Determinación del estado actual de los factores externos de

Institución de procedencia: INSTITUTO TECNOLOGICO DE SONORA
Temática: Mejora del desempeño organizacional
Título de la ponencia:
“Determinación del estado actual de los factores externos de
competitividad del sector porcícola de Cajeme, Sonora”
• Nombre completo de autor(es)
René Daniel Fornés Rivera. [email protected]
Adolfo Cano Carrasco. [email protected]
Luz Elena Beltran Esparza. [email protected]
Marco Antonio Conant Pablos. [email protected]
Jesús Armando Nájera González. [email protected]
Olga Lidia Guerrero Ornelas.
Julieta Margarita Guerra Lugo.
•
Antonio Caso S/N. Cd. Obregón, Sonora. México.
410 90 01. Ext. 1001. www.itson.mx
•
Fecha y lugar de presentación de la ponencia (21 de Octubre de
2009, Ciudad Obregón, Sonora)
Resumen
La porcicultura es la actividad predominante en el subsector pecuario, el sector porcícola,
tiene una gran importancia para los medios de subsistencia rurales y la reducción de la
pobreza, en los hogares y la comunidad. La competitividad no es sencillamente un fenómeno
económico ni un fenómeno impulsado por el mercado, es necesario tener una perspectiva
amplia y globalizadora de la sociedad. Específicamente en el estado de Sonora el sector
porcícola genera 7,000 empleos directos de los cuales Cajeme cuenta con 2240 empleos que
representan el 32% Unión Ganadera Regional del Porcicultores de Sonora (UGRPS, 2009).
El estudio de los factores externos de competitividad en el mundo y la globalización, son
elementos importantes que afectan tanto a las organizaciones y regiones como a países
enteros. El objetivo del estudio fue determinar el estado actual de los factores externos de
competitividad del sector porcícola de Cajeme, que permitan la toma de decisiones de manera
que incidan en su desarrollo de la región, el estado y el país.
Dado lo anterior se plantea la siguiente pregunta de investigación.
¿Cuál es el estado actual de los factores externos de competitividad del sector porcícola de
Cajeme que inciden en su desarrollo?
La metodología utilizada fue desarrollado acorde a las necesidades del estudio y orientada a
los factores externos de dicho sector, seguido del diseño de instrumentos para la recolección
de datos, posteriormente se realizo la validación del instrumento por expertos, seguido de la
aplicación de la prueba piloto, posteriormente se determino la muestra, se realizó trabajo de
campo, el análisis e interpretación de resultados y finalmente se logro determinar el estado
actual de los factores externos de competitividad.
En conclusión, se cumplió con el objetivo debido a que se logro determinar el estado actual de
los factores externos de competitividad del sector porcícola de Cajeme, obteniendo como
resultado que los factores, se encuentran en este momento en estado de alerta para el sector.
Antecedentes
El concepto de competitividad de una nación no es reciente, pues sus orígenes se remontan a
la época mercantilista y a las teorías del comercio. Pero a pesar de ser un concepto que ya se
discutía varios siglos atrás, concretamente desde el siglo XVI, no ha existido en la literatura
un acuerdo de lo que realmente implica. Se ha intentado explicar este hecho argumentando,
fundamentalmente, que cada nación posee diferentes ventajas comparativas (recursos
naturales, costos de producción, requerimientos del cliente, capital humano, tamaño del
mercado local, infraestructura, empresarialidad, aprendizaje e innovación), por lo que no tiene
sentido el desarrollo de una teoría que explique la riqueza económica de países con un
pequeño número de factores genéricos y universalmente aplicables. Sin embargo, es
importante que exista un acuerdo en la definición del concepto de competitividad como
requisito para la generación de un adecuado marco teórico sobre el mismo. Así por ejemplo:
el Instituto Tecnológico Autónomo de México (2004), define a la competitividad como “la
capacidad para competir en los mercados por bienes o servicios”, esta definición y otras
generalmente enfatizan su significado con la rivalidad y tres elementos generales, el ámbito
de la competencia, los sujetos rivales y el objeto o fin de la rivalidad. La competitividad no es
sencillamente un fenómeno económico ni un fenómeno impulsado por el mercado. Es
necesario tener una perspectiva amplia y globalizadora de la sociedad. Andrew (2009), define
a la competitividad como “Grado en que un país, estado o región produce bienes de servicio
bajo condiciones de libre mercado, los cuales enfrentan la competencia de los mercados
internacionales, mejorando simultáneamente los ingresos reales de su población y la
consecuente productividad de sus empresas y gestión gubernamental”. El Instituto de
Desarrollo Gerencial (IMD, 2008) dio a conocer el Índice de Competitividad 2008, en el que
México registró una caída de 3 peldaños y se colocó en el sitio 50, de 55 países que
conforman el ranking. En la edición 2008, (www.oficinascomericales.es, 2008) (Ver Tabla 1)
Tabla 1. Índice de competitividad global.
