatir
St
= Servicio de la deuda
n
A = Rt -
j
Dt : A = 40,000 - 18,000 = 22,000
i=0
AMORTIZACION CON INTERES AL REBATIR
La operación de amortización de préstamos de la
deuda, consiste en el pago periódico de una cuota
generalmente constante, reconociendo a favor del
acreedor en cada uno de las cuotas un interés previamente convenido y en un plazo convencional.
Cuando la amortización se efectúa mediante cuotas
que incluyen intereses pactados, estos se calculan
sobre saldos cada vez decrecientes, conocido como
interés al rebatir. Por ejemplo, un proyecto hipotético recibe un préstamo de $ 10,000 a devolverse en 5
cuotas constantes de $ 2,000, a dicho monto se debe
agregar periódicamente los intereses correspondientes al saldo de la deuda no pagada o amortizada. Si
el acuerdo del pago de interés es de 5%, se podrá
calcular los intereses para cada año de la siguiente
forma:
290
Método de Financiamiento
Es aquél método que permite determinar la tasa de
interés del capital financiero del proyecto. Este método nos permite calcular el valor actual neto financiero sin utilizar la tasa de descuento de la inversión, la cual requiere de una tasa de descuento igual
al costo privado de oportunidad del capital.
En caso de existir un mercado monetario de capital
y un aporte de los accionistas con un monto considerable en el financiamiento del proyecto, el método
de financiamiento no tendría ninguna influencia sobre el valor presente neto financiero; por tanto, es
similar al valor presente económico.
El método de financiamiento, ve con la estructura y
comportamiento del interés de la deuda del proyecto durante el horizonte de planeamiento.
Para el cálculo del factor de recuperación de capital,
es recomendable determinar el valor presente neto
financiero del proyecto utilizando el costo privado
de oportunidad de capital «r». Este criterio significa,
que debemos tomar recursos financieros invertibles
a la tasa «r», de esta forma poder cumplir con las
Texto de Apoyo: Unidad V
obligaciones del proyecto en el plazo establecido vía
endeudamiento.
Por otro lado, este método ve con la modalidad de
pago de la deuda y los intereses del capital adeudado, siendo los pagos a efectuarse en montos constantes o variables. Si el compromiso de pagos son en
montos constantes, los cálculos se realizan por anualidad constante, siendo recomendable usar la siguiente fórmula:
R=p
(1 + r) t . r
(1 + r) t - r
Donde:
A = Amortización
a = Anualidad
r = Intereses
En el gráfico, se representa el proceso de pago de un
préstamo a mediano plazo de seis anualidades constantes, los cuales están constituidas por las amortizaciones y los intereses del préstamo.
GRÁFICO N° 9-2
291
Gestión Financiera
LECTURA Nº 10:
EL PRESUPUESTO MAESTRO Y LA CONTABILIDAD
POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD
Autor :
HORNGREN, Charles T. y FOSTER George
Obra :
Contabilidad de Costos. Un Enfoque Gerencial. Prentice, Hispanoamericana, S.A.
México. 1991
RESUMEN
El presupuesto es la expresión cuantitativa de un plan de acción y una ayuda a la coordinación
y ejecución; puede ser creado para la organización general o para cualquier sub-unidad. El
Presupuesto Maestro resume los objetivos de todas las sub-unidades de una organización: producción, distribución, ventas y finanzas; es la culminación de una serie de decisiones que se
producen como resultado del estudio cuidadoso del futuro de la organización y puede ser empleado como instrumento de planeación, de evaluación del desempeño, de coordinación de
actividades, de ejecución de planes, de comunicación, motivación y autorización de acciones.
Los presupuestos abarcan períodos de tiempo variables de acuerdo a los objetivos de la organización. Cuando están referidos al capital, efectivo, balance general y el estado de cambios en la
situación financiera nos referimos al Presupuesto Financiero. Cuando están referidos a las diferentes actividades a desarrollar por las sub-unidades de la empresa hablamos de Presupuesto de
Operaciones.
El Presupuesto Financiero y el Presupuesto de Operaciones constituyen el Presupuesto Maestro
de la organización.
El Presupuesto Maestro se trabaja con información futura esperada que debe contemplar pronósticos de demanda y de capacidad de producción.
Es menester destacar que los presupuestos existen para ayudar a los gerentes a administrar el
Centro de Responsabilidad a su cargo.
Evolución de los Sistemas
Considere la evolución de los sistemas de control.
Cuando las organizaciones pequeñas inician operaciones, por lo general existe un medio de control
dominante: la observación personal. El gerente observa, toca y escucha las relaciones entre los insumos
y la producción y supervisa el comportamiento de
diversas personas.
El siguiente paso son los registros históricos. No se
necesita de ningún análisis elaborado de costo-beneficio para justificar el mantenimiento de algunos
registros históricos para fines internos. Estos registros ayudan a responder preguntas de operación fundamentales, como son el importe de las ventas, de
292
las compras, del efectivo, de los inventarios, de las
partidas por cobrar y por pagar. Los registros históricos también ayudan a contestar otras preguntas; por
ejemplo, cuál fue el desempeño de un departamento
en 19__3 en comparación con 19___2. Los análisis
del desempeño en el pasado pueden ayudar a mejorar el desempeño en el futuro. Los gerentes tienen
que operar con diversos periodos, no solamente con
uno.
El siguiente paso son los presupuestos. Al gerente le
resultará más útil comparar el desempeño en 19__3
con los planes para 19__3. Es evidente que los sistemas de elaboración de presupuestos pasan la prueba del costo-beneficio. Normalmente se adquieren y
utilizan voluntariamente en lugar de ser el resultado
de fuerzas externas. ¿Por qué? Porque se considera
Texto de Apoyo: Unidad VI
que los sistemas de elaboración de presupuestos son
buenas inversiones. Cambian el comportamiento
humano (y las decisiones) en la forma en que lo desea la alta administración. Por ejemplo, la elaboración de presupuestos puede impulsar a los gerentes
a ampliar mucho más sus horizontes de planeación.
De esta forma se prevén muchas probables dificultades y se evitan. Sin un sistema de presupuestos muchos gerentes pueden estar pasando de una crisis a
otra.
¿Cumplen los sistemas de elaboración de presupuestos con la prueba del costo-beneficio? Suponga que
hacemos una encuesta entre mil ejecutivos, pidiéndoles clasificar sus actividades de operación favoritas (por ejemplo, hablar con los clientes, diseñar un
producto, negociar con los proveedores, capacitar
subordinados, planear un nuevo sistema de producción). Hay muchas posibilidades de que la elaboración de presupuestos aparecerá en un lugar bajo en
las listas de los gerentes. A pesar de ello es probable
que la encuesta también demuestre que son pocos
los gerentes que estarían dispuestos a eliminar su
sistema de elaboración de presupuestos. ¿Mejorarlos? Sí, ¿Suprimirlos? No.
En resumen, los gerentes planean y controlan con la
ayuda de:
1. La observación personal (el medio básico)
más
2. Los registros históricos
más
3. Los presupuestos
}
(los medios del sistema
de contabilidad)
Características importantes de los
presupuestos
DEFINICION Y PAPEL DE LOS
PRESUPUESTOS
El presupuesto es la expresión cuantitativa de un
plan de acción y una ayuda a la coordinación y la
ejecución. Los presupuestos se pueden crear para la
organización en general o para cualquier sub-unidad. El presupuesto maestro resume los objetivos
de todas las sub-unidades de una organización: ventas, producción, distribución y finanzas. Cuantifica
las expectativas en relación con la utilidad futura, los
flujos de efectivo, la posición financiera y los planes
de apoyo. Son la culminación de una serie de decisiones que se producen como resultado de un estudio cuidadoso del futuro de la organización.
El diagrama que aparece en la parte superior de esta
página muestra cómo los presupuestos y los informes de desempeño ayudan a los gerentes.
Obsérvese cómo los presupuestos pueden desempeñar un papel fundamental en todo el trabajo del gerente. El centro de atención en este capítulo se concentrará en la función de planeación. Sin embargo,
los presupuestos cumplen con diversas funciones
adicionales: la evaluación del desempeño, la coordinación de actividades y la ejecución de los planes,
así como comunicar, motivar y autorizar acciones.
Las últimas funciones nombradas parecen predominar en los presupuestos del gobierno y en la elaboración de presupuestos no lucrativos, en los que las
asignaciones de éstos cumplen una función como
autorizaciones y topes de las acciones de la administración.
Por lo general, las organizaciones bien administradas tienen el siguiente ciclo presupuestal:
1. Planeación del desempeño de la organización
en conjunto y en sus partes. Todo el equipo de
administración está de acuerdo con lo que se
espera.
2. Disposición de un marco de referencia, un grupo de expectativas específicas contra las que se
pueden comparar los resultados reales.
3. Investigación de las desviaciones de los planes.
Después de la investigación se realiza la acción
correctiva.
4. Planeación de nuevo, tomando en cuenta la retroalimentación y las condiciones modificadas.
El presupuesto maestro abarca la repercusión tanto
de las decisiones de operación (las relacionadas con
la adquisición y utilización de recursos escasos) como
de las decisiones de financiamiento (las relacionadas con la obtención de fondos para adquirir recursos).
Por cierto, las principales empresas por lo general se
distinguen por su capacidad en la administración de
293
Gestión Financiera
operación y en la administración financiera. Con frecuencia los fracasos de los negocios se producen
debido a debilidades en una u otra de estas responsabilidades.
AMPLIA UTILIZACION DE LOS
PRESUPUESTOS
Los sistemas de elaboración de presupuestos son
más comunes en las compañías mayores en donde
con frecuencia existen técnicas concretas de apoyo
a la administración. A pesar de ello las pequeñas
empresas también usan presupuestos. En las empresas pequeñas existe una tasa de fracasos relativamente alta. El uso más amplio de los presupuestos
en estas empresas obligaría a los empresarios a cuantificar sus sueños y enfrentar directamente las incertidumbres de sus negocios. Por ejemplo, un pequeño negocio con grandes esperanzas entró a un mercado lucrativo de equipos para escuelas. Sin embargo, el no cuantificar los largos periodos de cobranza,
pronosticar el potencial máximo de ventas y controlar los costos desde el inicio, dio como resultado el
fracaso en el transcurso de un año. Como dijo un
comentarista: «Son pocos los negocios que planean
fallar, pero muchos de aquellos que fracasaron fallaron en planear».
transcurso del tiempo colocan a las empresas o a las
personas en situaciones indeseables que se pudieron haber previsto y evitado. Los presupuestos obligan a los gerentes a mirar hacia el futuro y estar
listos para las condiciones cambiantes. Esta
planeación forzada es en gran parte la mayor aportación que hace la elaboración de presupuestos a la
administración.
ESTRATEGIA, PLANES Y PRESUPUESTOS
La elaboración de presupuestos es una parte integral tanto de la planeación a corto plazo (normalmente de un año o menos) y la planeación a largo
plazo. Ambas formas de planeación pueden incluir
lo que algunas personas llaman elegantemente aspectos estratégicos(1). Estos aspectos incluyen los recursos de la organización, el comportamiento de los
competidores y en especial las demandas actuales y
proyectadas del mercado. Un consultor comentó que
el tomar en cuenta estos aspectos «es una mezcla de
creatividad, análisis y conocimientos de operación».
La expresión cuantitativa resultante de los planes,
determinada después de estudiar estos aspectos estratégicos, se conocería como un presupuesto(2).
A continuación se presenta un diagrama de esta perspectiva:
Los gerentes tienen que luchar contra la incertidumbre, tanto si tienen un presupuesto como si carecen
de él. Quienes están a favor de los presupuestos afirman que los beneficios de elaborar presupuestos casi
siempre exceden a sus costos. Al menos algún tipo
de programa de presupuestos será útil en casi cualquier organización.
Ventajas de los presupuestos
Los presupuestos son una característica importante
de la mayor parte de los sistemas de control. Cuando se administran con inteligencia los presupuestos
a) obligan a la planeación, b) proporcionan criterios
de desempeño y c) fomentan la comunicación y la
coordinación.
PLANEACION FORZADA A CORTO Y LARGO
PLAZO
«Planear por adelantado» es un lema redundante
tanto para los gerentes de los negocios como para
las personas en general. Con mucha frecuencia los
ejecutivos llevan a cabo la «administración por crisis». Los problemas diarios interfieren con la
planeación y continúan avanzando hasta que con el
294
En resumen, a) los aspectos estratégicos se deben
analizar tanto a corto como a largo plazo, b) se deben desarrollar planes y c) después se deben elaborar los presupuestos. La estrategia, los planes y los
presupuestos están interrelacionados. Como resultado de cualesquiera de estos pasos interrelacionados
pueden ocurrir cambios en los criterios. Por ejemplo, Boise Cascade Corporation, una gran empresa
de productos forestales, utiliza presupuestos básicos
y elabora proyecciones de ingresos y gastos como los
puntos de partida para discutir las estrategias.
Texto de Apoyo: Unidad VI
MARCO PARA JUZGAR EL DESEMPEÑO
A los empleados no les agrada estar dando vueltas
sin conocer realmente lo que esperan sus superiores, o ver cómo varían estas expectativas por situaciones como por ejemplo, las molestias que siente
su superior por la sinusitis que padece. El presupuesto
ayuda a resolver esta dificultad al permitir a los empleados conocer lo que se espera de ellos.
Como una base para juzgar los resultados reales, por
lo general el desempeño presupuestado se considera como un mejor criterio que el desempeño anterior. El hecho de que las ventas sean mejores que las
del año pasado, o que los costos de mano de obra
directa sean mejores que las del año pasado, o que
los costos de mano de obra directa sean inferiores
que los del año anterior, puede ser estimulante, pero
de ninguna manera es algo definitivo como una medida del éxito. Por ejemplo, la noticia de que una
compañía vendió 100,000 unidades este año en comparación con 90,000 en el año anterior, no tiene que
tomarse necesariamente con alegría. Para mantenerse
al mismo ritmo de crecimiento de mercado quizás
las ventas debieron haber sido de 112,000 unidades
este año. Una importante debilidad del uso de la información histórica para juzgar el desempeño es que
la ineptitud puede quedar escondida en el desempeño pasado. Más aún, si se interponen cambios en la
tecnología, el personal, los productos, la competencia y las condiciones económicas generales, la utilidad de las comparaciones con el pasado puede resultar afectada.
COMUNICACION Y COORDINACION
La coordinación es la mezcla y el equilibrio de todos
los factores de la producción y de todos los departamentos y funciones en forma tal que se puedan alcanzar los objetivos de la organización.
(1) Con frecuencia el término planeación estratégica se considera como una breve descripción de la planeación global a largo plazo. No todas las organizaciones llevan a
cabo el análisis estratégico antes o durante la creación
de un presupuesto. Por ejemplo, algunos presupuestos
en el sector no lucrativo se basan simplemente en los
gastos del año anterior, ajustándolos de acuerdo a un
factor de inflación.
(2) Para estudio de los casos prácticos de los vínculos entre
el análisis estratégico y la elaboración de presupuestos
véase Strategic Budgeting: A Comparison between U.S.
and Jananese, de A. Ishikawa (Nueva York: Praeger, 1985).
El concepto de coordinación implica, por ejemplo,
que los funcionarios encargados de las compras integren sus planes con las necesidades de la producción, y que los funcionarios de la producción utilicen
el presupuesto de ventas como la base para planear
las necesidades de personal y la utilización de la
maquinaria. La alta dirección desea sistemas elaborados en forma tal, que los intereses propios de todos los gerentes no estén en pugna con los intereses
de la organización.
Los presupuestos ayudan a la administración a coordinar en diferentes formas:
1. La existencia de un plan bien elaborado es el
paso principal hacia el logro de la coordinación.
Los ejecutivos se ven obligados a pensar en las
relaciones entre las operaciones individuales y la
compañía como un conjunto.
2. Los presupuestos ayudan a contener los esfuerzos de los ejecutivos para crear imperios propios. Los presupuestos amplían el pensamiento
de las personas al ayudarlas a eliminar prejuicios inconscientes por parte de los ingenieros,
los gerentes de ventas y los funcionarios de la
producción.
3. Los presupuestos ayudan a descubrir debilidades en la estructura de la organización. La creación y la administración del presupuesto identifica problemas de comunicación, de fijación de
responsabilidades y de relaciones de trabajo.
La idea de que los presupuestos mejoran la coordinación y la comunicación puede parecer prometedora en el papel, pero para lograrlo en la práctica se
necesita mucha administración inteligente. Por ejemplo, el uso de presupuestos para juzgar el desempeño puede hacer que los gerentes rehusen ver lo que
sucede a su alrededor y se concentren más que nunca en sus propios departamentos. Más adelante en
el capítulo se examinará con más detalle este problema.
RESPALDO DE LA ALTA GERENCIA Y
ADMINISTRACION
Los presupuestos ayudan a los gerentes pero los presupuestos necesitan a su vez ayuda. Es decir, la alta
dirección tiene que comprender el presupuesto
y respaldarlo con entusiasmo, así como todos
los aspectos del sistema de control. Examine un
memorándum del director general de Bank of
America: «Los planes de operación son contratos y
295
Gestión Financiera
quiero que se cumplan. Si sus ingresos están bajos
deben recortar por consiguiente los gastos». En un
artículo en un periódico se hacía referencia al director general de Wells Fargo Bank en la forma siguiente: «Aquí el control de los gastos es un estado mental. Carl es un verdadero oso en lo que respecta a
cumplir los presupuestos».
