INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERIA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
“PROPUESTA DE MEJORA EN UN DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE
FLOTILLA DE REPARTO”
T
E
S
I
S
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:
MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN
P
R
E
S
E
N
T
A:
JESUS VENEGAS MUÑOZ
DIRECTOR DE TESIS:
M.I. JUAN JOSE HURTADO MORENO
MEXICO D.F. 2013
2
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO
CARTA CESIÓN DE DERECHOS
En la Ciudad de México, D.F. el día 04 del mes de Junio del año 2013, el (la) que
suscribe Jesus Venegas Muñoz, alumno(a) del Programa de Maestría en
Administración, con número de registro B110940, adscrito(a)
a la Sección de
Estudios de Posgrado e Investigación de la UPIICSA-IPN, manifiesta que es el autor
intelectual del presente trabajo de Tesis bajo la dirección del M.I. Juan José Hurtado
Moreno y cede los derechos del trabajo titulado “PROPUESTA DE MEJORA EN UN
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE FLOTILLA DE REPARTO” ,
al Instituto
Politécnico Nacional para su difusión, con fines académicos y de investigación.
Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o
datos del trabajo sin el permiso expreso del autor y/o director del trabajo. Este
puede ser obtenido escribiendo a las siguientes direcciones [email protected]. Si
el permiso se otorga, el usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar
la fuente del mismo.
Jesus Venegas Muñoz
Nombre y firma del alumno(a)
i
indice
Índice
i
Listado de Figuras
iii
Listado de Tablas
v
Resumen
viii
Abstract
x
Introducción
1
Capítulo I. Sistemas y técnicas de administración de capital humano
3
1.1 Evaluación del desempeño laboral
3
1.1.1 Ventajas de la evaluación del desempeño
4
1.1.2 Criterios o requisitos de la evaluación de desempeño
5
1.2 Proceso de contratación
6
1.2.1 Reclutamiento
6
1.2.2 Selección de personal
7
1.2.3 Socialización
7
1.3 Capacitación y entrenamiento
7
1.4 Diseño de plan de carrera
8
1.4.1 Propiedad de los empleados
9
1.4.2 Implementación de planes de carrera
10
1.4.3 El proceso de planeación de carreras
11
1.4.4 Conceptualización de plan de carrera
12
1.4.5 Requisitos empresariales para la implementación de planes de
13
Carrera
1.4.6 La decisión entre candidatos internos o externos
14
1.4.7 Ventajas de los planes de carrera
14
1.4.8 Las Fortalezas en el Plan de Carrera
15
1.5 Análisis de puesto
16
1.6 Rotación de personal
16
1.6.1 Índice de rotación de personal
16
1.6.2 Costos derivados de la rotación de personal
17
1.7 Sistemas de métodos y medición del trabajo
19
1.8 Estudio de tiempos
20
Capítulo II. La industria de botanas y confitería
22
2.1 Contexto mundial
22
2.2 Contexto nacional
23
ii
2.3 Contexto de la organización en estudio
25
2.4 Antecedentes de la organización en estudio
26
2.4.1 Antecedentes del Grupo Industrial
26
2.4.2 Cultura organizacional del Grupo Industrial
27
2.4.3 Cultura de la organización en estudio
30
2.4.4 Estructura organizacional de la Gerencia de Vehículos
32
Capítulo III. Diagnóstico y Benchmarking estratégico de desarrollo de personal
3.1 Recopilación y análisis de información
33
33
3.1.1 Recopilación de información de estructura
33
3.1.2 Análisis de la estructura
41
3.1.3 Análisis y diagramación de procedimientos
42
3.1.4 Análisis de tiempos de operación
54
3.1.5 Diagnóstico de los métodos y la medición de trabajo
76
Administrativo
3.1.6 Recopilación y análisis de información de capacitación y
77
plan de carrera
3.1.6.1 Capacitación de nuevo ingreso
77
3.1.6.2 Capacitación de desarrollo de carrera
78
3.1.6.3 Plan de carrera en la gerencia de vehículos
80
3.2 Benchmarking estratégico de desarrollo de personal
3.2.1 Estudio de estrategias utilizadas por una empresa
82
83
de la industria automotriz
Capítulo IV. Propuesta de solución
91
4.1 Descripción de puestos
91
4.2 Programa de capacitación
99
4.3 Propuesta de simplificación administrativa
112
4.3.1 Determinación de personal necesario
112
4.4 Propuesta de estructuración
120
4.5 Plan de desarrollo de carrera
121
Conclusiones
131
Glosario
134
Bibliografía
135
iii
Listado de Figuras
Figura 1. Esquema de plan de carrera. Fuente: Manual de Recursos Humanos, Gan y Berbel
(2007)
Figura 2. Plantas de Botanas y confitería actualmente operando en la República. Fuente propia
Figura 3. Valores del Grupo Industrial. Fuente Propia
Figura 4. Estructura Organizacional de Gerencia de Vehículos. Fuente Propia
Figura 5. División geográfica por zonas de administración. Fuente propia
Figura 6. Diagrama de flujo de administración de presupuesto vs. gastos. Fuente propia
Figura 7. Diagrama de flujo de elaboración de reportes ejecutivos. Fuente propia.
Figura 8. Diagrama de flujo de administración de reportes de información. Fuente propia.
Figura 9. Diagrama de flujo de coordinación de juntas de equipo. Fuente propia.
Figura 10. Diagrama de flujo de administración de sistema de seguridad vial. Fuente propia.
Figura 11. Diagrama de flujo de elaboración de reportes de estadísticas. Fuente propia.
Figura 12. Diagrama de flujo de administración y control de cobros. Fuente propia.
Figura 13. Diagrama de flujo de programación del manual del conductor. Fuente propia.
Figura 14. Diagrama de flujo de elaboración y difusión de boletines de SV. Fuente propia.
Figura 15. Diagrama de flujo de coordinación de tramites de gestoría. Fuente propia
Figura 16. Diagrama de flujo de tramites de gestoría en zona metropolitana. Fuente propia
Figura 17. Diagrama de flujo de coordinación de subastas de obsoletos. Fuente propia.
Figura 18. Diagrama de flujo de servicio de documentación a nivel nacional. Fuente propia.
Figura 19. Diagrama de flujo de control y seguimiento de vehículos robados. Fuente propia.
Figura 20. Diagrama de flujo de administración del sistema máximo. Fuente propia.
Figura 21. Diagrama de flujo de elaboración de reportes de combustible. Fuente propia.
Figura 22. Diagrama de flujo de elaboración de reportes de rutas. Fuente propia
Figura 23. Diagrama de flujo de elaboración de reportes de refacciones. Fuente propia.
Figura 24. Diagrama de flujo de proporcionar servicio de información. Fuente propia.
Figura 25. Diagrama de flujo de elaboración de reportes de rentabilidad. Fuente propia.
Figura 26. Diagrama de flujo de programación de cursos. Fuente propia.
iv
Figura 27. Diagrama de flujo de administración de nómina. Fuente propia.
Figura 28. Diagrama de flujo de reporte de vehículos robados. Fuente propia.
Figura 29. Diagrama de flujo de administración de sistema Oracle para pago a proveedores.
Fuente propia.
Figura 30. Formato de descripción de puestos Nissan Mexicana. Fuente Nissan Mexicana
Figura 31. Diagrama de flujo de operación de Recursos Humanos. Fuente Nissan Mexicana
Figura 32. Ejemplo de evaluación de desempeño de Nissan Mexicana. Fuente Nissan
Mexicana.
Figura 33. Análisis de puesto de administrativo analista. Fuente propia
Figura 34. Análisis de puesto de seguridad vial. Fuente propia
Figura 35. Análisis de puesto de gestoría. Fuente propia
Figura 36. Análisis de puesto de administrativo de Máximo. Fuente propia
Figura 37. Análisis de puesto de administración de capacitación. Fuente propia
Figura 38. Análisis de puesto de asistente de gerencia. Fuente propia
Figura 39. Propuesta de organigrama. Fuente propia.
Figura 40. Formato de evaluación del desempeño laboral. Fuente propia.
v
Listado de tablas
Tabla 1. Agencias y vehículos por zona
Tabla 2. Actividad general por puesto. Fuente propia
Tabla 3. Salarios autorizados a nivel gerencia. Fuente Propia.
Tabla 4. Sueldos del personal de administración de la gerencia de vehículos. Fuente propia.
Tabla 5. Actividades del personal de la gerencia de vehículos. Fuente propia.
Tabla 6. Tiempos de ejecución de administración de presupuesto. Fuente propia
Tabla 7. Tiempos de ejecución de elaboración de reportes ejecutivos. Fuente propia
Tabla 8. Tiempos de ejecución de elaboración de reportes de información. Fuente propia
Tabla 9. Tiempos de ejecución de coordinación de juntas de equipo. Fuente propia
Tabla 10. Tiempos de ejecución de administración de sistema Meta 4. Fuente propia
Tabla 11. Tiempos de ejecución de elaboración de reportes de seguridad vial. Fuente propia
Tabla 12. Tiempos de ejecución de administración de cobros de accidentes. Fuente propia
Tabla 13. Tiempos de ejecución de reporte de accidentes graves. Fuente propia
Tabla 14. Tiempos de ejecución de elaboración de boletines de seguridad. Fuente propia
Tabla 15. Tiempos de ejecución de programación del manual del conductor. Fuente propia
Tabla 16. Tiempos de ejecución de coordinación de trámites de gestoría. Fuente propia
Tabla 17. Tiempos de ejecución de realización de trámites de gestoría. Fuente propia
Tabla 18. Tiempos de ejecución de coordinación de subastas de vehículos. Fuente propia
Tabla 19. Tiempos de ejecución de programación del manual del conductor. Fuente propia
Tabla 20. Tiempos de ejecución de control y seguimiento de vehículos robados. Fuente propia
Tabla 21. Tiempos de ejecución de administración de sistema máximo. Fuente propia
Tabla 22. Tiempos de ejecución de elaboración de reportes de combustible. Fuente propia
Tabla 23. Tiempos de ejecución de elaboración de reportes de asignación. Fuente propia
Tabla 24. Tiempos de ejecución de elaboración de reportes de refacciones. Fuente propia
Tabla 25. Tiempos de ejecución de proporcionar servicio de información en su zona. Fuente
propia
Tabla 26. Tiempos de ejecución de elaboración de reportes de rentabilidad. Fuente propia
vi
Tabla 27. Tiempos de ejecución de programación de cursos. Fuente propia
Tabla 28. Tiempos de ejecución de administración de nómina. Fuente propia
Tabla 29. Tiempos de ejecución de elaboración de reportes de vehículos robados. Fuente
propia.
Tabla 30. Tiempos de ejecución de administración de sistema Oracle. Fuente propia
Tabla 31. Cálculo de factor de periodicidad. Fuente propia
Tabla 32. Cálculo de horas de ocupación. Fuente propia
Tabla 33. Tiempo de ejecución efectivo. Fuente propia
Tabla 34. Tiempo total efectivo determinado con el tiempo estándar. Fuente propia
Tabla 35. Cursos disponibles para el personal administrativo. Fuente propia
Tabla 36. Estadísticas de cursos tomados en 2012 del personal de la gerencia. Fuente propia
Tabla 37. Resumen ejecutivo de descripciones de puestos. Fuente propia.
Tabla 38. Esquema de plan de capacitación de administrativo analista parte I. Fuente propia.
Tabla 39. Esquema de plan de capacitación de administrativo analista parte II. Fuente propia.
Tabla 40. Esquema de plan de capacitación de administrativo de seguridad vial parte I. Fuente
propia.
Tabla 41. Esquema de plan de capacitación de administrativo de seguridad vial parte II. Fuente
propia.
Tabla 42. Esquema de plan de capacitación de administrativo de gestoría parte I. Fuente
propia.
Tabla 43. Esquema de plan de capacitación de administrativo de gestoría parte II. Fuente
propia.
Tabla 44. Esquema de plan de capacitación de administrativo de Máximo parte I. Fuente
propia.
Tabla 45. Esquema de plan de capacitación de administrativo de Máximo parte II. Fuente
propia.
Tabla 46. Esquema de plan de capacitación de administrativo de coordinador de capacitación.
Fuente propia.
Tabla 47. Esquema de plan de capacitación de asistente de gerencia. Fuente propia.
Tabla 48. Resumen ejecutivo de esquemas de capacitación por puestos. Fuente propia
Tabla 49. Tiempo de ejecución efectivo. Fuente propia
Tabla 50. Tiempo por puestos de posiciones con auxiliar. Fuente propia.
vii
Tabla 51. Actividades del puesto de seguridad vial conjunta. Fuente propia.
Tabla 52. Propuesta de simplificación del puesto de seguridad vial. Fuente propia.
Tabla 53. Actividades del puesto de administrativo analista en conjunto. Fuente propia.
Tabla 54. Propuesta de simplificación del puesto de administrativo analista. Fuente propia.
Tabla 55. Actividades del puesto de administración de capacitación. Fuente propia.
Tabla 56. Reasignación de actividades del puesto de administración de capacitación. Fuente
propia.
Tabla 57. Actividades de los puestos de administrativo de máximo. Fuente propia.
Tabla 58. Tiempo de ocupación de los puestos de administrativo de máximo. Fuente propia.
Tabla 59. Reducción de un puesto de administrativo de máximo. Fuente propia.
Tabla 60. Resultados de propuesta de simplificación administrativa. Fuente propia.
Tabla 61. Propuesta de cursos a programar para todo el personal. Fuente propia.
Tabla 62. Matriz de capacitación. Fuente propia.
Tabla 63. Matriz de rotación de posiciones. Fuente propia.
viii
Resumen
Hoy en día se cuenta con técnicas especializadas para la administración de capital humano y
sabiendo que éste es el recurso más importante en toda organización es de vital importancia
enfatizar su desarrollo, para que de esta manera, la organización pueda alcanzar mejores
resultados y sobre todo logre sus objetivos organizacionales. Lo anterior normalmente pasa
desapercibido en muchas empresas y es causa de muchas fallas en sus procesos.
La optimización de recursos es la clave para el éxito en las empresas, y el tiempo como tal, es
uno de los recursos vitales para incrementar utilidades y reducir costos. Por lo anterior toda
organización en busca del incremento de su utilidad debe estar en una constante búsqueda de
reducción de tareas por medio de estudios de tiempos y movimientos.
Este estudio se enfoca específicamente a un departamento a nivel gerencial perteneciente de
una de las organizaciones productoras de botanas y confitería más importantes en la República
Mexicana. Este departamento es denominado como la gerencia de vehículos, misma gerencia
consta de 366 colaboradores y tiene el control a nivel nacional con base de operaciones
administrativas en el Distrito Federal.
En el presente proyecto se busca proponer una mejora aplicable a un departamento de
administración de flotilla de reparto de una organización productora de botanas y confitería, que
minimice la tarea administrativa y la rotación de su personal administrativo. Así también se
plantea el establecimiento de sistemas administrativos que apoyen la administración del capital
humano.
La investigación se inicia de manera documental con el estudio de técnicas aplicables a la
administración del capital humano, con el objetivo de recopilar toda la información de apoyo
para la propuesta a elaborar. Adicional a la investigación documental, se considera el contexto
en el cual la organización está inmersa con el objeto de ampliar la visión más allá de la
organización en estudio.
Para poder mejorar es necesario iniciar con una medición, es por esto que se realiza un estudio
minucioso de la organización en cuestión con un enfoque al principal objetivo del presente
proyecto, que principalmente es el desarrollo del personal y la minimización de la tarea
administrativa.
Una vez realizado el diagnóstico y su respectivo análisis se procede a la aplicación de las
técnicas recopiladas de un selecto acervo bibliográfico, el cual básicamente se enfoca a la
implementación de sistemas de mejora en el tema de desarrollo de personal y el estudio de
tiempos y movimientos. Además de lo anterior se incluye la implementación de sistemas de
apoyo a la administración del capital humano.
ix
En adición a la investigación bibliográfica, se realiza una investigación de campo a manera de
benchmarking para ampliar la visión a otros ángulos tomando la perspectiva de una empresa
líder en el ramo automotriz.
Una vez que se cuenta con la información bibliográfica y de benchmarking se procede al diseño
de la propuesta de optimización de personal necesario y a la propuesta del plan de
capacitación y desarrollo del mísmo. Ambas propuestas se conjuntan en resultados que se
presentan de manera cuantitativa y cualitativa.
x
Abstract
Nowadays exists specialized technics to manage human resources, as it is know this resource
is the most important in an organization, it is very important emphasize its development, this
way, organization can reach better results and its organizational aims. This kind of cases
normally are not focused in many organizations and this causes a many problem in the process.
The maximum usage of resources is a key to the organization´s success, so the time is one of
the vitals resources to increase profitability and reduce costs. Due this facts, all organization
must be in a continuous work to minimize its activities and gain time, applying times and
movements skills.
This Project is focused on a department as a part of one of the greatest snacks companies. This
department is called fleet management, this department has 366 workers and gain control on all
over México city.
This Project is going to present an improvement applicable to a fleet management departure of
an organization in the market of snacks, this improvement will minimize the work in this
department, in addition to this, this project includes apply management systems to human
resources.
The investigation is going to begin with a library investigation to learn about human resources
with the aim of gain support information to the purpose to be done. The context is part of this
investigation too
To be able to improve a process is strongly needed measurement that is why this project
includes a research directly on the organization focused on the main objective proposed in this
project, basically this aims are human resources development and minimize the administrative
operation.
Once the diagnostic are obtained and analyzed, the next step is the application of the technics
investigated and talk principally about human resources development and times and movement
skills.
Apart of the library research done, there is a field research to obtain information of another
organization, as benchmarking technical says.
Once obtained the library research information and the benchmarking information, the next step
is proceeded to design the proposal to enhance only the necessary number of people to work
with, and the training program. Both proposals will be joined on quantitative and qualitative
results.
xi
Introducción
En el contexto organizacional actual el país es cuna de una gran diversidad de empresas tanto
nacionales como internacionales y de diversas características en cuanto a tamaño y giro. Para
que las empresas puedan hacer frente a las crecientes exigencias y complejidad que
actualmente presenta el mercado y de esta manera alcanzar niveles de desempeño
satisfactorios, requieren de una serie de técnicas tanto administrativas como operativas que le
permitan incrementar su utilidad y minimizar sus costos.
Lo anterior difícilmente puede llevarse a cabo sin un factor clave para toda organización, tal
factor es bien conocido como capital humano y es la parte medular que hace que las cosas
sucedan y se logren los objetivos. Es por esto que el capital humano en nuestros días ha
tomado un papel muy importante dentro de los sistemas organizacionales.
Adicionalmente, muchas organizaciones hacen a un lado algunos factores que creen
insignificantes con el propósito de alcanzar sus objetivos relacionados con las ventas, sin saber
que tales factores pueden contribuir en gran medida a su rentabilidad por medio de la
reducción de costos y óptimo aprovechamiento de sus recursos sin necesidad de alcanzar más
volúmenes de ventas, aunque claro está que la participación en el mercado es un factor clave
para el crecimiento de toda organización.
En los últimos dos años en la organización en cuestión los focos del departamento de
reclutamiento y selección han apuntado a la gerencia de vehículos principalmente porque ha
presentado un alto índice de rotación en su personal administrativo. Normalmente los
principales factores que influyen en este tipo de situaciones son el crecimiento y proyección a
corto, mediano y largo plazo que el personal profesional puede percibir dentro de la
organización.
A pesar del tiempo que conlleva el proceso necesario para suplir un miembro de esta gerencia,
que incluye desde el reclutamiento y selección del personal administrativo hasta su
capacitación, durante este proceso y sabiendo que el cuadro básico de personal no está
completo en estas situaciones, tal gerencia no ha presentado síntomas de falta de personal o
saturación de actividades. Por lo anterior es posible que se estén llevando a cabo actividades
administrativas innecesarias y se no se cuente con un cuadro básico de personal óptimo para
su operación.
Es necesario proponer una mejora aplicable a un departamento de administración de flotilla de
reparto de la organización en estudio que minimice la tarea administrativa y la rotación de su
personal administrativo,
a su vez
esta propuesta plantea el establecimiento de sistemas
administrativos que apoyen la administración de su personal.
Para cubrir lo propuesto se aplican dos tipos de investigación: la primera es la investigación
documental que sirve para la recopilación de las técnicas a aplicar y la segunda es la
1
investigación de campo, esta última con la finalidad de obtener una adaptación realista del
sistema a proponer. Se aplicará el trabajo de campo tanto en la organización en cuestión como
en algunas organizaciones líderes que operan en México.
2
Capítulo I. Sistemas y técnicas de administración de capital humano
A lo largo de la historia, puntualmente desde la revolución industrial, se han desarrollado
muchas técnicas muy efectivas que apoyan en gran medida el desarrollo y la administración del
capital humano de las organizaciones. Como parte medular de todo proceso productivo y de
servicios el capital humano ha sido objeto de estudio de varios autores intelectuales quienes
han aportado sistemas y técnicas que permiten determinar indicadores para mejorar cualquier
proceso en el que interviene de forma directa e indirecta el recurso humano.
En el contexto mundial actual el capital humano se ha convertido en el recurso más importante
de toda organización tanto lucrativa como no lucrativa, de cualquier giro o actividad, esto se ha
venido dando a causa de que el capital humano en cualquier organización es el que hace que
las cosas sucedan.
Consecuentemente, el mantenimiento del capital humano ha ganado una posición de alto nivel
en las organizaciones, por tanto,
trabajo, lograr
con acciones como: generar excelentes ambientes de
que el personal se comprometa con la organización y mantener satisfecho
económica y psicológicamente al mismo, las organizaciones han logrado alcanzar de una
manera plena sus objetivos.
En contraste a lo anterior aquellas organizaciones que no generan sinergias para el
mantenimiento de su capital humano se ve en mayores dificultades para alcanzar sus objetivos
y jamás se dan cuenta que desde ese momento han tomado el camino equivocado a sus
objetivo, pues el primer paso para encaminarse al logro de los objetivos organizacionales es
enfocarse en el capital humano.
Algunas técnicas de administración del capital humano se revisarán para ser aplicadas en el
presente proyecto.
1.1 Evaluación del desempeño laboral
La evaluación del desempeño “Lo podemos considerar como un procedimiento estructural y
sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados
relacionados con el trabajo así como el grado de ausentismo. Lo anterior, con el fin de
descubrir en qué medida es productivo el empleado y si podrá mejorar su rendimiento futuro.”1.
Según Werther y Davis, “La Evaluación del Desempeño constituye el proceso por el cual se
estima el rendimiento global del empleado. Constituye una función esencial que de una u otra
2
manera suele efectuarse en toda organización moderna” .
1
2
Eduardo, Amorós, (2007), comportamiento organizacional Edición Segunda, Perú: USAT
Werther Jr., William B. Keith Davis, (2000), Administración de Personal y Recursos Humanos. México: McGraw-Hill,
2000. Pág 231
3
Como apoyo a la evaluación de desempeño es necesario analizar la raíz de la adquisición de
personal y para esto analizamos cuales son los pasos que se sigue desde la contratación del
personal hasta el momento en el que está trabajando actualmente e identificar cuáles son los
elementos que consideraremos dentro de nuestro sistema de evaluación.
1.1.1 Ventajas de la evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño genera grandes beneficios para la organización ya que tiene
peculiares ventajas que a continuación se enlistan 3.
1) Mejora el desempeño. Mediante la retroalimentación sobre el desempeño, el gerente y el
especialista de personal realizan acciones adecuadas para mejorar el rendimiento de cada
integrante de la organización.
2) Políticas de compensación. Las evaluaciones del desempeño ayudan a las personas que
tomas decisiones a determinar quiénes deben recibir qué tasas de aumento. Muchas
compañías conceden parte de sus incrementos con base en el mérito, que se determina
principalmente mediante evaluaciones del desempeño.
3) Decisiones de ubicación. Las promociones, transferencias y separaciones se basan por lo
común en el desempeño anterior o en el previsto. A menudo las promociones son un
reconocimiento del desempeño anterior.
4) Necesidades de capacitación y desarrollo. El desempeño insuficiente puede indicar la
necesidad de volver a capacitar al empleado. De manera similar, el desempeño adecuado o
superior puede señalar la presencia de un potencial latente que aún no se aprovecha.
5) Planeación y desarrollo de la carrera profesional. La retroalimentación sobre el
desempeño guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.
6) Imprecisión de la información. El desempeño insuficiente puede indicar que existen
errores en la información de análisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier
otro aspecto del sistema de información del departamento de personal. Al confiar en
información que no es precisa pueden tomarse decisiones inadecuadas de contratación,
capacitación o asesoría.
7) Errores en el diseño del puesto. El desempeño insuficiente puede señalar errores en la
concepción del puesto las evaluaciones ayudan a identificar estos errores.
8) Desafíos externos. En ocasiones el desempeño se ve influido por factores externos, como
la familia, la salud, las finanzas, etcétera. Si estos factores aparecen como resultado de la
evaluación del desempeño, es factible que el departamento de personal pueda prestar ayuda.
3
William B. Werther JrPh D, Keith Davis Ph D, (2007), Administración de personal y recursos humanos Quinta edición,
México: Mc Graw Hill,
4
Chiavenato, refiere que “Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien
planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo
plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la
comunidad4.”
1.1.2 Criterios o requisitos de la evaluación de desempeño
La evaluación de desempeño se basa en criterios que apoyan su efectividad, tales criterios son
mencionados a continuación5.
Objetividad. Debe ser independiente de los gustos, prejuicios, intereses y preferencias del que
juzga.
Validez. Debe retratar lo más fielmente posible la efectividad o inefectividad de la persona
juzgada.
Confiabilidad. Debe ser las medidas de eficiencia consistentes, es decir deben dar resultados
semejantes cada vez que se tomen, siempre que las condiciones del trabajo y de la persona
permanezcan iguales
Un Sistema de evaluación de desempeño se compone de los siguientes elementos:
a. Valoración inicial. Es la parte inicial desde sus evaluaciones de reclutamiento, selección
hasta que ya está con sus labores, cuando es contratado.
b. Valoración de capacitación y adiestramiento. Es la parte en el cual se realiza el
seguimiento al personal activo y de nuevo ingreso por la capacitación y adiestramiento recibido.
c. Valoración de las actividades. Es una evaluación periódica para conocer el desempeño
que van presentando los empleados y trabajadores durante el desarrollo normal de sus
actividades.
d. Valoración de Detección de Necesidades de Capacitación. Útil para conocer cuáles son
los nuevos conocimientos o herramientas que se requerirán para el desarrollo de sus
actividades para establecer el programa de capacitación.
Una vez que se ha aplicado una correcta y eficiente evaluación de desempeño y se han
identificado las fortalezas y debilidades del personal, y como resultante identificamos el
personal con mayor potencial lo más conveniente es fijarle un plan de carrera. Este plan de
carrera impulsará su potencial para que el personal se siga desarrollando en la organización y
de esta manera se aprovechen al máximo sus capacidades.
4
Idalberto Chiavenato, (2007), Administración de recursos humanos, El capital humano de las organizaciones octava
edición, México: Mc Graw Hill
5
George Bohlander Scott Snell, (2008), Administración de Recursos Humanos 14ª edición, México Cengage Learning
Editores, Pag 348, 349, 351 352
5
En conjunto con lo anteriormente mencionado, desde la perspectiva del personal, con un plan
de carrera éste se siente con mayor compromiso con la organización y se puede proyectar a un
corto, mediano y largo plazo asegurando un desarrollo en su carrera profesional. Lo anterior
produce un efecto positivo en el personal que lo impulsa a permanecer en la organización, es
decir, percibe y visualiza un crecimiento.
Los temas citados son la base para la parte medular en el desarrollo del talento humano, por lo
que es de entera necesidad citar el tema de a plan de carrera.
