Competitividad de la Empresa Mexicana basa de NIF

Dr. Mariano Latapi Ramírez
I.
II.
III.
El Sistema de Información Contable
Teorías sobre la Generación de Valor en las
empresas
Metodología para dinamizar el crecimiento
empresarial, el Balanced Scordecard
Es suficiente el sistema de
Información Contable para dinamizar
el crecimiento de las empresas?
¿
“ Nadie sabia lo que hacíamos, nos consideran
tenedores de libros, en el mejor de los casos
se nos considera peritos contables para
actuar ante tribunales”
CP: Rafael Mancera / 1947
De donde venimos…..
Siete siglos de Historia
“ Summa Aritmetica, Geometrica, Proportioni y
Proportionalita et Arte Mayore”
Fray Lucca Pacciolli 1494
Tratado Contenía:
i.
Aritmética y Algebra
ii. Contratos Mercantiles
iii. Teneduría de Libros, Activo, Pasivo y
Patrimonios, Perdidas y Ganancias, Libro
Mayor y Libro Diario
iv. Intercambio de Monedas
v.
Aplicaciones geométricas
La obra de Lucca Paccioli, fue rescatada 50 años
después y traducida al idioma ingles por John
Gouge, titulándola:
“Un Tratado Provechoso”
Fabio Besta, decía en su obra “La Raggionería”
“De nada nos sirve
genuinamente contable,
derecho de crédito si
hacerse efectivo, ni un
propiedad si el objeto
desaparecido”
en el orden
el goce de un
éste no puede
derecho real de
del derecho ha
Se extendió a toda Europa y América el
modelo de la contabilidad patrimonial y la
partida doble
La separación del trabajo y del capital
constituyéndose las primeras empresas
(bancos, almacenes y comercios)

Un desarrollo económico extenso, motivado por la
revolución industrial.

El inicio de la separación del capital y la
administración, creándose las primeras bolsas de
valores y los consorcios multianuales.

Las primeras leyes sobre sociedades de negocios.

La formación
profesionistas
de
los
primeros
colegios
de
La caída de la bolsa de valores de Nueva York en 1930.
Existía entonces una información financiera precaria:
a) El estado de resultados era considerado como un estado
secundario.
b) Bajo el pretexto de “ secretos de negocios” las empresas no
revelaban sus políticas contables.
c) Los contadores preparaban información parcial a petición de
los empresarios sin una conciencia social.
d) No había uniformidad en la información ni consistencia por lo
que no se podía comparar y evaluar el desempeño dela entidad.
Reordenación de la Teoría Contable
Década de los Treinta en EUA

Se da nacimiento a la Comisión de Valores y
Cambios (SEC), con lo que se dictan normas para
asegurar la calidad en la información contable.

Se crea el Instituto Americano de Contadores
Públicos.

Se crean los Primeros Principios Contables.
Reordenación de la Teoría Contable
Década de los Treinta
 Se
impulsa decididamente la actividad
revisora de la contabilidad; la auditoría.
 Se
impulsan los códigos de ética de las
profesiones.
De 1939 a 1960
34 Boletines ARB
Accounting Principles Bolletins
De 1960 a 1973
4 Declaracionss
31 Opinionss APB
Accounting Principles Board
De 1973 a la fecha
Más de 100 FASB
Financial Accounting Standards
 En
1959 la SHCP mediante un decreto se
creó el Dictamen Fiscal.
 En
1969 se expide la Serie Azul con 15
Boletines.
 En
1979 ante un entorno inflacionario se
expide el Boletín B-7 y 5 años después el
Boletín B-10 para reexpresar información
financiera.
1973 Se constituye el IASC con la función de
establecer
y
difundir
estándares
internacionales de contabilidad.
1977
Se suma la Federación Internacional de
Contabilidad al IASC.
1985 Se realizó el primer foro de
Armonización Contable con la
participación del OECD
 1995
Europa inicio el uso de las IAS
 1996 Australia inicio el uso de las IAS
 1998 mas de 100 países afiliados y más de 30
IAS
 1998 el Grupo de G7 Recomienda a todo el
mundo Financiero su utilización.
 2000 la IOSCO International Organization
Secutity Comision Recomienda las IAS
2001 con mas de 100 países afiliados y mas de 40 IAS se
constituye el IASB
 Los Países Asiáticos aceptan las IASB
 América Latina Acepta las IAS excepto el Mercosur y
México
 2002 La CEE acepta las NIIF y las hace obligatorias a
partir del 2005
 2006 México Crea el CINIF
 2004 el IASB y el FASB (USA) firman un convenio de
Convergencia


