Generar lealtad en nuestro equipo es una de las tareas más

A FONDO
Generar lealtad en nuestro equipo
es una de las tareas más apasionantes y gratificantes de la dirección.
Pero no sólo eso. De ello depende
el futuro de la empresa y el desarrollo de nuestras capacidades personales, y, en muchos casos, del
crecimiento de nuestro equipo
Clienting
intratégico
Luis María Huete
RESUMEN DEL ARTÍCULO
El clienting intratégico es un enfoque de gestión de los
recursos humanos en el que explícitamente se integran
todas las estrategias del negocio que actúan sobre el
empleado, ya sea antes del proceso de selección, durante
la selección o después, en su puesto de trabajo. Es decir, el
clienting concentra en una estrategia todas las acciones
que sean relevantes para la creación de comportamientos
leales de los empleados hacia la empresa.
EXECUTIVE SUMMARY
Intrategic clienting is a strategic management approach
to human resources which involves the explicit
integration of all the business strategies affecting the
employee, either prior to the selection process, during
selection, or afterwards in his or her capacity as
employee. In other words, clienting concentrates all the
actions relevant to the creation of employee company
loyalty in a single strategy.
Luis María Huete es Profesor Ordinario en el
Departamento de Producción, Tecnología y
Operaciones del IESE. [email protected]
20 IESE • REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2000
A FONDO
C
omo un polvorín, la fidelidad entró en
el vocabulario de empresarios y directivos hace relativamente pocos años.
Hasta entonces, era una palabra exigente reservada a aquellos vínculos sagrados que
comprometían el honor. No resulta extraño, por
tanto, que conseguir clientes y empleados fieles
fuera –y sigue siendo, sin duda– una meta rentable y cautivadora que se presentaba como la solución definitiva para aumentar los beneficios en el
siglo XXI.
Con el paso del tiempo, las políticas de fidelización han ido atenuando su brillo y han perdido
un poco de aquella rotundidad en la que descansaba su fuerza. Quizá cuando empezamos a trabajar en la fidelización nos equivocamos al pensar
que podíamos exigir fidelidad a clientes y a
empleados sin ofrecerles algo que mereciera ese
compromiso: una dirección basada en las economías de la lealtad.
Por este motivo, hoy me gusta más hablar de
economías de la lealtad que de fidelización. Construir economías de la lealtad, tanto en clientes
como en empleados, es una forma inteligente de
c rear valor añadido a los accionistas, ya que
supone un incremento en los ingresos y una disminución en los costes. Pero un negocio basado
en las economías de la lealtad sólo se puede sostener bajo un modelo de dirección que destaque
en cuatro aspectos:
• El diseño de procesos posteriores a la cap- Hoy más que nunca
•
tación en los que se aseguren la satisfacción y fidelización de los mejores.
Por último, una actitud de fondo en la
dirección en la que prevalezca una mentalidad de servicio a los demás.
Después de tratar las economías de la lealtad en los clientes en un artículo anterior(1),
trataremos ahora el clienting intratégico o
cómo generar economías de la lealtad entre
los empleados.
contamos con las
herramientas para
conseguir un
comportamiento
brillante de nuestra
plantilla: el entusiasmo de los empleados se gana en la
alta dirección
La ley del Talión
En el seno de la empresa se establece una relación causa-efecto entre la percepción de las circunstancias laborales y el mayor o menor compromiso
de los empleados. La respuesta en forma de comportamientos leales de los empleados difiere enormemente según esa percepción. Esta singular ley
del Talión ha dejado de ser una hipótesis ingenua.
Demasiadas empresas confirman que tener empleados comprometidos es un arma estratégica en el
punto de venta.
Los directivos de los almacenes norteamericanos
Sears , por ejemplo, han cuantificado que la relación
es casi matemática: si la satisfacción de sus empleados sube un 5%, la satisfacción de clientes mejora
un 2% y las ventas se incrementan en muchos millones de dólares, lo que a su vez se traduce en una
mejora notable de la rentabilidad de los accionistas.
• Las habilidades para identificar a los buenos
clientes y empleados.
• La capacidad para hacerles propuestas de valor
personalizadas.
Aquella hipótesis que parecía infantil se ha convertido en un desafío para los directivos y suena –hoy
más que nunca– como un reto apasionante: podeREVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2000 • IESE 21
mentos a largo plazo para la empresa,
para los directivos y para los empleados. ¡Para negocios y personas!
Desde la perspectiva de la empresa,
la satisfacción y vinculación de sus
empleados: las bases de su futuro .
