Marlene Van Vliet - Ciencias Económicas

XXV CONGRESO ARGENTINO
DE PROFESORES
UNIVERSITARIOS DE COSTOS
COSTOS DESDE EL CONOCIMIENTO DEL CLIENTE
Cra. Gabriela Dufour
Cra. Marlene van Vliet
Cra. Aída Irastorza
Buenos Aires, octubre de 2002
INDICE
INTRODUCCIÓN.....................................................................................................4
LA CAPACIDAD INNOVADORA DE LA EMPRESA................................................4
CUANDO EL OBJETIVO ES EL CLIENTE..............................................................7
RESCATANDO CONCEPTOS.................................................................................7
EL MODELO DE GESTIÓN BASADO EN EL CONOCIMIENTO DEL CLIENTE....8
DEL CARTEL AL SERVICIO DE INFORMACIÓN VISUAL.....................................9
UN POCO DE HISTORIA Y EVOLUCIÓN DEL NEGOCIO....................................10
LA APLICACIÓN DEL ESQUEMA A LA EMPRESA...............................................12
CONCLUSIONES....................................................................................................13
BIBLIOGRAFÍA........................................................................................................14
2
Resumen
La empresa se mueve en un escenario caracterizado por la incertidumbre e
información creciente, en donde el desarrollo de su capacidad innovadora se convierte en un
factor decisivo para aprovechar y desarrollar ventajas competitivas. Pero por sobre todo, la
ventaja estará dada por su capacidad para capturar conocimiento genérico y convertirlo en
un producto específico que pondrá a disposición de sus clientes.
Las estrategias utilizadas en los negocios buscan crear y mantener clientes
superando sus expectativas, disminuyendo así el riesgo de vulnerabilidad ante los
competidores. Así el esfuerzo esta orientado a fortalecer los vínculos construyendo la lealtad
del cliente.
El proceso de “atención a clientes” se ha profundizado en los últimos tiempos. Las
empresas se organizan para atender en forma particularizada las demandas planteadas por
ellos o anticiparse a partir del conocimiento sobre los negocios de dichos clientes.
Estas tendencias obligan a pensar en la necesidad de trabajar en el diseño de un
sistema de costos por cliente, que reporte la utilización de recursos por parte de cada cliente,
y posteriormente identificar los ingresos generados por ellos y consecuentemente determinar
los resultados bajo este enfoque.
Pese a la clara ventaja que significa contar con la información basada en los clientes
aun no disponemos de una metodología que nos permita identificar, acumular y analizar los
costos y resultados por clientes.
A partir de una experiencia en una empresa de la ciudad de Comodoro Rivadavia nos
proponemos exponer este trabajo, que rescatando las ventajas de las distintas metodologías
nos permitió mejorar la organización de la información y su análisis.
El objetivo de este trabajo es exponer un esquema de análisis de costos que permita
vincular los factores productivos y los resultados obtenidos considerando como unidad de
análisis al “cliente” y al “conocimiento especifico” puesto a su servicio; y justificar porque
resulta una de las más eficaz en la empresa.
3
COSTOS DESDE EL CONOCIMIENTO DEL CLIENTE
INTRODUCCIÓN
Como en muchos ordenes de la vida, el verbo que se ven obligadas a conjugar las
empresas es “reinventar”, y también vale, sin lugar a dudas, para sus sistemas de
información del que forman parte los costos.
La empresa se mueve en un escenario caracterizado por la incertidumbre e
información creciente, en donde el desarrollo de su capacidad innovadora se convierte en un
factor decisivo para aprovechar y desarrollar ventajas competitivas. Pero por sobre todo, la
ventaja estará dada por su capacidad para capturar conocimiento genérico y convertirlo en
un producto específico y que pondrá a disposición de sus clientes.
Las estrategias utilizadas en los negocios buscan crear y mantener clientes
superando sus expectativas, disminuyendo así el riesgo de vulnerabilidad ante los
competidores. Así el esfuerzo esta orientado a fortalecer los vínculos construyendo la lealtad
del cliente.
Varios autores que en los últimos tiempos han generado modelos alternativos de
determinación de costos, dicen atender las nuevas necesidades de información de las
empresas ante estos nuevos escenarios. Así Kaplan y Cooper con el ABC – Activity Based
Costing–, John Shank que habla de tres enfoques posibles: por actividad, por objetivos o de
acuerdo a la Cadena de valor y hasta nuestra creación local de la “Teoría General del Costo”
intentan dar solución a estos requerimientos.