2008 la CNBV envía un oficio a todas las empresas que
operan en la Bolas para indicarles que apartar del 1 de
enero del 2112, las empresas deben armar sus EEFF con
IFRS
IFRS
NIF
PCGA
Lucca
Paccioli
Doble Partida
Contabilidad
Patrimonial
Contabilidad
Conservadora
PCGA y NIF
Contabilidad
de Valores
Económicos
La Contabilidad Mark to Market (Valores de
Mercado)
 Un paso decisivo a la consistencia y la
comparabilidad
 El Modelo Contable IFRS, lleva a Fortalecer el
Activo
y
presentar
mejores
resultados
financieros
 Regresan los Avalúos
 Se prohíbe el método UEPS para valuar los
Inventarios
 Se entra a una verdadera Segmentación de la
Información Financiera
 Entre muchos cambios adicionales

el modelo contable que hoy utilizan las
empresas
era
funcional
cuando
originalmente se desarrollo ha finales del
siglo IXX con la expansión de las industrias y
el neocolonialismo,
originalmente las
empresas
median
sus
resultados
exclusivamente con una lógica de economías
de escala, el crecimiento y la producción,
hoy esto ya no es así, no hay quien tome
decisiones basado exclusivamente en la
información financiera
No; existe una muy baja correlación entre
utilidades mostradas en los balances
generales de las empresas y el valor de
mercado de las mismas.
 La
contabilidad se ha convertido en el
registro histórico de los sucesos económicos
que afectan al ente económico, tiene mas
que ver con la historia que con la predicción
 La contabilidad comente el error de agregar
todo, no segrega, siendo que al final de
cuentas nos proporciona como resultado la
situación económica del total de las unidades
de negocio y no de cada una de las partes
que son las que generan el valor
Cuando las personas se acostumbran a los
procesos
y
procedimientos
de
las
organizaciones
donde
laboran,
acaban
pensando que es la única forma de hacer las
cosas correcta y adecuadamente…
Gio Hayakawa
Quien comete un error y no lo sabe, esta
condenado a cometer el mismo error
consistente y sistemáticamente, y nunca lo
sabrá……
Jhon Maynard Keynes
La Generación de Valor y la
Competitividad de las Empresas
Valor es la cualidad de las cosas en cuya
virtud por poseerlas se esta dispuesto a
otorgar cierta suma de dinero o de bienes
equivalentes
La creación de Valor para los Accionistas se
da mediante la ejecución de Estrategias que
no necesariamente generan un flujo de
efectivo inmediato, pero que seguramente lo
generaran en el futuro
por ejemplo las aerolíneas de bajo costo
Se Genera Valor cuando el Rendimiento del
Capital Excede del Costo del mismo
Se Genera Valor cuando la Tasa Interna de
Retorno (TIR) de los Proyectos en que la
empresa Invierte superan el Costo de Capital
de los Accionistas (WACC)
Teorías de Gestión Empresarial
 La
atención estaba puesta en la producción
 Se buscaba producir a gran escala con los
menores costos y los mayores beneficios
 La calidad no era importante, vemos el caso
de los bienes producidos en Japón
Con Peter Drucker, se le da un gran impulso a las
estrategia como concepto, desarrollo toda una
escuela de pensamiento y las bases de lo que hoy
conocemos como pensamiento estratégico
 Para Drucker la única función de un negocio es la
de crear valor para el cliente e innovar
 Drucker menciona en uno de sus 39 libros que lo
mas importante de la descentralización de GM
fue que la gente, los empleados, empezaron a
creer que su esfuerzo realmente contaba
 El marketing cobra vida, y las empresas
empiezan a impulsar sus productos utilizando
esta herramienta, vemos casos como los tenis
NIKE, o la ropa de deportes, los perfumes y
demás