1.2 Proceso de contratación
Para lo anterior es necesario avocarse en un principio al proceso de contratación, el cual
consta de tres principales procesos:
1. Reclutamiento
2. Selección
3. Socialización
Reclutamiento. El proceso por el que se genera un conjunto de candidatos cualificado para un
determinado puesto de trabajo; el primer paso del proceso de contratación.
Selección. El proceso de tomar una decisión de contratar o no contratar a cada uno de los
candidatos a un puesto de trabajo; el segundo paso del proceso de contratación.
Socialización. El proceso para orientar a los nuevos empleados en la organización o en la
unidad en la que trabajaran; el tercer paso del proceso de contratación 6.
Cada elemento anteriormente mencionado tiene ciertas peculiaridades que en seguida se
mencionan en un modo general.
1.2.1 Reclutamiento
Para ser más asertivos en la adquisición de mejor personal en la empresa debemos considerar
la oferta y demanda de capital humano, ya en la actualidad en un gasto mas a la empresa
cuando no se tiene una planeación adecuada cuando existe un incremento en la demanda de
nuestros productos que nos lleva a considerar mayor tiempo de producción, por lo que se
requiere de más manos para cubrir los pedidos por los clientes.
Pronosticar las necesidades de personal es una parte fundamental dentro de la organización ya
que con esto se establecerán los planes para la contratación, que permitirá adelantarse.
Considerando algunos factores como:
1. La rotación de personal proyectado.
2. La calidad de habilidades de sus empleados (en relación con las necesidades cambiantes
que se espera para la organización).
6
Luis R. Gómez Mejía, (2001), Managing Human Resources segunda edición, New Jersey: Pearson.
6
3. Las decisiones para mejorar la calidad de los productos o servicios, o para entrar a nuevos
mercados.
4. Los cambios tecnológicos y de otro tipo que son resultado del aumento de productividad.
5. Los recursos financieros disponibles para su departamento.
1.2.2 Selección del personal
La selección de empleados es un proceso que implica decidir entre varios candidatos cuáles de
estos deben ser contratados para el puesto, la decisión relativa a cuál persona seleccionar
suele tomar en cuenta sus competencias personales y que tan bien embona en la
organización7.
Dentro de la selección al personal deben considerar varios elementos a evaluar, para tomar la
decisión.
1.2.3 Socialización (inducción)
En el proceso de socialización se trasmite la misión visión, los objetivos organizacionales y
culturales de la empresa para que las personas tengan el contexto de donde se desenvolverá.
Este proceso nos apoya a dar las guías para que las personas actúen y la forma de trabajo que
se desea que lleve la persona de nuevo ingreso.
Debe conocer cuál es su campo de acción, cuales son las líneas de autoridad, los reglamentos
y normas a seguir.
La orientación de las personas cumplen varios propósitos: busca enviar mensajes claros y
proporcionar información respecto de la cultura organizacional, del cargo que se debe ocupar y
de las expectativas frente al trabajo8.
1.3 Capacitación y entrenamiento
Entrenamiento tiene significados diferentes, se puede entender como un medio para adecuar a
cada persona a su cargo y desarrollar la fuerza laboral de la organización a partir de los cargos
ocupados. Es un medio para apalancar el desempeño en el cargo.
También se puede definir como el proceso mediante el cual una persona se prepara para
desempeñar de manera excelente las tareas especificas del cargo que debe ocupar. Sin
embargo en la actualidad y más acertadamente se entiende como un medio de desarrollar
competencias en las personas para que sean más productivas, creativas e innovadoras,
puedan contribuir mejora los objetivos organizacionales y sean cada vez más valiosas9
Existen cuatro clases de cambio de comportamiento por el entrenamiento:
7
Hellriegel, Jackson y Solocum, (2008) Administración: un enfoque basado en competencias, Mexico: Cengage
learning editores.
8
9
John m. Ivacevich, (1995), Human Resource Management, Nueva York: Richard Irwin, p.419
Idalberto Chiavenato, (2002), Gestión de Talento Humano, Colombia: Mc Graw Hill.
7
1. Transformaciones de informaciones
2. Desarrollo de habilidades
3. Desarrollo de Actitudes
4. Desarrollo de conceptos
El proceso de entrenamiento comprende los siguientes pasos:
1. Diagnostico
2. Diseño
3. Implementación
4. Evaluación
1.4 Diseño de plan de carrera
La definición del plan de carrera se puede enfocar de dos formas. La primera es a nivel
individual que se consideran los puestos de trabajo que una persona ha ocupado durante cierto
tiempo o las expectativas a largo plazo a las que el individuo quiere llegar, y la segunda, el
enfoque visto desde la relación empresa-trabajador, que se toma como un “proceso deliberado
mediante el cual una persona adquiere conciencia de sus habilidades, intereses, conocimiento,
motivaciones y otras características personales, y a través de las cuales establece planes de
acción para alcanzar metas específicas”.10
La planeación para desarrollar una carrera considera a los empleados que tienen potencial
para ocupar cargos más elevados, de acuerdo con las necesidades de la organización, como
consecuencia se necesita un diagnóstico previo obtenido principalmente de la evaluación de
desempeño.11
Un plan de carrera “requiere que los trabajadores adquieran un elevado compromiso con los
objetivos de la organización, alineando sus propios objetivos a los de la organización.” Por
tanto que la planeación de carrera es un proceso continuo por el cual un individuo fija sus
metas de carrera e identifica los medios para alcanzarlas.
Entonces, se observa que la planeación de carrera es considerada como un proceso ordenado,
que tiene el objetivo principal de desarrollar de manera profesional y personal al trabajador, con
la característica de que el enfoque principal es el acoplamiento entre las metas y las
oportunidades personales que estén realmente disponibles en la empresa.
No todas las empresas están preparadas para desarrollar un plan de carrera, se debe de tener
mínimo la voluntad del equipo directivo para someterse a la disciplina que impone este sistema
en la movilidad, rotación y promoción de personal, y alto conocimiento de la organización en
materia de implantación de sistemas de gestión de Recursos Humanos, cómo operan y cómo
10
11
Gary Dessler (2009) Administración de personal, México: Pearson Educación.
Idalberto Chiavenato (2007) Administración de Recursos Humanos. México: Mc Graw Hill.
8
implantarlo, de lo contrario se requiere la ayuda de asesores expertos para implantar el
proceso.12
El plan de carrera tiene como objetivo evitar la marcha de personal con talento, sin sustitutos
adecuadamente preparados, reducir contrataciones de personal experto externo a la empresa,
evitar la generalización de la idea “que determinados rendimientos y resultados destacados no
son valorados por la organización”13
1.4.1 Propiedad de los empleados
Se le llama propiedad de los empleados a la permanencia a largo plazo de los trabajadores y a
que estos tengan un plan de carrera con la empresa, donde se fomente el apego a la empresa.
La propiedad de los empleados ofrece la ventaja de que los empleados que tienen intereses de
propiedad en las organizaciones para las cuales trabajan tienen menos conflictos entre capital
y trabajo, hasta cierto grado son capital y trabajo al mismo tiempo.14
La propiedad de los empleados, aplicada en forma efectiva, puede alinear los intereses de los
empleados con los de los accionistas al hacer que estos también sean accionistas, además, la
propiedad de los empleados significa poner acciones en manos de empleados que se sienten
más inclinados a observar la organización, su estrategia sus políticas de inversión a largo plazo
siendo así menos probable que respalden adquisiciones no deseadas, compras influenciadas y
maniobras financieras incorrectas. Lo anterior sin duda es una ventaja importante para la
empresa.
Para la estructuración de un plan de carrera, es necesario tomar en cuenta varios procesos de
Recursos Humanos, los factores que afectan para la estructuración del plan de carrera son: las
etapas de la vida, las anclas de carrera y el ambiente.15
Sander, Marcus y Friedland16 marcan trece pasos a ser considerados por el trabajador para la
nueva ruta de su desarrollo de carrera:
1. Aceptar los nuevos valores del lugar de trabajo mostrando cómo puede usted ayudar a una
compañía a satisfacer sus necesidades básicas.
2. Buscar continuamente nuevas y mejores formas de ser más valioso para su patrón.
3. No se quede atrapado en un vacío de información, es decir entérese de lo que sucede con la
compañía, industria, país y el mundo.
4. No sea reactivo, es decir anticipe los problemas y actividades y alístese.
12
Gan F.; Berbel G. (2007) 301 habilidades y competencias para directivos, jefes y profesionales, España: Apóstrofe
Barcelona
13
Gan F.; Berbel G. (2007) 301 habilidades y competencias para directivos, jefes y profesionales, España: Apóstrofe
Barcelona.
14
15
16
Jeffrey Pfeffer, (1997), Las nuevas directrices para la teoría de la organización, Oxford University.
Wayne Mondy, Robert M Noe, (2005), Administración de Recursos Humanos, Pearson Educación.
Sander, Marcus y Friedland,(2002), SEVEN Sistema de Evaluación para Vendedores
9
5. Desarrolle metas significativas de carrera y financieras y planes detallados para alcanzarlas.
6. Evite un estado de negación.
7. Prepárese para su supervivencia en su carrera actual y para aceptar el siguiente puesto o el
siguiente paso en la carrera.
8. Motívese por sus metas, no por el enojo, temor o desesperanza.
9. Ventas de manera enérgica.
10. Mejore su motivación y compromiso.
11. Coloque sus debilidades puntos inadecuados en perspectiva.
12. Comprenda que para sobrevivir y prosperar en el mundo de hoy, su tarea principal es
cambiarse a usted mismo.
13. Los profesionales de Recursos Humanos pueden obtener ventajas de los consejos y de la
dirección profesional, destinada para otra persona.
Otro de los puntos a considerar en la estructuración de plan de carrera es el perfil de los
trabajadores a los cuales se les considerará para ejercer un plan de carrera con la
organización, su estructura de los planes de carrera son integradores de procesos como
evaluación del desempeño, promoción de personal, programas de capacitación, por supuesto
debe de ir enfocado a los objetivos de la empresa.
Los planes de carrera, normalmente, requieren una clasificación previa de los trabajadores, en
función de los que poseen potencial para ser desarrollados y los que no, el plan de carrera es
algo pactado con el trabajador y debe de haber voluntad para seguirlo 24.La estructuración del
plan de carrera se logra cuando las organizaciones consiguen integrar el proceso con otros
programas de Recursos Humanos, como la evaluación del desempeño, capacitación y
desarrollo.17
1.4.2 Implementación de planes de carrera
La implementación de carreras descansa en el individuo, sin embargo, las organizaciones
deben ayudarlo activamente en el proceso.18
Actualmente la implementación de los planes de carrera se enfoca a guiar a cada trabajador
para la administración de su propia carrera, dándoles todas las condiciones y el apoyo posibles
para que elijan de manera adecuada y tengan éxito, esto incluye algunos “problemas de las
organizaciones aplanadas de hoy, en que las oportunidades de desplazarse verticalmente en la
jerarquía son mucho menores que en las organizaciones tradicionales y burocráticas”.19
17
18
19
Idalberto Chiavenato, (2007), Administración de Recursos Humanos. México: Mc Graw Hill.
R. Wayne Mondy, Robert M Noe, (2005), Administración de Recursos Humanos, Pearson Educación.
Idalberto Chiavenato, (2007), Administración de Recursos Humanos. México: Mc graw Hill.
10
Para la implementación de los planes de carrera, los trabajadores deben recibir alguna
orientación acerca de los pasos que deben dar para desarrollar sus carreras, ya sea dentro o
fuera de la organización, algunas herramientas serian:
1. Para la evaluación del empleado: Descripción de cargos, manuales de carrera y talleres
sobre planeación de carrera.
2. Para evaluación organizacional: Centros de evaluación, pruebas psicométricas, evaluación
del desempeño, previsiones de ascenso, planificación de RH y planificación de reemplazo.
Entre estas dos debe de haber una compatibilidad, además de las herramientas existen
esquemas de orientación para los empleados como: asesoría individual, servicios de
información para los empleados referente a vacantes, cursos, mapas de carreras y materiales
para implementación de carrera.
Una organización debe de contar con una estructura organizacional, planes y procedimientos
establecidos, planes de incentivos, descripciones de puesto y el capital humano indispensable
para implementar un plan de carrera. De lo contrario es imposible desarrollar e implementar un
plan de carrera dado que estos factores son calves para poder mantener la pertenencia del
personal.
1.4.3 El proceso de planeación de carreras
El primer paso del proceso de la planeación de carreras es hacer que los nuevos empleados
tengan un buen comienzo. Esto se lleva a cabo generalmente a través de un programa de
inducción, el cual debe orientar al nuevo empleado sobre la forma en que el rendimiento del
trabajo contribuye al éxito de la organización y cómo los servicios o los productos de la
organización contribuyen al beneficio de la sociedad.
Una gran parte de la planeación para el reclutamiento, la selección y la evaluación de
rendimiento del personal se hace con las necesidades de la organización en mente. En un
sistema ideal para la planeación y el desarrollo de los recursos humanos, los individuos
buscarían acoplar sus necesidades y motivaciones con los de la organización para lograr el
desarrollo de su carrera en la empresa.
Según Schein20 el sistema básico de planeación de carreras puede describirse como integrador
de las necesidades del individuo con las de la organización. Este sistema deberá considerar
además que tanto las necesidades del individuo como las de la organización cambian con el
tiempo, los programas de desarrollo de carrera no necesariamente deben ser complicados.
El hecho de que los empleados reciben una retroalimentación de su desempeño, cuentan con
planes individuales de desarrollo y tienen acceso a la capacitación de habilidades que no sean
de tipo técnico, minimiza la probabilidad de que abandonen las empresas. Para el empleado
20
Edgar H. Schein, (2004), Organizational culture and leadership, San Francisco:Jossey-Bass
11
como individuo, la planeación de carrera implica empatar las fortalezas y debilidades
personales con las oportunidades y amenazas ocupacionales.
El papel de un individuo para el plan de carrera, debe de cubrir los siguientes puntos21:
1. Asumir la responsabilidad de su propia carrera.
2. Evaluar sus intereses, habilidades y valores.
3. Buscar información y recursos sobre la carrera.
4. Establecer metas y planes para la carrera.
5. Aprovechar las oportunidades de desarrollo.
6. Hablar con su gerente acerca de su carrera.
7. Realizar planes de carrera realistas.
Un plan de carrera parte de una definición clara y precisa sobre una situación futura deseable a
la que se pretende llegar. Esta situación de llegada debe definirse con precisión para identificar
si se ha alcanzado el objetivo o, en su defecto, qué prácticas hemos de realizar para llevarlo a
cabo con eficacia.22
1.4.4 Conceptualización del plan de carrera
El plan de carrera implica, como bien dice su nombre, una carrera hacia un destino.
Habitualmente, al hablar de una carrera solemos pensar en una carrera contrarreloj, donde
predomina el tiempo, y que se realza pasando por unas etapas. En esta tipología de carrera,
las etapas no son simples puertos de paso, sino lugares donde uno ha de quedarse un tiempo,
desarrollar una labor diferente a la del puesto anterior, alimentar conocimiento para acceder a
la siguiente etapa con mayor amplitud de facultades o competencias.
Si pasamos este concepto a los puestos de trabajo y a la carrera profesional, podríamos decir
que las distintas etapas del plan de carrera están formadas por puestos de trabajo intermedios
entre el puesto de trabajo final y el inicial, de modo que se establece una gradación hacia la
meta final. Las etapas o puestos de descanso es donde estaremos ubicados un tiempo a fin de
adquirir conocimientos o actitudes de utilidad para el puesto de trabajo final.
21
22
Gary Dessler, (2009), Administración de personal, Pearson Educación.
Gan F., Berbel G., (2007), 301 habilidades y competencias para directivos, jefes y profesionales, España: Apóstrofe
Barcelona.
12
Figura 1. Esquema de plan de carrera Fuente: Manual de Recursos Humanos, Gan y
Berbel (2007)
Estos puestos de trabajo intermedio no tienen un número fijo, de hecho, no tienen obligación de
existir a menos que el paso del puesto de trabajo inicial al final sea muy grande. En este
sentido es donde los sistemas de valoración de puestos de trabajo son útiles para conocer los
valores de los puestos de trabajo y comprobar si existe mucha diferencia entre ellos. Los
movimientos interdepartamentales en los procesos de promoción vienen dados por la propia
naturaleza del plan de carreras que explicita que no siempre podrá ser la ruta directa la más
ideal hacia el puesto de trabajo.
1.4.5 Requisitos empresariales para la implementación de planes de carrera
No todas las organizaciones están preparadas para desarrollar un programa de planes de
carrea. Para ello, al margen de que la empresa lo necesite o no, será preciso tener en cuenta
dos requisitos esenciales para la implementación de un plan de carrera: uno es la clara
voluntad del equipo directivo para someterse a la disciplina que impone este sistema en lo
relativo a movilidad, rotación y promoción. Se precisa para evitar resistencias internas, ya que
algunos directivos pueden encontrar amenazante el proceso.
El otro requisito para la implementación de planes de carrera es la necesidad de un alto
conocimiento de la organización en materia de implantación de sistemas de gestión de
recursos humanos, por lo que se requieren conocimientos técnicos que posibiliten la correcta
implantación de estos.23
Una empresa debe de contar con una estructura organizacional, planes y procedimientos
establecidos, planes de incentivos, descripciones de puesto y el Capital Humano indispensable
para implementar un plan de carrera. La planeación de la fuerza laboral (de personal o del
empleo) es el proceso mediante el cual la empresa hace planes para decidir cuáles puesto
cubrirá, con base en:
1. La proyección de las vacantes.
2. La decisión de cubrir dichos puestos con candidatos internos o externos.
Por lo tanto, se refiere a la planeación con miras a cubrir cualquiera o todos los puestos de
trabajo futuros de la empresa, desde los trabajadores de mantenimiento hasta el director
23
Gary Dessler, (2009), Administración de personal, Pearson Educación.
13
general. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones denominan “planeación de la sucesión”
al proceso de planear cómo se ocuparán los puestos ejecutivos clave.
En la actualidad, los empleadores suelen hacer hincapié en la “Administración del talento”, que
implica identificar, reclutar, contratar y desarrollar empleados con un alto potencial. Una
encuesta realizada con los directores generales de las empresas más grandes descubrió que
éstos generalmente dedican entre 20% y 40% de su tiempo a la administración del talento.
1.4.6 La decisión entre candidatos internos o externos
Una pregunta importante para toda organización es si sus puestos proyectados se cubrirán
desde adentro o desde afuera de la misma, cada opción tiene su propio conjunto de planes de
recursos humanos. Es probable que los trabajadores actuales requieran capacitación,
desarrollo y asesoría antes de estar listos para cubrir las vacantes y, por lo tanto, los planes de
desarrollo.
La contratación externa implica decidir cuáles fuentes de reclutamiento se utilizarán y la
disponibilidad existente. ¿Cómo decide un gerente cuántos empleados necesitará durante los
siguientes años? Si se planean los requisitos de fuerza laboral, es necesario pronosticar tres
cuestiones: las necesidades de personal, la dotación de candidatos internos y la dotación de
candidatos externos.
1.4.7 Ventajas de los planes de carrera
La planeación de carrera beneficia tanto al individuo como a la organización, los beneficios del
plan de carrera para la organización son24:
1. Desarrollo más efectivo del talento disponible. Es más probable que los individuos se
comprometan con aquel desarrollo que forma parte de un plan específico de carrera.
2. Oportunidades de autoevaluación para los empleados que están pensando en rutas de
carrera nuevas o no tradicionales.
3. Un desarrollo más eficiente de recursos humanos dentro de las divisiones y/o
ubicaciones geográficas y entre ellas.
4. Satisfacción de las necesidades de desarrollo personal de los empleados. Los
individuos que pueden ver que sus necesidades de desarrollo personal están
satisfechas, tienden a estar más a gusto con su puesto y con la empresa.
5. El mejoramiento del desempeño mediante experiencias de capacitación en el puesto
proporcionadas por movimientos horizontales y verticales en la carrera.
6. Mayor lealtad y motivación del empleado, lo que lleva a una menor rotación de
personal. Las personas que creen que la compañía está interesada en su planeación
de carrera es muy probable que permanezcan en la organización.
24
Idalberto Chiavenato, (2007), Administración de Recursos Humanos, México: Mc graw Hill.
14
7. Un método para determinar necesidades de capacitación y desarrollo. Si la persona
desea determinada ruta para su carrera y no tiene en la actualidad las aptitudes
adecuadas, esto identifica una necesidad de capacitación y desarrollo. 32
8. Disminuye el reclutamiento por fuentes externas y los costos de esta misma.
9. Los planes de carrera fortalecen el vínculo empresa-trabajador, porque envían el
mensaje de que a la organización le interesa el desarrollo del individuo.
10. En la empresa se obtiene la especialización en actividades específicas.
11. El apego a la organización por parte del empleado se fortalece.
1.4.8 Las Fortalezas en el Plan de Carrera
Los planes de carrera, normalmente, requieren una clasificación previa de los trabajadores, en
función de los que poseen un potencial previo y los que no, de manera que se establezca un
trato diferenciado.
Trabajadores con potencial: Se elaboran sistemas que les retengan, para asegurar un
desarrollo a los que lo necesitan y formarles para alcanzar niveles superiores.
Trabajadores sin potencial: Se les facilita formación efectiva para el desempeño eficaz de sus
tareas para evitar así la caducidad de sus conocimientos y la precariedad de sus habilidades.
La evaluación del potencial se define como la determinación o el pronóstico de las
posibilidades de desarrollo de una persona a fin de estimar a qué tipo de puestos puede llegar
en una organización y, en consecuencia, encaminarle en esa trayectoria, dándole la formación
y el apoyo adecuados. Los resultados de la evaluación de potencial, permiten clasificar a los
empleados en diversas categorías.
Con ello podremos establecer una matriz en la que clasificar simultáneamente el desempeño y
el potencial de crecimiento, de forma que tengamos clasificado al personal evaluado, por
ejemplo la clasificación de estrellas, estables, conflictivos e incompetentes.
Las fortalezas son definidas como el “desempeño consistentemente casi perfecto en una
actividad” es decir una fortaleza se identifica cuando al desarrollar cierta actividad se obtiene
una satisfacción personal mayor en comparación con la satisfacción al realizar otra actividad,
otra característica para identificar una fortaleza es la facilidad con que se realiza cierta
actividad, que pareciera ser un don innato, para que una persona realice sus actividades de
manera exitosa, el camino más conveniente es que desarrolle sus fortalezas con esa
actividad”.25
Se le llama fortaleza a un rasgo positivo con el que se cuenta, las fortalezas son integradas de
tres elementos: los conocimientos, las destrezas y el talento.
25
R. Marcus Buckingham, Donald O. Clifton, (2003), Ahora descubra sus fortalezas, México: Ediciones gestión
15
1.5 Análisis de puesto
El análisis de puesto es el proceso que permite conocer, estudiar y ordenar las actividades que
desarrolla una persona en su puesto de trabajo, así como los requisitos indispensables para su
eficaz desempeño. El análisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se
determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en
términos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas.
La importancia del análisis de puesto radica en que toda la información referente a las
necesidades de los puestos está basada en el análisis de este, es importante para el plan de
carrera que esté en concordancia de este mismo el desarrollo que el trabajador esté planeando
dentro de la empresa.
1.6 Rotación de Personal
El término de rotación de recursos humanos se utiliza para definir la fluctuación de personal
entre una organización y su ambiente; esto significa que el intercambio de personas entre la
organización y el ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la
organización y el de las que salen de ella.
Por lo general, la rotación de personal se expresa mediante una relación porcentual entre las
admisiones y los retiros con relación al número promedio de trabajadores de la organización,
en el curso de cierto período. Casi siempre la rotación se expresa en índices mensuales o
anuales con el fin de permitir comparaciones, para desarrollar diagnósticos, promover
disposiciones, inclusive con carácter predictivo.
“La rotación de personal se refiere al número de trabajadores que ingresan y salen de una
institución; se expresa en índices mensuales o anuales” El dato obtenido de rotación de
personal generalmente es utilizado para la proyección de la demanda de fuerza laboral,
además de constituirse en uno de los indicadores de la gestión de personal.26
1.6.1 Índice de Rotación de Personal
El índice de rotación de personal se determina por el número de trabajadores que se vinculan y
salen en relación con la cantidad total promedio de personal de la empresa, en un periodo de
tiempo, generalmente se expresa en porcentaje y su fórmula es la siguiente:
= + 2 1+ 22×100
Donde:
A: Número de personas contratadas durante el periodo considerado.
D: Personas desvinculadas durante el mismo periodo.
F1: Número de trabajadores al comienzo del periodo considerado.
F2: Número de trabajadores al final del periodo.
26
Jose Castillo, (2006), Administración de Personal, Segunda edición, México: ECOE ediciones
16
Fórmula 1. Índice de Rotación de Personal
Es conveniente diferenciar entre el número de trabajadores desvinculados por voluntad de la
empresa, de los que renuncian, debido a que es diferente la salida de una persona competente
que la empresa quisiera retener, que el despido de una persona desleal o incapaz, de esta
manera se obtienen dos tipos de índices de rotación: uno que tiene que ver con las renuncias y
el otro que representa la rotación global.
De esta manera se tiene un indicador de la magnitud de las renuncias para investigar sus
causas y tomar los correctivos necesarios, también la entrevista de salida puede identificar las
razones por las cuales el personal decide abandonar el empleo.
Unas de las ventajas de los ascensos de personal es que reduce la rotación de personal,
porque produce una mayor estabilidad de éste, al saber que tendrá que ascender
necesariamente. La participación de utilidades produce menor rotación de personal, y estabiliza
la mano de obra, con las correspondientes ventajas. Cierta cantidad de rotación de empleados
es saludable para una organización y con frecuencia es necesaria para proporcionar a los
empleados la oportunidad de satisfacer los objetivos de sus carreras.
1.6.2 Costos derivados de la rotación de personal
La rotación de personal involucra una serie de costos primarios y secundarios.
Entre los costos primarios de rotación de personal, están:
1. Costos de reclutamiento y selección:
a) Gastos de emisión y de procesamiento de solicitud del empleado.
b) Gastos de mantenimiento del órgano de reclutamiento y selección, licencias de
publicación en internet, cámaras o agencias de reclutamiento.
c) Gastos en anuncios de periódicos, hojas de reclutamiento, material de reclutamiento,
formularios.
d) Gastos de mantenimiento de la sección de servicios médicos.
e) Tiempo horas hombre empleadas para entrevistar a los candidatos, principalmente el
personal de apoyo ajeno al área de Recursos Humanos.
2. Costo de Contratación:
a) Gastos en formularios, documentación, anotaciones, registros.
b) Gastos en cambios de nombre de ser el caso, para que puedan operar a nombre de
la empresa, por ejemplo en Agencias Aduanales.
3. Costos de integración:
a) Gastos de la sección de entrenamiento, divididos por el número de empleados
sometidos al programa de integración.
17
b) Costo del tiempo del supervisor del órgano solicitante aplicado en la ambientación de
los empleados recién admitidos en su sección.
4. Costo de despido o renuncia:
a) Costo de la entrevista de salida.
b) Costo de las indemnizaciones de acuerdo a la Ley Federal del Trabajo
c) Costo del anticipo de pagos relacionados con vacaciones proporcionales, salario
proporcional, aviso previo.
Entre los costos secundarios de la rotación de personal, están:
1. Reflejos en la producción:
a) Pérdida de la producción causada por el vació dejado por el empleado desvinculado,
mientras no es substituido.
b) Producción generalmente inferior - por lo menos durante el periodo de ambientación
del nuevo empleado que ha ocupado el cargo.
c) Inseguridad inicial del nuevo empleado y su interferencia en el trabajo de los
compañeros
2. Reflejos en la actitud del personal:
a) Imagen, actitudes y predisposiciones que el empleado que esta retirándose
transmite a sus compañeros.
b) Imagen, actitudes y predisposiciones que el empleado que está iniciando transmite a
sus compañeros.
c) Influencia de los dos aspectos mencionados anteriormente sobre la moral y la actitud
del supervisor y del jefe.
d) Influencia de los aspectos mencionados anteriormente sobre la actitud de los
clientes.
