ESTRATEGIAS Y MÉTODOS DE GESTIÓN DE OPERACIONES

ESTRATEGIAS Y MÉTODOS DE GESTIÓN DE OPERACIONES APLICADOS EN UNA
EMPRESA MANUFACTURERA COLOMBIANA
Estudio de caso
EVA LILIANA CUBILLOS BALLESTEROS
JULIO ALEJANDRO PRADO FRANCO
TRABAJO DE GRADO DIRIGIDO POR:
ING. LUIS ALEJANDRO RODRÍGUEZ
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
GERENCIA DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
MAYO 2004
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
TABLA DE CONTENIDO
1
ÍNDICE DE FIGURAS
4
ÍNDICE DE TABLAS
6
INTRODUCCIÓN
7
CAPITULO 1 – PRELIMINARES
8
1.1 DEFINICIÓN DEL TEMA
8
1.2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
8
1.3 OBJETIVO GENERAL
10
1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
10
1.5 JUSTIFICACIÓN Y ALCANCE
10
1.6 DEFINICIÓN DEL TIPO DE ESTUDIO
11
1.7 PROCEDIMIENTO A SEGUIR DURANTE EL ESTUDIO
11
1.8 INTRODUCCIÓN A LA COMPAÑÍA
11
1.8.1 Objeto Social
11
1.8.2 Reseña Histórica
12
1.8.3 Objetivo y Estrategias: Misión – Visión
14
CAPITULO 2 – MARCO TEÓRICO
16
2.1 LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES Vs. LA EFECTIVIDAD OPERACIONAL
16
2.2 ESTUDIO DE CASO
20
2.3 CÍRCULOS DE CALIDAD
21
2.4 JUSTO A TIEMPO
23
2.4.1 Líneas de Productos Mezclados
25
2.4.2 Líneas de Fabricación en Forma de “U” o Fabricación celular
25
2
Pág.
2.4.3 Nivelado de la Producción
26
2.4.4 Sistemas de Información tipo Pull
26
2.4.5 Sistema de Aprovisionamiento Just In Time
27
2.4.6 Sistema de Aseguramiento de Calidad: Gestión Total de la Calidad (TQM)
27
2.4.7 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
27
2.4.8 Reducción de los Tiempos de Preparación (Sistema SMED)
28
2.4.9 Polivalencia de los Trabajadores
29
2.4.10 Control Autónomo de Defectos
30
2.4.11 Aprovechamiento de las Ideas de los Trabajadores
30
2.5 POKAYOKES
31
2.6 5 “S” – LOS CINCO PILARES DE LA FABRICA VISUAL
32
2.7 HERRAMIENTAS KAIZEN PARA LA RESOLUCIÓN DE LOS PROBLEMAS
34
2.8 GERENCIA TOTAL DE LA CALIDAD - TQM
35
2.9 ESTANDARIZACIÓN
38
2.10 TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES
39
2.11 KAIZEN
40
2.12 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL - TPM
42
2.13 DESARROLLO HUMANO
50
2.14 SISTEMA DE CALIDAD
52
2.15 BALANCED SCORECARD
53
CAPITULO 3- ESTRATEGIAS OPERATIVAS APLICADAS EN GRIVAL EN LOS
ÚLTIMOS 10 AÑOS
58
3.1 ESTRATEGIA OPERATIVA DE 1992 A 1996
58
3.1.1 Macroentorno
59
3.1.2 Objetivos
59
3.1.3 Estrategias de Despliegue e Implementación
60
3.1.4 Indicadores de Gestión
60
3
Pág.
3.1.5 Resultados
63
3.1.6 Dificultades
66
3.2 ESTRATEGIA OPERATIVA DE 1997 A 2002
66
3.2.1 Macroentorno
66
3.2.2 Objetivos
69
3.2.3 Estrategias de Despliegue e Implementación
70
3.2.4 Indicadores de Gestión
71
3.2.5 Resultados
72
3.2.6 Dificultades
76
3.3 ESTRATEGIA OPERATIVA DEL 2003 AL 2010
78
3.3.1 Macroentorno
83
3.3.2 Objetivos
84
3.3.3 Estrategias de Despliegue e Implementación
84
3.3.4 Indicadores de Gestión
84
3.3.5 Resultados
87
3.3.6 Dificultades
90
4. EQUILIBRIO DE LA ESTRATEGIA Vs. HERRAMIENTAS DE MEJORA
91
5. CONCLUSIONES
93
6. RECOMENDACIONES
96
7. ESTUDIO DE CASO
97
8. BIBLIOGRAFÍA
106
4
ÍNDICE DE FIGURAS
Pág.
FIGURA No. 1 RELACIÓN ENTRE LOS PILARES DEL TPM
46
FIGURA No. 2 PASOS DEL MANTENIMIENTO PROGRESIVO EN TPM
48
FIGURA No. 3 FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA SOCIAL DE GRIVAL
51
FIGURA No. 4 SISTEMA DE CALIDAD GRIVAL
52
FIGURA No. 5 REPRESENTACIÓN DEL BANLANCED SCORECARD
53
FIGURA No. 6 PERSPECTIVAS DEL BSC EN GRIVAL
56
FIGURA No. 7 DEFINICIÓN DE LAS PERSPECTIVAS DEL BSC EN GRIVAL
57
FIGURA No. 8 ESTRATEGIA OPERATIVA DE 1992 A 1996
58
FIGURA No. 9 DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA DE 1992 A 1996
60
FIGURA No. 10 TABLERO DE INFORMACIÓN VISIBLE DE 1992 A 1996
62
FIGURA No. 11 ORGANIGRAMA TRADICIONAL GRIVAL
63
FIGURA No. 12 DISTRIBUCIÓN DE FABRICA
64
FIGURA No. 13 SISTEMA OPERATIVO FINAL PERIODO DE 1992 A 1996
64
FIGURA No. 14 ESTRATEGIA OPERATIVA DE 1997 A 2002
68
FIGURA No. 15 DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA 1997 A 2002
70
FIGURA No. 16 RUTA DE LA CALIDAD
70
FIGURA No. 17 INDICADORES DE GESTIÓN PARA SALARIO VARIABLE POR
CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS
71
5
Pág.
FIGURA No. 18 INDICADORES SALARIO VARIABLE POR CUMPLIMIENTO DE
ESTRATEGIAS
71
FIGURA No. 19 ORGANIGRAMA DE PROCESOS
72
FIGURA No. 20 ALCANCE DEL NEGOCIO
73
FIGURA No. 21 FUNCIONES DE LOS DIFERENTES PROCESOS ORIENTADOS
AL CLIENTE
74
FIGURA No. 22 SISTEMA DE INNOVACIÓN DE PRODUCTOS
74
FIGURA No. 23 PROCESO DE UN PROYECTO PARA INNOVACIÓN DE
PRODUCTO
75
FIGURA No. 24 SISTEMA SOCIAL
76
FIGURA No. 25 TABLERO DE NEGOCIO
77
FIGURA No. 26 MODELO DE GESTIÓN DE 2003 A 2010
78
FIGURA No. 27 MERCADO OBJETIVO
79
FIGURA No. 28 POTENCIAL DE VENTAS
79
FIGURA No. 29 ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA – IMPULSORES CLAVES
B2C
80
FIGURA No. 30 BOLOGRAMA – B2C
81
FIGURA No. 31 ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA – IMPULSORES CLAVES
B2B
82
FIGURA No. 32 BOLOGRAMA – B2B
82
6
ÍNDICE DE TABLAS
Pag.
TABLA No. 1 TÉCNICAS UTILIZADAS EN LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN JIT
24
TABLA No. 2 RESULTADOS ENTREGAS PERIODO 1992 – 1996
65
TABLA No. 3 RESULTADOS COSTOS PERIODO 1992 – 1996
65
TABLA No. 4 RESULTADOS RECURSO HUMANO PERIODO 1992 – 1996
65
TABLA No. 5 CUADRO DE MANDO BALANCED SCORECARD LINEA GRIFERIA
COMERCIAL
85
TABLA No. 6 CUADRO DE MANDO BALANCED SCORECARD LINEA OEM
86
TABLA No. 7 RESULTADOS CUARTO TRIMESTRE Y TOTAL AÑO 2003
87
TABLA No. 8 INDICADORES DE GESTIÓN PARA PERSONAL OPERATIVO
88
TABLA NO. 9 HERRAMIENTAS DE MEJORAMIENTO
92
7
ESTRATEGIAS Y MÉTODOS DE GESTIÓN DE OPERACIONES APLICADOS EN UNA
EMPRESA MANUFACTURERA COLOMBIANA
Estudio de caso
INTRODUCCIÓN
La clásica definición de productividad, por la que se guió por muchos años la Gerencia de Operaciones,
en la que el valor de los bienes terminados es dividido por la cantidad de insumos laborales, no es la
mejor forma de centrar la ventaja competitiva de una organización. Al igual que tampoco lo es centrarse
en aplicar teorías administrativas de moda, sólo por figurar, porque estas se convierten en metas a corto
plazo y pueden entrar en conflicto con prioridades como costos, calidad y flexibilidad.
Las compañías que logran transformar la organización de su manufactura en una fuente de ventajas
competitivas son las que pueden aprovechar varios programas remejoramiento continuo. Para agregar
valor a la manufactura hay que hacer las cosas mejor que los competidores, y cómo se hace marca la
diferencia en otros puntos de la evolución de su estrategia.
El siguiente trabajo muestra cómo una organización colombiana, de cobertura nacional e internacional,
consigue sacar provecho, a lo largo de sus 40 años de existencia, de la aplicación de diversas técnicas
de mejoramiento, apalancándolas plenamente y obteniendo un Eficiencia Operativa que junto con el
liderazgo basado en producto y la intimidad con el cliente se convierten en los elementos claves para
formular su Estrategia.
Para esto se aprovecha la herramienta del estudio de caso adquiriendo una percepción completa de la
compañía y detallando la viabilidad de aplicar dichas teorías administrativas al medio colombiano.
8
CAPITULO 1 – PRELIMINARES
1.1 DEFINICIÓN DEL TEMA
Este trabajo busca analizar mediante la metodología de caso la mezcla, implantación y evolución de
diferentes estrategias y métodos de gestión de operaciones en una empresa del sector real de la
economía colombiana. La amplia gama de teorías y modelos que han sido aplicados en esta empresa
nos permitirán examinar la coherencia entre los principios organizacionales (misión, visión) la forma en
que fueron implantadas, su validez y evolución a lo largo de los diferentes entornos de la compañía.
1.2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
GRIVAL es una empresa de la Organización Corona de cobertura nacional e internacional que se
dedica a la fabricación y distribución de dispositivos para el control del agua, accesorios y asientos para
baños.
Radicada en el municipio de Funza, Cundinamarca a 12 kilómetros de Bogotá, cuenta con un área
construida de 26.000 metros cuadrados en la cual se albergan los siguientes procesos productivos:
•
Transformación de metales (fundición, maquinado, pulido y brillo).
•
Transformación de resinas plásticas mediante proceso de inyección.
•
Procesos galvánicos para plásticos y metales.
•
Líneas de ensamble.
Su planta de personal consta de 600 hombres operativos y 100 administrativos, distribuidos a lo largo
de tres turnos de manufactura. Su organización interna por negocios ha permitido la independencia
administrativa en aspectos logísticos, manufactureros, investigación y desarrollo y gestión de talento
9
humano logrando un mayor acercamiento a los clientes y eficiencias operativas que se traducen en
control de costos, desarrollos rápidos de productos, calidad asegurada y entregas cuando el cliente lo
necesita.
Durante sus 40 años de existencia la empresa se ha transformado desde las estructuras
tradicionalmente concebidas hasta llegar a concepciones modernas de trabajo en las cuales se han
aplicado las más variadas teorías en manufactura y administración.
En sus comienzos de aplicaron teorías administrativas tradicionales como estructuras jerárquicas (tipo
iglesia o ejercito) y en manufactura distribuciones de planta de tipo Job Shop (tipo taller). Con el
transcurso del tiempo se migro a estructuras funcionales por procesos orientadas al cliente, unificando
bajo una sola cabeza al mando integral con independencia productiva y administrativa.
Mediante técnicas de auto estudio se llegó a seguir una ruta a través de la cual se experimentaron,
descartaron e implantaron prácticas que buscaban llegar a una eficacia y eficiencia acorde a las nuevas
tendencias de administración y manufactura buscando siempre el mejoramiento continuo.
Se comenzó con Cultura Participativa (Círculos de Calidad) mediante la lectura e interpretación de
revistas provenientes de México. Posteriormente se implementó el Justo a Tiempo (Pokayokes, Smed,
Kamban, Manufactura Sincrónica); la Administración Total de la Calidad, TQM, (5 “S”, Normalización y
Estandarización de Procesos y Cultura Participativa); Teoría de las Restricciones (TOC); Kaizen
(Mejoramiento Continuo); Desarrollo del Recurso Humano por Competencias y Mantenimiento
Productivo Total (TPM).
Todas estas prácticas y herramientas han permitido a GRIVAL mantenerse a la vanguardia de los
constantes cambios que el entorno mundial exige actualmente para lograr las metas básicas de la
empresa, sobrevivir, perdurar y rentar. Toda esta experiencia puede ser utilizada como herramienta
para que otras empresas del medio colombiano tengan un modelo a seguir y sea aprovechado para
crear una diferenciación (ventaja competitiva) que facilite el afrontar los nuevos retos a los que el país
se enfrenta.
10
1.3 OBJETIVO GENERAL
•
Ilustrar y analizar la evolución de la estrategia de operaciones y su coherencia con las
metodologías utilizadas, en una empresa industrial del medio colombiano
1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
•
Describir la evolución de la estrategia de operaciones de los últimos 10 años de GRIVAL como
una herramienta de estudio que facilitará el aprendizaje en las organizaciones colombianas.
•
Analizar la pertinencia, oportunidad y utilidad con la que se han introducido los diferentes
sistemas de gestión de operaciones en la empresa y manera lógica de hacerlo.
•
Determinar la relación entre la cultura corporativa y los métodos de la gestión de operaciones
para establecer la coherencia entre las dos, dada su importancia en la evolución y la
permanencia de estas teorías en el tiempo.
1.5 JUSTIFICACIÓN Y ALCANCE
Dado que la Gestión de Operaciones en el medio colombiano no ha sido ampliamente estudiada y
documentada se hace necesario elaborar un caso que sirva como guía o modelo a estudiar que permita
ver la viabilidad de implantación de Teorías ampliamente reconocidas a nivel mundial que en muchos
casos parecen poco asequibles y muy difíciles de lograr para la idiosincrasia de nuestro país.
El alcance de este trabajo llegará hasta el análisis de las metodologías de operaciones implementadas
por la empresa en los últimos 10 años, su evolución y relación con las estrictamente operativas que
han servido como soporte para la operación, como los son Justo a Tiempo, Administración Total de la
Calidad, Teoría de las Restricciones, Kaizen y Mejoramiento Productivo Total.
11
1.6 DEFINICIÓN DEL TIPO DE ESTUDIO
El proyecto pretende ser un estudio explicativo, ya que lo que se busca es describir en detalle las
estrategias de operaciones adoptadas por GRIVAL a lo largo del tiempo y cómo estas han afectado el
desempeño económico y laboral de la organización.
1.7 PROCEDIMIENTO A SEGUIR DURANTE EL ESTUDIO
El objeto de estudio es la Organización “GRIVAL” que por más de 40 años ha experimentado con
diversas teorías y métodos de administración producción y personal que han sido provechosas.
Las fuentes de información serán obtenidas mediante entrevistas personales, registros existentes en la
organización y bases de datos. Dicha información será analizada en detalle, a partir de las definiciones
conceptuales, para determinar la evolución y coherencia de los diferentes métodos y herramienta
utilizados, ante las estrategias generales corporativas.
1.8 INTRODUCCIÓN A LA COMPAÑÍA
1.8.1 Objeto Social
El Objeto principal de la empresa es la fabricación, el ensamblaje y la explotación industrial y comercial
de muebles sanitarios y artículos para el manejo, distribución y control del suministro de agua, tales
como griferías de cualquier material, válvulas, registros y demás productos accesorios o
complementarios; la explotación y transformación de las materias primas que requiera en su proceso
productivo y la obtención de licencias de explotación, exploración y contratación de concesiones de
minas.
12
1.8.2 Reseña Histórica
GRIFOS Y VALVULAS S.A. GRIVAL, fue fundada en 1963, con el propósito de atender las necesidades
del mercado Colombiano en relación con el manejo del agua, debido a la restricción de importaciones
de grifería de los años 60. Es así como a través de los años se ha mantenido como líder absoluto en el
ofrecimiento de griferías y asientos sanitarios en el mercado nacional.
La producción se inició con grifería para tanque sanitario en fundición de bronce por proceso de moldeo
en arena. Después de la grifería para tanque se inició la producción de llaves para lavamanos.
En 1964 se inicia la producción de asientos sanitarios por el proceso de mezcla de aserrín y resina
fenólica prensada.
Durante estos primeros años de producción de línea comercial, se tuvo especial y permanente contacto
con el ICONTEC, con el objeto de ir estableciendo las bases para la fijación de normas técnicas para la
fabricación de grifería y válvulas industriales de baja presión.
En 1967 y 1968 se dan los pasos iniciales para la producción de las válvulas de sanitario de plástico.
Después de la válvula de salida tanque en plástico se inicia la producción del sifón, los herrajes y las
manijas para muebles, así como las manijas de llaves, todo en plástico de color negro. Estos productos
estuvieron en el mercado durante un corto tiempo, ya que se vio la necesidad de implementar el
cromado para plástico.
En 1974, se establece un departamento especializado en el servicio al cliente. Además, se toma la
decisión de impulsar la producción en plástico.
En 1978, se entra en el proceso de cromado de plástico para piezas grandes como el sifón botella y los
desagües de lavamanos. También se toma la decisión de iniciar los trámites conducentes a la
producción del asiento plástico inyectado.
13
Continuando con las metas de mejorar los procesos y modernizar las instalaciones, en 1980 se inicia la
producción de la llave de lavamanos totalmente plástica, para lo cuál se importan los equipos
indispensables.
Para 1991, se realizó un pare trascendental en la historia de GRIVAL, éste proyectado al cambio
organizacional apoyado en el trabajo de grupos. Fue entonces, que como estrategia del justo a tiempo
(JAT) se decidió redistribuir la planta, para lo cual se clasificaron todos los productos, lo que permitió
reorganizar la empresa pasando de un sistema por funciones a uno por procesos.
Al romper con este esquema funcional se crearon negocios que se llamaron mini-fábricas, cada una con
su inyectora, ensambladora y pulidora. Se creó para que los miembros de cada negocio conocieran
toda la información un sistema de Información Visible en tableros donde se reflejaba la misión, visión,
estructura, capacitación y monitoreo de costos, inventarios y calidad de los productos, todo esto como
parte integral de este cambio.
En avance a este proceso organizacional actualmente se encuentran establecidos tres grandes
procesos (Entregas, Manufactura e Innovación). Así mismo, la estructura organizacional se redujo a
sólo tres niveles: gerencial, facilitador y operativo, cada uno conformado por grupos de trabajo y se trata
de una estructura por negocios: OEM, Ambiente Baños y Ambiente Cocina y Complementarios.
Buscando cada vez la satisfacción de los clientes, GRIVAL ha desarrollado productos y servicios para
cubrir el mercado, enfocándose principalmente en la oferta con las tendencias de la moda en el mundo,
bajo un esquema de perfecta funcionalidad, en una mezcla de precio y volumen, manteniendo los más
altos estándares de calidad.
En el campo de los servicios, GRIVAL cuenta en este momento con 12 oficinas de ventas en todo el
país, más de 400 distribuidores directos, 6 oficinas de asistencia técnica, en dónde técnicos
especializados atienden la garantía del producto, hacen mantenimiento o instalaciones. Además tiene
personas dedicadas 100% a capacitar personal de obra, vendedores, instructores del SENA y plomeros
en general, para garantizar una adecuada instalación y mantenimiento del producto.
14
1.8.3 Objetivos y Estrategias
Misión
Enmarcados en el gran propósito1, los 5 principios fundamentales y el código ético de la Organización,
la Misión de GRIVAL S.A. es:
Ser conocidos por el comportamiento ético, tradición y seriedad, por el trato digno y justo para con los
servidores, por la sensibilidad y responsabilidad social y por el compromiso con el medio ambiente y
Colombia.
Entregar a todos los clientes de forma diferenciada, productos de grifería, accesorios y muebles
plásticos, de uso domiciliario e institucional para complementar ambientes en el baño, cocina y jardín.
Participar en el mercado de la remodelación, en el mercado ampliado2, con productos ahorradores de
agua y de fácil instalación.
Propender por un crecimiento de la participación en el mercado, la mayor rotación de los activos y el
mayor valor económico agregado para los accionistas.
Visión
Ser una compañía de categoría mundial, Líderes en el mercado ampliado y Centrada en principios, con
una estructura basada en equipos efectivos y con procesos productivos y administrativos asegurados
que garanticen las entregas rápidas y flexibles con el máximo valor agregado.
GRIVAL siempre se ha preocupado por estar a la vanguardia de las nuevas teorías administrativas y
productivas, por más de 40 años, llevándolas a la práctica en la concepción de una administración
basada en los siguientes principios:
A: Administración Humanista
1Principios
2 Se
Alborada 2000: a, e, i, o y u.
entiende por Grupo Ampliado Venezuela, Ecuador y Perú.
15
Es la concepción en que la base fundamental de la empresa son los seres humanos, para los cuales se
trabaja en generación de bienestar.
E: Excelencia de la Calidad
Se conceptúa como la base para generar ventaja competitiva, entendiendo calidad como la Gerencia
Total de la Calidad (TQM).
I: Importancia Máxima del Cliente
La razón del ser de la empresa nace y termina en el cliente (todos aquellos implicados con el negocio,
externos e internos), por él existe y por él se trabaja.
O: Orientación a la Participación
Como miembros de la organización todos tienen la capacidad y el deber de aportar en beneficio de esta
para lograr el crecimiento, permanencia y la generación de riqueza para todos.
U: Un Compromiso Social
La organización fabrica bienes y servicios que mejoran la calidad de vida del ser humano, a un costo
razonable, asequible a todos los diferentes públicos.
En la parte productiva implantando las mejores prácticas de manufactura para lograr la mayor eficiencia
operacional con herramientas basadas en mejoramiento continuo (Kaizen), y como columna vertebral el
JIT.
16
CAPITULO 2 - MARCO TEÓRICO
Para hacer de este un estudio explicativo de la trayectoria de la compañía, se hace necesario ahondar
en una pequeña ilustración de las más importantes teorías administrativas y de manufactura aplicadas
en GRIVAL que lleven a un entendimiento preciso del porqué se escogieron y llevaron a calar
profundamente en la concepción de la misma.
2.1 ESTRATEGIA DE OPERACIONES Vs. EFECTIVIDAD OPERACIONAL
Para hablar de la evolución de la Estrategia de Operaciones es preciso citar a Michael E. Porter,
catedrático emérito de la Escuela de Negocios en la Universidad de Harvard, en Boston
Massachussets, uno de los principales visionarios de administración del futuro y de Wickham Skinner,
también catedrático de Harvard, en donde enseña Gerencia de Producción y Operaciones, centrando
sus tesis en la revitalización de la manufactura Estadounidense.