Desde un punto de vista personal,
los directivos y empleados se juegan
rasgos profundos de su carácter y
podemos hipotecar su capacidad de
progreso personal y profesional.
mos conseguir un comportamiento brillante de
nuestra plantilla porque el compromiso y la ilusión de los empleados se gana desde arriba. La
pasión de nuestros colaboradores por el proyecto
que lideramos no es más que la fruta madura de
una buena gestión que deja un impacto duradero
en los comportamientos y en sus competencias
personales.
Galones y cicatrices
En la mayoría de las ocasiones, la raíz de los
comportamientos torpes y brillantes –o al menos
su excusa– nace de la pobreza o riqueza del
entorno en el que se trabaja. «Tal como me tratan,
así me siento con lo que hago, y así acabo haciendo las cosas.»
Si la dirección de la empresa acierta a crear unas
circunstancias laborales sanas, las personas se automotivan y desarrollan sus competencias profesionales
y personales. Por el contrario, si
No es humano ir
las
circunstancias
son pobres, las personas
reemplazando a los
se
autodesmotivan
y descapitalizan.
empleados después
de “quemarles”.
Tampoco es sano
competir en
resistencia para
comprobar hasta
dónde aguantamos
“el tirón
del despotismo”
En ambos casos, el impacto del entorno no
es superficial. Los niveles de automotivación marcan una huella permanente en la
forma de ser de las personas. Es decir, unas
c i rcunstancias pobres de trabajo suelen
deteriorar las competencias personales de
los colaboradores. Mientras que unas circunstancias sanas de trabajo –además de
actuar como automotivantes– contribuyen
a forjar mejores personas en términos de mayor
número de competencias.
Crear ambientes en los que se trabaje a gusto no
es una cuestión baladí de la que el directivo se
pueda desentender o dejar “para más adelante”. No
es humano ir reemplazando a los empleados después de “quemarles”. Tampoco es sano competir en
resistencia para comprobar hasta dónde aguantamos “el tirón del despotismo” de quienes ostentan
el poder de la empresa. Están en juego muchos ele22 IESE • REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2000
Los directivos de las empresas deberían, por
tanto, gestionar con más inteligencia las causasefectos descritos, ya que es mucho lo que se puede
perder o ganar. Detrás de las emociones hay conductas de clientes o empleados, y beneficios.
La relación básica es sencilla: las circunstancias
del trabajo influyen en la manera de sentir del
empleado, y la manera de sentir del empleado
influye en su comportamiento. El círculo se cierra,
ya que el comportamiento de los empleados acaba
influyendo en las circunstancias del trabajo. Al final,
lo que se obtiene es un círculo cerrado –virtuoso o
vicioso– con tendencia a autoalimentarse.
En estas páginas nos vamos a ocupar de los
elementos básicos que influyen en esta relación y
de la forma en la que se pueden obtener dinámicas de progreso que benefician a todos.
Empezaremos por las percepciones de las circunstancias en las que se trabaja para ver cómo
éstas influyen en la manera de sentir el trabajo –la
satisfacción y el compromiso personal–, para acabar con el impacto de lo anterior en los comportamientos leales: el motor económico del modelo
de gestión.
A.
¿Cómo actuar? ¿Qué factores generan
valor percibido en el trabajo?
El valor percibido del trabajo está en función de
la relación entre lo que se recibe por el trabajo y lo
que uno ha de poner para lograr lo anterior. Se
genera valor cuando la percepción de lo que se
percibe por el trabajo aumenta, o disminuye lo que
uno ha de aportar, o bien cuando suceden las dos
cosas a la vez.
Detrás del valor percibido se esconde una realidad que, como tal, no deja de ser tozuda, pero que
a la vez permite tantas distorsiones subjetivas como
personas se dispongan a evaluarla. A un gestor le
debiera interesar no sólo una mejora de la realidad
en sí, sino la manera en la que ésta es interpretada
y asimilada
por su equipo. Por
tanto, la gran batalla es
la de maximizar la opinión de los colaboradores
s o b re lo que reciben de la
e m p resa y su relación con lo
que ellos tienen que invertir para
obtener lo anterior.
De una empresa se pueden percibir tre s
cosas: dinero, profesionalidad y pro y e c t o .
D e n t ro del concepto de dinero se puede
incluir todo lo externo al trabajo. Dentro de la profesionalidad se incluye el atractivo de la tarea que
se realiza. Dentro del proyecto, la creencia
Lo que motiva es la de que el trabajo en esa empresa influye
seguridad, positivamente en otros. En definitiva, en
la diversión, que trabajando contribuimos a hacer mejoel sentirse impor- res a otros.
tante y querido, el
ver que las cosas El dinero, la profesionalidad y el proyecto
mejoran y el sentir no se gestionarán bien si no se descubren las
que uno relaciones entre las emociones y las percephace algo útil ciones que realizamos ante los estímulos
externos. El dinero, la profesionalidad y el
proyecto son puros instrumentos. La gran partida
de la percepción de valor se encuentra en unas
reglas de juego superiores.
