Presentación de PowerPoint

ESTRATEGIAS CUANDO SE DOMINA LA SUPERIORIDAD
El general que sabe cuándo atacar,
hace que su enemigo no sepa
cuando defenderse
Sun Zi, El arte de la guerra
Fingir ir hacia el este
mientras se ataca por el oeste
Man tian guo hai
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EN LA GUERRA son usuales las tácticas de diversión. De
hecho fingir ir hacia el este mientras ataca por el oeste es una
manera tan obvia de engañar al enemigo que si no lo hace
inteligentemente puede volverse contra uno. Zhou Yafu, un
general de la dinastía Han Oriental (25-220 d. de C.), es famoso
por haber contrarrestado esta estrategia para aplastar una
rebelión contra el trono.
En aquella época, China estaba dividida en veintidós feudos
gobernados por principes casi independientes y quince
perfecturas controladas directamente por el corte imperial. El
emperador Jingdi, alarmadso por los esfuerzos de los principes
para expandir sus propios poderes, empezo a dividir el territorio
de estos, incitando al ambicioso principe Liu Bi a unirse a otros
seis principes en un rebelión. Cuando estos avanzaban hacia la
capital, Jingdi recurrio a Zhou Yafu en busca de ayuda .
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LA ESTRUCTURACIÓN DE
LAS ORGANIZACIONES
Mintzberg Henry, paginas 370-392, en Mitzberg
, Henry y Brian Quinn, james, El proceso
estratégico, 2da. Edición, México, 1993, editorial
Prentice Hall.
HENRY MITZBERG
Henry "El Mosquito" Mintzberg (nació en Montreal, 2 de
septiembre de 1939), es un profesor académico
internacionalmente reconocido y autor de varias
publicaciones sobre negocios y gestión. En la actualidad, es
profesor de la cátedra Cleghorn de Estudios de Gestión en la
Universidad McGill en Canadá, donde ha estado enseñando
desde 1968, luego de obtener su graduación en
Gerenciamiento y el PhD. de la MIT Loan School of
Management, en 1965 y 1968 respectivamente.
Las seis partes básicas de la organización
Apice estratégico
Ideología
Tecnoestructura
Línea
intermedia
Personal
de apoyo
Núcleo de operaciones
Johnson, Gerry y Sholes, Kevan, Estructura y diseño de la organización, en; Dirección Estratégica, 5ta. Edición, Prentice Hall /
Pearson Eduación, Madrid España, 2001, páginas 361-399.
Los tipos de organización
La organización simple o empresarial
El clásico ejemplo, es el de la pequeña compañía empresarial rígidamente controlada personalmente por su
propietario.
La organización maquina o burocracia mecánica
Las maquiladoras y la manofacturas. Las organizaciones máquina encajan de manera natural con la
producción masiva.
La organización profesional o burocracia profesional
Como en los hospitales o las universidades. Para desempeñar sus tareas operativas, la organización cede
gran parte de su poder, no sólo a los profesionales, sino también a las asociaciones e instituciones que los
seleccionaron y capacitaron.
La organización divisional o diversificada
El sector de la electrónica. Hewlett Packard.
La organización innovadora o Adhocracia
Empresas de desarrollo científico y tecnológico (Microsoft).
La organización misionera
Como en la ordenes religiosas o en las cooperativas granjeras primitivas.
Mintzberg, Henry, El Proceso Estratégico, Prentice Hall, 1993
Los seis mecanismos básicos de coordinación
1.- LA ADAPTACION MUTUA, LOGRA LA COORDINACION DEL TRABAJO MEDIANTE EL SENCILLO PROCESO DE
LA COMUNICACIÓN INFORMAL.
2.- LA SUPERVISION DIRECTA, EN LA QUE UNA PERSONA COORDINA DANDO ORDENES A OTROS, POR LO
GENERAL SURGE CUANDO UN CIERTO NUMERO DE PERSONAS TIENEN QUE TRABAJAR JUNTAS.
3.- LA ESTANDARIZACION DEL PROCESO DE TRABAJO, SIGNIFICA LA ESPECIFICACION - ES DECIR, LA
PROGRAMACION - DEL CONTENIDO DEL TRABAJO DIRECTAMENTE, LOS PROCEDIMIENTOS A SEGUIR, COMO EN
EL CASO DE LAS INSTRUCCIONES DE MONTAJE QUE ACOMPAÑAN A MUCHOS DE LOS JUGUETES PARA NIÑOS.
4.- LA ESTANDARIZACION DE LOS RESULTADOS, SIGNIFICA LA ESPECIFICACION NO DE LO QUE SE REQUIERE
HACER, SINO DE SUS RESULTADOS.