 Se
busco la calidad y la mejora continua y
surge las normas ISO
 Pensadores como Kaizen, Deming y Duchi
 El crecimiento de la producción fue tal que
el mercado cambio, de ser un mercado de
oferentes, se convirtió en un mercado de
demandantes, la calidad se convirtió en un
factor fundamental para subsistir
1. Crear Una Visión y Demostrar Compromiso con Ella
2.- Aprender de nuevos principio y conocimientos día a día
3.- Acostumbrarse a la Inspección Diaria
4.- Dejar de tomar decisiones basadas tan solo en los costos
5.- Mejorar en forma constante y por siempre
6.- Instituir la capacitación
7.- Instituir el Liderazgo
8.- Eliminar el Miedo
9.- Optimizar los esfuerzos del Trabajo en equipo
10.- eliminar exhortaciones innecesarias o no motivacionales
11.-eliminar cuotas numéricas y administración por objetivos
12.- eliminar las barreras para enorgullecerse por la calidad en el trabajo
13.- Impulsar la educación y el auto mejoramiento
14.- Tomar acción
 La
administración vuelca su esfuerzo a los
clientes y surgen programas de lealtad, de
CRM
 Las empresas buscan mas como retener a los
clientes, pues se dan cuanta lo que significa
en el tiempo perder un cliente
Surge una teoría que impulsa a los
administradores a gestionar las empresas
buscando la Generación de Valor, buscando
los “Value Drivers” los Generadores de Valor
en las empresas
Los administradores de fondos de pensiones,
buscan invertir en aquellas empresas que en
el tiempo les garanticen que valdrán mas de
lo que valen actualmente, que tienen y
saben manejar la formula mágica de la
generación de valor
las herramientas con las que se
han contado por largo tiempo
para medir el valor de las
empresas ya no son suficientes
Un Estudio elaborado por la firma PWH donde se le
pregunto a los 50 directores de Inversión de los
fondos de pensiones mas grandes del mundo, estos
afirmaron fundamentar su decisiones de inversión
en una mezcla de:






Equipo Administrativo de Vanguardia y Prestigio
Planes de Inversión a Largo Plazo
Programas de Investigación y Desarrollo
Ventajas Competitivas (Tecnología, Marketing, Estrategia
Generación de Flujo de Efectivo
Información Financiera
Pasado
Bienes Tangibles----------Estados Financieros
Crecimiento en Ventas con Margen
Activos Fijos TIR mayor al WACC
Capital de Trabajo aportado
Futuro
Bienes Intangibles----------Balanced Scorebord
Investigación Y desarrollo; Innovación
Desarrollo de equipos de Alto Rendimiento
Ventajas Competitivas Break Trough
Relaciones con Clientes
El problema esta centrado en la forma en
que vemos las cosas, en nuestra percepción,
debe quedarnos claro que la contabilidad no
es la base para la toma de decisiones, es
importante, ayuda sin lugar a dudas pero
debemos centrarnos, en el correcto
diagnostico y así podremos visualizar las
verdaderas oportunidades de las empresas
La Generación de Valor entonces estará
centrada en un sistema que equilibre la
integridad histórica de las cifras financieras
con los impulsores o los generadores de valor
que realiza la entidad de los resultados
futuros
El problema es definir la
Estrategia
Como Maximizar el Valor
Presente y Futuro de la
Organización
Para Michel Porter, la estrategia esta versada
en crear una posición diferente a las de mis
competidores
otorgando
una
serie
características a mis productos o servicios
distintas que nos identifiquen y que le
aporten a nuestros clientes un valor agregado
mayor al que podría entregar nuestra
competencia
Las empresas pueden definir sus estrategias de
mercado versadas en la selectividad, estas
podrán:
I.
Atender pocas necesidades de muchos
clientes
II. Atender muchas necesidades de pocos
clientes
III. Atender muchas necesidades de muchos
clientes
el Balanced Scorecard busca entonces definir
la estrategia donde el valor presente de la
empresa se maximice
Generación de
Valor
Implante la
Estrategia
Se ejecute
adecuadamente
Formular la estrategia y lograr que esta se
ejecute correctamente, o sea involucrar a la
gente y hacer que sus esfuerzos coincidan
con los de la organización
Barrera de la Visión; solo 5% de los
empleados comprenden la Estrategia
Barrera de la Gestión; una ves definida la
estrategia, los administradores no se
involucran o dedican muy poco tiempo
Barrera de la Gente; muy poco personal
tiene incentivos o recompensas para
avanzar las metas de la estrategia
Barrera de los Recursos; las organizaciones
no destinan recursos materiales para
financiar las estrategias
1)
2)
3)
4)
5)
Traducir la estrategia; describir la
estrategia en forma clara y comprensible
Alineación de la Organización; Identificar
la contribución que cada área de la
organización aportara
Tarea de Todos; Alinear el desempeño
individual, competencias y recompensas
Proceso Continuo; Crear un proceso de
revisión y actualización continua de la
estrategia
Liderazgo Ejecutivo; Crear sentido de
urgencia, movilizar a la Organización
Balanced Scorecard BSC
Dr. Robert Kaplan
Dr. David Northon
El Balanced Scorecard se ha convertido en la
herramienta mas importante con la cual hoy
cuenta la Alta Dirección de la Empresas para
lograr Generar Valor, medir los resultados y
comunicarlo así a sus empleados y a las partes
interesadas externas basados en:
Sistema Para
medir
Sistema de
gestión
Herramienta
s de
Comunicació
n
Balanced
Financiera
Cliente
Proceso
Interno
Desarrollo
Humano
Scorecard
Objetivos
Mediciones
Meta
 Perspectiva
Financiera ( Accionistas)
 Perspectiva de los Clientes
 Perspectiva de los Procesos Internos
 Perspectiva del Desarrollo Humano
Que es lo que esperan los accionistas en
términos de