A pesar de estas citas la administración de los presupuestos no debe ser rígida. Los cambios en las condiciones exigen cambios en los planes. Se tiene que
respetar el presupuesto, pero no tiene que
reverenciarse en forma tal que evite que un gerente
lleve a cabo acciones prudentes. El jefe de un departamento puede comprometerse con el presupuesto,
pero pueden presentarse acontecimientos que hagan que algunas reparaciones especiales o una publicidad especial sean más útiles para los intereses
de la empresa. En ese caso el gerente debe estar en
libertad de solicitar autorización para esos desembolsos, o el propio presupuesto debe brindar la suficiente flexibilidad para permitir una discreción razonable en decidir la mejor forma de cumplir con el
trabajo.
Tipos de Presupuestos
ALCANCE EN EL TIEMPO
Los presupuestos pueden abarcar un periodo de un
año o menos, o en los casos de plantas o cambios en
los productos, hasta diez o más años. Cada vez son
más las compañías que utilizan los presupuestos
como herramientas básicas para la planeación a largo plazo. El periodo normal de planeación y control
del presupuesto es de un año. Es normal que el presupuesto anual esté decidido por meses para el primer trimestre y por trimestres para el resto del año.
La información presupuestada para un año se revisa
con frecuencia según avanza el año. Por ejemplo al
terminar el primer trimestre se cambia el presupuesto para los siguientes tres trimestres de acuerdo a la
nueva información de que se dispone. Cada vez se
utilizan más los presupuestos continuos, en los cuales siempre se cuenta con el pronóstico de doce meses
al añadir un mes o un trimestre en el futuro, al mismo tiempo que se elimina el mes o el trimestre que
acaba de terminar. Los presupuestos continuos son
convenientes debido a que fuerzan continuamente a
la administración a pensar de un modo concreto
sobre los próximos doce meses, con independencia
de si en esos momentos se encuentra en el mes de
296
mayo o en octubre. Arizona Public Service Company
tiene un presupuesto que abarca dos años, pero que
se actualiza cada mes. La selección del periodo del
presupuesto depende en gran parte de los objetivos,
los usos y la confiabilidad de la información del presupuesto.
CLASIFICACION DE LOS PRESUPUESTOS
Se han desarrollado muchos términos descriptivos
para los presupuestos. La terminología varía de acuerdo a las organizaciones. Por ejemplo, con frecuencia
a los estados financieros presupuestados se les conoce como estados proforma. Algunas organizaciones, como es el caso de Hewlett Packard, hablan de
fijar objetivos en lugar de elaborar presupuestos. En
realidad muchas organizaciones no utilizan para nada
el término presupuesto para darle un impulso más
positivo a toda el área. En lugar de ello utilizan el
término planeación de utilidades.
Son incontables las formas de los presupuestos. Se
elaboran muchos presupuestos especiales con sus
informes correspondientes, incluyendo:
•
Las comparaciones de los presupuestos con
el desempeño real (informes de desempeño).
• Informes para necesidades gerenciales específicas, por ejemplo, proyecciones de costo-volumen-utilidad.
• Presupuestos a largo plazo, con frecuencia
denominados presupuestos de «capital» o de
«instalaciones».
• Presupuestos flexibles.
La figura 1 muestra un diagrama simplificado de las
diversas partes que componen el presupuesto maestro, es decir, el plan amplio, que es un grupo coordinado de estados financieros detallados y anexos para
periodos cortos, por lo general de un año. Como lo
muestra el diagrama en la práctica real se necesitan
muchos anexos de respaldo al presupuesto. En su
mayor parte del diagrama presenta varios elementos
que juntos con frecuencia reciben el nombre de presupuesto de operación. Centra su atención en la
repercusión que tienen sobre el efectivo las operaciones y otros factores como son el desembolso de
efectivo planeado para adquirir equipos.
Para mayor simplificación la figura 1 nos muestra
todas las interrelaciones entre los diversos presupuestos. Por ejemplo, el presupuesto de efectivo afecta el
importe de los intereses en el estado de resultados.
Texto de Apoyo: Unidad VI
297
Gestión Financiera
Ejemplo de Presupuesto Maestro
A los niveles de volumen anticipados se incurrirá en
los siguientes costos:
En su mayor parte este ejemplo es mecánico, pero
debe recordarse que el proceso del presupuesto
maestro produce las principales decisiones de la alta
dirección en relación con la fijación de precios, líneas de productos, programación de la producción,
gastos de capital, investigación y desarrollo, puestos
de administración, etc. Por ejemplo, casi siempre el
primer borrador del presupuesto lleva a decisiones
que producen borradores adicionales antes de que
se seleccione el presupuesto final.
INFORMACION BASICA Y REQUISITOS
M Company de Hong Kong utiliza aleaciones específicas de metales para la fabricación de refacciones
para aviones. La compañía tiene un sistema de costeo por absorción. Los gerentes están preparados
para elaborar un presupuesto maestro para el año
19__2. Después de examinar con cuidado todos los
factores relevantes los ejecutivos esperan lo siguiente, expresado en términos monetarios:
Requerido:
Prepare un presupuesto de operación (estado de resultados presupuestado a través de la utilidad de
operación) para el año 19__2. Incluya los siguientes
anexos detallados:
Información adicional en relación con el 19__2:
1. Presupuesto de ventas
2. Presupuesto de producción, en unidades
3. Presupuesto de compras de materiales directos
4. Presupuesto de mano de obra directa
5. Presupuesto de gastos indirectos de fábrica
6. Presupuesto del inventario final
7. Presupuesto del costo de las mercancías vendidas
8. Presupuesto de gastos de venta y administración
PREPARACION DEL PRESUPUESTO
MAESTRO
El presupuesto maestro básicamente no es otra cosa
más que la preparación de los estados financieros ya
conocidos. La diferencia principal se encuentra en
que se trabaja con información futura esperada en
lugar de hacerlo con información histórica. Por lo
tanto, nos concentramos en el presupuesto de
operación. El presupuesto financiero, en particular
el balance general final y el presupuesto de efectivo,
se estudian en el Apéndice 5A.
298
Texto de Apoyo: Unidad VI
La mayor parte de las organizaciones tienen un manual del presupuesto, que contiene instrucciones e
información relacionada.
PASOS PARA LA PREPARACION DEL
PRESUPUESTO DE OPERACION
Paso 1: Presupuesto de ingresos o de ventas. El pronóstico de ventas es el punto de partida habitual
para la elaboración del presupuesto. ¿Por qué? Debido a que los niveles de producción (y por consiguiente,
de costos) y de los inventarios están relacionados
con la tasa de actividad de ventas.
proporcionar un colchón que satisface no sólo la necesidad de bienes para comercialización cuando la
demanda es desacostumbradamente fuerte sino también una meta de producción de la utilización estable del personal y las instalaciones.
La cifra $ 691,000 se utilizó como las ventas presupuestadas en el estado de resultados. Con frecuencia el presupuesto de ventas es el resultado de una
compleja recopilación de información.
Paso 3: Presupuesto de materiales directos. Las unidades a producir (Anexo 2) son la clave del cálculo
de la utilización de los materiales directos en unidades y en importes:
En las organizaciones no lucrativas los pronósticos
de los ingresos, o algún nivel de servicios seleccionado como meta, son también las piedras angulares
del presupuesto maestro. Algunos ejemplos son los
ingresos provenientes de los pacientes de los hospitales y la protección policiaca de la ciudad.
En algunas ocasiones la capacidad de producción
disponible limita las ventas. Por ejemplo, pueden
presentarse demandas excepcionalmente fuertes en
el mercado, escasez de personal o de materiales y
huelgas. En esos casos la capacidad de producción
es el punto inicial para la elaboración del presupuesto.
Paso 2: Presupuesto de producción. Una vez presupuestadas las ventas se puede preparar el presupuesto de producción (Anexo 2). El número total de unidades a producir depende de las ventas planeadas y
también de los cambios esperados en los niveles de
inventarios, como se muestra en el Anexo 2:
Obsérvese que el presupuesto de producción se
presenta en unidades físicas terminadas. Con frecuencia la producción se estabiliza a través del año
a pesar de las fluctuaciones estacionales en las ventas. Por lo tanto, el inventario opera como un vínculo
de coordinación entre la producción y las ventas, al
De igual forma que en la planeación de la producción de unidades terminadas, las compras de los
materiales directos dependen tanto de la utilización
presupuestada como de los niveles de inventarios:
Compras
Inventarios finales Inventarios
= Utilización +
en unidades
deseados
iniciales
299
Gestión Financiera
En el Anexo 3B se presentan los cálculos de las compras de materiales directos.
Paso 6: Presupuesto del inventario final. El Anexo 6
muestra los cálculos de los inventarios finales deseados. Esta información se necesita no sólo para el
presupuesto de producción y el presupuesto de compras de materiales directos sino también para el detalle en el estado de resultados y en el balance general.
Paso 4: Presupuesto de mano de obra directa. Estos
costos dependen de los tipos de productos, tasas de
mano de obra y métodos:
Paso 5: Presupuesto de gastos indirectos de fábrica.
El total de estos costos depende de cómo se comporten los costos indirectos individuales según fluctúe la producción:
Paso 7: Presupuesto del costo de las mercancías vendidas. La información obtenida en los Anexos 3 a 6
lleva al Anexo 7.
Paso 8: Presupuesto de gastos de venta y administración. Algunos de estos gastos como es el caso de
las comisiones sobre ventas, pueden resultar directamente afectados por las mismas. Otros gastos pueden ser asignaciones de cifras alzadas, como es el
caso de la publicidad, en que la alta dirección determina a su discreción el importe «correcto» a gastar:
300
Texto de Apoyo: Unidad VI
Por lo general el vicepresidente de mercadotecnia tiene la responsabilidad directa de la preparación del
presupuesto de ventas, que es la base para la
cuantificación de todo el plan de la empresa.
El pronóstico de ventas se realiza después de tomar
en cuenta muchos factores, incluyendo los siguientes:
1. Volumen anterior de ventas
2. Condiciones generales económicas y de la industria
Paso 9: Estado de resultados presupuestado. Los
Anexos 1, 7 y 8 proporcionan información suficiente
para el estado de resultados, identificado aquí como
el Anexo I. Por supuesto que en el estado de resultados se pudieran incluir más detalles y en ese caso se
prepararían menos anexos de respaldo:
3. Relaciones de las ventas con indicadores económicos tales como el producto nacional bruto, el
ingreso personal, el empleo, los precios y la producción industrial.
4. Rentabilidad relativa del producto.
5. Estudios de investigación de mercados.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Políticas de fijación de precios.
Publicidad y otras promociones.
Calidad del equipo de ventas
Competencia.
Variaciones estacionales.
Capacidad de producción.
Tendencias a largo plazo en las ventas para diversos productos.
PROCEDIMIENTOS PARA LA ELABORACION
DE PRONOSTICOS
Elaboración del Pronóstico de venta.
Una tarea difícil
FACTORES EN LA ELABORACION DEL
PRONOSTICO DE VENTAS
En ocasiones el término pronóstico de ventas se distingue del presupuesto de ventas en la forma siguiente: el pronóstico es el estimado - la predicción - que
puede convertir no en el presupuesto de ventas. Desde
luego que con frecuencia las compañías utilizan hasta
cuatro meses para terminar el proceso de elaboración de pronósticos; como promedio los pronósticos
de ventas se revisan cinco veces(3). El pronóstico sólo
se convierte en el presupuesto si la administración
lo acepta como un objetivo. Con frecuencia el pronóstico ocasiona que se realicen ajustes en los planes gerenciales, por lo que el presupuesto de ventas
final difiere del pronóstico de ventas original.
Una ayuda efectiva para la elaboración de pronósticos exactos es abordar la tarea mediante varios métodos; cada pronóstico actúa como una verificación
de los demás. Los tres métodos que se describen a
continuación generalmente se combinan en alguna
forma que sea conveniente para la compañía específica.
Procedimientos del Personal de Ventas. Al
igual que sucede con todos los presupuestos,
quienes tienen la responsabilidad deben desempeñar un papel activo en la elaboración del presupuesto de ventas. Si es posible, la información
para el presupuesto debe fluir desde el personal
(3) Sales Forecasting Systems, de E. A. Imhoff, Jr. (Montalve,
N. J.: National Association of Accountants, 1986). Con frecuencia en el Journal of Forecasting se publican encuestas de las prácticas de las compañías. Algunos ejemplos
son “Awarness and Use of Forecasting Techniques in
British Industry”, de J. R. Sparkes, y A. K. MacHugh, eneromarzo, 1984. págs. 37-42 y “New product Forecasting”, de
G. Assmus, abril-junio, 1984, págs. 121-38.
301
Gestión Financiera
individual de ventas, o de los gerentes de ventas
de distritos, en forma ascendente hasta el vicepresidente de mercadotecnia. Un beneficio valioso de este procedimiento de elaboración de
presupuestos es que se lleven a cabo discusiones, las que por lo general dan como resultado
ajustes y que tienden a ampliar la forma de pensar de los participantes.
Enfoques Estadísticos. Con frecuencia las tendencias, la proyección del ciclo y el análisis de
correlación son técnicas complementarias útiles.
Las correlaciones entre las ventas y los
indicadores económicos ayudan a que los pronósticos de ventas sean más confiables, en especial si las fluctuaciones en ciertos indicadores
económicos preceden a las fluctuaciones en las
ventas de la compañía. Sin embargo, ninguna
empresa debería apoyarse sólo en este enfoque.
El depender demasiado en la evidencia estadística es peligroso, debido a que las variaciones
accidentales en la información misma pueden
trastornar por completo una predicción. Como
en todos los casos, el análisis estadístico proporciona ayuda, pero no da respuestas cabales.
Criterio Ejecutivo de Grupo. Todos los altos
funcionarios, incluyendo de los de producción,
compras, finanzas y administración, pueden usar
su experiencia y conocimientos para proyectar
las ventas sobre la base de opiniones de grupo.
Este método rápido descarta las complicadas acumulaciones estadísticas; sin embargo, confunde
la responsabilidad para las predicciones de las
ventas y pasa por alto la necesidad de un enfoque realista a esta tarea importante.
Queda más allá del alcance de este libro proporcionar una descripción detallada de todas las
fases de elaboración del presupuesto de ventas,
pero se debe recordar su importancia fundamental.
Modelos de Planeación Financiera
El presupuesto maestro se puede considerar como
un modelo de planeación amplia para la organización. Mientras se elabora el presupuesto, con frecuencia se va modificando mediante un proceso gradual,
a medida que los ejecutivos intercambian puntos de
vista sobre aspectos diversos de las actividades esperadas y hacen preguntas de, «¿qué ocurriría si?» Estas modificaciones son engorrosas cuando se hacen
a mano, pero se facilitan con el uso de la computadora.
302
Con frecuencia los modelos de planeación financiera realizados en computadoras usan el presupuesto
maestro como su base estructural. Son enunciados
matemáticos de las relaciones entre todas las actividades de operación y financieras, así como de otros
factores internos y externos importantes que pueden afectar las decisiones. Los modelos se utilizan
para la elaboración de presupuestos, para la revisión
de los presupuestos con poco esfuerzo incremental,
para llevar a cabo análisis de, «¿qué pasa sí?», y para
comparar diversas opciones de decisión que afectan
a toda la organización. Un ejemplo es Ralston Purina
Co., donde un cambio del 1% en el precio de una
materia prima ocasiona cambios en los modelos de
costos de la compañía y un probable cambio en el
plan de toda la empresa. En Dow Chemical Co., se
alimenta a su modelo con 140 diferentes datos de
entrada de costos, que se revisan constantemente.
Estos factores, que son los costos de las principales
materias primas los precios por países y por regiones, se supervisan semanalmente. Se utilizan ampliamente múltiples planes de contingencia en lugar de
un solo plan maestro.
Los modelos para computadoras tienen varios grados de perfeccionamiento y utilidad, dependiendo de
cuánto esté dispuesto a pagar la organización(4). Los
modelos rudimentarios, de uso general, se pueden
alquilar a consultores o empresas de programas. Por
lo general, éste representa recopilar información específica de la empresa como información de entrada; la información de salida está representada por
los estados financieros convencionales y los anexos
de respaldo. Los usuarios de computadoras personales pueden comprar programas relativamente baratos de elaboración de presupuestos en
computadoras. En el otro extremo, la administración
puede hacer que se diseñe un modelo para propósitos especiales que incluya capacidades interactivas,
integre las actividades detalladas de todas las subunidades de una organización, incluya información
interna y externa y permita análisis basados en las
probabilidades.
Al igual que en todos los aspectos del diseño de sistemas, los gerentes persiguen enfoques de costo-beneficio al utilizar modelos en computadoras. Algunos de estos beneficios se acaban de enumerar y el
costo de utilizar modelos de uso general sigue en
(4) Véase Financial Modelling, de D. Sherwood (reino Unido:
Gees & Co., 1984) y Financial Modelling in Corporate
Management, de J. W. Bryant, ed. (Reino Unido: Jhon Wiley,
1982).
Texto de Apoyo: Unidad VI
declive. Por ejemplo, algunos departamentos de crédito de bancos ahora encuentran que vale la pena
utilizar un modelo de uso general para supervisar el
desempeño de sus prestatarios. Los datos del prestatario son la información de entrada, que se actualiza periódicamente. Las posibilidades de un uso más
extendido de modelos sencillos de uso general son
excelentes, pero el costo de los modelos complejos
sigue siendo demasiado impresionante para poder
hacer predicciones sobre su pronta adopción. La
mayor parte de las empresas con tasa de inflación,
las compras por parte de los consumidores de mercancías perecederas, las tasas de interés, etc.
Aparte de los solos costos de desarrollo, por lo menos dos factores evitan el amplio uso de los modelos
complejos:
1. La alta tasa de cambio estructural en las compañías. Por ejemplo, para cuando se elabora el
modelo ya se han dado de baja divisiones o se
han añadido nuevos productos.
2. Un desempeño poco eficiente en cuanto a pronósticos.
Contabilidad por Areas de
Responsabilidad
Esta sección hace resaltar que la administración es
fundamentalmente una actividad humana y que los
presupuestos existen, no por su propio bien, sino para
ayudar a los gerentes.