El proceso de “atención a clientes” se a profundizado en los últimos tiempos. Las
empresas se organizan para atender en forma particularizada las demandas planteadas por
ellos o anticiparse a partir de los conocimientos sobre los negocios de dichos clientes.
Estas tendencias obligan a pensar en la necesidad de trabajar en la adaptación de un
sistema de costos por cliente, que reporte la utilización de recursos por parte de cada cliente,
y posteriormente identificar los ingresos generados por ellos y consecuentemente determinar
los resultados bajo este enfoque.
Pese a la clara ventaja que significa contar con la información basada en los clientes
aun no disponemos de propuestas que nos permita identificar, acumular y analizar los costos
y resultados por clientes.
A partir de una experiencia en una empresa de la ciudad de Comodoro Rivadavia nos
proponemos exponer nuestro trabajo que rescatando las ventajas de las distintas
metodologías nos permitió mejorar la organización de la información y su análisis.
El objetivo de este trabajo es exponer un esquema de análisis de costos que permita
vincular los factores productivos y los resultados obtenidos considerando como unidad de
análisis al “cliente” y al “conocimiento especifico” puesto a su servicio; y justificar porque
resulta una de las más eficaces en la empresa.
4
LA CAPACIDAD INNOVADORA DE LA EMPRESA
Algunos autores coinciden en los últimos tiempos en la necesidad de que las
empresas adquieran determinadas “competencias”, entendiendo por ello a los recursos y
capacidades puestas al servicio de la consecución de determinados objetivos. Si bien
muchas de estas teorías tienen su origen allá por la década del 30 toman relevancia a partir
de los años ochenta. Es así como Morcillo Ortega en 1997 menciona que...“los niveles de
eficiencia adquiridos por la empresa es función de los recursos y capacidades distintivos
que la misma domina, y estos....", son fuente de sinergia y de ventaja competitiva porque
provienen del aprendizaje colectivo y exclusivo de la organización ....” .
Según este autor, la competencia se logra como consecuencia de la fusión de tres
elementos: la visión de la firma, los recursos con los que cuenta y las capacidades que ha
desarrollado.
La visión de una empresa tiene estrecha vinculación con su pensamiento y actitud
estratégica, es decir qué pretende la organización que la empresa sea en el futuro.
Los recursos están asociados a los activos tangibles e intangibles de que dispone la
firma, dentro de los cuales está el conocimiento de que se dispone en la firma y que poseen
los integrantes de la organización.
Las capacidades se vinculan a las habilidades de que dispone la empresa y que
resultan difícilmente imitables, dado el carácter sinérgico que el conocimiento adquiere
dentro de una organización. Las capacidades se pueden asociar al carácter estratégico de
la innovación que hace la firma, y que constituye una ventaja competitiva muy importante.
Las empresas cuando llevan a cabo su proceso de selección tecnológico deben
comenzar por analizar las alternativas disponibles, seleccionando entre las tecnologías
desarrolladas, pero también –y en muchos casos se da de esta manera- deben realizar
fuertes procesos de adaptación de la misma. Para llevar adelante este proceso
adecuadamente, necesitan disponer de conocimientos tácitos y codificados; mientras el
primero de ellos es inherente a la empresa, el segundo es comercializable y mucho más
universal. Los conocimientos tácitos hacen al ‘background’ de la empresa y a los procesos
de aprendizaje que se vivieron desde dentro. En cambio el acceso a los conocimientos
codificados, puede ser adquirido siempre que en la empresa, su personal y directivos
cuenten con las competencias mínimas necesarias.
Con el objeto de precisar el tipo de aprendizaje y cómo influye éste en el grado de
competitividad de los agentes económicos, Yoguel desarrolla una tipología en la cual da
cuenta de cuatro tipos de conocimiento vinculados con su carácter tácito o codificado:
¿Saber que? : El conocimiento que se asimila a lo que habitualmente denominamos
información,
¿Saber por qué? El conocimiento de tipo científico,
¿Saber como? Se identifica con las habilidades que se obtiene de la puesta en
practica de actividades productivas o de gestión,
5
¿Saber quien? Tiene vinculación con el desarrollo especifico de determinadas
competencias por parte de un grupo de personas o de un agente que detente conocimiento,
destrezas o información de la misma empresa o en plano más general de lo social.
