construyendo contratos para el cambio continuo

CONSTRUYENDO CONTRATOS
PARA EL CAMBIO CONTINUO
Alberto Merino P.
Alberto Merino Pohl es actualmente Gerente de Desarrollo Comercial para
Latinoamérica de SONDA, Anteriormente se desempeñó como Director de
Operaciones de SONDA México, Gerente Comercial SONDA Chile, Gerente de New
Horizons Chile (filial SONDA), Gerente Comercial de LOGICA (filial SONDA), entre
otros cargos. Ingresó a SONDA en 1988. Es Ingeniero Civil de la U. de Concepción
(Chile), y tiene un Postgrado en Administración U. de Adolfo Ibáñez (Chile).
Luego de 10 meses de un proceso de selección de proveedor y negociación, una
gran empresa firmó un contrato de outsourcing de TI por 7 años, considerando
servicios de datacenter, redes y PC’s.
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18 meses después, los niveles de servicio se
resultó en pérdida de integridad de la
estaban cumpliendo, pero los requerimien-
plataforma y los servicios de TI, con la
tos de las unidades de negocio habían
consecuente disminución de flexibilidad en
cambiado, situación que no fue prevista en
el negocio.
el contrato. Éste preveía mecanismos para
manejar cambios en términos de volumen
Ejemplos como el anterior contribuyen a
de uso de servicios, pero no contemplaba
generar algún grado de sospecha en las
una instancia para analizar requerimientos
empresas en relación a los beneficios de
que se tradujeran en servicios distintos a los
emprender el outsourcing de sus funciones
acordados inicialmente. Como consecuen-
de TI, a pesar de la tendencia creciente de
cia, el contrato pasó a ser una traba para las
este tipo de servicios en América Latina. En
unidades de negocio, ya que su renegoci-
estos casos, claramente la construcción del
acón era lenta, burocrática, además de no
contrato estuvo marcada por una excesiva
estar en la agenda de los ejecutivos con
rigidez y por una falta de compresión de
poder de decisión, que veían esta etapa
aquellos mecanismos que permitirían la
como ya cumplida. Finalmente, las unidades
evolución satisfactoria de la relación entre
de negocio empezaron a trabajar con otros
cliente y proveedor. Por lo mismo, abordare-
proveedores de TI, mientras el proveedor
mos a continuación algunos elementos
principal veía sus servicios limitados, lo que
importantes de considerar en la elaboración
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de contratos de servicios de outsourcing.
situaciones de riesgo, etc, que surgirán en
los siguientes 5 ó 7 años. Eso significa que
En primer lugar, es fundamental que tanto
no se debe poner el énfasis en la solución
cliente como proveedor tengan claro cuáles
de servicios considerada inicialmente (y
son los objetivos, para ambas partes, del
cuya necesidad de cambio significativo
negocio. El proceso de negociación de un
demanda necesariamente una renegoci-
contrato de outsourcing transaccional, en
ación del contrato), sino en el modelo de
donde el cliente externaliza funciones con
conducción del mismo. Contratos construi-
reglas de negocio claramente definidas, no
dos alrededor de la conducción, y no de una
debería ser igual al de un contrato de
solución de servicios, permiten que esta
outsourcing estratégico, en donde el
solución cambie sin tener que iniciar una
proveedor asume la responsabilidad por
gran y en general dolorosa renegociación.
toda o una gran parte de las funciones
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operativas asociadas a las TI. En el primer
Las empresas que construyen contratos
caso, la mejor aproximación consiste en no
adaptables a los cambios, entienden, por lo
customizar demasiado el contrato; el cliente
demás, que deberán asignar recursos y
debe preocuparse en definir claramente las
personal a su administración, y asumen que
reglas de negocio, es decir, los parámetros
deberán seguir tomando algunas decisiones
de los procesos a ser externalizados, y luego
estratégicas de TI. Por lo mismo, los
el proveedor se encarga de su ejecución,
modelos de conducción deben considerar
incluyendo los aspectos operativos y
definiciones acerca de las instancias, roles y
tecnológicos necesarios. Ya el outsourcing
responsabilidades asociadas a la planifi-
estratégico involucra un proceso de negoci-
cación, ejecución, medición, evaluación y
ación más complejo, donde hay que
revisión de los servicios. Se recomienda,
considerar variables como el plan de
que, además de aquellas personas directa-
transición, de mejora continua, y de salida
mente involucradas, como puede ser un
del proyecto, entre otras. Aquí, cada
administrador del contrato, también
acuerdo tiene atributos únicos, que deben
participe personal de las unidades de
estar reflejados en la estructura del contrato.
negocios, aquellas que están directamente
afectadas por el contrato.
Sin embargo, la clave del éxito en la
construcción de contratos de outsourcing
Empresas que se embarcan en el outsourc-
estratégicos de largo plazo está en entender
ing para ahorrar costos en el corto plazo
que no es posible que éste contemple todos
tienen más dificultades para enfrentar este
los posibles requerimientos, servicios,
proceso, ya que asignar recursos a la
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administración del acuerdo parece contradictorio con su motivación inicial. Sin
embargo, no hacerlo significa asumir un
riesgo mucho más importante, ya que los
costos de un servicio TI que no responde
bien al negocio pueden ser mucho más
significativos en el largo plazo.
En todo caso, y como en todas las relaciones
de largo plazo, el éxito de un negocio de
outsourcing solo ocurre en la medida que
ambas partes se vean beneficiadas, para lo
que deberán sintonizar sus diferentes
objetivos. En este punto, la clave radica
esencialmente en la flexibilidad para
reconocer y considerar las necesidades del
otro.
por Alberto Merino P.
Gerente de Desarrollo Comercial
para Latinoamérica SONDA
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