La clásica definición de productividad en la que el valor de los bienes terminados es dividido entre la
cantidad de insumos laborales es una medida del desempeño de los empleados de manufactura en la
que se centró por muchos años el enfoque de la Gerencia de Operaciones.
Pero centrarse en enfoques convencionales de productividad y reducción de costos no es la mejor
forma de reforzar la ventaja competitiva de una organización. Estas son estrategias a corto plazo que
rápidamente alcanzan su capacidad de contribuir y afectan la calidad, los tiempos de entrega y la
participación en el mercado (Skinner).
En los años 80´s las compañías manufactureras, redescubrieron el poder de las manufacturas
superiores e iniciaron una variedad de actividades para mejorar su competitividad, trataron de implantar
uno o más de los programas de mejoramiento en boga de esa época, TQM (Total Quality Management,
17
producción JIT (Just In Time), y DFM (Desing for Manufacturability), reingeniería, benchmarking, etc.
Pero no la mayoría no alcanzaron el éxito, lo que provocó frustración, confusión y un constante debate
acerca de sí este resultado provenía de una pobre administración o defectos en los programas.
Pero según Hayes el problema no es con los programas, ni con la forma como son implementados el
problema es que mejorar la manufactura no es un estrategia para alcanzar una ventaja competitiva. En
una ambiente tan competido como el actual una compañía, más que eso necesita un estrategia que
especifique el tipo de ventaja competitiva que esta buscando en el mercado y cómo articularla para que
sea un éxito.
Muchas compañías se centran en la forma de sus ventajas organizacionales en vez de hacerlo en su
esencia, que es la herramienta y la capacidad que permitan a una fabrica alcanzar los resultados
deseados. La clave para alcanzar el éxito a largo plazo esta en poder hacer las cosas mejor que los
competidores. Esto da una ventaja competitiva que es más sostenible que una basada en algo que la
empresa puede comprar o construir, es decir, se puede comprar el acceso a una tecnología pero no se
puede comprar la habilidad para producirla, venderla o mejorarla eficientemente.
Al basarse la estrategia corporativa sólo en productividad los gerentes se centran en alcanzar
indicadores que hacen perder la flexibilidad y la capacidad de introducir cambios rápidos en el producto
o desarrollo de productos nuevos porque estos causarían estragos en los indicadores por los son
medidos. Se aíslan del liderazgo corporativo al no unir esfuerzos con las áreas de finanzas, mercadeo
y gerencia general par pensar una meta común que no esté basada sólo en costos de producción.
Actualmente, los gerentes se han apoyado en el desempeño organizacional con novedosas reglas de
juego mayor velocidad de respuesta a las necesidades del consumidor y los cambios del mercado,
mejores métodos de trabajo (best practice) y subcontratar (outsourcing) para mejorar productividad.
En términos generales, las estrategias de manufactura no pueden definirse como metas a corto plazo
que entren en conflicto con prioridades como costos, calidad y flexibilidad. Ni los administradores
pueden limitarlas técnicas de mejoramiento de moda que adopta una compañía para figurar. Su éxito a
largo plazo esta en que las compañías continuamente busquen nuevas vías para diferenciarse de los
competidores. Las compañías que pueden transformar la organización de su manufactura en fuente de
18
ventajas competitivas son las que pueden aprovechar varios programas de mejoramiento continuo para
ampliar la meta de seleccionar y desarrollar una única capacidad operativa.
La estrategia para hacerlo es comenzar con la idea que para agregar valor a la manufactura de una
empresa hay que hace las cosas mejor que los competidores, qué y cómo lo hacen puede marcar la
diferencia en otros puntos de su evolución. Obviamente esas capacidades deben ser las mismas que
los compradores valoren, y deben ser difíciles de imitar.
La raíz del problema radica en confundir Efectividad Operacional (EO) con estrategia, según Porter. La
búsqueda de la productividad, calidad y rapidez entregó herramientas gerenciales tales como TQM,
BENCHMARKING, MEJORES TIEMPO DE RESPUESTA AL CLIENTE, OUTSOURCING,
PARTNERING (relaciones estratégicas), EMPODERAMIENTO e incluso REINGENIERIA.
La anterior búsqueda genero beneficios, pero no supo como traducirlo en ganancias tangibles y
sostenibles. Es así como las anteriores herramientas para EO tomaron el lugar de la estrategia.
La EO es necesaria pero no suficiente, tanto la EO como la ESTRATEGIA son esenciales para obtener
un mayor desempeño. Pero las dos funcionan de diferente manera y con agendas distintas.
Una compañía puede superar a la competencia cuando establece una diferenciación sostenible – tiene
un valor comparativo a menor costo, o le dan importancia a los consumidores, o realizan todos a la vez.
La EO significa hacer actividades similares a la competencia pero de mejor forma, por ejemplo,
reducción de desperdicios y fabricar en menor tiempo.
La ESTRATEGIA significa desarrollar actividades diferentes a la competencia o en el peor de los casos
de forma similares, aunque de manera diferente.
Cualquier mejoramiento en la EO nos lleva a la frontera de la productividad, desafortunadamente
hacerlo solo se puede mediante capital de trabajo, cambios de personal o una nueva administración.
19
La EO se mejora con programas como: TQM, Outsourcing, TPM y la empresa virtual, pero a medida
que se llaga a la frontera de la productividad es más difícil mantenerse por encima de la competencia.
Otra razón por al cual la EO es insuficiente esta en al profusión de practicas como Benchmarking y
Outsourcing que popularizan estas actividades esenciales para liderar y hacer más difícil la creación de
competencias distintivas.
La estrategia consiste en ser diferente, la estrategia esta en hacer los procesos exclusivos y que no se
convierta en slogan.
El origen del posicionamiento estratégico se basa en tres posiciones, la primera se fundamenta en la
variedad de servicio o productos dando un posicionamiento de líder, LIDERAZGO BASADO EN
PRODUCTO. La segunda se centra en el conocimiento íntimo del cliente, productos y servicios
particulares para el cliente, INTIMIDAD CON EL CLIENTE. La última es la EFICIENCIA OPERATIVA
(EO) basada esencialmente en productividad, los menores costos, mayor rapidez etc. Esta estrategia
es la más común y la más fácilmente imitable por cualquier productor de bienes o servicios.
Adicionalmente se acerca cada vez mas a la frontera de la productividad con las consecuencias
anteriormente descritas.
•
La estrategia implica escoger y si se ve desde otro punto de vista implica renunciar.
•
La escogencia se debe basar en lo que soy bueno en lo que se hacer (trade off).
•
El escoger una de las tres no implica que no se realicen las otras dos de manera eficiente,
aunque estas no sean su foco.
La EO consiste en lograr un buen desempeño en las actividades individuales. La estrategia consiste en
acoplar adecuadamente estas actividades y sus trade off. “El todo importa más que las partes
individuales3”.
3
MICHAEL, Porter. ¿Qué es estrategia? Revista Clase Empresarial. Marzo. 1997.
20
Que es estrategia “Es crear acoples idóneos entre los procesos internos. El éxito de la estrategia
depende en hacer muchas cosas bien e integrarlas para asegurar la sostenibilidad”.
En este trabajo se pretende buscar la correlación entre los métodos de gestión de operaciones teóricos
y la forma como han sido aplicados en GRIVAL, para ello se usará la herramienta del estudio de caso.
2.2 ESTUDIO DE CASO
El estudio de caso es una herramienta de investigación valiosa con características distintivas que lo
hacen ideal para muchos tipos de investigación.
Un estudio de caso busca adquirir una percepción lo más completa posible del objeto o asunto en
estudio, convirtiéndolo en una entidad holística cuyos atributos podemos entender en su totalidad
solamente en el momento en que examinemos el objeto como un todo. Cualquiera que lea el informe
de un estudio de caso puede entonces evaluar cuales conclusiones él puede aplicar quizás en sus
propios problemas.
Para elaborar un estudio de caso se debe partir de una idea general del proyecto de estudio de caso,
que de al lector la clave general y el propósito de éste. Se comienza por una recolección de datos
mediante el uso de documentos que corroboren la teoría planteada, archivos, entrevistas, observación
directa u observación participativa.
También puede ser beneficioso usar hipótesis rivales que hacen mejorar la percepción imparcial y el
pensamiento serio del investigador.
El análisis de la evidencia detectada se puede hacer mediante el uso de una matriz de categorías,
diagramas de flujo o tablas de frecuencias para examinar las relaciones entre las variables. Esta
diserción lleva a definir conclusiones que desarrollan un pensamiento crítico.
Los estudios de caso pueden ser de dos tipos:
21
Estudio Exploratorio de Caso: comienza con la búsqueda cuidadosa en la literatura par encontrar
modelos teóricos usables, sí ningún, modelo convierte es encontrado se examina el objeto
alternativamente desde diversas posiciones para descubrir porqué el objeto ha adquirido su estado
actual.
Estudio de Caso Basado en Teoría Previa: Se estudia el objeto sucesivamente desde varios puntos de
vista, cada uno de los cuales se basa en una teoría existente hecha por investigaciones previas. Cada
punto de vista añade algo al cuadro general.
El objeto del estudio de caso es comprender las habilidades, prácticas y experiencias cotidianas y
articular las similitudes y las diferencias en los significados, compromisos, prácticas, habilidades y
experiencias.
2.3 CÍRCULOS DE CALIDAD
Comenzando con el compendio de las diferentes teorías administrativas aplicadas en GRIVAL hay que
empezar con la actividad de los círculos de calidad que fue el pilar de la organización participativa que
centra a la compañía y dio las bases para los alcances actuales de esta.
La actividad de los círculos de calidad nace en 1962 en Japón con la aparición de la Revista GembatoQC
(Control de Calidad para Supervisores) como una necesidad de impartir educación a los
trabajadores de línea encargados de manufacturar los productos para lograr producir artículos de buena
calidad y no solo limitar la educación en estos temas a gerentes de nivel alto e intermedio (Ishikawa,
1985).
Para que un sistema de calidad en cualquier empresa tenga éxito depende del apoyo de la alta
dirección asegurando un correcto enfoque hacia la Calidad Total pero en su despliegue debe incluir a
todo el personal y los procesos de la organización.
Los círculos de calidad buscan crear conciencia de la calidad y la productividad en todos y cada uno de
los miembros de la organización, a través del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y
conocimientos, así como del apoyo recíproco. Todo esto para el estudio y la resolución de problemas
22
que afectan el adecuado desempeño y la calidad de un área de trabajo, proponiendo ideas y
alternativas con un enfoque de mejora continua.
En algunos lugares los círculos de calidad se conocen también como equipos de mejora, pero algunas
personas hacen énfasis en que los segundos están conformados únicamente por profesionales
afectados por un mismo problema y que buscan mejorar o solventar esta situación, se forman
voluntariamente, también, pero trabajan por un tiempo determinado. En cambio en los círculos trabaja
cualquier miembro de la organización, voluntariamente y por largos períodos.
Ambos tipos de grupos de trabajo comparten una misma metodología. En ambos casos deben tener
objetivos concretos, objetivos bien definidos, conocidos y compartidos por todos sus miembros. Es muy
importante su composición no tanto por el número de integrantes (no superar los 8 miembros es lo más
aconsejable) sino por la capacidad y competencia de cada uno para abordar las cuestiones que se
plantean (deben ser capaces de abordar y solucionar los temas). Deben acceder o disponer de la
información pertinente para el tema que abordan y, en ambos casos, es característico que cuenten con
un líder, coordinador o responsable del grupo (normalmente elegido por ellos mismos).
La popularidad de los Círculos de Calidad, se debe a que favorecen que los propios trabajadores
compartan con la administración la responsabilidad de definir y resolver problemas. Adicionalmente,
propician la integración y el involucramiento del personal de la empresa con el objetivo de mejorar, ya
sea productos o procesos.
En otras palabras los Círculos de Calidad se dan cuenta de todo lo erróneo que ocurre dentro de una
empresa, dan la señal de alarma y crean la exigencia de buscar soluciones en conjunto.
La misión de un Círculo pueden resumirse en:
•
Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa.
•
Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de trabajo y de
realización personal.
•
Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores para el mejoramiento continuo de las
áreas de la organización.
23
La experiencia de GRIVAL en los círculos de calidad comenzó mediante la creación de equipos
funcionales, que a diferencia de la filosofía tradicional de círculos usaba el tiempo de desarrollo de los
proyectos dentro de la jornada laboral, sus integrantes pertenecían a una misma área y se generaron
bancos de ideas para proyectos.
Para lograr esto se capacitó a todos los circulistas en las siete herramientas básicas de Ishikawa para
resolución de problemas. La compañía generó el método GRIVAL, que consiste en:
G: Gestación, Generación de ideas utilizando el brainstorming.
R Revisión, Recolección de información mediante el uso de tablas.
I: Investigación, Se plantean soluciones.
V: Verificación, Establecer si las soluciones planteadas fueron efectivas o no.
A: Actuación, Replanto de hipótesis en caso de no ser validas las empleadas.
L: Logro, cuantificación de los beneficios percibidos.
Después de 23 años de existencia del movimiento en la compañía continúan 26 círculos activos, varios
de los cuales fueron fundadores, renovándose constantemente con nuevos integrantes.
Hoy en día se trabajan con herramientas de segundo nivel, como análisis de brechas, benchmarking,
entre otras, tienen la capacidad de presentar proyectos de alto impacto y sustentarlos ante los equipos
de gerencia.
2.4 SISTEMA DE PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME – JIT)
El JIT, Justo a Tiempo, por sus siglas en ingles, tuvo su inicio en Toyota Motor Company bajo la
dirección de Taiichi Ohno, por esta razón, con frecuencia se hace referencia al JIT como el Sistema de
24
Producción de Toyota. Por razones obvias muchas empresas prefieren utilizar los términos “Sistema
de Producción JIT” o “Producción Ágil” (Imai,1998).
Después de terminada la primera crisis del petróleo en 1973, el sistema Toyota atrajo la atención de las
industrias japonesas. Para esta época la mayoría de las empresas presentaban problemas de inflación
de costos y se encontraban en números rojos, excepto Toyota, que mostraba amplios beneficios. Se
hizo evidente que para superar la crisis las empresas japonesas debían conseguir una organización ágil
y vigorosa y comenzaron a introducir parcial o totalmente el Sistema Toyota de Producción (Monden,
1988).
La idea básica del JIT es mantener en los sistemas de producción un flujo continuo de productos, para
adaptarse continuamente a los cambios de la demanda. La realización de este flujo de producción se
denominó en Toyota producción Just-in-time, que significa producir sólo los artículos necesarios en la
cantidad y el tiempo precisos. Como resultado disminuir de modo natural los excesos de personal y de
existencias, consiguiéndose de ese modo el propósito de incrementar la productividad y reducir los
costos. Todo lo que sobrepase la cantidad mínima necesaria se considera desperdicio, debido a que el
material invertido en algo que no se necesita ahora no se puede utilizar ahora.
Los sistemas de producción JIT tiene como propósito fundamental generar un flujo de productos con la
suficiente flexibilidad requerida por una demanda cambiante y al mismo tiempo se busca la disminución
de los desperdicios o despilfarros descritos en el párrafo anterior. Para esto se utilizan técnicas que se
pueden clasificar como en la siguiente tabla
Tabla No. 1 Técnicas Utilizadas en los Sistemas de Producción JIT4
ORGANIZACIÓN DE LAS
PROGRAMACIÓN DE LA
SISTEMAS DE APOYO A
OPERACIONES
PRODUCCIÓN
LA PRODUCCIÓN
Líneas de productos
mezclados
4
Nivelado de la producción
RECURSOS HUMANOS
Aseguramiento de la
Fomento de la polivalencia
Calidad (TQM)
de los trabajadores
Tomado de la Revista Economía Industrial, No. 331, 2002. Universidad Politécnica de Madrid
25
Líneas de fabricación en
forma de “U”
Mantenimiento Productivo
Control autómono de
Total (TPM)
defectos
Sistemas de
Reducción de tiempos de
Aprovechamiento de las
aprovisionamientos JIT
Preparación (SMED)
ideas de los trabajadores
Sistema de información Pull
2.4.1 Línea de Productos Mezclados
La fabricación de distintos artículos se realiza en una sola línea en vez de utilizar varias líneas
especializadas. De esta forma cualquier puesto de trabajo debe estar preparado para trabajar con
unidades de diferentes artículos consecutivamente, de tal forma que los cambios continuos de un
producto a otro no repercutan sobre el funcionamiento del conjunto de la línea. Este tipo de línea es el
que más se adapta al entorno productivo actual porque favorece la producción de productos muy
variados en tiempos de entrega aceptables.
2.4.2 Líneas de Fabricación en Forma de “U” o Fabricación Celular
El JIT pretende simplificar la fábrica, organizándola de tal modo que se reduzcan los flujos de material.
Para ello se organizan por familias los componentes similares, y se constituyen líneas dedicadas a la
fabricación de cada familia de componentes.
No todas las disposiciones lineales en planta son eficaces para conseguir flexibilidad. Para poder
aumentar la flexibilidad mediante distintas asignaciones de trabajadores, la disposición que se ha
considerado más adecuada es distribuir los equipos de las líneas secundarias en forma de U, donde el
comienzo y el final de la línea están juntos. Esto tiene la ventaja de que cada operario tiene más
puestos adyacentes que en la disposición en línea recta y puede trabajar en diferentes puestos sin
grandes desplazamientos, lo que proporciona flexibilidad para adaptarse a los cambios de la demanda y
mejora el control visual de los trabajos mejorando la comunicación y la ayuda mutua de los
trabajadores.
26
2.4.3 Nivelado de la Producción
Como señala Chase et all (2003) hacer homogéneo el flujo de producción consiste en reducir las
fluctuaciones de las cantidades a fabricar en cada familia o producto.
La demanda de los productos varía según la moda, las estaciones, etc., lo que afecta los volúmenes
mensuales de producción, el nivelado de la producción intenta regular ese desequilibrio, procurando
que los volúmenes de producción sean lo más constantes posibles.
Para esto si se considera la producción de una familia de artículos, inicialmente se prepara un plan de
producción mensual a partir de los presupuestos y los pedidos en pie. El nivelado de la producción
consiste en determinar el volumen diario de la producción, de forma que se mantenga
aproximadamente constante. Este volumen es una guía para advertir a los responsables del proceso
cuáles van a ser sus necesidades a futuro. Con los recursos dispuestos para producir el nivelado de la
producción se establece la programación exacta, que sólo se entrega a las estaciones de la línea de
montaje, y desde allí mediante la utilización de un sistema de señales o Kamban (significa “señal” o
tarjeta de instrucción” en japonés) se desencadena el proceso de fabricación en las líneas de
producción de componentes que alimentan a la línea de montaje.
2.4.5 Sistemas de información tipo Pull
En contraposición a los sistemas de información tradicionales donde una orden de pedido desencadena
las ordenes de aprovisionamiento y producción que se controlan mediante un sistema de información
centralizado (sistema tipo push), en el sistema JIT el consumo de material necesario para un proceso
desencadena la reposición por el proceso precedente, con lo que únicamente se remplaza el material
consumido por el proceso posterior.
Para llevar a la práctica un sistema de información tipo pull se necesita un sistema de señales que
desencadene la producción entre dos estaciones de trabajo consecutivas. El sistema de señales más
difundido es el Kanban, dónde se incorpora una tarjeta en los contenedores de material. El consumo de
tales contenedores libera su tarjera Kanban, que actúa como orden de reposición para el proceso
precedente.
27
2.4.6 Sistemas de Aprovisionamiento JIT
Las características de los sistemas productivos JIT obligan a los proveedores de materias primas y
componentes a programas con entregas muy exigentes. La programación flexible exige entregas más
frecuentes y en pequeñas cantidades. Para esto es necesario que los proveedores hagan parte del
sistema producción y que se establezca un trato de cooperación que permita entregas de calidad y sin
retrazo.
2.4.7 Sistemas de aseguramiento de Calidad: Gestión Total de la Calidad (TQM)
Actualmente, los sistemas de fabricación más avanzados utilizan las técnicas de aseguramiento de
calidad que se han venido desarrollando desde hace décadas en los sistemas JIT, englobados bajo las
siglas TQM, Total Quality Managemente o Gestión de la Calidad Total.
Los principales aspectos del TQM aplicados al JIT son entre otros: formación, dirección participativa,
sistemas de información, métodos estadísticos, sistemas de costos asociados a la calidad, auditorias de
calidad, participación de los trabajadores. En el capitulo concerniente al TQM se tratarán con más
detalle estos temas.
2.4.8 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
En un sistema de producción en el que se tiende a utilizar el mínimo inventario entre procesos,
cualquier fallo en la maquinaria puede dar lugar a graves consecuencias para el sistema productivo.
Para lograr un flujo de piezas y componentes en pequeños lotes justo en el momento en que se
necesitan, es necesario no rehacer trabajos, no producir piezas de más en prevención de fallos futuros,
no fabricar piezas de prueba para ajustar las máquinas y no dañar las piezas durante la manipulación y
el transporte.
El conjunto de operarios de producción debe estar familiarizado con sus máquinas, tanto en el
mantenimiento, alistamiento, calidad, etc., que tradicionalmente se trabajaba en forma independiente.
28
La situación genera en los operarios un ambiente de responsabilidad en relación con la seguridad y el
funcionamiento de su puesto de trabajo, involucrando a los trabajadores en tareas de mantenimiento,
induciéndolos a prevenir daños e inculcándoles la filosofía de la mejora continua.
2.8.9 Reducción de los Tiempos de Preparación (Sistema SMED)
Históricamente, el uso de grandes lotes de producción nació como una solución “económica” ante los
tiempos y costos de preparación elevados. Sin embargo, la producción por lotes presenta serias
limitaciones en un entorno con mucha variabilidad en las configuraciones finales de los productos, con
la demanda cambiante y que requiere una respuesta rápida. En los sistemas JIT se pretende trabajar
en lotes de producción lo más pequeños posible, acorde al sistema kamban, por esto los tiempos de
preparación se convierten en un problema para que los plazos de fabricación sean aceptables (Marín,
2000).
El sistema SMED es un a metodología para reducir los tiempos de alistamiento (Single Minute
Exchange of Die), que toma su nombre del objetivo de tratar de reducir los tiempos de cambios de
matrices de grandes prensas a tiempos inferiores a los diez minutos.
SMED parte de la idea de separar las operaciones de alistamiento de maquinaria en dos tipos
sustancialmente diferentes (Shingo, 1985): Operaciones de preparación interna, que pueden realizarse
sólo cuando la máquina esta parada, y operaciones de preparación externa, que se realizan sólo con la
maquina en funcionamiento.
A partir de esta idea, la metodología SMED establece una serie de fases para la conversión de tiempos
de preparación interna en preparación externa y, posteriormente, la reducción en lo posible tanto de los
trompos de preparación interna como externa.
El enfoque SMED para la mejora de los cambios de útiles en la preparación de un cambio de modelo se
implanta a través de tres fases:
Fase 1: Separación de la preparación interna y la externa, se trata de distinguir y diferenciar
claramente, aquellas operaciones que se realizan con la máquina parada (interna) y cuando la máquina
todavía está produciendo (externa).
29
Fase 2: Conversión de preparación interna en externa, para acercarse al objetivo de realizar el cambio
de útiles en menos de 10 minutos, es preciso reexaminar las operaciones de todo el proceso para ver si
alguna de ellas se asume erróneamente como de preparación interna y se pudiera pasar a realizar
cuando la máquina está trabajando (externa).