3. Costo extra-laboral:
a) Gastos del personal extra y horas extras necesarias para cubrir¸ el vació existente o
para cubrir la deficiencia inicial del nuevo empleado.
b) Tiempo adicional de producción causada por la deficiencia inicial¸ del nuevo
empleado.
c) Tiempo adicional del supervisor que se emplea en la integración y en el
entrenamiento del nuevo empleado.
d) Costo extra-operacional:
18
e) Costo adicional de energía eléctrica, debido al índice reducido de producción del
nuevo empleado.
f) Aumento de errores, repeticiones y problemas del control de calidad provocados por
la inexperiencia del nuevo empleado.
4. Costo extra-inversión:
a) Aumento proporcional de las tasas de seguros, depreciación del equipo,
mantenimiento y reparaciones en relación con el volumen de producción, reducido en
razón de los cargos existentes o a los empleados de nuevo ingreso que están en
periodo de ambientación y de entrenamiento.
b) Aumento del volumen de salarios pagados a los nuevos empleados y,
consecuentemente, de reajustes de todos los demás empleados, cuando la situación
del mercado de trabajo es de oferta, lo que intensifica la competencia y lleva la oferta
de salarios iniciales al mercado de recursos humanos.
c) Pérdidas en los negocios: La imagen y los negocios de la empresa pueden sufrir
deterioro por la deficiente calidad de los productos en razón de la inexperiencia de los
procesos de los empleados de nuevo ingreso, no importando que vengan de realizar la
misma actividad, debido a que todos los procesos son diferentes dependiendo de la
empresa. Obviamente, los cálculos de los costos primarios y secundarios de rotación
de personal podrían tener mayor o menor influencia, de acuerdo con el nivel de interés
de la organización.
Más que un simple resultado numérico y cuantitativo de tales costos, lo que realmente interesa
es la concientización, por parte de los dirigentes de las organizaciones, de los reflejos
profundos que la rotación elevada de recursos humanos puede traer no solo para la empresa,
sino también para la comunidad y para el propio individuo. El índice de rotación de personal es
un importante indicador para conocer cuál es el estado actual de la empresa en este aspecto,
en la fórmula del índice de rotación de personal se puede manejar el periodo de tiempo por lo
que resulta tener la flexibilidad necesaria para la investigación que se pretende realizar.
1.7 Sistemas de métodos y medición del trabajo.
El primer requisito fundamental para el cambio de métodos y la determinación de los
estándares de las tareas consiste, sin duda alguna, en tener el apoyo inicial y permanente de la
alta dirección; dicho apoyo debe reservarse aun cuando durante todo el proceso, la
organización pudiera enfrentarse a una serie de problemas, tanto humanos como de tipo
técnicos. Incluso entre los funcionarios de la alta dirección, y los supervisores de menor rango,
el apoyo para dicho programa debe identificarse con claridad y debe prevalecer el espíritu de la
unanimidad.27
27
Maynard Manual del Ingeniero industrial cuarta edición Wiliam K. Hodson Tomo I pag. 4.4
19
En general, las ventajas de operación de un programa de medición del trabajo incluye la
determinación de28:
1. Costo verosímil de producción.
2. Necesidades de mano de obra y costos unitarios de mano de obra.
3. Fijación de precios de productos.
4. Equipamiento industrial.
5. Inversión de capital para equipo.
6. Concepto de calidad.
7. Programación de mano de obra y materiales.
8. Promesas de entrega confiables.
9. Organización efectiva en tamaño y estructura.
10. Pago de incentivos y compensaciones.
11. Consideraciones de diseño del trabajo y de factores humanos.
12. Planeación, control y presupuestación.
13. Procesos de producción.
14. Todos los otros aspectos humanos de la organización interna.
La documentación en los sistemas de medición del trabajo es uno de los aspectos críticos para
una correcta ejecución del programa. Por documentación entendemos la descripción escrita y
cuidadosamente detallada del programa, en donde se incluyen todas las ilustraciones
pertinentes, las estadísticas, las formas, los registros, y ejemplos relacionados con su
desarrollo y uso. Dicha documentación conservará la identidad, la comprensión y la continuidad
de los programas a través del tiempo, así como la rotación del personal que puede estar de por
medio.
Los manuales que se realicen deberán estar escritos de manera completa y concisa para evitar
malos entendidos. Una buena documentación también posee el valor para reforzar la
credibilidad, tanto del sistema como de los individuos que sean responsables de la creación o
de la continuidad del sistema.
1.8 Estudio de tiempos.
El estudio de tiempos se usa para determinar los estándares de tiempo (objetivos) para la
planeación, calcular el costo, programación, contratación, evaluación de la productividad,
planes de pago, etc. Los estándares de tiempo pueden determinarse por medio de varias
técnicas diferentes de estudio de tiempos29:
1. Pueden basarse en registros históricos del tiempo, tomados en el pasado para crear la
tarea.
28
29
Maynard Manual del Ingeniero industrial cuarta edición Wiliam K. Hodson Tomo I, México
Maynard Manual del Ingeniero industrial cuarta edición Wiliam K. Hodson Tomo I, México.
20
2. Otra técnica es el uso de estimaciones realizadas, por un individuo conocedor , del
tiempo que le tomaría a un trabajador calificado efectuar el trabajo, realizándolo con un
nivel de desempeño aceptable.
3. Una tercera técnica es la de los tiempos predeterminados. Aquí las tareas son
analizadas de acuerdo con el contenido del trabajo y luego se “predeterminan” los
tiempos para los segmentos de trabajo que sumados hacen el tiempo total de la tarea4. La cuarta técnica y que se una con mayor frecuencia, es la del estudio de tiempos con
cronómetro.
El estudio de tiempos puede definirse como sigue: el estudio de tiempos es el procedimiento
utilizado para medir el tiempo requerido por un trabajador calificado, quien trabajando a un nivel
normal de desempeño realiza una tarea dada conforme a un método especificado. En la
práctica el estudio de tiempos incluye, por lo general al estudio de métodos.
21
Capítulo II. La industria de botanas y confitería
Teniendo ya un panorama general de las técnicas ya existentes que se utilizarán en el
desarrollo del presente proyecto, es conveniente realizar un bosquejo de cómo está en
contexto en donde está inmersa la organización en estudio. Para esto es necesario determinar
a nivel nacional y mundial en la actualidad el cómo esta contextualizada la industria de las
botanas y confitería.
El mercado de la industria de botanas y confitería ha experimentado importantes cambios en
los últimos años con la finalidad de satisfacer al consumidor. En la búsqueda constante de
valor añadido para estos productos el mercado se ha centrado sobre todo en elementos
sorpresa con los que intenta captar la atención del público infantil, que demanda constante
innovación.
2.1 Contexto Mundial
La industria de botanas y confitería en los últimos 4 años ha sufrido una regulación en su
consumo debido por situaciones de salud de los mismos consumidores. La vida
contemporánea ha influido de manera significativa en la actividad física y la alimentación, dos
procesos consientes y voluntarios que no siempre están vinculados a un estilo de vida
saludable30.
Según la Organización Mundial de la Salud (OMS), la deficiente alimentación y la falta de
actividad física son causa de
las principales enfermedades no transmisibles, como:
enfermedades cardiovasculares, ciertos tipos de cáncer, diabetes, además de la obesidad.
Ante la magnitud del problema, la OMS invitó a las industrias transnacionales de alimentos a
sumarse a una estrategia mundial sobre dieta, actividad física y salud.
A través de cinco compromisos éticos, algunas empresas de alimentos con presencia mundial
se han integrado a este esfuerzo.
A la estrategia propuesta por la OMS se sumaron 10 empresas alimenticias de presencia
mundial, integrando a su agenda de trabajo cinco compromisos éticos, que a continuación se
enlistan; posteriormente se analizarán los avances de cuatro de ellos. 31
1. Adoptar un etiquetado de los alimentos que sea sencillo y coherente, con
declaraciones
sobre las propiedades relacionadas con la salud, basadas en pruebas científicas y que ayuden
al consumidor a tomar decisiones saludables respecto del contenido nutritivo de los alimentos.
2. Promover la actividad física, ayudando a elaborar y poner en práctica programas de
promoción.
30
31
Alianza para una vida saludable (2011)
Consejo de Autorregulación-CONAR (2012)
22
3. Mercadotecnia y publicidad para niños con prácticas de comercialización responsable, que
vigile la promoción de alimentos con alto contenido de grasas saturadas, ácidos grasos trans
(AGT), azúcares libres y sal, que cambian negativamente la dieta de los niños.
4. Limitar los contenidos de: grasas saturadas, AGT, sodio y azúcares simples en los productos
existentes, así como la disminución del tamaño de porciones.
5. Seguir desarrollando y ofreciendo alimentos que sean opciones asequibles, saludables y
nutritivas.
Por los motivos mencionados la industria de botanas y confitería a nivel mundial se ha visto
frente a un reto impresionante para evitar ser afectada en sus índices de rentabilidad a causa
de su consumo regulado.
2.2 Contexto Nacional
En el año de 1986, México ingresa plenamente al esquema del entonces Acuerdo General de
Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT), lo cual permitió que nuestro país abriera sus
fronteras a la globalización en las principales áreas de la economía (finanzas, comercio,
tecnología, etc.), así como a la libre competencia de productos con estándares de calidad
internacionales32.
El año pasado las importaciones mexicanas de alimentos en EEUU representaron 26% del
total, lo cual colocó a México como el principal exportador a este país, seguido de Canadá, con
14%.
Según Nielsen, el mercado de comida mexicana en EEUU vale unos US$ 6.000 millones.
De los productos manufacturados, los que más se exportan a EEUU son azúcares y confitería,
con 29 por ciento del mercado de importación estadunidense, seguidos de Canadá y Brasil.
México es el segundo exportador de tortilla y pan a EEUU con 16%; el primero es Canadá, con
48% de los envíos.
Según cálculos de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP), mantener la tasa en
cero de alimentos implicará dejar de recaudar US$ 12.000 millones ( MEX156.790 millones) el
próximo año. La reforma fiscal que se lleva a cabo en México se plantea la eliminar los
regímenes especiales que han sido favorecidos con las pasadas administraciones, como el
agrícola, transporte o las maquiladoras. 33
Según cifras estadísticas del INEGI en México la elaboración de azúcar, chocolates, dulces y
similares presentó para el 2011 un total de personal ocupado de 78,028, un total de
remuneraciones de $7,863,794,000, una producción bruta total de 67,520,907 y un consumo
intermedio de $42,884,213,000.
32
33
Camara Nacional de la Industria de conservas alimenticias
Club Darwin.NET
23
La Cámara Nacional de la Industria de transformación proporciona las siguientes cifras
referentes a la industria de botanas a nivel nacional 34:
El volumen de producción de botanas en México ha crecido de 234,726 toneladas en el año
2000 a 420,000 toneladas en el año 2008, estimándose que en la actualidad asciende a
alrededor de 450,000 toneladas.
El consumo per cápita igualmente creció de 2.35 kilos al año a 3.8 kilos en el 2008,
estimándose que actualmente sea de aproximadamente 4 kilos por habitante al año.
Las ventas anuales de botanas actualmente son del orden de 3,000 millones de dólares al año.
(Se han triplicado en los últimos diez años).
Existen 130 empresas fabricantes establecidas y registradas en el Quinto Directorio Nacional
de Fabricantes de Botanas, de las cuales de estima que:
-
6% son empresas grandes.
-
14% son empresas medianas.
-
20% son empresas pequeñas.
-
60% son micro empresas.
La mitad de las empresas fabricantes de botanas y confitería se encuentran localizadas en la
ciudad de México (20%), Jalisco (17%) y Nuevo León (15%). La otra mitad se encuentran
repartidas en el resto del territorio nacional.
Las empresas grandes y medianas generan el 80% del valor de la industria, las pequeñas y
micro empresas generan el 20% del valor.
La cantidad de empresas micro puede ser mayor, aunque difícil de detectarse de manera
formal.
Se estima que la industria de las botanas genera 50,000 empleos directos, y los indirectos
pueden sumar alrededor de 150,000.
En cuanto a tipos de botanas, la siguiente es la distribución por categorías:
-
36% Frituras de harina de trigo y maíz.
-
27% Papas Fritas.
-
19% Totopos y tostadas.
-
11% Otros productos inflados / horneados.
-
4% Cacahuates y semillas.
-
3% Chicharrón de cerdo.
En relación a la distribución geográfica, la siguiente es la distribución por zonas en orden de
importancia:
-
34
30% región Norte.
Cámara Nacional de la Industria de la transformación, CANACINTRA MEXICO 2012.
24
-
15% región Occidente.
-
15% Distrito Federal y zona metropolitana.
-
14% región Noroeste
-
14% región Centro
-
12% región Sureste.
2.3 Contexto de la organización en estudio
La historia de la organización es estudio comienza a finales de los 70’s, cuando el Grupo
Industrial líder de panificación en el mundo adquiere una fábrica de botanas en Querétaro. A
partir de entonces surge esta organización, una empresa en la que desde el 9 de febrero de
1978 se labra el camino inspirado en la calidad y la constante innovación.
Inicialmente la empresa estaba constituida por tres principales marcas de botanas y confitería.
Sin embargo, en 1990 su calidad se extendió a todos los rincones del país y se inauguró las
plantas del Centro, Querétaro, Norte y Estado de México.
En 1999 se iniciaron operaciones en la planta de Mexicali, Baja California, donde actualmente
se producen botanas hechas a base de maíz.
La demanda de sus productos fue en aumento y así en 2004 se edificó una nueva planta en
Mérida-Yucatán. Así mismo ese mismo año comenzó a operar la planta de tortillas y tostadas
de maíz en Hidalgo.
Esta organización se preocupa por la innovación y calidad de sus productos y es por esto que
recientemente abren el primer Instituto de Innovación y Nutrición en Lerma, Estado de México,
en el 2008, sede de una importante parte de las operaciones que alberga al segundo de estos
Institutos establecidos en el país y el cuarto a nivel mundial. El objetivo del Instituto de
Innovación y Nutrición es desarrollar productos innovadores, saludables y de la más alta
calidad, mediante la búsqueda constante de nuevas tecnologías que permitan estar a la
vanguardia y ofrecer nuevas y mejores opciones a los consumidores.
Este grupo industrial siempre se ha caracterizado por ser una empresa con gran
responsabilidad social y es por esto que se preocupa por la nutrición de los niños, es así como
crean un portafolio escolar con las características nutrimentales recomendadas por las
autoridades. Así mismo, se esfuerzan día a día para reducir la grasa, la sal, disminuir las
grasas saturadas y eliminar completamente las grasas trans de sus productos.
Es así como es esta organización se ha consolidado en el mercado mexicano y por eso su
compromiso es ir más allá, buscando productos de vanguardia y de gran calidad.
Es de gran satisfacción la organización ser una empresa que contribuye de manera importante
con el desarrollo económico del país, dando empleo directo a más de 16,000 personas a nivel
nacional. Están enfocados a crear mayores oportunidades para extender nuestros niveles de
crecimiento y con ello generar más empleos que mejoren los niveles de vida de más familias en
México y en el mundo.
25
Sus acciones venideras estarán dirigidas a acrecentar sus niveles de productividad y de
calidad, así como a mantener su distinción como innovadores en el mercado de botanas
saladas y confitería, basándose en investigaciones orientadas a mejorar las características
nutricionales de sus productos y en el desarrollo de tecnología como principal herramienta para
seguir cumpliendo con su misión.
De igual manera se han comprometido a continuar trabajando arduamente a fin de llevar el
nombre de una marca mexicana a todo el mundo y posicionarla en los primeros lugares de
preferencia.
2.4 Antecedentes de la organización en estudio
La Organización en estudio forma parte del Grupo Industrial número uno a nivel mundial en el
mercado de panificación. Este grupo industrial ha logrado alcanzar fronteras que nunca había
alcanzado una empresa de capital nacional, reconocida a nivel mundial y con presencia en 18
países.
2.4.1 Antecedentes del Grupo Industrial
La organización en la cual se desarrolla el presente proyecto forma parte del Grupo Industrial
de panificación que ha logrado ser el número uno a nivel mundial en el rubro de panificación.
Dicho grupo tiene una cultura organizacional que en realidad promete mucho y está
básicamente enfocada a encaminar al Grupo a ser una empresa altamente efectiva y
plenamente humana.
El Grupo Industrial en cuestión ha logrado alcanzar altos estándares de calidad e índices de
rentabilidad, por consiguiente ha venido creciendo a lo largo de los últimos años con la
estrategia principal de buscar siempre adquirir nuevas marcas que están presenten en los
mercados de su competencia. Lo anterior ha tenido como efecto que este grupo abarque una
cantidad considerable de participación en el mercado de la industria alimenticia.
El mercado de productos alimenticios a nivel mundial ha tenido un gran avance en los últimos
años, y desde siempre este mercado ha estado repleto de competidores muy fuertes. La
estrategia de este Grupo Industrial ha sido “comprar a la competencia”, con el objetivo de
primeramente incrementar su participación en el mercado y posteriormente lograr ser líder en
distintas ramificaciones del mercado de los alimentos.
A grandes rasgos este grupo industrial está compuesto por 6 razones sociales entre las cuales
está la organización a la cual este estudio está enfocado. Estas razones sociales u
organizaciones abarcan más de 5,000 productos y cerca de 150 marcas de reconocido
prestigio, con presencia en 18 países de América, Europa y Asia.
A finales de los 70`s este Grupo Industrial adquiere una fábrica de botanas en Querétaro
perteneciente a la organización en cuestión, inicialmente estaba constituida por una marca de
dulces y chocolates y por una marca de Botanas y confitería, con el paso del tiempo esta
organización ha ido creciendo bajo el camino del servicio, calidad y constante innovación. Hoy
26
en día esta organización cuenta con cuatro plantas para su marca y cinco más en la marca de
dulces y chocolates. Ver figura 2. Además su amplia red de distribución conformada por más
de 7,000 rutas le permite tener acceso a cualquier punto de venta a nivel nacional.
Producción de Botanas.
Fábrica
Ubicación
Planta México
Toluca, Edo de México
Planta Norte
Gomez Palacio, Durango
Planta Sureste
Mérida, Yucatan
Planta Industrial de Maíz
Atitalaquia, Hgo.
Total de plantas
4
Producción de Confitería
Fábrica
Ubicación
Planta 1
Toluca, Edo de México
Planta 2
San Luis Potosi, S.L.P.
Planta de productos de Leche
Matehuala, S.L.P.
Planta de Dulces
Toluca, Edo de México
Planta de Chocolates 1
Toluca, Edo de México
Total de plantas
5
Figura 2. Plantas de Botanas y confitería actualmente operando en la República. Fuente
propia
Esta Organización es una empresa preocupada por la búsqueda contaste de la innovación de
sus productos, teniendo una oferta con una gran variedad de sabores y formas dirigidos a
diferentes sectores del mercado.
En el año 2008, la organización inauguró el primer Instituto de Innovación y Nutrición en Lerma,
Edo. de México, sede de una importante parte de las operaciones de la Organización, que
alberga al segundo de estos institutos establecidos en nuestro país y el cuarto a nivel mundial.
El objetivo de este instituto es desarrollar productos innovadores, saludables y de la más alta
calidad, mediante la búsqueda constante de nuevas tecnologías que permitan estar a la
vanguardia y ofrecen nuevas y mejores opciones a los consumidores.
27
La organización de estudio en el presente proyecto en los últimos 3 años ha remontado sus
resultados, ya que se venía desempeñando como la razón social con los resultados financieros
con más áreas de oportunidad dentro de su grupo. El cambio de administración en conjunto
con la implementación de nuevas estrategias tanto en los ámbitos financieros, de operación y
de mercado han sido los factores que han apoyado a lograr mejores resultados e esta
organización.
Este Grupo Industrial fue fundado en México en el año de 1945, hoy en día es una de las
empresas de panificación más importantes del mundo por posicionamiento de marca, por
volumen de producción y ventas, además de ser líder indiscutible de su ramo en México y
Latinoamérica. Con presencia en 18 países de América, Europa y Asia, cuenta con cerca de
5,000 productos y con más de 150 marcas de reconocido prestigio en las categorías de pan,
bollos, galletas, pasteles, pan dulce, muffins, bagels, alimentos empacados, tortillas, botanas
saladas y confitería. A través de la innovación continua satisface el gusto del consumidor y
mejora el valor nutricional de su portafolio de productos.
Este grupo Industrial es una empresa integrada por más de 108,000 colaboradores, supera las
41,000 rutas de distribución y más de 1 millón 800 mil puntos de venta. Desde 1980, es una
empresa pública que cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores y está formada por seis
organizaciones y un corporativo, los cuales operan empresas de la industria de la panificación y
de alimentos en general.
2.4.2 Cultura organizacional del Grupo Industrial
Filosofía.
La Misión es la guía de todas nuestras acciones. El perseguir su logro día con día y el que
diariamente avancemos en Nuestros Propósitos constituye nuestra razón de ser como
empresa.
Los Principios y Valores son los que nos dan la Personalidad, la forma de ser.
Los Valores sólo se entienden en conjunto como un complemento integral. Cada uno de los
Valores es representado con los colores primarios y secundarios. En el centro de todos, como
principio fundamental, está la Persona, origen y fin de nuestra acción. Ver Figura 1.
28
Figura 3. Valores del Grupo Industrial. Fuente Propia
PERSONA.- "Ver siempre al otro como persona, nunca como un instrumento
PASION.- "Vemos nuestro trabajo como una misión, una pasión, una aventura. El compartir
esto en un ambiente de participación y confianza es lo que constituye el alma de la
empresa."
RENTABILIDAD.- "Es el resultado visible de todas nuestras ideas, esfuerzos e ilusiones. Es el
oxígeno que permite a nuestra empresa seguir viviendo."
EFECTIVIDAD.- "Lograr que las cosas sucedan: Resultados. Servir bien es nuestra razón de
ser."
TRABAJO EN EQUIPO.- "Ágiles, activos, entusiastas, con los tenis puestos. Compartir,
aprender de todos."
CONFIANZA.- “Base sobre la que se construye todo. Contar con el otro para la tarea común.”
CALIDAD.- "Nuestra empresa debe ser creadora, eficiente, productiva y con un altísimo ideal
de Calidad y Servicio."
Visión 2015.
El líder mundial en panificación y una de las mejores empresas alimenticias a nivel
internacional.
Una empresa con marcas líderes y confiables para nuestros consumidores
El proveedor preferido de nuestros clientes
Una empresa sólida para nuestros accionistas y la sociedad
Una empresa que va hacia adelante
Un lugar extraordinario para trabajar
Misión.
29
Elaborar y comercializar productos alimenticios, desarrollando el valor de nuestras marcas.
Comprometiéndonos a ser una empresa:
Altamente productiva y plenamente humana.
Innovadora, competitiva y fuertemente orientada a la satisfacción de nuestros clientes y
consumidores.
Líder internacional en la industria de la panificación, con visión a largo plazo.
Propósitos.
Hacer de nuestro negocio un negocio, ser productivos. Alcanzar los niveles de
rentabilidad establecidos.
Lograr un creciente volumen y participación de nuestras marcas. Estar cerca de
nuestros consumidores y clientes, ellos son nuestra razón de ser.
Buscar que nuestro personal se desarrolle y realice plenamente (vivir nuestra filosofía).
Orientados permanentemente a aprender.
Asegurar la operación en un adecuado ambiente de control (información, sistemas y
confianza). Participación y autocontrol.
Es importante recalcar que la organización es una de las empresas que conforma este Grupo
industrial y toma como base su filosofía como lineamiento para definir su Visión y Misión
2.4.3 Cultura de la organización
Política de Calidad.
En esta organización nuestro mayor interés es garantizar la plena satisfacción de los
consumidores. Por eso, la fabricación y distribución de nuestras marcas se realiza con los más
altos estándares de calidad.
A fin de brindar a nuestros Consumidores una amplia variedad de alimentos sanos, frescos,
agradables en sabor y presentación, nos esforzamos por elaborarlos bajo las normas de
calidad más estrictas, las técnicas más modernas y los mejores insumos.
Como Empresa líder en el ramo de la alimentación, nos aseguramos de agregar un mayor valor
nutricional a nuestros productos.
Los Colaboradores de esta organización estamos unidos por un compromiso: mantener la
lealtad de nuestros Clientes y Consumidores a través de la mejora continua de nuestras
marcas, productos y servicios.
Política de Seguridad.
En el este Grupo Industrial consideramos como central el valor de la Persona y la Seguridad
es indispensable para vivir auténticamente ese valor. Nos comprometemos por ello, a
proporcionar un ambiente de trabajo seguro y a generar continuamente una cultura que
preserve la salud física y mental.
30
La integridad física de nuestros colaboradores va por delante de la eficiencia en la operación y
de los resultados de la empresa.
Vemos los esfuerzos en seguridad como una inversión, no como un gasto.
Toda jefatura es responsable que sus colaboradores estén capacitados, y entiendan los riesgos
a los que están expuestos y las formas de prevenirlos.
Como empresa socialmente responsable hemos de fomentar la cultura de seguridad en las
familias del personal y en las comunidades donde laboramos.
En este Grupo Industrial creemos que:
Toda lesión puede ser evitada.
Tenemos la obligación de trabajar con seguridad.
Somos responsables por la seguridad de cada uno.
La seguridad promueve la excelencia en la gestión.
Para ser una gran empresa, debemos tener un gran desempeño en seguridad.
Trabajar con seguridad contribuye a que logremos el postulado central de nuestra
misión ser una empresa altamente productiva y plenamente humana.
En este Grupo Industrial, colaboradores y jefes hemos de:
Tener siempre presente nuestra seguridad y la de los demás antes de actuar.
Ser responsables de trabajar con seguridad.
Establecer y seguir todas las normas de seguridad y prácticas de trabajo seguro.
Identificar y corregir cualquier acto o condición insegura.
Reportar oportunamente e investigar a fondo cualquier incidente y tomar acciones
correctivas.
Visión 2015.
Somos la mejor empresa de snacks en México, líder en confitería, la mejor opción en botanas
saladas y otras líneas complementarias; logrando un crecimiento sostenido y en una presencia
creciente en nuestras marcas en el mercado internacional.
Somos reconocidos como los líderes en innovación, poseedores de marcas de prestigio y de
alto valor percibido, con productos de calidad y alta rotación, manteniendo la lealtad y
preferencia de nuestra clientela con la más alta distribución.
Ofrecemos a nuestros accionistas una empresa sustentable, competitiva y de rentabilidad
creciente.
Tenemos personal profesional, orgulloso y comprometido, que genera el poder de un solo
equipo de trabajo.
Misión.
Sorprender a nuestros consumidores con sensaciones innovadoras y divertidas.
31
Acerca de Organización.
Misión de la Gerencia de Vehículos
Proporcionar los mejores medios de transportación, servicios y asesoría, para facilitar la
distribución y comercialización de nuestros productos a través de:
Vehículos adecuados y su mantenimiento.
Personal desarrollado, proactivo y altamente orientado al servicio.
Apoyar y capacitar a nuestros conductores, creando una cultura de Seguridad Vial.
Administrar los procesos, asegurando ser la mejor opción para que nuestra flotilla
sobresalga por su: operación, seguridad, imagen, rentabilidad y cuidado del medio
ambiente.
2.4.4 Estructura Organizacional de la Gerencia de Vehículos.
Figura 4. Estructura Organizacional de Gerencia de Vehículos. Fuente Propia
32
CAPITULO III. Diagnóstico y propuesta de solución
En el capítulo anterior se contextualizó la industria de las botanas y confitería a nivel nacional y
a nivel mundial, así también se dio a conocer más a fondo la organización que es objeto de
estudio, todo esto con la finalidad de introducir a la primer parte medular de este proyecto que
es la elaboración de un diagnóstico para determinar de una manera justificada las áreas de
oportunidad u oportunidades de mejora que presente la gerencia de vehículos, que es el caso
de estudio.