PAIS
2003
1
2004
1
2005
1
2006
1
2007
1
2008
1
Singapur
4
2
3
3
2
2
Hong Kong
10
6
2
2
3
3
Suiza
9
14
8
8
6
4
Luxemburgo
2
9
10
9
4
5
Dinamarca
5
7
7
5
5
6
Australia
7
4
9
6
12
7
Canadá
6
3
5
7
10
8
Suecia
12
11
14
14
9
9
Holanda
13
15
13
15
8
10
Irlanda
11
10
12
11
14
12
Austria
14
13
17
13
11
14
Alemania
20
21
23
25
16
16
China continental
29
24
31
18
15
17
Japón
25
23
21
16
24
22
Bélgica
18
25
24
26
25
24
Francia
23
30
33
30
28
25
Chile
26
26
19
23
26
26
India
50
34
39
27
27
29
España
27
31
38
31
30
33
Brasil
52
53
51
44
49
43
Italia
41
51
53
48
42
46
Rusia
54
50
54
46
43
47
México
53
56
56
45
47
50
Argentina
58
59
58
47
51
52
Venezuela
59
60
60
53
55
55
Estados unidos
Fuente: (IMD World Competitiveness Yearbook, Análisis de 55 paises, 2008).
Relacionado con el lugar que ocupa México en términos de competitividad; el Instituto
Nacional de Estadística Geografía e Informática (INEGI), informa que el Producto Interno
Bruto (PIB) disminuyó (-) 1.6% se muestra en la siguiente grafica (Ver Figura 1).
Fuente: INEGI, sistema de cuentas nacionales de México, 2008
Figura 1. Producto Interno Bruto al cuarto trimestre del 2008 de México
Por su parte, el PIB de las Actividades Primarias aumentó 3.3% como consecuencia del
avance en el subsector de agricultura y ganadería (www.inegi.org.mx, 2009). La porcicultura
es la actividad predominante en el subsector pecuario, el sector porcícola, tiene una gran
importancia para los medios de subsistencia rurales y la reducción de la pobreza, en los
hogares y la comunidad. La carne fresca de cerdo ha mejorado su calidad en los últimos años;
actualmente, ofrece 31% menos de grasa, 14% menos de calorías y 10% menos de colesterol
con relación al cerdo producido hace 10 años. Estados Unidos ha sido líder en
implementación de campañas publicitarias en cuanto a consumo de carne de cerdo; éstas han
demostrado un incremento bastante significativo en el consumo (24-48%), todo gracias al
avance que se ha hecho en cuanto a mejoramiento de la calidad de la carne, especialmente en
su aspecto nutricional. (Universo Porcino, 2009). En la ganadería los productos cárnicos de
más preferencia por la población son tres, carne de res, pollo y cerdo. Las estadísticas
muestran la producción de cárnicos en el mundo para el año 2004-2008; la carne de cerdo
tiene el mayor porcentaje de producción en toneladas (Ver Figura 2).
Fuente:www.porcicultura.com, 2008.
Figura 2. Evolución de la producción mundial de carne por especie (2004-2008).
El consumo de productos cárnicos en el mercado mundial ha estado compartido en tres tipos
principales de carnes, que son la carne de res, pollo y cerdo, a continuación se muestra la
evolución de la carne por especie (Ver Figura 3).
Fuente: www.porcicultura.com, 2008.
Figura 3. Evolución del consumo mundial de carne por especie.
El año 2006, hubo una producción de 221.59 millones de toneladas métricas, en el año 2007
223.83 mtm y para el año 2008, 228.78 mtm. Colocándose la carne de cerdo en la preferencia
de países como China, Hong Kong, Taiwán y EUA (Ver Figura 4).
Fuente:www.porcicultura.com, 2008.
Figura 4. Consumo per capita de carne de cerdo en el mundo al 2008
El cerdo se encuentra entre los animales más eficientemente productores de carne; sus
características particulares, como gran precocidad y prolificidad, corto ciclo reproductivo y
gran capacidad transformadora de nutrientes, lo hacen especialmente atractivo como fuente de
alimentación (Universo Porcino, 2009). México contribuye con el 1.19 millones de toneladas
métricas de la producción mundial. La carne de cerdo es uno de los alimentos más completos
en cuanto a valor nutrimental se refiere, su valor es aún mayor. Entre las políticas comerciales
necesarias para la exportación e importación de la carne de cerdo existen diversos certificados
de calidad los cuales son requeridos por los países destino a los que México exporta su
producto; como lo son: México Calidad Suprema y el sello de Rastro TIF (Tipo Inspección
Federal), para el caso de las exportaciones. A continuación se muestra los diferentes cortes
que se pueden obtener de un canal de cerdo (Ver Figura 5).
Fuente: www.carnedecerdomexicana.com.mx, 2009.
Figura 5. Cortes de un canal de cerdo.
El precio al consumidor de los cortes y subproductos de porcino es muy variado, en
Diciembre de 2007 se observó que el Índice Nacional de Precios al Consumidor (INPC) más
alto (127.1), mientras que el menor INPC (124.0) se registró en Marzo (Ver Figura 6).
Fuente: www.campomexicano.gob.mx, 2009.
Figura 6. INPC de carne de cerdo.
El gasto en carne y subproductos de porcino en el periodo de estudio creció a una tasa media
anual del 3.2% y 1.8% en el gasto de carne en general. El jamón tiene una participación
promedio con respecto al gasto en carne en general del 6.5% seguido de bistec, pulpa, trozo y
molida con el 4.9%. En promedio el gasto en carne y subproductos de porcino representan el
28.7% del total del gasto en los hogares de carne en general (Ver Figura 7).
Fuente: www.campomexicano.gob.mx, 2009.
Figura 7. Gastos en los hogares de carnes y subproductos de porcino
Pero a pesar de todos los beneficios que la carne de cerdo brinda la preferencia de las
personas varía, ya que estas prefieren consumir: productos con mayor valor agregado,
conveniencia y porciones individuales con sello de calidad (Consejo mexicano de la carne,
2007). México para el 2004 alcanzo su mayor nivel en consumo de carne de cerdo en el que
ascendió a 14.8 kilogramos por persona anualmente, teniendo un decremento importante para
el año 2006 del 10.72%, sin embargo, continuo mejorándose, para alcanzar en el 2008 un
nivel de 14.5 kilogramos por persona, similar al del 2004 (Ver Figura 8).