Los dos primeros son considerados del tipo de conocimiento de carácter codificado
y los mismos pueden obtenerse en la educación formal o no formal, en ámbitos públicos o
privados. En cambio, los dos últimos son conocimientos de tipo tácito.
Las últimas investigaciones han demostrado que para evaluar la competencia1 de los
trabajadores debe realizarse los análisis a partir de sus ámbitos de trabajo específicos;
estas competencias pueden adquirirse tanto en la absorción de conocimientos tácitos como
codificados; destacando en este último caso que su adquisición es resultado,
fundamentalmente, de la instalación de los procesos de cooperación dentro de la misma
empresa. Este modo de apropiación del conocimiento, tanto sea de conocimientos tácitos
como codificados, es valido en la medida que se ajuste permanentemente al contexto de
incertidumbre en que se desempeña la firma. Al mismo tiempo, será tanto más necesario el
conocimiento tácito, cuanto más problemas deban resolverse dentro de la empresa, tanto en
lo relativo a su proceso productivo como en torno a la gestión de la firma.
Las redes al interior de las empresas, vinculadas con la asociación y cooperación
entre agentes de la misma empresa, potencian la difusión del conocimiento dentro de dichas
organizaciones, y en muchos casos actúan con carácter sinérgico dando lugar a
externalidades positivas en la producción (así como en la absorción) de conocimiento tácito.
Así, contar con los cuatro tipos de aprendizajes permitirá atender las exigencias de
los nuevos escenarios y será el factor decisivo para desarrollar ventajas competitivas.
El problema más complejo es apropiarse de los saberes e incorporarlos al desarrollo
de la organización. La información hoy es amplia y de fácil acceso, por ello la dificultad no es
adquirirla a nivel individual, sino lograr que se convierta en saber organizacional.
El mundo a profundizado los estudios sobre estos temas y se reconoce que uno se
apropia de los saberes a través de la experiencia tanto individual como organizacional. La
teoría de la formación por la experiencia reconoce la necesidad de promover una zona de
innovación2 donde convergen: el saber de la experiencia con el cambio y el aprendizaje en
la economía, la interacción entre el sujeto y su experiencia y el método de análisis reflexivo
destinado a desarrollar competencias en la acción. Una amplia tradición del conocimiento
entiende que la formación es reconstrucción sistemática de experiencia. Por ello el esfuerzo
de las empresas debe estar en generar instituciones capaces de ser creadoras de saber:
“Creación Organizacional del Saber”.
El estudio de los procesos de innovación y desarrollo en las empresas japonesas ha
permitido a Nonaka y Takeuchi elaborar una teoría sostenida en una enfática valorización del
saber tácito y del aprendizaje en las organizaciones. Sostiene convincentemente que la clave
1
Competencia: conocimientos, destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesión,
combinada con la flexibilidad y autonomía para intervenir en la organización del trabajo y en los
procesos de planificación.
2 Eduardo Rojas. El saber obrero y la innovación en la empresa. OIT CINTERFOR. Herramientas para
la Transformación
6
de la producción del saber y del aprendizaje está en la amplitud y variedad del saber
experiencial que moviliza el proceso creativo y no en los atributos del saber técnico científico.
Así incorpora a la innovación figuras distintivas como: la ambigüedad, la metáfora, la
redundancia y el caos. Visiones altamente subjetivas, intuiciones y corazonadas son parte
integral del saber, que también incorpora ideales, valores, emociones, imágenes y símbolos.
Las organizaciones no son maquinas de procesar información sino “organismos vivientes”
creadores de saber tácito.
Michael Porter, en su libro “Ventaja Competitiva” señala la importancia del
aprendizaje en las actividades de valor, ya que mejora la eficiencia, y genera experiencia en
la empresa a partir de la acumulación de muchas pequeñas mejoras. Asimismo destaca que
esta experiencia no solo impacta sobre una empresa sino que genera un derrame sobre el
sector industrial al que ella pertenece.