Los gerentes supervisan a los subordinados. Para
mejorar el desempeño la alta dirección subdivide los
procesos de operación. Los altos gerentes también
diseñan una estructura de organización, que se puede definir como la disposición de líneas de responsabilidad dentro de una entidad. Por ejemplo, una
compañía como Shell se puede organizar principalmente por funciones de negocios: exploración, refinado y mercadotecnia. Otra compañía, como el caso
de general Foods, se puede organizar por líneas de
productos. Si es así, los gerentes de las divisiones
individuales de café y cereales tendrían cada uno de
ellos autoridad para tomar decisiones relacionadas
tanto con las funciones de fabricación como de mercadotecnia de sus divisiones.
DEFINICION DE LA CONTABILIDAD POR
AREAS DE RESPONSABILIDAD
La estructura de organización es típicamente una
pirámide en la que los gerentes de los niveles inferiores a su vez dependen de los niveles más altos. Cada
gerente tiene a su cargo un centro de responsabili-
dad. Este es una parte, un segmento o una subunidad, de una organización cuyo gerente tiene la
responsabilidad de un grupo específico de actividades. La contabilidad por áreas de responsabilidad es un sistema que mide los planes y las acciones de cada centro de responsabilidad. Cuatro tipos
importantes de centros de responsabilidad tienen los
nombres siguientes:
1. Centro de costos. Sólo tiene a su cargo los
costos.
2. Centro de ingresos. Sólo es responsable
de los ingresos.
3. Centro de utilidades. Es responsable de
los costos y los ingresos.
4. Centro de inversión. Es responsable de los
costos, los ingresos y las inversiones.
El incidente que se relata a continuación describe la
repercusión drámatica que tiene el enfoque de la
contabilidad por centros de responsabilidad, sobre
el comportamiento de un gerente:
El departamento de ventas solicita una producción urgente. El programador de la planta argumenta que esto desorganizará su producción y
costará una suma de dinero importante aunque
no claramente determinada. La respuesta que
recibe de venta es: «¿Está dispuesto a asumir la
responsabilidad de perder a la compañía X como
cliente?» Por supuesto que el programador de la
producción no desea esa responsabilidad y cede,
pero no sin un fuerte intercambio de argumentos y la acumulación de resentimientos. Sin embrago, el análisis de la nómina en el departamento de montaje, al determinar los costos que
se presentan al realizar producciones urgentes,
eliminó la causa de la discusión. A partir de entonces el programador de la producción aceptó
cualquier orden urgente con una sonrisa, asegurándose de que el costo adicional se registrara
debidamente y se cargara al departamento de
ventas, «sin hacer preguntas de ningún tipo».
Como resultado de esto desapareció por completo la tensión creada por los pedidos urgentes,
y, de alguna forma, el número de estos pedidos
solicitados por el departamento de ventas fue
reduciéndose progresivamente hasta un nivel
insignificante(5).
En forma ideal, los ingresos y los costos se registran
y se identifican automáticamente con la persona que
está en el nivel inferior de la organización y que tiene la responsabilidad primaria y diaria de las decisiones de las partidas. Es la persona que se encuen-
303
Gestión Financiera
tra en la mejor posición para tomar las decisiones,
para ejecutarlas, para influir sobre las acciones y reunir y proporcionar información.
Obsérvese la filosofía implícita en el incidente anterior. La alta dirección ha delegado la libertad de tomar decisiones a un nivel inferior. En lugar de verificar con alguien antes de aceptar un pedido urgente,
el gerente a cargo de la programación de la producción tiene completa libertad. Por consiguiente el gerente no está sujeto a una supervisión continua de
su comportamiento (decisiones). Sin embargo, tiene
que responder de los resultados mediante la contabilidad por áreas de responsabilidad. Por consiguien-
(5) «Control and Freedom in a Decentralized Company», de
R. Viliers, en Harvard Business Review, XXXII, Nº 2, 95.
Otro ejemplo es el sistema de contabilidad por áreas de
responsabilidad del Citibank para un departamento de
procesamiento de cheques. En cualquier día determinado, por cada $ 1 millón que no entregue a tiempo al banco de la Reserva Federal, se le «impone una multa» al
departamento por el importe que deja de percibir en posibles intereses la compañía matriz.
304
te, la contabilidad por áreas de responsabilidad es
un mecanismo que proporciona el equilibrio deseado a la mayor libertad de acción individual que se les
da a los ejecutivos.
EJEMPLO DE CONTABILIDAD POR AREAS DE
RESPONSABILIDAD
El organigrama simplificado que aparece en la figura 2 será la base para el ejemplo. Nos concentraremos en la fase industrial del negocio. En la figura 3,
que representa una visión global de la dependencia
según la responsabilidad, se observan con facilidad
las líneas de responsabilidad. Comenzando con el
supervisor del departamento de maquinado, George
Phelan, y ascendiendo hacia la parte superior, se
observará la manera en que los informes se pueden
integrar a través de tres niveles de responsabilidad.
Obsérvese que cada uno de los tres informes de responsabilidad sólo le proporciona a los jefes de departamentos las cifras relacionadas con aquellas
partidas sujetas a su control. Las demás partidas se
eliminan de estos informes de desempeño; no deben
recibir información que pueda obstruir y confundir
Texto de Apoyo: Unidad VI
su toma de decisiones. Por ejemplo, se elimina un
costo fijo tal como la depreciación del edificio de la
fábrica.
Siga el total de $ 72,000 desde el informe del departamento de maquinado en la figura 3 hasta el informe del vicepresidente de producción. Este último tan
sólo resume los informes de las tres personas bajo
su mando. Quizás también desee copias de las declaraciones detalladas de cada supervisor que esté
bajo su control.
También siga el total de $ 116,000 desde el informe
del vicepresidente hasta el informe de Dudley Curry,
el presidente. El informe resumido de Curry incluye
información para su propia oficina, además de un
resumen del desempeño mensual del control de costos de toda la compañía.
FORMATO DE LOS INFORMES DE
RETROALIMENTACION
Este grupo de informes de ejemplo muestra sólo el
importe presupuestado y la variación, que se define
como la diferencia entre los importes presupuestados y los reales. Este formato centra su atención en
las variaciones y es un ejemplo de la administración
por excepción, en la cual la atención del ejecutivo se
concentra en las desviaciones importantes de las
partidas presupuestadas. De esta forma, los gerentes
no pierden tiempo en aquellas partes de los informes que señalen fases de operaciones que se desenvuelven sin problemas.
La figura 3 es sólo una forma de presentar un informe de desempeño. Otro método común de información presenta tres grupos de importes en lugar de
dos. Por lo general el tercer grupo compara los resultados reales del presente año con los resultados reales del año anterior. Más aún, las variaciones también se pudieran presentar en términos de porcentajes de los importes presupuestados. Por ejemplo, la
mano de obra en el departamento de maquinado
podría aparecer en la forma siguiente:
El informe de desempeño completo contendría un
análisis similar, renglón por renglón, de todas las
partidas. El formato exacto que se adopta en una
organización en particular depende en gran parte de
las preferencias del usuario.
RETROALIMENTACION Y ASIGNACION DE
CULPABILIDAD
Los presupuestos junto con la contabilidad por áreas
de responsabilidad proporcionan una ayuda sistemática a los gerentes, en especial si la retroalimentación se interpreta con cuidado. Las discusiones
entre gerentes, contadores y estudiantes, muestran repetidamente la tendencia a «asignar la
culpa», como si la variación que presenta un sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad deba señalar un comportamiento erróneo y
proporcionar respuestas. Sin embargo, ningún sistema de contabilidad o las variaciones pueden proporcionar respuestas por sí mismas, pero las variaciones pueden sugerir preguntas o pueden dirigir la
atención hacia personas a quienes se les debe preguntar para que expliquen las desviaciones. Al relacionar los costos o las variaciones con las personas, se debe averiguar a quién se le debe preguntar en una situación específica, no a quién
se debe culpar.
La Responsabilidad y la posibilidad de
Control
DEFINICION DE POSIBILIDAD DE CONTROL
La posibilidad de control es el grado de influencia
que tiene un gerente específico sobre los costos o
ingresos u otras partidas de que se trate. Por ejemplo, un costo controlable es cualquier costo que
esté primordialmente sujeto a la influencia de un
determinado gerente, de un centro de responsabilidad determinado, por un espacio de tiempo determinado. Los sistemas de contabilidad por áreas de
responsabilidad excluirán de forma ideal todos los
costos incontrolables del informe de desempeño de
un gerente o separarán estos costos de los controlables. Por ejemplo, el informe de desempeño del supervisor de maquinado pudiera quedar confinado al
uso de los materiales directos, la mano de obra directa, la energía y los suministros.
En la práctica la posibilidad de control es difícil de
fijar con precisión:
1. Son pocos los costos que se encuentran claramente bajo la influencia única de un gerente. Por ejemplo, los precios de los mate-
305
Gestión Financiera
306
Texto de Apoyo: Unidad VI
riales directos pueden recibir la influencia
del gerente de compras, mientras que el gerente de producción puede influir sobre las
cantidades usadas. Más aún, los gerentes y
otras personas con frecuencia trabajan en
grupos o equipos.
cambios en el control sobre el personal de ventas, es
más probable que el gerente pondere la repercusión
de las decisiones sobre las utilidades en lugar de
hacerlo sólo sobre los costos.
los costos serán controlables por alguien en
la organización. No obstante los informes
de desempeño se centran en periodos de
un año o menos. Por consiguiente, los gerentes actuales quizás tengan que hacer frente a ineficiencias en el uso de los materiales
directos y la mano de obra directa. ¿Por qué?
Porque sus predecesores hicieron contratos
poco deseables con los proveedores o con
los sindicatos.
Con frecuencia el mensaje que se hace llegar a los
gerentes es no maximizar una sola medida como
pudiera ser la utilidad de operación. En lugar de ello
se insiste en que obtengan una utilidad de operación presupuestada de, digamos, $ 1millón, siempre
y cuando en forma simultánea se logren metas adicionales tales como la participación deseada en un
mercado. Los presupuestos pueden ser herramientas enormemente útiles y versátiles.
IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO Y DE LA
2. Con tiempo suficiente prácticamente todos APO
INSISTENCIA EN LA INFORMACION Y EL
COMPORTAMIENTO
Cuídese de la insistencia excesiva en la posibilidad
de control. Por ejemplo, un tema de administración
consagrado por el tiempo es que no se debe otorgar
responsabilidad sin la correspondiente autoridad.
Esta pauta es un primer paso útil, pero la contabilidad por áreas de responsabilidad va mucho más allá.
El centro de atención básico debe concentrarse en
la información o el conocimiento, no en el control.
La pregunta clave es, ¿quién es el mejor informado?
Dicho de otra forma, ¿quién es la persona que nos
puede decir más sobre la partida específica, con independencia de la capacidad de ejercer control personal? Por ejemplo, a los gerentes de compras se les
puede responsabilizar por el costo total de las compras, no debido a la capacidad para afectar los precios, sino por la capacidad de predecir precios incontrolables y explicar los cambios incontrolables en
los mismos.
Los informes de desempeño de los centros de responsabilidad también pueden incluir partidas incontrolables, debido a que su inclusión pudiera cambiar el comportamiento en la dirección que desea la alta administración. Por ejemplo, algunas
compañías han cambiado la responsabilidad de un
centro de costos a un centro de utilidades. ¿Por qué?
Debido a que el gerente de dicha fábrica, se comporta en una forma diferente al margen. En un centro
de costos el gerente quizás insista en la eficiencia y
preste poca atención a la solicitud del personal de
ventas para un servicio más rápido y de pedidos urgentes. En un centro de utilidades el gerente tiene la
responsabilidad tanto de los costos como de los ingresos. Por consiguiente, aunque quizás no realice
La elaboración inteligente de los presupuestos puede superar muchos de los problemas del comportamiento humano que son inherentes a medidas de
desempeño de uso común, tales como la utilidad o
el rendimiento sobre la inversión. Por ejemplo, muchas organizaciones han utilizado con éxito alguna
forma de administración por objetivos (APO). De
acuerdo a este procedimiento el subordinado y los
planes para lograrlas en un periodo posterior. Para
nuestros fines, metas y objetivos son sinónimos.
Con frecuencia los planes toman forma en un presupuesto de contabilidad por áreas de responsabilidad.
Además se pueden medir varias submetas, como
pueden ser los niveles de innovación de productos,
la calidad, la participación en el mercado y el entrenamiento de la administración. Después se evalúa el
desempeño del subordinado en relación con esas
metas presupuestadas convenidas.
Las organizaciones no lucrativas también usan APO.
Por ejemplo, en 1986 la diócesis episcopal de Newark,
New Jersey, comenzó a pagar a los sacerdotes de
acuerdo con su desempeño. Según el plan de pagos
por méritos, los sacerdotes pueden calificar para
aumentos de sueldo sobre la base de metas como el
crecimiento de la parroquia, la educación y la calidad de los sermones.
RESPONSABILIDAD E INCERTIDUMBRE
Los gerentes viven en un mundo incierto. Las acciones y los acontecimientos fuera y dentro de la organización afectan las medidas del desempeño de los
gerentes. Un enfoque APO puede ayudar a superar
los problemas y las quejas relacionadas con la responsabilidad, la incertidumbre o los riesgos y la falta
de control. La atención se centra en los resultados
307
Gestión Financiera
presupuestados, de acuerdo al grado de incertidumbre, interdependencias y limitaciones de las medidas contables.
El uso inteligente de los presupuestos proporciona
incentivos deseables a los gerentes. Por ejemplo, los
ejecutivos pueden estar más dispuestos a correr riesgos. De esta forma un gerente quizás esté más dispuesto a aceptar su nombramiento en un centro de
responsabilidad de menos éxito. Por ejemplo, la pérdida presupuestada para una división en problemas
pudiera ser de $ 50 millones. A menos de que la
atención se centre en los resultados actuales
obtenibles, es poco probable que los ejecutivos capacitados estén dispuestos a aceptar la responsabilidad de sub-unidades débiles.
En resumen, siempre que sea posible se deben establecer distinciones entre las partidas controlables y
las incontrolables. Sin embargo, se puede asignar
responsabilidad financiera a los gerentes, aun cuando la posibilidad de control quizás sea mínima. La
prueba final es la información y el comportamiento
que producirá el sistema de medición. Dicho de otra
forma:
1. ¿En qué se desea que se interesen los gerentes de los centros de responsabilidad? (No
pueden prestar atención a costos que no
les han sido asignados) y
308
2. ¿Cuánto desea que se interesen? (El método de asignación del costo quizás les dé más
o menos control directo sobre el importe de
los costos que se le carguen).
Aspectos Humanos de la Elaboración
del Presupuesto
¿Por qué se cubrieron los dos temas importantes, los
presupuestos maestros y la contabilidad por áreas
de responsabilidad, en un solo capítulo? Principalmente para insistir en que los factores humanos son
una parte crucial de la elaboración del presupuesto.
Con demasiada frecuencia los estudiantes estudian
la elaboración de presupuestos como si se tratara de
una herramienta mecánica.
Las técnicas de presupuestos en sí no son emocionantes; sin embargo, su administración requiere de
educación, persuasión e interpretación inteligente.
Muchos gerentes tienen una opinión negativa de los
presupuestos. La palabra presupuesto es tan popular como, ejemplo, huelga o despido. Por lo tanto, la
alta dirección tiene que convencer a sus subordinados de que el presupuesto es un medio positivo diseñado para ayudar a los gerentes a seleccionar y alcanzar metas. Pero los presupuestos no son una
panacea. No son remedios para el talento gerencial
pobre, la organización defectuosa, o un mal sistema
contable.
Texto de Apoyo: Unidad VI
LECTURA Nº 11:
GLOSARIO DE TÉRMINOS: TERMINOLOGÍA FINANCIERA
PRESENTACIÓN:
A continuación se presenta un glosario de terminología financiera como instrumento facilitador
y de ayuda para el mejor entendimiento de la literatura financiera.
A
ACTIVACIÓN
Puesta en marcha de un procedimiento organizado
de antemano en un proyecto.
ABONAR
ACTIVIDAD ECONÓMICA
Efectuar pagos a cuenta de un adeudo.
Conjunto de actos realizados por los hombres para
satisfacer necesidades mediante la producción y el
intercambio de bienes y servicios.
ACCIÓN
Documento que certifica la participación proporcional de su poseedor en el patrimonio social de una
empresa y que, por lo tanto, tiene derecho a parte de
los beneficios.
ACELERACIÓN (PRINCIPIO DE)
Fenómeno económico correspondiente al hecho de
que la demanda de los bienes de equipo varía con
mayor intensidad que la demanda final de la cual se
deriva.
ACTIVO
Conjunto de bienes, créditos, derechos y valores
inmateriales de una empresa. Los activos del Sistema Bancario, en su modo más general se clasifican
principalmente en: Disponibles colocaciones, inversiones financieras e inversiones reales.
ACTIVOS DE LARGO PLAZO CON EL
EXTERIOR
Compromiso escrito y firmado sobre una letra de
cambio, por el cual el librado se compromete a efectuar el pago a su vencimiento.
Activos internacionales con plazo de maduración
mayor de un año. Están constituidos principalmente
por valores (acciones, bonos, etc.) y en el caso del
BCR por el aporte en moneda Nacional al Fondo
Monetario Internacional.
ACREEDOR TRIBUTARIO
ACTIVOS INTERNACIONALES
La entidad o persona jurídica acreedora del tributo
es sujeto activo de la obligación tributaria. Sólo el
Gobierno Central, los Concejos Departamentales y
los Concejos Municipales son acreedores de obligación tributaria.