Fuente: www.porcicultura.com, 2009.
Figura 8. Consumo anual per capita de carne de cerdo en México del 2003-2008
La Confederación Nacional de Porcicultores (CNP, 2009), considera que otra causa de la
caída de producción es el incremento en el precio de los granos utilizados para elaborar el
alimento de los animales en engorda. La combinación de estos dos factores afecta a los
porcicultores mexicanos, sobre todo a los más pequeños. Sin embargo, a pesar de la creciente
crisis, se prevé un aumento en el consumo per cápita de carne de cerdo en México (2005 2014) tal y como se puede apreciar en la Figura 9.
Fuente: FAO, 2007 y CNP, 2009
Figura 9. Proyección del consumo per capita de carne en México
El sector porcícola
mexicano está formado por productores altamente tecnificados que
representan el 50% de la producción del país, estos se encuentran ubicados en los estados de
Sonora y Yucatán. En México existen nueve empresas exportadoras de carne de cerdo, y
únicos estados autorizados para exportar a Japón, Corea, Rusia y China (Ver Tabla 2).
Tabla 2. Empresas exportadoras de carne de cerdo.
Empresas
Norson
Procesos y Cortes Lancer S.A. de C.V.
Carnes Genpro, S.A. de C.V.
Granjas Ojai, S.A. de C.V.
Grupo Soles, S.A. de C.V.
Yoreme
Alimentos Kowi, S.A. de C.V.
Sonora Agropecuaria, S.A. de C.V.
Comercializadora Porcicola Mexicana S.A. de C.V.
Localidad
Hermosillo, Sonora
Hermosillo, Sonora
Hermosillo, Sonora
Cd. Obregón, Sonora
Cd. Obregón, Sonora
Cd. Obregón, Sonora
Navojoa, Sonora
Navojoa, Sonora.
Mérida Yucatán.
Fuente: UGRPS, 2009.
El otro 50% está formado por productores medianamente tecnificados ubicados
principalmente en los estados de Jalisco, Guanajuato, Puebla,
Veracruz y Michoacán
(UGRPS, 2009). Sonora se encuentra en primer lugar en cuanto a la producción de carne de
cerdo con una producción de 127,260 toneladas, seguido por Jalisco con 120,165 toneladas y
Guanajuato 56,688 toneladas, juntos representan los principales exportadores y productores
de carne de cerdo en el país (Ver Figura 10)
Fuente:www.porcicultura.com, 2009.
Figura 10. Produccion de carne de cerdo en México al 2009.
Las exportaciones de carne de porcino fresca, refrigerada o congelada, en el lapso 1997-2007
tuvo un crecimiento de 7.6%. El principal destino de la carne de porcino fue EU, país al que
se envía el 49.5% de las exportaciones totales, seguido por Japón con 48.4%, de un total
promediado de 35,333 toneladas de carne exportada. (Ver Figura 11).
Fuente:www.campomexicano.gob.mx, 2007.
Figura11. México: Exportaciones de carne de porcino fresca, refrigerada o congelada.
El volumen de compras de carne fresca, congelada o refrigerada de porcino hecha en el
exterior, en 2007 fue de 324,518 toneladas. EU es el principal proveedor de este producto,
aportando el 87.2% del total, seguido de Canadá con 10.6% (Ver Figura 12).
Fuente:www.campomexicano.gob.mx, 2007
Figura 12. México: Importaciones de carne de porcino fresca, refrigerada o congelada.
Según la Confederación Nacional de Porcicultores de México (CNP), el país cerró el 2008
con un 25% menos de carne de porcino producida. Uno de los principales factores que
afectaron a la industria y causaron este efecto fue el constante incremento de las
importaciones de este tipo de carne provenientes de EU y Canadá durante el 2008. Sin
embargo, la tendencia al incremento en las importaciones mexicanas de carne de porcino
viene ocurriendo desde hace varios años. La CNP considera que otra causa de la caída de
producción de la carne de cerdo, es el gran incremento en el precio de los granos como el
trigo, maíz y pasta de soya, utilizados para elaborar el alimento de los animales de engorda.
La combinación de estos dos factores afecta enormemente a los porcicultores mexicanos,
sobre todo a los más pequeños (www.porcicultura.com, 2009). Como medidas a este tipo de
problemáticas y en apoyo a los productores de carne de cerdo existen distintos tipos de
financiamientos que son recursos financieros que el gobierno obtiene para cubrir un déficit
presupuestarioy los programas lanzados para esta causa son: Fondo emergente para la
estabilización de comercialización en porcinos, PROGAN (Programa de Producción Pecuaria
Sustentable y Ordenamiento Ganadero y Apícola), SINIIGA (Sistema Nacional de
Identificación Individual de Ganado) y el Fideicomiso Instituidos en Relación con la
Agricultura (FIRA). La producción obtenida en miles de toneladas de los granos utilizados
como insumo en la producción de carne de cerdo a nivel nacional para el 2009, según el
INEGI, en cuanto al maíz tuvo una producción de 15,696.7 miles de toneladas, para el trigo
fue de 375.5 miles de toneladas y en cuanto a la soya es de 134.9 miles de toneladas. El sector
porcícola consume 3.6 millones de toneladas de granos al año, de las cuales 200 mil son maíz,
700 mil trigo y 2.5 millones sorgo, por lo que el alza en los precios internacionales ha
aumentado sus costos de producción hasta en 20 por ciento. (www.senado.gob.mx, 2008).