Fase 3: Refinamiento de todos los aspectos de la preparación, para conseguir el tiempo de cambio en
menos de un dígito, es decir 9 minutos o menos, es preciso analizar en detalle los elementos básicos de
cada operación del cambio de útiles. A partir de este punto, se aplican métodos y técnicas especificas
para acortar los tiempos necesarios, especialmente en los casos de operaciones de preparación interna
con la máquina parada.
Después de pasar por estas tres fases de mejora y conseguir el objetivo buscado en la aplicación del
SMED, es seguro que el tiempo de cambio de modelo en la fábrica se debe de haber reducido a un
punto en el cual las líneas de producción podrán trabajar con lotes mas pequeños y las entregas de
producto a los clientes habrán mejorado, necesitándose para ello, menos inventario. En definitiva, las
personas y toda la organización habrán perdido el miedo al cambio de modelo y la fábrica será más
flexible y rápida.
La forma como se decida aplicar el SMED dentro de una compañía depende, por supuesto, de su
situación concreta, de sus procesos, de sus máquinas. Las personas que trabajan en las líneas de
producción saben muchas cosas que pueden ayudar en la aplicación del SMED y en ocasiones sólo se
trata de canalizar estos conocimientos en la dirección adecuada. Puede crearse un equipo de trabajo
que sea responsable de implantar el SMED en cierta área de trabajo, marcar un objetivo de reducción
de tiempo, empezar por algo pequeño que pueda ser un éxito rápido y continuar después por cada una
de las tres fases antes comentadas.
2.4.10 Polivalencia de los trabajadores
Si se desea producir a un ritmo similar a la demanda es necesario modificar las asignaciones de los
trabajadores en las líneas de tal forma que puedan responder a las modificaciones de un ciclo, en el
orden de las operaciones o a cambios en el contenido de las tareas. Los trabajadores deben estar
capacitados para realizar diferentes tareas, ser polivalentes (Shingo, 1983).
30
Una técnica para fomentar la polivalencia es la rotación de tareas. Se establecen diferentes cambios
diarios o semanales para que los trabajadores pasen por distintos procesos de su sección, con lo que
se aumente la destreza, se disminuye la monotonía, se reducen los problemas de fatiga muscular y se
facilitan los procesos de ayuda mutua.
2.4.11 Control Autónomo de Defectos
Hasta los años cincuenta, las actividades relacionadas con control de calidad en Japón eran, en su
mayoría, inspecciones rigurosas levadas a cabo por personal especializado ajeno a las tareas directas
de producción (Monden, 1996).
Sin embargo, este tipo de inspecciones se han ido eliminado paulatinamente porque el concepto de
desperdicios o despilfarros cuestiona la existencia de inspectores ajenos a las tareas de producción, ya
que esta actividad no agrega valor al producto, también porque esta información de inspectores de
calidad llega tarde a la operación mientras se siguen produciendo piezas defectuosas hasta que se
descubre y se corrige el problema. La utilización de muestras en los procesos de inspección asume un
nivel mínimo tolerable de defectos, lo que es incompatible con los objetivos de calidad de JIT, ya que
implica que algunas piezas defectuosas pasen al proceso siguiente.
En los sistemas JIT se implantan métodos de autocontrol en los que es el propio trabajador el que
controla la calidad de su trabajo, consiguiéndose una rápida respuesta del sistema cuando se produce
un defecto.
2.4.12 Aprovechamiento de las ideas de los trabajadores
Los planes de sugerencias constituyen una herramienta de gestión para aprovechar las ideas de los
empleados.
En los sistemas de gestión JIT se han desarrollado sistemas de sugerencias,
acompañados de incentivos, para los trabajadores, que ha provocado grandes beneficios (Monden,
1996). Los esquemas individuales de mejora se idean e introducen por un trabajador individual o por ya
mencionados círculos de calidad.
31
2.5 POKA YOKES
Shigeo Shingo introdujo 1961 el concepto de Poka Yokes, cuando era Ingeniero Industrial en Toyota
Motor Coporation. El término inicial fue Baka-Yoke, que significa a prueba de tontos. En 1963 un
trabajador de Arakawa Body Company se negó a usar el mecanismo de los baka-yokes en su área por
considerar el término desobligante y ofensivo. Desde entonces el término fue cambiado a poka-yoke,
que significa a prueba de errores.
Los poka-yokes son mecanismos para evitar errores en una entrada de proceso, estos aseguran que
existen las condiciones necesarias antes de ejecutar un paso del proceso, previniendo que ocurran los
defectos. Cuando esto no es posible, los poka-yokes muestran una determinada función, eliminando
los defectos en el proceso lo más pronto posible.
Mucha gente piensa que los poka-yoke son interruptores de bloqueo, sistemas de inspección óptica,
pernos guías o interruptores automáticos implementados por el departamento de ingeniería., pero esto
es un punto de vista muy limitado. Los poka-yokes pueden ser eléctricos, mecánicos, de operación
visual, humana o cualquier otra forma que prevenga la incorrecta ejecución de un paso en un proceso.
También pueden ser implementados en áreas diferentes a producción como ventas, entrada de
ordenes, compras, o desarrollo de producto cuando el costo de los errores es mucho más alto que la
fabricación del mismo.
Pueden ser mecanismos de prevención o de detección, los primeros detectan una anormalidad que
esta apunto de ocurrir y la señal de aviso depende de la severidad o de la frecuencia de la
consecuencia. La prevención puede hacerse de dos maneras por métodos de control los que detectan
el problema y detienen la línea de proceso haciendo que la acción correctiva tenga lugar
inmediatamente evitando la generación de defectos en serie, o por métodos de advertencia donde se
señala la ocurrencia de una desviación o intento de esta mediante una serie escalonada de zumbidos,
luces u otros mecanismo de alerta, sin detener la línea de producción, estos se usan cuando existen
rengos de tolerancia de defectos.
Los segundos se utilizan cuando no es posible o económicamente factible prevenir el defecto,
particularmente cuando el costo del mecanismo poka-yoke excede el costo de la prevención. Para este
32
caso los defectos son detectados en las primeras etapas del proceso previniendo que se detecten más
allá en la línea de proceso y multipliquen el costo de la no conformidad. Existen tres categorías de
detección dentro de estos.
El mejor poka-yoke en el mundo es un diseño robusto. Muchas de las necesidades de poka-yokes son
atribuidas a diseños pobres y/o procesos irrepetibles. El segundo mejor poka-yoke en el mundo es la
educación y la toma de conciencia del personal (Shingo, 1996).
2.6 5 S – LOS CINCO PILARES DE LA FÁBRICA VISUAL
Mr. Hiroyuki Hirano escribió el libro, Los 5 Pilares de la Fabrica Visual, donde explicaba las bases para
la implantación de un sistema de mejora para las operaciones. Hirano definió los cinco pilares en este
texto como: Organización, Orden, Limpieza, Limpieza Estandarizada y Disciplina. Destacaba que
los dos elementos más importantes son la Organización y el Orden. El éxito de las actividades de
mejora en una operación depende de ambos. A menudo estos cinco pilares se denominan las 5S, ya
que dado el origen japonés del sistema, cada pilar tiene un nombre japonés cuya primera letra tiene el
sonido de la “S” inglesa: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke.
El primer pilar es la Organización (Seiri), que significa retirar de las zonas de trabajo, todos los
elementos que no son necesarios para las operaciones diarias y habituales. Librarse de elementos,
herramientas y papeles en los puestos de trabajo, pasillos y almacenes, esto permite decidir lo que se
necesita y se elimina lo que no se utiliza, se incrementa la calidad y la productividad de los trabajadores
y de toda la compañía en general. Utilizando una estrategia de marcar con tarjetas rojas aquello que se
debe de retirar, es posible retirar en poco tiempo de la operación aquello que no se necesita. Seiri es
también una buena manera de liberar espacio y eliminar cosas que ya no sirven o se han quedado
obsoletas y sólo se guardan “por si acaso” se utilizaran alguna vez.
El segundo pilar es el Orden (Seiton), que puede definirse como colocar en su lugar y de manera
eficiente los elementos que se han considerado necesarios tras cumplir con el primer pilar. El objetivo
es que “lo que queda” sea de uso sencillo y se encuentre fácilmente cuando se necesite. Todas las
33
personas de la operación deben poder encontrar inmediatamente lo que requieran para su trabajo, y
cuando lo hayan utilizado, devolverlo a un lugar previamente identificado. Un clásico ejemplo de cómo
establecer Seiton de una manera muy visual, es el panel de herramientas de un taller mecánico: para
cada herramienta existe una silueta pintada, con lo cual, siempre se conoce la herramienta que falta y
donde hay que volver a colocar la que estamos utilizando.
Otras estrategias para el Orden son: pintar suelos, pintar líneas que marquen las zonas de trabajo,
estanterías y armarios con identificaciones para guardar útiles, herramientas y hasta una simple escoba.
“Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio”.
El tercer pilar de las 5S es la Limpieza (Seiso). Una vez que en la operación ha quedado estrictamente
lo necesario y que todo está debidamente ordenado, es necesario limpiar suelos, limpiar máquinas,
mesas y en general todo aquello que sea susceptible de ser limpiado. En un entorno de operaciones
(fabricación, logística y almacenes) la limpieza se relaciona estrechamente con la habilidad para
producir productos de calidad. Seiso también incluye localizar y reparar focos que producen
continuamente suciedad (goteo de aceite, limaduras, papeles, etc.). Estas tareas de limpieza deben
quedar integradas en las tareas diarias de mantenimiento de la operación como una tarea más de los
trabajadores por conservar en perfectas condiciones su puesto de trabajo.
El cuarto pilar es la Estandarización (Seiketsu). Una vez que las primeras tres de las 5S se han
implantado en ciertas partes de la compañía, hay que concentrarse en extender estas mejoras a otras
áreas, permitiendo a todos los empleados que participen en el desarrollo de los nuevos estándares de
Organización, Orden y Limpieza para sus puestos de trabajo.
Por último en el quinto lugar está el Mantenimiento (Shitsuke) que es, la S más difícil de implantar y de
conseguir. Shitsuke requiere Disciplina, que significa convertir en hábito el procedimiento que se haya
acordado como más conveniente para las personas de la empresa. La naturaleza humana y las
organizaciones en general tienen una fuerte tendencia a la resistencia al cambio. Pero las compañías
que triunfan son las que perseveran en la mejora y trasladan estos cambios a toda la organización.
34
2.7 HERRAMIENTAS DE KAIZEN PARA LA RESOLUCIÓN DE LOS PROBLEMAS
Las siete herramientas estadísticas
Existen dos métodos distintos para la resolución de los problemas. El primer método se usa cuando se
dispone de datos y el trabajo es analizarlos para resolver un problema en particular. La mayor parte de
los problemas que se presentan en las áreas relacionadas con la producción caen en esta categoría.
Las siete herramientas estadísticas para la resolución analítica de los problemas son:
Diagramas de Pareto. Estos diagramas clasifican los problemas de acuerdo con la causa y fenómeno.
Los problemas son diagramas de acuerdo a la prioridad, utilizando total del valor perdido.
Diagramas de causa y efecto. Estos diagramas se utilizan para analizar las características de un
proceso o situación y los factores que contribuyen a ellas. Los diagramas de causa y efecto también se
llaman "graficas de espina de pescado".
Histogramas. Los datos de frecuencia obtenidos por las mediciones muestran un pico alrededor de
determinado valor. A la variación de las características de la calidad se le llama "distribución" y la figura
que muestra la frecuencia en forma de estaca se designa como histograma. Se usa principalmente para
determinar los problemas revisando la forma de la dispersión, el valor central y la naturaleza de la
dispersión.
Cartas de control. Existen dos tipos de variaciones: las variaciones inevitables que ocurren bajo
condiciones normales y las que pueden lleva a una causa. A esta ultima se le llama "anormal" las cartas
de control sirven para detectar tendencias anormales con la ayuda de graficas lineales. Estas graficas
difieren de las graficas lineales estándar en que tienen líneas de límites de control en los niveles central,
superior e inferior. Los datos de muestra se trazan en puntos sobre la grafica para evaluar las
situaciones y tendencias del proceso.
Diagramas de dispersión. En diagrama de dispersión se trazan dos partes de los datos
correspondientes. Las diferencias en el trazado de estos puntos muestra la relación entre los datos
correspondientes.
35
Graficas. Existen muchas clases de graficas empleadas, que dependen de la forma deseada y del
propósito del análisis. Las graficas de barras comparan los valores por medio de barras paralelas, en
tanto que las graficas lineales se utilizan para mostrar variaciones durante un periodo. Las graficas
circulares indican la división por categorías de valores y las cartas de radar ayudan al análisis de
conceptos previamente evaluados.
Hoja de comprobación. Estas están diseñadas para tabular los resultados mediante una versión
rutinaria de la situación.
Estas herramientas son ampliamente usadas por los círculos del control de calidad y por otros grupos
pequeños, así como por el personal de ingenieros y gerentes para identificar los problemas y
resolverlos. Todas ellas son herramientas estadísticas y analíticas, y los empleados en compañías
activas en control total de calidad están entrenados para usar estas herramientas en sus actividades
rutinarias.
2.8 GERENCIA TOTAL DE LA CALIDAD (TOTAL QUALITY MANAGEMENT – TQM)
El termino Gerencia de la Calidad Total, o Total Quality Management (TQM), se utiliza para describir
una filosofía que convierte los valores de calidad en la fuerza motriz detrás de las iniciativas de
liderazgo, diseño, planeación y mejoras (Chase, et all, 2003).
De manera general, puede decirse que el concepto de calidad y su aplicación, hasta llegar al estado
actual, ha tenido la siguiente evolución:
•
Control de calidad enfocada hacia los productos terminados.
•
Control Estadístico de procesos.
•
Control Total de Calidad o Calidad Total.
La primera etapa iniciada con la revolución industrial consistió en la inspección a los productos
terminados, clasificándolos como aprobados o rechazados. Estos últimos debían ser sometidos a un
reprocesamiento en caso de ser posible o simplemente eliminados.
36
En esta concepción tradicional, la calidad normalmente se asocia con una cadena de producción y a
menudo se ve como competidora de otras prioridades empresariales como la reducción de costos y de
la productividad. Para aumentar la productividad se tenía que sacrificar la calidad. Otro problema con
este concepto tradicional de la calidad es el de centrarse en la corrección de errores después de
hechos; esta filosofía de comprobar y arreglar después no sólo permite la existencia de errores sino que
además los incorpora al sistema y además, resulta muy caro arreglar las cosas que han salido mal.
Pues cuanto más se intenta mejorar con la calidad tradicional mas caro resulta.
La segunda etapa, iniciada en la primera mitad de este siglo, consistió en el desarrollo y aplicación de
técnicas estadísticas para disminuir los costos de inspección. Con este enfoque se logro extender el
concepto de calidad a todo el proceso de producción, lográndose mejoras significativas en términos de
calidad, reducción de costos y de productividad. Las ventajas que ofrecía el Control Estadístico
permitieron ampliar su aplicación a otras áreas de la organización; sin embargo se demostró que si bien
este método mejoraba tremendamente los resultados de la empresa resultaba insuficiente para
enfrentar la creciente competitividad.
Es así como nace el Control Total de Calidad y la idea del Mejoramiento Continuo, como una manera de
tener éxito en la vía hacia la excelencia, es decir para lograr la Calidad Total. Este concepto nació en la
década de los cincuenta en los Estados Unidos, pero fue en Japón donde se desarrolla y aplica a
plenitud, introduciéndose importantes y novedosos conceptos tales como:
•
La calidad significa satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente.
•
La concepción de clientes internos y clientes externos.
•
La responsabilidad de la dirección en la calidad.
•
La calidad no solo debe buscarse en el producto sino en todas las funciones de la organización.
•
La participación del personal en el mejoramiento permanente de la calidad.
•
La aplicación de principios y herramientas para el mejoramiento continuo de los productos y
servicios.
El concepto de Calidad Total, originado a partir del concepto ampliado de control de calidad (Control
Total de Calidad) ha permitido uniformizar el concepto de calidad definiéndola en función del cliente y
37
evitando así diversidad de puntos de vista como sucedía en la concepción tradicional. Es así pues como
la Calidad se hace total.
La Calidad es total porque comprende todos y cada uno, de los aspectos de la organización, porque
involucra y compromete a todas y cada una de las personas de la organización. La calidad tradicional
trataba de arreglar la calidad después de cometer errores. Pero la Calidad Total se centra en conseguir
que las cosas se hagan bien a la primera. La calidad se incorpora al sistema. No es ocurrencia tardía y
los llamados niveles de calidad aceptables se vuelven cada día más inaceptables.
Complementando lo ya mencionado, debemos decir que la Calidad Total es reunir los requisitos
convenidos con el cliente y superarlos, ahora y en el futuro, debemos partir por ser exactos con los
requisitos o especificaciones. Con esta concepción de Calidad Total se supera la imprecisión del
pasado, no solo tiende a ser exacta sino además medible. Otro cambio que se obtiene como resultado
de esta concepción es la palabra Cliente. Los clientes ya no son sólo los Usuarios últimos de los bienes
y servicios que vendemos, ahora el termino se amplia para incluir la idea de Cliente Interno, las
personas de la organización a quienes pasamos nuestro trabajo. Con este concepto obviamente todo el
mundo en la organización se convierte en cliente de alguien; es mas adquiere un carácter dual de ser
Cliente y Proveedor a la vez, sea que se trate de producto o servicio.
Conviene precisar que el termino producto se refiere al resultado que se obtiene de un proceso o de
una actividad. Por consiguiente, en términos generales, este resultado puede ser un producto tangible
(por ejemplo, materiales ensamblados o procesados), o intangible (por ejemplo, conocimientos o
conceptos) o una combinación de estos; producto es el trabajo realizado por un puesto o estación de
trabajo. También es producto, el resultado de una asesoría, o un servicio educativo, etc., en general de
todas aquellas actividades donde el resultado obtenido no se percibe como un producto tangible.
Para la implantación de la Calidad Total no existe un modelo que pueda copiarse. En principio cada
organización tiene que diseñar una metodología de acuerdo a su propia realidad.
Como parte de todo proceso de mejoramiento hacia la Calidad Total se incluyen acciones como: el
desarrollo de las actividades de liderazgo y el compromiso de los mas altos directivos de la
organización, el desarrollo del personal, el enfoque a los clientes, el desarrollo de los proveedores, la
38
planificación de la calidad, mejoramiento del trabajo diario, aseguramiento de la calidad, programa de
reducción de costos, etc.
2.9 ESTANDARIZACIÓN
La estandarización significa la documentación de la mejor forma de realizar el trabajo, lo que resulta
fundamental en todos los procesos de la empresa.
Las actividades y procesos diarios funcionan de acuerdo con ciertas fórmulas predeterminadas. Estas
fórmulas, cuando se describen en forma explícita, se convierten en estándares. La Gerencia tiene el
deber y la obligación de mantener y mejorar dichos estándares. Ello implica que además de adherirse a
los actuales estándares tecnológicos y operacionales, también deben mejorarse los actuales procesos,
con el fin de elevar los actuales estándares a niveles más altos.
Cada vez que las cosas salen mal en el sitio de trabajo, como cuando se genera información defectuosa
o clientes internos insatisfechos, la gerencia debe buscar las causas fundamentales, emprender
acciones correctivas y cambiar el procedimiento de trabajo para eliminar o superar los problemas. Ello
implica llevar a cabo el proceso de Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar. Una vez que los estándares
se aplican y que los trabajadores y procesos producen resultados de acuerdo a dichos estándares, el
proceso está bajo control, lo cual da lugar al siguiente paso. Este paso consiste en ajustar y elevar los
estándares a un nivel superior (Planear-Realizar-Evaluar-Actuar).
En ambos ciclos, la etapa final del ciclo, Actuar, se refiere a estandarizar y estabilizar los procesos. De
esta forma, la estandarización se convierte en una parte inseparable de las actividades o procesos. Los
estándares constituyen la mejor forma de asegurar la calidad, y la forma más efectiva de reducir costos
(Imai, 1998).
39
2.10 TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES - TOC
La Teoría de las Restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80 y
desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de
pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar
maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier
ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar
un catalizador es el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el
proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En
la descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella".
Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o una
política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún aparato.
El libro LA META, de E. Goldratt, resalta la aplicación de la Teoría de las Restricciones (TOC - Theory
of Constraints-), donde la idea medular es que en toda empresa hay, por lo menos, una restricción. Si
así no fuera, generaría ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la
empresa en la obtención de más ganancias, toda gestión que apunte a ese objetivo debe gerenciar
focalizando en las restricciones.
TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa. En pocas palabras, se basa
en las siguientes ideas:
•
La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es,
satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una
cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.
•
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le
impiden ganar más dinero.
•
Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de
recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto
desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos.
40
No hay que olvidar que: No hay alternativa en esta cuestión. O se manejan las restricciones o ellas nos
manejarán. Las restricciones determinarán la cantidad de dinero que generará la empresa, las
conozcamos o no, las gerenciemos o no.
La Teoría de Restricciones (TOC) proporciona a las organizaciones soluciones y metodologías con
sentido común que ensamblan sus partes sincronizándolas para obtener los mejores beneficios como
un todo (enfocarse en el desarrollo global en lugar del desarrollo local). La Teoría de Restricciones
permite a las organizaciones identificar y eliminar sistemáticamente esas cosas que restringen la
mejora.
2.11 KAIZEN
De acuerdo a su creador, Masaaki Imai, el término Kaizen proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai”
que significa cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar. Así, podemos decir que “Kaizen” es “cambio
para mejorar” o “mejoramiento continuo”, como comúnmente se le conoce.
El primer libro de Imai sobre Kaizen fue publicado en inglés en 1986, y tres años después, en 1989,
apareció la primera impresión en español. A principios de los ’90, la Asociación Japonesa de Relaciones
Humanas editó “Kaizen Teian 1” y “Kaizen Teian 2”, cuyo tema gira en torno a la implementación de
sugerencias originadas por trabajadores de línea para mejorar sus procesos productivos. En 1997 Imai
publicó “Gemba Kaizen”.
Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial, que se
emplean para mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la
estandarización de los procesos. Su práctica requiere de un equipo integrado por personal de
producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás empleados que el equipo considere
necesario. No es exclusividad de expertos, masteres ni doctorados en calidad o sistemas de
producción. Se practica en planta con la gente de piso coordinadas por un facilitador (Franco, 1998).
Kaizen se realiza en un área de Gemba, piso o lugar ocurre la acción. Su objetivo es incrementar la
productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo, la
41
estandarización de criterios de calidad, y de los métodos de trabajo por operación. Además, Kaizen
también se enfoca a la eliminación de desperdicio, identificado como “Muda”, en cualquiera de sus siete
formas.
El despilfarro o muda es: "todo lo que no sea la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas, espacio
y tiempo de trabajador, que resulten absolutamente esenciales para añadir valor al producto"(Imai,
1996).
Los 7 tipos de despilfarros más importantes son:
Por sobreproducción: Es uno de los peores porque conlleva un incremento de productos terminados.
Las consecuencias son: consumo de más materias primas, pago de salarios por trabajos innecesarios,
creación de inventarios.