En el sistema bancario, constituyen la disponibilidad
de divisas, oro y valores de un banco para sus operaciones con el exterior en el corto plazo. Están constituidos por: depósitos en bancos del exterior, oro,
Derechos Especiales de Giro (DEG), valores (según
ley), saldos deudores de convenios internacionales,
cartera de cheques y billetes.
ACEPTACIÓN BANCARIA
Acreedor también se define como toda persona o
institución que concede un capital a cambio de una
ganancia.
309
Gestión Financiera
ACTUARIAL
ADUANA
Técnica de aplicación de la estadística y el cálculo
de probabilidades a los seguros y las operaciones
financieras.
Organismo estatal encargado de controlar el paso
legal de bienes y capitales a través de las fronteras y
de acuerdo a los impuestos que sean pertinentes.
ACUERDO ANTINFLACIONARIO
AFORO
Medidas diseñadas conjuntamente por empresarios,
trabajadores y el Estado que están destinadas a detener un proceso inflacionario. El acuerdo comprende entre otros elementos, la elección de las medidas
a implementar, el grado en que se llevarán a cabo, el
plazo del acuerdo y los compromisos de cada una de
las partes.
Operación consistente en la identificación de las
mercancías, verificación de sus características -especie, valores, cuantía; entre otras- y determinación de
su clasificación en la nomenclatura arancelaria.
ACUERDO STAND-BY
Acuerdo de crédito, por medio el cual, un país miembro del FMI recibe la seguridad de que durante un
cierto período fijo de tiempo, se autorizarán sus peticiones de giros hasta un cierto monto específico, a
medida de sus necesidades, sujeto al cumplimiento
de determinadas metas. Al hacer uso de esta autorización el país compra, utilizando su moneda y otras
monedas.
ACUMULACION DE CAPITALES
En la compra-venta de valores, intermediarios en tales operaciones y un corredor de la bolsa.
AGENTES ECONOMICOS
Término derivado de la contabilidad nacional que se
refiere a los individuos, grupos de individuos u organismos que constituyen, desde el punto de vista de
los movimientos económicos, unidades de acción y
de decisión.
AGIO
Variación en una relación de valores en las monedas
y divisas con respecto a su valor anterior.
Adición de capitales nuevos a la existencia de bienes
de capitales. Es posible, si una economía consume
menos recursos físicos que los que produce. Otra
forma es mediante ahorro.
AGIO Y USURA LEY
ACUMULACION DE EXISTENCIAS
AHORRO BRUTO
Es el proceso de inversión en mercancías. Una disminución de la demanda puede provocar una acumulación no deseada o planeada de existencias.
Es la parte de Producto Nacional Bruto destinado al
consumo.
ACUÑACION
Aquella parte de los ingresos monetarios de una persona o empresa que será constituida por depósitos,
valores y otros derechos sobre el sistema financiero.
Acto de marcar una pieza metálica con un signo que
indique su peso y ley y, a veces, también la autoridad
que realiza. En la pieza metálica de dinero-signo la
acuñación no tiene ya por finalidad acreditar el peso
y la ley del metal, que carecen de importancia a efectos monetarios. Sino su valor nominal y autenticidad.
310
AGENTE DE BOLSA
Reglamentación que permite salvaguardarse de los
cobros indebidos de intereses.
AHORRO FINANCIERO
AHORRO FORZOSO
Se refiere al ahorro obligado cuando el Gobierno
establece impuestos y no hay liquidez para el consumo.
ADMISION TEMPORAL
AHORRO NETO
Régimen aduanero que permite introducir materias
primas y productos intermedios extranjeros a la reciente industrial con suspensión de pagos por impuestos. Dichos productos deben ser destinados exclusivamente a la exportación, después de haber
pasado por una fase de transformación o elaboración.
Es el ahorro bruto al que se le ha quitado la depreciación.
AJUSTE POR REVALORIZACION
En las estadísticas monetarias (cuentas monetarias),
significa el efecto del cambio de valor de la moneda
respecto a otras del exterior (devaluación y
revaluación).
Texto de Apoyo: Unidad VI
ALIVIO DE DEUDA
Pago del principal no efectuado por el deudor, a consecuencia de haber renegociado.
AMORTIZACION
Cancelación por cuotas sin establecer monto de una
deuda.
AMORTIZACION DE LA DEUDA
Depósitos periódicos de dinero a cuenta de una cantidad mayor.
AMPLIACIONES PRESUPUESTALES
Modificaciones que implican un incremento del monto total del presupuesto. Se refleja, tanto en los ingresos como en los gastos.
ANALISIS ECONOMICO
Aplicación a la realidad económica del método científico de descripción del todo en elementos más fácilmente comprensibles que el todo, con visitas a
encuadrarlos en un esquema explicativo.
ANTINFLACIONARIA (POLITICA)
Conjunto de medidas destinadas a reducir el alza
del nivel de precios y la depreciación de la moneda.
La variedad de los factores desencadenantes y del
comportamiento de la inflación, determinan una diversidad de medidas que constituyen la política
antinflación.
APALANCAMIENTO FINANCIERO
Es la capacidad de las cargas fijas tales como intereses y dividendos sobre deudas de las variaciones en
utilidades antes del interés e impuestos sobre las
ganancias por acciones de la empresa.
APERTURA (POLITICA)
Proceso de modificación del régimen de prohibiciones y restricciones al comercio exterior por el cual se
busca ampliar los flujos de comercio con el resto del
mundo.
ARANCEL
venderlas a un precio superior aceptando este riesgo.
ARQUEO
Recuento de dinero, cheques, títulos de renta, giros,
pagarés y otros valores.
ARRENDAMIENTO FINANCIERO
Operación mediante la cual algunas entidades financieras dan en alquiler bienes físicos.
ASIGNACION
Es la distribución de la existencia dada de los recursos económicos reales tales como: tierra, trabajo,
capital, etc. Esta política en la mejor forma es una
de las grandes preocupaciones de los economistas.
ATESORAMIENTO
Acto de destinar unas rentas percibidas a la conformación de reservas monetarias y/o aquella porción
de las rentas ahorradas no destinadas a la inversión.
AUDITORIA
Es un examen del estado financiero del cliente y de
los hechos en que se basan. En el examen el auditor
debe determinar entre otras cosas, en que medida
los informes financieros se ha elaborado de acuerdo
a los principios contables generalmente aceptados.
AUGE
Momento del BOOM económico donde se
incrementan los niveles de producción y empleo, se
fortalecen los sectores productivos, mejoran la utilización y distribución de los recursos, así como los
niveles de empleo de la capacidad instalada. Punto
máximo del ciclo económico.
AUSTERIDAD
Acción de reducir los gastos públicos con el objeto
de restringir el déficit fiscal.
AUTARQUIA
Régimen económico de un país autosuficiente que
no efectúa con los demás intercambio.
Gravamen aduanero o impuesto con que el gobierno grava la importación (o la exportación) de un bien.
Puede ser: Ad-valoren, si está basado en el valor de
la mercancía; específico si está basado en impuesto
por unidad de la mercancía.
AUTOFINANCIACION
ARBITRAJE
Garantía que se ofrece sobre el pago total o parcial
de una letra de cambio o pagaré. Esa garantía puede
otorgarla un tercero o cualquier firmante del documento.
En las operaciones internacionales, la compra-venta
de moneda a través de un intermediario que espera
Financiación realizada por un agente económico utilizando sus propios recursos.
AVAL
311
Gestión Financiera
AVANCE EN CUENTA CORRIENTE
BANCO
Préstamo efectuado principalmente por un banco
comercial. Se realiza mediante la apertura de una
cuenta corriente al prestatario.
Empresa dedicada a operaciones de carácter financiero, constituyéndose así en un intermediario entre
sectores superavitarios y deficitarios en recursos.
AVIO
BANCO CENTRAL DE RESERVA (BCR)
Empréstito a un agricultor, ganadero o minero.
La autoridad monetaria en materia de regularización de las operaciones del sistema financiero. Se
constituye también en administrador de las reservas
oficiales del país y en emisor de la moneda nacional.
B
BALANCE
Es el estado que muestra el activo, pasivo y las participaciones de una empresa. El balance muestra fundamentalmente el estado patrimonial; las participaciones y las deudas a terceros: las utilidades o pérdidas.
BALANZA CAMBIARIA
Estado contable que muestra el flujo de ingresos y
egresos por divisas por concepto de las operaciones
de comercio exterior referidas estrictamente a las
exportaciones e importaciones.
BALANZA DE PAGOS
Estado de operaciones financieras que se refiere a
todos los pagos efectuados por un país a todas las
demás naciones durante un cierto período, o
percibidos de ellas.
Entidad bancaria estatal encargada de las operaciones financieras del sector público.
BARRERAS ARANCELARIAS
Es el establecimiento de gravámenes a la importación de bienes, lo que aparte de generar ingresos
fiscales, protege la producción nacional a través del
aumento de los precios de los productos importados.
BASE MONETARIA
Parte de las obligaciones del Banco Central comprendida en la emisión de billetes y monedas y las
reservas Bancarias de encaje en forma de depósitos
en moneda nacional.
BIENES
Son todos los elementos que sirven para la satisfacción de las necesidades humanas.
BANCA COMERCIAL
BIENES DE DEMANDA O DE OFERTA
LINEAL
Institución financiera cuya función principal consiste en recibir depósitos y efectuar los préstamos a
corto plazo, principalmente como capital circulante.
Se llama así macroeconómicamente a los bienes de
consumo personal o colectivo y a los bienes de capital o de inversión
BANCA DE FOMENTO
BIENES ECONOMICOS
Institución financiera encargada de apoyar a sectores específicos de actividad productiva mediante operaciones crediticias.
Son aquellos que son relativamente escasos, ya que
para su obtención se requiere de la mano del hombre. O sea vendría a ser el producto derivado de la
actividad económica.
BANCA MULTIPLE (MIXTA)
Forma de organización del Sistema Bancario en la
que los bancos se dedican indistintamente a toda
clase de operaciones, tanto a corto como a largo plazo.
BANCARROTA
Situación legalmente declarada de insolvencia de un
individuo o una empresa.
312
BANCO DE LA NACION
BIEN INFERIOR (GUIFFEN)
Aquel cuyo consumo decrece a medida que aumenta la renta del consumidor.
BIENES NORMALES
Bienes cuya compra aumenta a medida que se
incrementa la renta del comprador y disminuye a
medida que esta renta disminuye.
Texto de Apoyo: Unidad VI
BIENES SUPERIORES
Bienes cuya compra aumenta con relación a los otros
bienes a medida que aumenta la renta del consumidor.
BILLETES Y MONEDA EMITIDOS
Porción de la base monetaria constituida por obligaciones del BCR con la economía, para lo cual EMITE billetes y monedas, los que pueden estar en poder de público (circulante) o en poder de los bancos
del sistema, los que lo utilizan como reserva de encaje.
BOLSA DE VALORES
Institución por la cual los agentes de bolsa efectúan
operaciones de compra-venta de acciones-bonos y
valores por cuenta de terceros.
BONO
Valor de una renta fija que representa una deuda a
corto o mediano plazo, contraida por la empresa que
lo emite.
BONOS DEL TESORO
Son emitidos por el tesoro público y son deudas, flotantes del estado.
BONOS DE RECONSTRUCCION
Son emitidos por el público con la política de obtención de recursos internos destinados a atender, rehabilitar y reconstruir las zonas afectadas del país.
BOOM
Aumento espectacular del volumen de las transacciones provocado por una intensificación repentina.
C
CALCULO ECONOMICO
y débitos de los titulares que intervienen en el canje
interbancario.
CAMBIO
Transformación de un activo o de una moneda en
otra moneda. Negociación mediante el cual se cede
a un tercero fondos que se poseen en un punto distinto al lugar donde se efectúa la negociación.
CANASTA DE CONSUMO
Conjunto de bienes y servicios que son adquiridos
por un consumidor representativo de la economía.
CANJE INTERBANCARIO
Procedimiento mediante el cual se realiza intercambio de cheques emitidos por un banco y que se encuentra en poder del otro.
CANON
Recurso originario o patrimonial del estado proveniente del aprovechamiento de recursos naturales,
renovables y no renovables. Existe en el Perú en canon de minería, petróleo, aguas y forestal.
CAPITAL
Caudal de una empresa, ya en bienes o dinero.
CAPITAL CIRCULANTE
Elementos del capital técnico que se modifican en el
ciclo de producción.
CAPITAL FINANCIERO
Valor monetario de los títulos que representa la propiedad de los capitales técnicos de una línea de empresas.
CAPITALISMO
Organización económica en la cual los métodos o
medios de producción están poseídos, controlados y
operados por particulares, que son propietarios, o
que también son aplicados por iniciativa privada.
CAPITALIZACION
Conjunto de técnicas netamente matemáticas utilizadas para determinar elecciones económicas.
Valor de un activo basado en su rendimiento futuro.
Se calcula dividiendo el incremento anual de ingresos por una tasa de interés apropiada.
CALL MONEY
CARGA FISCAL O CARGA TRIBUTARIA
Términos usados en finanzas internacionales a los
depósitos interbancarios que generan intereses con
preaviso de retiros generalmente de 24 a 48 horas.
CAMARA DE COMPENSACION
Conjunto de impuestos tasas y exacciones legalmente establecidas por el Estado o los municipios. Expresado como porcentaje del producto Bruto Interno se denomina presión tributaria.
Nombre de la institución que confronta los créditos
CARGOS BANCARIOS
Los cobros que los bancos hacen a sus clientes por
313
Gestión Financiera
concepto de protestos, gastos de cobros, etc. En esta
denominación no se incluyen los intereses o descuentos.
CARTA DE CREDITO
Originada en el comercio exterior, documento que
dirige un banco (el del importador) a sus
corresponsables, autorizando el pago al exportador.
CARTERA
Inversiones de los Bancos e Instituciones financieras
en general. El término se emplea para indicar valores, acciones, bonos, etc., que son llevados a los libros de éstos.
CEDULA HIPOTECARIA DE AHORRO
Cuasidinero. Forma de depósito de ahorro en una
institución financiera que efectúa créditos con garantía de hipoteca.
COBERTURA
Bolsa: importe de una transacción consignada en
garantía para hacer frente al desarrollo positivo de la
misma.
COEFICIENTE DE ENCAJE
Coeficiente que regula la proporción que los depósitos bancarios, debe mantenerse como reservas de
encaje.
COEFICIENTE DE ENDEUDAMIENTO
Mide la proporción de la deuda total con respecto al
PBI. Es un coeficiente referencial que nos indica qué
porcentaje de la producción interna está comprometida con el endeudamiento.
CERTEX
COEFICIENTE DE PREFERENCIA POR LA
LIQUIDEZ
Certificado de reintegro tributario a las exportaciones no tradicionales, transferible y capitalizable en
bolsa. Su valor está determinado por un porcentaje
aplicado sobre el valor FOB de exportación.
Relación entre el circulante y el total de la liquidez
de la economía en el sistema bancario. Mide qué
porcentaje está bajo la forma más líquida de tenencia de dinero.
CERTIFICADO DE DIVISAS
COLOCACIONES
Título que el BCR otorga al tenedor de divisas, a
cambio de ésta y que evidencia la obligación por parte
de dicho banco. Son negociables por un corto período luego del cual son redimibles al valor actual de la
moneda extranjera.
Préstamos realizados por una institución financiera
a una persona o empresa. La forma más común es
mediante un avance en cuenta corriente.
CHEQUE
Medio de pago, orden de pago girado por el titular
de una cuenta corriente bancaria disponible, contra
el banco en que se encuentra abierta.
COMISION DE GESTION
Porcentaje que paga el prestatario por los servicios
involucrados en la concertación de un crédito. Generalmente es abonado una sola vez.
COMPRA
CICLO FINANCIERO
Acto mediante el cual un sujeto económico entra en
posesión de un bien mediante el pago.
Lapso comprendido desde el inicio hasta la terminación de una operación financiera.
COMUNISMO
CIENCIA ECONOMICA
Conjunto de conocimientos objetivos referidos a las
actividades del hombre cuyo fin es la satisfacción de
sus necesidades inmediatas.
Régimen económico caracterizado por la ausencia
de propiedad privada, y por lo tanto, por la puesta en
común de todos los bienes y servicios.
CONCERTACION
CIF
Compromiso mediante el cual se suscribe un contrato de crédito especificando condiciones.
Precio de las mercaderías en el puesto de destino
que incluye costo, seguro y flete.
CONDICIONES DE PRESTAMO EXTERNO
CIRCULANTE
Billetes y monedas emitidos por el BCR y que se encuentra en poder del público. Constituye por su vo-
314
lumen el pasivo más importante del BCR con la economía.
Se refiere a la tasa de interés, comisiones, período de
gracia y de vencimiento incluidos en un crédito externo.
Texto de Apoyo: Unidad VI
CONOCIMIENTO DE EMBARQUE
Contrato entre un agente aduanero y un transportista, mediante el cual se acredita el servicio prestado
por el transporte de una mercadería.
CONSUMO
Representa el destino final de toda la producción de
bienes y servicios de un país.
CORNER
Acción de manipular el mercado de un género o valor por parte de uno o varios agentes económicos. A
fin de dominar dicho mercado y elevar las cotizaciones de producto en su propio beneficio.
CORTO PLAZO
Generalmente se refiere a transacciones financieras
de tiempo menos o igual a un año.
CORRECCIÓN MONETARIA
Elevación de la tasa de interés de un préstamo como
compensación a la devaluación de capital prestado.
COSTO
Los gastos que demanda el sostenimiento de la empresa en general o las erogaciones para obtener o
producir un bien.
COSTO FIJO
Representa el gasto total en que se incurre aunque
no se produzca nada o no se cumpla con el nivel de
producir un bien.
COSTO MARGINAL
es mayor que el de la población. No implica mejoras
en la distribución de la riqueza.
CREDIBILIDAD INTERNACIONAL
Factor de confianza de las instituciones financieras
internacionales con el cliente, que hace que éste reciba trato preferencial.