5.- LA ESTANDARIZACION DE LAS HABILIDADES, AL IGUAL QUE LA DE LOS CONOCIMIENTOS, ES OTRA
MANERA, AUNQUE NO MUY RIGUROSA, DE LOGRAR LA COORDINACION.
6.- LA ESTANDARIZACION DE LAS NORMAS, SIGNIFICA QUE LOS TRABAJADORES COMPARTEN UNA SERIE DE
CREENCIAS COMUNES Y POR TANTO LOGRAN COORDINARSE A PARTIR DE ESTE HECHO.
ESTOS MECANISMOS DE COORDINACION PUEDEN CONSIDERARSE COMO LOS ELEMENTOS BASICOS DE UNA
ESTRUCTURA, EL ADHESIVO QUE MANTIENE LA COHESION DE LAS ORGANIZACIONES. Y PARECE QUE
MANTIENEN UN CIERTO ORDEN: A MEDIDA QUE EL TRABAJO ORGANIZACIONAL SE VUELVE DIFICIL Y
COMPLEJO, LOS MEDIOS DE COORDINACION FAVORECIDOS PARECEN CAMBIAR, DE LA MUTUA ADAPTACION (EL
MECANISMO SENCILLO) A LA SUPERVICION DIRECTA, LUEGO A LA ESTANDARIZACION, PREFERENTEMENTE DE
LOS PROCESOS DE TRABAJO O DE LAS NORMAS, LOS RESULTADOS O DE LAS HABILIDADES, PARA AL FINAL
REGRESAR A LA ADAPTACION MUTUA. EMPERO, NINGUNA ORGANIZACIÓN PUEDE DEPENDER SOLO DE ESTOS
MECANISMOS, EN TODA ORGANIZACIÓN MEDIANAMENTE DESARROLLADA SE ENCONTRARAN TODOS LOS
MECANISMOS DESCRITOS.
Mintzberg, Henry, La estructuración de las organizaciones, págs. 370-392, en Mintzberg, Henry y Brian Quinn, James, El proceso
estratégico, 2da. edición, México, 1993, Editorial Prentice-Hall.
Las seis configuraciones de la organización según Mintzberg
Factores de contingencia
Configuraciones
Entorno
Internos
Parámetros del diseño
Elemento clave
De la organizac.
Mecanismos de
Coordinación
Simple / dinámico
Hostil
Pequeña
Joven
Tareas símples
Control del director
general
Ápendice estratégico
Supervisión directa
Burocracia
mecánica
Simple/estático
Vieja
Grande
Tareas reguladas
Control tecnócrata
Tecnoestructura
Estandarización del
trabajo
Burocracia
profesional
Complejo/estático
Sistemas simples
Control profesional
Nucleo de operaciones
Estandarización de
habilidades
Divisional ó
Diversificada
Simple/estático
diversidad
Vieja
Muy grande
Tareas divisibles
Control de la línea
media
Línea media
Estandarización de
resultados
Adhocracia ó
Innovadora
Complejo/dinámico
A menudo joven
Tareas complejas
Control de expertos
Núcleo de operaciones
Staff de apoyo
Adaptación mutua
Simple/estático
Edad media
A menudo, “enclaves”
Sistemas simples
Control ideológico
ideología
Estandarización de
normas
Estructura simple
ó
Empresarial
Misionera
Johnson, Gerry y Sholes, Kevan, Estructura y diseño de la organización, en; Dirección Estratégica, 5ta. Edición, Prentice Hall /
Pearson Educación, Madrid España, 2001, página 391.
La configuración de las organizaciones
CONFIGURACION
PRINCIPAL
MECANISMO
DE COORDINACION
ORGANIZACIÓN
EMPRESARIAL
SUPERVISION
DIRECTA
ORGANIZACIÓN
MAQUINA
PARTE CLAVE
DE LA
ORGANIZACION
TIPO DE
DESCENTRALIZACION
APICE
ESTRATEGICO
CENTRALIZACION
HORIZONTAL
Y VERTICAL
ESTANDARIZACION
DEL PROYECTO
DE TRABAJO
TECNOESTRCTURA
DESCENTRALIZACION
HORIZONTAL
LIMITADA
ORGANIZACIÓN
PROFESIONAL
ESTANDARIZACION
DE HABILIDADES
NUCLEO DE
OPERACIONES
DESCENTRALIZACION
HORIZONTAL
ORGANIZACIÓN
DIVERSIFICADA
ESTANDARIZACION
DE LA PRODUCCION
LINEA INTERMEDIA
DESCENTRALIZACION
VERTICAL LIMITADA
ORGANIZACIÓN
INNOVADORA
ORGANIZACIÓN
MISIONARIA
ORGANIZACIÓN
POLITICA
ADAPTACION
MUTUA
ESTANDARIZACION
DE NORMAS
NINGUNA
PERSONAL DE
APOYO
DESCENTRALIZACION
SELECTIVA
IDEOLOGIA
DESCENTRALIZACION
NINGUNA
VARIA
Mintzberg, Henry, La estructuración de las organizaciones, págs. 370-392, en Mintzberg, Henry y Brian Quinn, James, El proceso
estratégico, 2da. edición, México, 1993, Editorial Prentice-Hall.