A esta altura de la lectura, Ud. se preguntara porque tanta insistencia sobre el tema
del conocimiento y su generación. La realidad es que a medida que profundizamos estos
temas podemos observar, que son estos recursos abstractos, consecuencia del
conocimiento del cliente, producto del saber organizacional, los que se aplican a atender las
demandas de clientes y son la verdadera ventaja competitiva.
Entonces nuestro interrogante será: ¿Cómo reflejo los costos necesarios para lograr
estas capacidades, saberes y aprendizajes, y los vinculo con la unidad de análisis elegida?
CUANDO EL OBJETIVO ES EL CLIENTE
Las estrategias utilizadas en los negocios buscan crear y mantener clientes a
partir de ofertas que atiendan soluciones, beneficios, ventajas y satisfacciones, por ello no se
trata solo de fabricar y comercializar bienes, tangibles o intangibles, sino superar las
expectativas de los clientes, disminuyendo la vulnerabilidad ante otras ofertas competitivas.
Un cliente satisfecho no solo tiene un bajo nivel de cambio de proveedor, sino
que por el contrario recomienda nuevos clientes, convirtiéndose la cartera de clientes en el
mayor capital estratégico de la empresa.
El fortalecimiento de estas estrategias esta basado en la personalización de la
atención a clientes, que se manifiesta a través de la prestación de servicios que contribuyan
a aumentar y mantener la relación y la profundidad del vinculo que finalmente construye la
lealtad del cliente. Los servicios no solo representan prestaciones o gestiones materiales y
funcionales, sino que incentivan el relacionamiento y la integración entre la empresa y los
clientes.
Si bien los clientes no están inventariados, ni registrados en los activos,
constituyen el valor más importante a los fines de proyectar los resultados y estimar la
valorización de las empresas.
Así como reconocemos que la relación entre proveedor y cliente supera
significativamente una simple operación de compra- venta de productos y servicios, también
debemos reconocer que las nuevas estrategias para gestionar los negocios nos obligan a
organizar diferente los datos disponibles a fin de resignificar el concepto de utilidad de la
información tanto para la determinación de los costos como de los resultados.
7
Si esto es así, necesitaremos entonces, responder a otra pregunta: ¿Cómo
adaptamos los sistemas de costos que nos permitan disponer de una metodología que
permita organizar los datos en función de los clientes?.
RESCATANDO CONCEPTOS
Tanto en la experiencia laboral, como en la actividad docente permanentemente
buscamos perfeccionar el uso de los sistemas de determinación de costos que brinden
información adecuada y que faciliten los procesos de adaptación a los cambios y cuyo
esquema de análisis permita determinar y evaluar el conjunto de los esfuerzos necesarios
para brindar servicios y compararlos con los ingresos que genera dichas prestaciones.
Varios autores que en los últimos tiempos han generado modelos alternativos de
determinación de costos, dicen atender las nuevas necesidades de información de las
empresas ante los nuevos escenarios. Así Kaplan y Cooper con el ABC – Activity Based
Costing–, John Shank que habla de tres enfoques posibles: por actividad, por objetivos o de
acuerdo a la Cadena de valor; y hasta nuestra creación local de la “Teoría General del
Costo” intentan dar solución a estos requerimientos.
En nuestro análisis hemos considerado las ventajas de la Teoría General del Costo y
lo utilizaremos para elaborar un esquema útil. Presentaremos una pequeña síntesis
sustantiva de los conceptos rescatados.
La Teoría General del Costos trata de construir esquemas de análisis que permitan
vincular razonablemente los factores productivos empleados con los resultados productivos
obtenidos, a través de las relaciones funcionales existentes entre los distintas acciones que
componen el proceso productivo. De esta forma no se cierra en una única alternativa sino
que propone un esquema flexible de organización de la información y consecuentemente del
proceso de acumulación de costos.
Considerando estos conceptos es que debemos analizar el comportamiento de
aquellos factores o recursos que permiten la adquisición por parte de la organización de
esas capacidades – saberes tácitos y codificados -. Entendemos que en el ente se realizan
un conjunto de acciones, productoras de conocimiento, que forman parte del proceso
productivo global y que en definitiva, serán las que permitirán incrementar la capacidad de
satisfacción de las necesidades de los clientes.