Por tiempos muertos o de espera: Fácilmente identificables. Lo que hay que hacer, es no ocultarlos,
para que puedan tomarse las medidas de corrección necesarias.
Por transportes: Son muy comunes. Hay que mejorar el orden y la organización del lugar de trabajo, el
diseño de los flujos de materiales, la coordinación de procesos y los métodos de transporte.
Por procesos inadecuados: Los aparatos no están correctamente mantenidos o preparados. Las
consecuencias pueden ser muy graves, fabricando incluso productos defectuosos. Para conseguir
eliminarlo se añadirán o modificarán determinados aparatos para facilitar el funcionamiento de una
máquina.
Por inventarios: El exceso de inventarios, además de producir el incremento del costo de un producto,
demanda personal adicional para manipulación y control de inventarios, un mayor pago de más
intereses al banco, más espacio en almacén, etc. Es el derroche más dañino, pues disimula los
problemas y causas de los otros despilfarros, impidiendo que se detecten y por consiguiente que se
eliminen.
Por movimientos improductivos: Mover no equivale a trabajar, puesto que no necesariamente
añadimos valor al producto. Como ejemplos sirven los siguientes: buscar herramientas; recoger o
42
colocar las piezas o herramientas donde se guardan cuando el lugar de trabajo está muy alejado;
caminar para ir de una a otra máquina, sobre todo cuando éstas están muy alejadas entre si, etc.
Por productos defectuosos: Tiene lugar cuando en un determinado puesto de trabajo, se producen
defectos que encarecen el producto por pérdida de tiempo de los operarios siguientes, ajuste de los
programas de producción para acomodarse a estos cambios, etc. La situación es mucho peor cuando el
producto defectuoso llega al mercado. Para eliminarlo se ha de crear sistemas que descubran dichos
defectos.
Además existe un 8º despilfarro que tiene suma importancia. Se produce por la infrautilización de las
habilidades y capacidades del personal.
Entre los instrumentos utilizados en Kaizen se encuentran el Círculo de Deming (PHVA), las cinco "S"
de Kaizen (los llamados “soles” en GM), las siete herramientas estadísticas para la solución de
problemas, y el trabajo en equipo. La aplicación correcta y constante de estas técnicas garantiza el
incremento de un 5% mínimo mensual de productividad en cualquier área seis semanas después de su
implementación (Franco, 1998).
2.12
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL – TPM (TOTAL PRODUCTIVE
MAINTENANCE)
TPM le da un nuevo enfoque al mantenimiento como una parte necesaria y vital dentro del negocio. Se
hace a un lado el antiguo concepto de que éste es una actividad improductiva y se otorgan los tiempos
requeridos para mantener el equipo que ahora se consideran como una parte del proceso de
manufactura. No se considera ya una rutina a ser efectuada solo cuando el tiempo o flujo del material lo
permitan. La meta es reducir los paros de emergencia, los servicios de mantenimiento inesperados se
reducirán a un mínimo.
En realidad el TPM es una evolución de la Manufactura de Calidad Total, derivada de los conceptos de
calidad con que el Dr. W. Edwards Deming influyó tan positivamente en la industria japonesa. El Dr.
Deming inició sus trabajos en Japón a poco de terminar la 2ª. Guerra mundial. Como experto en
43
estadística, Deming comenzó por mostrar a los japoneses cómo podían controlar la calidad de sus
productos durante la manufactura mediante análisis estadísticos. Al combinarse los procesos
estadísticos y sus resultados directos en la calidad con la ética de trabajo propia del pueblo japonés, se
creó toda una cultura de la calidad, una nueva forma de vivir. De ahí surgió TQM, "Total Quality
Management" un nuevo estilo de manejar la industria.
En los años recientes se le ha denominado más comúnmente como "Total Quality Manufacturing" o sea
Manufactura de Calidad Total. Cuando la problemática del mantenimiento fue analizada como una parte
del programa de TQM, algunos de sus conceptos generales no parecían encajar en el proceso. Para
entonces, ya algunos procedimientos de Mantenimiento Preventivo (PM): ahora ya prácticamente
obsoleto se estaban aplicando en un gran número de plantas.
Usando las técnicas de PM, se desarrollaron horarios especiales para mantener el equipo en operación.
Sin embargo, esta forma de mantenimiento resultó costosa y a menudo se daba a los equipos un
mantenimiento excesivo en el intento de mejorar la producción. Se aplicaba la idea errónea de que "si
un poco de aceite es bueno, más aceite debe ser mejor". Se obedecía más al calendario de PM que a
las necesidades reales del equipo y no existía o era mínimo el envolvimiento de los operadores de
producción.
La necesidad de ir mas allá que sólo programar el mantenimiento de conformidad a las instrucciones o
recomendaciones del fabricante como método de mejoramiento de la productividad y la calidad del
producto, se puso pronto de manifiesto, especialmente entre aquellas empresas que estaban
comprometiéndose en los programas de Calidad Total. Para resolver esta discrepancia y aún mantener
congruencia con los conceptos de TQM, se le hicieron ciertas modificaciones a esta disciplina. Estas
modificaciones elevaron el mantenimiento al estatus actual en que es considerado como una parte
integral del programa de Calidad Total.
Para iniciar la aplicación de los conceptos de TPM en actividades de mantenimiento de una planta, es
necesario que los trabajadores se enteren de que la gerencia del más alto nivel tiene un serio
compromiso con el programa. El primer paso en este esfuerzo es designar o contratar un coordinador
de TPM de tiempo completo. Será la labor de ese coordinador el "vender" los conceptos y bondades del
TPM a la fuerza laborar a base de un programa educacional. Se debe convencer al personal de que no
44
se trata simplemente del nuevo "programa del mes", simplemente esa culturización puede tomar hasta
más de un año.
Una vez que el coordinador está seguro de que toda la fuerza laboral ha "comprado" el programa de
TPM y que entienden su filosofía e implicaciones, se forman los primeros equipos de acción.
Los equipos de acción tienen la responsabilidad de determinar las discrepancias u oportunidades de
mejoramiento, la forma más adecuada de corregirlas o implementarlas e iniciar el proceso de corrección
o de mejoramiento. Posiblemente no resulte fácil para todos los miembros del equipo el reconocer las
oportunidades e iniciar las acciones, sin embargo otros tal vez tengan experiencia de otras plantas o
casos previos en la misma y gracias a lo que hayan observado en el pasado y las comparaciones que
puedan establecer, se logrará un importante avance.
A los equipos se les anima a iniciar atacando discrepancias y mejorar menores y a llevar un registro de
sus avances. A medida que alcanzan logros, se les da reconocimiento de parte de la gerencia. A fin de
que crezca la confianza y el prestigio del proceso, se le da la mayor publicidad que sea posible a sus
alcances. A medida que se va familiarizando con TPM.
El TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas que una vez implantadas
ayudan a mejorar la competitividad de una organización industrial o de servicios. Se considera como
estrategia, ya que ayuda a crear capacidades competitivas a través de la eliminación rigurosa y
sistemática de las deficiencias de los sistemas operativos.
El TPM permite diferenciar una organización en relación a su competencia debido al impacto en la
reducción de los costos, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento
que poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales.
El TPM es un sistema orientado a lograr: cero accidentes, cero defectos, cero averías, cero defectos.
Estas acciones deben conducir a la obtención de productos y servicios de alta calidad, mínimos costos
de producción, alta moral en el trabajo y una imagen de empresa excelente. No solo deben participar
las áreas productivas, se debe buscar la eficiencia global con la participación de todas las personas de
todos los departamentos de la empresa. La obtención de las "cero pérdidas" se debe lograr a través de
45
la promoción de trabajo en grupos pequeños, comprometidos y entrenados para lograr los objetivos
personales y de la empresa.
Las características del TPM más significativas son:
•
Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo.
•
Participación amplia de todas las personas de la organización.
•
Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un sistema para mantener
equipos.
•
Orientado a la mejora de la Efectividad Global de las operaciones, en lugar de prestar atención
a mantener los equipos funcionando.
•
Intervención significativa del personal involucrado en la operación y producción en el cuidado y
conservación de los equipos y recursos físicos.
•
Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilización profunda del conocimiento que el
personal posee sobre los procesos.
Para el TPM una avería se define como el cese de la capacidad de una entidad para realizar su función
específica. El término entidad equivale términos generales a equipo, conjunto, sistema, máquina o ítem.
Se puede decir que una avería es la pérdida de la función de un elemento, componente, sistema o
equipo. Esta pérdida de la función puede ser total o parcial.
La pérdida total de funciones conlleva a que el elemento no puede realizar todas las funciones para las
que se diseñó.
El modelo original TPM propuesto por el Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas sugiere utilizar
pilares específicos para acciones concretas diversas, las cuales se deben implantar en forma gradual y
progresiva, asegurando cada paso dado mediante acciones de autocontrol del personal que interviene.
•
Mejoras enfocadas o Kobetsu Kaizen
•
Mantenimiento Autónomo o Jishu Hozen
•
Mantenimiento planificado o progresivo
46
•
Mantenimiento de calidad o Hinshitsu Hozen
•
Prevención de mantenimiento
•
Mantenimiento en áreas administrativas
•
Entrenamiento y desarrollo de habilidades de operación.
Los procesos fundamentales o "pilares" del TPM se deben combinar durante el proceso de
implantación. Debe existir una cierta lógica para la implantación del TPM en la empresa y esta
dependerá del grado de desarrollo que la compañía posea en su función productiva y de mantenimiento
con relación a cada uno de los procesos fundamentales.
Los procesos fundamentales o "pilares" del TPM se deben combinar durante el proceso de
implantación. Debe existir una cierta lógica para la implantación del TPM en la empresa y esta
dependerá del grado de desarrollo que la compañía posea en su función productiva y de mantenimiento
en relación a cada uno de los procesos fundamentales.
Figura No. 1 Relación entre Pilares del TPM
Jishu Hozen
Mantenimiento
Autónomo
Kobetsu Kaizen
Mejoras
Mantenimiento
Planificado
Hinshitsu Hozen
Mantenimiento de
Calidad
Mantenimiento
Áreas
Administrativas
Las mejoras enfocadas son actividades que se desarrollan con la intervención de las diferentes áreas
comprometidas en el proceso productivo, con el objeto maximizar la efectividad global de equipos,
procesos y plantas; todo esto a través de un trabajo organizado en equipos interfuncionales, empleando
47
metodología específica y concentrando su atención en la eliminación de los despilfarros que se
presentan en las plantas industriales.
Se trata de desarrollar el proceso de mejora continua similar al existente en los procesos de Control
Total de Calidad aplicando procedimientos y técnicas de mantenimiento. Si una organización cuenta
con actividades de mejora similares, simplemente podrá incorporar dentro de su proceso, Kaizen o
mejora, nuevas herramientas desarrolladas en el entorno TPM. No deberá modificar su actual proceso
de mejora que aplica actualmente.
Las técnicas TPM ayudan a eliminar dramáticamente las averías de los equipos. El procedimiento
seguido para realizar acciones de mejoras enfocadas sigue los pasos del conocido Ciclo Deming o
PHVA ( Planificar-Hacer-Verificar-Actuar).
El Mantenimiento Autónomo (MA) está compuesto por un conjunto de actividades que se realizan
diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspección, lubricación,
limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras,
analizando y solucionando problemas del equipo y acciones que conduzcan a mantener el equipo en las
mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se deben realizar siguiendo estándares
previamente preparados con la colaboración de los propios operarios. Los operarios deben ser
entrenados y deben contar con los conocimientos necesarios para dominar el equipo que opera.
Los objetivos fundamentales del mantenimiento autónomo son emplear el equipo como instrumento
para el aprendizaje y adquisición de conocimiento, desarrollar nuevas habilidades para el análisis de
problemas y creación de un nuevo pensamiento sobre el trabajo, mediante una operación correcta y
verificación permanente de acuerdo a los estándares se evite el deterioro del equipo, mejorar el
funcionamiento del equipo con el aporte creativo del operador, construir y mantener las condiciones
necesarias para que el equipo funcione sin averías y rendimiento pleno, mejorar la seguridad en el
trabajo, lograr un total sentido de pertenencia y responsabilidad del trabajador y mejora de la moral en
el trabajo.
48
El mantenimiento progresivo es uno de los pilares más importantes en la búsqueda de beneficios en
una organización industrial. Consiste en la necesidad de avanzar gradualmente hacia la búsqueda de
la meta "cero averías" para una planta industrial, como se muestra en el siguiente gráfico.
Figura No. 2 Pasos del Mantenimiento Progresivo en TPM
Paso 1
Identificar el punto de
partida del estado de los
equipos
Paso 6
Desarrollo superior del
sistema de
mantenimiento
Paso 2
Eliminar deterioro y
mejorar el equipo
Paso 5
Desarrollo del sistema de
mantenimiento
predictivo
Paso 3
Mejorar el sistema de
información de
mantenimiento
Paso 4
Mejorar el sistema de
mantenimiento
periódico
Identificar el punto de partida del estado de los equipos, está relacionado con la necesidad de mejorar la
información disponible sobre el equipo. Esta información permite crear la base histórica necesaria para
diagnosticar los problemas del equipo.
El paso dos busca eliminar los problemas del equipo y desarrollar acciones que eviten la presencia de
fallos similares en otros equipos idénticos.
El paso tres busca que se mejore el sistema de información para la gestión de mantenimiento. Es
frecuente entender que en este paso se debe introducir un programa informático o mejorar el actual. Sin
embargo, en esta etapa es fundamental crear modelos de sistemas de información de los fallos y
averías para su eliminación, antes de implantar un sistema de gestión de mantenimiento de equipos.
El paso cuatro está relacionado con el establecimiento de estándares de mantenimiento, realizar un
trabajo de preparación para el mantenimiento periódico, crear flujos de trabajo, identificar equipos,
49
piezas, elementos, definir estrategias de mantenimiento y desarrollo de un sistema de gestión para las
acciones de mantenimiento contratado.
El paso cinco busca introducir tecnologías de mantenimiento basado en la condición y de carácter
predictivo. Se diseñan los flujos de trabajo, selección de tecnología, formación y aplicación en la planta.
El paso seis desarrolla procesos Kaizen para la mejora del sistema de mantenimiento periódico
establecido, desde los puntos de vista técnico, humano y organizativo.
El siguiente pilar el MPT es el Mantenimiento de Calidad (MC) tiene como propósito establecer las
condiciones del equipo en un punto donde el "cero defectos" es factible. Las acciones del MC buscan
verificar y medir las condiciones "cero defectos" regularmente, con el objeto de facilitar la operación de
los equipos en la situación donde no se generen defectos de calidad.
Mantenimiento de Calidad es realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para
que este no genere defectos de calidad, busca prevenir defectos de calidad certificando que la
maquinaria cumple las condiciones para "cero defectos" y que estas se encuentra dentro de los
estándares técnicos. Observar las variaciones de las características de los equipos para prevenir
defectos y tomar acciones adelantándose a la situación de anormalidad potencial. Realizar estudios de
ingeniería del equipo para identificar los elementos del equipo que tienen una alta incidencia en las
características de calidad del producto final, realizar el control de estos elementos de la máquina e
intervenir estos elementos.
El siguiente pilar es la prevención de mantenimiento, estas son aquellas actividades de mejora que se
realizan durante la fase de diseño, construcción y puesta a punto de los equipos, con el objeto de
reducir los costos de mantenimiento durante su explotación. Una empresa que pretende adquirir nuevos
equipos puede hacer uso del historial del comportamiento de la maquinaria que posee, con el objeto de
identificar posibles mejoras en el diseño y reducir drásticamente las causas de averías desde el mismo
momento en que se negocia un nuevo equipo. Las técnicas de prevención de mantenimiento se
fundamentan en la teoría de la fiabilidad, esto exige contar con buenas bases de datos sobre frecuencia
de averías y reparaciones.
50
El Mantenimiento en áreas administrativas no involucra el equipo productivo. Departamentos como
planificación, desarrollo y administración no producen un valor directo como producción, pero facilitan y
ofrecen el apoyo necesario para que el proceso productivo funcione eficientemente, con los menores
costes, oportunidad solicitada y con la más alta calidad. Su apoyo normalmente es ofrecido a través de
un proceso productivo de información.
Y por último en entrenamiento y desarrollo de habilidades de operación, estas habilidades tienen que
ver con la correcta forma de interpretar y actuar de acuerdo a las condiciones establecidas para el buen
funcionamiento de los procesos. Es el conocimiento adquirido a través de la reflexión y experiencia
acumulada en el trabajo diario durante un tiempo. El TPM requiere de un personal que haya
desarrollado habilidades para el desempeño de las siguientes actividades:
•
Habilidad para identificar y detectar problemas en los equipos.
•
Comprender el funcionamiento de los equipos.
•
Entender la relación entre los mecanismos de los equipos y las características de calidad del
producto.
•
Poder de analizar y resolver problemas de funcionamiento y operaciones de los procesos.
•
Capacidad para conservar el conocimiento y enseña a otros compañeros.
•
Habilidad para trabajar y cooperar con áreas relacionadas con los procesos industriales.
2. 13 DESARROLLO HUMANO
La administración de GRIVAL se centra en una estructura basada en equipos. Para GRIVAL un equipo
de trabajo es la agrupación de personas que, alrededor de un proceso, un producto o un negocio
comparten una Misión, una Visón y unos Objetivos comunes. Poseen unas estrategias compartidas,
interactuando en forma dinámica y en equilibrio, en busca de la efectividad a través de la autogestión,
con un sistema de información visible, un sistema de capacitación y un sistema de compensación.
Autogestión: Es la capacidad para analizar la información y tomar las decisiones más acertadas ya sea
en equipo o en forma individual, de acuerdo con las necesidades identificadas al interior del equipo para
lograr los objetivos planteados.
51
Sistema de Capacitación: Son los procesos que buscan el desarrollo de las personas, tanto a nivel del
individuo como a nivel de equipos facultados para lograr la efectividad en el trabajo, mediante la
capacitación administrativa y técnica.
Sistema de Información Visible: Sistema de comunicación dinámica orientada a identificar, a través de
indicadores, las necesidades y oportunidades de mejoramiento de los equipos, convirtiéndose en la
óptima herramienta para la gestión diaria.
Sistema de Compensación: Es aquel en el cual la Empresa establece la recompensa a la gestión de los
equipos, materializa los reconocimientos por los mejoramientos y las innovaciones que adelantan los
equipos y los círculos de calidad.
Los Equipos efectivos toman decisiones y asumen responsabilidades buscando satisfacer a los clientes
mejor que la competencia en Servicios, Inventarios y Costos
Sistema Social es aquél que enmarcado dentro de la administración humanista y la orientación a la
participación propende por el desarrollo integral del hombre a través del trabajo en equipo y el
desarrollo individual. Su funcionamiento se puede apreciar en la Figura No. 3.
Figura No. 3 Funcionamiento del Sistema Social de GRIVAL5
MISION
OBJETIVOS
ESTRUCTURA
SISTEMA DE
INFORMACION
VISIBLE
AUTOGESTION
LOGOSIMBOLO
ADMINISTRATIVA
SISTEMA DE
CAPACITACION
EN EL OFICIO - TECNICA
MEJORAMIENTO
EQUILIBRIO
SERVCIO INV/RIOS COSTOS
GESTION
R/ to
R/ psa
SISTEMA DE
COMPENSACION
CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES
Equipos Autogestionados y Sistema de Trabajo en Equipo: Conjunto de personas que trabajan
alrededor de un proceso para elaborar un producto o prestar un servicio.
5
Fuente: Documentos de GRIVAL S.A.
52
Se sienten responsables, trabajan en equipo para mejorar continuamente su desempeño, autogestionan
el cumplimiento de sus objetivos, amplían sus competencias permanentemente, tiene control sobre las
decisiones acerca de su trabajo, ejecutan procesos completos, manejan la información de su proceso.
2.14 SISTEMA DE CALIDAD
Para GRIVAL la base del sistema de calidad es satisfacer al cliente en forma continua y deliberada
entregando productos con:
•
•
Alta calidad
Procesos asegurados
Objetivos
•
•
reclamos externos
rechazos internos
1% máximo.
2% máximo
El propósito es seguir avanzando en el mejoramiento del sistema de calidad, por tal motivo se espera
obtener la ISO 9001 y la ISO para toda la compañía. Para mantener el medio ambiente controlado se
implementa la ISO 14000 y se estudia constantemente para tener un desarrollo sostenible a largo plazo
y cumplir con la visión del negocio.
Figura No. 4 Sistema de Calidad GRIVAL
Acciones correctivas y preventivas
al producto
SISTEMA DE CALIDAD
Procesos documentados
y normalizados
Grifería tanque con
procesos asegurados
primera etapa
Productos GRIVAL con
procesos asegurados
segunda etapa
53
2.15 BALANCED SCORECARD
El Balanced Scorecard fue el resultado de un trabajo de investigación realizado durante más de un año
por los profesores Robert Kaplan y David Norton con un grupo de doce empresas a comienzos de 1990,
con el objetivo de desarrollar un nuevo modelo de medición de desempeño de las empresas, que
tuviera un mayor alcance frente a los sistemas de contabilidad y análisis financieros tradicionales,
considerados insuficientes y obsoletos.
En 1992, Kaplan y Norton definieron el Balanced Scorecard como un tablero de instrumentos
compuesto por un conjunto de medidas que suministran a la alta dirección una rápida pero comprensiva
visión de los negocios y les permite evaluar su desempeño en múltiples áreas de manera simultánea así
como determinar hacia donde está dirigida la empresa6. Figura No. . Representación del Balanced
Scorecard.
Figura No. 5 Representación del Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard mide la gestión de la organización de una manera integral y balanceada
reflejando la misión y la estrategia de la empresa bajo cuatro perspectivas básicas vinculadas de
manera coherente a través de unos indicadores claves. Estas perspectivas son las finanzas, los
clientes, los procesos internos y el aprendizaje y el crecimiento.
Kaplan R. S. y Norton D. S. (1992): “The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performace”, Harvard Business
Review, January - February.
6
54
Perspectiva Financiera: tiene como objetivo responder a las expectativas de los accionistas. Esta
particularmente centrada en la creación de valor para el accionista, con altos índices de rentabilidad y
garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio.
Las mediciones utilizadas en esta perspectiva informarán a los accionistas o dueños de la empresa, la
habilidad y capacidad que se tiene para lograr convertir en ganancias los objetivos definidos. Las
mediciones financieras son esenciales para indicar si los directivos han identificado y construido
correctamente sus mediciones en las otras perspectivas.
Perspectiva del Cliente: responde a las expectativas de los clientes. Del logro de los objetivos que se
plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la generación de ingresos y de valor. La
satisfacción del cliente estará supeditada a la propuesta de valor que la empresa plantee. Para evaluar
los resultados se requieren medidas que cuantifiquen lo que el cliente obtiene de la empresa en
términos de tiempo, calidad, desempeño, servicio y costo.
Las mediciones utilizadas representan los objetivos para los procesos de desarrollo de marketing,
operaciones, logística y productos y servicios. Igualmente, en esta perspectiva se informará como se
han identificado los segmentos de clientes y de mercado en los cuales la empresa está compitiendo, su
participación en el mercado, el porcentaje de clientes que retiene, porcentaje de nuevos clientes y su
nivel de satisfacción.