Cambio de configuración: algunos ejemplos
De
A
Motivo
Ejemplo
Simple
Burocracia
mecánica
Crecimiento
Empresas
manufactureras
Burocracia
mecánica
Divisional
Crecimiento y
diversidad
Muchas empresas
Burocracia
profesional
Adhocracia
Cambios en el
entorno
Muchas
organizaciones de
servivios
Misionera
Profesional
Crecimiento
Organizaciones sin
ánimo de lucro
Burocracia
Profesional
Organización en red
Entorno dinámico
Organizaciones de
servicios
profesionales
Configuración
única
Más de un tipo
Entorno complejodinámico
Muchas.
Es posible que el cambio de las circunstancias genere un desajuste entre la
configuración y la situación de la organización, por ello es necesario el ajuste de
congiguración.
Johnson, Gerry y Sholes, Kevan, Estructura y diseño de la organización, en; Dirección Estratégica, 5ta. Edición, Prentice Hall /
Pearson Educación, Madrid España, 2001, página 391.
LOS PARAMETROS FUNDAMENTALES DEL DISEÑO
•LA ESPECIALIZACION DEL TRABAJO
LA FORMALIZACION DEL COMPORTAMIENTO
•LA CAPACITACION
•EL ADOCTRINAMIENTO
•LA AGRUPACION DE UNIDADES
•EL TAMAÑO DE LA UNIDAD
•LOS SISTEMAS DE PLANEACION Y CONTROL
•LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE
•LA DESCENTRALIZACION
Mintzberg, Henry, La estructuración de las organizaciones, págs. 370-392, en Mintzberg, Henry y Brian Quinn, James, El proceso
estratégico, 2da. edición, México, 1993, Editorial Prentice-Hall.
Los factores situacionales
Edad y tamaño
 Entre más antigua la organización, más formalizado será su comportamiento.
 Entre más grande la organización, más formalizado será su comportamiento.
 Entre más grande la organización, más elaborada su estructura; es decir, entre más
especializados sus trabajos y sus unidades, más desarrollados son sus componentes
administrativos.
 Ente más grande la organización, más grande el tamaño promedio de sus unidades.
 Desde su fundación, la estructura refleja la edad de la industria.
Sistema técnico
 Entre más regulado el sistema técnico- o sea, más control en el trabajo de los operadores- más
formalizado el trabajo operativo y más burocrática.
 Entre más complejo el sistema técnico, más elaborado y profesional el personal de apoyo.
 La automatización del núcleo de operaciones transforma la estructura administrativa burocrática
en orgánica.
Mintzberg, Henry, La estructuración de las organizaciones, págs. 370-392, en Mintzberg, Henry y Brian Quinn, James, El proceso
estratégico, 2da. edición, México, 1993, Editorial Prentice-Hall.
Los factores situacionales
El medio ambiente
 Entre más dinámico el medio ambiente de una organización, más orgánica su estructura.
 Entre más complejo el medio ambiente de una organización, más descentralizada necesita ser
su estructura.
 Entre más diversificados los mercados de una organización, mayor la propensión a dividirlos en
unidades sustentadas en mercados, o en divisiones dadas las favorables economías de escala.
 La extrema hostilidad de su medio ambiente obliga a las organizaciones a centralizar
temporalmente su estructura.
El poder
 Cuanto mayor sea el control externo sobre una organización más formalizada y centralizada,
será su estructura.
 Una coalición externa dividida tenderá a fomentar una coalición interna politizada y viceversa.
 Las modas favorecen la estructura del día (y de la cultura), algunas veces aún siendo
inapropiadas.
Mintzberg, Henry, La estructuración de las organizaciones, págs. 370-392, en Mintzberg, Henry y Brian Quinn, James, El proceso
estratégico, 2da. edición, México, 1993, Editorial Prentice-Hall.