En 1985 nace (UGRPS), en la actualidad esta asociación cuenta con un total de 145 socios,
343 granjas y de 155,288 vientres distribuida en cuatro asociaciones, las cuales se pueden
observar la siguiente tabla (Ver Tabla 3).
Tabla 3. Descripción de la producción en la UGRPS, 2009.
Asociación
Hermosillo
Cajeme
Navojoa
Huatabampo
Total
Socios
Granjas
Vientres
36
56
47
6
145
133
117
87
6
343
63,792
48,000
39,655
2,841
155,288
Cerdos
Guiados
1,039,195
830,503
693,090
55,488
2,168,276
Población
Total
672,000
579,537
387,103
30,330
1,668,970
Producción
(%)
40.26
34.72
23.19
1.82
100
Fuente: UGRPS, 2009.
Tomando en cuenta la información expuesta, se llega a la conclusión que existen distintos
indicadores que miden la competitividad, por ello es necesario el conocer los diversos factores
externos que pueden llegar a afectar tanto a las organizaciones como a los países. Los
factores claves para alcanzar la competitividad en este sector porcícola son: Políticas públicas,
Políticas de mercado, Políticas comerciales, Políticas económicas y Políticas de crédito.
Los factores que se mencionaron anteriormente son considerados para el logro de la
competitividad y aplicables en todo tipo de organizaciones dentro de una lista de factores
claves para alcanzar la competitividad se dividen en internos y externos.
Según Lefcovich (2009), los factores externos “son todas aquellas actividades que se llevan
a cabo fuera del entorno de la corporación y sobre los cuales ésta no tiene mayor poder para
modificar”, así mismo los factores externos “son aquellos elementos que, aunque son propios
del área de estudio en sí, realizan una acción facilitadora o entorpecedora del desarrollo de las
actividades”. Los factores externos se denominan también factores contextuales, exógenos o
factores de confusión (www.ec.europa.eu, 2009). El empresario no puede evitar el impacto de
las fuerzas externas, sin embargo, sí puede manejarlas en mayor o menor grado para disminuir
tal impacto: puede estar alerta a las nuevas exigencias de sus clientes para proporcionarles
productos adecuados; puede seguir de cerca a sus competidores para reaccionar más
rápidamente ante sus nuevas prácticas; puede evaluar constantemente a sus proveedores y
adaptarse a los cambios de condiciones.
Existen, sin embargo, otro tipo de factores como los económicos, tecnológicos,
socioculturales, políticos o legislativos e internacionales; que vienen a complicar el panorama.
Se trata de cambios que afectan a toda una industria (o grupo de negocios dedicados a una
misma actividad), o incluso, a todo el país y que, aunque no pueden ser controlados
directamente por los empresarios, sí es obligación de éstos el vigilarlos estrechamente. Los
factores mencionados anteriormente están presionando a los negocios para cambiar la forma
de operar en los mercados. Lo anteior es el marco de una situación problemática que afecta la
estabilidad competitiva de los porcicultores de Cajeme; a pesar de la capacidad de producción
con la que cuenta el sector. Esto traería consigo diversos beneficios, para la producción,
comercialización y exportación del sector. De manera que se puedan tener controlados sus
procesos así como la calidad de sus productos.
Planteamiento del problema
En la actualidad, para que las empresas puedan ser competitivas y permanezcan en el mercado,
deben contar con estrategias y políticas acordes a un entorno cada vez más competitivo, por lo
que la presente investigación pretende determinar el estado actual de los factores externos de
competitividad del sector porcícola de Cajeme, necesarios, para la correcta toma de decisiones.
En Sonora, existen empresas del sector primario que cuentan con la certificación TIF (Tipo
Inspección Federal) como Soles, Yoreme, Ojai, Kowi, Sasa, Norson, Lancer y Genpro,
correspondientes a las asociaciones de porcicultores de la UGRPS, las cuales se encuentran en
una etapa competitiva dentro del mercado mundial, debido a que éste sector es muy amplio en
sus diversas actividades, sólo se analizará las granjas que integran la UGRPS específicamente
a la asociación de Cajeme. Es importante dar a conocer al sector porcícola de Cajeme
especialmente a los porcicultores, la situación real de las condiciones actuales que imperan en
esta actividad económica tan importante para el desarrollo de esta región, logrando así que
puedan seguir exportando sus productos hacia otros países y poder posicionarse en nuevos
mercados. Cajeme cuenta con granjas, rastros e instituciones que apoyan el sector porcícola,
estas últimas están interesadas en la búsqueda constante de nueva s técnicas y estrategias que
sirvan de apoyo e impulsen a la competitividad, para poder alcanzar las metas de elevar la
exportación a países consumidores de la carne de cerdo producida en esta región.
Dado lo anterior se plantea la siguiente pregunta de investigación.
¿Cuál es el estado actual de los factores externos de competitividad, del sector porcícola de
Cajeme que inciden en su desarrollo?
Objetivo
Determinar el estado actual de los factores externos de competitividad, que permitan la toma
de decisiones oportuna del sector porcícola de Cajeme de manera que incidan en su
desarrollo.
Método.