Perspectiva de los procesos internos: identifica los objetivos e indicadores estratégicos asociados
con los procesos claves en la organización, de cuyo éxito depende la satisfacción del cliente y de los
accionistas. Usualmente esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e
indicadores de las perspectivas financieras y de clientes. Esta secuencia permite alinear e identificar
actividades y procesos claves para establecer los objetivos específicos que garanticen la satisfacción de
clientes y accionistas.
Un avance reciente ha sido la incorporación del proceso de innovación como un componente vital de la
perspectiva del proceso interno. Este subraya la importancia de identificar las características de los
segmentos de mercado que la organización quiere satisfacer con sus productos y servicios futuros y de
diseñar y desarrollar los productos y servicios que satisfarán a esos segmentos seleccionados. Por lo
55
tanto, las empresas deben hacer un énfasis en los procesos de investigación, diseño y desarrollo que
dan como resultado nuevos productos, servicios y mercados.
Perspectiva del aprendizaje y crecimiento: se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como
plataforma o motor de desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a
nuevas realidades, cambiar y mejorar. Esas capacidades están fundamentadas en la competencia de
las personas, el uso de tecnología y la disponibilidad de información estratégica.
Las mediciones utilizadas en esta perspectiva informarán como crece y se desarrolla el Recurso
Humano para que esté en condiciones de anticiparse y ejercer sus funciones adecuadamente. Así
mismo indican las inversiones necesarias en áreas críticas para lograr un mejor desempeño en el largo
plazo.
Las estrategias para incrementar el desempeño de los elementos que hacen parte de esta perspectiva
implicarán inversiones en personal, sistemas y procesos que construyen capacidades para la
organización.
De esta manera el Balanced Scorecard representa la estrategia del negocio a través de objetivos
claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño que permiten a las
empresas monitorear en tiempo real variables clave de resultado, al mismo tiempo que observar los
progresos en la formación de aptitudes y la adquisición de los bienes intangibles que necesitan para un
crecimiento futuro, con el objetivo de cumplir exitosamente con la misión de la compañía.
La aplicación del concepto de Balance Scorecard evolucionó durante toda la década de los noventa, al
pasar de un sistema de medición mejorado a convertirse en el núcleo de un sistema de gestión
estratégico que le permite a la empresa comunicar y traducir a todo su personal, cual es la Visión, la
Misión y la Estrategia de la Empresa, a través de mediciones de desempeño que ayudarán a mejorar el
desarrollo de todas las áreas del negocio y alinear los objetivos personales con los de la Empresa, con
el uso de los respectivos indicadores.
56
Este avance fue impulsado por las publicaciones realizadas por Kaplan y Norton en 1993 y 19967 y por
el reconocimiento público de varias empresas importantes a escala mundial, de los resultados obtenidos
con este sistema.
Figura No. 6 Perspectivas del Balanced Scorecard en GRIVAL
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA
CLIENTE
GRIVAL
PERSPECTIVA
INTERNA
PERSPECTIVA
APRENDIZAJE
Por lo tanto, es importante definir que se espera de cada una de estas perspectivas. En la Perspectiva
Financiera se espera satisfacer los accionista y en el caso particular de GRIVAL S.A. esto se refiere a la
generación de valor medido a través del VEA (Valor Económico Agregado). En cuanto a la Perspectiva
Cliente, el propósito es lo que la empresa ha definido como mayor Servicio, menor Costo y
Aseguramiento de la Calidad. La Perspectiva Interna, tiene un objetivo claro dentro de la Organización y
es el manejo que se hace de los Inventarios. Por otro lado, se incluye el área de Investigación y
Desarrollo de nuevos productos, la cual contribuirá a la satisfacción de los cliente a través de la mejora
en la calidad. Por último, la Perspectiva de Conocimiento y Aprendizaje, el denominado Proceso Social
de GRIVAL fundamenta todo lo relacionado con el recurso humano, su desarrollo y desempeño a través
del concepto de Trabajo en Equipo.
“Putting the Balanced Scorecard to work”, Harvard Business Review, September – October, 1993; “Putting the Balanced
Scorecard to work” ; Harvard Business Review, January-February, 1996; “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into
Action”, Book, 1996.
7
57
Figura No. 7 Definición de las Perspectivas del Balanced Scorecard en GRIVAL
VISIÓN Y ESTRATEGIA
•Difundir la Visión y los
objetivos estratégicos de la
empresa
RETROALIMENTACIÓN
PLANEACIÓN DEL
NEGOCIO
•Definir claramente las metas.
•Alinear estrategias con actividades.
•Establecer los FCE.
GRIVAL
•Lograr una visión compartida.
•Facilitar la revisión y el
aprendizaje mediante el ajuste
a las estrategias.
•Incorporar el aprendizaje.
COMUNICACIÓN
•Definir objetivos alineados con la
estrategia.
•Integrar la evaluación del
desempeño.
El BSC no es una herramienta “aislada” a la compañía, por le contrario es un instrumento fundamental
que está soportado en el proceso de planeación estratégica que garantiza de esta forma que el BSC
contribuya al proceso de mejoramiento continuo a través del proceso de retroalimentación.
58
CAPITULO 3 - ESTRATEGIAS OPERATIVAS APLICADAS EN GRIVAL EN LOS ÚLTIMOS 10
AÑOS
Para comprender mejor el proceso evolutivo de la estrategia de operaciones de GRIVAL en los últimos
diez años decidimos agruparla en tres etapas cruciales de su perfeccionamiento. La primera
comprende de 1992 a 1996 y se centra en una maximización de las utilidades por la influencia de una
economía nacional proteccionista. La segunda abarca de 1997 a 2002, que se caracteriza por un
mejoramiento de la productividad debido a la apertura económica que fomentó la libre competencia. Y
por último la etapa del 2003 al 2010 que pretende la globalización de la compañía acorde a las
tendencias mundiales.
3.1 ESTRATEGIA OPERATIVA 1992 A 1996
Figura No. 8 Estrategia Operativa GRIVAL 1992 a 1996
SISTEMA
DE
DESPLIEGUE
SISTEMA
DE
APOYO
PROCESOS
FLUJO
CONTINUO
SISTEMA SOCIAL
SISTEMA
TÉCNICO
59
3.1.1 Macroentrorno
Para los años 90´s se desarrollaba un entorno económico proteccionista que se puede definir como el
uso de varios mecanismos con el objetivo principal de proteger las empresas nacionales de la
competencia extranjera. El mecanismo más utilizado es el de aplicar un alto nivel de impuestos a la
entrada de productos hechos en otros países (estos impuestos se denominan aranceles). También
existen otros mecanismos como las cuotas de importación las cuales sólo permiten la entrada al país de
una cantidad específica de un determinado producto extranjero, los subsidios a las exportaciones, etc.
Esa situación mantenía un mercado asegurado para organización, ya que las barreras proteccionistas
impedían el acceso de otros mercados. Al ser el productor más grande y reconocido del país su
participación del mercado era de alrededor del 80%.
3.1.2 Objetivos
•
Maximizar los márgenes de utilidad, ya que la situación económica permitían colocar un precio
sin tener la presión del mercado acorde a los costos de operación, según los parámetros de la
mezcla inflación – devaluación.
•
En manufactura se comenzó a implementar el sistema de producción Justo a Tiempo.
•
Se empezó la implementación de las normas ISO 9000 con miras a la certificación para los
productos que se exportan a través de los negocios de porcelana sanitaria.
•
Se iniciaron las primeras etapas del proceso de investigación y desarrollo utilizando la
ingeniería concurrente.
•
Consolidar los sistemas de participación a nivel grupal con la consolidación de los círculos de
calidad y los equipos de mejoramiento continuo.
•
Se montaron las primeras estrategias de servicio hacia el cliente, comenzando a dársele valor,
tanto al interno como externo.
•
Se establece el costeo por actividades y el análisis de valor.
60
3.1.3 Estrategia de Despliegue e Implementación
A través de la filosofía de la organización el despliegue se hace en forma de cascada, cada jefe realiza
el despliegue a su grupo natural y estos a su vez a sus respectivos subalternos llegando así al 100 %
de los integrantes de la organización, todos los mejoramientos se enfocaban a dar cabal cumplimiento a
la estrategia.
Figura No. 9 Despliegue de la Estrategia 1992 - 1996
SISTEMA
DE
DESPLIEGUE
SISTEMA
DE
APOYO
PROCESOS
FLUJO CONT
SISTEMA SOCIAL
S
I
S
T
E
M
A
T
E
C
N
I
C
O
ASEGURAMIENTO DE ENTREGAS
OBJETIVO 95% Pedidos completos
ESTRATEGIA Cadena Abastecimiento
J.I.T
INDICADOR DIARIO
ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
OBJETIVOS
ESTRATEGIA ISO 9001
INDICADOR MENSUAL
ASEGURAMIENTO DE
COSTOS
OBJETIVO 111% Y GASTOS
109% RESPESTO AÑO
ANTERIOR
ESTRATEGIA ANAL ISIS DE
VALOR
ABC COST
INDICADOR MENSUAL
3.1.4 Indicadores
En la figura No. 9 se muestra el tablero de indicadores, que a su vez sirve como información visible para
las personas de la planta en cada una de las mini fábricas.
En la primer columna se encuentra la estructura, se buscaba la identificación de todos los miembros del
equipo, la interiorización de su misión y el estado general del orden y aseo (5 “S”).
61
En la segunda columna los desarrollos, se ve el paso en el cual se encuentra la implementación del
justo a tiempo. El estado de la capacitación de todos los miembros de equipos en los diferentes pasos
del JIT y en el tercer cuadro están todos los mejoramientos que contribuyen a la consolidación de los
diferentes pasos del JIT.
La tercera columna esta el indicador diario de entregas hacia los clientes, las causas y acciones
correctivas para mejorar en entregas y el lay – out de la mini fabrica en su célula de ensamble.
En la cuarta columna se muestran las devoluciones externas los rechazos internos y el indicador de la
gestión de calidad.
En la quinta columna esta la productividad en mano de obra y de materias primas.
Cada uno de estos indicadores se llevaba diaria, semanal o mensualmente según su criticidad, por
ejemplo, entregas días, radar de 5 ”S” semanal y costos mensual.
62
Figura No. 10 Tablero de Información Visible 1992 – 1996
ESTRUCTURA
DESARROLLO
CUADRO DE ESTADO DEL
CONFORMACIÓN DEL
EQUIPO
ENTREGAS
MES
JUSTO A
Jidoka
Operaciones
Automatización
Separar trabajo humanoTabla de producción de
piezas
máq.
Gráfico de combinación de
Mecanización
operaciones
Automatización
Nivelación
Cambio de
Determinación tiempo
Capacitación
tacto
técnica
Determinación tiempo
Levan/nto proc.
Operac.
Fabricación en
Multipro
Flujo pieza
Capacitación en el
Polivale
Capacitación
Sincroniza
Rotación en puestos Mov. de
Trabajdres en
P
er
so
n
l
CALIDAD
ÍNDICE DE SERVICIO
EXTERNO
%
Capacitación
técnica
Plan de
PRODUCTIVIDAD M.O.
GRÁFICO DE DEVOLUCIONES
EXTERNAS
MES
MES
Mantenimiento y
COSTOS
In
fo
r
m
ac
ió
Aseg. de
Objetivos de
Calidad
Plan aseg. de
Kanba
Cálcu
Gesti
Total
person
as
Cant
5 "S" para la mejora de la fábrica
Implementación
Plan de 5
Revolución de
Capacitaci
ón
MES
Re
Cant
Conformació
n del
Capacitación en el
Ene. Feb Mar Ab May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Re
D ía
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27
FORMAT O DE CAPACIT ACION EN EL OFICIO
F O R M AT O N º 1
MISIÓN
NO PUEDE HACER
LA OPERACION
PRODUCT O/PIEZA
FACILIT ADOR
PUEDE HACER
LA OPERACION
BIEN
CELULA
FECHA :
ENTREGAS Y PAROS
MES
Cant
OBJETIVOS
RADAR 5 “S”
DISCIPLI
SHITSU
40
20
10
50
70
ORDE
SEITO
META DE
90
2a
3a
4a
OR
LI
ES
DIS
PRO
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
/
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
4
8
0
4
2
célu0
tiem
3
la
célul
po
tiem
6
0
3
0
0
2
4
PAROS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
ref.
caus
aref
caus
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
P H
A V
Ajust Verific
Plane Hace
GRÁFICO DE ASEGURAMIENTO
MES
CALIDAD
MATRIZ DE MEJORAMIENTO
CONTINUO
%
No. MEJORAMIENTO CÉLULA FECHA
AVANCE FECHA
P H
IMPL.
A V
REV.
LIMPIEZ
SEIS META DE
P H
A V
100
8 DE
ESTADO
Gráf 60
4
P H
A V
2
Pro
Ene
m
/
/
/
Feb
Mar
Abr
May
Jun
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
MENSAJES
SEIKETS
Pro
Me
Me
/
/
MES
SEMAN
1a
IN
30
MES
TRA B A JA DOR
META DE
INNECESARI
SEI
100
80
60
PRODUCTIVIDAD M. P.
Kg/piez
FECHA MET A
P ROCESO
No
GRÁFICO DE RECHAZOS
INTERNOS
MES
ENTREGAS
EN EL OFICIO
Jul
Ago
Sep
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
MES
63
3.1.5 Resultados
La estructura organizacional venia de ser tradicional tipo ejercito o iglesia, constaba de Gerencia
General, con las siguientes Gerencia de Área: Ventas, Financiera, Gestión Humana, Ingeniería y
Producción; en el área de producción se tenían las siguientes jefaturas de departamento: metal,
inyección, acabados y ensambles 1, 2, 3, y 4.
Figura No. 11 Organigrama tradicional GRIVAL
• JERARQUÍA
• CONTROL EXTERNO
• POR FUNCIONES
• POCA PARTICIPACION
Gerencia General
Gerentes
Jefes Depto.
Facilitadores
Operarios
Durante este período se ve la transformación del layout de la fábrica, el cual en un principio era tipo job
shop (taller de: fundición, maquinado, inyección de plásticos, acabados galvanices y ensambles) a una
distribución por familia de productos (llave individual, grifería tanque, mueble plástico, lavamanos,
lavaplatos, regulaciones, duchas, terminales y acabados galvanices. Siendo esta última área la única
que no se pudo agrupar por razones tecnológicas
64
GRIFERÍA
TANQUE
MAQUINADO
TERMINA
LES
DUCHAS
LLAVE
INDIVIDUAL
REGULACIO
NES
CROMADO
MUEBLE
PLÁSTIC
FUNDICIÓN
CROMADO
INYECCIÓN
Figura No. 12 Distribución de Fábrica – Lay Out
LAVAPLATOS
ENSAMBLE
LAVAMAMOS
Al final del período se llegó a la siguiente estrategia:
Figura No. 13 Sistema Operativo Final del Período 1992 - 1996
OBJETIVOS
CRECIMIENTO - 52%
RENTABILIDAD IGUAL/96
POLÍTICAS
NAE
MISIÓN GV
ESTRATEGIA
SERVICIO
VISIÓN
C
POLÍTICAS
OBJETIVOS
ENTORNO
ENTREGAS PC 95% 7 DIAS
COSTO
111 AA
GASTOS
109
INVENTARIOS ROTACION
ESTRATEGIAS
GV
LOGISTICACAD.AB
MANUFACTURA
JAT
ASEG/TO Q ISO 9001
I&D ING. CONCU.
DES.HUM/NO .S. SOC
PRESUPUESTO DE
OPERACIÓN
SISTEMA
DESPLIEGUE DE
POLÍTICAS
PRESUPUESTO DE
INVERSIÓN
COM.
65
Y se obtuvieron los siguientes resultados:
Tabla No. 2 Resultados Periodo 1992 - 1996
ENTREGAS
93
94
95
96
30
18
7
2
Tiempo de ciclo manufactura/días
13
2
Grifería Tanque/días
3
2
Mezcladora lavamanos/días
1
1
Llave individual/días
3
1
Otros/días
3
1
Tiempo de ciclo pedido/días
Tabla No. 3 Resultados Costos Periodo 1992 - 1996
COSTOS
Costos ($/Unidad equivalente)
% Aumento costos
IPC
Productividad
Mano
de
Obra(unidad
equivalente/hombres
% Incremento Producción
93
94
95
96
2666
2890
3282
3293
-
6.03
14.00
0.0
22.6
22.6
19.5
11.02
554
579
592
663
-
4.5
2.2
12
200
127
73
63
57
4957
4019
80
81
31
30
Inventario Proceso ($ millón)
% Inventario
Área Manufactura (m2)
6193
% Reducción Área
Circulo de control (No. Personas)
48
Tabla No. 4 Resultados Recurso Humano Periodo 1992 - 1996
RECURSO HUMANO
93/94
95
96
Lideres (Numero)
6
2
4
Facilitadores
27
15
12
Técnicos
12
10
2
Facilitadores de Calidad
3
3
0
TOTAL
48
30
18
66
3.1.6 Dificultades
•
Se presentaron problemas de revolución de mentalidades del personal de planta y a nivel de
supervisión.
•
Cambio del lay-out sin la posibilidad de parar la producción, par lo cual se tuvo que trabajar con
base en la generación de inventarios temporales permitiendo el traslado del equipo trabajando
contra reloj, ya que si no entraba el equipo en el funcionamiento esperado se paraba la
producción.
•
Los sistemas de información no se encontraban adecuados para la nueva forma de trabajo.
•
Los operarios no tenían la suficiente capacitación para trabajos de multiproceso y polivalencia.
•
La nueva estrategia provoco una reducción a nivel administrativo y operativo, lo que generó
programas de capacitación, reubicación para permitir que las personas se ubicaran en otras
áreas o en otras compañías o la creación de empresas propias.
•
Dificultad en entender los nuevos roles, por ejemplo, el supervisor (persona encargada de
vigilar que los otros hagan) a facilitador (persona encargada de facilitar los recursos para hacer
mejor el trabajo).
•
El concepto de calidad por loteo se cambio a calidad por pieza y con responsabilidad
individuales, lo que generó un difícil entendimiento del mismo.
3.2 ESTRATEGIA OPERATIVA 1997 A 2002
3.2.1 Macroentorno
Para este período la apertura económica buscaba estimular el intercambio de productos entre los
países, eliminando la mayor cantidad posible de barreras con las que las empresas se puedan
encontrar al momento de comerciar. Se eliminaron los aranceles eliminando las barreras y facilitando
el intercambio.
Una apertura económica trae beneficios a las empresas nacionales y al país en general. Al competir las
empresas nacionales con empresas de otros países para vender sus productos, deben buscar, entre
67
otras estrategias, que el precio de su producto sea atractivo para los compradores. Para que esto
suceda, las empresas deben organizarse y fortalecerse de la mejor forma posible, ya sea mediante el
mejoramiento de la organización administrativa o la adquisición de nuevas maquinarias y tecnologías
que les permita producir con bajos costos. Al organizarse mejor, las empresas se vuelven más
eficientes. El Estado y el país, como las empresas, también deben mejorar en infraestructura y en
tecnología para disminuir los costos de transporte y de información; igualmente han de aparecer
empresas que elaboren productos especializados según las necesidades de los consumidores. Así, los
consumidores encontrarán una mayor variedad de productos con una mejor calidad y a mejores precios.
La organización Corona siguiendo la tendencia mundial realiza apertura interna en sus negocios,
cualquier unidad estratégica de negocio puede buscar a sus proveedores libremente en el mercado
nacional o internacional, basándose en mejores precios de compra con calidades iguales.
68
Figura No. 14 Estrategia Operativa GRIVAL 1997 - 2002
OBJETIVOS
• PARTICIPACIÓN
• RENTABILIDAD
u.
Un Compromiso Social
CORPORACIÓN
VISION
OBJETIVOS
ENTORNO
• Económico
• Socioculturales
• Infraestructura Logística
• Normas y Reglamentaciones
• Tecnológico
• Organización
Máx . Cliente
FACTOR CLAVE DE ÉXITO
[
- Entregas
OPTIMIZAR: - Gestión de Inventarios
- Rentabilidad
CLIENTE - MERCADO
Integración Cadena
Abastecimiento
PUNTO CRÍTICO
ESTRATEGIAS
• Surtido efectivo en los depósitos
• Reabastecimiento efectivo
• JIT, TQM, TOC,kAIZEN.
• Gestión efectiva
P.A.N. - P.E.N.
•
PPTO.
OPERACIÓN
•
PPTO.
INVERSION
•SERVICIO
MISION
POLITICAS 1 - 5 Años
• Político y Social
ESTRATEGIAS
[
TRIÁNGULO
ESTRATEGICO
Entregas
REC
SISTEMA DE
ESTRUCTURA
DESPLIEGUE (I)
LOGIDEAS
e.
ABASTECIMIENTO
C/TINUO-AUT/TICO
ALIANZAS EST/CAS
DEF. CATEGORÍAS
APOYO (III)
INDICADORES
CADENA ABAS/TO
l & D ( ADM. Y TEC.)
EMBALAJE
o. Orientación a la
participación
EQUIPOS
AUTOGESTIONADOS
Procesos:
• Pedidos y distribución
• Inventarios y producción
Características:
• En flujo continuo - PULL
• orientados por los clientes (l y E)
• Intra e Interempres /les (transversales)
• Mejoramiento continuo
• Sin desperdicios
• Armónicos con los sistemas
• En equilibrio: con resultados y procesos
SISTEMA
SOCIAL (IV)
COSTOS
COMPETENCIA
“BENCHMARKING”
Calidad
SISTEMA
INVENTARIOS
Administración
Humanista
INDIVIDUO
RENTABILIDAD
69
3.2.2 Objetivos
•
Rapidez de entrega, rapidez en desarrollo de nuevos productos y costos competitivos a nivel
internacional
•
Conservar los márgenes de utilidades, porque al tener competencia externa con mejores
precios obligaba a hacer mejoramientos en los costas para mantener el margen.
•
Ya con el Sistema JIT, y la norma ISO 9001 implementados se buscaba que estos sistemas
ayudaran a enfrentar los nuevos retos a los que se enfrentaba la empresa.
•
Utilizando el Kaizen para lograr mejoras de todo tipo: costos, entregas, calidad, etc.
•
En Investigación y Desarrollo se monta el Sistema de Ingeniería Concurrente para lograr
desarrollar productos con mayor velocidad y a menor costo.
•
Aplicar la polivalencia y los multiprocesos para lograr una mayor eficiencia de los procesos
productivos.
•
Se desarrollaran sistemas de control de gestión de inventarios para atender en forma
diferenciada a los clientes.
•
El costeo del producto se basa en actividades, lo que quiere decide que al producto se le
cargan lo realmente causado y no asume ineficiencias de otros productos, ni otras ineficiencias
administrativas.
70
3.2.3 ESTRATEGIAS DE DESPLIEGUE E IMPLEMENTACIÓN
Figura No. 15 Despliegue de la estrategia 1997 - 2002
DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA
SERVICIO
C
SI
ST
EM
A
L
CE
LU
RI
JA
ZA
T
CI
yL
ON
og
íst
ic
a
S
O N
AL
NT IO
CI
I E AC
SO RAMNNOV /año
2
I
JO O.ME T/NU es
N /m
CO 1
I
S
VENTAS
INVENTARIOS
I
CUBRIMIENTO
- GRIFERÍA SI
ST
9 DÍAS
EM
- MUEBLES
A
30 DIAS
PC 95% 5 días
100% 7 días
COSTOS
C-G
ASEG. CALIDAD
ISO 9001 GRIVAL
No mayor a la
inflacióndevaluación
GASTOS
AL
CI
O
S
Igual al Año
Anterior
En este período se define la ruta de calidad para la organización, como se aprecia en la siguiente figura.