CRÉDITO
Toda operación económica en la que exista una persona de pago a cambio de algún bien, servicio o dinero, en el futuro. El crédito, al confiar en un comportamiento futuro del deudor, corre un riego y adopta formas diversas de garantías.
CRÉDITO COMPENSATORIO
Apoyo crediticio otorgado por el FMI a países cuyas
balanzas de pagos presentan un continuo deterioro.
CRISIS
Momento más bajo del ciclo económico, donde se
debilitan los sectores productivos y los indicadores
disminuyen a niveles perjudiciales. Produce efectos
en todos los sectores, exige el uso y aplicación de
políticas especiales.
CROSS DEFAULT
Norma incluida en algunos contratos de préstamo.
Contempla que el incumplimiento de los compromisos de un país frente a un banco acreedor equivale
al incumplimiento con todos los bancos acreedores.
CUASIDINERO
Es el aumento que resulta en los costos totales al
producirse una unidad adicional.
En la clasificación de las cuentas monetarias, la parte de la liquidez que corresponde a las tenencias de
dinero menos líquido.
COSTO VARIABLE
CUENTAS FINANCIERAS
Son los costos que varían directamente con las ventas o producción de la empresa. Estos costos son en
función del volumen, no del tiempo.
Forma de presentación estadística que muestra las
principales operaciones tanto de instituciones bancarias como de instituciones no bancarias con respecto a la economía.
COYUNTURA
Elementos constitutivos de la situación económica
de un sector, una rama de actividad, una región o un
país en un momento dado. Técnica que permite recoger y evaluar los distintos elementos de una situación global para formular previsiones a corto plazo.
CRECIMIENTO ECONÓMICO
Proceso completo. Incremento cuantitativo en las
cifras de los grandes agregados económicos, especialmente cuando el crecimiento de la producción
CUENTAS MONETARIAS
Forma de presentación estadística de las principales
operaciones bancarias con relación al resto del mundo.
CUODE
Clasificación de las importaciones según el uso o
destino económico final (bienes de consumo, insumos
y bienes intermedios y bienes de capital).
315
Gestión Financiera
D
DEDUCCION FISCAL
Elemento por el cual la legislación fiscal permite reducir el importe de la base imponible o del impuesto
mismo. Pueden ser de tipo general o específico.
DEFICIT FINANCIERO
Término usado para designar el exceso de gastos
del gobierno sobre los ingresos tributarios.
DEFLACION
Descenso del nivel general de precios en una economía.
DEFLACTOR
Indice que mide la variación en el nivel de precios de
un conjunto de productos, entre un período de tiempo y otro seleccionado como período base. A este
último período se le asigna el número índice de 100.
DEMANDA
Cantidad de un bien o de un servicio que puede ser
adquirido en un mercado, en cierto precio definido y
durante un tiempo dado.
DEMANDA AGREGADA O GLOBAL
Es la demanda total de los bienes y servicios producidos por un país.
DEMANDA ELASTICA
La cantidad de bienes varía proporcionalmente más
que el precio.
DEMANDA RIGIDA
La cantidad de bienes responde poco a la variación
del precio.
DEPOSITO
Contrato por el cual una parte entrega a la otra un
bien o dinero con la condición de que sean restituidos los mismos o en casos excepcionales, una cantidad igual a la de su valoración. Los depósitos son la
principal fuente de recursos del Sistema Bancario.
DEPOSITOS DE ENCAJE
Parte de las disponibilidades que los bancos deben
mantener para hacer frente a los retiros de los depositantes: constituidas por depósitos en cuenta corriente en el BCR.
316
DEPRECIACION
Disminución en el valor de un activo fijo debido al
transcurso del tiempo, al desgaste o a la
obsolescencia.
DEPRESION
Fase del ciclo económico, característica de las economías capitalistas, señaladas por la flexión de la
producción cierta tendencia a la baja de los precios
y al aumento del precio forzoso.
DERECHOS ADUANEROS
Impuestos establecidos en el arancel de aduanas y
en leyes especiales, aplicables a las mercancías que
entran o salen del país.
DERECHOS ESPECIALES DE GIRO (DEG)
Medio legal de pagos internacionales utilizados como
complemento de las reservas internacionales para
atender necesidades de liquidez originadas en
desequilibrios de la Balanza de pagos.
DESACELERACION (DEL CRECIMIENTO)
Disminución observada en la tasa de crecimiento de
la producción nacional.
DESCUENTO BANCARIO
Operación física de los bancos comerciales mediante el cual éstos adelantan el importe de los documentos descontados, menos el interés por el tiempo
que falte para su vencimiento y la respectiva comisión. El neto resultante se acredita en cuenta corriente del cedente.
DESEMBALSE DE PRECIOS
Acciones que consisten en eliminar y/o reducir la
contención artificial (que ocurre en un contexto inflacionario) de precios controlados.
DESFASES O DESPLAZAMIENTO
Modificaciones en el ritmo de los pagos internacionales señalados por un desfase entre el cobro de los
créditos y al pago de las deudas, cuando uno se acelera y el otro por el contrario se retrasa.
DESGRAVACION
Exoneración en la tributación, como consecuencia
de determinadas circunstancias puestas por la ley.
DESINFLACION
Neutralización de la presión inflacionaria en una
economía por medio de medidas tales como el aumento del tipo de interés, la restricción del crédito,
contención de las ventas a plazo, etc. Cuando estas
Texto de Apoyo: Unidad VI
medidas se llevan demasiado lejos el resultado de
las mismas pueden llevar a una deflación.
DESPACHO
Formalidad aduanera que es necesaria para poner
las mercancías de sus dueños, colocarlas bajo otro
régimen o exportarlos.
DESPEGUE
Fase del desarrollo de una economía señalada por
la aparición de automatismo de crecimiento.
DEUDA CONSOLIDADA
Es la deuda representada por bonos, obligaciones o
títulos de naturaleza semejante con vencimiento a
plazo mayor de un año, que sustituye a una deuda
de corto plazo.
DEUDA EXTERNA
que intervienen en su generación (particularmente
entre trabajo y capital). Porcentaje de participación
de la remuneración de los trabajadores en el ingreso
total.
DIVIDENDO
Cuota que, al distribuir las ganancias de una compañía por acciones corresponde a cada acción.
DIVISA
Moneda extranjera, cheques o letras extendidos en
moneda extranjera pagaderos en el extranjero.
DOCTRINA (ECONOMICA)
Conjunto de postulados filosóficos que sirven de fundamento a una teoría económica.
DOLARIZACION
Conjunto de obligaciones de nacionales contraídos
con los residentes del exterior y derivadas de operaciones de crédito.
Proceso sin contraprestación, no recuperables y no
obligatorias, procedentes de otros gobiernos o de
instituciones internacionales o nacionales, públicas
o privadas.
DEUDA EXTERNA BRUTA
DUMPING
Es el monto adeudado por el país por concepto de
créditos obtenidos del exterior.
Procedimiento comercial que consiste en vender los
productos en el extranjero a precios más bajos que
en el mercado nacional. Con ello se persigue aumentar las ventas y por ende la producción con el fin de
disminuir relativamente los gastos generales.
DEVALUACION
Pérdida de valor de una moneda con respecto a otras
de otros países o al oro. Súbita modificación, decretada por el gobierno de una nación, de la tasa de
cambio fijada para su moneda en relación a las demás, llevándola a un nivel más bajo.
E
DINERO BARATO
Se dice cuando el tipo de interés, aplicado para la
obtención de un crédito es bajo.
ECONOMETRIA
Fondos que se mueven con rapidez de un centro
financiero a otro.
Es una técnica de análisis económico que apoyada
las estadísticas y la teoría matemática prueba o rechaza los postulados económicos, siempre que pueden ser expresados en forma matemática.
DISPERSION INFLACIONARIA
ECONOMIA
Significa que en el desarrollo de una inflación los
precios de los distintos bienes y servicios no sube a
la misma tasa porcentual.
Es el cuerpo de conocimientos que se ocupa de la
forma en que el hombre utiliza los escasos limitados recursos de que dispone para satisfacer sus necesidades.
DINERO CALIENTE
DISTORSIONES EN LA ESTRUCTURA DE
PRECIOS
ECONOMIA ABIERTA
Son aquellos elementos que hacen que algún precio
no corresponda al que regirá según la abundancia o
escasez relativa del producto en cuestión.
Es una forma de cuantificar o de registrar la actividad económica de un país considerando las transacciones tanto internas como externas
DISTRIBUCION FUNCIONAL DEL INGRESO
ECONOMIA DE MERCADO O DE CAMBIO
Distribución del ingreso entre los diferentes factores
Es la que se crea por las transacciones que se efec-
317
Gestión Financiera
túan en el mercado. No se produce para la
autosatisfacción, sino para vender en el mercado, es
decir para la satisfacción de las necesidades y deseos de terceros; en el sistema capitalista se considera como el mejor asignador de recursos al mercado.
ECONOMÍA MONETARIA
Es la designación que se da a la etapa.
ECONOMÍA POLÍTICA
Conjunto de pensamientos económicos y políticos
que tratan de explicar y predecir la conducta económica con debida consideración determinada, no solo
a los factores puramente económicos sino también
a las instituciones políticas, y al concepto de poder
que determina la conducta.
ECONOMIA POSITIVA
Estudia o trata lo que es, o la manera como una
sociedad resuelve en la práctica los problemas económicos que se les presenta.
ECONOMÍAS DE ESCALA
Ocurre cuando al expandir la capacidad de producción, el aumento de los costos es menor al aumento
en la producción. Las economías de escala pueden
producirse por muchas razones; por ejemplo al aumentar la producción pueden subdividirse las tareas,
llegando a una mayor especialización de trabajo que
permite disminuir los costos por unidad producida.
EFECTO PRECIO (EN EXPORTACIONES)
Es la medición del mayor o menor ingreso que se
hubiera obtenido de mantenerse los precios de exportación de un período determinado a los niveles
de otro período anterior.
EJERCICIO FISCAL
Unidad de tiempo que se identifica generalmente con
el año calendario para las operaciones relacionadas
con el físico.
ELASTICIDAD
Relación de porcentaje de variación de una variable
respecto al porcentaje de una variación de una variable X.
EMBALSE DE PRECIOS
Acción del gobierno por el cual se mantiene el ritmo
de variación de precios controlados durante un período prolongado, por debajo del aumento del índice general de precios, implicando, la mayoría de las
veces, montos crecientes de subsidios fiscal.
318
EMISIÓN PRIMARIA
Base monetaria o dinero del BCR, resultando de las
operaciones de crédito interno de esta institución,
así como sus movimientos de reservas internacionales. Está constituida por la emisión de billetes y monedas, los depósitos de encaje bancarios y depósitos
de entidades financieras y sectores privados.
EMPRESA
Es un ente económico-jurídico que actúa como unidad de producción de bienes y servicios para satisfacer las necesidades de un mercado consumidor.
EMPRESA PÚBLICA
Organismo económico-financiero mediante el cual
el estado ejerce acción empresarial en los sectores
estratégicos de la economía, desde el punto de vista
de la producción, comercialización y financiamiento.
EMPRESTITOS
Préstamo en efectivo. Dícese más particularmente de
los préstamos a los gobiernos. Préstamos generalmente representados por bonos.
ENCAJE BANCARIO
Reservas de dinero legal que los bancos mantienen.
Suele ser un porcentaje dado del volumen de depósitos. Está conformado por el dinero legal que los
bancos mantienen en sus cajas y los depósitos que
mantienen en el BCR.
ENDEUDAMIENTO
Proceso por el cual se obtienen los recursos mediante operaciones de crédito.
ENDEUDAMIENTO EXTERNO
Recursos financieros que se obtienen de operaciones de crédito contratadas con instituciones y gobiernos extranjeros o con organismos internacionales.
ENDEUDAMIENTO INTERNO
Recursos financieros que se obtienen de operaciones de crédito con entidades del sector público y/o
personas del sector privado del país.
ENDOSO
Acción o efecto de endosar. Firma o anotación escrita al dorso de un valor documentario que transfiere
el poder de realización a otras personas, la endosa.
Texto de Apoyo: Unidad VI
F
FINANCIAMIENTO INTERNO
Es cuando la empresa, persona o institución obtiene
fondos en el país donde realiza sus actividades.
FACILIDAD AMPLIADA
FINANCIERAS
Préstamo que otorga el FMI, equivalente al 140% por
cuenta de la cuota del país miembro. El plazo es de
2 o 3 años y la tasa de interés varía entre 4 y 65%. La
finalidad de este préstamo es de solucionar problemas estructurales que afrontan los países miembros
de menor desarrollo.
Instituciones autorizadas para hacer operaciones de
financiamiento, otorgamiento de crédito, recibir depósitos a plazo con interés, emisión de bonos y otras
actividades propias que varían según el país.
FACTIBILIDAD
Consiste en definir la mejor alternativa para obtener
resultados positivos, para un proyecto de empresa o
una en funcionamiento.
FACTORES
FINANZAS PUBLICAS
Actividad del estado mediante el cual se utiliza medidas financieras (tasas, impuestos, empréstitos o
subsidios) con la finalidad de obtener recursos (ingresos) para cubrir los gastos necesarios para atender las necesidades públicas (salud, educación, defensa, transporte, etc.).
Elementos determinantes en la manifestación de un
fenómeno o en el encadenamiento de un mecanismo.
FLACION
FACTOR DE PRODUCCION
FLOTACION
Fuente de recursos escasos que contribuye en el valor del producto; es decir, los factores son servicios
cuya demanda excedería a la oferta si su precio fuera nulo.
Establecimiento de las tasas de cambio en función
de la oferta y demanda del mercado.
FENT
Fondo de Exportaciones No Tradicionales. Son recursos crediticios que otorga el Banco Industrial del
Perú con el propósito de incentivar y dar facilidades
financieras a las exportaciones no tradicionales.
FIDEICOMISO
Acto por el cual se destinan ciertos bienes o recursos financieros para un determinado fin lícito, encomendándose su administración a una institución
crediticia o financiera.
FIDUCIARIO
Persona o Institución encargada de realizar el fin para
el cual ha sido constituido el fideicomiso.
Ausencia de inflación y deflación. Generalmente significa un período de precios estables.
FLUIDEZ
Carácter de un mercado en que la oferta y la demanda se adaptan entre si sin dificultad.
FLUJO DE CAJA
Es la relación de los ingresos y gastos que una empresa va experimentar en un período de tiempo. Nos
sirve para prever la necesidad de recursos en determinado momento.
FLUJO DE FONDOS
Estado financiero que indica el origen y los usos (destino) de los recursos con que una empresa (institución) cuenta con un período de tiempo determinado.
EQUILIBRIO
Manera como una empresa, persona o institución se
agencia de fondos para el desarrollo de sus actividades.
Situación de una economía en la cual las proporciones de las cantidades globales permiten el ajuste armónico de los flujos, la estabilidad de los precios y el
financiamiento satisfactorio del conjunto económico.
FINANCIAMIENTO EXTERNO
EQUILIBRIO DE MERCADO
Se denomina a los recursos que un ente adquiere
fuera del país donde desarrolla sus actividades.
El precio y la cantidad establecidos de un bien de
modo que los consumidores desean adquirir, equivalga exactamente a lo que los vendedores están dispuestos a ofrecer.
FINANCIAMIENTO
319
Gestión Financiera
ESCALA MÓVIL
ESTRUCTURA DE SERVICIO DE LA DEUDA
Mecanismo de reglamentación de los salarios que
han previsto su reajuste automático de acuerdo con
el movimiento de los precios.
Se refiere a la distribución futura del servicio de la
deuda; generalmente haciendo alusión a cuán concentrado o extendido es este servicio.
ESPECULACIÓN
EURO-DÓLARES
Compra de bienes, valores o moneda con la esperanza de que su precio o cotización aumentará en
un plazo de tiempo.
Activos en dólares de los bancos o empresas instaladas en el exterior de los EE. UU. y negociados en un
mercado monetario internacional para ser prestado
en definitiva a organismos bancarios.
ESPIRAL INFLACIONARIO
Proceso autoalimentador del índice general de precios en el que las presiones de demanda y de costos
se refuerzan mutuamente.
ESTABILIZACIÓN
Interrupción de un movimiento de alza o baja que
se detiene a determinado nivel o plataforma. Afecta
a un mercado o conjunto de actividad de una colectividad.
ESTABILIZACIÓN (POLÍTICA DE)
Es un conjunto de medidas destinadas a eliminar
los desequilibrios entre la demanda agregada y la
oferta de la economía, así como sus manifestaciones
en los precios internos y la balanza de pagos. Su
objetivo fundamental es eliminar la presión interna
sobre el nivel de precios y generar un resultado deseable en las cuentas externas.
ESTADO FINANCIERO
Estado que resulta de la relación entre los rubros
del activo que representan recursos líquidos o realizables y las deudas de la empresa a cancelar dentro
de los mismos plazos de liquidación del activo.
Términos latinos empleados en economía para proyectos de los agentes económicos antes de su realización (ex-ante) o después de su realización (ex-post).
EXPANSIÓN
Estado de una economía en que la producción y la
demanda aumenta en volumen.
EXPECTATIVAS INFLACIONARIAS
Están referidas a los valores que se espera tengan,
en un período futuro, tanto el nivel general de precios como la tasa de inflación.
EXPORTACIÓN
Venta de productos nacionales a un mercado extranjero.
FLUJO ECONÓMICO
Movimiento de una mercancía, servicio o título, de
un mercado, o dentro de la economía en conjunto.
FONDOS DE ENCAJE
Conjunto de métodos que permiten analizar y sintetizar la información contenida en una colección numerosa de datos cifrados.