A continuación se presentan los pasos que se utilizaron para llegar a cumplir con el objetivo,
los cuales fueron creados de acuerdo a las necesidades del estudio, los cuales son:
1. Identificar los factores y subfactores externos de competitividad del sector porcícola
Lo primero que se hizo fue realizar una investigación bibliográfica (internacional, nacional,
estatal y regional), para identificar factores considerados como importantes por los expertos
en relación al sector porcícola; así mismo se visitó a las partes interesadas (dueños,
administradores y gerentes de las granjas, responsables de laboratorio de diagnóstico animal y
académicos), para recoger su experiencia en el área.
2. Diseñar instrumento para la recolección de datos. El instrumento que se diseño
para recabar la información sobre las condiciones actuales de las granjas cuenta con los
factores internos que se obtuvieron después de la búsqueda de información, los cuales son:
tecnificación, que se divide en salud, manejo, nutrición genética, instalaciones, manejo de
información, y bioseguridad, que se divide en aguas residuales, mallas pajareras, cercos
perimetrales, tolvas para grano, carga y descarga de animales, control sanitario y personal.
3. Validar el instrumento. Para la validación del instrumento se realizarón visitas al
departamento de MVZ del ITSON con el fin de entregar el instrumento a los integrantes del
mismo, para que realizaran observaciones del contenido del mismo, así como la pertinencia
de las preguntas de cada uno de los indicadores.
4. Aplicar prueba piloto. La prueba piloto se realizo mediante la aplicación del
instrumento al Presidente de la UGRPS el Ing. Gilberto Rivera Olvera en Sonora, el Director
del Laboratorio de Diagnóstico Integral de Patología Animal (LDIPA) Francisco López y el
Gerente de la asociación de Cajeme el Lic. Hugo Rodríguez Parada, Ingeniero Agrónomo
Zootecnista (I. A. Z.) Jorge Enrique Ramírez Paredes responsable de la granja Ontagota e
Ingeniero Rubén Murillo González Director de ventas del grupo Ojai; Una vez respondido y
analizadas las observaciones en el instrumento, se realizaron las mejoras pertinentes de
manera que este quedara listo para ser entregado a las granjas porcícolas
5. Determinar la muestra. Se consideró una muestra no probabilística, también llamada
muestra dirigida o no aleatoria que suponen un procedimiento de selección informal; en una
prueba de este tipo la elección de los sujetos no depende de que todos tengan la misma
probabilidad de ser elegidos, es decir, es decisión de
Fernández y Baptista, 2003)
los investigadores. (Hernández,
6. Realizar trabajo de campo. Una vez realizadas las mejoras al instrumento, derivadas de
las observaciones, se envió la encuesta terminada al Gerente de la asociación de Cajeme, Lic.
Hugo Rodríguez Parada, el cual previo a su reenvío a las granjas anexo una hoja membretada
de la asociación de Cajeme, en la cual les mencionaba el objetivo de la investigación y su
importante participación en está.
7. Analizar e interpretar los resultados. Al terminar la captura se procedio al análisis e
interpretación de la información, graficando y explicando los resultados obtenidos durante la
investigación. A cada una de las preguntas se les cálculo un promedio el cual se semaforizó
de la siguiente manera (Ver figura 13).
Promedio
0-1
1.1 - 2
2.1 - 3
Color
Rojo
Ámbar
Verde
Figura 13. Semaforización de promedios.
Al caer en el color verde significa que el factor o pregunta se encuentra en buenas condiciones
y no representa ningún tipo de amenaza en éste momento. Si cae en ámbar indica su
cumplimiento es regular, pero que esta en alerta, es decir, debe atenderse porque puede
provocar un futuro problema o porque al corregirse puede aumentarse el desempeño y la
competitividad de la granja. Al caer en color rojo significa que debe ponerse especial
atención, ya que éste puede estar provocando un problema o puede estar frenando el
desempeño y la competitividad de la granja (Kaplan y Norton, 1992).
Si el resultado de una de las preguntas fue “si”, para efectos del análisis de los datos se le
asignó el número tres, si la respuesta fue “parcial”, se le asignó el número dos, y por último si
la respuesta es “no”, se le asigno el número uno, en dado caso que la pregunta no halla sido
contestada, se le asignó un valor de cero (Ver figura 14).
SI
PARCIAL
NO
3
2
1
Figura 14. Semaforización de escalas.
De igual manera, si el resultado de una de las preguntas fue “siempre” para efectos del
análisis de los datos se le asignó el número tres, si la respuesta fue “casi siempre” se le asignó
el número dos, si la respuesta es “casi nunca” se le asignó el número uno y si es “nunca” se le
asignó el número cero (Ver Figura 15).
SIEMPRE CASI SIEMPRE CASI NUNCA NUNCA
3
2
1
0
Figura 15. Semaforización de escalas.
Resultados.
1. Identificar los factores y subfactores externos de competitividad del sector porcícola.
Lo primero que se realizó en este paso fue la obtención de los factores externos de
competitividad, los cuales se obtuvieron de la investigación bibliográfica realizada, tales
como: Políticas públicas, Políticas de mercado, Políticas comerciales, Políticas económicas y
Políticas de crédito. De los factores externos antes mencionados se obtuvieron los siguientes
subfactores. (Ver Tabla 4).
Tabla 4. Subfactores de los factores externos de competitividad.
FACTORES
Políticas públicas
Políticas de mercado
Políticas comerciales
Políticas económicas
Políticas de crédito.
Fuente: Elaboración propia
SUBFACTOR POR CADA FACTOR
Rastros TIF
Certificados de calidad.
Sanidad.
Capacitación.
Producción
Tendencias de mercado
Empresas Socialmente Responsables (ESR)
Comercialización
Productos orgánicos
Marketing.