Así identificamos una serie de factores que son consumidos por acciones, que en
nuestro caso generaran el servicio “conocimiento”, al que deberemos mensurar a través de
una unidad de obra. La dificultad está en encontrar esa unidad de obra que reúna las
condiciones técnicas que permitan relacionar la energía productiva que posee el factor con
la demanda de servicio. En concreto es necesario definir una unidad física que represente
el esfuerzo demandado.
Esos factores se consumirán en la generación de conocimiento que luego se
vinculara con la acción directa que genera el producto demandado por el cliente. Entonces
aparece el otro problema a resolver la unidad de obra de la acción directa.
8
u.factor
Conocimiento
unidad de Obra?
Acc. Directa
Cliente
Unidad de obra?
El MODELO DE GESTIÓN BASADO EN EL CONOCIMIENTO DEL CLIENTE
Considerando la necesidad de organizar la información a partir del cliente y
reconociendo que nuestra eficacia estará dada por el uso adecuado de los saberes
codificados y tácitos elaboramos el siguiente esquema para organizar la información
constituyéndose en el esquema básico de nuestra propuesta:
Saberes Codificados
Necesidades del cliente
Saberes Tácitos
Satisfacción del cliente
Costos del cliente
Ingresos del cliente
Resultados del cliente
A partir de este esquema y lo expuesto anteriormente necesita adicionar una nueva
clasificación: los recursos físicos y los que denominaremos recursos del conocimiento3. Esta
clasificación se realiza a fin de distinguir el proceso de acumulación de costos y su análisis.
Sin duda, podemos decir que estos recursos del conocimiento son transferibles en el
tiempo y en el espacio, con la particularidad que se almacenan en los individuos que se
apropian del conocimiento y tienen la flexibilidad de ser utilizados en forma alternativa
siempre que medien dichos individuos y siempre que ellos pertenezcan a esa organización
que fue capaz de ser creadora de saber. Respecto a su divisibilidad podemos decir que no lo
son en el momento de adquisición, ya que dichos factores se comercializan en general en
una unidad que no coincide con la unidad de servicio. En cambio, una vez que la
organización posee ese saber pude ser divisible en el empleo.
3
Recursos de los conocimientos: incluimos los recursos vinculados con la adquisición de saberes tácitos y
codificados.
9
DEL CARTEL AL SERVICIO DE INFORMACIÓN VISUAL
La empresa donde desarrollamos la experiencia de aplicación de esta propuesta se
dedica a la fabricación de carteles, desde la etapa del diseño hasta su colocación.
El disparador para profundizar el análisis, fue que la evolución del negocio volvió
insignificante la determinación del costo del producto “cartel”. Las transformaciones
generadas por la tecnología de la información cambiaron la manera de administrar el negocio.
La empresa se vio obligada a incorporar servicios adicionales que tienen que ver con el
asesoramiento en las nuevas técnicas de comunicación, en el diseño, en la legislación sobre
seguridad, en definitiva el producto dejó de ser el cartel para convertirse en un servicio de
información visual, la verdadera causa generadora de la demanda.
Simultáneamente con el cambio de tipo de producto, los clientes empiezan a realizar
pedidos grandes y pequeños que representan esfuerzos similares en términos de
conocimientos y diferentes en lo que respecta a recursos físicos. Asimismo el conocimiento
disponible en la empresa se adapta a las características y necesidades de cada cliente
generando un producto diferente para cada uno de ellos.
Analizada estas situaciones, resulta que, si tomo como unidad de análisis un pedido
en forma aislada, el mismo en muchas oportunidades no resultará rentable. Entonces, el
empresario se preguntaba: ¿debo o no prestar dicho servicio, especialmente cuando para
él era un buen cliente? ¿No valdrá la pena ampliar el grado de análisis?
¿Podremos
analizar los costos de las acciones o actividades que agregan valor para el cliente? ¿y
evaluar si el cliente es “merecedor” del costo?.
Por ello aparece la necesidad de organizar la información considerando los objetivos
empresarios:
o
o
o
Su objetivo es retener, fidelizar y satisfacer al cliente y necesito agrupar los
recursos afectados a dichas acciones
Distinguir las actividades que no agregan valor desde el cliente,
El costo debe expresarse como costo del cliente para confrontarlo con el
ingreso (precio) que está dispuesto a afrontar el cliente por nuestro servicio.