Crecimiento
Productividad
Rendimiento
Los Indicadores Financieros, resumirán el
buen manejo de la relación que se tenga con
los clientes, de los procesos internos así
como del desarrollo humano y los sistemas,
los indicadores financieros serán entonces la
consecuencia del buen manejo de los otros
sistemas de la organización
Quienes son nuestros clientes?
Cual es nuestra proposición de valor al
servirlos?
Como medimos el desempeño
Grado de satisfacción de nuestros clientes
Fidelidad de nuestros Clientes
Adquisición de nuevos Clientes
En esta perspectiva se identifican los
procesos clave en los que la empresa debe
destacar para continuar añadiendo valor a
sus clientes y finalmente a sus accionistas
El desarrollo de nuevos productos, la
fabricación de esto, la entrega y el servicio
posventa
Si se pretende alcanzar resultados sobre
saliente al atender a los clientes o al
desarrollar productos de primera calidad, o
de alta tecnología, esto solo se podrá lograr
si el personal y los sistemas de información y
control son de primer nivel
El desarrollo humano así como el desarrollo
de sistemas informáticos son la base del
Balanced Scorecard
Balanced
Scorecard
Objetivo
Meta
Medición
Financiera
Mejorar las
utilidades
Mejorar el
Reportes
FNGOE en un
Financieros
30% para el 2010
Clientes
Nuevos Clientes
20% de clientes
nuevos para
2010
Cartera de
Clientes
Procesos
Internos
Mejorar la
puntualidad en las
salidas de los
vuelos
Mejorar en un
80% las salidas a
tiempo
Estadística en
el aeropuerto
Desarrollo
Humano
Capacitar mejor al Impartición de
personal
cursos y
evaluación de
competencias
Mediciones
del
departamento
de RH
Desarrollo
Humano
Proceso
Interno
Clientes
Accionistas
Generación
de Valor
Si capacitamos
bien a la gente
de
mantenimiento
y a la gente de
piso como son
los maleteros,
los
mostradores,
personal de
seguridad y el
personal de
aires Pilotos y
Azafatas
Los
aviones
saldrán a
tiempo,
podremos
mejorar la
salida
PUNTUAL
de los
aviones en
un 80%
Los clientes
estarán
contentos,
pues podrán
llegar a sus
negocios en
tiempo y nos
preferirán
en relación a
las
aerolíneas
que nos
compiten
Los
accionistas
estarán
contentos
pues se
mejoraran
los
indicadores
de
crecimiento
y de
utilidades
se
incrementar
a el valor de
la aerolínea
Definición de indicadores
Balanza
Lucca
Balanza
NIF
Balanza
Lucca
Balanza
NIF
Balanza
Económica
La Balanza Económica IFRS busca corregir la
Balanza NIF, mostrando los verdaderos
valores de mercado (valores razonables) de
los bienes, corrige aquellos registrados y
aquellos que las NIF no reconoce
Meta de Valor Presente
Fijar una Meta de Valor Presente del Grupo la
cual involucre
a
todo el personal para
alcanzarla
Metodología
Establecer la Metodología
de Valuación del
Grupo para Sistematizar el Crecimiento
Consistente y Sistemático
Sistema de Información
Mejorar
Sustancialmente
el
Sistema
de
Información Financiero de las empresas
Orientación
Orientar Activamente al Personal las empresas
hacia la Generación de Valor y alcanzar la Meta
prevista
Orientación
Misión, Visión
Estrategia
Metas
Cualitativas
Metas
Cuantitativas
 Misión
Cual es la función de la organización
 Visión
Hacia donde va la organización
 Valores
Que rige la conducta de la organización
Estrategia Cualitativa
Estrategia Cuantitativa
Estrategia Cualitativa
 Desarrollo
e Investigación de Nuevos
Productos
 Apertura y desarrollo de Nuevos Productos
 Desarrollo de nuevos Clientes
 Desarrollo de Personal
 Establecimiento de Metas o Puntos de
Referencia
Estrategia Cuantitativa