Peter F. Drucker creo una frase revolucionaria para la administración del siglo XX la cual indica
que todo lo que se mide se puede controlar y por consiguiente mejorar. Con esta aseveración
se propone iniciar el presente capitulo que a groso modo plasma un estudio práctico y una
propuesta de solución viable a la problemática presentada al inicio del presente proyecto.
3.1 Recopilación y análisis de la información
Se recopilará y analizará la información de la organización en cuestión específicamente de la
gerencia de vehículos, que es la encargada de administrar la flotilla de reparto a nivel nacional.
Lo anterior con la finalidad de elaborar un diagnóstico y una propuesta de solución que
satisfaga los objetivos planteados inicialmente, todo esto, utilizando las técnicas y métodos
descritos en el marco teórico de la presente tesis.
3.1.1 Recopilación y análisis de la estructura
Recopilación de información de la estructura del departamento de vehículos.
La gerencia de vehículos de la organización en estudio es la encargada de administrar la
totalidad de vehículos utilizados para el reparto de productos a todos los puntos de venta
ubicados a nivel nacional además de los vehículos de supervisión y ejecutivos. Los puntos de
venta que se atienden básicamente se componen por: canal de detalle, canal de mayoreo,
canal de institucionales, canal de autoservicios y canal de conveniencia.
A nivel nacional se tienen 162 agencias de ventas entre las cuales están distribuidos los 8238
vehículos, en cada una de estas agencias se cuenta con un supervisor de vehículos que es el
encargado de brindar el servicio de mantenimiento y asistencia vial de los vehículos de cada
agencia. Por cuestiones de cargas de trabajo la mayoría de los supervisores de vehículos
atienden de dos a tres agencias.
Para cuestiones de administración la Republica Mexicana esta dividida en 5 zonas geográficas
en cada una de las cuales se designa un jefe de supervisores quien es el encargado de rendir
cuentas al gerente nacional de vehículos de la administración de la flotilla de su zona y tiene a
su cargo los supervisores de vehículos de las agencias a de su zona. Las zonas se muestran
en la siguiente figura:
33
NOROESTRE
NORESTRE
BAJIO
METRO
SURESTE
Figura 5. División geográfica por zonas de administración. Fuente propia
La totalidad de agencias y vehículos que cada zona geográfica se presentan en la siguiente
tabla:
Zona
Noroeste
Noreste
Bajío
Metro
Sureste
Total de agencias Total de vehículos
30
1542
32
1650
36
1639
33
1900
31
1507
162
8238
Tabla 1. Agencias y vehículos por zona. Fuente propia
Habiendo hecho ya un bosquejo general de la estructura a nivel nacional de la parte operativa
de la gerencia de vehículos, se procede a hacer el bosquejo general de la parte de la gerencia
en estudio que es la parte administrativa. Esta es la que se encarga de monitorear el uso de
recursos de acuerdo a presupuestos y a su vez de brindar servicios de análisis de información,
gestoría, seguridad vial, capacitación y control de nómina para la toma de decisiones a la parte
operativa.
La parte administrativa de la gerencia de vehículos se compone como se indica en la siguiente
tabla:
34
Puesto
Subgerente de vehículos.
Supervisor de proyectos
Administrativo 1
Administrativo 2
Administrativo 3
Actividad
Supervisión de operación de la
administración de la flotilla de
reparto
Administración
de
proyectos
especiales para la gerencia
Control de nómina y asistente de
gerente general
Control
de
presupuesto
y
elaboración de presentaciones y
reportes ejecutivos
Apoyo a Control de presupuesto y
elaboración de presentaciones y
reportes ejecutivos
Administrativo 4
Coordinación de capacitación
Administrativo 5
Coordinación de seguridad vial
Administrativo 6
Apoyo
a
coordinación
seguridad vial
Administrativo 7
Coordinación de gestoría
Administrativo 8
Apoyo a coordinación de gestoría
Administrativo 9
Administrador de sistema ERP
Administrativo 10
Administrador de sistema ERP
Administrativo 11
Administrador de sistema ERP
Administrativo 12
Administrador de sistema ERP
Administrativo 13
Administrador de sistema ERP
de
Tabla 2. Actividad general por puesto. Fuente propia
De acuerdo a la complejidad que presenta su puesto la estructura anterior la podemos
representar con el siguiente organigrama:
35
Figura 5. Organigrama de la gerencia de vehículos. Fuente Propia
Los salarios autorizados en los puestos que son ocupados necesariamente por personal
profesional en toda la gerencia de vehículos se muestran en la siguiente tabla.
36
Puesto
Nivel
Salario Mensual
Gerente Nacional de Vehículos
1er nivel ejecutivo $
84.000,00
Subgerente de Vehículos
2do nivel ejecutivo $
48.000,00
Jefe de taller planta lerma
2do nivel ejecutivo $
48.000,00
Jefe de taller planta laguna
2do nivel ejecutivo $
48.000,00
Jefe de supervisores zona sur
Supervisorio A
$
27.000,00
Jefe de supervisores zona metro
Supervisorio A
$
30.000,00
Jefe de supervisores zona bajio
Supervisorio A
$
27.000,00
Jefe de supervisores zona noreste
Supervisorio A
$
27.000,00
Jefe de supervisores zona noroeste
Supervisorio A
$
27.000,00
Supervisor de Vehículos zona sur
Supervisorio C
$
16.000,00
Supervisor de Vehículos zona metro
Supervisorio C
$
18.000,00
Supervisor de Vehículos zona bajio
Supervisorio C
$
18.000,00
Supervisor de Vehículos zona noreste Supervisorio C
$
18.000,00
Supervisor de Vehículos zona noroeste Supervisorio C
$
18.000,00
Supervisorio C
$
15.000,00
Instructor de Manejo zona bajío y norte Supervisorio C
$
15.000,00
Supervisorio C
$
18.000,00
Administrativo de Gerencia
Administrativo A
$
10.500,00
Administrativo de Gerencia
Administrativo B
$
9.000,00
Instructor de Manejo zona metro
Supervisor de Proyectos
Tabla 3. Salarios autorizados a nivel gerencia. Fuente Propia.
37
Las variaciones de salarios que se muestran en la tabla anterior se deben a la zona geográfica
en la que se encuentra el personal tomando en cuenta que existen variaciones en los precios
entre las zonas, además del grado de dificultad que cada zona presenta. En general se tienen
variaciones en todo el personal a causa de la antigüedad que cada uno de los profesionales
ocupantes de los puestos poseen.
La tabla anterior muestra ambas partes de la gerencia, la operativa y la administrativa.
Enfocando la parte administrativa, que es el caso del presente estudio, se tiene el detalle de los
sueldos en la siguiente tabla.
Puesto
Subgerente de vehículos.
Supervisor de proyectos
Administrativo 1
Administrativo 2
Administrativo 3
Actividad
Salario percibido
Supervisión de operación de la
administración de la flotilla de
reparto
Administración
de
proyectos
especiales para la gerencia
Control de nómina y asistente de
gerente general
Control
de
presupuesto
y
elaboración de presentaciones y
reportes ejecutivos
Apoyo a Control de presupuesto y
elaboración de presentaciones y
reportes ejecutivos
$
48.000,00
$
18.000,00
$
12.000,00
$
13.500,00
$
10.200,00
Administrativo 4
Coordinación de capacitación
$
10.200,00
Administrativo 5
Coordinación de seguridad vial
$
10.200,00
Administrativo 6
Apoyo
a
coordinación
seguridad vial
$
9.000,00
Administrativo 7
Coordinación de gestoría
$
10.200,00
Administrativo 8
Apoyo a coordinación de gestoría
$
9.000,00
Administrativo 9
Administrador de sistema ERP
$
9.000,00
Administrativo 10
Administrador de sistema ERP
$
9.000,00
Administrativo 11
Administrador de sistema ERP
$
9.000,00
Administrativo 12
Administrador de sistema ERP
$
9.000,00
Administrativo 13
Administrador de sistema ERP
$
9.000,00
de
Tabla 4. Sueldos del personal de administración de la gerencia de vehículos. Fuente
propia.
Con fines de elaborar un diagnóstico más preciso es necesario recopilar la información general
de las actividades que se realizan en cada uno de los puestos que se tienen en la
administración de la gerencia y su periodicidad de ejecución. Esta información se presenta en
la siguiente tabla:
38
Puesto
Administrativo Analista
Auxiliar de
Administrativo Analista
Sexo
Masculino
Masculino
Nivel de estudios
Licenciatura
Licenciatura
Carrera
Licenciado en Informatica
Ingeniero Industrial
Responsabilidades
Administración de presupuesto
vs. Gastos.
Asesoria de operación de
sistema máximo a
administrativos
Asistencia al subgerente de
vehículos
Elaboración de reportes
ejecutivos.
Administración de reportes de
información de sistema.
Coordinación de juntas de
equipo.
Administración de presupuesto
vs. Gastos.
Elaboración de reportes
ejecutivos.
Administración de reportes de
información de sistema.
Asistencia al subgerente de
vehículos
Coordinación de juntas de
equipo.
Administración de sistema de
seguridad vial Meta 4.
Elaboración de reportes de
estadísticas de seguridad vial.
Seguridad Vial
Masculino
Licenciatura
Ingeniero Mecánico
Administración y control de
cobros por accidentes.
Reporte y seguimiento a
accidentes graves.
Programación del Manual del
conductor profesional
Elaboración y difusión de
boletines para evitar
accidentes.
Administración de sistema de
segurida vial Meta 4.
Elaboración de reportes de
estadísticas de seguridad vial.
Auxiliar de Seguridad Vial Masculino
Licenciatura
Licenciado en economía
Administración y control de
cobros por accidentes.
Reporte y seguimiento a
accidentes graves.
Programación del Manual del
conductor profesional
Elaboración y difusión de
boletines para evitar
accidentes.
Periodicida
d
Mensual
Diario
Diario
Mensual
Semanal
Mensual
Mensual
Mensual
Semanal
Diario
Mensual
Diario
Semanal
Semanal
Semanal
Semanal
Semanal
Diario
Semanal
Semanal
Semanal
Semanal
Semanal
39
Puesto
Gestoría
Auxiliar Gestoría
Sexo
Masculino
Masculino
Administrativo de máximo
Masculino
zona 1
Administrativo de máximo
Masculino
zona 2
Administrativo de máximo
Femenino
zona 3
Nivel de estudios
Licenciatura
Licenciatura
Licenciatura
Licenciatura
Licenciatura
Responsabilidades
Coordinación de tramites de
gestoría a nivel nacional.
Realización de tramites de
gestoria en la zona
metropolitana.
Coordinación de subastas de
Licenciado en Administración
vehículos obsoletos.
Proporcionar servicio de
documentación a nivel
nacional.
Control y seguimiento de
vehículos robados.
Coordinación de tramites de
gestoría a nivel nacional.
Realización de tramites de
gestoria en la zona
metropolitana.
Coordinación de subastas de
Ingeniero Mecánico
vehículos obsoletos.
Proporcinar servicio de
documentación a nivel
nacional.
Control y seguimiento de
vehículos robados.
Administración del sistema
Máximo.
Proporcionar servicio de
asesoria a usuarios del
sistema Máximo.
Elaboración de reportes de
Ingeniero en Robótica
combustibles.
Elaboración de reportes de
asignación de rutas.
Elaboración de reportes de
refacciones.
Proporcionar servicio de
información a su zona.
Administración del sistema
Máximo
Proporcionar servicio de
asesoria a usuarios del
sistema Máximo.
Elaboracion de reportes de
Ingeniero Industrial
combustibles.
Elaboracion de reportes de
asignacion de rutas.
Elaboracion de reportes de
refacciones.
Proporcionar servicio de
información a su zona.
Administración del sistema
Máximo
Proporcionar servicio de
asesoria a usuarios del
sistema Máximo.
Elaboracion de reportes de
Ingeniero Mecánico
combustibles.
Elaboracion de reportes de
asignacion de rutas.
Elaboracion de reportes de
refacciones.
Proporcionar servicio de
información a su zona.
Carrera
Periodicida
d
Diario
Semanal
Quincenal
Diario
Diario
Diario
Semanal
Quincenal
Diario
Diario
Diario
Diario
Semanal
Semanal
Semanal
Diario
Diario
Diario
Semanal
Semanal
Semanal
Diario
Diario
Diario
Semanal
Semanal
Semanal
Diario
40
Puesto
Sexo
Administrativo de máximo
Femenino
zona 4
Administrativo de máximo
Masculino
zona 5
Administración de
capacitación
Asistente de Gerencia
Masculino
Femenino
Nivel de estudios
Medio Superior
Licenciatura
Licenciatura
Medio Superior
Carrera
Técnico secretariado
Licenciado en Informatica
Ingeniero Mecánico
Técnico secretariado
Responsabilidades
Administración del sistema
Máximo
Proporcionar servicio de
asesoria a usuarios del
sistema Máximo.
Elaboracion de reportes de
combustibles.
Elaboracion de reportes de
asignacion de rutas.
Elaboracion de reportes de
refacciones.
Proporcionar servicio de
información a su zona.
Administración del sistema
Máximo
Proporcionar servicio de
asesoria a usuarios del
sistema Máximo.
Elaboracion de reportes de
combustibles.
Elaboracion de reportes de
asignacion de rutas.
Elaboracion de reportes de
refacciones.
Proporcionar servicio de
información a su zona.
Elaboración de reportes de
rentabilidad de rutas.
Programación de cursos para
el personal del departamento.
Administración de nómina.
Asistencia al Gerente
Nacional.
Reporte de vehículos robados.
Administración de sistema
Oracle para pago a
proveedores.
Periodicida
d
Diario
Diario
Semanal
Semanal
Semanal
Diario
Diario
Diario
Semanal
Semanal
Semanal
Diario
Mensual
Mensual
Quincenal
Diario
Semanal
Diario
Tabla 5. Actividades del personal de la gerencia de vehículos. Fuente propia.
3.1.2 Análisis de la estructura
La información anteriormente recopilada tiene por objeto describir la situación actual que se
tiene en la Gerencia en estudio. Es de vital importancia iniciar con el análisis de la estructura ya
que la estructura de una organización es el punto de partida y la base para poder establecer
una propuesta con bases sólidas.
Por consiguiente de la recopilación de información de la estructura es necesario enfatizar el
análisis en cuatro puntos principales que
1. La estructura organizacional con la que actualmente opera la gerencia de vehículos es
muy funcional y en general las actividades que se desarrollan en cada puesto cumplen
con objetivos específicos y diferenciados entre sí.
2. A pesar del punto anterior, la división de actividades presenta un desequilibrio
cuantitativamente hablando,
es decir, algunos puestos tienen más carga de
actividades que otros. Es necesario un análisis de tiempos de actividades para
determinar un correcto equilibrio de cargas de trabajo.
41
3. Los salarios del personal administrativo son muy bajos en comparación con los niveles
de mayor jerarquía, tomando en consideración que el perfil del personal administrativo
es de carácter profesional.
4. La estructura presenta inconsistencias en cuanto al perfil del personal que ocupa los
puestos, es decir, se tienen perfiles profesionales y perfiles no profesionales o técnicos
en puestos con actividades similares o iguales.
Con la finalidad de determinar el grado de satisfacción laboral y los factores que lo afectan en
el personal administrativo de la gerencia es necesaria la aplicación de encuestas
estratégicamente diseñadas. Estas encuestas apoyaran a la detección de necesidades del
personal, además de que serán la punta de flecha de la presente propuesta de mejora.
3.1.3 Análisis y diagramación de procedimientos
Con la finalidad de identificar las áreas de oportunidad en los procesos administrativos en el
departamento en estudio es necesaria la diagramación de actividades que actualmente se
están ejecutando en cada puesto. Se utiliza la técnica de diagramas de bloques de procesos
como manera de representación gráfica de los pasos que conforman cada actividad.
Figura 6. Diagrama de flujo de administración de presupuesto vs. gastos. Fuente propia
42
Figura 7. Diagrama de flujo de elaboración de reportes ejecutivos. Fuente propia.
Figura 8. Diagrama de flujo de administración de reportes de información. Fuente propia.
43
Figura 9. Diagrama de flujo de coordinación de juntas de equipo. Fuente propia.
Figura 10. Diagrama de flujo de administración de sistema de seguridad vial. Fuente
propia.
44
Figura 11. Diagrama de flujo de elaboración de reportes de estadísticas. Fuente propia.
Figura 12. Diagrama de flujo de administración y control de cobros. Fuente propia.
45
Figura 13. Diagrama de flujo de programación del manual del conductor. Fuente propia.
Figura 14. Diagrama de flujo de elaboración y difusión de boletines de SV. Fuente propia.
46
Figura 15. Diagrama de flujo de coordinación de tramites de gestoría. Fuente propia
Figura 16. Diagrama de flujo de tramites de gestoría en zona metropolitana. Fuente
propia
47
Figura 17. Diagrama de flujo de coordinación de subastas de obsoletos. Fuente propia.
Figura 18. Diagrama de flujo de servicio de documentación a nivel nacional. Fuente
propia.
48
Figura 19. Diagrama de flujo de control y seguimiento de vehículos robados. Fuente
propia.
Figura 20. Diagrama de flujo de administración del sistema máximo. Fuente propia.
49
Figura 21. Diagrama de flujo de elaboración de reportes de combustible. Fuente propia.
Figura 22. Diagrama de flujo de elaboración de reportes de rutas. Fuente propia
50
Figura 23. Diagrama de flujo de elaboración de reportes de refacciones. Fuente propia.
Figura 24. Diagrama de flujo de proporcionar servicio de información. Fuente propia.
51
Figura 25. Diagrama de flujo de elaboración de reportes de rentabilidad. Fuente propia.
Figura 26. Diagrama de flujo de programación de cursos. Fuente propia.
52
Figura 27. Diagrama de flujo de administración de nómina. Fuente propia.
Figura 28. Diagrama de flujo de reporte de vehículos robados. Fuente propia
53
Figura 29. Diagrama de flujo de administración de sistema Oracle para pago a
proveedores. Fuente propia
3.1.4 Análisis de tiempos de operación
Derivado de los diagramas de flujo de proceso de cada actividad se procede al estudio de
tiempos de operación administrativa, los tiempos se toman por actividad completa de cada una
de las actividades que conforma cada responsabilidad de los puestos en la gerencia. Estos
tiempos son cronometrados en una situación normal de trabajo.
William K. Hodson en su obra Maynard Manual del Ingeniero Industrial menciona que para
poder diseñar y establecer controles y mediciones para estándares administrativos se requiere
de un profundo y exacto conocimiento contenido del trabajo y del tiempo que se le dedica.
Por tanto, es necesaria la utilización de los diagramas de procesos presentados en la sección
anterior para poder determinar los tiempos de ejecución de cada puesto.
Es posible la aplicación de la medición del trabajo a la mayoría de los sistemas administrativos,
teniendo así las siguientes áreas de aplicación de estándares:35
1. Evaluación objetiva del desempeño de los empleados.
2. Programación del trabajo y administración del tiempo.
3. Mejora de métodos y diseño del lugar de trabajo.
4. Planeación y presupuesto para el personal.
5. Planeación de inversiones.
6. Análisis de productividad.
35
William K. Hodson, (2003), Maynard Manual del Ingeniero Industrial tomo I, Mc Graw Hill, México
54
7. Contabilidad de costos.
8. Capacitación y documentación de puestos.
9. Análisis de la organización.
De la información anterior los puntos de Evaluación de desempeño, programación de trabajo y
administración de tiempo, mejora de métodos, planeación de personal, análisis de
productividad, capacitación y documentación de puestos y el análisis de la organización son
parte de los principales objetivos de estudio del presente proyecto.
Los tiempos cronometrados por cada actividad se presentan a detalle en las siguientes tablas:
Administrativo Analista
Puesto
Actividad
Administración de presupuesto vs. Gastos
Procedimiento
Tiempo de
Asegurar la carga completa y
correcta de gastos en
sistema Máximo
Extraer reporte de gastos del
sistema máximo
Cargar gastos faltantes o
corregir errores
Preparar reporte para análisis
Analizar reporte de gastos
mensuales
Comparar gastos reales
contra presupuesto del mes y
determinar variación
Identificar áreas de
oportunidad
Preparar reporte de planes de
acción
Elaboración de reporte final
ejecutivo
Tiempo total de ejecución
ejecución (min) Observaciones
58
28
47
Varía dependiendo de la
cantidad de errores a corregir
33
30
17
37
34
Varía dependiendo de las
áreas de oportunidad a
corregir
40
324
Tabla 6. Tiempos de ejecución de administración de presupuesto. Fuente propia
55
Administrativo Analista
Puesto
Actividad
Elaboración de reportes ejecutivos
Procedimiento
Tiempo de
Solicitar reportes de
indicadores de operación a
administrativos
Conjuntar los reportes por
zonas en uno solo
Preparar reporte conjunto
para análisis
Analizar reporte de
indicadores mensuales
Comparar indicadores de
operación reales contra las
metas del mes y determinar
variación
Identificar áreas de
oportunidad por indicador de
operación
Preparar reporte de planes de
acción por indicador
Elaboración de reporte final
ejecutivo
Tiempo total de ejecución
ejecución (min) Observaciones
5
25
19
35
15
26
40
40
205
Tabla 7. Tiempos de ejecución de elaboración de reportes ejecutivos. Fuente propia
56
Administrativo Analista
Puesto
Actividad
Procedimiento
Solicitar reportes de
indicadores de operación a
administrativos
Revisar reportes
Determinar errores en
reportes por zona
Asesorar al administrativo
para corrección de errores
Solicitar corrección en
sistema a administrativo
correspondiente
Analizar reporte de
indicadores
Comparar indicadores de
operación reales contra las
metas del mes y determinar
variación
Identificar áreas de
oportunidad por indicador de
operación
Tiempo total de ejecución
Administración de reportes de información de sistema
Tiempo de ejecución (min) Observaciones
5
40
25
24
Varía dependiendo de la
complejidad del error y
capacidad del administrativo
6
32
17
28
177
Tabla 8. Tiempos de ejecución de elaboración de reportes de información. Fuente propia
57
Administrativo Analista
Puesto
Actividad
Procedimiento
Tiempo de
Solicitar reportes y
presentaciones mensuales
de indicadores de operación a
toda la gerencia
Revisar archivos
Revisar reportes y
presentaciones
Solicitar corrección a
administrativo
correspondiente
Conjuntar reportes y
presentaciones y prepararlos
para la junta
Programar y notificar de la
junta de equipo a todos los
involucrados
Elaborar una minuta de la
junta
Preparar sala de juntas con
todos los recursos necesarios
Programar tiempos de
presentaciones durante la
junta.
Tiempo total de ejecución
Coordinación de juntas de equipo
ejecución (min) Observaciones
6
22
47
10
34
8
65
58
48
298
Tabla 9. Tiempos de ejecución de coordinación de juntas de equipo. Fuente propia
58
Seguridad Vial
Puesto
Actividad
Procedimiento
Solicitar a los usuarios la
carga de eventos viales al
sistema
Atender solicitudes de
modificaciones de ubicación
de usuarios
Supervisar la correcta carga
de eventos al sistema
Administración de sistema de seguridad vial Meta 4
Tiempo de ejecución (min) Observaciones
12
40
Dependiendo de las
solicitudes existentes
20
Asesorar al usuario
responsable
Solicitar al usuario
responsable la corrección
Tiempo total de ejecución
20
Depende de la capacidad del
usuario y complejidad de la
operación
5
97
Tabla 10. Tiempos de ejecución de administración de sistema Meta 4. Fuente propia
Seguridad Vial
Puesto
Actividad
Elaboración de reportes de estadísticas de seguridad vial
Procedimiento
Tiempo de
Asegurar la carga completa y
correcta de eventos viales en
sistema Meta 4
Solicitar carga de eventos
faltantes o corregir errores
Extraer reportes de eventos
viales del sistema
Conjuntar y preparar reportes
para análisis
Analizar reporte conjunto de
eventos viales
Comparar eventos viales
contra las metas y determinar
variación
Identificar áreas de
oportunidad
Preparar reporte de planes de
acción
Elaboración de reporte final
ejecutivo
Tiempo total de ejecución
ejecución (min) Observaciones
5
5
18
16
25
9
10
27
41
156
Tabla 11. Tiempos de ejecución de elaboración de reportes de seguridad vial. Fuente
propia
59
Seguridad Vial
Puesto
Actividad
Procedimiento
Solicitar pagares de eventos
viales a supervisores
Revisar pagares
Devolver pagare para
corrección
Asesorar al supervisor para la
corrección
Ordenar pagares por zona
Capturar pagares en archivo
de Excel
Enviar pagares a contabilidad
para su procesamiento
Tiempo total de ejecución
Administración y control de cobros por accidentes
Tiempo de ejecución (min) Observaciones
16
57
26
24
Depende de la cantidad de
pagarés a devolver
Depende de la capacidad del
supervisor y la complejidad
del error
32
175
32
362
Tabla 12. Tiempos de ejecución de administración de cobros de accidentes. Fuente
propia
Seguridad Vial
Puesto
Actividad
Procedimiento
Solicitar información de
accidentes graves a
supervisores
Evaluar información
Determinar las causas del
accidente
Determinar la culpabilidad del
conductor o de un tercero
Elaboración de reporte final
ejecutivo
Dar seguimiento al cobro de
daños y salud física de
afectados
Tiempo total de ejecución
Reporte y seguimiento a accidentes graves
Tiempo de ejecución (min) Observaciones
5
45
Depende de la cantidad de
accidentes recibidos
56
25
47
23
201
Tabla 13. Tiempos de ejecución de reporte de accidentes graves. Fuente propia
60
Seguridad Vial
Puesto
Actividad
Procedimiento
Elaboración y difusión de boletines para evitar accidentes
Tiempo de ejecución (min) Observaciones
4
Determinar el tema del boletín
Buscar información referente
al tema
Clasificar y seleccionar la
información relevante
Dar forma atractiva para los
conductores a la información
Elaborar el boletín de
seguridad vial
Enviar el boletín a
supervisores y jefes de zona
para su difusión
Dar seguimiento a la difusión
del boletín
Tiempo total de ejecución
47
21
19
26
8
17
142
Tabla 14. Tiempos de ejecución de elaboración de boletines de seguridad. Fuente propia
Seguridad Vial
Puesto
Actividad
Programación del Manual del conductor profesional.
