TENDENCIAS EN GESTIÓN DE TALENTO EN TIEMPOS DIFÍCILES

TENDENCIAS EN GESTIÓN DE TALENTO EN TIEMPOS DIFÍCILES
En los últimos años muchas organizaciones han tenido que hacer frente a reducciones
de costes, rediseños de estructuras organizativas, recortar áreas de negocio y afrontar
procesos de adquisición y/o fusión e integración de otras compañías.
La realidad económica empresarial ha cambiado y, a menudo, nos movemos en un
contexto de inseguridad, desánimo, frustración y un continuo proceso de cambio. Hoy
en día, una gran mayoría de las organizaciones han cambiado, incluso hasta las
organizaciones que han sido modelos ejemplares de estabilidad y seguridad durante
décadas han tenido que evolucionar. Este hecho ha afectado, entre otros aspectos, a la
fidelidad y el compromiso de los profesionales, que se ha visto reducido al mínimo en
una buena parte de los casos, sobre todo si no se han desarrollado acciones
encaminadas a retener y motivar a sus empleados clave.
Todas las organizaciones que continúan en el mercado actualmente han tenido que
modificar su estrategia en la gestión del negocio y en lo que se refiere a la gestión de
sus personas. Los que actualmente poseen modelos de éxito o quieren llegar a tenerlo,
necesitan evolucionar en la forma en la que gestionan su negocio y especialmente a su
capital humano. El cambio fundamental necesario se encuentra en reconocer que las
personas suponen la gran diferencia en la carrera para el éxito en una organización.
Inicialmente, para muchas organizaciones esta percepción se configuraba básicamente
como un slogan en el discurso de la Dirección General, no existiendo ningún tipo de
políticas o acciones que sustentarán dicha afirmación.
En estos momentos las compañías deberían plantearse cómo están gestionando las
competencias de sus empleados para afrontar la crisis y qué están haciendo para que,
una vez que pasen los malos tiempos, los empleados con alto potencial continúen
motivados y no se planteen un cambio de rumbo profesional.
Sin embargo, en medio de esta situación somos conscientes de los recursos limitados
que ahora mismo tienen las empresas y que los responsables de RR.HH se encuentran
atrapados en la paradoja de la reducción de costes a corto plazo y las necesidades de
talento a largo.
Es por ello que las organizaciones que están preocupadas por su capital humano se
están preguntando: ¿cómo conseguir que las inversiones en desarrollo tengan una
mayor permanencia?, ¿cómo podemos hacer más con menos personal y además
mantener el compromiso de los que se quedan?, ¿qué podemos hacer para desarrollar
a los altos potenciales?, ¿cómo elegimos la mejor solución para desarrollar las
competencias más críticas?
Desde nuestra experiencia en el desarrollo de talento, vemos que en la actualidad las
empresas tienden en estos momentos a la simplificación: en vez de medir e intentar
desarrollar muchísimas competencias de sus ejecutivos, ahora se centran en las dos o
tres más críticas e importantes para incrementar el negocio en tiempos de crisis. En
este sentido es importante señalar que las competencias no se desarrollan de un día
para otro, sino dentro de un tiempo que puede abarcar entre los 6 meses y los 2 años,
y a lo largo de este proceso es conveniente un acompañamiento y un seguimiento
profesional, así como realizar mediciones. Además, para que el auto-desarrollo
realmente funcione es imprescindible realizar guías de desarrollo y formar tanto a los
jefes como a los subordinados en las mismas competencias. Incluso hay compañías
que han ido un paso más allá y vinculan parte de los bonus anuales de los
responsables al nivel de compromiso y desarrollo de su equipo.
También observamos que es muy necesario trabajar en mejorar la autocrítica, ya que
es bastante frecuente que los profesionales se valoren por encima de lo que lo hace su
entorno. Saber dar feedback entre unos miembros del equipo y otros es otro de los
aspectos pendientes en el que las compañías se están esforzando. En este sentido
nosotros recomendamos las herramientas más abiertas a la participación y
observación mutua, como los “Centros de Aprendizaje”, en los que los participantes
reciben breves píldoras formativas (observar, registrar, clasificar, evaluar, cómo dar
feedback) para después realizar interacciones de casos de negocio que les permiten
poner en juego sus habilidades y poner en común los aciertos y las áreas de mejora de
cada uno de los demás.
Se trata de una técnica que se basa en el coaching, otra de las tendencias que siguen
predominando en la actualidad. En este caso además está comprobado que suele tener
mejores resultados cuando se realiza de manera externa ya que las personas tienden a
abrirse más con alguien ajeno a la organización.
Algunas compañías también se están empezando a atrever con soluciones más
innovadoras como pueden ser la rotación de personas de la misma función entre
compañías independientes, lo que se denomina el “intercompany”. Suele realizarse
durante periodos cortos, de un mes más o menos y se trata de una herramienta muy
rompedora que hay que hacer bajo una serie de criterios y condiciones muy
específicas, pero que consigue con una mínima inversión dar buenos resultados para
motivar y retener a gente de alto potencial que se encuentra estancada y a las que la
compañía no puede en estos momentos ofrecer más progresión o compensación.
Otra de las tendencias al alza es el mentoring, sobre todo enfocado a trabajadores con
alto potencial y a jóvenes talentos con una carrera por delante. Se trata de un proceso
estructurado para el desarrollo de personas que se da en un periodo concreto para
conseguir unos objetivos de crecimiento profesional y personal de los participantes
(mentees). Se configura como la transferencia del “saber hacer” del mentor
(directivo/a de la organización que no tiene ninguna relación jerárquica con el
mentee) y se basa en una relación de confianza entre ambos. Las principales ventajas
que aporta en mentoring a los participantes son: ayudar a conocer mejor la empresa y
su estructura, organizativa, sus formas de hacer y cultura, sus valores; guiar
profesionalmente, no instruir; escuchar sin juzgar; enseñar dónde se puede encontrar
la información; mostrar caminos, enseñar dónde están las herramientas; corregir
desviaciones a través del propio descubrimiento; ayudar en los momentos difíciles,
ofreciendo consejos en función de la experiencia; ayudar a abrir las puertas dentro de
la organización, dando visibilidad al mentee; y estimular nuevas formas de actuar, de
pensar y aprender. Al contrario de lo que mucha gente piensa, el mentoring no es lo
mismo que el coaching, ya que el mentor es una persona de la propia empresa y la
conoce muy bien. Además el mentor ya ha pasado por lo que está pasando el mentee y
le puede mostrar las alternativas, ventajas e inconvenientes de actuación. Los
conocimientos y experiencia que aporta al proceso el mentor son fundamentales. Por
otro lado es una herramienta de desarrollo que facilita la transición de las personas y
uno de los objetivos que tiene es la asimilación de la filosofía de la empresa y la
correcta socialización al entorno y al puesto.
En cualquier caso, es importante que las compañías sigan invirtiendo en la gestión de
sus recursos humanos a pesar de la crisis para evitar la fuga de sus altos potenciales
así como la alta rotación en cuanto la economía vuelva a su cauce.
Marta Castel, Consultora senior de Gestión del Talento de Hudson