Figura No. 16 Ruta de la Calidad
SISTEMA DE CALIDAD
P.C.C
ISO14000
ISO
9001
SELLO
NTC 1644
ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD
NORMATIVO
CONTROL
DE CALIDAD
INSPECCION
PERSONAL
DE
FABRICACION
RESPONSABLES
DEL CICLO DEL
PRODUCTO
(Normativo)
ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD
CONTRACTUAL
RESPONSABLES
DEL CICLO DEL
PRODUCTO
(Contractual)
INSPECTORES
REQUISITOS
DEL
PRODUCTO
CONFORMIDAD
REQUISITOS DEL
PRODUCTO Y
DEL PROCESO
ESTABILIDAD
REQUISITOS DEL
PRODUCTO, DEL
PROCESO Y 60%
DEL SISTEMA
DE CALIDAD
CONFIANZA
DE CUMPLIR
NORMAS
REQUISITOS DEL
PRODUCTO, DEL
PROCESO Y DEL
SISTEMA DE
CALIDAD
CONFIANZA
DE CUMPLIR
ACUERDOS
GESTION
AMBIENTAL
ADMINISTRACION
TOTAL DE
LA CALIDAD
TODOS LOS
ACTORES DE LA
EMPRESA
TODO EL
PERSONAL
DE LA EMPRESA
NECESIDADESDE
SARROLLO
SOSTENIBLE
SATISFACCION
DEL CLIENTE,
DEL PERSONAL
Y DE LOS
ACCIONISTAS
NECESIDADES
EXPLICITAS E
IMPLICITAS DE
LA EMPRESA Y
SU ENTORNO
SATISFACCION
TOTAL
71
3.2.4 Indicadores de Gestión
En la segunda fase se comenzaron a utilizar esta clase de indicadores para medir la gestión y
efectividad del personal administrativo, pero dependiendo de esta se afectaba su remuneración en
forma de salario variable. La gestión se media 70% por resultados y 30 % por implementación de
estrategias como el JIT, Aseguramiento de Calidad, PAVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar), Proceso
Social e Ingeniería Concurrente.
Figura No. 17 Indicadores Gestión para Salario Variable por cumplimento de Objetivos
EMPLEADOS CADENA ABASTECIMIENTO
SALARIO VARIABLE
OBJETIVOS
EMPLEADOS : 70%
OBJETIVO
VENTAS
VENTAS NETAS
INDICADOR
VENTAS NETAS
PS+GF+ MP
+ACCE
PPTO VENTAS
PS+GF+MP +
ACCE
SERVICIO
INVENTARIOS
PEDIDOS
COMPLETOS
NEGOCIO
MATERIA PRIMA
PC ENTREGADOS
EN 5 DIAS
PC SOLICITADOS
A 5 DÍAS
INV. AL FINAL DEL
MES /CONSUMO
PROMEDIO
COMPAÑÍA * 30
PRODUCTO
TERMINADO
COSTOS
COSTOS
NEGOCIO
INV. FINAL MES /
COSTOS
VENTAS
PRESUP
PROMEDIO
TRIMESTRE
UESTO
COMPAÑÍA * 30
GASTOS
GASTOS
CADENA
DE
ABASTEC
/TO
PPTO
Figura No. 18 Indicadores de Gestión para Salario Variable por Cumplimiento de Estrategias
EMPLEADOS CADENA ABASTECIMIENTO
SALARIO VARIABLE
ESTRATEGIAS
EMPLEADOS : 30%
ESTRATEGIA
JAT
ASEGURAMIENTO DE
LA CALIDAD
FUNCIONAMIENTO
INDICADOR
- REVOLUCION.
METALIDADES,
5´S , KANBAN
(gestión / Kanban
totales (Hojas de
contenido)),
RÍTMO (Cumpli/to
estándares células
X)
SEGUIMIEN
TO AL
CIERRE LAS
ACCIONES
CORRECTI
VAS DE LA
NORMA
PHVA
PROCESO SOCIAL
CONCURRENCIA
EFECTIVIDAD
CUMPLIMIEN
TO OBJ
(rechazos
puntos de
calidad,
Laboratorio de
Pruebas,
Devoluciones)
# PHVA
PRESENTADOS
/ # PHVA
ESTABLECIDOS
VRS OBJ. (3
POR NEGOCIO)
- DESARROLLO
INTEGRAL: 7
Hábitos.
- BÚSQUEDA DE
EQUIPOS
EFECTIVOS:
Comunicaciones
Excelentes
CUMPLIMIENTO
CRONOGRAMA
- Proyectos
aprobados como
inversión, Banco de
ideas (ideas
pareto), objetivos
pareto convertifdos
en pequeños
proyectos
72
3.2.4 Resultados
La Estructura de la organización pasa a estar conformada básicamente por equipos. Los equipos
principales giran a través de los tres grandes negocios identificados:
•
OEM (Original Equipment Manufacturing) que fabrica los asientos sanitarios, herrajes (sistemas
de descarga para sanitarios) cuyo principal cliente es la Unidad Estratégica de Negocios de
Porcelana Sanitaria (PS) perteneciente a la Organización Corona.
•
BAÑOS que fabrica los lavamanos y duchas que se utilizan en los baños.
•
COCINA Y COMPLEMENTARIOS que se encarga de fabricar los lavaplatos para la cocina y
otros coma llaves de jardín, para lavadoras, etc.
Figura No. 19 Organigrama por Procesos
ORGANIGRAMA
NEGOCIOS:
COMITÉ OPERATIVO
- POR PROCESOS ADM.
- POR EQUIPOS
- SANITARIO
- AMB. BAÑOS
- AMB. COCINA
EQUIPO GERENCIA
DE PLANTA
EQUIPOS***
DE NEGOCIO
FASE
SUMINISTROS
P
R
O
V
E
E
D
O
R
- ADMINISTRADOR
DE SUMINISTROS
- OPERARIOS
FASE
PRODUCCIÓN
FASE
COMERCIAL
FASE
DISTRIBUCIÓN
PROCESO DE
- FACILITADORES DE
ADMINISTRADORES
PRODUCTO
DE CANAL
- FACILITADOR PROCESO
DE
DE
- FACILITADOR
CALIDAD
OPERACIONES
- FACILITADOR DE
MANTTO
PROCESO D/LLO DE- OPERARIOS
BODEGA
- TECNICO DE PROCESO
PRODUCTO
- LIDER DE DESARROLLO
TERMINADO
DE PRODUCTO PROCESO
- TECNICO DE PROYECTO
Y/O DISEÑADOR
- MECANICOS HTAS
- LÍDER DE
MARCA
- OPERARIO
EXHIBICION.
SERVICIO
C
L
I
E
N
T
E
INVENTARIO
I
COSTOS
COMITÉS:
CALIDAD
LOGÍSTICO
TÉCNICO
PRODUCTO
SOCIAL
Los equipos de apoyo están formados por contabilidad, fabricación de herramientas, desarrollo
tecnológico, gestión humana cuyo principal fin es dar soporte a los equipos principales. Todas las
personas de la Organización deben estar adscritas a algún equipo.
73
Figura No. 20 Alcance del Negocio
FASES DEL PROCESO
SUMINISTROS
P
R
O
V
E
E
D
O
R
E
S
PRODUCCION
DISTRIBUCION
COMERCIAL
C
L
I
E
N
T
E
S
PROCESOS
PROCESOS
DEL NEGOCIO
SUMINISTRAR
INSUMOS
PRODUCIR
ENTREGAR
ATENDER
DESPACHAR
VENDER
FACTURAR
CADENA DEL VALOR
La figura No. 18 explica el alcance del negocio, que va desde suministros atravesando la producción,
distribución y comercialización de cada uno de los equipos principales del negocio.
Las funciones principales de los diferentes procesos que se hacen en cada negocio se aprecian en la
figua No. 19. El proceso de entregas busca minimizar el tiempo de entregas a los clientes, maximizar la
calidad, minimizando los desperdicios que se traducen en un precio justo al cliente final. El proceso de
Desarrollo de Producto busca identificar las necesidades de los clientes y traducirlos en nuevos
productos. Y el Proceso Social pretende propender el desarrollo del ser humano en su parte técnica y
personal. Cada uno de los procesos se replica en los negocios básicos.
74
Figura No. 21 Funciones de los Diferentes Procesos Orientados al Cliente
PROCESOS ORIENTADOS AL CLIENTE NEGOCIO DE GRIFERIA
EQUIPO DE GERENCIA COLCERAMICA S.A.
LIDERA GG
SERVICIO?
ENTREGA?
CALIDAD?
PRECIO?
EQUIPO DE GERENCIA DE PLANTA
LIDERA GPL
P
R
O
V
E
E
D
O
R
E
S
SUMINISTROS PRODUCCIÓN DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
PROCESO DE ENTREGAS
INNOVACIÓN?
C
L
I
E
N
T
E
PROCESO D/LLO DE PRODUCTO
PROCESO SOCIAL
QUIEN?
PROCESOS DE LA OPERACIÓN
DESARROLLO
TECNOLÓGICO
ASEGURAMIENT
O
DE CALIDAD
GESTIÓN
HUMANA
GESTIÓN
FINANCIERA Y
ADMON.
PROCESOS DE APOYO
En el Proceso de Investigación y Desarrollos se utiliza el siguiente esquema de trabajo:
La investigación de mercados genera un portafolio ideal de productos el cual se concreta en un
portafolio de productos, los cuales generan proyectos si son necesarios nuevas tecnologías o cualquier
tipo de adecuación que se requiera para hacer realidad este producto.
Figura No. 22 Sistema de Innovación de Productos
SISTEMA DE INNOVACIÓN DE PRODUCTOS
NUEVAS
TECNOLOGÍAS
PLANEACIÓN Y
ADECUACIÓN
INDUSTRIAL Y
TECNOLÓGICA
DEFINICION DE NECESIDAD
PROYECTO 1
PROYECTO 2
PROYECTO 3
TENDENCIAS
DE MODA
PLAN DE
PORTAFOLIO
PROYECTO 4
PROYECTO 5
DETECCIÓN
DE
NECESIDAD ES
Y SOLICITUDES
DE LOS
CLENTES
PROYECTO 6
BANCO DE
IDEAS
PROYECTO n
IDEAS DE
NUEVOS
PRODUCTOS
INVESTIGACIÓN
SISTEMA DE
INFORMACIÓN
PRESUPUESTO
SISTEMA
ESTRUCTURA
PROG Y CON
RECONOCIM
COMPENSAC
MAESTRIA EN
INNOVACIÓN
DESARROLLO
EQUIPOS
75
Figura No. 23 Proceso de un Proyecto para Innovación de Producto
PROCESO DE UN PROYECTO PARA
INNOVACIÓN DE PRODUCTO
6
FACTIBIL.
FABRIC
ECONOMICA
.CONSEC
Y APROBAC.
INSUMOS Y
MONTAJES
7
2
3
4
5
ELABOR
PROTOTIPO
DESCRIPCIÓN
PROGRAM
DETALLADA
CONCEPTO
PROYECTO
1
DEFINICIÓN
DE
NECESIDAD
CONSECUC.
PRODUCT
TERCEROS
8
FABRIC
SEMI
INDUSTR
9
PRUEBA
DE
CAMPO
CLIENTE
10
PARAMETRIZ
SISTEMA INF.
16
11
DISEÑO DE
SERVICIOS
15
12
DESARROLL
COMERCIAL
13
PRODUCCION
INDUSTRIAL
14
INTRODUC
MERCADO
DESCONTI
NUACIÓN
VERIFICAC.
REFLEXIÓN
Y AJUSTE
Dentro del proceso de Calidad se obtienen los siguientes resultados:
Norma ISO 9002 versión 94, Sello de Conformidad para los productos de la compañía, Actualización de
la Norma ICONTEC ISO 9002 versión 2000, Certificaciones internacionales como la CSA (Canadian
Standards Association), IAPMO (Internacional Association of Plumbing and Mechanical Official), sellos
que permiten la exportación al mundo entero.
El sistema social busca el desarrollo personal y profesional de todos los miembros de la organización,
además basados en información visible permite la autogestión generando la compensación salarial de
los miembros administrativos de la organización. En el desarrollo de la persona se busca trabajar en
dos frentes, el desarrollo del ser (mejoramiento personal) y el desarrollo del deber ser (hacer mejor lo
que uno hace).
76
Figura No. 24 Sistema Social
SISTEMA SOCIAL
TRABAJO DE EQUIPO
- Misión – Visión – Objetivos - Estrategias
- Estructura - Desarrollo
OBJETIVOS:
- Ventas
INFORMACIÓN
VISIBLE
AUTOGESTIÓN
- Servicio
- Inventarios
- Costos
- Gastos
ESTRATEGIAS:
- JAT
- Ase. Calidad
- PHVA
- Proceso Social
- Concurrencia
- Logosímbolo
EN EQUILIBRIO
SISTEMA DE
CAPACITACIÓN:
- Administrativa
- Desarrollo Personal
- Oficio
- Especializada
EFECTIVIDAD
SISTEMA DE
COMPENSACIÓN:
- Reconocimiento
- Recompensa
El tablero de información visible se mejora denominándolo Tablero de Información del Negocio y al
incluirle nuevos indicadores como lo son el índice de Servicio, la cobertura en producto terminado y
materias primas, gastos acorde a presupuesto, el estado de los proyectos en curso basados en la
ingeniería concurrente y los logros en mejoramiento correctivo
3.2.6 Dificultades
•
Como se presentó durante el despliegue de la estrategia No. 1 se presentaron dificultades al
buscar la interiorización de esta por parte del personal operativo.
•
Recoger los datos para alimentar los diferentes indicadores resulta ser una tarea dispendiosa
mientras se habitúa el personal a esta nueva tarea.
77
Figura No. 25 Tablero de Negocio Estrategia 1997 – 2002
DESARROLLO SERVICIO
INVENTARIOS
COSTOS
GASTOS
SI-RE-P-011
PROCESO SOCIAL
MANEJO Y APLICACION DE LA INFORMACIÓN VISIBLE
SI-RE-P-03
GASTOS
INVENTARIOS COBERTURA PRODUCTO TERMINADO COCINAS
CHECK LIST
OBJETIVO PRODUCTO TERMINADO
100
PRESUPUESTO
9 Días
DIAS
DIAS
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS 2001
S I
SI-RE-P001
Normal
EXCEPCIONAL
SERVICIO
C
PC 95% 5 días
100% 7 días
NEGOCIO: SANITARIO
11 DIAS
96
10
SIS
TE
M
A
CEL
CE
JA LU
U
T LIZA
y Lo
C
gí ION
stic
a
Mueble: 30 días
1°S
Ventas
100% PPTO
2°S
##
BUENO
##
EXCEPCIONAL
96
8
7
90
.- 2/
JO .-I
ME NUO
T/Nmes
NT/
CO 3/
Grifería: 21días
S
L
N
O
CIA IENT ACIO
SO RAMINNNOañVo
INVENTARIOS
CUBRIMIENTO PT
NORMAL
9
Bueno
9 DIAS
BUENO
MES__________________
11
3°S
Excepcional
6 DIAS
NORMAL
6
4
2
COSTOS - UT
ENE
100% PPTO
ENE
FEB
MAR
MP: $ 4337
GT: $ 7976
ABR
MAY
JUN
JUL
AGT
SEP
OCT
NOV
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGT
SEP
OCT
NOV
DIC
DIC
INVENTARIOS
DESARROLLO INTEGRAL
COBERTURA MATERIA PRIMA
OBJETIVO MATERIA PRIMA
REFUERZO 3 PRIMEROS HÁBITOS
33 Días
DIAS
CUARTO HÁBITO
4°S
44
CUBRIMIENTO MP
C-G
I
ASEG. CALIDAD
100% PPTO
Normal
44 Días
100
GASTOS
EXCEPCIONAL
11 días
40
35
33
Bueno
33 Días
96
Excepcional
22 Días
BUENO
ENE
27
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGT
SEP
OCT
NOV
DIC
24
22
15
SUMINISTROS
EXCEPC
.
96
120
BUENO
100
108
NORMA
103
100
PRODUCCION
DISTRIBUCION
10
90
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGT
SEP
OCT
NOV
DIC
NORMAL
CONCURRENCIA
SI-RE-P- 012
INNECESARIOS
RADAR “5 S”
MES : _______________
80%
60%
DISCIPLINA
100%
SI-RE-P- 005
RADAR ESTRATEGIA “J.A.T.”
ORDEN
40%
MES_____________________
90%
%
70%
20%
REVOLUCION MENTALIDADES
100%
50%
80%
30%
60%
10%
40%
20%
%
%
10%
30%
RÍTMO
S
SEMANA 1a 2a 3a
50%
70%
90%
5 “S”
LIMPIEZA
SEGURIDAD
ACCION CORRECTIVA
RESPONSABLE
%
FECHA
KANBAN
4a PROM
INN.
ÍTEM
ACCION CORRECTIVA
RESPONSABLE
FECHA
ORD.
LIM.
SEG.
DISC.
PROM.
VOT.
2. GRAFICO DE PARETO
%
SI-RE-P-010
SI-RE-P-009
SI-RE-P-008
MEJORAMIENTOCORRECTIVO ENSERVICIOS
1. TORMENTADEIDEAS
MEJORAMIENTO CORRECTIVO EN COSTOS
MEJORAMIENTO CORRECTIVO EN INVENTARIOS
1. TORMENTA DE IDEAS
120%
VOT.
%
1. TORMENTA DE IDEAS
2. GRAFICO DE PARETO
VOT.
%
2. GRAFICO DE PARETO
120%
120%
1
1
100%
100%
100%
2
2
3
80%
3
80%
80%
4
%
4
60%
5
5
60%
6
7
40%
20%
8
40%
8
20%
9
60%
6
40%
7
20%
9
0%
10
10
0%
0%
4. DIAGRAMADECAUSAEFECTO
5. ESTRATEGIAS
1
2
3
4
5
6
7
8
4. DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO
5. ESTRATEGIAS
4. DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO
5. ESTRATEGIAS
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
6
7
8
6
7
8
9
9
9
10
10
10
11
11
11
79
Figura No. 27 Mercado Objetivo
COLOMBIA/OTROS
FABRICANTES DE
PS
OEM
B2B
(Fabricas)
UEN
Influenciadores
INTERMEDIARIO
COMERCIAL
(Consumidor)
COLOMBIA
CONSUMIDOR
B2C
Las perspectivas de crecimiento del negocio OEM, hacen que su peso en la UEN pase del 38% al 56%.
El desarrollo del mercado de grifería comercial, lleva casi a duplicar las ventas al 2010, con un
importante aporte de los accesorios.
Figura No. 28 Potencial de Ventas
Potencial de Mercados - Evolución de los Ingresos USD MM Año
OEM
(Fabricas)
OEM
2001 USD MM 2010 USD MM
8,22
28,24
Tasa crec
14,7%
CIAL
Grif
Acc
2001 USD MM 2010 USD MM
13,20
22,14
12,33
18,64
0,87
3,50
Tasa crec
5,9%
4,7%
16,7%
UEN
COMERCIAL
(Consumidor
Total GF
21,42
50,39
10,0%
80
El análisis de las fuerzas para el B2C es la consolidación de Asia (China) como un cluster de este tipo
de grifería, la cual ataca los mercados para estrato socioeconómico bajo (OPP), ya que por su
estructura productiva están creciendo a nivel mundial en este mercado. Su posición estratégica es
liderazgo de producto, la cual lo obliga a mantener una constante y permanente evolución de los
mismos.
Figura No. 29 Impulsores Claves de la Industria de Grifería B2C
Estructura de la Industria - Resumen de Impulsores Claves
Amenaza de
nuevos competidores
Poder de negociación
de proveedores
Flexibilización de oferta de
producto y condiciones con
proveedores Out-S
Riesgo de confiabilidad
Rivalidad entre
competidores existentes
Ampliación de la Oferta
Asiática en la región a bajos
precios
Poder de negociación
de los compradores
Exigencia de exclusividad de
producto y diferenciación de
estrategia comercial.
Amenaza de productos
o servicios sustitutos
En el siguiente bolograma se puede apreciar en el centro el foco de atención de este negocio alrededor
de las cuales giran las ofertas de valor (lo que se le puede ofrecer al cliente para que me prefiera en vez
de los competidores) y alrededor de estas las escogencias de captura (lo que hay que hacer para
consolidar la escogencia de valor) realzándose en cada una de ellas su respectivo análisis de brechas.
Siendo la calificación cinco si poseemos las habilidades para realizar la escogencia y captura o la
escogencia de valor o cero sino poseemos dichas habilidades, teniéndose que planear cómo se
conseguirán las mismas.
81
Figura No. 30 Bolograma – B2C
B2C
Sinergias con
Marca Corona
Promoción/
estímulo a
consumidor
Exhibición y
Merchandising
3
1
Publicidad
de marca
0
3
Compra fácil y
grata.
Dinamizar las
estrategias de
los canales
(proactivo)
2
2
Capacitación
técnica
3
Puntos de venta
Activados
Marca Líder
que invita a
comprar
3
Fuerza de
0
ventas
especializada
Consumidor
en Colombia
Paqueteo
Disponibilidad
permanente de
producto
4
Manufactur
ay
entregas
flexibles
4
Entregas al
canal en
máximo 5
días
3
Venta por
Servicio
0
Puntos
Verdes
2
Servicio
Postventa
superior
4
4
0
Plomeros
GV
0
Outsourcing
- ODM
1
Portafolio
Amplio e
Innovador
3
Sistema de
reacción y
conexión 1
clientes
Empaques
adecuados
por canal
1
Servicio a
domicilio
3
Asesoría
9800
Portafolio de
Repuestos
4
3
Fabricación
local de
líneas
competitiva
Accesorios y
Complementarios
2
Velocidad
de D/llo de 1
Pcto
Para el B2B se busca lograr una escala de fabricación a nivel mundial y no de nivel local. En este tipo
de mercados la marca del fabricante es importante, facilitando la consecución de nuevos mercados. Su
principal característica es la eficiencia operativa, es decir basada en la eficiencia en costos, posición
estratégica que es muy peligrosa y difícil de mantener. Lo anterior centrado en que las materias primas
utilizadas son de uso común y de tipología OPP para las industrias.
82
Figura No. 31 Impulsores Claves de la Industria de Grifería B2B
Estructura de la Industria - Resumen de Impulsores
Amenaza de
nuevos competidores
Poder de negociación
de proveedores
Asiáticos y americanos
tanto en OEM como
Retail.
Poder de
de negociación
negociación
Poder
de los
los compradores
compradores
de
Rivalidad entre
competidores existentes
Variaciones precios
hidrocarburos afectan
plásticos.
Integración con cadena de
maquiladores de partes y
proceso
Amenaza de productos
o servicios sustitutos
Presión por precios.