Exportaciones
Importaciones
Campañas de información.
Insumos
Tipos de financiamientos.
2. Diseño de instrumento. El instrumento (Ver Apéndice 1), se diseñó tomando en cuenta
cada una de las dimensiones que se identificaron por cada factor externo.
3. Validación del instrumento. El instrumento fue enviado al departamento de MVZ para
que se le realizara las observaciones pertinentes descritas a continuación (Ver Tabla 5).
Tabla 5. Mejora del instrumento realizadas por el Departamento de MVZ.
FACTORES
SUBFACTORES
Rastros TIF
OBSERVACIONES
Las observaciones que
realizaron fueron acerca
desglose de los reactivos;
como la especificación de
mismos.
se
del
así
los
Políticas públicas
Certificados de calidad.
Sanidad.
Capacitación.
Políticas de mercado
Producción
Tendencias de mercado
Empresas Socialmente Responsables
(ESR)
Comercialización
Productos orgánicos
Marketing.
Las observaciones que
realizaron fueron acerca
desglose de los reactivos;
como la especificación de
mismos.
SUBFACTORES
Exportaciones
Importaciones
OBSERVACIONES
Se
realizaron
indicaciones
acerca de la coherencia en el
orden de las preguntas en este
factor
FACTORES
Políticas comerciales
Campañas de información.
Políticas económicas
Políticas de crédito
se
del
así
los
Insumos
Tipos de financiamientos.
Sin observaciones.
Se
realizaron
indicaciones
acerca de la coherencia en el
orden de las preguntas en este
factor.
Fuente: Elaboración propia.
4. Aplicar prueba piloto. El resultado de la prueba piloto del instrumento se muestra en la
Tabla 6, y con esta información ayudo a determinar y mejorar el instrumento (Ver Apéndice
2), en el cual se reorienta las preguntas, se fusionan preguntas repetidas y se eliminaron
preguntas que ya no aplicaban.
Tabla 6. Factores y subfactores con observaciones
FACTORES
SUBFACTORES
OBSERVACIONES
Rastros TIF
Realizaron observaciones referentes a la
pertinencia en tiempo de las preguntas, si
aplicaban en este momento del tiempo, y hubo
que actualizarlas.
Así como considerar aspectos que no se
tocaban; tal es el caso de la pertinencia de los
certificados de calidad.
Políticas
públicas
Certificados de calidad.
Sanidad.
Capacitación.
FACTORES
SUBFACTORES
OBSERVACIONES
Producción
Se hicieron observaciones referentes a los
distintos servicios que prestan los rastros TIF.
Políticas
mercado
Políticas
comerciales
Políticas
económicas
Políticas
crédito.
Tendencias de mercado
Empresas
Socialmente
de
Responsables (ESR)
Comercialización
Productos orgánicos
Marketing.
Exportaciones
Se hicieron recomendaciones en cuanto a que
se debía mencionar los países a los cuales se
Importaciones
exporta, así como los países que son
Campañas de información.
proveedores de carne de cerdo para México.
La recomendación consistió en incluir un
Insumos
cuestionamiento que revelara las acciones que
están implementando los porcicultores para
enfrentar los altos costos de los insumos.
La recomendación fue: unificar el criterio de la
de
Tipos de financiamientos.
política para una mayor comprensión a la hora
de responder.
Fuente: Elaboración propia.
5. Determinación de la muestra. La población total de porcicultores (Ver Anexo 2), a los
que se les enviaron las encuestas fue de 56, sin embargo, por falta de tiempo y por desinterés,
no contestaron todos, solo se lograron recuperar 27 encuestas, debido a lo anterior se
consideró una muestra no probabilística o no aleatoria, también llamada muestra dirigida que
suponen un procedimiento de selección informal; en una prueba de este tipo la elección de los
sujetos no depende de que todos tengan la misma probabilidad de ser elegidos, es decir, es
decisión de los investigadores. (Hernández, Fernández y Baptista, 2003). Por lo tanto los
resultados arrojados en esta investigación serán representativos solamente de la muestra de las
27 encuestas y no se podrá inferir en la población total.
6. Realizar trabajo de campo. Se procedió a la colocación de las encuestas en las diferentes
oficinas de los porcicultores, previo el gerente de la Asociación Local de Cajeme anexo una
hoja membretada pidiendo la colaboración de los socios porcicultores (Ver Anexo 1) y en
espera de que los instrumentos fueran contestados, se mantuvo contacto y seguimiento vía
telefónica del avance en el llenado del instrumento.
7. Análisis e interpretación de resultados. Se analizó cada una de las partes que conforman
la encuesta, capturando la información de las preguntas en forma de matriz (Ver Apéndice 3),
donde se muestran los datos obtenidos de las 57 preguntas en los 27 cuestionarios que fueron
aplicados. En los siguientes puntos se muestra el análisis de la información obtenida en el
estudio de acuerdo al orden en que se manejó la encuesta. Se utilizó el método de Balanced
Scorecard, el cual semaforiza los factores utilizando los colores verde, ámbar y rojo.
Políticas públicas: en cuanto a los subfactores que integran políticas públicas no resultó con
aspectos que afecten de manera significativa al sector; por lo tanto no se considera un factor
crítico solo en estado de alerta, los datos estadísticos se pueden apreciar en la Figura 14.
POLÍTICAS PÚBLICAS
Figura 14. Promedio de las respuestas para el factor de políticas públicas.