Procedimiento
Tiempo de
Solicitar información de altas
de personal nuevo
Clasificar conductores nuevos
dados de alta
Clasificar por zona geográfica
los conductores
Realizar logística de los
cursos a impartir
Elaborar una matriz de cursos
a impartir
Asignar un instructor para
cada cede
Notificar a todos los
involucrados de la
programación de los cursos
Tiempo total de ejecución
ejecución (min) Observaciones
6
67
45
105
46
97
Incluye tiempo de negociación
con instructores
15
381
Tabla 15. Tiempos de ejecución de programación del manual del conductor. Fuente
propia
61
Gestoría
Puesto
Actividad
Procedimiento
Solicitar tramite requerido a
supervisor correspondiente
Enviar documentación
necesaria para el tramite
Recibir tramite realizado
Revisar tramite
Realizar actualizaciones
correspondientes en base de
datos
Archivar en documentación
del vehículo en cuestión
Tiempo total de ejecución
Coordinación de tramites de gestoría a nivel nacional
Tiempo de ejecución (min) Observaciones
7
15
6
13
19
14
74
Tabla 16. Tiempos de ejecución de coordinación de trámites de gestoría. Fuente propia
Puesto
Actividad
Gestoría
Realización de tramites de gestoría en la zona metropolitana
Procedimiento
Tiempo de ejecución (min) Observaciones
Depende del número de
Preparar documentación para
37
trámites a realizar por lo
tramite a realizar
regular son 3
Depende de la distancia de la
dependencia normalmente es
Acudir a la dependencia
60
plaza milenio en Tlalnepantla
correspondiente a elaborar
se eso contempla ida y
tramite
regreso
Realizar tramite en la
Incluye pago de trámite en
210
dependencia
banco
Revisar tramite
5
Realizar actualizaciones
correspondientes en base de
19
datos
Archivar en documentación
14
del vehículo en cuestión
Tiempo total de ejecución
345
Tabla 17. Tiempos de ejecución de realización de trámites de gestoría. Fuente propia
62
Gestoría
Puesto
Actividad
Procedimiento
Recibir lista de vehículos
obsoletos
Revisar Documentación de
vehículos
Solicitar documentación
faltante a supervisor
correspondiente
Dar de baja las placas
vehiculares en su entidad
correspondiente
Elaborar una lista de
vehículos a subastar con
documentación completa
Programar la subasta
Preparar documentación de
vehículos a subastar para su
entrega
Asistir a la subasta y entregar
documentos de vehículos a
subastar al taller central
Elaborar reporte de vehículos
vendidos y estadísticas de
ventas
Capturar datos de
compradores y vehículos
vendidos para facturación de
unidades
Dar seguimiento a entrega de
unidades y documentación
completa con acuses de
recibo
Tiempo total de ejecución
Coordinación de subastas de vehículos obsoletos
Tiempo de ejecución (min) Observaciones
3
135
Dependiendo del número de
expedientes a revisar
normalmente son 30
25
360
Dependiendo del número de
expedientes a revisar
normalmente son 30
65
5
360
360
Dependiendo del número de
expedientes a revisar
normalmente son 30
Incluye viaje ida y regreso a
planta Lerma
56
134
65
Tiempo total de correos y
llamadas realizadas hasta
concluir la entrega de la
unidades
1568
Tabla 18. Tiempos de ejecución de coordinación de subastas de vehículos. Fuente
propia
63
Gestoría
Puesto
Actividad
Procedimiento
Recibir petición de
documentación de
supervisores
Priorizar solicitudes por tipo
de tramite
Preparar documentos
solicitados
Sacar duplicado de
documentos (copias
respaldo)
Registrar documentos,
destino y responsable en
archivo Excel
Empacar documentos para
envío
Llevar documentos a entrega
a estafeta
Dar seguimiento a la
recepción de documentos en
destino
Dar seguimiento a la
devolución de documentos
Registrar la recepción de
documentos
Tiempo total de ejecución
Proporcionar servicio de documentación a nivel nacional
Tiempo de ejecución (min) Observaciones
2
7
20
Depende del número de
expediente solicitados
normalmente son 5
30
17
12
40
Incluye ida y regreso a
estafeta en un vehículo
6
35
39
Depende del número de
expediente solicitados
normalmente son 5
208
Tabla 19. Tiempos de ejecución de programación del manual del conductor. Fuente
propia
64
Gestoría
Puesto
Actividad
Procedimiento
Recibir información de
vehículos robados
Registrar datos vehículo en
formato Excel y versión de
hechos
Control y seguimiento de vehículos robados
Tiempo de ejecución (min) Observaciones
3
6
Enviar documentos a
supervisor para levantar actas
Dar seguimiento al reporte de
robo en sistema REPUVE
Registrar y mantener
actualizado el archivo en
Excel
Tiempo total de ejecución
Incluye tiempo de ida y
regreso a estafeta
50
5
5
69
Tabla 20. Tiempos de ejecución de control y seguimiento de vehículos robados. Fuente
propia
Administrativo de Máximo
Puesto
Actividad
Administración del sistema Máximo
Procedimiento
Tiempo de
Solicitar a los usuarios la
carga de datos indicadores al
sistema
Atender solicitudes de
modificaciones de ubicación
de usuarios
Supervisar la correcta carga
de datos al sistema
Asesorar al usuario
responsable
Solicitar al usuario
responsable la corrección
Tiempo total de ejecución
ejecución (min) Observaciones
8
150
Depende del número de
modificaciones normalmente
son 15
54
26
10
248
Tabla 21. Tiempos de ejecución de administración de sistema máximo. Fuente propia
65
Administrativo de Máximo
Puesto
Actividad
Elaboración de reportes de combustibles
Procedimiento
Tiempo de
Asegurar la carga completa y
correcta de cargas de
combustible en sistema
Máximo
Solicitar cargas de
combustible faltantes o
corregir errores
Extraer reportes de carga de
combustible del sistema
Conjuntar y preparar reportes
para análisis
Analizar rendimientos de
combustible de cada vehículo
Comparar rendimientos
reales contra rendimientos
meta y determinar variación
Identificar áreas de
oportunidad
Preparar reporte de planes de
acción
Elaboración de reporte final de
rendimiento de combustible
Tiempo total de ejecución
ejecución (min) Observaciones
25
40
Depende del número de
errores y cargas faltantes
33
26
47
25
20
45
20
281
Tabla 22. Tiempos de ejecución de elaboración de reportes de combustible. Fuente
propia
66
Administrativo de Máximo
Puesto
Actividad
Elaboración de reportes de asignación de rutas
Procedimiento
Tiempo de
Asegurar la carga completa y
correcta de rutas por vehículo
en sistema Máximo
Solicitar cargas de rutas o
faltantes o corregir errores
Extraer reportes de Ruta por
vehículo del sistema
Conjuntar y preparar reportes
para análisis
Analizar rutas de cada
vehículo
Comparar rutas actuales
contra rutas del reporte
anterior y determinar variación
Identificar cambios de ruta
Verificar cambios en rutas
Elaboración de reporte final de
rutas por vehículos
Tiempo total de ejecución
ejecución (min) Observaciones
25
40
Depende del número de
errores y cargas faltantes
33
26
47
25
20
45
20
281
Tabla 23. Tiempos de ejecución de elaboración de reportes de asignación. Fuente propia
67
Administrativo de Máximo
Puesto
Actividad
Elaboración de reportes de refacciones
Procedimiento
Tiempo de
Asegurar la carga completa y
correcta de refacciones
utilizadas en sistema Máximo
Solicitar cargas de rutas o
faltantes o corregir errores
Extraer reportes de
refacciones por vehículo del
sistema
Conjuntar y preparar reportes
para análisis
Analizar refacciones utilizadas
de cada vehículo
Comparar costo de
refacciones utilizadas
comparar contra presupuesto
y determinar variación
Identificar variaciones en
presupuesto de refacciones
Preparar reporte de planes de
acción
Elaboración de reporte final de
rutas por vehículos
Tiempo total de ejecución
ejecución (min) Observaciones
25
Depende del número de
errores y cargas faltantes
40
33
26
47
25
20
45
20
281
Tabla 24. Tiempos de ejecución de elaboración de reportes de refacciones. Fuente propia
Administrativo de Máximo
Puesto
Actividad
Proporcionar servicio de información a su zona
Procedimiento
Tiempo de
Recibir solicitudes de reportes
personalizados del jefe de
zona
Elaborar reporte o
presentación personalizado
Enviar reporte o presentación
personalizados
Tiempo total de ejecución
ejecución (min) Observaciones
5
130
5
140
Tabla 25. Tiempos de ejecución de proporcionar servicio de información en su zona.
Fuente propia
68
Administración de capacitación
Puesto
Actividad
Elaboración de reportes de rentabilidad de rutas
Procedimiento
Tiempo de
Recopilar información de
ventas mensuales
Extraer reporte de kilómetros
recorridos por vehículos del
sistema Máximo
Extraer reporte de costo por
kilometro recorrido por
vehículo
Conjuntar reportes de
kilometro y costos con las
ventas mensuales
Efectuar cálculos de
rentabilidad por rutas
Analizar rentabilidad actual
contra la del mes anterior
Identificar áreas de
oportunidad
Preparar reporte de planes de
acción
Elaboración de reporte final
ejecutivo
Tiempo total de ejecución
ejecución (min) Observaciones
38
20
20
46
55
38
26
48
56
347
Tabla 26. Tiempos de ejecución de elaboración de reportes de rentabilidad. Fuente
propia
69
Administración de capacitación
Puesto
Actividad
Programación de cursos para el personal del departamento
Procedimiento
Tiempo de
Solicitar información de
cursos disponibles
Clasificar cursos por
categorías de personal
Determinar el personal a
enviar a cada curso
Programar fechas de cursos
de acuerdo a lo establecido
por el dpto. de desarrollo.
Elaborar una matriz de
capacitación de todo el
personal
Dar seguimiento y cumplir al
menos 2 cursos por año para
cada colaborador
Tiempo total de ejecución
ejecución (min) Observaciones
7
46
196
68
358
35
710
Tabla 27. Tiempos de ejecución de programación de cursos. Fuente propia
Asistente de gerencia
Puesto
Administración de nómina
Actividad
Procedimiento
Recibir incidencias del
personal
Revisar incidencias
Notificar y asesorar al
responsable
Solicitar corrección
Capturar incidencias
Archivar incidencias
Tiempo total de ejecución
Tiempo de ejecución (min) Observaciones
5
37
20
Depende de la capacidad y la
gravedad del error
5
235
32
334
Tabla 28. Tiempos de ejecución de administración de nómina. Fuente propia
70
Asistente de gerencia
Puesto
Reporte de vehículos robados
Actividad
Procedimiento
Recibir archivo de Excel de
vehículos robados
Actualizar formato de reporte
de vehículos robados
Elaborar reporte de vehículos
robados en Power Point
Tiempo total de ejecución
Tiempo de ejecución (min) Observaciones
3
35
48
86
Tabla 29. Tiempos de ejecución de elaboración de reportes de vehículos robados. Fuente
propia
Asistente de gerencia
Puesto
Actividad
Administración de sistema Oracle para pago a proveedores
Procedimiento
Recibir solicitudes de pago a
proveedores
Solicitar la aprobación de
pago al Gerente de vehículos
Tiempo de ejecución (min) Observaciones
Efectuar el pago electrónico
en Oracle
Archivar comprobante de
autorización y pago
Notificar el pago al solicitante
Tiempo total de ejecución
5
12
49
Depende del número de
solicitudes normalmente son
10
17
5
88
Tabla 30. Tiempos de ejecución de administración de sistema Oracle. Fuente propia
Dada la irregularidad en la periodicidad que presentan las actividades se asigna un factor de
periodicidad tomando como base que se trabaja de lunes a viernes que se calcula de la
siguiente manera:
Periodicidad
Mensual
Semanal
Diario
Cálculo de factor
de periodicidad
Factor
de
periodicidad
1/20
1/5
1
0.05
0.2
1
Tabla 31. Cálculo de factor de periodicidad. Fuente propia
71
El factor de periodicidad se utiliza para transformar y unificar la periodicidad de las actividades
para manipular los tiempos a manera de representación de un turno de 9 horas. El factor de
periodicidad se multiplica por el tiempo para que de esta manera el tiempo represente la
ocupación en un día de trabajo, los cálculos se presentan a continuación:
Puesto
Administrativo Analista
Auxiliar de
Administrativo Analista
Responsabilidades
Administración de presupuesto
vs. Gastos.
Asesoria de operación de
sistema máximo a
administrativos
Asistencia al subgerente de
vehículos
Elaboración de reportes
ejecutivos.
Administración de reportes de
información de sistema.
Coordinación de juntas de
equipo.
Administración de presupuesto
vs. Gastos.
Elaboración de reportes
ejecutivos.
Administración de reportes de
información de sistema.
Asistencia al subgerente de
vehículos
Coordinación de juntas de
equipo.
Administración de sistema de
seguridad vial Meta 4.
Elaboración de reportes de
estadísticas de seguridad vial.
Seguridad Vial
Administración y control de
cobros por accidentes.
Reporte y seguimiento a
accidentes graves.
Programación del Manual del
conductor profesional.
Elaboración y difusión de
boletines para evitar
accidentes.
Administración de sistema de
segurida vial Meta 4.
Elaboración de reportes de
estadísticas de seguridad vial.
Administración y control de
cobros por accidentes.
Auxiliar de Seguridad Vial
Reporte y seguimiento a
accidentes graves.
Programación del Manual del
conductor profesional
Elaboración y difusión de
boletines para evitar
accidentes.
Periodicida
d
Mensual
Tiempo
Tiempo de
Factor de ocupacional
ejecución periodicidad
diario
Horas de
ocupación
324
0.05
16.2
0.27
75
1
75
1.25
120
1
120
2.00
205
0.05
10.25
0.17
177
0.2
35.4
0.59
298
0.05
14.9
0.25
324
0.05
16.2
0.27
205
0.05
10.25
0.17
177
0.2
35.4
0.59
120
1
120
2.00
298
0.05
14.9
0.25
97
1
97
1.62
156
0.2
31.2
0.52
362
0.2
72.4
1.21
201
0.2
40.2
0.67
381
0.2
76.2
1.27
142
0.2
28.4
0.47
97
1
97
1.62
156
0.2
31.2
0.52
362
0.2
72.4
1.21
201
0.2
40.2
0.67
381
0.2
76.2
1.27
142
0.2
28.4
0.47
Diario
Diario
Mensual
Semanal
Mensual
Mensual
Mensual
Semanal
Diario
Mensual
Diario
Semanal
Semanal
Semanal
Semanal
Semanal
Diario
Semanal
Semanal
Semanal
Semanal
Semanal
72
Responsabilidades
Coordinación de tramites de
gestoría a nivel nacional.
Realización de tramites de
gestoria en la zona
metropolitana.
Coordinación de subastas de
Gestoría
vehículos obsoletos.
Proporcionar servicio de
documentación a nivel
nacional.
Control y seguimiento de
vehículos robados.
Coordinación de tramites de
gestoría a nivel nacional.
Realización de tramites de
gestoria en la zona
metropolitana.
Coordinación de subastas de
Auxiliar Gestoría
vehículos obsoletos.
Proporcinar servicio de
documentación a nivel
nacional.
Control y seguimiento de
vehículos robados.
Administración del sistema
Máximo.
Proporcionar servicio de
asesoria a usuarios del
sistema Máximo.
Elaboración de reportes de
Administrativo de máximo
combustibles.
zona 1
Elaboración de reportes de
asignación de rutas.
Elaboración de reportes de
refacciones.
Proporcionar servicio de
información a su zona.
Administración del sistema
Máximo
Proporcionar servicio de
asesoria a usuarios del
sistema Máximo.
Elaboracion de reportes de
Administrativo de máximo
combustibles.
zona 2
Elaboracion de reportes de
asignacion de rutas.
Elaboracion de reportes de
refacciones.
Proporcionar servicio de
información a su zona.
Administración del sistema
Máximo
Proporcionar servicio de
asesoria a usuarios del
sistema Máximo.
Elaboracion de reportes de
Administrativo de máximo
combustibles.
zona 3
Elaboracion de reportes de
asignacion de rutas.
Elaboracion de reportes de
refacciones.
Proporcionar servicio de
información a su zona.
Puesto
Periodicida
d
Diario
Tiempo
Tiempo de
Factor de ocupacional
ejecución periodicidad
diario
Horas de
ocupación
74
1
74
1.23
345
0.2
69
1.15
1568
0.067
105.056
1.75
208
1
208
3.47
69
1
69
1.15
74
1
74
1.23
345
0.2
69
1.15
1568
0.067
105.056
1.75
208
1
208
3.47
69
1
69
1.15
248
1
248
4.13
72
1
72
1.20
281
0.2
56.2
0.94
281
0.2
56.2
0.94
281
0.2
56.2
0.94
140
1
140
2.33
248
1
248
4.13
72
1
72
1.20
281
0.2
56.2
0.94
281
0.2
56.2
0.94
281
0.2
56.2
0.94
140
1
140
2.33
248
1
248
4.13
72
1
72
1.20
281
0.2
56.2
0.94
281
0.2
56.2
0.94
281
0.2
56.2
0.94
140
1
140
2.33
Semanal
Quincenal
Diario
Diario
Diario
Semanal
Quincenal
Diario
Diario
Diario
Diario
Semanal
Semanal
Semanal
Diario
Diario
Diario
Semanal
Semanal
Semanal
Diario
Diario
Diario
Semanal
Semanal
Semanal
Diario
73
Responsabilidades
Administración del sistema
Máximo
Proporcionar servicio de
asesoria a usuarios del
sistema Máximo.
Elaboracion de reportes de
Administrativo de máximo
combustibles.
zona 4
Elaboracion de reportes de
asignacion de rutas.
Elaboracion de reportes de
refacciones.
Proporcionar servicio de
información a su zona.
Administración del sistema
Máximo
Proporcionar servicio de
asesoria a usuarios del
sistema Máximo.
Elaboracion de reportes de
Administrativo de máximo
combustibles.
zona 5
Elaboracion de reportes de
asignacion de rutas.
Elaboracion de reportes de
refacciones.
Proporcionar servicio de
información a su zona.
Elaboración de reportes de
Administración de
rentabilidad de rutas.
capacitación
Programación de cursos para
el personal del departamento.
Administración de nómina.
Asistencia al Gerente
Nacional.
Puesto
Asistente de Gerencia
Reporte de vehículos robados.
Administración de sistema
Oracle para pago a
proveedores.
Periodicida
d
Diario
Tiempo
Tiempo de
Factor de ocupacional
ejecución periodicidad
diario
Horas de
ocupación
248
1
248
4.13
72
1
72
1.20
281
0.2
56.2
0.94
281
0.2
56.2
0.94
281
0.2
56.2
0.94
140
1
140
2.33
248
1
248
4.13
72
1
72
1.20
281
0.2
56.2
0.94
281
0.2
56.2
0.94
281
0.2
56.2
0.94
140
1
140
2.33
347
0.05
17.35
0.29
710
334
0.05
0.067
35.5
22.378
0.59
0.37
120
1
120
2.00
86
0.05
4.3
0.07
88
1
88
1.47
Diario
Semanal
Semanal
Semanal
Diario
Diario
Diario
Semanal
Semanal
Semanal
Diario
Mensual
Mensual
Quincenal
Diario
Semanal
Diario
Tabla 32. Cálculo de horas de ocupación. Fuente propia
Es necesario resumir la tabla anterior en la ocupación por puestos y efectuar cálculos que
permitan determinar la ocupación real en cada puesto. El resumen se presenta en la siguiente
tabla que muestra datos ordenados del menor % de tiempo efectivo por turno al mayor de éste:
74
Tiempo total de
ejecución (min)
Tiempo
ocupacional diario
(hrs)
Horas por turno
% tiempo efectivo
por turno
Administración de capacitación
1057
0.1
9
1%
Auxiliar de Administrativo Analista
1124
1.35
9
15%
Seguridad Vial
1339
2
9
22%
Auxiliar de Seguridad Vial
1339
2
9
22%
Asistente de Gerencia
628
2.117
9
24%
Administrativo analista
1199
2.35
9
26%
Gestoría
2264
3.267
9
36%
Auxiliar Gestoría
2264
3.267
9
36%
Administrativo de máximo zona 1
1303
3.6
9
40%
Administrativo de máximo zona 2
1303
3.6
9
40%
Administrativo de máximo zona 3
1303
3.6
9
40%
Administrativo de máximo zona 4
1303
3.6
9
40%
Administrativo de máximo zona 5
1303
3.6
9
40%
Puesto
Tabla 33. Tiempo de ejecución efectivo. Fuente propia
De primera instancia se detecta una gran área de oportunidad en el tiempo efectivo de
ejecución por turno en prácticamente todo el departamento, y esto se ve más acentuado en el
puesto de Administrativo de capacitación el cual presenta 1% de tiempo efectivo por turno. Este
análisis es indicador del exceso de personal administrativo con el que actualmente se cuenta
en la gerencia de vehículos.
No obstante, a pesar de lo alarmante que resultan los indicadores de la tabla William K.
Hodson en su obra Maynard Manual del Ingeniero Industrial menciona que toda actividad
cronometrada debe contar con tolerancias administrativas o suplementos las cueles incluyen:
1. Tolerancias de la jornada diaria.
2. Tolerancias por incentivos.
3. Necesidades personales, fatigas y demoras varias.
El porcentaje acostumbrados de tolerancias por necesidades personales, fatigas y demoras
varias se da en un rango del 9 al 15%.36
Al aplicar las tolerancias por necesidades personales, fatigas y demoras varias a los tiempos
ya cronometrados se puede determinar un tiempo estándar y con éste un nuevo porcentaje de
tiempo efectivo por turno.
El tiempo estándar se define como el tiempo requerido para que un trabajador calificado y
trabajando a un ritmo normal lleve a cabo una operación y se calcula con la siguiente fórmula: 37
TE = TN (1 + S)
Dónde:
36
37
William K. Hodson, (2003), Maynard Manual del Ingeniero Industrial tomo I, Mc Graw Hill, México
Benjamín Nievel (1996), Ingeniería Industrial. Estudio de Tiempos y Movimientos, Alfaomega, Mexico.
75
TE = Tiempo estándar
TN = Tiempo Normal (en este cado es el tiempo ocupacional determinado con cronometro)
S = Suplementos o tolerancias
Cómo se mencionó con anterioridad los suplementos se calculan en un rango de entre el 9 y el
15% del tiempo ocupacional. En este caso de designa de acuerdo a las necesidades de la
operación administrativa el 10%.
La siguiente tabla muestra los cálculos de los suplementos, tiempo estándar y porcentaje de
tiempo efectivo por turno.
Puesto
Tiempo
Tiempo total de
Suplementos
Tiempo
ocupacional
ejecución (min)
(hrs)
estándar (hrs)
diario (hrs)
Horas por
turno
% tiempo
efectivo por
turno
Administración de capacitación
1057
0.10
0.02
0.10
9
1%
Auxiliar de Administrativo Analista
1124
1.35
0.20
1.62
9
18%
Seguridad Vial
1339
2.00
0.30
2.60
9
29%
Auxiliar de Seguridad Vial
1339
2.00
0.30
2.60
9
29%
Asistente de Gerencia
628
2.12
0.32
2.79
9
31%
Administrativo analista
1199
2.35
0.35
3.18
9
35%
Gestoría
2264
3.27
0.49
4.87
9
54%
Auxiliar Gestoría
2264
3.27
0.49
4.87
9
54%
Administrativo de máximo zona 1
1303
3.60
0.54
5.54
9
62%
Administrativo de máximo zona 2
1303
3.60
0.54
5.54
9
62%
Administrativo de máximo zona 3
1303
3.60
0.54
5.54
9
62%
Administrativo de máximo zona 4
1303
3.60
0.54
5.54
9
62%
Administrativo de máximo zona 5
1303
3.60
0.54
5.54
9
62%
Tabla 34. Tiempo total efectivo determinado con el tiempo estándar. Fuente propia
Con la determinación del tiempo estándar se pueden apreciar tiempos de ejecución más
amplios debido a que en éstos ya se incluyen sus tolerancias de tiempo. A pesar de esto, se
siguen observando áreas de oportunidad considerables especialmente en los puestos de
Administración de capacitación y en el auxiliar de administrativo analista.
3.1.5 Diagnóstico de los métodos y la medición de trabajo administrativo
El método operativo general de la gerencia de vehículos es funcional, sin embargo, algunos
puestos como la administración de capacitación, el administrativo analista y su auxiliar y ambos
puestos de seguridad vial mostraron un nivel de ocupación por turno menor al 50%. Lo anterior
confirma la necesidad de agrupamiento de actividades por puestos y reducción de personal, lo
que es igual a una simplificación administrativa.
Adicional a lo anterior, el máximo nivel ocupacional por turno obtenido del estudio realizado es
de 62% lo cual de igual manera es considerablemente bajo ya que de acuerdo a los estándares
de eficiencia operacional determinados por la organización en estudio, los cuales indican que
toda operación debe presentar una eficiencia mínima de 85%. Es conveniente utilizar como
76
meta este estándar para poder comparar la eficiencia operacional del personal de la gerencia
en cuestión.
Dado que el número total de horas efectivas de los administrativos de la gerencia es de 50.35
mientras que el total de horas por turno disponibles es de 117 podemos determinar que en
general la gerencia presenta un 43% de tiempo total efectivo por turno, lo cual está 37% por
debajo de la meta establecida.
Lo más importante de todo lo anterior es la detección de las causas raíz que generan estas
áreas de oportunidad y con el diagnóstico de diagramas de procesos ya efectuado podemos
deducir de inmediato que el problema se encuentra en el método utilizado para operar la
gerencia en cada puesto y por consecuencia en la distribución de actividades con las que
actualmente se cuenta.
3.1.6 Recopilación y análisis de información de capacitación.
La capacitación en la gerencia de vehículos se estudiará principalmente en dos enfoques que
se considerados los más importantes para el desarrollo del personal. El primer enfoque es la
capacitación que se proporciona al personal de nuevo ingreso y como segundo enfoque se
tiene la capacitación proporcionada al personal una vez que se desempeña en sus actividades
y responsabilidades diarias, lo llamado plan de carrera citado en el capítulo I.
3.1.6.1 Capacitación de nuevo ingreso
Comenzando por el enfoque de capacitación al personal de nuevo ingreso, la gerencia de
vehículos no cuenta con un esquema de planeación de capacitación estructurado. La manera
en la que ésta induce y capacita al personal de nuevo ingreso es empírica, es decir, consiste
en todo lo que el entrenador sabe y lo transmite al personal capacitado teniendo o sin tener
un conocimiento científico.
Lo anterior produce principalmente dos problemas en el personal de la gerencia; el primero es
que no se asegura una buena capacitación al ingreso del personal lo cual da pie a un segundo
problema que es un desempeño poco productivo y de resultados ineficientes en sus
actividades. Ambos problemas colindan en uno principal para la gerencia que es el contar con
personal ineficiente e improductivo que lejos de contribuir al logro de los objetivos de la
organización y propongan proyectos de mejoras, frenan el desarrollo del departamento.
Adicional a lo anterior, la falta de esquemas de capacitación planeadas y sistematizadas
generan imposibilitan al personal de nuevo ingreso a desarrollar su verdadero potencial y esto
genera que no sea satisfactorio su periodo de prueba y no alcancen su permanencia en la
organización. Esto contribuye de manera negativa al índice de rotación de personal de la
gerencia además de duplicar con el riesgo de triplicar el tiempo de capacitación destinado al
personal de nuevo ingreso, al aplicar nuevamente el proceso a un aspirante nuevo.
77
3.1.6.2 Capacitación de desarrollo de carrera
Una vez que el personal de la gerencia desempeña sus labores es acreedor a ser capacitado
con la finalidad de incrementar su capacidad intelectual y de esta manera se apoya al
desarrollo de su potencial. La gerencia de vehículos tiene como política interna enviar a dos
cursos anuales a cada uno de sus integrantes, estos cursos tienen una restricción que indica
los niveles jerárquicos mínimos permitidos para tomar un curso.
La siguiente tabla muestra los cursos disponibles que tienen como objetivo el desarrollo de su
personal:
Dirigido a:
Nombre del curso
Nivel mínimo
Nivel máximo
Duración
(hr)
Desarrollo de potencial personal
Supervisor
Ejecutivo
16
Taller de redes
Supervisor
Ejecutivo
16
Empowerment personal
Supervisor
Ejecutivo
24
Aliados para la mejora
Administrativo
Ejecutivo
16
Supervisor
Ejecutivo
24
Administrativo
Ejecutivo
16
Guiando el desarrollo de otros
Supervisor
Ejecutivo
24
Asesoría desarrollando un alto nivel de
desempeño
Supervisor
Ejecutivo
8
Haciendo la diferencia
Administrativo
Ejecutivo
16
Visión de futuro, aprendizaje y cambio
Administrativo
Ejecutivo
40
Supervisor
Ejecutivo
40
Visión de negocio
Administrativo
Ejecutivo
32
Gestión de procesos administrativos
Administrativo
Ejecutivo
40
Liderazgo facilitando el cambio
Confianza fortaleciendo las bases
El jefe en grupo
Objetivo del curso
Contribuir al fortalecimiento de las capacidades del personal
para poder explotar su potencial al máximo
Proporcionar el conocimiento de manejo de redes como
metodología para administrar procesos en las labores del
colaborador
Propiciar al personal a potencializar su capacidad de liderazgo
para encaminar a su equipo de trabajo al logro de los objetivos
Generar una cultura de trabajo en equipo en los colaboradores
Concientizar a los colaboradores que por medio de su
liderazgo pueden generar la cultura de cambio en su equipo de
trabajo
Proporcionar técnicas a los líderes para generar un ambiente
de confianza en sus equipos de trabajo sin sacrificar los
resultados
Encaminar a los líderes a propiciar el desarrollo de sus
colaboradores y compañeros de trabajo
Generar en los líderes la cultura de asesoría en los procesos
para con sus colaboradores y así mejorar su desempeño
individual y grupal.