Búsqueda de alternativas
funcionales que agreguen
valor a sus Clientes
Fluxómetros, sistemas
asistidos que pueden
llegar a masificarse
Figura No. 32 Bolograma B2B
B2B
Complemento
Outsourcing
Licencia de uso
de patentes
1
0
Referenciación
Competitiva
0
d
d t
Ingenieria de
producto
Precios que
aseguren su
competitivad
1
Producto
confiable
3
2
Estructura
Enfocada 2
Fabricante de
Aparatos
Sanitarios
Establecer y
gestionar
Acuerdo
CPFR 2
Logistica
Integrada
2
somos parte de
su equipo
Sistema
conexón
clientes MRP
con CC
1
Entregas
como se
necesite
Equipo de
Ingenieria
Integrado
2
3
Inventarios
asegurados
3
Desarrollo
Conjunto de
producto
PS/GF 3
Manufactura
y entregas
flexibles 3
3
Inv en el
Cliente
Mass
Customization
Desarrollo y
adaptación Agil 2
2
En el anterior bolograma se identifica como su foco los fabricantes de griferías y porcelanas en el
continente y sus principales escogencias de valor son el precio competitivo, la calida asegurada y la
83
entregas certificadas, soportado por una logística conjunta entre productor y proveedor. Se evalúa de
igual manera que en el B2C.
3.3.1 Macroentorno
La globalización es un término que guarda estrecha relación con la palabra integración (integración de
países, regiones, mercados, economías, costumbres, etc.), y es un proceso que se ha venido dando a
nivel mundial, en el cual muchos de los aspectos de la vida humana de unos lugares se ha ido
relacionando e interconectando con los de otros y, en general, con el mundo entero.
Desde el punto de vista económico, la globalización ha sido promovida a través de la disminución de las
regulaciones en los mercados, las transacciones de dinero, los acuerdos de libre comercio, la creación
de bloques económicos y/o mercados comunes entre países y regiones, entre otros.
Este proceso de integración mundial ha tenido tantos seguidores como críticos. Por un lado, integrar la
economía de un país con la del resto del mundo permite abrir nuevas oportunidades de crecimiento al
país, nuevas fuentes de recursos, mayor comercio internacional, nuevos destinos para los productos
nacionales, entre otros beneficios; igualmente, permite encontrar en el exterior productos que pueden
ser utilizados en la economía nacional y que pueden representar un beneficio, mientras que, a nivel
internacional, permite el desarrollo de instituciones comerciales internacionales, sistemas de producción
integrados, etc. Sin embargo, cuando las economías están muy integradas, se corre el gran peligro de
sufrir los efectos de situaciones que se presenten en otros lugares sobre las cuales no se tiene ningún
control. Estas situaciones críticas pueden traer beneficios pero también pueden generan efectos
desastrosos, no solamente en el lugar del problema sino en otros países y regiones, provocando
desajustes, crisis e inestabilidades de gran magnitud.
Para este momento se comienzan a desarrollar economías globalizadas en donde se debe tener una
visión global pero actuación local, buscando a su vez el mass-costumisation (personalización de los
productos para diferenciarse de los demás). En esta nueva etapa económica China (cluster de
fabricación de griferías, tanto de tipo comercial como de OIM) es el productor de bienes y servicios a
bajo costo, ya que sus volúmenes de producción lo permiten.
84
En este microentorno los aranceles tienden a cero lo cual hace que se compita con base en costos y
productividad, siendo los costos logísticos el único elemento que permite tener una diferencia a favor en
los costos totales.
3.3.2 Objetivos
•
Para el caso del negocio B2C, cuyo enfoque es le mercado natural colombiano, su estrategia
esta basada en el desarrollo de productos con la tecnología de inyección de resinas plásticas,
la cual permite dar formas geométricas complejas y a su vez la utilización de diferentes
acabados (procesos galvano plásticos) permitiendo un producto con una apariencia de robustez
y calidad similar a los productos metálicos, pero con la ventaja de los costos de productos
plásticos.
•
Para el negocio B2B, cuyo enfoque es el mercado Americano, su estrategia esta basada en la
excelencia operativa (productividad de costos y mano de obra), el cual permite competir con
productos similares fabricados en Asia, pero como se dijo anteriormente por efectos de los
costos logísticos, a un menor costo total para este mercado.
3.3.3 Estrategia de Despliegue e implementación
Para dar a conocer estas estrategias a todos los miembros de la organización se programó un día en el
cual la gerencia explicó a todos ellos las diferentes estrategias de los negocios, resaltando la
importancia de cómo la labor individual contribuye al logro y consolidación de la misma. Esta actividad
se desarrollo en un lugar diferente al sitio de trabajo, para locuaz se rentó un salón social de un club
campestre a 10 Km de la planta.
Adicionalmente, a cada participante se le entregó un brochure en el cual se explica el desarrollo, sus
mercados y sus principales elementos para el logro del éxito.
3.3.4 Indicadores
Basándose en los tableros de mando del Balance Scorecard se crearon los siguientes cuadros de
mando, para nivel gerencial.
85
Tabla No. 5 Cuadro de Mando Balanced Scorecard Línea Grifería Comercial
COLCERAMICA S.A. UEN GRIFERIA ( LÍNEA GRIFERIA COMERCIAL)
Crear Valor en el Negocio
Perspectiva Financiera
Hacer crecer el
mercado de grifería
comercial en
Colombia
Aumentar las
ventas de
accesorios.
Disminuir el peso de los gastos de operación
Crecer los Ingresos
Mejorar Rentabilidad
Canales Activados
Perspectiva del Cliente
Perspectiva Interna
Desarrollar un
Sistema para
el
Outsourcing
de producto.
Y ODM
Compra fácil y
grata
Desarrollo
eficaz de
nuevos
productos
Concentrar la producción en los productos, partes y
procesos en los que somos eficientes
Producto
Portafolio
Amplio e
Innovador
Desarrollar los
Canales para
Griferia Cial
Servicios al Consumidor
Disponibilidad
permanente de
producto.
Construir la
Marca
Desarrollar el
Sistema de
Servicio
Postventa en
Colombia, que
además genere
ventas.
Desarrollar
las
Tecnologías
de acabados
Desarrollar los
sistemas de
información
para atención
al canal
Servicio post
venta superior
Marca
Marca líder que invita a
comprar.
Posicionamiento
"Innovación y respaldo"
Flexibilizar la
manufactura
y la entrega.
Mejorar la
productividad
de los
procesos de
manufactura
Gestión con
la Comunidad
Producción
Limpia
Mejorar
Competencias
del personal
operativo para
desarrollar el
SIT.
Mejora en las
competencias
del personal
administrativo
Generar la
cultura del
"Cliente
primero"
Mejorar el clima
Organizacional:
Mejorar el
estilo de
dirección
Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo
Capturar y
Utilizar el
conocimiento
sobre los
Consumidores
Competencias
para el
Outsourcing.
Desarrollar
mentalidad de
Comercializa
dor
Fortalecer la
tecnología de
Plásticos
86
Tabla No. 6 Cuadro de Mando Balanced Scorecard Línea OEM
Perspectiva de Aprendizaje
y Desarrollo
Perspectiva Interna
Perspectiva del Cliente Perspectiva Financiera
COLCERAMICA S.A. UEN GRIFERIA ( LINEA O.E.M)
Crear Valor en el Negocio
Ser el mejor
proveedor para la
UEN de PS de CC
Crecer con otros
fabricantes de PS
Optimizar los costos
de produccion
Crecer los Ingresos
Mejorar Rentabilidad
Mejorar el uso de Activos
Producto
Producto
amigable para
sus Clientes.
Acorde a los
stds y prácticas
Precio que
facilita la
competitividad
del Fabricante
Desarrollo
sistemático de
nuevos
Clientes OEM
Desarrollar
Referenciación
Competitiva en
OEM
Servicios a los Clientes
Producto
confiable.
No tienen
reclamos de sus
Clientes
Gestión de los
Acuerdos
(CPFR) con
fabricantes de
PS
Fortalecer la
ingeniería para
el D/llo de
productos
OEM
Racionalizar los inventarios de
producto terminado
Procesos de
Ingeniería
integrada al
Cliente
Mejorar las
Competencias
del personal
operativo para
desarrollar el
SIT.
Entregas
Excelentes.
"Como lo
quiera"
Logistica
Integrada. "Somos
parte de su Equipo
de producción"
Flexibilizar la
manufactura y
la entrega.
Mejorar la
productividad
de los
procesos de
manufactura
Mejorar
Competencias
en el personal
administrativo
Fortalecer la
tecnología de
Plásticos
Desarrollo y
mejora conjunta
de productos.
Complementación:
Outsourcing de
partes y procesos
Competencias
para el CPFR y
sistemas de
relación B2B
Mejorar el clima
Organizacional:
Mejorar el
estilo de
dirección
87
3.3.5 Resultados
Bajo el concepto del Balance Score Card se definieron las cuatro perspectivas (Accionista, Cliente,
Interna y Aprendizaje) y los elementos que más contribuyen a esas expectativas colocándose metas
mensuales, trimestrales y anuales, el cuadro numero 8 es el reflejo de los resultados obtenidos para el
cuarto trimestre y el total del año 2003.
La tabla numero 9 detalla los indicadores de gestión para evaluar a los demás miembros e la
organización, los cuales están alineados con las metas y objetivos del BSC. Para este caso el personal
operativo tiene un salario mixto compuesto por una base fija y un porcentaje variable de acuerdo a la
obtención de metas y resultados.
Tabla No. 7 Resultados Cuarto Trimestre y Total año 2003
RESULTADO RESULTADO
4TO TRIM
AÑO
MATRIZ EMPRESA
ACCIONISTA
CLIENTE
INTERNA
INNOVACIÓN
APRENDIZAJE
1) VEA Unidad.
$ millones
2) Satisfacción con exp de compra + con servicio PV + con
Portafolio
%
3) % de participación en las compras OEM de CC
%
4) Ventas adicionales correspondientes a los puntos activados
$ millones
5) Ventas de nuevos Productos (antigüedad<2 años) (Cial +
OEM)
$ millones
6) # de puntos verdes implementados completamente
(%Servicios atendidos bajo la nueva estrategia)
Cantidad
7) Cumplimiento del Plan de Desarrollo de las competencias
requeridas
8) AVANCE DE PLANES SEGÚN ENCUESTA DE CLIMA
LABORAL
2656,0
9937,0
96,9
96,7
93,4
94,4
608,3
739,6
2598,6
5217,1
0,0
0,0
0,0
60,4
100,0
20,0
123,8
93,0
106,7
93,0
82,1
77,4
%
%
MATRIZ GESTIÓN DEL CLIENTE
ACCIONISTA
CLIENTE
1) Cumplimiento de ventas vs presupuesto
%
2) Desarrollo de alianzas - avance modelo CPFR
3) Cumplimiento en el Servicio de entregas (lineas al canal
DAC)
%
%
88
INTERNA
ACCIONISTA
CLIENTE
INTERNA
4) Número de Puntos de venta alineados con la estrategia
(Merchand)/Total
5) Ventas de nuevos Productos (antiguedad<2 años)
6) Ventas electrónicas sobre ventas totales
MATRIZ BAÑOS
1] Utilidad económica negocio comercial
2] Porcentaje de margen bruto baños
CLIENTE
INTERNA
$ millones
%
20,0
2598,6
76,2
20,0
5217,1
70,0
$ millones
%
2656,2
52,2
12158,0
50,9
82,1
72,6
80,0
72,7
881,8
1704,0
96,1
100,0
2656,2
41,9
12158,0
39,9
84,0
69,2
76,6
69,1
516,5
1487,9
100,0
100,0
5198,8
88,0
0,0
93,4
75,2
86,7
85066,0
14916,7
89,6
8 DE 8
94,4
74,0
96,3
387666,0
2.656,2
12.158,0
570,0
906,6
86,7
74,7
1,3
92,2
85,0
93,6
1,3
88,9
3] Cumplimiento en el Servicio de entregas de baños (líneas al
canal DAC)
%
4] EGP Baños
%
5] Ventas de nuevos Productos (antigüedad<2 años) (Baños)
6] Cumplimiento tiempo de desarrollo de productos
ACCIONISTA
CANTIDAD
MATRIZ COCINAS Y ACCESORIOS
1] Utilidad económica negocio comercial
2] Porcentaje de margen bruto C&A
$ millones
%
$ millones
%
3] Cumplimiento en el Servicio de entregas de C&A (lineas al
canal DAC)
%
4] EGP C&A
%
5] Ventas de nuevos Productos (antiguedad<2 años) (C&A)
6] Cumplimiento tiempo de desarrollo de productos
$ millones
%
MATRIZ OEM
ACCIONISTA
CLIENTE
INTERNA
Crear Valor en
el Negocio
Crear Valor en
el Negocio
Asegurar la
Disponibilidad
1] Utilidad económica OEM
$ millones
2] Servicio a plantas (kamban)
3] % de "GRIVAL inside" en nuevos sanitarios.
4] % de participación en las compras OEM de CC
5] EGP OEM
6] Cumplimiento tiempo de desarrollo de productos
7] Ventas a terceros OEM
MATRIZ OUTSOURCING
%
%
%
%
%
$ millones
1] Utilidad económica negocio comercial
$ millones
2] Utilidad económica OUTSOURCING
$ millones
3] Cumplimiento en el Servicio de entregas de OUTSOURCING
(lineas al canal DAC)
4] Tiempo medio de importación (colocar orden hasta landed)
5] Eficacia en la importación (Costos/precio FOB)
6] Cumplimiento tiempo de desarrollo de productos
%
Días
%
%
89
Tabla No. 8 Indicadores de Gestión para Personal Operativo
NEGOCIO
PROCESO DE INVESTIGACION Y
DESARROLLO
ESTRATEGIAS PARA LA PRODUCTIVIDAD
INDICADOR DICIEMBRE 2003
J.A.T
MPT EGE
MPT AVANCE
CALIDAD
ENTREGA DE
PROYECTOS
DESARROLLO DE
PROYECTOS
0
2
1
0
0
0.6
73
81.48
70.36
80.5
NA
0.0
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
96
96.6
93
90
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
92
92
93.5
92
100
100
98.71
99.5
100
100
100
100
100
100
NA
100
95
99.5
92
97.5
100
100
0
100
100
95.5
66.7
100
NA
100
0
0
NA
NA
NA
90
100
0
88.89
66.7
100
100
94
100
100
95.5
98.00
100
NA
100
0
PROCESO SOCIAL
ROTACION
AUTONOMIA
100
100
100
100
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
100.0
95.5
100
100
100
67
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
98.0
INDICADOR AMBIENTAL
IND CLIENTES (ARCESA)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
NEGOCIO OEM
NEGOCIO BAÑOS
NEGOCIO COCINAS
PROC GALVANICOS
APOYO LOGISTICO
DESARROLLO TECNOLOGICO
FABHER
LABORATORIO DE ENSAYOS
LABORATORIO DE METROLOGIA
SERVICIOS FINANCIERO
CONTABILIDAD
SERVICIOS
SEGURIDAD Y CONDUCTORES
SEGURIDAD SOCIAL
SALUD OCUPACIONAL
GESTION DE LA INFORMACION DE PLANTA
MERCADEO
VENTAS
OUTSOURCING
COMPAÑÍA
1
97.5
100
96.66
98
100
98
NA
90
NA
NA
NA
NA
90
75
100
88.89
98.0
real
ENERGIA
AGUA IND
110
110
110
110
110
110
110
110
110
110
110
110
110
110
110
110
NA
NA
110
110.0
NA
NA
NA
110
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
110
NA
NA
NA
NA
110.0
93.3
Reciclaje
INDICADOR DICIEMBRE 2003
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
NEGOCIO
IND CLIENTES (ARCESA)
NEGOCIO OEM
NEGOCIO BAÑOS
NEGOCIO COCINAS
PROC GALVANICOS
APOYO LOGISTICO
DESARROLLO TECNOLOGICO
FABHER
LABORATORIO DE ENSAYOS
LABORATORIO DE METROLOGIA
SERVICIOS FINANCIERO
CONTABILIDAD
SERVICIOS
SEGURIDAD Y CONDUCTORES
SEGURIDAD SOCIAL
SALUD OCUPACIONAL
GESTION DE LA INFORMACION DE PLANTA
MERCADEO
VENTAS
OUTSOURCING
COMPAÑÍA
VENTAS
SERVICIO
VENTAS
NETAS
DAC 90% +
CLIENTES10
%
145.5
156.7
144.3
154.4
154.4
154.4
154.4
154.4
154.4
154.4
154.4
154.4
154.4
154.4
154.4
154.4
154.4
154.4
289
154.4
64,2
86.2
78
74.8
78.7
78.7
99.4
99.62
95.7
93.6
100
100
100
100
96
100
94.7
94
100
82.6
78.70
INVENTARIOS
10%
COBERTURA
MATERIA
PRIMA
GESTION
MATERIA
PRIMA
15
39
38
49
35
35
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
50
45.14
39.39
33.75
43.5
43.5
NA
NA
NA
NA
NA
100
NA
NA
NA
NA
NA
NA
35
43.5
77.1
94.64
COSTOS
COBERTURA
PRODUCTO
TERMINADO
GRIF
COBERTURA
PRODUCTO
TERMINADO
MUEBLE - ACCE
GESTION
PRODUCTO
TERMINADO
Productividad
31.1
10.8
7.1
NA
12.3
12.3
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
85.6
12.3
16.4
NA
12.1
NA
16.4
16.4
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
16.4
30
58
64
NA
55
55
70
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
14
55
135
120
119
118
108
101.4
101.4
NA
NA
101.4
NA
101.4
NA
101.4
101.4
101.4
101.4
NA
NA
101.4
Costos de
Calidad Rotura
90
80
106
94
NA
NA
NA
100
100
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
GASTOS
Negociacion
Nacional
104.55
104.62
102.33
107.46
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
100
GASTOS
138
136
136
NA
136
50
NA
107
243
368
53
208
208
244
84
40
100
100
134
136
CAPAC EN
EL OFICIO
CAPAC
GENERAL
100
100
100
NA
100
89
NA
NA
NA
100
NA
NA
NA
NA
NA
25
NA
NA
0
76.8
100
100
100
50
NA
NA
100
NA
NA
NA
NA
NA
100
NA
100
NA
100
NA
100
94.4
3.3.6 Dificultades
•
La no existencia de una fuerza de ventas propia, porque esta labor era asumida a nivel
organizacional.
•
El sistema productivo no se encuentra adecuado para dar cumplimiento cabal a la estrategia
por no tener equipos con su capacidad de producción al 100 %.
•
Crear una cultura exportadora en el personal, la cual no se tiene, por haber siempre sido
jugadores con mentalidad local.
•
La falta de experiencia exportadora y presencia de marca en estos mercados dificulta la
consecución de clientes.
•
La interiorización de la estrategia por parte de todos los miembros de la organización.
91
4. EQUILIBRIO DE LA ESTRATEGIA Vs. HERRAMIENTAS DE MEJORAMIENTO
Si los administradores comprendieran la perspectiva, el lenguaje y las herramientas de varios métodos
de mejora y la relación entre ellos, sería posible apalancarlos, se podrían combinar y no convertirlos en
procedimientos competitivos. Algunas técnica de mejoramiento revolucionarias son identificadas con
problemas que se limitan a secciones específicas de la organización y sólo pocos grupos de personas
en esta pueden entender la jerga de cada método o sus consecuencias, y frecuentemente pueden tener
diferentes interpretaciones.
Una forma de lograr que toda la organización mejore es fusionar métodos, porque cada método
revolucionario por sí solo, puede ser inefectivo o ineficiente en determinada parte de la organización.
Paro para poder fusionarlos hay que entenderlos por separado y encontrar sus puntos comunes. Todo
método de mejora tiene cuatro componentes principales:
•
Una perspectiva particular que define su aproximación al objetivo, una plataforma
de
observación que permite al administrador centrarse en el objetivo y ver la ruta para alcanzarlo.
•
Un lenguaje especial o jerga, comprender su lenguaje es la clave para visualizar y comprender
el problema como lo define el método.
•
Unas herramientas y técnicas analíticas, cada uno usa instrumentos para hace que exista un
entorno del problema mucho más visible y ayudar a decidir una acción específica.
•
Técnicas y herramientas de cambio, una vez interpretado el problema se procede a
implementar el método.
Para poder apreciar de una forma más particularizada el balanceo de la estrategia contra las
herramientas de mejoramiento empleadas por GRIVAL en la siguiente tabla podemos detallar diversos
instrumentos agrupados por perspectivas comunes, lenguajes y herramientas frecuentes.
92
Tabla No. 9 Herramientas de Mejoramiento
MÉTODOS BASADOS EN CALIDAD
Gurus. Deming,
ISO 9000
Juran, Crosby,
Costo de Calidad
Conway
Control
Desarrollo de la
Estadístico de
Función de
Shigueo Shingo
Procesos
Calidad
Diseño de
Control de
Poka Yoke
Experimentos
Procesos
Premio Deming
MÉTODOS BASADOS EN ACTIVIDADES
Costeo por
Reducción de
EVAMVA
Actividades
Costos
Costos de lo
Costo Objetivo
Canales de
Costos de Clientes
Distribución
Costo de
Reducción de
Administración
Productos
Presupuestos
Basada en Actividades
MÉTODOS BASADOS EN LOS EMPLEADOS
MÉTODOS BASADOS EN TIEMPO
Kanban,
Total Productive
Just In Time
Reducción del Set
Maintenance
Up, SMED
Administración de
Ingeniería
Mantenimiento
la Calidad de
Concurrente
Autónomo
Insumos
Diseño para
Manufactura
Certificación de
Mantenimiento
Proveedores
Planificado
Diseño para
Ensamble
MÉTODOS BASADOS EN TECNOLOGÍA
MRP
CAD
MRP II
EDI
CIM
Transferencia de
Información
DRP
MÉTODOS BASADO EN PROCESOS
Compensación
Empoderamiento
Auto-direccionamiento
Benchmarking
Mejores Prácticas
TOC
Trabajo en Equipo
Liderazgo
Organizacional
Pago por Habilidades
Reingenieria
Hoshin
Mapping
Técnicas Aplicadas en GRIVAL
Visualizar un problema es mucho más fácil cuando lo vemos desde representaciones múltiples.
Individuos y organizaciones pueden aprender el uso de los métodos con diferentes perspectivas o
múltiples métodos con la misma perspectiva. Muchos caminos son posibles, pero todos requieren
serios esfuerzos y el compromiso de los recursos para ser exitosos.
La clave esta en identificar las herramientas y técnicas que tienen aplicación universal o ínter
funcionales, crear un lenguaje común organizacional para que diversos grupos puedan comunicar sus
perspectivas, métodos y herramientas, tener equipos ínter funcionales, establecer programas de
educación para el staff encontrando personas que puedan colaborar a los equipos a entender las
perspectivas y los lenguajes, y tener el apoyo de la gerencia de organización.
93
5. CONCLUSIONES
•
Para tener una Estrategia de Operaciones exitosa, es indispensable contar con los tres
elementos fundamentales que detalla Porter, que fueron los aplicados en GRIVAL a lo largo del
período que aquí se puntualiza,
variedad en los productos para poder alcanzar un
posicionamiento líder en el mercado (Liderazgo), el conocimiento íntimo del cliente, los
productos y los servicios que presta la compañía (Intimidad) y Eficiencia Operativa, basada
en productividad, los menores costos y la mayor rapidez, todo esto propende la razón de ser de
las empresas generar dinero, generar empleo, generar riqueza y bienestar para la comunidad
en la cual opera. La compañía logro una simbiosis perfecta entre Eficiencia Operativa, un buen
desempeño en las actividades individuales, y la Estrategia, acopló estas actividades y sus trade
off. “El todo importa más que las partes individuales8”.