Son todos aquellos recursos (caja y depósitos) que
una institución mantiene para solucionar problemas
de liquidez ocasionados principalmente por retiros
de fondo a la vista, a plazo, de ahorros, etc. Depositados en custodia, por lo general, constituyen un porcentaje del volumen de los depósitos.
ESTAFLACIÓN
FONDOS MUTUOS
Inflación con recesión.
Conocidos también como sociedades de inversión y
constituyen una modalidad relativamente reciente en
América Latina. Su función principal consiste en
comparar o vender valores en los mercados organizados.
ESTADÍSTICA
ESTIMADOR
Función de los valores de una muestra que permite
efectuar la estimación de un parámetro no especificado del modo del que la muestra se supone tomada.
ESTRUCTURA ECONÓMICA
Sistema de proporciones, vínculo y relaciones inherente a una económica.
320
EX-ANTE, EX-POST
FONDOS EN FIDEICOMISO
Recursos recibidos y destinados a un fin específico,
sobre los cuales la institución financiera sólo tiene
capacidad administrativa.
Texto de Apoyo: Unidad VI
FORMACION BRUTA DE CAPITAL
Se refiere a los gastos de inversión del sector público.
FUSION
Puesta en común de todos los bienes o actividades
de varias sociedades a fin de crear una sociedad
nueva, o la incorporación de una de ellas o de todas
las restantes.
FRICCION ECONOMICA
Influencia que impide el pleno o rápido funcionamiento de las leyes económicas.
sa (gastos fijos) como del nivel y ritmo de sus actividad (gastos variables)
GASTOS FINANCIEROS
Es un desembolso que se origina por la concertación
de préstamos de capital.
GEARING
Proporción de ingreso anual de una sociedad que se
asigna a cargas prioritarias (el interés de las obligaciones y los dividendos preferentes).
GESTION DE LA ECONOMIA
Administración, dirección del proceso económico.
GIFFEN (EFECTO DE)
G
GANANCIA
Diferencia entre el conjunto de los ingresos de una
empresa y el conjunto de sus cargas ligadas a la producción y venta de sus bienes y servicios.
GANANCIA DE CAPITALES
Diferencia entre el valor de compra y el valor de venta de títulos tales como acciones, bonos, cédulas hipotecarias, etc.
Fenómeno excepcional de aumento de la demanda
de un producto provocado por el aumento del precio de dicho producto.
GRADUALISMO
Política de estabilización que busca reducir la inflación de manera gradual para evitar una elevada tasa
de desempleo inicial. Esta política se contrapone con
la política de shock o pavo frío, la que consiste en
intentar reducir la tasa de inflación de inmediato lo
que inicialmente disminuye la producción generando desempleo.
GANANCIAS IMPREVISTAS
H
Ganancia no esperada que surgen a raíz de cambios
favorables en variables que están fuera del control
del agente económico beneficiado.
GARANTE
Persona que garantiza la ejecución de una obligación contraida por el deudor a su fecha de vencimiento.
GASTO
Desembolso de dinero a cambio de un bien y/o servicio.
GASTOS CORRIENTES
Pagos no recuperables del Gobierno de carácter permanente. Comprende la planilla del gobierno, compra de bienes y servicios, pago de intereses, gastos
de defensa, etc.
GASTOS FIJOS - GASTOS VARIABLES
Cargas soportadas por la empresa y cuyo importe
depende tanto del tamaño y estructura de la empre-
HIPERESTANFLACION
Se llama así cuando a la vez existe una recesión aguda y una acelerada inflación.
HIPERINFLACION
Llamada también inflación galopante o desenfrenada, se caracteriza por una elevación continua y acentuada de los precios de bienes y servicios con la consecuente pérdida del valor adquisitivo del dinero.
HIPOTECA.
Gravamen sobre parte o la totalidad de una propiedad que el prestatario acepta del prestamista.
HISTORICA (ESCUELA)
Escuela de pensamiento económico que constituye
la reacción contra el carácter abstracto de las teorías
clásicas y trata de explicar los fenómenos económicos examinándolos en su contexto e integrándolos
en la evolución histórica general.
321
Gestión Financiera
HOLDING
Sociedad cuyo objetivo consiste en adquirir y poseer
participación en otras empresas a fin de dominar o
de dirigir su actividad.
HONRA DE AVAL
Cumplir con el compromiso de pago de una deuda
con una persona natural o jurídica a la que se ha
garantizado y que llegado la fecha de pago no ha
podido cancelar su obligación.
I
IDEOLOGÍA.
Sistema de opiniones, principios e ideas que caracterizan una doctrina.
ILIQUIDEZ
Incapacidad para hacer frente a pagos inmediatos.
ILUSION MONETARIA
Apreciación errónea del valor de los bienes, provenientes de considerar su valor nominal y no el real.
IMPERIALISMO
CERTIDUMBRE INFLACIONARIA
Quiere decir que al prever los acontecimientos futuros respecto a los precios, los agentes económicos
no determinan un único valor esperado sino, por el
contrario, un intervalo de valores, cada uno de los
cuales tiene su respectiva probabilidad de realizarse.
INESTABILIDAD MONETARIA
Situación en la que los precios y/o tipo de cambio
varían constantemente y por tanto la capacidad del
poder adquisitivo de la moneda.
INDEXACIÓN
Indice en cifras que indica la evolución de cierta
magnitud económica o financiera importante tanto
para la conducción o dirección de la política económica en general como para el análisis de sus resultados.
ÍNDICE DE LIQUIDEZ
Coeficiente mediante el cual nos da un indicativo
sobre la disponibilidad de recursos de una empresa
para afrontar sus gastos.
ÍNDICE DE PRECIOS
IMPORTACIÓN
Término estadístico que permite mostrar los cambios de magnitudes de una variable o grupos de variables relacionadas al tiempo: dichas magnitudes
pueden ser en términos físicos, monetarios o reales.
Adquisición de bienes y servicios del extranjero.
ÍNDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR
IMPUESTO
Indicador económico que muestra las fluctuaciones
de precios de los bienes consumidos y servicios utilizados por un grupo bien definido de personas.
Política de dominio económico.
Pago definitivo obligatorio y sin contraprestación directa que impone el estado a las personas jurídicas
y naturales, con la finalidad de financiar los gastos
públicos.
IMPUESTO AL VALOR AGREGADO
Impuesto que grava al valor añadido por las diferentes etapas de la producción y comercialización de
los bienes y servicios.
INDUCCIÓN
Método empleado en el análisis económico para
obtener principios generales o leyes de observaciones de la vida real.
INFLACIÓN
IMPUESTO DIRECTO
Aumento constante de precios, con la consecuente
pérdida del valor adquisitivo de la moneda.
Es aquel que recae directamente sobre el capital o la
renta de los contribuyentes.
INFLACIÓN EXTERNA
IMPUESTO INDIRECTO
Es el pagado indirectamente por el consumidor. Los
pagan las empresas industriales y comerciales en
función del volumen de sus operaciones, y luego lo
322
transfieren al precio de venta de las mercancías y
servicios que producen o distribuyen.
Mide las variaciones en el nivel de precios de los
bienes y servicios de los principales socios comerciales de un país, expresados en una determinada moneda.
Texto de Apoyo: Unidad VI
INFLACION RELATIVA
INTEGRACION ECONOMICA
La relación de una tasa de inflación con respecto a
la que ocurre en otro lugar, generalmente, con esta
expresión se hace referencia a la relación entre la
inflación interna y la inflación internacional.
Proceso de reducción de barreras económicas y de
acuerdos de complementación entre varios países con
el fin de ampliar sus mercados y de unir sectores o
industrias como si pertenecieran a un solo país.
INGRESO MARGINAL
INTERMEDIARIO FINANCIERO
Se conceptúa como el incremento o decremento
experimentado por el ingreso total al variar la cantidad en una unidad.
Persona o instituciones (bancos) que reciben dinero
en calidad de depósitos de aquellos que tienen dinero excedente para otorgarlos a las personas o empresas que experimentan déficit de recursos.
INGRESO NACIONAL
Mide el valor de la producción nacional en términos
de los ingresos de trabajo y de la propiedad, esto es,
en términos del costo total de los factores. Los componentes básicos son las remuneraciones, ingresos
de independientes y utilidad.
INGRESO PERMANENTE
Monto que una unidad de consumo espera recibir
constantemente durante un período largo de tiempo
y sobre la cual se ajusta el consumo.
INNOVACION
Novedad aplicada a la técnica de producción o de
gestión de una unidad económica.
INSOLVENCIA
Incapacidad de pago de deudas.
INSTRUCCIONES ABIERTAS
Término empleado para comprar o vender acciones
a un precio determinado hasta que se pueda cumplir con la solicitud. Se puede modificar las instrucciones si aún no se ha llevado a cabo la operación
de compra- venta.
INTERES
Renta que percibe el capitalista por la utilización de
su dinero dado en préstamo. Interés no sólo es renta
sino el costo del capital.
INVERSION
Parte de una renta empleada en aplicaciones productivas.
INVERSION BRUTA INTERNA (IBI)
En macroeconómico, es el posible destino de los bienes y servicios producidos en una economía y se reporta en inversión bruta fija y la variación de stock.
INPUT - OUTPUT
Método empleado en economía teoría aplicada, para
tener en cuenta los factores referentes al equilibrio
general del sistema económico en un análisis actual
de los problemas de la población.
K
INSTRUMENTO DE POLITICA MONETARIA
Herramienta utilizada para el logro de los objetivos
de la política monetaria.
KEYNESIANAS (TEORIAS)
INSUFICIENCIA DE LIQUIDEZ
Teorías explicativas de los mecanismos económicos
derivados del análisis keynesiano.
Incapacidad parcial de pago inmediato.
KING (EFECTO)
INSUMOS
Fenómeno observado en las economías de mercado,
según el cual las variaciones de precios son proporcionalmente más acusadas que las variaciones de
producción que las que han originado.
Factores que intervienen en la producción de bienes
o servicios, desde salarios, materias primas, etc., hasta energía y servicios de administración, que se pagan los sueldos y honorarios, todo lo cual forma parte del costo total de producción.
KRACK
Desastre bursátil. Por extención desastre financiero.
323
Gestión Financiera
L
venden directa o indirectamente a los consumidores.
LÍNEA DE CRÉDITO
LARGO PLAZO
Generalmente, en las transacciones financieras se
refiere a un período de tiempo mayor a cinco años.
LEASING
Actividad de alquiler de activos que realizan algunas
instituciones financieras.
LEY ECONÓMICA
Exposición de una uniformidad general con respecto a dos o más fenómenos de la vida económica.
LEY DE GRESHAM
Formulación del inglés Thomas Gresham, relativa al
fenómeno monetario de expulsión de la moneda
buena por la mala. Siempre que en un sistema monetario hayan dos tipos de moneda con valores intrínsecos distintos, la moneda buena tendrá a desaparecer sustituida por la mala.
Límite máximo hasta el cual una institución de crédito concede a sus clientes cualquiera de los siguientes tipos de crédito: descuento, préstamo, etc.
LIQUIDACIÓN
Proceso de convertir un bien en dinero.
LIQUIDEZ
Concepto relativo que expresa la facilidad con que
un bien puede ser transformado en dinero.
LIQUIDEZ GLOBAL DE LA ECONOMÍA
Todos los medios de pago con que cuenta la economía, para efectuar transacciones económicas.
LOGÍSTICA
Consiste en obtener una utilidad del tiempo y del
espacio colocando los productos en el lugar preciso,
en el momento oportuno y la cantidad adecuada para
satisfacer la demanda del consumidor.
LEY DE PRESUPUESTO
Dispositivo ley que establece los niveles de ingresos
y gastos para un período determinado.
M
LIBERALISMO
Doctrina económica que afirma que el mejor - o el
menos malo -, de los sistemas económicos es el que
garantiza el libre juego de las iniciativas individuales
de los agentes económicos.
LIBOR
Tasa de interés que se cobra en el mercado de Londres en operaciones de crédito interbancario.
LIBRADO
Institución de crédito contra la cual se expide el cheque, es decir, la persona que debe pagar el cheque o
letra a cambio.
LIBRADOR
Persona que expide un cheque o letra de cambio o
sea quien ordena el pago a la institución de crédito.
LIBRE CAMBIO
Aquel comercio carente de tarifas, restricciones cuantitativas y otros instrumentos que obstruyen en movimiento de bienes entre países.
LIBRE EMPRESAS
Es aquel sistema en la que los factores no humanos
de la producción están sujetos a la apropiación privada y se utiliza para obtener beneficios para sus
propietarios, produciendo bienes y servicios que se
324
MACROECONOMÍA
Consiste en el estudio conjunto de la actividad económica y se ocupa de magnitudes globales con el
propósito de determinar las condiciones generales
de crecimiento y de equilibrio de la economía como
un todo, tales como el ingreso Nacional, el consumo,
el ahorro, las inversiones estatales, el volumen de las
exportaciones y de las importaciones, los gastos y los
ingresos total del Gobierno.
MALTUSIANISMO
Originalmente y en su acepción principal, política
destinada a restringir voluntariamente la producción.
MAQUINITA
Emisión en exceso de billetes y monedas que efectúa el BCR sobre los niveles compatibles con un desarrollo estable de la actividad económica.
MARGINAL
Bien o agente económico que se encuentra en el
límite de un conjunto generalmente igual.
MARKETING
Estudio del mercado orientado a describir las posibles salidas de la producción en un futuro inmediato
Texto de Apoyo: Unidad VI
o lejano, teniendo en cuenta las necesidades actuales o futuras.
considerado dinero real el de la mercancía (esto es
el dinero confeccionado con metal precioso).
MASA MONETARIA
METODOS MATEMÁTICOS
Equivalente a medios de pago u oferta monetaria de
dinero. Designa la cantidad total de medios de pago
de una economía en poder de empresas y particulares, en un momento dado.
Empleados cada vez con mayor grado en la ciencia
económica, como un lenguaje simplificador y un
método rápido de expresar relaciones entre los datos económicos.
MASA SALARIAL
MICROECONOMÍA
Conjunto de los salarios y de las cotizaciones sociales de los patrones desembolsados por los agentes
económicos.
Se ocupa individualmente del comportamiento del
consumidor y productor con el objeto de analizar y
comprender el comportamiento general económico
de una determinada región.
MECANISMO MONETARIO
Modo en que se relacionan entre si los fenómenos
económicos.
MEDIO CIRCULANTE
La porción de la oferta monetaria que se encuentra
en circulación.
MEDIOS DE PAGO
Activos más líquidos de la economía.
MERCADO
En su sentido económico general un grupo de compradores y vendedores que están en un contacto lo
suficientemente próximo para que las transacciones
entre cualquier para de ellos frente a las condiciones
de compra y/o venta de los demás.
MERCADO DE CAPITALES
Conjunto de operaciones de crédito realizadas en el
marco de una organización institucional referidas a
un período mayor de dos años (mediano y largo plazo).
MERCADO DE VALORES
Comprende al conjunto de instituciones a través de
los cuales los oferentes y demandantes de títulos
accionarios u obligaciones realizan sus transacciones.
MERCADO INFORMAL
Dícese del sector de la economía que funciona al
margen del marco jurídico.
MERCADO NEGRO
Aquel mercado libre que se forma paralelamente al
que reconoce la ley, cuya principal diferencia es el
precio, que se encuentra sobre o bajo al fijado por la
mencionada legislación.
MINI-DEVALUACIÓN
Sistema cambiario de tipo flexible que tiene por finalidad mantener el tipo de cambio en constante
equilibrio mediante reajuste programados y sucesivos en función a la realización de precios internos y
externos. Este sistema permite que la paridad del
poder adquisitivo de una moneda respecto a las del
resto del mundo no se vea alterada evitándose así
desequilibrios en el sector extremo de la economía.
MODELO
Representación, formalizada en un sistema de
ecuaciones que forman un conjunto coherente, de
las relaciones entre fenómenos económicos.
MODELO ECONÓMICO
Es la representación simplificada de una realidad o
fenómeno económico y por lo general va expresada
en forma de uno o un conjunto de ecuaciones matemáticas.
MONEDA
Aquella, cuyo valor de cambio en relación a otras
monedas se encuentran por debajo del nivel que alcanzaría en un mercado libre.
MONEDA FUERTE O DURA
La dureza o fortaleza de una moneda se mide o está
en función de su relativa estabilidad en el mercado
internacional y generalmente se debe a la fuerza subyacente en la posición comercial y estabilidad interna del país.
MONEDA SOBREVALUADA
Aquella moneda que tiene un valor de cambio más
alto (en relación a otras monedas) de lo que alcanzaría en un mercado libre.
METALISMO
MONETARISMO
Aquella teoría del dinero que enlaza la esencia de
éste con la materia de que está confeccionada y sólo
Escuela teórica de pensamiento que otorga al dinero un papel determinante en las fluctuaciones económicas.
325
Gestión Financiera
MONOPOLIO
Situación de mercado en la que no existe concurrencia por el lado de la oferta, no se presentan más
que un vendedor.
MORATORIA
Moratoria es la prórroga, plazo o espera que se concede para el pago de una deuda vencida.
del sistema bancario de crear medios de pago por
cada sol (INTI) que aumenta la base monetaria por
emisión del BCR.
MUTATIS MUTANDIS
Frase latina empleada, a veces, en el análisis económicos y que significa “realizando los cambios necesarios”.
MORFOLOGÍA ECONÓMICA
Clasificación y estudio de las diferentes formas de
mercado que pueden estar compuestas los mercados reales.
N
MOTIVO ESPECULACIÓN
Según Keynes, uno de los tres motivos de la preferencia por la liquidez. Se refiere al hecho de mantener dinero con el propósito de adquirir activos alternativos al dinero (bonos) en el momento oportuno, a
las variaciones de la tasa de interés.