Proporcionar técnicas de desarrollo profesional que apoye a
colaboradores a sobresalir de sus equipos de trabajo
Motivar a los colaboradores a estar en un proceso de
constante aprendizaje y cambio acorde al contexto donde se
desenvuelve
Proporcionar a los líderes estrategias y técnicas para poder
ejercer adecuadamente el ejercicio de la jefatura con su equipo
de trabajo
Ampliar la visión de los colaboradores respecto al concepto de
un negocio para hacer frente a problemas y situaciones que se
le presenten en su día a día
Proporcionar al colaborador los principios de administración
aplicados a sus labores administrativas
78
Dirigido a:
Nivel mínimo
Nivel máximo
Duración
(hr)
Selección por competencias
Supervisor
Ejecutivo
32
Relaciones laborales
Supervisor
Ejecutivo
40
Salud y seguridad
Administrativo
Ejecutivo
40
Habilidades esenciales
Administrativo
Ejecutivo
32
Planificación del desempeño:
definición de expectativas
Supervisor
Ejecutivo
40
Preparando a otros para el éxito
Supervisor
Ejecutivo
40
Facilitando la mejora en el
desempeño
Supervisor
Ejecutivo
32
Ayudando a otros a adaptarse al
cambio
Supervisor
Ejecutivo
40
Dirigiendo la resolución de conflictos
Supervisor
Ejecutivo
40
Liderazgo: facilitando el cambio
Supervisor
Ejecutivo
40
Confianza: fortaleciendo las bases
Supervisor
Ejecutivo
40
Curso ¿qué es una empresa?
Administrativo
Ejecutivo
24
Cusupe
Administrativo
Ejecutivo
36
Inteligencia emocional
Administrativo
Ejecutivo
8
Valores
Administrativo
Ejecutivo
8
Comunicándose con los demás
Administrativo
Ejecutivo
16
Nombre del curso
Objetivo del curso
Proporcionar a los líderes la técnica especifica de selección
por competencias para ser aplicada a su equipo de trabajo y
así fortalecer el desarrollo de los colaboradores
Instruir a los líderes para negociar con el sindicato de
trabajadores y apegarse a los lineamientos establecidos en el
Reglamento Interior de Trabajo
Concientizar a los colaboradores para evitar accidentes de
trabajo y cuidar su salud física y mental
Proporcionar a los colaboradores las habilidades primordiales
con las que debe contar para comenzar a desarrollarse
personal y profesionalmente
Guiar a los líderes a la correcta evaluación del desempeño
laboral de su equipo de trabajo, planteando metas y evaluando
sus resultados
Proporcionar las técnicas necesarias para que los líderes
puedan desarrollar a sus colaboradores de una manera
sistemática
Proporcionar a los líderes técnicas que lo apoyen a promover
a sus colaboradores a ser mejores en la ejecución de sus
labores
Proporcionar a los líderes técnicas que lo apoyen a promover
a sus colaboradores auspiciar el cambio y adaptarse a él
Entrenar a los líderes a negociar con sus colaboradores y
sindicatos correspondientes para la resolución de situaciones
problemáticas suscitadas en su medio de trabajo
Proporcionar las cualidades y habilidades características de un
buen líder a los colaboradores con enfoque al cambio y
flexibilidad
Transformar a los líderes en promotores de la confianza con
sus colaboradores para mejorar las relaciones laborales en
sus equipos de trabajo
Proporcionar a los colaboradores los principios básicos de
formación y administración de una empresa
Propiciar la superación personal en los colaboradores para
mejorar su desempeño familiar, social y laboral
Proporcionar técnicas de uso común en la inteligencia
emocional que ayudan a disciplinar y coordinar el
comportamiento y el pensamiento
Dar a conocer los valores con los que se rige la organización
Mejorar la comunicación entre colaboradores y enfatizar la
importancia de una buena comunicación en sus labores diarias
Tabla 35. Cursos disponibles para el personal administrativo. Fuente propia
En la tabla anterior se puede observar un listado de cursos y sus restricciones de niveles
jerárquicos además de sus objetivos. Se analiza que las restricciones de niveles jerárquicos
imposibilitan el desarrollo de los niveles más bajos dado que los cursos que desarrollan mejor
el potencial del personal están destinados para los niveles jerárquicos más altos.
Adicional a lo anterior, el hecho que se tenga una política de 2 cursos por administrativo retrasa
el desarrollo y crecimiento del personal en la gerencia. La siguiente tabla muestra la estadística
de número de cursos que cada miembro de la gerencia de vehículos tomó en el 2012.
79
Puesto
No. de cursos tomados
Administrativo Analista
3
Auxiliar de
Administrativo Analista
1
Seguridad Vial
1
Auxiliar de Seguridad Vial
0
Gestoría
2
Auxiliar Gestoría
1
Administrativo de máximo 1
1
Administrativo de máximo 2
1
Administrativo de máximo 3
2
Administrativo de máximo 4
1
Administrativo de máximo 5
1
Administración de capacitación
3
Asistente de Gerencia
0
Tabla 36. Estadísticas de cursos tomados en 2012 del personal de la gerencia. Fuente
propia
En la tabla se observan principalmente dos situaciones; la primera es que no se cumple con la
política establecida en la gerencia, de tomar dos cursos por año, a pesar de ser una política de
poca utilidad para el desarrollo y la segunda que existe una gran desventaja de oportunidades
de desarrollo entre el personal de la gerencia. Como ejemplo visual en la tabla se tiene al
administrativo analista y al administrativo de capacitación con 3 cursos mientras que algunos
como el asistente de seguridad vial y el asistente de la gerencia no tomaron un solo curso.
En el análisis anterior tanto de los cursos al personal de nuevo ingreso como los de desarrollo
de plan de carrera se deduce una gran área de oportunidad a atacar en la propuesta del
presente proyecto. De acuerdo a lo citado en el capítulo I el desarrollo del potencial del
personal en cualquier organización de pende en gran medida de la capacitación que ésta le
otorgue desde su integración.
3.1.6.3 Plan de carrera en la gerencia de vehículos
En la gerencia de vehículos no se cuenta con un plan de desarrollo de carrera para el personal
en de ninguno de sus niveles, pero si se sigue un protocolo para ocupar las vacantes en cada
uno de sus niveles, el cual se describe en forma de procedimiento a continuación.
Para ocupar una vacante de nivel jerárquico administrativo
Se considera la contratación de un personal externo con las siguientes características:
80
1. Nivel de estudios mínimo de licenciatura.
2. Avanzado manejo de Microsoft Excel.
3. Experiencia no necesaria.
4. Aprobar los exámenes psicométricos establecidos por el centro de reclutamiento y
selección.
Para ocupar una vacante de nivel jerárquico supervisorio
De primera instancia se considera cubrir la vacante con personal perteneciente a la gerencia de
vehículos en orden de prioridades como se muestra en la siguiente lista:
1. Maestros de agencia.
2. Administrativos de Taller Central.
3. Administrativos de la Gerencia de Vehículos.
Las características principales que el aspirante a la vacante debe cumplir son las siguientes:
1. Nivel de estudios mínimo de licenciatura. En caso de maestro de agencia se aplican
excepciones y puede ser con nivel bachillerato o técnico debido a la experiencia y
habilidades en la operación que pueda presentar.
2. Avanzado manejo de Microsoft Excel.
3. Excepcional dominio y control de su puesto actual.
4. Dominio de la operación del sistema máximo flotilla.
En caso de que no exista el candidato que cumpla con estas características se decide contratar
a un candidato externo que además de cumplir con las características anteriores, a excepción
de la operación del sistema máximo y lo referente al dominio de la operación del sistema
máximo, debe satisfacer lo siguiente:
1. Aprobar los exámenes psicométricos establecidos por el centro de reclutamiento y
selección.
2. Experiencia mínima de un año en administración de flotilla de reparto.
3. Excelentes habilidades de negociación.
4. Contar con licencia de manejo vigente.
5. Aprobar el examen de manejo de conducción profesional.
Para ocupar una vacante de jefe de supervisores
Necesariamente se ocupa la vacante con personal interno de la gerencia específicamente de
nivel supervisorio que cuente con las siguientes características:
1. Nivel de estudios mínimo de licenciatura indispensablemente titulado.
2. Excepcional dominio y control de su puesto como supervisor.
3. Que haya demostrado mantener excelentes relaciones con sus colaboradores y
homólogos.
4. Se asume que las características requeridas para los niveles anteriores ya son
satisfactorias.
81
Para ocupar una vacante de nivel ejecutivo
Necesariamente se ocupa la vacante con personal interno de la organización en el siguiente
orden jerárquico:
1. Personal perteneciente al programa de entrenandos profesionales listos para ocupar
niveles ejecutivos.
2. Jefes de Supervisores.
3. Niveles ejecutivos de otras gerencias con conocimientos o experiencia en
administración de flotilla de reparto o logística.
Las características a evaluar son las que a continuación se enlistan:
1. Nivel de estudios mínimo de licenciatura indispensablemente titulado deseable
maestría (no necesaria).
2. Excepcional dominio y control de su puesto anterior.
3. Que haya demostrado mantener excelentes relaciones con sus colaboradores y
homólogos.
4. Se asume que las características requeridas para los niveles anteriores ya son
satisfactorias.
En los niveles de jefe de supervisores y ejecutivos no es permitido contratar personal externo.
Dadas las oportunidades de crecimiento que tiene el personal administrativo de la gerencia de
vehículos reflejadas en el protocolo de ocupación de vacantes con el que actualmente se opera
se deduce la principal causa de la rotación de personal que este departamento presenta. Lo
anterior converge en que el personal administrativo de la gerencia que realmente tiene
potencial y no es explotado se vea obligado a abandonar la organización para buscar
crecimiento profesional en otras organizaciones.
El desarrollo de un plan de carrera para todo el personal administrativo de la gerencia
coadyuvaría a una mayor estabilidad en sus operaciones y a mejorar el ambiente de trabajo,
además de la implementación de un sistema de evaluación de desempeño que valla de la
mano con su plan de carrera y sea este el que determine o limite su crecimiento en la
organización.
3.2 Benchmarking estratégico de desarrollo de personal
Una vez que se ha estudiado y analizado la situación actual de la gerencia en estudio, se han
detectado áreas de oportunidades de gran impacto para el desarrollo de su personal
administrativo, lo cual contribuye a la rotación del mismo, es necesaria la aplicación de la
técnica llamada Benchmarking para implementar técnicas de empresas líderes con presencia
en México.
Una manera de definir el Benchmarking es posicionándolo como una técnica en la que se
comparan los procesos de una organización con aquellos de organizaciones similares a fin de
analizar formas de mejorar dichos procesos en la propia organización. El benchmarking un
82
acercamiento sistemático utilizado para identificar “mejores prácticas”, siendo una técnica que
permite aprender sobre los éxitos de otros en un área donde el equipo está tratando de hacer
mejoras.38
Actualmente en México existen operando algunas empresas multinacionales entre las cuales y
las principales son las industrias automotrices. El sector automotriz es la estrella del ranking
'100 multinacionales' de la revista Expansión en 2012, puesto que cinco de los 10 primeros
sitios están ocupados por armadoras.
General Motors ocupa la segunda posición del listado; Ford Motor Company se encuentra en
tercer lugar; Volkswagen de México en el quinto; Nissan Mexicana se ubica en el sexto, y
Chrysler México Holding alcanza la octava posición.
39
Nissan Mexicana dio a conocer que el pasado mes de mayo cumplió ya su tercer año
consecutivo (36 meses) siendo líder del mercado automotriz mexicano, hecho que celebra con
beneplácito, por ser producto de una estrategia de negocios ganadora, enfocada en la atención
y servicio al cliente, así como en un portafolio de productos sólido, con modelos líderes en
diferentes segmentos.40
Dados los hechos citados anteriormente la empresa seleccionada para aplicar la contraparte
del Benchmarking es parte de la industria automotriz, esta empresa ha logrado sus objetivos
principalmente debido a sus altos estándares de desarrollo de su personal.
3.2.1 Estudio de estrategias utilizadas por una empresa de la industria automotriz
La empresa de la cual se estudiarán sus estrategias competitivas en el desarrollo de su
personal es la empresa número uno en ventas automotrices en México, la cual denominamos a
partir de este momento como “empresa A”, debido a que esta empresa se ha preocupado por
el impacto positivo ocasionado por el desarrollo de potencial de su personal.
En esta sección de inicio a fin se presenta información de la empresa A la cual no se
referenciará por cuestiones confidenciales de la misma.
En primera instancia esta empresa cuenta con un programa llamado “Engineering Career
Ladder (ECL)” el cual se presenta en su idioma original:
Engineering Career Ladder
The Engineering Career Ladder (ECL) is a Nissan program designed to:
Increase diversity of engineering expertise;
Provide for salary progression for the technical, non-managerial engineer;
38
Autor desconocido, Benchmarking, http://www.dgplades.salud.gob.mx/descargas/dhg/
BENCHMARKING.pdf, [Consulta Domingo 5 de mayo 2013]
39
Ariadna García Vega,Automotrices, las reinas multinacionales http://www.cnnexpansion.com/especiales
/2012/07/18/los-lideres-de-las-100-multinacionales, [Consulta Domingo 5 de mayo 2013]
40
Nissan Mexicana, Cumple Nissan Mexicana tres años con liderazgo en mercado mexicano,
http://www.nissan.com.mx/corporativo/prensa,[Consulta Domingo 5 de mayo 2013]
83
Retain talent;
Develop well-trained, efficient and integrated engineering capability;
Motivate engineers to diversify and grow technically; and
Keep Nissan engineers on the leading edge of the automotive industry.
ECL includes engineering disciplines having direct responsibility for overall quality and
vehicle manufacturing as determined by the ECL Steering Committee and approved by
the vice president of Engineering.
En resumen este programa tiene como principales objetivos:
El incremento de la diversidad del grado de experiencia que cada personal desarrolla
en su puesto.
Proveer la evolución salarial para el ingeniero técnico, no directivo.
Retener al personal con talento y desarrollar su potencial.
Desarrollar una capacidad integrada de entrenamiento adecuado y eficiente.
Motivar al personal para diversificarse y crecer técnicamente.
Mantener al personal a la vanguardia de la industria automotriz.
Básicamente este programa se enfoca a la capacitación del personal, el enfoque salarial y el
desarrollo y retención del talento, sin dejar a un lado la motivación.
El programa presentado es muy completo ya que presenta un procedimiento desde la
capacitación del personal hasta la evaluación de su desempeño. De este programa se pueden
replicar algunas técnicas hacia la gerencia de vehículos en cuestión de una manera un poco
distinta pero manteniendo el mismo concepto.
Con la finalidad de tener bien definidos los puestos y sus objetivos y actividades esta empresa
cuenta con descripciones de puestos los cuales apoyan dicho objetivo. El formato que esta
empresa utiliza es el siguiente:
84
85
86
Figura 30. Formato de descripción de puestos Nissan Mexicana. Fuente Nissan Mexicana
Este formato de descripción de puestos cumple con las características que debe cumplir un
formato de descripción de puestos efectivo ya que cuenta con los principales elementos
funcionales para cualquier organización. Estos elementos son:
1. Resumen de puesto.
2. Funciones del puesto
87
3. Aptitudes mínimas necesarias
4. Requerimientos físicos
5. Los estándares del puesto
La herramienta de descripción de puestos ayuda a definir de manera clara y concisa la finalidad
de cada puesto por lo que está servirá de apoyo para el desarrollo de la propuesta del presente
proyecto.
Internal Talent Gateway.
Esta empresa cuenta con un programa llamado “Internal Talent Gateway” el cual se define
como un nuevo método que es utilizado por los empleados para aplicar para posiciones
internas vacantes. El objetivo de este es programa es implementar un sistema global que
incremente la eficiencia de reclutamiento tanto para gerentes como para candidatos.
Este programa es manejado de a manera de Tecnología de Información en donde los
candidatos internos pueden aplicar antes que los externos a puestos de su interés vacantes en
la organización. Con esto la empresa promueve el crecimiento y desarrollo de su personal. En
una página web es presentada la oferta de vacantes internas para los candidatos de la misma
organización
Como en toda empresa bien organizada ésta cuenta con un proceso ya establecido y aplicado
para ocupar una vacante, este procedimiento pertenece y es aplicado por el departamento de
recursos humanos, el cual se muestra a continuación.
88
Figura 31. Diagrama de flujo de operación de Recursos Humanos. Fuente Nissan
Mexicana
Los niveles jerárquicos de una organización son el reflejo del plan de carrera que una
integrante puede llegar a tener en dicha organización. Es por esto que se presentan los niveles
jerárquicos que esta empresa presenta del menor grado al mayor y sus respectivos sueldos
autorizados.
NIVEL
SUELDO MENSUAL
Analista
$
13,500.00
Especialista
$
16,000.00
Supervisor
$
25,000.00
Junior Manager
$
35,000.00
Senior Manager
$
60,000.00
Subdirector
$
130,000.00
Director
No proporcionado
Viceprecidente
No proporcionado
Presidente
No proporcionado
Tabla 37. Niveles jerárquicos y sueldos de Nissan Mexicana. Fuente Nissan Mexicana
Como se puede observar en la tabla anterior se cuenta con una amplia gama de niveles
jerárquicos y sus sueldos incrementan de manera proporcional moderada. De entrada, se
puede deducir que al integrarse un nuevo miembro que logre desarrollar adecuadamente su
potencial a este equipo se enfrentará a grandes oportunidades de crecimiento.
Completando la información anteriormente presentada en seguida se presentan los requisitos
mínimos profesionales que la empresa solicita a un aspirante a ocupar algún puesto:
Para ocupar una vacante de nivel Analista se busca la contratación de un aspirante externo con
las siguientes características:
1.
Contar con estudios mínimos de licenciatura concluida.
2.
Nivel de idioma ingles avanzado.
3.
Experiencia no necesaria.
4.
Aprobar los exámenes psicométricos establecidos por el departamento de recursos
humanos.
Para ocupar
las vacantes de nivel analista hasta el más alto escalafón jerárquico
exclusivamente se considera personal interno. Por lo anterior se concluye que esta
organización cuenta con un plan de desarrollo de su personal bastante completo, dado que
solo contratar personal externo del nivel jerárquico más bajo para desarrollarlo y entrenarlo
para que puede ir escalando su nivel jerárquico.
89
Para que un candidato interno pueda ocupar una vacante de nivel jerárquico mayor debe
contar con el potencial y talento que la empresa determine necesario para el correcto
desempeño de sus actividades en el nuevo puesto. Esto lo realizan con evaluaciones continuas
que se realizan de manera anual en las cuales se va registrando el avance profesional que
cada miembro de la empresa presenta y de esa manera se va evaluando su posible potencial y
talento para escalar de nivel.
La evaluación que esta empresa utiliza es basada en objetivos profesionales tanto
cuantitativos, tales como indicadores;
como cualitativos, tales como socialización con sus
compañeros, jefes y colaboradores. Esta evaluación en la empresa tiene el nombre de CyJ que
significa Create year Judgement, o a lo que en español se llamaría Juicio de Creación anual. El
formato se presenta a continuación:
EVALUACION DEL DESEMPEÑO
DATOS DE IDENTIFICACION
Nombre:
RESULTADO DE LA EVALUACION:
Fecha de evaluación anterior:
JOSIMAR PAÚL MUÑOZ OCAMPO
Dirección:
Departamento:
Fecha de Ingreso:
Periodo actual de evaluación:
CONTROL DE PRODUCCION CENTRAL
No. Nomina:
PROGRAMACION
16 - AGOSTO - 2011
100338
Puesto:
ANALISTA
Fecha de evaluación actual:
06 - JUNIO - 2012
Plan de Actividades FY'12
Gerente
OBJETIVO HOSHIN
Jefe
OBJETIVO ORDINARIO
DAVID SANCHEZ ESPINO
Ítem
Objetivos
Commitment
Target
Resultado
Programa y real
Estrategia
A
M
J
J
A
S
O
Fecha:
N
D
E
F
M
1er. Trim.
Fecha:
Fecha:
2° Trim.
Final
Figura 32. Ejemplo de evaluación de desempeño de Nissan Mexicana. Fuente Nissan
Mexicana.
Adicionalmente, esta empresa cuenta con una gama muy amplia de cursos que se imparten de
manera indiscriminada a todos los niveles jerárquicos con la única finalidad de preparar y dar
oportunidades por igual a todo su personal, la única condición es que el jefe inmediato
proporcione el visto bueno de la propuesta.
90
Capítulo IV. Propuesta de solución
Una vez que se ha analizado la situación en la que se encuentra la organización cuyos
resultados se plasmaron en el capítulo anterior y además se recopila información de empresas
líderes en su ramo como Nestlé que es la primer empresa de alimentos a nivel mundial y es de
origen suizo; Nissan Mexicana que es el líder automotriz en México en cuanto a Ventas se
refiere (información pendiente de presentar en el presente borrador), se procede a presentar
una propuesta que mejore la operatividad administrativa y el desarrollo de su personal.
4.1 Descripción de puestos
Dado que la gerencia no cuenta con un elemento que determine las habilidades y
características, y tampoco tienen bien claro los objetivos de cada uno de los puestos con los
que actualmente opera es de suma importancia el diseño de un sistema de descripción de
puestos. Este sistema le permitirá a la gerencia el tener claros los objetivos individuales y
colectivos de cada colaborador y sobre se espera que contribuya en gran medida en la
selección correcta del personal que ocupara cada puesto.
Idalberto Chiavenato menciona en su obra “Administración de recursos humanos el capital
humano de las organizaciones” el llamado subsistema de organización de recursos humanos el
cual incluye la integración a la organización de los nuevos miembros, el diseño del puesto y la
evaluación del desempeño en el puesto.
El concepto de puesto se basa en las nociones de tarea obligación y función, entendiendo a
una tarea como toda actividad individualizada y realizada por el ocupante de un puesto; y a la
obligación como toda actividad individualizada y realizada por el ocupante de un puesto; la
función es definida como el conjunto de tareas o de obligaciones ejercidas de manera
sistemática o reiterada por el ocupante de un puesto.
El puesto está integrado de todas las actividades que desempeña una persona, que pueden
ser contenidas en un todo unificado y que ocupa una posición formal en el organigrama de la
organización. Para que pueda desempeñar sus actividades el personal debe tener una posición
definida en el organigrama. 41
Para conocer el contenido de un puesto es necesario describirlo.
“La descripción de puestos es un proceso que consiste en enunciar las tareas o
responsabilidades que lo conforman y lo hacen distinto a todos los demás puestos que existen
en la organización. Asimismo, su descripción es la relación de las responsabilidades o tareas
del puesto, la periodicidad de la realización, los métodos que se emplean para el cumplimiento
de esas responsabilidades o tareas y los objetivos. es básicamente una enumeración por
41
Idalberto Chiavenato (2007), Administración de recursos Humanos El capital humano de las organizaciones, octava
edición, México.
91
escrito de los principales aspectos significativos del puesto y de las obligaciones y
responsabilidades adquiridas”.42
Dada la cita anterior y el análisis y diagnóstico realizado en el capítulo III del presente proyecto
se procede a la elaboración de la descripción de los puestos existentes en la gerencia de
vehículos. Esto con la finalidad de determinar principalmente
las características que se
requiere que tengan los aspirantes a ocupar cada uno de los puestos, es decir, su perfil,
además de sus objetivos y responsabilidades.
Además de lo anterior, retomando el estudio realizado en la empresa número uno a nivel
nacional en la industria automotriz, en donde se presentó su forma de llevar las descripciones
de puesto se sabe que básicamente se guían por los siguientes puntos de evaluación:
1.
Resumen de puesto.
2.
Funciones del puesto
3.
Aptitudes mínimas necesarias
4.
Requerimientos físicos
5.
Los estándares del puesto
De acuerdo a todo lo anterior el diseño de las descripciones de puesto y perfil a proponer
deben ser claras y concisas, de manera que se describa de forma breve y sin dejar a un lado
factores importantes que figuren los puestos y den un amplio panorama de las actividades,
relaciones y perfiles del personal que ocupe el puesto.
El diseño del formato consta de tres principales tópicos que son:
1. Descripción del puesto
2. Perfil del puesto
3. Autoridad y responsabilidad del puesto
Las descripciones de puestos se presentan a continuación:
42
Idalberto Chiavenato (2007), Administración de recursos Humanos El capital humano de las organizaciones, octava
edición, México.
92
DESCRIPCIÓN DE PUESTO Y PERFIL
PUESTO: Administrativo Analista
AREA O DEPARTAMENTO: Gerencia de Vehículos
OBJETIVO DEL PUESTO:
Coordinar la administración de mantenimiento de la flotilla de reparto,
analizando los indicadores de operación y determinando áreas de
oportunidad en los mismos, así como controlar el gasto que conlleva la
administración de la flotilla.
EL PUESTO REPORTA A:
Subgerente de
vehículos
PERSONAL A CARGO:
Auxiliar
PERFIL DEL PUESTO
ESCOLARIDAD
EXPERIENCIA
Ingeniería industrial o Ingeniería mecánica
Tiempo:
Puesto previo: admón. Flotilla
1 año
COMOCIMIENTOS
1. Microsoft office
2. Administración de flotilla vehicular
3. Finanzas y contabilidad
4. Administración de sistema máximo y Oracle
5. Planeación
1. Dominio avanzado de Microsoft Excel
2. Manejo de personal administrativo
3. Proactivo y con empuje
4. Liderazgo
5. Trabajo en equipo
7. Trabajo bajo presión
8. Analítico
SEXO:
Masculino
ESTADO CIVIL:
CAPACIDADES
Y HABILIDADES
IDIOMAS:
Inglés básico
EDAD:
24 a 30 años
INTERRELACIÓNINTERNA
1. Administrativos de máximo
2. Administrativo de seguridad vial
3. Administrativo de gestoría
4. Asistente de gerencia
5. Gerentes de ventas
6. Divisionales de ventas
7. Jefes de supervisores
8.Jefes de taller
9. Supervisores de vehículos
INTERRELACIÓNEXTERNA
NA
Indistinto
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD DEL PUESTO
1. Administración de presupuesto vs. Gastos.
2. Asesoría de operación de sistema máximo a administrativos
3. Asistencia al subgerente de vehículos
4. Elaboración de reportes ejecutivos.
5. Administración de reportes de información de sistema.
6. Coordinación de juntas de equipo.
Figura 33. Análisis de puesto de administrativo analista. Fuente propia
93
DESCRIPCIÓN DE PUESTO Y PERFIL
PUESTO: Seguridad Vial
AREA O DEPARTAMENTO: Gerencia de Vehículos
OBJETIVO DEL PUESTO:
Administrar los eventos viales a nivel nacional y los procedimientos
resultantes de los mismos, así también generar la información estadística
de eventos viales y proponer acciones para la reducción de los mismos.