UN POCO DE HISTORIA Y EVOLUCIÓN DEL NEGOCIO
La actividad se inicia en el año 1992 con la elaboración de carteles estandarizados de
seguridad pintados por el titular de la firma en su propio domicilio. Su primera gran evolución
fue la fabricación de carteles de chapa que se estampan. Así, comienza a diversificar los
productos, como autoadhesivos estampados con serigrafía, e incorporar nuevos materiales
– tintas, vinilos – y nuevos diseños – estructuras de caño, postes de madera -.
Con la vigencia de la Ley de Riesgo de Trabajo se comienza a dar importancia a la
prevención de accidentes y se fortalecen los primeros vínculos con la actividad petrolera
donde el problema era mayor atento lo riesgoso de la actividad, ya que los accidentes son
considerados graves tanto para las personas como para el medio ambiente. La demanda
10
aumenta porque hay que implementar sistemas de información para disminuir los riesgos de
accidentes. Para facilitar los requerimientos se elaboran catálogos de orientación al cliente.
Se incorporan nuevos materiales y nuevos productos – carteles traslucidos,
publicidad en ruta, – los que requiere conocer nuevos software, conocimientos sobre diseño
y incorporar metodologías para colocación de información en gran altura – Ej.
En
generadores eólicos -.
El clima resulta una dificultad mas, la niebla o la nieve no pueden ser excusas para
no entregar los pedidos de clientes, y deben aprender a desplazarse en lugares donde no
existen caminos o se encuentran cubiertos por la nieve.
Prestar servicios a empresas que realizan exploración y extracción de petróleo
implica saber que siempre existe riesgo de explosión. Las personas que ingresan a las áreas
de producción petrolera deben tener conciencia y responsabilidad sobre las consecuencias
de no respectar ciertas normas ( solicitar autorización, no fumar, no usar celulares, no hacer
fricción, etc.
Las empresas intensifican sus esfuerzos para disminuir los riesgos y aumentan sus
demandas. La solicitud no solo tiene que ver con el cartel y el diseño, sino con la aplicación
de las normas de seguridad y el mejor uso de la información.
A partir de esta descripción podemos identificar los factores que se consumen por la
acción de adquirir conocimiento:
Capacitación








Curso de Protección al medio ambiente
Curso de Manejo defensivo
Curso personalizados STOP
Exposición anual de señalización
Exposición de Accidentes
Uso del Software de graficación y diseño
Cursos de serigrafía
Demostración de Nuevas Herramientas
Bibliografía gráfica o electrónica












Legislación medioambiental
Reglamentación de vialidad Nacional y Provincial
Normas IRAM
Normas de señalización vial
Novedades medio ambientales / seguridad
Ley de Tránsito
Reglamento General para el transporte de mercaderías
Revistas especializadas: Nuevos materiales, diseño gráfico, legislación sobre
contaminación visual
Reglamento Municipal de señalización en la vía publica
Catálogos de proveedores: Propiedades de los insumos, normas sobre uso
Guía de Teléfonos
Portal Paginas Doradas
11







Catálogos de productos codificados impresos en color de elaboración de la empresa
Catálogos de productos codificados en CD con macros e hipervínculos.
Programas de ploteo Cutter Kroy
Tablas de equivalencias
Guía de la Industria
Programas de Graficación
Libros y revistas de computación
Vinculación con clientes






Recorridos de área
Organización
Mapas de localización
Planos de Yacimientos
Internet
Correo Electrónico
Esta amplia enumeración es una muestra de la cantidad de factores que serán
consumidos en la acción de generar el servicio “conocimiento” y que luego se vincularán con
el objetivo exigido por el cliente.
Simplemente como ejemplo podemos mencionar que la organización debe adquirir
capacidad para diseñar estructuras con la resistencia adecuada, determinar la calidad de los
insumos, adaptarse a los cambios tecnológicos y nuevos materiales, capacidad para
distinguir que la demanda no es hacer un buen cartel, sino un servicio de información visual.
Asimismo aprender a moverse con problemas climáticos serios y adaptar los equipos para tal
fin, y generar capacidad para mediar, interpretar y señalizar en forma adecuada, atendiendo
los niveles de exigencia de los clientes.