NABANDINA
MOTIVO PRECAUCIÓN
NACIONALISMO ECONÓMICO
Según Keynes uno de los tres motivos de la preferencia por la liquidez, que surge del hecho de que,
con independencia de los gastos regulares más o
menos periódicos de los sujetos económicos, existen
otros de carácter imprevisible para cuyo caso es necesario haber previsto unas reservas monetarias.
Política de autosuficiencia nacional, ayudada con
aranceles, cuotas, restricciones monetarias y otros
medios para excluir las exportaciones.
MULTIPLICADOR
Es el término desarrollado pro Keynes, empleado para
definir el aumento último de la renta nacional que
resulta en el gasto.
MULTIPLICADOR (DE INVERSIÓN).
Principio de análisis que explica el efecto de la inversión por el crecimiento de la renta, al mismo tiempo, el coeficiente de aumento de la renta global en
relación a un volumen de inversión adicional.
MULTIPLICADOR (DEL CRÉDITO)
Relación entre la masa monetaria y la base monetaria o moneda central que figura en el pasivo del instituto de emisión.
MULTIPLICADOR (DE LAS
EXPORTACIONES)
326
Nomenclatura arancelaria común para los países
miembros del acuerdo de Cartagena, basada en la
nomenclatura de BRUSE. Las (NAB) y divide en secciones, capítulos, posiciones, subposiciones, items.
NACIONALIZACIÓN
Toma de las empresas privadas por el gobierno y su
operación por el gobierno o conjuntamente con los
ejecutivos de las empresas privadas. La nacionalización puede recurrir con o sin compensación de los
dueños.
NECESIDAD
Carencia sentido tanto por el individuo como por la
colectividad. En el campo económico carencia de un
objeto necesario bien o servicio.
NIVEL DE PRECIOS
Es el índice que representa un conjunto de precios
de artículos seleccionados con respecto a un año
tomado como base para la comparación. Este índice
se usa para expresar el valor adquisitivo del dinero y
sus variaciones con respecto a otros períodos.
NIVEL DE VIDA
Efecto neto sobre el nivel de la renta nacional de un
país, de un aumento de sus rentas procedente de las
exportaciones, debido a un cambio en la moneda
mundial de otros países.
Posee diversos sentidos, que comprende desde la simple valorización de la vivienda y otras transacciones
básicas, hasta las complicadas ideas acerca del estilo
de vida considerando como apropiado para una ocupación particular o una clase social.
MULTIPLICADOR (MONETARIO)
NOMINALISMO
Coeficiente que relaciona la liquidez del sistema bancario en poder de empresas y particulares y la emisión primaria o base monetaria. Indica la capacidad
Se llama en oposición al metalismo, aquella teórica
del dinero según la cual la esencia del valor del dinero no estriba en el valor de la materia, sino en el
Texto de Apoyo: Unidad VI
valor nominal, el criterio de la pura calidad la unidad
de valor como unidad de cuenta.
NUMERAL
Término usado para calcular los intereses que
devengan un préstamo. Se obtiene de multiplicar el
saldo del préstamo por el número de días que falten
para el vencimiento de la obligación.
NUMERARIO
Conjunto de piezas de moneda o “moneda
fraccionaria” en el pasivo del instituto de emisión.
NÚMERO ÍNDICE
Número que muestra con sus variaciones los cambios en el tiempo o en el espacio de una cantidad de
que por sí, no puede observarse o medirse directamente.
O
OPERACIÓN
Cualquier acto mediante el cual un agente económico manifiesta su participación en la vida económica.
OPERACIONES BANCARIAS
Las efectuadas por los bancos en relación con una
función económica.
OPERACIÓN BURSÁTIL
Se refiere específicamente a las que tiene por objeto
la compra y venta de valores.
OPERACIÓN DE DESCUENTO
Anticipo que un banco otorga al tenedor de un título
de crédito por el importe de este documento, previa
deducción de determinada cantidad por concepto
de interés calculados sobre el valor nominal del documento y por los días que median entre la fecha
que se lleva a cabo el descuento y su vencimiento.
OPERACIÓN DE MERCADO ABIERTO
Compra venta de papeles de inversión pública (bonos) por la autoridad monetaria con fines de regulación monetaria.
OBLIGACIÓN
OPERACIONES PRIMADAS
Compromiso de pago contraído legalmente por una
persona o institución a favor de otra. En terminología financiera también título de renta fija que indica
tal compromiso de pago.
Operaciones especulativas en la bolsa de valores.
ORO EN BÓVEDA
Análisis y mediación de fenómenos económicos.
Es el oro en barras o amonedado de propiedad del
BCR, que se mantiene en las bóvedas del mismo y es
valorizado de acuerdo con la cotización del FMI por
onza troy.
OFERTA
ORO EN CUSTODIA
Es la cantidad de un artículo que un producto único
está dispuesto a vender en un período de tiempo
determinado, es una función del precio del artículo y
de los costos de producción del producto, manteniendo constante (ceteris paribus) los demás factores que influyen en la producción.
Es el oro que se mantiene en resguardo en bancos u
organismo internacionales.
OFERTA MONETARIA
OTRAS OPERACIONES NETAS CON EL
EXTERIOR
OBSERVACIÓN ECONÓMICA
Stock de dinero y sustitutos cercanos del dinero disponibles en la economía un mercado libre.
OLIGOPOLIO
ORO MONETARIO
Comprende el oro no comercial en poder de los bancos y que constituye parte de la reserva bancaria.
Conformadas por créditos y obligaciones a mediano
y largo plazo, tanto en moneda nacional como en
moneda extranjera.
Situación de un mercado en que la competencia es
imperfecta del lado de la oferta debido a la existencia de un número muy limitado de vendedores.
P
OPEN MARKET
Se refiere a las operaciones que realiza el BCR, de
compra venta de valores públicos al sistema bancario o al sector privado, con fines de regulación monetaria.
PAGARÉ
Documento mediante el cual una persona se com-
327
Gestión Financiera
promete a pagar una suma de dinero en un plazo
establecido a la presentación del documento. Es no
negociable.
financiado y de la contrapartida en moneda nacional.
PAPEL MONEDA
Conjunto de previsiones y objetivos económicos para
cuya realización se reúnen formando una estructura coherente, medio definidos.
Todos los medios de pago en papel, todas las modalidades en billetes de banco convertibles o no, aceptado en la cancelación de deudas.
PARIDAD DEL PODER ADQUISITIVO
Teoría sobre los tipos de cambio, que argumenta que
en el largo plazo el precio de equilibrio de la moneda extranjera varía según la relación entre la inflación interna y la externa.
PARTICIPACIÓN ESTATAL
Intervención económica del Estado en determinadas empresas o actividades en atención al interés
nacional, a un régimen protector o a contingencias
económicas.
PASIVO INTERNACIONAL
Cuentas monetarias: obligaciones de un banco o del
sistema bancario con el exterior a corto plazo (menos de un año) más los préstamos de apoyo a la
balanza de pagos y los concertados al Fondo Monetario Internacional.
PATRIMONIO NETO
Diferencia entre el valor de los bienes que figuran en
el activo de una empresa y las obligaciones con terceros.
PATRÓN DE CAMBIO DE ORO
328
PLAN ECONÓMICO
PLANIFICACIÓN
Hecho de organizar el desarrollo económico a partir
de una estructura coherente y si es posible óptima
de conjuntos, objetivos y de medios correspondientes.
PLUSVALÍA
En términos simples es definido como el trabajo no
remunerador con justeza.
PATRÓN MONETARIO
Valor o materia convencionalmente adoptados como
base del sistema monetario de uno o varios países y
que sirven de referencia para definir los demás tipos
de monedas y especialmente las unidades monetarias.
PODER ADQUISITIVO
Cantidad de bienes que se pueden adquirir con determinado monto de dinero en un momento dado.
Relación de equivalencia entre el dinero y los bienes
que el hombre necesita para satisfacer sus necesidades.
POLÍTICA MONETARIA
Sistema monetario en el que el Banco Central de un
país está obligado a redimir su moneda no necesariamente en oro, sino en cualquier otra divisa que
sea convertible en oro.
Rama de la política económica orientada a influir
sobre el sistema monetario, para producir los efectos deseados sobre la economía de un país, tales como
la estabilidad del valor del dinero, equilibrio de la
balanza de pagos y otros objetivos.
PERIODO DE AMORTIZACION O DE PAGO
POLÍTICA RECESIVA
Lapso comprendido entre la primera y la última
amortización de un préstamo.
Se dice de la política que causa un estancamiento o
disminución del producto total de una economía.
PERIODO DE GRACIA.
POLÍTICA RESTRICTIVA
Lapso que media entre la fecha de otorgamiento de
un crédito y el inicio de los pagos.
Aquella política que tiene por objeto contraer el gasto agregado de la economía.
PETRODÓLAR
POLIZA DE EXPORTACIÓN
Dólar norteamericano en poder de los miembros de
la organización de países exportadores de petróleo
(OPEP).
Documento oficial que se utiliza en las operaciones
de exportación, y que contiene datos relativos a la
mercancía, transportista, precio de venta FOB, etc.
PIPE LINE CREDIT
POLIZA DE IMPORTACIÓN
Créditos concertados pero no desembolsados totalmente, ya que dicho desembolso está en función de
los avances del proyecto de desarrollo que se está
Documento oficial que se utiliza en las operaciones
de importación, que constituye una declaración entre la aduana del país importador, y contiene datos
similares a los de la póliza de exportación.
Texto de Apoyo: Unidad VI
POSICION DE CAMBIO
Balance que demuestra los estados de ingresos y
egresos de divisas y oro monetario de un banco con
relación al país y al resto del mundo.
PRECIO
Monto de dinero por el cual se cambia una determinada cantidad y calidad de cualquier otro bien o servicio en el mercado correspondiente.
Presenta un recuento detallado de todas las necesidades y requerimientos para un ejercicio económico, así como su origen y aplicación y los fondos que
cubrirán estas obligaciones con sus contrapartidas
correspondientes.
PRINCIPAL (DE LA DEUDA)
Monto inicial del préstamo o saldos por amortizar,
no considera el pago de interés.
PRECIO DE EQUILIBRIO
PRIMA
Es un contexto de equilibrio parcial es el valor de un
precio, que igual a oferta y demanda en el mercado
correspondiente.
Señal convenida de antemano que el comprador a
plazo de un valor en bolsa paga al vendedor, cuando
en la fecha de liquidación, renuncia a la operación
comprometidos.
PRE-FACTIBILIDAD
PRIME RATE (NUEVA YORK)
Es el estudio de aspecto técnicos financieros económicos, con el fin de obtener la mejor alternativa y Tasa de interés preferencial que se cobra en las operaciones de crédito en el mercado de Nueva York.
llegar a mejores resultados.
PRODUCCIÓN
PREFERENCIA DEL PÚBLICO POR LA
LIQUIDEZ
Elección del público por billetes y monedas con relación a los sustitutos del dinero tales como los depósitos a la vista, a plazo, de ahorro, cédulas hipotecarias, etc.
Creación de un bien o de un servicio adecuado para
la satisfacción de una necesidad.
PRODUCCIÓN BRUTA INTERNA (PBI)
Es el valor total de los bienes y servicios producidos
en un (determinado período de tiempo (un año).
PRESIÓN INFLACIONARIA
PRODUCTIVIDAD
Presión al alza de precios en todo sistema económico.
Producción en función de una unidad comparativa,
relación que existe entre los elementos que intervienen en la producción y la producción misma.
PRESIÓN TRIBUTARIA
Es la relación entre los ingresos tributarios y el Producto Bruto Interno.
PRÉSTAMO
Suma de dinero entregado al prestatario o usuario
del crédito por un plazo determinado y que, generalmente, implica el pago de una suma adicional o
interés.
PRÉSTAMO DE APOYO A LA BALANZA DE
PAGOS
Préstamo suscritos con bancos centrales e instituciones financieras internacionales para contribuir a
superar situaciones de desequilibrio de balanza de
pagos.
PRODUCTO NACIONAL BRUTO (PNB)
Valor de mercado de todos los bienes y servicios que
se adquieren para uso directo y que no pasaran a
través de nuevas etapas de producción o distribución.
PRODUCTO NACIONAL NETO (PNN)
Valor del producto nacional menos la deducción para
el consumo de capital.
PROGRAMA DE ESTABILIZACIÓN DE
PRECIOS
Conjunto de medidas de política económica que tiene por objeto eliminar las fuerzas que tienden a
elevar el nivel general de precios.
PRÉSTAMO PUENTE
PROGRAMA MONETARIO
Préstamo provisional a corto plazo reemplazable por
un préstamo a largo plazo.
Proyección y ejecución de las medidas necesarias para
el control de los recursos monetarios y crediticios de
una economía por parte de la autoridad monetaria.
PRESUPUESTO
Instrumento de política fiscal de máxima utilidad y
aplicación en el corto plazo. Permite la ejecución y el
control efectivo en el manejo de los bienes públicos.
PROHIBICIÓN
Restricción para - arancelaria que tiene por finalidad
impedir al internamiento al mercado doméstico de
329
Gestión Financiera
productos extranjeros equivale a un arancel infinito.
REASEGURO
PROTECCIONISMO
Operación por la cual un asegurador se asegura asimismo contra los riesgos que acepta cubrir.
Doctrina, teoría o política económica que propugna
o se pone en práctica un conjunto de medidas que
favorecen las actividades nacionales, penalizando la
competencia extranjera.
RECAUDACIÓN
Desaparición de una deuda vista desde el punto de
vista del acreedor.
PROPENSION MARGINAL A AHORRAR
RECESIÓN
El complemento algebraico a la propensión marginal a gastar es la relación de un incremento de ahorro sobre un incremento de ingreso disponible.
Período por el cual el crecimiento de la economía
disminuye.
PROPENSIÓN MARGINAL A CONSUMIR
Usado por los keynesianos, mide la cantidad de dinero gastado por el sector doméstico, tomado de una
pequeña adicción o incremento a su ingreso total
disponible. Generalmente es menos que la unidad.
PROVISIÓN
Suministro, creación o conservación de lo necesario
o conveniente para cubrir una o varias obligaciones
eventuales.
PROYECTO DE INVERSIÓN
Conjunto, de estudios indispensables para organizar
la producción económica de un bien o servicio que
produce o presta una empresa.
PUNTO DE EQUILIBRIO
Volumen de ventas en que los ingresos de la empresa igualan a la totalidad de los costos de operación.
RECURSOS
Bienes, servicios o capitales de que se puede disponer.
RECURSOS NATURALES
Conjunto de elementos y factores que la naturaleza
brinda al hombre representando una fuerza productiva en subsistencia. El hombre debe agenciarse de
las herramientas necesarias para la explotación de
estos recursos.
REESTRUCTURACIÓN DE LA DEUDA
Acción por la cual se modifica total o parcialmente
el calendario de pagos inicialmente establecidos.
REFINANCIACIÓN DE LA DEUDA
Transacción financiera que se origina cuando no se
puede cancelar una deuda. Con este fin se solicita al
acreedor un nuevo préstamo o mayor plazo para la
cancelación.
REFLACIÓN
R
Conjunto de acciones dirigidas a un aumento de la
demanda y una reanudación de la actividad económica y del empleo.
REINVERSIÓN
REACCIÓN
Descenso súbito de los precios después de una subida.
La inversión de todo o parte de las utilidades no
distribuidas de una inversión en la misma empresa
que las haya generado.
REACTIVACIÓN ECONÓMICA
REMESA
Es la recuperación de la actividad económica luego
de un período de depresión o caída de la producción.
Entrega ya sea en efectivo, comprobante, etc., que el
banco realiza a un cliente.
REAJUSTABILIDAD
Retribución o pago que otorga el productor por el
uso del factor humano. Retribución en dinero o especies que otorga al trabajador por la prestación de
un servicio.
Modificación legal del valor nominal futuro de una
transacción de acuerdo con las variaciones experimentadas por un índice que refleja el nivel general
de precios.
REAJUSTE
Es el cambio en el valor nominal efectuado a consecuencia de una variación en el nivel de precios.
330
REMUNERACIÓN
RENDIMIENTO
Relación entre un elemento que concurre a la producción y el volumen o el valor de la producción
correspondiente.
Texto de Apoyo: Unidad VI
RENDIMIENTOS CONSTANTES A ESCALA
RESERVA LEGAL
Representa una situación de producción en el cual
si todos los factores se aumentan en determinada
proporción, el producto aumenta exactamente en la
misma proporción.
Cantidad de recursos que un banco debe mantener
en billetes y monedas (caja) y en depósitos en moneda nacional en el banco central BCR, o en los demás
bancos, dicho monto lo determina la autoridad monetaria.
RENDIMIENTOS CRECIENTES A ESCALA
Quiere decir si que todos los factores se aumentan
en una proporción dada, el producto aumenta en un
proporción mayor.
RENDIMIENTOS DECRECIENTES
Se da cuando el producto aumenta en menor proporción que el aumento de todos los insumos.
RENEGOCIACIÓN DE LA DEUDA
Proceso mediante el cual se busca modificar el pago
del servicio de la deuda, a través de una reestructuración del calendario de pagos o de una
refinanciación.
RENTA
Sobreproducto de un factor de producción, lo percibido por un individuo o una colectividad como fruto
del capital o remuneración del trabajo.
RENTA GLOBAL IMPONIBLE
Monto sobre el cual se aplican las tasas impositivas
del impuesto a la renta. Es igual a la renta neta global menos las deducciones especiales.
RENTA NACIONAL
Agregado que representa el flujo de los recursos nacionales en bienes y servicio creados en el curso de
un período dado.
RENTABILIDAD
Capacidad de un bien o servicio de producir una
renta o ingreso se mide porcentualmente indicando
el éxito económico con relación al capital empleado.
REPERCUSIÓN
Transmisión de un efecto económico a otro sector
de la vida económica. Sobre otra persona, a otro nivel, en otro mercado o en otra economía.