•
En el desarrollo del caso se ve claramente como la estrategia general se convierte en una
ventaja competitiva, es claro que de esta se desprende la estrategia de operaciones que mas
se ajusta a la realidad de la empresa y a su realidad. Además, se debe hacer claridad en que
cada estrategia ha de adaptada a los escenarios de la empresa, entorno, país. En los casos
que comúnmente conocemos de textos de estudio, la formulación de dichas estrategias por
cada uno de sus autores, se propone en condiciones de países desarrollados en los cuales la
situación social, política y en general el nivel de desarrollo permiten que la implementación sea
mas fácil, de aquí la necesidad de adaptarla en entorno particular de cada país.
8
MICHAEL, Porter. ¿Qué es estrategia? Revista Clase Empresarial. Marzo. 1997.
94
•
En la estrategia de operaciones, diseño y operación de bienes y servicios, se puede decir que
no hay una formula única para lograr un resultado esperado, es mas la mezcla de varias
herramientas que en su conjunto logran los resultados deseados. Se quiere decir que si no hay
una estrategia que trabaje conjuntamente el área humana (desarrollo personal, técnico), el área
de manufactura (Justo a Tiempo, TOC), el área de Investigación y Desarrollo (Concurrencia,
Ingeniería Inversa), y el área financiera (BSC, costeo por actividades), no se lograra un
desarrollo equilibrado de las diferentes áreas de la compañía y como consecuencia esta no
logra sus metas y objetivos.
•
La habilidad para usar cualquier método de mejora, y sus beneficios respectivos depende de
las herramientas funcionales y los conocimientos de la compañía, lo que debe propender un
administrador es evaluar los métodos de mejora que los grupos funcionales comúnmente usan,
comprender las perspectivas comunes entre métodos, usar las herramientas en combinación
para obtener múltiples perspectivas, unir los métodos para alcanzar lograr que todos los grupos
puedan apoyar e integrar los cambio de herramientas para asegurar que las mejoras ocurran.
•
Se confirma que la estrategia no es estática, es dinámica y que varía según las condiciones del
entorno, a nivel local, nacional y mundial. Siempre siguiendo las mega-tendencias variables,
cambiantes en lapsos de tiempo corto, lo cual implica la reevaluación continua y constante para
permanecer vigentes en el medio altamente competitivo que se desprende de la globalización.
La compañía paso de una estrategia conservadora a una revolucionaria en tan solo 10 años,
que ha ido mejorando sus productos, procesos, servicios, calidad, recurso humano, soportes,
etc.
•
Como dice la frase común “lo que no se mide no se puede mejorar”, en el caso se puede
afirmar que parte del éxito se debe a la aplicación estricta de este postulado, los indicadores de
95
gestión son fundamentales, necesarios y básicos para que cualquier tipo de estrategia tenga
éxito. Además dichos indicadores deben ser visibles y conocidos por todos los miembros de la
organización, no deben ser material de conocimiento exclusivo de la gerencia. Se busca
encontrar elementos para mejorar en el sistema, no personas a las cuales culpar.
•
El despliegue de la misma es parte fundamental para la obtención de resultados esperados, no
solo es darla a conocer a todos los miembros de la organización sino el interiorizar cómo cada
uno de nosotros en su puesto de trabajo puede hacerla realidad. El éxito alcanzado radica en
que cada persona en su puesto de trabajo hace acciones que están a su alcance, para que la
estrategia sea una realidad. Este proceso se realiza desde el personal de planta hasta el nivel
gerencial.
•
La sólida cultura participativa que se ha construido a través de la historia de la Organización ha
facilitado que las teorías de mejoramiento continuo aplicadas hayan sido aprovechadas al
máximo y obtenido frutos valiosos, y no llegar a convertirse en teorías rivales que hubieran
desaparecido sin trascender.
96
6. RECOMENDACIONES
• Este documento puede contribuir a la memoria de la organización, la cual tiene documentados
las diferentes teorías administrativas aplicadas en ella pero no desde una visión estratégica
como se logró con este trabajo. Es de vital importancia mantener este proceso como parte
fundamental del la inducción de nuevos trabajadores para estos comprendan lo importante que
ha sido la evolución de la estrategia para la organización.
•
Sería importante contar con un cronograma de revisión de la estrategia para la organización, ya
que esta se ha ido renovando por la presión del entorno en el que se ha desarrollado la
compañía, tanto nacional como internacional, pero no como un procedimiento cíclico y
ordenado que podría mejorar aún más las operaciones, el liderazgo de los productos y la
intimidad con el cliente.
•
La gran cantidad de inversión en capacitación con la que cuentan los miembros de la
organización los hace muy valiosos para esta y para el medio laboral, por lo que vale la pena
revisar si las personas que ingresan a la compañía tiene el suficiente acompañamiento para
adaptarlos al tipo de mentalidad progresista que se requiere.
97
7. ESTUDIO DE CASO
La clásica definición de productividad en la que el valor de los bienes terminados es dividido entre la
cantidad de insumos laborales es una medida del desempeño de los empleados de manufactura en la
que se centró por muchos años el enfoque de la Gerencia de Operaciones.
Pero centrarse en enfoques convencionales de productividad y reducción de costos no es la mejor
forma de reforzar la ventaja competitiva de una organización. Estas son estrategias a corto plazo que
rápidamente alcanzan su capacidad de contribuir y afectan la calidad, los tiempos de entrega y la
participación en el mercado (Skinner).
En los años 80´s las compañías manufactureras, redescubrieron el poder de las manufacturas
superiores e iniciaron una variedad de actividades para mejorar su competitividad, trataron de implantar
uno o más de los programas de mejoramiento en boga de esa epoca, TQM (Total Quality Management,
producción JIT (Just In Time), y DFM (Desing for Manufacturability), reingeniería, benchmarking, etc.
Pero no la mayoría no alcanzaron el éxito, lo que provocó frustración, confusión y un constante debate
acerca de sí este resultado provenía de una pobre administración o defectos en los programas.
Dado que la Gestión de Operaciones en el medio colombiano no ha sido ampliamente estudiada y
documentada se hace necesario elaborar un caso que sirva como guía o modelo a estudiar que permita
ver la viabilidad de implantación de Teorías ampliamente reconocidas a nivel mundial que en muchos
casos parecen poco asequibles y muy difíciles de lograr para la idiosincrasia de nuestro país.
Este trabajo busca analizar la mezcla, implantación y evolución de diferentes estrategias y métodos de
gestión de operaciones en una empresa del sector real de la economía colombiana. La amplia gama de
teorías y modelos que han sido aplicados en esta empresa nos permitirán examinar la coherencia entre
los principios organizacionales (misión, visión)
la forma en que fueron implantadas, su validez y
evolución a lo largo de los diferentes entornos de la compañía.
98
GRIFOS Y VÁLVULAS S.A. GRIVAL, fue fundada en 1963, es una empresa de la Organización Corona
de cobertura nacional e internacional que se dedica a la fabricación y distribución de dispositivos para el
control del agua, accesorios y asientos para baños.
Radicada en el municipio de Funza, Cundinamarca a 12 kilómetros de Bogotá, cuenta con un área
construida de 26.000 metros cuadrados en la cual se albergan los procesos productivos de
transformación de metales (fundición, maquinado, pulido y brillo), transformación de resinas plásticas
mediante proceso de inyección, procesos galvánicos para plásticos y metales y líneas de ensamble.
Su planta de personal consta de 600 hombres operativos y 100 administrativos, distribuidos a lo largo
de tres turnos de manufactura. Su organización interna por negocios ha permitido la independencia
administrativa en aspectos logísticos, manufactureros, investigación y desarrollo y gestión de talento
humano logrando un mayor acercamiento a los clientes y eficiencias operativas que se traducen en
control de costos, desarrollos rápidos de productos, calidad asegurada y entregas cuando el cliente lo
necesita.
Durante sus 40 años de existencia la empresa se ha transformado desde las estructuras
tradicionalmente concebidas hasta llegar a concepciones modernas de trabajo en las cuales se han
aplicado las más variadas teorías en manufactura y administración. En sus comienzos de aplicaron
teorías administrativas tradicionales como estructuras jerárquicas (tipo iglesia o ejercito) y en
manufactura distribuciones de planta de tipo Job Shop (tipo taller). Con el transcurso del tiempo se
migro a estructuras funcionales por procesos orientadas al cliente, unificando bajo una sola cabeza al
mando integral con independencia productiva y administrativa.
Mediante técnicas de auto estudio se llegó a seguir una ruta a través de la cual se experimentaron,
descartaron e implantaron prácticas que buscaban llegar a una eficacia y eficiencia acorde a las nuevas
tendencias de administración y manufactura buscando siempre el mejoramiento continuo.
Se fomentó una cultura participativa (Círculos de Calidad) mediante la lectura e interpretación de
revistas provenientes de México, como una herramienta de estudio y resolución de problemas que
afectan el adecuado desempeño y la calidad de un área de trabajo, proponiendo ideas y alternativas
con un enfoque de mejora continua.
99
Posteriormente se implementó el Justo a Tiempo
(Pokayokes, Smed, Kamban, Manufactura
Sincrónica), dando como resultado el mantenimiento de los sistemas de producción en un flujo continuo
de productos, para adaptarse continuamente a los cambios de la demanda y logrando disminuir de
modo natural los excesos de personal y de existencias, e incrementando la productividad y reduciendo
los costos. Todo lo que sobrepase la cantidad mínima necesaria se considera desperdicio, debido a
que el material invertido en algo que no se necesita ahora no se puede utilizar ahora.
Las diferentes herramientas de la Administración Total de la Calidad, TQM, como lo son las 5 “S”, la
cultura participativa, la normalización y estandarización de procesos y demás herramientas Kaizen
fueron aplicándose poco a poco hasta calar en todos y cada uno de los aspectos de la organización,
porque involucran y comprometen a todos sus miembros. La calidad tradicional trataba de arreglar la
calidad después de cometer errores. Pero la Calidad Total se centra en conseguir que las cosas se
hagan bien a la primera. La calidad se incorpora al sistema. No es ocurrencia tardía y los llamados
niveles de calidad aceptables se vuelven cada día más inaceptables.
Todos estos elementos generaron en los operarios un ambiente de responsabilidad en relación con la
seguridad y el funcionamiento de su puesto de trabajo, involucrando a los trabajadores en tareas de
mantenimiento, induciéndolos a prevenir daños e inculcándoles la filosofía de la mejora continua (JIT).
Para comprender mejor el proceso evolutivo de la estrategia de operaciones de GRIVAL en los últimos
diez años se decidió agruparla en tres etapas cruciales de su perfeccionamiento.
La primera
comprende de 1992 a 1996 y se centra en una maximización de las utilidades por la influencia de una
economía nacional proteccionista. La segunda abarca de 1997 a 2002, que se caracteriza por un
mejoramiento de la productividad debido a la apertura económica que fomentó la libre competencia. Y
por último la etapa del 2003 al 2010 que pretende la globalización de la compañía acorde a las
tendencias mundiales.
ESTRATEGIA No. 1
Para este momento la situación económica del país favorecía el mejoramiento del margen a través de la
eficiencia operativa, ya que la ecuación Utilidad = Precio – Costo se ve gobernada por el productor al
regir el elemento precio de venta, al ser único jugador protegido en el mercado. Se comienzan a
100
SISTEMA
DE
DESPLIEGU
SISTEMA
DE
APOYO
PROCESOS
FLUJO
CONTINUO
SISTEMA SOCIAL
diferenciar los elementos de entregas,
S
I
S
T
E
M
A
T
E
C
N
I
C
ASEGURAMIENTO DE ENTREGAS
OBJETIVO 95% Pedidos completos
ESTRATEGIA Cadena Abastecimiento
J.I.T
INDICADOR DIARIO
ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
OBJETIVOS
ESTRATEGIA ISO 9001
INDICADOR MENSUAL
ASEGURAMIENTO DE
COSTOS
OBJETIVO 111% Y
GASTOS 109% RESPESTO
AÑO ANTERIOR
ESTRATEGIA ANAL ISIS
DE VALOR
ABC COST
INDICADOR MENSUAL
calidad y costos, y para cada uno de
estos se plantean las herramientas
más poderosas para llevar a cabo los
cambios requeridos.
En entregas, se da la implementación
del justo a tiempo, el cual se basa en la
celulización por familia de productos, la
manufactura sincrónica a través de
flujo
continuo
logrando
como
resultados la disminución de inventarios y un aumento en la productividad a nivel general.
La planta se transforma físicamente, de una organización de job shop a una organización por minifabricas, con flujo de entrada y salida definidos.
La calidad se comienza a esbozar en el cumplimiento de estándares internacionales a través de las
normas ISO y concibiéndolas ya no como un plus sino como un requerimiento patrón exigido por los
clientes para poder tener opción de ofertar al mercado.
En costos se empieza a utilizar el análisis del valor para identificar las pérdidas de los procesos
productivos que se reflejan en mano de obra, materia prima, y maquinaria creándose planes de acción
que ataquen dichas pérdidas. La utilización de diagramas de flujo, diagramas de proceso se convierten
en pautas para encontrar las mejores prácticas.
En el sistema social se propende por incrementar la cultura participativa a través de los principios
organizacionales A, E, I, O, U9 utilizando como medio de despliegue la cultura participativa y los
círculos de calidad.
9
A: Administración Humanista, E: Excelencia de la Calidad, I: Importancia Máxima del Cliente, O:
Orientación a la Participación y U: Un Compromiso Social
101
Se comienzan a dar los primeros pasos en la disminución de los niveles organizacionales, lográndose
una mejor productividad del recurso administrativo
Estrategia No. 2
Ante la inminencia de la apertura económica, que traería como consecuencia nuevos jugadores en el
mercado, la ecuación P = C – U se ve alterada porque el precio se rige por la ley de oferta y demanda y
la estrategia comienza a buscar elementos diferenciadores que colmen las expectativas de los clientes
para lograr su fidelización.
El elemento diferenciador que más se valora es el servicio, de este se desprenden las estrategias para
colmar esta necesidad, la creación de la cadena de abastecimiento, en el cual se busca la integración
de suministros, manufactura y distribución para lograr mayor velocidad en las entregas.
OBJETIVOS
• PARTICIPACIÓN
• RENTABILIDAD
u.
Un Compromiso Social
CORPORACIÓN
ENTORNO
Político y Social
• Económico
• Socioculturales
• Infraestructura Logística
• Normas y Reglamentaciones
• Tecnológico
• Organización
ABASTECIMIENTO
C/TINUO-AUT/TICO
ALIANZAS EST/CAS
DEF. CATEGORÍAS
APOYO (III)
INDICADORES
CADENA ABAS/TO
l & D ( ADM. Y TEC.)
EMBALAJE
o. Orientación a la
participación
EQUIPOS
AUTOGESTIONADOS
Máx . Cliente
FACTOR CLAVE DE ÉXITO
OBJETIVOS
[
- Entregas
OPTIMIZAR: - Gestión de Inventarios
- Rentabilidad
CLIENTE - MERCADO
Integración Cadena
Abastecimiento
PUNTO CRÍTICO
ESTRATEGIAS
Entregas
• Surtido efectivo en los depósitos
• Reabastecimiento efectivo
• JIT, TQM, TOC,kAIZEN.
• Gestión efectiva
TRIÁNGULO
ESTRATEGICO
[
P.A.N. - P.E.N.
PPTO.
•
OPERACIÓN
PPTO.
•
INVERSION
•SERVICIO
VISION
POLITICAS 1 - 5 Años
•
ESTRATEGIAS
MISION
SISTEMA DE
ESTRUCTURA
DESPLIEGUE (I)
LOGIDEAS
Procesos:
• Pedidos y distribución
• Inventarios y producción
Características:
• En flujo continuo - PULL
• orientados por los clientes (l y E)
• Intra e Interempres /les (transversales)
• Mejoramiento continuo
• Sin desperdicios
• Armónicos con los sistemas
• En equilibrio: con resultados y procesos
SISTEMA
SOCIAL (IV)
REC
COSTOS
COMPETENCIA
“BENCHMARKING”
e.
CALIDAD
SISTEMA
Administración
Humanista
INVENTARIOS
RENTABILIDAD
INDIVIDUO
La organización empieza a ser conciente que los inventarios se convierten en el segundo elemento
diferenciador hacia los clientes, ya que en esta nueva realidad estos buscan una mayor rentabilidad a
través de una mayor rotación de sus inventarios sin asumir el costo de los mismos, lo que implica que la
compañía asuma los costos administrativos y financieros de los mismos.
102
La estructura administrativa se organiza por negocios para lograr mayor efectividad, se independizan
recursos localizándolos en los negocios.
En el sistema social se comienza a trabajar sobre los temas de polivalencia y multiproceso trayendo
como consecuencia personal capacitado con un alto grado de flexibilidad.
En el campo de investigación y desarrollo se busca mayor velocidad en el desarrollo de productos
nuevos que satisfagan las necesidades del cliente, se comienza a tener elementos como la moda, la
funcionalidad y el costo como mecanismo diferenciador adicional a la entrega oportuna.
Se trabaja la cultura del mejoramiento continuo a través de herramientas Kaizen, que se puede dar
rebasando las tres concepciones del ser humano, personal, laboral y social.
El cumplimiento de metas y objetivos medidos por medio de los indicadores de gestión comienzan a
tener relevancia y a afectar la remuneración de un grupo representativo de la organización.
Estrategia No. 3
En este modelo de gestión se define la
MODELO DE GESTIÓN
estrategia con base en la misión-visión
ESTRATEGIA
organizacional. Para dar respuesta a esta
se generan unos procesos que aseguren
COMPENSACIÓ
PROCESOS
la ejecución de la misma, los que vienen
soportados por estructuras administrativas
conformadas por personas que a su vez
PERSONAS
ESTRUCTURA
acorde a los logros de la estrategia se ven
compensados.
Para determinar la estrategia se hace un análisis de las cinco fuerzas determinantes de la industria
(análisis de Porter), como consecuencia se generan dos negocios, el B2C y el B2B, donde en le primero
el cliente es el usuario final y en el segundo su cliente son los grandes fabricantes de bienes de
consumo. Para cada uno de estos se desarrolla su propio ADN (elementos de captura y/o renuncia)
103
con sus respectivos análisis de brechas que resultan de la comparación por benchmarking con los
mejores del mundo.
Se cambia la forma de evaluación financiera del negocio a través del balanced scorecard, que centra
las perspectivas del cliente, del accionista, interna, del aprendizaje y del medio ambiente.
En este tipo de tácticas se vuelve indispensable el despliegue, interiorización e implementación de la
estrategia por cada uno de los miembros de la organización.
DIFICULTADES
Para determinar las dificultades que se presentaron en las diferentes estrategias se listaron las
principales dificultades y se calificaron según el impacto que presentaron en cada implementación.
DIFICULTAD
ESTRATEGIA No. 1
ESTRATEGIA No. 2
Revolución de mentalidad
X
X
Cambio del Lay –out
X
Sistemas de información inadecuados
X
X
Polivalencia y multiproceso personal planta
X
X
Reducción planta de personal
X
Exigencia de calidad
ESTRATEGIA No. 3
X
X
X
Estructura organizacional
X
X
X
Procesos adecuados
X
X
X
Capacitación personal administrativo
X
X
X
X
X
X
X
Nivel de remuneración
Despliegue
X
El gran esfuerzo de todos los miembros de la organización permitió un gran numero de mejoras e
impactos relevantes para esta, que pueden ser clasificados en Cuantitativos y Cualitativos para su
mejor comprensión:
Cuantitativos
•
Las mejoras en los sistemas productivos (JIT, Kaizen, TOC, TQM, etc.) permitieron optimizar la
productividad a ratas interanuales promedio del 4%.
104
•
Los costos de la no calidad se redujeron a rata de mejora del 3.5% anual.
•
La velocidad de desarrollo de nuevos productos paso de 13 meses, hasta llegar un mínimo de 4
meses.
•
Los costos de producción, gracias al mejoramiento continuo, han estado en los últimos años
por debajo de la mezcla de inflación y devaluación, en promedio en un 1%, mejorando el
margen de la compañía.
•
Se logra la certificación del sistema de calidad bajo la norma ISO 9001 v: 2000 y la obtención
del sello de calidad ICONTEC, NTC 1644, también con organismos internacionales como
IAPMO (Internacional Association Plumbing and Mechanical Officers), CSA (Canadian
Standard Association).
•
Se disminuyeron los inventarios de producto terminado en $ 1.700 millones de pesos en el año
2000.
•
Se mejoró el servicio en la entrega de pedidos completos a los clientes pasando de un índice
del 23% en 1999 al 95% en 2001 y sostenido hasta la fecha.
•
Consolidación de la participación en el mercado en un 83%.
•
El EGP (eficiencia global de planta) se incrementó de un 62% a un 73%, durante el primer año
de implementación, a través de la optimización de: disminución de rotura, disponibilidad de
equipos y maximización del rendimiento en las maquinas.
•
Se creó un sistema de compensación coherente con la estructura basada en equipos, a través
de un plan de reconocimientos por los mejoramientos realizados y un sistema de recompensa
de salario variable basado en un sistema integrado de trabajo con indicadores propios.
•
En las dos últimas mediciones de clima laboral (2002 y 2003) la compañía obtuvo un resultado
superior a 20 puntos, lo cual se considera un clima laboral bueno según medición realizada con
el instrumento CINCEL, herramienta desarrollada para la medición del clima en el medio
colombiano, por el Dr. Fernando Toro.
Cualitativos
•
La implantación del sistema de mejoramiento continuo (Kaizen) y el manejo de la fábrica visible.
105
•
La implementación del sistema de producción JUSTO A TIEMPO transformando la distribución
física del Negocio de una organización por procesos funcionales a una organización por
producto.
•
En el año 1996 el Ministerio de Desarrollo Económico, a través del Instituto de Fomento
Industrial (IFI), otorgó el premio Carlos Lleras Restrepo a la mejor Cultura Participativa.
•
Se crearon equipos de alto rendimiento, para la administración efectiva de los principales
procesos horizontales del negocio.
•
Se cambió la estructura administrativa funcional a una estructura horizontal por procesos,
logrando la integración de la cadena de abastecimiento interna orientada por el cliente.
•
La creación de una cultura participativa ampliamente desarrollada, que permite el dialogo
abierto entre todos los miembros de la organización, propendiendo el fortalecimiento de las
estrategias.
Para concluir este informe se busca ahondar en los siguientes interrogantes para ser discutidos:
1. ¿Cree usted que existe coherencia entre la formulación de estrategias y la implantación de la
misma en la compañía?
2. ¿Qué motivó la implementación de cada una de las 3 estrategias?
3. ¿Cómo analiza usted la transformación cultural de la compañía?
4. Identifique las principales dificultades que se tuvieron en la implementación de las diferentes
estrategias.
5. Considera usted que al evaluar cada período de aplicación de estrategias la estrategia fue
efectiva.
6. De las estrategias aplicadas cuales tuvieron una mayor relevancia.
7. Identifique las diferencias entre cada uno de los modelos de gestión.
8. Defina los puntos claves de éxito para este proceso saliera avanti.
106
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