Lo que motiva es la seguridad, la diversión, el sentirse importante y querido, el ver que las cosas mejoran para uno y el sentir que lo que uno hace es útil.
Todo lo que se pueda recibir de la empresa será
mejor o peor valorado en función de que amenace o
construya las variables emocionales mencionadas.
La empresa no sólo juega en el minuendo, también influye en el sustraendo. Los gestores pueden
reducir la percepción de trabajo de sus empleados
si invierten en dos partidas: las incomodidades y las
inseguridades.
A una empresa no le interesa que los empleados tengan que hacer unas inversiones en incomodidades e inseguridades altas, ya que eso les
resta fuerza a la capacidad de satisfacerles y vincularles, y, por tanto, a los comportamientos que
vienen detrás de ello.
Cuanto más incómodo se perciba el trabajo,
menor es el valor generado para el empleado. En
este apartado se incluye todo lo que esté relacionado con el esfuerzo físico: desde el tráfico para llegar
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hasta las horas que se trabajan, pasando por el
número de interrupciones, etc.
La segunda gran inversión son las inseguridades
que se asocian al trabajo. A mayores inseguridades,
menor valor percibido en lo que se realiza. Dentro
de las inseguridades se incluye todo lo que se perciba como falta de control en la tarea, dudas sobre las
gratificaciones futuras, certezas sobre la persistencia
de elementos desestabilizadores, etc.
Al final, el valor de los instrumentos está en su
capacidad de impactar mejor o peor en los sentimientos subjetivos de seguridad, diversión, singularidad, conexión, crecimiento y contribución.
El reto para crear conductas brillantes en los colaboradores está en crear condiciones de trabajo automotivantes. Condiciones en las que a través del
dinero, profesionalidad (en donde se incluye el trato
personal) y proyecto (en donde se incluye la credibilidad), las personas puedan descubrir y disfrutar de
su potencial interior para sentir seguridad en momentos malos, divertirse y retarse en las tareas ordinarias,
ser conscientes de las muchas oportunidades de
sobresalir y de compartir que ofrece la vida.
En definitiva, no hay nada más motivante que
crear las condiciones en donde las personas pueden
crecer como tales y quieran hacer partícipes de su
riqueza personal a otros.
B. Las economías de lealtad de empleados
El desafío aparece insultante: debemos conseguir
en los colaboradores satisfacción con el trabajo y
compromiso con el proyecto de empresa. ¿Cómo
conseguirlo? De entrada, manejando tanto las expectativas como las percepciones de las personas que
trabajan en la empresa.
Acostumbrados a ver llover, en el norte de España
han bautizado como sirimiri a ese tipo de lluvia fina a
la que no se le da importancia, pero que acaba empapando a los turistas poco expertos en lluvia. El diccionario recoge un sinónimo más gráfico para esa
llovizna: calabobos.
Pues bien, lo que los empleados ven día a día en la
empresa, actúa como el calabobos. Lo que se ve día a
día “empapa” más las emociones que una “tormenta”
de ideas del consejero delegado. Se trata, por tanto,
de que el “sirimiri” y las “tormentas” sean coherentes.
REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2000 • IESE 23
Se trata, simplemente, de cumplir lo prometido, prometer sólo lo que se puede hacer y establecer un sistema de canales de comunicación que perm i t a n
aclarar malentendidos y recibir sugerencias.
dores. Cinco maneras, por último, para
cuantificar los costes-beneficios de las
iniciativas para conquistar el corazón y
la cabeza de los colaboradores.
Conseguir la lealtad de los empleados consiste en
lograr una corriente afectiva entre los empleados y el
proyecto de empresa. ¿Cómo tiene que ser un proyecto de empresa para que resulte “ilusionante”? El
proyecto debe ser atractivo –integrador–, con altas
dosis de credibilidad y mucha coherencia.
• La productividad
La satisfacción con el trabajo que se realiza y
el compromiso con el proyecto de empresa influyen
en la productividad de los colaboradores.
La productividad de las personas, aun realizando
• Atractivo. Para un empleado, un proyecto trabajos similares, puede variar de manera sorprenatractivo es aquel que contiene objetivos, valores
e intenciones que estén dentro de su marco referencial de objetos valiosos.
dente. La razón no está sólo en las habilidades innatas de las personas, está sobre todo en las actitudes,
en la fuerza que seamos capaces de liberar del interior de las personas.
• Integrador. Implica que el proyecto asuma
intereses personales legítimos de las personas
que trabajan en la empresa y que busque dinámicas de hacer que los logros económicos no
supongan pérdidas personales.