Políticas de mercado: el análisis demuestra a cinco subfactores en color ámbar, lo cual
significa que esta en alerta, y una más en color rojo, lo cual significa que esta en estado crítico
para el sector, para el subfactor de productos orgánicos; por lo tanto el factor en total se
encuentra en estado de alerta los datos estadísticos se pueden apreciar en la Figura 15.
POLÍTICAS DE MERCADO
Figura 15. Promedio de respuestas para el factor de políticas de mercado.
Políticas comerciales: en cuanto al factor de las políticas comerciales los subfactores
exportaciones e importaciones aun cuando afectan directamente a la producción local debido
a las importaciones de productos de otros países, se encuentran en estado de alerta los datos
estadísticos se pueden apreciar en la Figura 16.
POLÍTICAS COMERCIALES
Figura 16. Promedio de respuestas para el factor de políticas comerciales.
Políticas económicas: el subfactor insumo aun cuando afecta directamente al sector porcícola
debido al alza de los precios; los cuales se utilizan en dicho sector, se encuentra en este
momento en situación de alerta los datos estadísticos se pueden apreciar en la Figura 17.
POLÍTICAS ECONÓMICAS
Figura 17. Promedio de respuestas para el factor de políticas económicas.
Políticas de crédito:el subfactor de tipos de financiamiento que integra a las políticas de
crédito aun cuando afecta directamente al sector debido a que no cuenta con la información
necesaria y oportuna para recibir información y servicios, se encuentra en estado de alerta
para el sector en este momento los datos estadísticos se pueden apreciar en la Figura 18.
POLÍTICAS DE CRÉDITO
Figura 18. Promedio de respuestas para el factor de políticas de crédito.
Determinar el estado actual de los factores externos de competitividad: Después de haber
realizado el análisis de la información de cinco factores como lo son: políticas públicas, de
mercado, comerciales, económicas y de crédito fueron evaluados; los cinco subfactores
resultaron en situación de alerta en este momento para el sector. El factor de políticas públicas
reflejo un estado de alerta manteniendo solo un aspecto de los cuatro evaluados totalmente
aceptable, mientras que los tres restantes se encuentran en estado de alerta, el factor de
políticas de mercado muestra una situación de estabilidad ya que de los seis aspectos cinco
resultaron en estado de alerta y uno en estado crítico, el factor de políticas comerciales arrojo
un resultado totalmente en alerta ya que de tres aspectos evaluados los tres resultaron en color
ámbar, el factor de las políticas económicas muestra un comportamiento similar al
anteriormente mencionado, colocándose en una situación de alerta por haber resultado en
color ámbar el subfactor de insumos, por último el factor de políticas de crédito muestra un
comportamiento de alerta en conjunto, el subfactor de tipos de financiamiento se coloco en un
color ámbar. Con lo que respecta a la libre opinión del encuestado en este último apartado se
utilizó un criterio que no responde a las escalas de medición que se utilizaron con
anterioridad. El comportamiento de la pregunta 54 muestra la prioridad que le dan los
consumidores finales, según los porcicultores a los productos que elaboran dandole valores
del 1 al más importante, al número 7 el cual es el menos importante (Ver Figura 19).
Figura 19. Preferencias del consumidor final según los porcicultores de Cajeme.
En la figura anterior, los consumidores finales le dan más valor al precio, el cual obtuvo una
media de 1.55; como segundo lugar, a la calidad con una media de 1.95, la presentación del
producto con 3.85, la apariencia del producto con una media de 4.2; el tamaño del empaque
del producto con una media de 6.05 y la información de formas de preparación del producto
con una media de 6.35. El comportamiento de la pregunta 55, muestra la imprtancia ha
aspectos como rastros TIF, certificados de calidad, sanidad, producción, tendencias del
mercado, comercialización, mercado, insumos, precios, créditos y apoyos; dandole el valor de
1 al más imprtante y valor de 10 al menos importante (Ver Figura 20).
Figura 20. Orden de importancia de las categorías según el porcicultor.
Como se puede ver en la figura, el porcicultor ordeno por prioridad: producción con una
media de 3.45, sanidad con 3.6, insumos con 3.9, precio con 4, comercialización con 5.15,
rastros TIF con 6.05, mercado con 6.45, créditos y apoyos con 6.5, certificados de calidad
con 7.6, tendencias del mercado y productostos orgánicos con 8.3. El comportamiento de la
pregunta 85 muestra la preferencia de los porcicultores a la hora de decidir a que rastro TIF
entregar su producto (Ver Figura 21).
Figura 21. Rastros TIF a los que entregan los porcicultores de Cajeme.
En la figura se muestra
la incidencia de entrega hacía los rastros TIF mencionados,
encontrándose a: Alimentos Kowi con 37.04%, en segundo lugar estan otros mercados con
22.22% los cuales entregan ganado en pie a México y Guadalajara, SASA y Ojai con 14.81%,
Solescon el 11.11%, Genpro con 7.41%, Norson y Lancer que no reciben producto de los
porcicultores. El comportamiento de la pregunta 57, muestra los principales servicios
ofrecidos por un rastro TIF hacía los porcicultores de la región (Ver Figura 22).
Figura 22. Servicios que ofrece un rastro TIF.
En la figura anterior puede apreciar la frecuencia con que los porcicultores utilizan cada uno
de los diferentes servicios ofrecidos por un rastro TIF: informacion sobre los metodos
adecuados de vacunacion con 40.74 % , informacion sobre la carne magra con 37.04%, no
han recibido nuingún tipo de servicio con 37. 04%, programas de capacitación con 29.63% y
recibir información sobre los niveles de grasa aceptables con 52.93%.