EL PUESTO REPORTA A:
Subgerente de
vehículos
PERSONAL A CARGO:
ESCOLARIDAD
EXPERIENCIA
Ingeniería industrial o Ingeniería mecánica
Tiempo:
Puesto
1 año
previo:
Auxiliar
PERFIL DEL PUESTO
Ajustador de
aseguradoras
automotrices
COMOCIMIENTOS
1. Microsoft office
2. Seguridad vial
3. Peritajes
CAPACIDADES
Y HABILIDADES
IDIOMAS:
Inglés básico
EDAD:
23 a 30 años
1. Dominio avanzado de Microsoft Excel
2. Manejo de personal administrativo
3. Proactivo y con empuje
4. Liderazgo
5. Trabajo en equipo
7. Trabajo bajo presión
8. Analítico
SEXO:
Masculino
ESTADO CIVIL:
INTERRELACIÓNINTERNA
1. Administrativos de máximo
2. Administrativo analista
3. Administrativo de gestoría
4. Asistente de gerencia
5. Gerentes de ventas
6. Divisionales de ventas
7. Jefes de supervisores
8.Jefes de taller
9. Supervisores de vehículos
10. Contabilidad central
11. Reclutamiento y selección
INTERRELACIÓNEXTERNA
NA
Indistinto
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD DEL PUESTO
1. Administración de sistema de seguridad vial Meta 4.
2. Elaboración de reportes de estadísticas de seguridad vial.
3.Administración y control de cobros por accidentes.
4. Reporte y seguimiento a accidentes graves.
5. Programación del Manual del conductor profesional.
6. Elaboración y difusión de boletines para evitar accidentes.
Figura 34. Análisis de puesto de seguridad vial. Fuente propia
94
DESCRIPCIÓN DE PUESTO Y PERFIL
PUESTO: Gestoría
AREA O DEPARTAMENTO: Gerencia de Vehículos
OBJETIVO DEL PUESTO:
Administrar los expedientes de documentos de la totalidad de flotilla de la
organización, a manera de mantenerlos completos en todo momento
libres de toda anomalía y listos para su uso inmediato en caso requerido.
EL PUESTO REPORTA A:
Subgerente de
vehículos
PERSONAL A CARGO:
ESCOLARIDAD
EXPERIENCIA
Ingeniería industrial o Ingeniería mecánica
Tiempo:
Puesto
No necesaria
previo:
Auxiliar
PERFIL DEL PUESTO
NA
1. Microsoft office
2. Documentación de vehículos automotores
3. Planeación
4. Conducción de automóvil
5. Conocimiento de vías primarias y secundarias en el DF y Edo. Mex.
COMOCIMIENTOS
CAPACIDADES
Y HABILIDADES
IDIOMAS:
Inglés básico
EDAD:
23 a 30 años
1. Dominio avanzado de Microsoft Excel
2. Manejo de personal administrativo
3. Proactivo y con empuje
4. Liderazgo
5. Trabajo en equipo
7. Trabajo bajo presión
8. Excelente capacidad de negociación
SEXO:
Masculino
ESTADO CIVIL:
INTERRELACIÓNINTERNA
1. Administrativos de máximo
2. Administrativo de seguridad vial
3. Administrativo analista
4. Asistente de gerencia
5. Personal ejecutivo
7. Jefes de supervisores
8.Jefes de taller
9. Supervisores de vehículos
INTERRELACIÓNEXTERNA
1. Dependencias de control vehicular del DF.
2. Dependencias de control vehicular del Edo. Méx.
3. Proveedores automotrices
Indistinto
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD DEL PUESTO
1. Coordinación de tramites de gestoría a nivel nacional.
2. Realización de tramites de gestoría en la zona metropolitana.
3.Coordinación de subastas de vehículos obsoletos.
4. Proporcionar servicio de documentación a nivel nacional.
5. Control y seguimiento de vehículos robados.
Figura 35. Análisis de puesto de gestoría. Fuente propia
95
DESCRIPCIÓN DE PUESTO Y PERFIL
PUESTO: Administrativo de máximo
AREA O DEPARTAMENTO: Gerencia de Vehículos
OBJETIVO DEL PUESTO:
Administrar el mantenimiento tanto correctivo como preventivo de la flotilla
en el sistema máximo, así también generar la información de indicadores
de operación y proporcionarla a los directamente involucrados.
EL PUESTO REPORTA A:
Subgerente de
vehículos
PERSONAL A CARGO:
ESCOLARIDAD
EXPERIENCIA
Ingeniería industrial o Ingeniería mecánica
Tiempo:
Puesto
No necesaria
previo:
NA
PERFIL DEL PUESTO
NA
COMOCIMIENTOS
1. Microsoft office
2. Conocimientos básicos de mecánica automotriz
CAPACIDADES
Y HABILIDADES
IDIOMAS:
Inglés básico
EDAD:
21 a 30 años
1. Dominio avanzado de Microsoft Excel
2. Proactivo y con empuje
3. Trabajo en equipo
4. Trabajo bajo presión
5. Capacidad de negociación
6. Analítico
SEXO:
Masculino
ESTADO CIVIL:
INTERRELACIÓNINTERNA
1. Administrativos de máximo
2. Administrativo de seguridad vial
3. Administrativo analista
4. Asistente de gerencia
5. Jefes de supervisores
6.Jefes de taller
7. Supervisores de vehículos
8. Administrativo de gestoría
9. Maestros mecánicos de agencia
INTERRELACIÓNEXTERNA
NA
Indistinto
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD DEL PUESTO
1. Administración del sistema Máximo.
2.Proporcionar servicio de asesoría a usuarios del sistema Máximo.
3.Elaboración de reportes de combustibles.
4. Elaboración de reportes de asignación de rutas.
5. Elaboración de reportes de refacciones.
6. Proporcionar servicio de información a su zona.
Figura 36. Análisis de puesto de administrativo de Máximo. Fuente propia
96
DESCRIPCIÓN DE PUESTO Y PERFIL
PUESTO: Administración de capacitación
AREA O DEPARTAMENTO: Gerencia de Vehículos
OBJETIVO DEL PUESTO:
Coordinar la capacitación al personal de la gerencia para encaminar a su
excelencia y desarrollo profesional
EL PUESTO REPORTA A:
Subgerente de
vehículos
PERSONAL A CARGO:
NA
ESCOLARIDAD
EXPERIENCIA
Ingeniería industrial o Licenciatura en Administración Industrial
Tiempo:
Puesto
No necesaria
previo:
NA
PERFIL DEL PUESTO
COMOCIMIENTOS
1. Microsoft office
2. Conocimientos de administración de personal
CAPACIDADES
Y HABILIDADES
IDIOMAS:
Inglés básico
EDAD:
21 a 30 años
1. Dominio avanzado de Microsoft Excel
2. Proactivo y con empuje
3. Trabajo en equipo
4. Trabajo bajo presión
5. Capacidad de negociación
6. Analítico
SEXO:
Masculino
ESTADO CIVIL:
INTERRELACIÓNINTERNA
1. Administrativos de máximo
2. Administrativo de seguridad vial
3. Administrativo analista
4. Asistente de gerencia
5. Jefes de supervisores
6.Jefes de taller
7. Supervisores de vehículos
8. Administrativo de gestoría
9. Maestros mecánicos de agencia
INTERRELACIÓNEXTERNA
NA
Indistinto
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD DEL PUESTO
1. Elaboración de reportes de rentabilidad de rutas.
2. Programación de cursos para el personal del departamento.
Figura 37. Análisis de puesto de administración de capacitación. Fuente propia
97
DESCRIPCIÓN DE PUESTO Y PERFIL
PUESTO: Asistente de Gerencia
AREA O DEPARTAMENTO: Gerencia de Vehículos
OBJETIVO DEL PUESTO:
Asistir a las necesidades del gerente nacional de vehículos, así como
administrar la nomina del personal.
EL PUESTO REPORTA A:
Subgerente de
vehículos
PERSONAL A CARGO:
ESCOLARIDAD
EXPERIENCIA
Técnico secretariado
Tiempo:
No necesaria
NA
PERFIL DEL PUESTO
Puesto
previo:
NA
COMOCIMIENTOS
1. Microsoft office
2. Conocimientos de Oracle
CAPACIDADES
Y HABILIDADES
IDIOMAS:
Inglés básico
EDAD:
21 a 30 años
1. Dominio avanzado de Microsoft Excel
2. Proactivo y con empuje
3. Trabajo en equipo
4. Trabajo bajo presión
SEXO:
Masculino
ESTADO CIVIL:
INTERRELACIÓNINTERNA
1. Administrativos de máximo
2. Administrativo de seguridad vial
3. Administrativo analista
4. Administrativo de capacitación
5. Jefes de supervisores
6.Jefes de taller
7. Supervisores de vehículos
8. Administrativo de gestoría
9. Maestros mecánicos de agencia
INTERRELACIÓNEXTERNA
NA
Indistinto
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD DEL PUESTO
1. Administración de nómina.
2. Asistencia al Gerente Nacional.
3. Reporte de vehículos robados.
4. Administración de sistema Oracle para pago a proveedores.
Figura 38. Análisis de puesto de asistente de gerencia. Fuente propia
98
La finalidad del diseño y propuesta de las descripciones de puestos anteriormente presentados
es determinar de una manera sistemática el personal ideal para ocupar cada uno de los
puestos de la gerencia. Con esto se puede seleccionar mejor al personal a ocupar cada puesto
de la gerencia y de esta manera contar, no con el mejor candidato, sino con el candidato ideal.
El hecho de que la gerencia se empeñe en contratar al mejor candidato para ocupar una
vacante, puede traer como consecuencias que este candidato este sobrepasado de
capacidades y en un lapso de tiempo muy corto se dé cuenta de que no es lo que esperaba.
Dado lo anterior, se recomienda a la gerencia tomar como base estas descripciones de puesto
para determinar al candidato ideal a ocupar cada una de las posiciones con las que cuenta.
Un resumen ejecutivo resultante del diseño de descripciones de puesto se presenta a
continuación:
PUESTO
Administración de capacitación
Administrativo analista
ESCOLARIDAD
CONOCIMIENTOS
1. Microsoft office
2. Conocimientos de administración de
Administración de capacitación
personal
1. Microsoft office
2. Administración de flotilla vehicular
3. Finanzas y contabilidad
Ingeniería industrial o Ingeniería 4. Administración de sistema máximo y
mecánica
Oracle
5. Planeación
6. Conocimientos de mecánica automotriz
Auxiliar de Seguridad Vial
1. Microsoft office
2. Documentación de vehículos automotores
Ingeniería industrial o Ingeniería 3. Planeación
mecánica
4. Conducción de automóvil
5. Conocimiento de vías primarias y
secundarias en el DF y Edo. Mex.
Asistente de Gerencia
Técnico secretariado
Gestoría
1. Microsoft office
2. Documentación de vehículos automotores
Ingeniería industrial o Ingeniería 3. Planeación
mecánica
4. Conducción de automóvil
5. Conocimiento de vías primarias y
secundarias en el DF y Edo. Mex.
Administrativo de máximo
1. Microsoft office
Ingeniería industrial o Ingeniería
2. Conocimientos básicos de mecánica
mecánica
automotriz
1. Microsoft office
2. Conocimientos de Oracle
Tabla 37. Resumen ejecutivo de descripciones de puestos. Fuente propia.
4.2 Programa de capacitación
En la sección anterior se definió con claridad y precisión las descripciones de puestos ideales
para cada una de las posiciones de la gerencia con el objetivo de identificar y evaluar la
contratación del candidato idóneo para cada una. Esto ayuda a la reducción de la rotación del
personal por causa de sobrevaluación o subvaluación de capacidad y talento.
99
Una vez que se decide por el candidato ideal para ocupar una posición en la gerencia de
vehículos es de vital importancia que se garantice la capacitación adecuada para que el
personal de nuevo ingreso al puesto pueda desempeñar de manera eficiente y eficaz las
actividades referentes al puesto que ocupará.
En consecuencia, es necesario el diseño de un programa completo de capacitación al máximo
detalle que sirva como guía para una introducción y aprendizaje de las actividades y
responsabilidades que el nuevo integrante del equipo tomará al ocupar determinada posición
dentro de la gerencia de vehículos.
Este programa de capacitación incluye básicamente los siguientes puntos:
Puesto. Es la descripción del conjunto de actividades que desempeñará el personal.
Desglose de actividades por puesto. Son las funciones y responsabilidades incluidas en
un puesto determinado.
Tiempo de capacitación por actividad. Es el tiempo óptimo en el cual el personal a
ocupar una posición dominará un tema, actividad o responsabilidad referente a su puesto.
Programación de tiempo. Es la fecha programada en la que se imparte la capacitación
de determinado tema.
Tiempo de práctica. Es la fecha en la que el personal practica su actividad a manera de
simulación bajo la supervisión y asesoría de su entrenador.
Evaluación del aprendizaje. Es la evaluación cualitativa en la cual el entrenador y el jefe
inmediato determinan el grado de aprendizaje del entrenando, su objetivo es garantizar la
correcta capacitación.
El programa de capacitación propuesto para la gerencia es el siguiente:
Para el puesto de Administrativo Analista se presenta el siguiente programa de capacitación:
100
Administración de presupuesto vs. Gastos
Actividad
Subactividad
Asegurar la carga completa y
correcta de gastos en sistema
Máximo
Máximo
3
58
0.97
1.45
4.45
DD/MM/AAAA
Extraer reporte de gastos del
sistema máximo
Máximo
3
28
0.47
0.70
3.70
DD/MM/AAAA
Cargar gastos faltantes o corregir
errores
Máximo
1.5
47
0.78
1.18
2.68
DD/MM/AAAA
Preparar reporte para análisis
Microsoft Excel
2
33
0.55
0.83
2.83
DD/MM/AAAA
Analizar reporte de gastos
mensuales
Microsoft Excel
3
30
0.50
0.75
3.75
DD/MM/AAAA
Comparar gastos reales contra
presupuesto del mes y
determinar variación
Microsoft Excel
2
17
0.28
0.43
2.43
DD/MM/AAAA
Identificar áreas de oportunidad
Microsoft Excel
4
37
0.62
0.93
4.93
DD/MM/AAAA
Microsoft Excel/Power Point
2
34
0.57
0.85
2.85
DD/MM/AAAA
Microsoft Excel
3
40
0.67
1.00
4.00
DD/MM/AAAA
Máximo
4
NA
NA
NA
4.00
DD/MM/AAAA
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
Complementar el dominio del
área para atender solicitudes del
Microsoft Excel/Power Point/ Máximo 2
subgerente
NA
NA
NA
2.00
DD/MM/AAAA
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
Preparar reporte de planes de
acción
Elaboración de reportes ejecutivos
Asistencia Asesoria de
al
operación de
subgerente
sistema
de
máximo a
vehículos administrativos
Elaboración de reporte final
ejecutivo
Dominar el sistema a un nivel de
superusuario
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
Solicitar reportes de indicadores
de operación a administrativos
Microsoft Outlook
0.5
5
0.08
0.13
0.63
DD/MM/AAAA
Conjuntar los reportes por zonas
en uno solo
Microsoft Excel
2
25
0.42
0.63
2.63
DD/MM/AAAA
Preparar reporte conjunto para
análisis
Microsoft Excel
1
19
0.32
0.48
1.48
DD/MM/AAAA
Analizar reporte de indicadores
mensuales
Microsoft Excel
2.5
35
0.58
0.88
3.38
DD/MM/AAAA
Comparar indicadores de
operación reales contra las metas
del mes y determinar variación
Microsoft Excel
2.5
15
0.25
0.38
2.88
DD/MM/AAAA
Identificar áreas de oportunidad
por indicador de operación
Microsoft Excel
3
26
0.43
0.65
3.65
DD/MM/AAAA
Preparar reporte de planes de
acción por indicador
Microsoft Excel
2.5
40
0.67
1.00
3.50
DD/MM/AAAA
Elaboración de reporte final
ejecutivo
Microsoft Excel
2.5
40
0.67
1.00
3.50
DD/MM/AAAA
Microsoft Outlook
0.5
5
0.08
0.13
0.63
DD/MM/AAAA
Revisar reportes
Microsoft Excel
4
40
0.67
1.00
5.00
DD/MM/AAAA
Determinar errores en reportes
por zona
Microsoft Excel
3
25
0.42
0.63
3.63
DD/MM/AAAA
Asesorar al administrativo para
corrección de errores
NA
5
24
0.40
0.60
5.60
DD/MM/AAAA
Microsoft Outlook
0.5
6
0.10
0.15
0.65
DD/MM/AAAA
Analizar reporte de indicadores
Microsoft Excel
4
32
0.53
0.80
4.80
DD/MM/AAAA
Comparar indicadores de
operación reales contra las metas
del mes y determinar variación
Microsoft Excel
3
17
0.28
0.43
3.43
DD/MM/AAAA
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
Identificar áreas de oportunidad
por indicador de operación
Microsoft Excel
3
28
0.47
0.70
3.70
DD/MM/AAAA
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
Solicitar reportes de indicadores
de operación a administrativos
Administración de reportes de información de sistema
Tiempo de
Tiempo de
Tiempo total
Tiempo de
Tiempo de
Herramienta informárica a Utilizar instrucción
ejecución
de
Fecha programada Evaluación de aprendizaje
ejecución
práctica
(hrs)
Hr
capacitación
Solicitar corrección en sistema a
administrativo correspondiente
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
Tabla 38. Esquema de plan de capacitación de administrativo analista parte I. Fuente
propia.
101
Actividad
Subactividad
Coordinación de juntas de equipo
Solicitar reportes y
presentaciones mensuales de
indicadores de operación a toda
la gerencia
Tiempo de
Tiempo de
Tiempo total
Tiempo de
Tiempo de
Herramienta informárica a Utilizar instrucción
ejecución
de
Fecha programada Evaluación de aprendizaje
ejecución
práctica
(hrs)
Hr
capacitación
Microsoft Outlook
0.5
6
0.10
0.15
0.65
DD/MM/AAAA
Revisar archivos
Microsoft Excel/Power Point
4
22
0.37
0.55
4.55
DD/MM/AAAA
Revisar reportes y
presentaciones
Microsoft Excel/Power Point
3
47
0.78
1.18
4.18
DD/MM/AAAA
Microsoft Outlook
0.5
10
0.17
0.25
0.75
DD/MM/AAAA
Microsoft Excel/Power Point
2.5
34
0.57
0.85
3.35
DD/MM/AAAA
Microsoft Outlook
1
8
0.13
0.20
1.20
DD/MM/AAAA
Microsoft Word
2.5
65
1.08
1.63
4.13
DD/MM/AAAA
NA
2
58
0.97
1.45
3.45
DD/MM/AAAA
Microsoft Excel
1
48
0.80
1.20
2.20
DD/MM/AAAA
Solicitar corrección a
administrativo correspondiente
Conjuntar reportes y
presentaciones y prepararlos
para la junta
Programar y notificar de la junta
de equipo a todos los
involucrados
Elaborar una minuta de la junta
Preparar sala de juntas con todos
los recursos necesarios
Programar tiempos de
presentaciones durante la junta.
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
Tabla 39. Esquema de plan de capacitación de administrativo analista parte II. Fuente
propia.
Para el puesto de Administrativo de seguridad vial se presenta el siguiente programa de
capacitación:
102
Administración de sistema de seguridad
vial Meta 4
Actividad
Subactividad
Solicitar a los usuarios la carga
de eventos viales al sistema
Microsoft Outlook
4
12
0.20
0.30
4.30
DD/MM/AAAA
Atender solicitudes de
modificaciones de ubicación de
usuarios
Sistema de SV Meta 4
6
40
0.67
1.00
7.00
DD/MM/AAAA
Supervisar la correcta carga de
eventos al sistema
Sistema de SV Meta 4
5
20
0.33
0.50
5.50
DD/MM/AAAA
Asesorar al usuario responsable
Sistema de SV Meta 4
4
20
0.33
0.50
4.50
DD/MM/AAAA
Solicitar al usuario responsable la
corrección
Microsoft Outlook
3
5
0.08
0.13
3.13
DD/MM/AAAA
Sistema de SV Meta 4
2.5
5
0.08
0.13
2.63
DD/MM/AAAA
Microsoft Outlook
3.5
5
0.08
0.13
3.63
DD/MM/AAAA
Extraer reportes de eventos
viales del sistema
Sistema de SV Meta 4
3.5
18
0.30
0.45
3.95
DD/MM/AAAA
Conjuntar y preparar reportes
para análisis
Microsoft Excel
2
16
0.27
0.40
2.40
DD/MM/AAAA
Analizar reporte conjunto de
eventos viales
Microsoft Excel
3
25
0.42
0.63
3.63
DD/MM/AAAA
Comparar eventos viales contra
las metas y determinar variación
Microsoft Excel
3
9
0.15
0.23
3.23
DD/MM/AAAA
Identificar áreas de oportunidad
Microsoft Excel
2.5
10
0.17
0.25
2.75
DD/MM/AAAA
Preparar reporte de planes de
acción
Microsoft Excel/Power Point
2
27
0.45
0.68
2.68
DD/MM/AAAA
Elaboración de reporte final
ejecutivo
Microsoft Excel/Power Point
3
41
0.68
1.03
4.03
DD/MM/AAAA
Solicitar pagares de eventos
viales a supervisores
Microsoft Outlook
0.5
16
0.27
0.40
0.90
DD/MM/AAAA
Revisar pagares
NA
2.5
57
0.95
1.43
3.93
DD/MM/AAAA
Devolver pagare para corrección
en caso que haya errores
NA
1
26
0.43
0.65
1.65
DD/MM/AAAA
Asesorar al supervisor para la
corrección
NA
4
24
0.40
0.60
4.60
DD/MM/AAAA
Ordenar pagares por zona
NA
0.5
32
0.53
0.80
1.30
DD/MM/AAAA
Microsoft Excel
1.5
175
2.92
4.38
5.88
DD/MM/AAAA
Enviar pagares y archivo a
contabilidad para su
procesamiento
Microsoft Outlook
0.5
32
0.53
0.80
1.30
DD/MM/AAAA
Solicitar información de
accidentes graves a supervisores
Microsoft Outlook
0.5
5
0.08
0.13
0.63
DD/MM/AAAA
Microsoft Excel/Power Point
3
45
0.75
1.13
4.13
DD/MM/AAAA
Determinar las causas del
accidente
NA
5
56
0.93
1.40
6.40
DD/MM/AAAA
Determinar la culpabilidad del
conductor o de un tercero
NA
2
25
0.42
0.63
2.63
DD/MM/AAAA
Microsoft Excel/Power Point
2
47
0.78
1.18
3.18
DD/MM/AAAA
NA
2
23
0.38
0.58
2.58
DD/MM/AAAA
Administración y control de cobros por accidentes
Elaboración de reportes de estadísticas de seguridad vial
Asegurar la carga completa y
correcta de eventos viales en
sistema Meta 4
Reporte y seguimiento a accidentes graves
Tiempo de
Tiempo de
Tiempo total
Tiempo de
Tiempo de
Herramienta informárica a Utilizar instrucción
ejecución
de
Fecha programada Evaluación de aprendizaje
ejecución
práctica
(hrs)
Hr
capacitación
Solicitar carga de eventos
faltantes o corregir errores
Capturar pagares en archivo de
Excel
Evaluar información
Elaboración de reporte final
ejecutivo
Dar seguimiento al cobro de
daños y salud física de afectados
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
Tabla 40. Esquema de plan de capacitación de administrativo de seguridad vial parte I.
Fuente propia.
103
Programación del Manual del conductor profesional
Elaboración y difusión de boletines para evitar accidentes
Actividad
Subactividad
Tiempo de
Tiempo de
Tiempo total
Tiempo de
Tiempo de
Herramienta informárica a Utilizar instrucción
ejecución
de
Fecha programada Evaluación de aprendizaje
ejecución
práctica
(hrs)
Hr
capacitación
Determinar el tema del boletín
NA
0.5
4
0.07
0.10
0.60
DD/MM/AAAA
Buscar información referente al
tema
Internet Explorer
0.5
47
0.78
1.18
1.68
DD/MM/AAAA
Clasificar y seleccionar la
información relevante
Microsoft Power Point
0.5
21
0.35
0.53
1.03
DD/MM/AAAA
Dar forma atractiva para los
conductores a la información
Microsoft Power Point
1
19
0.32
0.48
1.48
DD/MM/AAAA
Elaborar el boletín de seguridad
vial
Microsoft Power Point
1
26
0.43
0.65
1.65
DD/MM/AAAA
Enviar el boletín a supervisores y
jefes de zona para su difusión
Microsoft Outlook
0.5
8
0.13
0.20
0.70
DD/MM/AAAA
Dar seguimiento a la difusión del
boletín
NA
0.5
17
0.28
0.43
0.93
DD/MM/AAAA
Solicitar información de altas de
personal nuevo
Microsoft Outlook
0.5
6
0.10
0.15
0.65
DD/MM/AAAA
Clasificar conductores nuevos
dados de alta
Microsoft Excel
2
67
1.12
1.68
3.68
DD/MM/AAAA
Clasificar por zona geográfica los
conductores
Microsoft Excel
3
45
0.75
1.13
4.13
DD/MM/AAAA
Realizar logística de los cursos a
impartir
NA
3.5
105
1.75
2.63
6.13
DD/MM/AAAA
Elaborar una matriz de cursos a
impartir
Microsoft Excel
3
46
0.77
1.15
4.15
DD/MM/AAAA
Asignar un instructor para cada
cede
Microsoft Excel
1
97
1.62
2.43
3.43
DD/MM/AAAA
Microsoft Outlook
0.5
15
0.25
0.38
0.88
DD/MM/AAAA
Notificar a todos los involucrados
de la programación de los cursos
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
Tabla 41. Esquema de plan de capacitación de administrativo de seguridad vial parte II.
Fuente propia.
Para el puesto de Administrativo de Gestoría se presenta el siguiente programa de
capacitación:
104
Tiempo de
Tiempo de
Tiempo total
Tiempo de
Tiempo de
Herramienta informárica a Utilizar instrucción
ejecución
de
Fecha programada Evaluación de aprendizaje
ejecución
práctica
(hrs)
Hr
capacitación
Coordinación de tramites de gestoría a nivel
nacional
Subactividad
Solicitar tramite requerido a
supervisor correspondiente
Microsoft Outlook
0.5
7
0.12
0.18
0.68
DD/MM/AAAA
Enviar documentación necesaria
para el tramite
Microsoft Outlook
1
15
0.25
0.38
1.38
DD/MM/AAAA
Recibir tramite realizado
NA
0.5
6
0.10
0.15
0.65
DD/MM/AAAA
Revisar tramite
NA
1
13
0.22
0.33
1.33
DD/MM/AAAA
Microsoft Excel
0.5
19
0.32
0.48
0.98
DD/MM/AAAA
Archivar en documentación del
vehículo en cuestión
NA
1
14
0.23
0.35
1.35
DD/MM/AAAA
Realización de tramites de gestoría en la zona
metropolitana
Actividad
Preparar documentación para
tramite a realizar
NA
1
37
0.62
0.93
1.93
DD/MM/AAAA
Acudir a la dependencia
correspondiente a elaborar
tramite
NA
1.5
60
1.00
1.50
3.00
DD/MM/AAAA
Realizar tramite en la
dependencia
NA
3
210
3.50
5.25
8.25
DD/MM/AAAA
Revisar tramite
NA
0.5
5
0.08
0.13
0.63
DD/MM/AAAA
Microsoft Excel
0.5
19
0.32
0.48
0.98
DD/MM/AAAA
NA
0.5
14
0.23
0.35
0.85
DD/MM/AAAA
Microsoft Outlook
0.5
3
0.05
0.08
0.58
DD/MM/AAAA
NA
2
135
2.25
3.38
5.38
DD/MM/AAAA
Microsoft Outlook
1
25
0.42
0.63
1.63
DD/MM/AAAA
Microsoft Excel
3
360
6.00
9.00
12.00
DD/MM/AAAA
Microsoft Excel
2
65
1.08
1.63
3.63
DD/MM/AAAA
Microsoft Excel
1
5
0.08
0.13
1.13
DD/MM/AAAA
NA
3
360
6.00
9.00
12.00
DD/MM/AAAA
NA
6
360
6.00
9.00
15.00
DD/MM/AAAA
Microsoft Excel
3
56
0.93
1.40
4.40
DD/MM/AAAA
Microsoft Excel
3
134
2.23
3.35
6.35
DD/MM/AAAA
Microsoft Excel
1
65
1.08
1.63
2.63
DD/MM/AAAA
Realizar actualizaciones
correspondientes en base de
datos
Realizar actualizaciones
correspondientes en base de
datos
Archivar en documentación del
vehículo en cuestión
Recibir lista de vehículos
obsoletos
Coordinación de subastas de vehículos obsoletos
Revisar Documentación de
vehículos
Solicitar documentación faltante a
supervisor correspondiente
Dar de baja las placas
vehiculares en su entidad
correspondiente enviarlas a sus
entidades
Elaborar una lista de vehículos a
subastar con documentación
completa
Programar la subasta
Preparar documentación de
vehículos a subastar para su
entrega
Asistir a la subasta y entregar
documentos de vehículos a
subastar al taller central
Elaborar reporte de vehículos
vendidos y estadísticas de ventas
Capturar datos de compradores y
vehículos vendidos para
facturación de unidades
Dar seguimiento a entrega de
unidades y documentación
completa con acuses de recibo
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
Tabla 42. Esquema de plan de capacitación de administrativo de gestoría parte I. Fuente
propia.