Los niveles de energía con los que se desarrolla
una determinada tarea pueden variar en función de la
percepción de la bondad del trato que se recibe.
• La calidad
• Creíble. Reside en la coherencia con la que se
actúa y en la historia reciente conocida de las
personas que encarnan la gestión.
La mejora de los comportamientos de un equipo
humano se enrarece si las alternativas a los problemas de gestión se evalúan con criterios estrictamente
económicos, de pura eficiencia. La unidad –el grado
de confianza entre las personas de una empresa y el
compromiso personal con los objetivos del negocio–
influye en la eficacia ampliando su techo.
Decisiones que pueden no ser óptimas desde el
punto de vista de la rentabilidad inmediata, pueden
demostrarse extraordinariamente rentables si, a posteriori, contribuyen al compromiso de las personas
que trabajan en la organización. Lo importante es
generar una dinámica de progreso que se autoalimente.
Brillantez y torpeza en el balance
Existen cinco áreas del comportamiento de los
empleados donde se pueden identificar las causasefectos entre rentabilidad y manera de sentir el trabajo. Cinco áreas en las que podemos demostrar que la
brillantez y la torpeza con la que actúe la plantilla, su
entusiasmo de 9 a 19 horas, se refleja en la cuenta de
resultados. Cinco maneras en las que se pueden
capitalizar los esfuerzos para mejorar las circunstancias del trabajo y la manera de sentir de los colabora-
La calidad del trabajo depende también de la
manera en la que se siente el trabajo y se siente a la
empresa. La predisposición a realizar un trabajo de
calidad se asienta en la valoración que hacen la razón
y las emociones de los empleados de las circunstancias del trabajo, de la percepción de valor que les
genera la empresa.
• La gestión del conocimiento
Dentro del concepto “gestión del conocimiento”
descansan realidades tangibles para la empre s a
como: el aprovechamiento de la formación recibida,
la predisposición a compartir con la empresa los
conocimientos personales, la voluntad de contribuir a
la formación de otros y la cooperación en la mejora
de los procesos, etc.
El comportamiento de los empleados en esta variable también tiene una relación causal con la manera
de sentir el trabajo que realiza. Si el empleado recibe
una pobre impresión de la empresa, ¿por qué va a
contribuir a la gestión del conocimiento?
• La gestión de los clientes
Los comportamientos de los empleados pueden
influir mucho en la eficacia con la que las empresas gestionan sus relaciones con los clientes.
Las relaciones con los clientes empiezan llaman-
24 IESE • REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2000
REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2000 • IESE 24
do su atención, prosiguen creando interés y deseo
de compra y concluyen con la venta en sí y la satisfacción y fidelización posterior.
Cuanto más extenso o importante sea el contacto
de los empleados con el cliente, más impacto tiene
su manera de sentir con estos procesos de gestión
de clientes. La diferencia entre hacerlo bien o mal
tiene consecuencias económicas de primera magnitud.
Cuanto más extenso y personal sea el • La gestión de empleados
trato de los empleados con el cliente, Los comportamientos de los empleados
más impactamos en influyen en la manera en que otros sienten
la percepción del el trabajo y la empresa. Una parte de la moticliente y en vación o desmotivación en el trabajo deriva
su posterior de cómo los empleados son tratados por sus
fidelización compañeros. Una persona contenta con lo
que hace y comprometida con la empresa
influirá en el ambiente de trabajo en el que sus
compañeros trabajan. Y eso, una vez más, tiene
consecuencias económicas.
Estos cinco comportamientos leales de los
empleados son el botín preciado de una gestión
inteligente de los recursos humanos. Todos ellos
suponen un ingreso extra o un ahorro cuantificable.
Además de ellos, existe una sexta fuente de ahorro
asociada a las economías de la lealtad de empleados. Ese ahorro está relacionado con la disminución de los costes de reemplazar a un empleado
que se logra cuando los empleados deciden estar
más tiempo en la empresa.
Evalúe cuánto suponen a una empresa los
siguientes gastos:
• La cuantía del despido, si es el caso.
• Los costes de selección.
• Los costes de formación del sustituto.
Cuando se ha de prescindir de empleados por su
mal trabajo –o sustituirlos cuando dejan la empresa–, se incurre en gastos. Ambas situaciones, despido o reemplazo, son fruto de los comportamientos
que deciden realizar los empleados: irse, quedarse
con ganas, quedarse sin ganas. Cuanto más satisfechos estén los empleados en su trabajo y mejor
sientan la empresa, en menores costes de este tipo
será necesario incurrir.
1. Huete, L. Mª, «Clienting: Marketing estratégico +
servicios para el siglo XXI», Revista de Antiguos
Alumnos del IESE, nº 75, septiembre de 1999,
págs: 44-48.
REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2000 • IESE 25