RESERVAS
Conjunto de fondos o valores guardados por el sujeto económico en previsión de eventuales necesidades o por razones legales o contractuales.
RESERVA BANCARIA DE CAJA
Cantidad de dinero en efectivo que conserva un banco
para asegurar su liquidez. Se le denomina también
billetes y monedas en poder de bancos y constituye
parte del encaje o de las reservas bancarias.
RESERVAS INTERNACIONALES NETAS
(RIN )
Balance que muestra los saldos de ingresos y egresos
de divisas y oro monetario de un banco o del sistema bancario con el resto del mundo. Diferencia entre los activos y pasivos internacionales.
RESIDENTES
Conjunto de agentes (personas públicas o privadas)
que constituyen una nación o un territorio en el sentido económico del término.
RESTRICCIÓN
Reducción artificial de la cantidad de dinero o del
crédito.
RESULTADO ECONÓMICO
Es la diferencia entre los ingresos y los gastos corrientes y de capital de una empresa, institución o
gobierno. Si el resultado es positivo habrá un Superávit económico y si es negativo, un déficit económico.
RETRIBUCIÓN
Suma del valor de rendimiento de un activo más el
alza de su valor de mercado en un período específico.
REVALUACIÓN
Incremento oficial en la tasa de cambio o precio de
la moneda.
REVALUACIÓN DE ACTIVOS
Método por el cual las empresas actualizan sus valores de activo fijo en períodos inflacionarios.
REVERSIBILIDAD
Valor de mercado de un activo como porcentaje de
su costo contemporáneo de su adquisición.
REVOLVENTE
Operación mediante la cual, vencida una deuda, no
se hace efecto el pago del principal sino que se suscribe un nuevo acuerdo en el que se establece una
nueva fecha de vencimiento de la deuda. Llegada la
fecha establecida en el acuerdo esta puede volver a
renovarse.
331
Gestión Financiera
RIESGO
SISTEMA ECONÓMICO
Elemento de incertidumbre que puede afectar a la
actividad de un agente o al desarrollo de una operación económica.
Conjunto coherente de instituciones jurídicas y sociales en cuyo seno se utilizan, para asegurar la realización del equilibrio económico, ciertos medios técnicos organizados en función de ciertos fines dominantes.
RUBRO
Título de una cuenta, asignación de un grupo de
partidas o cuentas.
S
SALARIO
Remuneración proporcional al tiempo o a la tarea,
concedida a un trabajador vinculado al patrono mediante un contrato de arrendamiento de servicios.
SALDO DE FACTORES PRIMARIOS
Denominado así a la diferencia entre los ingresos
captados y los egresos que fluyen al exterior.
SALVAGUARDIA
Restablecimiento transitorio de las barreras proteccionistas antes abolidas, para limitar los daños causados por la liberación de los intercambios.
SEGUROS
Canalización de entes superavitarios a deficitarios, a
través de la utilización de instrumentos y/o instituciones financieras. Agrupa los saldos del total de transacciones financieras realizadas en el país.
SISTEMA MONETARIO INTERNACIONAL
Conjunto de instituciones, convenios y reglas de comportamiento que presiden los pagos originados por
los intercambios internacionales.
SITUACIÓN DE ENCAJE
Excedente o déficit que resulta de la diferencia entre
las reservas bancarias (encaje) y las reservas bancarias legales (encaje legal). La situación deficitaria de
encaje está penada por la legislación bancaria.
SOBREVALUACIÓN
Indica la existencia de un tipo de cambio menor al
de equilibrio, requiriéndose devaluar la moneda doméstica.
Medio a través del cual se distribuye los riesgos entre
muchas personas o instituciones que se enfrentan a
este riesgo, de forma que en el caso que aun individuo le ocurra un siniestro se le compensa por su
pérdida mediante las cuotas que han pagado todas
las personas aseguradas frente a este riesgo.
SOCIALISMO
SERVICIO DE FINANCIAMIENTO
COMPENSATORIO
SOCIEDAD
Apoyo del FMI a los países miembros, cuando éstos
sufren déficit en balanza de pagos derivadas de caídas en las cotizaciones internacionales de sus productos de exportación o menos ingresos por turismo.
SERVICIO DE LA DEUDA
Comprende las amortizaciones y los intereses a pagar en forma periódica al contraer una deuda.
SERVICIOS
Prestaciones que contribuyen a la satisfacción de
necesidades individuales o colectivas por medios distintos a la transferencia a la propiedad de un bien
material.
332
SISTEMA DE INTERMEDIACIÓN
FINANCIERA
Doctrina que propugna la organización de una sociedad igualitaria, liberada de las relaciones de explotación entre las clases sociales y que otorga la
primacía al interés colectivo sobre los intereses particulares.
Reunión de personas dedicadas a alguna actividad
económica. Las sociedades pueden ser de personas
y por acciones.
SOFT
Descripción de un precio que está debilitando, paulatinamente.
SOLVENCIA
Se refiere a la capacidad para hacer frente a las deudas.
SPOT
Venta o compra al contado de divisas extranjeras
por recibir en el futuro, realizada por los bancos cubriendo el riesgo de las variaciones del tipo de cambio.
Texto de Apoyo: Unidad VI
T
SPREAD
Comisión que un banco gana sobre las tasas LIBOR
o PRIME RATE por la colocación de sus fondos.
SPREAD FINANCIERO
Diferente entre las tasas de interés activa y pasiva,
relacionada con la tasa de interés activa.
SUBSIDIO
Transferencia del Gobierno a Empresas o Instituciones que incrementan sus ingresos corrientes y que
compensan al mantenimiento de un menor precio
de venta de los bienes y/o servicios.
SUBVENCIÓN
Gastos otorgado a título definitivo a una persona
pública o privada a fin de aligerar o compensar una
actividad determinada. Término reservado de forma
más especializada a las transferencias efectuadas por
una colectividad pública en provecho de otras colectividades públicas, instituciones sociales o empresas.
SUPERÁVIT
En una unidad de producción, cantidad en que se
excede el crecimiento del valor de los productos respecto del crecimiento del valor de los factores, calculada a precios constantes para un período dado.
SUSCRIPCIÓN EN ORO AL FMI
Aporte de oro-monetario del país como miembro del
FMI. Tal aporte se realiza de la forma siguiente: el 25
% en oro monetario (tramo de oro) y el 75 % por
cuenta en moneda nacional.
TASA DE CAMBIO
Monto de la moneda de un país que debe abonar
para obtener una cantidad de otra divisa.
TASA DE ENCAJE
Relación entre las reservas bancarias y los depósitos
sujetos a encaje. Se expresa en porcentaje.
TASA DE ENCAJE EFECTIVA
Coeficiente que indica la relación entre los fondos
disponibles (billetes y monedas en caja más los depósitos en moneda nacional en el BCR) y el total de
las obligaciones sujetas a encaje (depósitos a la vista,
plazo, de ahorro, etc.).
TASA DE DESCUENTO
Tasa de interés o precio del capital que se cobra en
las operaciones de descuento.
TASA DE INFLACIÓN
Indicador del crecimiento sostenido de los precios
de los bienes y servicios y en relación a un período
de tiempo.
TASA DE INTERÉS
Precio que se paga por el uso del dinero ajeno. Se
expresa en porcentaje anual.
TASA DE INTERÉS AL REBATIR
Tipo de interés o precio del capital que se cobra sobre la parte adecuada del capital.
SUSTITUCIÓN DE DEUDA
TASA DE INTERÉS DIFERENCIAL
Solicitud de crédito a un nuevo acreedor a fin de
cancelar una deuda por vencer que no tiene prórroga.
Diferentes tasas de interés que se cobran por una
misma operación, de acuerdo con la naturaleza de
dicha operación.
STOCK
TASA DE INTERÉS PASIVA
Conjunto de materias y productos utilizados en la
actividad de la empresa y almacenados por la misma
en espera de su utilización o venta.
Precio que una persona o institución tiene que pagar por el dinero que reciben en calidad de préstamo.
SWAPS
TASA DE INTERÉS PREFERENCIAL
Operaciones conjuntas de ventas al contado y compras a futuro de divisas, con el objeto de asegurar un
tipo de cambio determinado y no sufrir pérdidas
posteriores por devaluación.
Tipo de interés que se cobra a los préstamos destinados a actividades específicas.
TASA DE REDESCUENTO
Tipo de interés o precio del capital que se cobra en
las operaciones de redescuento.
TASA
Son los recursos financieros que se obtienen por la
prestación directa de servicios, de acuerdo a dispositivos legales.
333
Gestión Financiera
TECHO
TRAMO DE CRÉDITO
Límite superior que se puede referirse a una actividad a un precio.
Teoría que sostiene que la velocidad del dinero es
constante y por lo tanto la cantidad de dinero determina las transacciones nominales y/o el ingreso nominal.
Crédito ordinario otorgado por el FMI, a los países
miembros que experimentan dificultades en su balanza de pagos. Cada tramo de crédito equivale el 25
% de las cuotas. El segundo, tercero y cuarto tramo
son considerados como tramos superiores. Generalmente el uso del primer tramo no requiere de la firma de un acuerdo STAND - BY, lo que si es requisito
para los tramos superiores.
TEORÍA CUANTITATIVA DEL DINERO
TRAMO DE ORO
Esta teoría representa un esquema explicativo del
nivel general de los precios, según del cual sus variaciones dependen directamente de la cantidad y la
velocidad de circulación de la moneda.
Primer tramo de crédito que otorga el FMI a los países miembros, equivalente hasta el 25% de sus costos.
TEORÍA CUANTITATIVA
TEORÍA DE LA DEMANDA
Se ocupa del comportamiento del consumidor ante
una cantidad de bienes o de un servicio que puede
adquirir en un mercado a un determinado precio
durante un tiempo dado.
TEORÍA DE LA UTILIDAD
Esta descansa sobre el supuesto más fuerte y un poco
irreal de que la utilidad es mensurable en sentido
cardinal.
TRANSACCIÓN DIRECTA
Es la transacción en la que la compra o venta de
divisas de futuro no esté ligada a transacción a la
vista.
TRANSFERENCIA (OPERACIONES DE)
Operaciones de distribución que adoptan la forma
de un desembolso efectuado por un agente económico a otro sin contrapartida aparente y directa con
un objetivo social y económico.
TÉRMINO DE INTERCAMBIO
Relación existente entre los precios de los productos
de exportación y de :importación en determinado país.
U
TÉRMINO REALES
Están referidos a cantidades constantes, es decir
aquellas cifras de un período que han sido deflactadas
de acuerdo a un año base diferente al de ese período.
U.I.T
TESORO PÚBLICO
UNDERWRITING
Ente administrativo de los ingresos y gastos del Gobierno Central, los que son manejados a través de
una cuenta en el Banco de la Nación.
Operación en el mercado primario de valores, mediante el cual se suscribe o garantiza la suscripción
de una nueva emisión de valores, total o parcialmente, para distribuirlos después entre el público y los
inversionistas institucionales.
TIPO DE CAMBIO
Equivalente valor de una unidad monetaria extranjera expresado en moneda nacional.
TIPO DE CAMBIO DE EQUILIBRIO
Aquel que permite que las cuentas externas de un
país permanezcan o alcancen el equilibrio, es decir,
que los ingresos y egresos de divisas.
TÍTULOS DE DEUDA PÚBLICA
Valores emitidos por el gobierno con la finalidad de
agenciarse de fondos para el desarrollo de sus actividades.
334
Unidad Impositiva Tributaria, en base a la cual se
establece la escala imponible de impuesto a la renta.
UNIDAD DE REFERENCIA
Por D.S. se creó la nueva figura laboral denominada
de esta forma, que es la cantidad misma de remuneración que debe percibir un trabajador y que está
compuesta por el sueldo mínimo vital fijado y bonificaciones por costo de vida que se otorgan en cada
ocasión como complementos de dichos remunerativos.
UNIDAD MONETARIA
Medio oficial de cambio o monedad de una nación.
Texto de Apoyo: Unidad VI
USURA
Tasa de interés que se cobra por un préstamo, que
excede de la legalmente establecida.
UTILIDAD
Provecho, beneficio, conveniencia, interés o fruto que
se obtiene de una cosa. El excedente del precio de
ventas sobre el precio de costo.
UTILIDAD MARGINAL
Es el aumento de satisfacción derivado de consumir
una cantidad adicional de un bien o servicio.
V
ya sea las cotizaciones que aparecen en publicaciones especializadas, si se trata de artículos o mercancías cotizadas en el mercado, de cotizaciones y precios de facturas de los proveedores.
VALOR DEPRECIADO
El residuo del valor de un activo que haya perdido
parte de su valor original de una propiedad, menos
la depreciación correspondiente.
VALOR DE RESCATE
En una banca de capitalización el monto recuperable por la cancelación de un título antes de su vencimiento. En una compañía de seguros es la suma recuperable por la cancelación de una póliza con anticipación a su vencimiento.
VALOR C.I.F
VALOR
Nombre genérico aplicado comúnmente a toda clase de documentos relacionados con bonos, acciones, hipotecas, letras de cambio, documento de embarque, certificados de propiedad, etc.
VALOR ACTUAL
Precio de la mercadería en el puerto de su destino
incluyendo el costo, seguro y flete C.I.F. es la abreviatura de Cost. Insurance. Freight.
VALOR F.A.S
Precio de las mercancías puestas al lado del barco
en el puerto de embarque.
Técnica de análisis financiero para calcular en la fecha el valor de los ingresos y egresos futuros de una
inversión.
VALOR F.O.B
VALOR AGREGADO
VALOR NOMINAL
Es el incremento de valor que se adiciona al proceso
propuesto, y que corresponde con el monto de los
factores de la producción. El valor agregado será bruto
cuando incluye el monto de la depreciación, el valor
agregado será neto cuando este no está incluido.
Es la cantidad que figura en los documentos de crédito o en los títulos de ventas.
VALOR AMORTIZADO
La parte de un valor que se ha cancelado, pagado o
castigado.
VALOR BURSÁTIL
Es aquel valor de uno o un conjunto de títulos es el
resultado de su cotización en la bolsa de valores.
VALOR BRUTO DE INGRESO
Monto total a que ascienden los ingresos de una
empresa en un ejercicio económico sin deducción
legal para el período; y que es regulado año a año.
VALOR DE DESECHO
El precio de ciertos bienes cuando son dados de baja
por ser inútiles al servicio de la empresa.
VALOR DE MERCADO
Costo de reposición, bien sea por compra directa o
producción según sea el caso. Este puede obtenerse
Precio de las mercancías puestas a bordo en el puerto de embarque.
VALOR PRESENTE
Técnica del análisis financiero para calcular en la
fecha el valor de los ingresos y egresos futuros de
una inversión expresada en unidades monetarias,
cálculo basado en la hipótesis de una tasa de interés
dada.
VALOR REAL
Valor a la fecha de un documento que vence posteriormente, es decir, el valor que figura en el documento menos el descuento realizado.
VALOR REALIZABLE
Conjunto de créditos y títulos detentados por una
empresa y que pueden ser convertidos en dinero o
menos de un año.
VALORES DE RENTA FIJA
Son aquellos títulos en los que se plasma jurídicamente la deuda de una cierta cantidad de dinero,
por parte del que ha emitido el título respecto a
335
Gestión Financiera
suscriptor o tenedor, así como la obligación de devolución ajustada a una regulación determinada y el
pago de cierto tipo de interés sobre le valor nominal,
se trata de títulos de créditos y corresponden al
mercado de capitales son los bonos y cédulas hipotecarias.
ECONÓMICAS
Equivale al valor expresado en dinero del total operaciones de intercambio realizadas en un sistema
económico durante un período.
VALORES DE RENTA VARIABLE
Se da esta denominación genérica a los títulos cuyo
rendimiento variable implica la participación directa
del tenedor en la sociedad y están sujetos a sus resultados. Son las acciones en general .
VALORES DE SUPERÁVIT
Usado por Marx para señalar aquella parte del valor
de la producción física que la fuerza de trabajo total
produce, pero que no obtiene en forma de salario,
llamado también teoría de la plusvalía.
VALORES INMOVILIZADOS
Conjunto de los valores y títulos que constituyen para
las empresas créditos no realizables durante el año.
VALORES MOBILIARIOS
W
WAIVER
Término utilizado en finanzas internacionales que
implica dispensar el incumplimiento de alguna meta
o condición acordada como requisito para seguir desembolsando el préstamo.
WARRANTS
Título emitido simultáneamente con el certificado
de depósito, que representa garantía o prenda de las
mercancias depositadas y confiere derechos sobre
éstas.
Documento o títulos representativos de un valor (participación o crédito ) y negociable en la bolsa de valores.
Z
VELOCIDAD DE CIRCULACIÓN DEL DINERO
Número de veces que una unidad monetaria cambia
de poseedor en un período dado.
VELOCIDAD DE CIRCULACIÓN DE LOS
DEPÓSITOS
Area geográfica conformada por países que permiten la libre circulación de sus mercaderías producidas.
Rotación de conjuntos de depósitos sujetos a transferencias mediante cheques.
ZONA FRANCA
VENTA SPOT
Parte del territorio de un país considerada fuera de
su jurisdicción aduanera.
Venta de entrega inmediata, a un precio fijo no sujeto a contrato previo.
ZONA MONETARIA
VOLUMEN DE MEDIOS DE PAGO
Expresión equivalente a cantidad de dinero y oferta
de dinero que sirve para designar la cantidad total
de dinero existente en la economía.
VOLUMEN DE TRANSACCIONES
336
ZONA DE LIBRE COMERCIO
Conjunto constituido; como consecuencia de un
acuerdo formal a partir de una situación de facto,
por un grupo de Estados o territorios que observan
normas particulares en sus relaciones monetarias y
confían a la moneda del país más importante del
grupo el papel fundamental para los pagos internos
dentro de los miembros que la constituyen.
Texto de Apoyo: Unidad VI
337