Determinación de la Balanza Económica

Análisis del Valor Presente Actual de la empresa

Análisis de empresas comparables

Establecimiento de metas o puntos de referencia
2009
2010
2011
2012
2013
FNGOE
<206>
<189>
<148>
<114>
<629>
Valor
Presente
<1286>
 Valor
Presente de la Agencia

Valor Presente
-1,286,560.00

El Valor Presente de la Agencia fue calculado
considerando el efecto de la Balanza Económica
Balanced
Scorecard
Objetivo
Meta
Medición
Financiera
Mejorar el flujo de efectivo Mejorar el VP FNGOE
pasando de -1.2 millones
de pesos a 60.9 millones
en el 2013
Reportes
Financieros
Clientes
Impulsar la venta de carros
usados
La venta del taller
mecánico
La venta de seguros y
financiamientos
Comprar y vender 500
unidades por ano
Incrementar las ventas en
un 60% anual en ambos
departamentos
Cartera de
Clientes
Procesos
Internos
Desarrollar el negocio de
carros usados
Ampliar el taller y mejorar
los equipos
Trabajar con la gente de
seguros y las financieras
crecimiento anual del 35%
en inventario en autos
Crecimiento anual del 40%
Crecimiento anula del 40%
Estadística
internas de
crecimient
o
Desarrollo
Humano
Capacitar mejor al personal Impartición de cursos y
Adquirir los sistemas
evaluación de
competencias
Mediciones
del
departame
nto de RH
Agencia
Comparables
Agencia
Reingeniería
MGV
Ventas
100.00
100.00
100.00
Costo
89.15
84.30
84.30
Utilidad Bruta
10.85
15.70
15.70
Gastos de
Operación
9.14
12.5
9.14
Rif
1.54
1.38
1.38
Impuestos
1.48
0.68
0.68
-1.32
1.01
4.50
Utilidad Neta
Actual
Meta
89.15%
84.30%
Gastos de Operación
9.14%
9.14%
RIF
1.54%
1.38%
Impuestos
1.51%
0.68%
<1.51%>
4.50%
Costo
Utilidad
Autos
Nuevos
Autos
Usados
Venta de
Flotillas
Partes
Taller
Financia
mientos
Total
Ventas
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
100.00
Costo
93.10
91.00
100.66
49.46
0.00
84.51
6.9
9.0
-0.66
50.51
100
15.70
Utilidad
Bruta
 Impulsar
la Compra Venta de Autos Usados
 Impulsar la Venta del Taller Mecánico
 Impulsar la venta de Seguros y
Financiamientos
FNGOE
Valor
Presente
2009
2010
2011
2012
2013
8366
7794
6844
6008
31647
60659
 Meta
 La
Valor Presente $60,656,500.00
técnica exige el implantar un sistema de
valuación continuo, al mismo tiempo el
determinar un Valor Presente Meta de tal
manera de que todo el personal involucrado
se oriente a obtener los resultados previstos
Muchas Gracias