Conclusiones
Al analizar los resultados de la investigación, se llegó a la conclusión de que el objetivo se
cumplió, debido a que se determinó el estado actual de los factores externos de
competitividad como: políticas públicas, de mercado, comerciales, económicas y de crédito de
manera que se pudo identificar su situación. De igual manera, al analizar cada subfactor que
integra a cada uno de los factores, se encontró que estos tienen comportamientos diferentes,
los cuales se mencionan a continuación: Para el factor de políticas de mercado, los subfactores
de ESR, comercialización, producción, marketing y productos orgánicos, se encuentran en
una situación de alerta para el sector, es necesario prestar especial atención a la adopción de
una política de empresas socialmente responsables, ya que sería vital para el desarrollo de las
empresas, así como la implementación de programas y planes encaminados a la
comercialización, producción y marketing; siempre con visión a nuevos mercados con mayor
número de clientes, con necesidades y requerimientos diferentes. Para el factor de políticas
comerciales, donde convergen los sub factores de exportaciones e importaciones, presenta una
situación crítica, afectando directamente la producción local, razón por la cual es necesario
implementar planes y programas encaminados al justo establecimiento de aranceles y una
política de prácticas similares las cuales no afecten la producción nacional a la hora de
exportar e importar producto. Para el factor de Políticas de económicas, específicamente el
sub factor de insumos se encuentra afectando gravemente al sector, disminuyendo las
ganancias trayendo consigo dificultades económicas considerándose un factor crítico, por lo
anterior es necesario que los representantes evalúen las propuestas de los porcicultores
referentes a los subsidios de los insumos, con el fin de controlar el desmedido crecimiento de
los efectos negativos de este sub factor. Para el factor de políticas de crédito, el sub factor de
tipos de financiamiento está afectando al sector debido a que no cuenta con la información
necesaria y oportuna para recibir información y servicios, por lo que se recomienda la
apertura de dirigentes al dialogo y acercamiento con otras instituciones públicas y privadas a
través de medios de comunicación más vanguardistas.
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Unión Ganadera Regional de Porcicultores del estado de Sonora. (UGRPS, 2009).
Descripción producción de carne de cerdo en Sonora.
ANEXO 1: Hoja menbretada.
ANEXO 2: Lista de granjas (solo algunas)
APÉNDICE 1: Encuesta
APÉNDICE 2: Encuesta validada
APÉNDICE 3: Matriz de resultados (solo algunos)
DATO S O B TE NIDO S
C. de
calidad.
INDIC ADO R E S
Rastros TIF
S
C
P
T. D. M.
C UE S TIO NAR IO P 1 P 2 P 3 P 4 P 5 P 6 P 7 P 8 P 9 P 10
1
3
3
3
0
0
3
1
3
1
1
2
3
3
3
3
3
0
0
3
0
0
3
3
3
3
3
3
1
0
3
0
0
4
3
3
3
3
0
1
0
3
0
0
5
3
3
3
3
3
3
2
3
3
3
6
3
2
3
3
3
2
0
2
0
0
7
3
3
3
3
3
3
2
3
1
3
8
3
3
3
0
0
2
1
3
0
0
9
3
3
3
3
3
3
3
3
2
2
10
3
3
3
3
3
3
3
3
2
2
11
3
3
3
3
3
2
0
3
0
0
12
3
3
3
0
3
2
2
3
0
0
13
3
3
3
3
3
3
3
3
0
0
14
3
3
3
3
3
3
3
3
0
0
15
3
3
3
0
3
3
3
3
0
0
16
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
17
3
3
3
3
3
3
3
3
1
3
18
3
3
3
3
3
3
3
3
1
1
19
3
3
3
3
2
2
2
3
2
3
20
3
3
3
3
3
2
2
3
3
3
21
3
3
3
3
2
2
2
3
2
3
22
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
23
3
3
3
3
0
0
0
3
0
0
24
0
0
0
3
0
0
3
0
0
3
25
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
26
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
27
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Marketing
P 11
0
0
0
0
3
0
1
1
3
3
0
0
0
0
1
3
1
3
3
3
3
3
0
3
0
0
0
P 12
0
0
0
0
3
0
2
0
3
3
0
0
0
0
3
3
1
3
3
3
3
3
0
0
0
0
0
Exportaciones
IMP C.I. INS
P 13 P 14 P 15 P 16 P 17
0
0
2
3
3
0
0
2
3
3
0
0
3
0
3
0
0
3
0
3
3
3
2
3
3
0
3
2
2
3
3
2
3
3
2
1
0
3
3
3
2
3
3
3
3
2
3
3
3
3
0
0
0
0
3
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0
2
2
2
3
0
3
3
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3
0
3
3
3
0
3
3
1
2
3
3
3
3
3
2
3
0
0
3
2
3
1
3
3
3
3
3
3
2
3
3
2
3
2
3
3
3
3
2
3
3
3
3
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
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0
0
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0
P 18
2
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0
1
3
1
2
0
3
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2
1
1
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3
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0
2
3
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1
0
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0
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1
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T. FIN
P 20
2
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1
1
2
2
2
0
2
2
0
2
3
3
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1
0
2
0
2
3
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2
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0
0
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3
1
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0
0
1
3
0
3
3
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3
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3
1
0
2
1
2
0
2
3
0
0
0
0
0
P 22
3
0
3
3
3
2
2
3
3
3
0
3
3
3
3
3
3
3
2
0
2
3
0
0
0
0
0