Utilizando los conceptos propuestos por la teoría general del Costo, debiéramos
encontrar unidades de obra que permita vincular primero los factores a las acciones indirecta
de generar conocimiento y luego las unidades de obra que vincule con las acciones directas
a la unidad objetivo “cliente”.
Unid.
Factor
De
Unid.
Factor
De
Acción
Directa
Apropiación
conocimiento A.I
u.factor
Conocimiento
unidad de Obra
Ej. (hs. Capacitación)
U.obra
A.D
Unidad
Cliente
objetivo
del U.obra A. I
Acc. Directa
Cliente
Unidad de obra
(unidad de diseño)
R.E.Media
R.E.Media
(horas trabajador profesional)
(Cliente)
R.E.Marg
12
LA APLICACIÓN DEL ESQUEMA A LA EMPRESA
Del análisis del proceso productivo pudimos identificar cinco grandes actividades que
se desarrollan en la empresa cuando identificamos como objetivo a los servicios exigidos por
el cliente. Adicionalmente, las organizamos en orden creciente según el requerimiento de
conocimiento que cada uno de ellos tiene. El siguiente gráfico resumen dicha organización:
m
e
n
o
s
m
a
s
C
O
N
O
CI
MI
E
N
T
O
1
ELABORACION
DE LOS PRODUCTOS
2
VINCULACION SEGUN CATALOGO
3
INSTALACION
4
DISEÑO DEL SERVICIO
DE INFORMACION VISUAL
5
VINCULACION CON EL CLIENTE
CON ASESORAMIENTO
A partir de esta separación analizamos cuales eran los recursos comprometidos en
cada actividad pero ahora, clasificados según se trate de lo que nosotros denominamos
recursos físicos o del conocimiento.
La etapa siguiente nos permitió vincular al conjunto de recursos del conocimiento con
la actividad de generarlo, analizando también su comportamiento para clasificarlo según su
vinculación y su variabilidad respecto de la unidad de obra.
Por otro lado, los denominados recursos físicos, fueron analizados haciendo uso del
esquema propuesto por el profesor Cartier4 , flexibilizando así la vinculación de los recursos
atendiendo al uso o no que haga el cliente al momento de plantear su solicitud.
Si bien la propuesta requiere de un trabajo inicial arduo, facilita el uso posterior de la
información.
CONCLUSIONES
Debemos ser sinceros con nuestros lectores y decir que el esquema propuesto se
está probando en la empresa en este momento, estamos cotejando permanentemente si
esta nueva forma de organizar la información mejora su calidad y ayuda a la toma de
decisiones, permitiendo que el titular de la firma se acerque a las respuestas de las
preguntas planteadas originalmente.
Aun hoy seguimos “reinventando” y cotejando la elección adecuada de las unidades
de obra, ya que a nuestro entender es el eje de nuestro trabajo. Nos concentramos en
4
Consideramos el esquema propuesto en el articulo presentado en el congreso del IAPUCO en la ciudad de
Rosario, donde analiza recurso por recurso, buscando la relación de eficiencia de cada factor respecto de la
unidad de obra.
13
verificar permanentemente dicha elección y las clasificaciones a la que sometemos a los
factores.
La aplicación nos permitió vincular los recursos utilizados por cada cliente, identificar
los ingresos generados por él y consecuentemente determinar los resultados.
14
BIBLIOGRAFÍA
Buzzi, Martín (2002) La innovación y El Desarrollo Local. Mimeo no publicado
Cartier, Enrique Nicolás (2000) Categoría de Costos – Replanteo – Trabajo presentado al
XXIII Congreso Argentino de Profesores Universitarios de Costos. Rosario. Argentina
Cartier, Enrique Nicolás (2001) Categoría de Factores Productivos – Trabajo presentado al
XXIV Congreso Argentino de Profesores Universitarios de Costos. Córdoba. Argentina
Coronel Troncoso, Gregorio (2000) Contabilidad Basada en los clientes – Trabajo
presentado al XXIII Congreso Argentino de Profesores Universitarios de Costos. Rosario.
Argentina.
Rojas, Eduardo (2000) El saber obrero y la innovación en la empresa. OIT Herramientas
para la Transformación. CINTERFOR
Stern, Jorge (2000) Gerenciamiento de Marketing. Apuntes de la Maestría en Gestión
Privada. Facultad de Ciencias Económicas. UNPSJB
15