105
Control y seguimiento de vehículos
robados
Proporcionar servicio de documentación a nivel nacional
Actividad
Subactividad
Tiempo de
Tiempo de
Tiempo total
Tiempo de
Tiempo de
Herramienta informárica a Utilizar instrucción
ejecución
de
Fecha programada Evaluación de aprendizaje
ejecución
práctica
(hrs)
Hr
capacitación
Recibir petición de
documentación de supervisores
Microsoft Outlook
0.5
2
0.03
0.05
0.55
DD/MM/AAAA
Priorizar solicitudes por tipo de
tramite
NA
0.5
7
0.12
0.18
0.68
DD/MM/AAAA
Preparar documentos solicitados
NA
0.5
20
0.33
0.50
1.00
DD/MM/AAAA
Sacar duplicado de documentos
(copias respaldo)
NA
0.5
30
0.50
0.75
1.25
DD/MM/AAAA
Registrar documentos, destino y
responsable en archivo Excel
NA
0.5
17
0.28
0.43
0.93
DD/MM/AAAA
Empacar documentos para envío
NA
0.5
12
0.20
0.30
0.80
DD/MM/AAAA
Llevar documentos a entrega a
estafeta
NA
0.5
40
0.67
1.00
1.50
DD/MM/AAAA
Dar seguimiento a la recepción
de documentos en destino
Microsoft Outlook
0.5
6
0.10
0.15
0.65
DD/MM/AAAA
Dar seguimiento a la devolución
Microsoft Outlook/Microsoft Excel 1
de documentos
35
0.58
0.88
1.88
DD/MM/AAAA
Registrar la recepción de
documentos
Microsoft Excel
0.5
39
0.65
0.98
1.48
DD/MM/AAAA
Microsoft Outlook
0.5
3
0.05
0.08
0.58
DD/MM/AAAA
Microsoft Excel
2
6
0.10
0.15
2.15
DD/MM/AAAA
NA
0.5
50
0.83
1.25
1.75
DD/MM/AAAA
Dar seguimiento al reporte de
robo en sistema REPUVE
Internet Explorer
0.5
5
0.08
0.13
0.63
DD/MM/AAAA
Registrar y mantener actualizado
el archivo en Excel
Microsoft Excel
0.5
5
0.08
0.13
0.63
DD/MM/AAAA
Recibir información de vehículos
robados
Registrar datos vehículo en
formato Excel y versión de
hechos
Enviar documentos a supervisor
para levantar actas
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
Tabla 43. Esquema de plan de capacitación de administrativo de gestoría parte II. Fuente
propia.
Para el puesto de Administrativo de Máximo se presenta el siguiente programa de capacitación:
106
Elaboración de reportes de asignación de rutas
Elaboración de reportes de combustibles
Proporcionar
servicio de
asesoria a
usuarios del
sistema
Máximo.
Administración del sistema Máximo
Actividad
Subactividad
Tiempo de
Tiempo de
Tiempo total
Tiempo de
Tiempo de
Herramienta informárica a Utilizar instrucción
ejecución
de
Fecha programada Evaluación de aprendizaje
ejecución
práctica
(hrs)
Hr
capacitación
Solicitar a los usuarios la carga
de datos indicadores al sistema
Máximo
1
8
0.13
0.20
1.20
DD/MM/AAAA
Atender solicitudes de
modificaciones de ubicación de
usuarios
Máximo
3
150
2.50
3.75
6.75
DD/MM/AAAA
Supervisar la correcta carga de
datos al sistema
Máximo
3
54
0.90
1.35
4.35
DD/MM/AAAA
Asesorar al usuario responsable
Máximo
4
26
0.43
0.65
4.65
DD/MM/AAAA
Solicitar al usuario responsable la
corrección
Máximo
0.5
10
0.17
0.25
0.75
DD/MM/AAAA
Dominar el sistema a un nivel de
nivel de usuario
Máximo
2
NA
NA
2.00
2.00
DD/MM/AAAA
Asegurar la carga completa y
correcta de cargas de
combustible en sistema Máximo
Máximo
2.5
25
0.42
0.63
3.13
DD/MM/AAAA
Solicitar cargas de combustible
faltantes o corregir errores
Máximo
3
40
0.67
1.00
4.00
DD/MM/AAAA
Extraer reportes de carga de
combustible del sistema
Máximo
1.5
33
0.55
0.83
2.33
DD/MM/AAAA
Conjuntar y preparar reportes
para análisis
Microsoft Excel
2.5
26
0.43
0.65
3.15
DD/MM/AAAA
Analizar rendimientos de
combustible de cada vehículo
Microsoft Excel
3
47
0.78
1.18
4.18
DD/MM/AAAA
Comparar rendimientos reales
contra rendimientos meta y
determinar variación
Microsoft Excel
2
25
0.42
0.63
2.63
DD/MM/AAAA
Identificar áreas de oportunidad
Microsoft Excel
2.5
20
0.33
0.50
3.00
DD/MM/AAAA
Preparar reporte de planes de
acción
Microsoft Excel
2
45
0.75
1.13
3.13
DD/MM/AAAA
Elaboración de reporte final de
rendimiento de combustible
Microsoft Excel
2
20
0.33
0.50
2.50
DD/MM/AAAA
Asegurar la carga completa y
correcta de rutas por vehículo en
sistema Máximo
Máximo
2.5
25
0.42
0.63
3.13
DD/MM/AAAA
Solicitar cargas de rutas o
faltantes o corregir errores
Máximo
3
40
0.67
1.00
4.00
DD/MM/AAAA
Extraer reportes de Ruta por
vehículo del sistema
Máximo
1.5
33
0.55
0.83
2.33
DD/MM/AAAA
Conjuntar y preparar reportes
para análisis
Microsoft Excel
2.5
26
0.43
0.65
3.15
DD/MM/AAAA
Analizar rutas de cada vehículo
Microsoft Excel
3
47
0.78
1.18
4.18
DD/MM/AAAA
Comparar rutas actuales contra
rutas del reporte anterior y
determinar variación
Microsoft Excel
2
25
0.42
0.63
2.63
DD/MM/AAAA
Identificar cambios de ruta
Microsoft Excel
2.5
20
0.33
0.50
3.00
DD/MM/AAAA
Verificar cambios en rutas
Microsoft Excel
2
45
0.75
1.13
3.13
DD/MM/AAAA
Elaboración de reporte final de
rutas por vehículos
Microsoft Excel
2
20
0.33
0.50
2.50
DD/MM/AAAA
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
Tabla 44. Esquema de plan de capacitación de administrativo de Máximo parte I. Fuente
propia.
107
Proporcionar servicio de
información a su zona
Elaboración de reportes de refacciones
Actividad
Subactividad
Tiempo de
Tiempo de
Tiempo total
Tiempo de
Tiempo de
Herramienta informárica a Utilizar instrucción
ejecución
de
Fecha programada Evaluación de aprendizaje
ejecución
práctica
(hrs)
Hr
capacitación
Asegurar la carga completa y
correcta de refacciones utilizadas
en sistema Máximo
Máximo
2.5
25
0.42
0.63
3.13
DD/MM/AAAA
Solicitar cargas de rutas o
faltantes o corregir errores
Máximo
3
40
0.67
1.00
4.00
DD/MM/AAAA
Extraer reportes de refacciones
por vehículo del sistema
Máximo
1.5
33
0.55
0.83
2.33
DD/MM/AAAA
Conjuntar y preparar reportes
para análisis
Microsoft Excel
2.5
26
0.43
0.65
3.15
DD/MM/AAAA
Analizar refacciones utilizadas de
cada vehículo
Microsoft Excel
3
47
0.78
1.18
4.18
DD/MM/AAAA
Comparar costo de refacciones
utilizadas comparar contra
presupuesto y determinar
variación
Microsoft Excel
2
25
0.42
0.63
2.63
DD/MM/AAAA
Identificar variaciones en
presupuesto de refacciones
Microsoft Excel
2.5
20
0.33
0.50
3.00
DD/MM/AAAA
Preparar reporte de planes de
acción
Microsoft Excel
2
45
0.75
1.13
3.13
DD/MM/AAAA
Elaboración de reporte final de
rutas por vehículos
Microsoft Excel
2
20
0.33
0.50
2.50
DD/MM/AAAA
Recibir solicitudes de reportes
personalizados del jefe de zona
Máximo
0.5
5
0.08
0.13
0.63
DD/MM/AAAA
Elaborar reporte o presentación
personalizado
Máximo
1
130
2.17
3.25
4.25
DD/MM/AAAA
Enviar reporte o presentación
personalizados
Máximo
0.5
5
0.08
0.13
0.63
DD/MM/AAAA
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
Tabla 45. Esquema de plan de capacitación de administrativo de Máximo parte II. Fuente
propia.
Para el puesto de Coordinador de capacitación se presenta el siguiente programa de
capacitación:
108
Programación de cursos para el personal del
departamento
Elaboración de reportes de rentabilidad de rutas
Actividad
Subactividad
Tiempo de
Tiempo de
Tiempo total
Tiempo de
Tiempo de
Herramienta informárica a Utilizar instrucción
ejecución
de
Fecha programada Evaluación de aprendizaje
ejecución
práctica
(hrs)
Hr
capacitación
Recopilar información de ventas
Microsoft Outlook/Microsoft Excel 1.5
mensuales
38
0.63
0.95
2.45
DD/MM/AAAA
Extraer reporte de kilómetros
recorridos por vehículos del
sistema Máximo
Máximo
1.5
20
0.33
0.50
2.00
DD/MM/AAAA
Extraer reporte de costo por
kilometro recorrido por vehículo
Máximo
1.5
20
0.33
0.50
2.00
DD/MM/AAAA
Conjuntar reportes de kilometro y
costos con las ventas mensuales
Microsoft Excel
2
46
0.77
1.15
3.15
DD/MM/AAAA
Efectuar cálculos de rentabilidad
por rutas
Microsoft Excel
4
55
0.92
1.38
5.38
DD/MM/AAAA
Analizar rentabilidad actual contra
la del mes anterior
Microsoft Excel
3
38
0.63
0.95
3.95
DD/MM/AAAA
Identificar áreas de oportunidad
Microsoft Excel
3
26
0.43
0.65
3.65
DD/MM/AAAA
Preparar reporte de planes de
acción
Microsoft Excel/Power Point
2
48
0.80
1.20
3.20
DD/MM/AAAA
Elaboración de reporte final
ejecutivo
Microsoft Excel/Power Point
3
56
0.93
1.40
4.40
DD/MM/AAAA
Solicitar información de cursos
Microsoft Outlook/Microsoft Excel 0.5
disponibles
7
0.12
0.18
0.68
DD/MM/AAAA
Clasificar cursos por categorías
de personal
Microsoft Excel
2
46
0.77
1.15
3.15
DD/MM/AAAA
Microsoft Excel
3
196
3.27
4.90
7.90
DD/MM/AAAA
Microsoft Excel
2
68
1.13
1.70
3.70
DD/MM/AAAA
Elaborar una matriz de
capacitación de todo el personal
Microsoft Excel
4
358
5.97
8.95
12.95
DD/MM/AAAA
Dar seguimiento y cumplir al
menos 2 cursos por año para
cada colaborador
Microsoft Excel
1
35
0.58
0.88
1.88
DD/MM/AAAA
Determinar el personal a enviar a
cada curso
Programar fechas de cursos de
acuerdo a lo establecido por el
dpto. de desarrollo
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
Tabla 46. Esquema de plan de capacitación de administrativo de coordinador de
capacitación. Fuente propia.
Para el puesto de Asistente de Gerencia se presenta el siguiente programa de capacitación:
109
Tiempo de
Tiempo de
Tiempo total
Tiempo de
Tiempo de
Herramienta informárica a Utilizar instrucción
ejecución
de
Fecha programada Evaluación de aprendizaje
ejecución
práctica
(hrs)
Hr
capacitación
Subactividad
Recibir incidencias del personalMicrosoft Outlook/Microsoft Excel 0.5
5
0.08
0.13
0.63
DD/MM/AAAA
Revisar incidencias
2
37
0.62
0.93
2.93
DD/MM/AAAA
Notificar y asesorar al
responsable
Microsoft Outlook
3
20
0.33
0.50
3.50
DD/MM/AAAA
Solicitar corrección
Microsoft Outlook
0.5
5
0.08
0.13
0.63
DD/MM/AAAA
Capturar incidencias
Kronos
5
235
3.92
5.88
10.88
DD/MM/AAAA
Archivar incidencias
NA
1
32
0.53
0.80
1.80
DD/MM/AAAA
Dominar el área para asistir en lo
que requiera el gerente nacinal Microsoft Outlook/Microsoft Excel 2
de vehículos
NA
NA
2.00
2.00
DD/MM/AAAA
3
0.05
0.08
0.58
DD/MM/AAAA
Reporte de vehículos
robados
Microsoft Excel
Recibir archivo de Excel de
vehículos robados
Administración de sistema Oracle para
pago a proveedores
Asistencia al
Gerente
Nacional.
Administración de nómina
Actividad
Recibir solicitudes de pago a
proveedores
Microsoft Outlook/Microsoft Excel 0.5
Actualizar formato de reporte de
vehículos robados
Elaborar reporte de vehículos
robados en Power Point
Archivar comprobante de
autorización y pago
Notificar el pago al solicitante
1
35
0.58
0.88
1.88
DD/MM/AAAA
Microsoft Excel/Power Point
2
48
0.80
1.20
3.20
DD/MM/AAAA
5
0.08
0.13
0.63
DD/MM/AAAA
Microsoft Outlook/Microsoft Excel 0.5
Solicitar la aprobación de pago al
Gerente de vehículos
Efectuar el pago electrónico en
Oracle
Microsoft Excel
Microsoft Outlook
1
12
0.20
0.30
1.30
DD/MM/AAAA
Oracle
8
49
0.82
1.23
9.23
DD/MM/AAAA
NA
0.5
17
0.28
0.43
0.93
DD/MM/AAAA
Microsoft Outlook
0.5
5
0.08
0.13
0.63
DD/MM/AAAA
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
SATISFACTORIO/
NO
SATISFACTORIO
Tabla 47. Esquema de plan de capacitación de asistente de gerencia. Fuente propia.
Los programas anteriormente propuestos incluyen en máximo detalle por actividad y
responsabilidad además de los elementos vitales mencionados al introducir esta sección.
Estos programas de capacitación diseñados para cada posición incluyen un tiempo
programado de instrucción el cual está en función directa con la complejidad de las
operaciones administrativas a ejecutar. Además en éstos se contempla un tiempo de práctica
del aprendizaje así como una evaluación de lo aprendido y su retroalimentación respectiva.
Después de ver al máximo detalle los programas de capacitación propuestos, se procede a
presentar un resumen ejecutivo de éstos en donde se presenta la información más relevante
para poder introducir a la propuesta de programas de capacitación detallados. El resumen
ejecutivo se presente a continuación.
110
Puesto
Responsabilidades
Administración de presupuesto vs.
Gastos.
Asesoria de operación de sistema
máximo a administrativos.
Asistencia al subgerente de
Administrativo Analista vehículos.
Elaboración de reportes
ejecutivos.
Administración de reportes de
información de sistema.
Coordinación de juntas de equipo.
Administración de presupuesto vs.
Gastos.
Elaboración de reportes
ejecutivos.
Auxiliar de
Administración de reportes de
Administrativo Analista
información de sistema.
Asistencia al subgerente de
vehículos
Coordinación de juntas de equipo.
Administración de sistema de
seguridad vial Meta 4.
Elaboración de reportes de
estadísticas de seguridad vial.
Administración y control de cobros
por accidentes.
Seguridad Vial
Reporte y seguimiento a
accidentes graves.
Programación del Manual del
conductor profesional.
Elaboración y difusión de boletines
para evitar accidentes.
Administración de sistema de
segurida vial Meta 4.
Elaboración de reportes de
estadísticas de seguridad vial.
Administración y control de cobros
por accidentes.
Auxiliar de Seguridad Vial
Reporte y seguimiento a
accidentes graves.
Programación del Manual del
conductor profesional
Elaboración y difusión de boletines
para evitar accidentes.
Tiempo de capacitación
(Hr)
Total de
horas
Dias
111
14
107
13
123
15
123
15
32
4
2
22
27
24
32
22
27
2
24
24
29
20
20
23
8
24
29
20
20
23
8
111
Puesto
Responsabilidades
Coordinación de tramites de
gestoría a nivel nacional.
Realización de tramites de
gestoria en la zona metropolitana.
Coordinación de subastas de
Gestoría
vehículos obsoletos.
Proporcionar servicio de
documentación a nivel nacional.
Control y seguimiento de vehículos
robados.
Coordinación de tramites de
gestoría a nivel nacional.
Realización de tramites de
gestoria en la zona metropolitana.
Coordinación de subastas de
Auxiliar Gestoría
vehículos obsoletos.
Proporcinar servicio de
documentación a nivel nacional.
Control y seguimiento de vehículos
robados.
Administración del sistema
Máximo.
Proporcionar servicio de asesoria
a usuarios del sistema Máximo.
Elaboración de reportes de
combustibles.
Administrativo de máximo
Elaboración de reportes de
asignación de rutas.
Elaboración de reportes de
refacciones.
Proporcionar servicio de
información a su zona.
Elaboración de reportes de
Administración de
rentabilidad de rutas.
capacitación
Programación de cursos para el
personal del departamento.
Administración de nómina.
Asistencia al Gerente Nacional.
Asistente de Gerencia Reporte de vehículos robados.
Administración de sistema Oracle
para pago a proveedores.
Tiempo de capacitación
(Hr)
Total de
horas
Dias
103
13
103
13
109
14
60
8
41
5
6
16
65
11
6
6
16
65
11
6
18
2
28
28
28
6
30
30
20
2
6
13
Tabla 48. Resumen ejecutivo de esquemas de capacitación por puestos. Fuente propia
4.3 Propuesta de simplificación administrativa
Una vez que se ha diseñado parte de la propuesta del presente proyecto la cual contempla la
estructuración de las descripciones de puesto, para determinar el personal ideal para cada
posición, y el diseño de un programa de capacitación, para garantizar la correcta ejecución de
sus actividades, se continua con el siguiente paso que consiste en simplificar la tarea
administrativa dentro de la gerencia de vehículos.
4.3.1 Determinación del personal mínimo necesario
En el diagnóstico realizado previamente al presente capítulo se visualizó una gran área de
oportunidad en cuanto al tiempo de operación se refiere y en cuanto a la distribución de
112
actividades entre los puestos.
Lo anterior denota la necesidad de aplicar las técnicas de
ingeniería de métodos y medición del trabajo para poder determinar y en su caso desarrollar
una propuesta que minimice la tarea administrativa que actualmente predomina en las
actividades de cada puesto de la gerencia de vehículos.
Es necesario citar nuevamente la tabla 33 de tiempo de ejecución efectivo para analizarla con
un mayor detalle y con el enfoque de proponer la minimización administrativa.
Tiempo total de
ejecución (min)
Tiempo
ocupacional diario
(hrs)
Horas por turno
% tiempo efectivo
por turno
Administración de capacitación
1057
0.1
9
1%
Auxiliar de Administrativo Analista
1124
1.35
9
15%
Seguridad Vial
1339
2
9
22%
Auxiliar de Seguridad Vial
1339
2
9
22%
Asistente de Gerencia
628
2.117
9
24%
Administrativo analista
1199
2.35
9
26%
Gestoría
2264
3.267
9
36%
Auxiliar Gestoría
2264
3.267
9
36%
Administrativo de máximo zona 1
1303
3.6
9
40%
Administrativo de máximo zona 2
1303
3.6
9
40%
Administrativo de máximo zona 3
1303
3.6
9
40%
Administrativo de máximo zona 4
1303
3.6
9
40%
Administrativo de máximo zona 5
1303
3.6
9
40%
Puesto
Tabla 49. Tiempo de ejecución efectivo. Fuente propia
El primer punto a mencionar se puede observar que la posición de administración de
capacitación presenta un tiempo de ejecución efectivo de 1%, lo cual indica que no es
necesario que una persona se encargue de estas actividades y responsabilidades. En segundo
lugar se tiene la posición de auxiliar de administrativo analista la cual presenta un nivel de
ocupación del 15%, por lo que al igual a la posición anteriormente mencionada deja en duda la
necesidad de un colaborador para su ocupación.
Como segundo término, sabiendo de la existencia de personal de apoyo en los puestos
administrativo de seguridad vial, administrativo analista y administrativo de gestoría, se analiza
el tiempo efectivo por turno en conjunto de ambas posiciones para determinar el tiempo real
visualizado como puesto único, es decir, sin auxiliar. Los resultados se presentan en la
siguiente tabla.
Puesto
Tiempo
% tiempo
Tiempo total de
Suplementos
Tiempo
Tiempo total
ocupacional
Horas por turno efectivo por
ejecución (min)
(hrs)
estándar (hrs) por puesto
diario (hrs)
turno
Seguridad Vial
1339
2.00
0.30
2.60
Auxiliar de Seguridad Vial
1339
2.00
0.30
2.60
Administrativo analista
1199
2.35
0.35
3.18
Auxiliar de Administrativo Analista
1124
1.35
0.20
1.62
Gestoría
2264
3.27
0.49
4.87
Auxiliar Gestoría
2264
3.27
0.49
4.87
5.20
9
58%
4.80
9
53%
9.74
9
108%
19.74
117.00
43%
113
Tabla 50. Tiempo por puestos de posiciones con auxiliar. Fuente propia.
Dado que el único puesto que sobrepasa el 100% es el de Gestoría es el único que justifica
tener un auxiliar, por otro lado el puesto de seguridad vial que presenta un tiempo total efectivo
de 58% y el de administrativo analista que presenta un 53% de tiempo total efectivo no
justifican tener un auxiliar.
Por lo anterior es justificable enfocarnos primeramente en analizar detalladamente los puestos
de seguridad vial y administrativo analista para poder determinar la posibilidad de proponer un
sistema que pueda soportar la totalidad de actividades y responsabilidades que estos puestos
demandan con solo una persona por posición.
El puesto de seguridad vial presenta las siguientes actividades contemplando ambas
posiciones:
Puesto
Responsabilidades
Administración de sistema de
seguridad vial Meta 4.
Elaboración de reportes de
estadísticas de seguridad vial.
Administración y control de
cobros por accidentes.
Seguridad Vial
Reporte y seguimiento a
accidentes graves.
Programación del Manual del
conductor profesional.
Elaboración y difusión de
boletines para evitar
accidentes.
Administración de sistema de
segurida vial Meta 4.
Elaboración de reportes de
estadísticas de seguridad vial.
Administración y control de
cobros por accidentes.
Auxiliar de Seguridad Vial Reporte y seguimiento a
accidentes graves.
Programación del Manual del
conductor profesional
Elaboración y difusión de
boletines para evitar
accidentes.
Periodicidad
Tiempo
Tiempo de
Factor de
ocupacional
ejecución periodicidad
diario
Horas de
ocupación
Diario
97
1
97
1.62
Semanal
156
0.2
31.2
0.52
Semanal
362
0.2
72.4
1.21
Semanal
201
0.2
40.2
0.67
Semanal
381
0.2
76.2
1.27
Semanal
142
0.2
28.4
0.47
Diario
97
1
97
1.62
Semanal
156
0.2
31.2
0.52
Semanal
362
0.2
72.4
1.21
Semanal
201
0.2
40.2
0.67
Semanal
381
0.2
76.2
1.27
Semanal
142
0.2
28.4
0.47
Tabla 51. Actividades del puesto de seguridad vial conjunta. Fuente propia.
En este caso se puede observar claramente que ambas posiciones presentan exactamente las
mismas actividades, es decir, ambas posiciones tienen todas sus actividades en común, y
debido al análisis previo de tiempos de ejecución efectivo, se concluye que para este puesto se
propone que sea solo una persona quien realice la totalidad de actividades y responsabilidades
que éste demanda.
Resumiendo así la siguiente tabla:
114
Puesto
Responsabilidades
Seguridad Vial
Administración de sistema de
seguridad vial Meta 4.
Elaboración de reportes de
estadísticas de seguridad vial.
Administración y control de
cobros por accidentes.
Reporte y seguimiento a
accidentes graves.
Programación del Manual del
conductor profesional.
Elaboración y difusión de
boletines para evitar
accidentes.
Periodicidad
Tiempo
Tiempo de
Factor de
ocupacional
ejecución periodicidad
diario
Horas de
ocupación
Diario
97
1
97
1.62
Semanal
156
0.2
31.2
0.52
Semanal
362
0.2
72.4
1.21
Semanal
201
0.2
40.2
0.67
Semanal
381
0.2
76.2
1.27
Semanal
142
0.2
28.4
0.47
Tabla 52. Propuesta de simplificación del puesto de seguridad vial. Fuente propia.
En el caso del puesto de administrativo analista se tienen las siguientes actividades en ambas
posiciones que conforman este puesto.
Puesto
Administrativo Analista
Auxiliar de
Administrativo Analista
Responsabilidades
Administración de presupuesto
vs. Gastos.
Asesoria de operación de
sistema máximo a
administrativos.
Asistencia al subgerente de
vehículos.
Elaboración de reportes
ejecutivos.
Administración de reportes de
información de sistema.
Coordinación de juntas de
equipo.
Administración de presupuesto
vs. Gastos.
Elaboración de reportes
ejecutivos.
Administración de reportes de
información de sistema.
Asistencia al subgerente de
vehículos
Coordinación de juntas de
equipo.
Periodicidad
Tiempo
Tiempo de
Factor de
ocupacional
ejecución periodicidad
diario
Horas de
ocupación
Mensual
324
0.05
16.2
0.27
Diario
75
1
75
1.25
Diario
120
1
120
2.00
Mensual
205
0.05
10.25
0.17
Semanal
177
0.2
35.4
0.59
Mensual
298
0.05
14.9
0.25
Mensual
324
0.05
16.2
0.27
Mensual
205
0.05
10.25
0.17
Semanal
177
0.2
35.4
0.59
Diario
120
1
120
2.00
Mensual
298
0.05
14.9
0.25
Tabla 53. Actividades del puesto de administrativo analista en conjunto. Fuente propia.
Realizando una comparación de actividades existentes entre ambas posiciones se concluye
que prácticamente todas son las mismas a excepción de la actividad que solo se presenta en la
posición de administrativo analista que es la de dar asesoría de operación de sistema máximo
a administrativos.
Adicional a lo anterior, al haber hecho el análisis de tiempo total efectivo por turno de ambas
posiciones en conjunto y como resultado haber obtenido un total del 53% de tiempo efectivo se
propone, de igual manera que en el análisis del puesto de seguridad vial, que solo se opere
este puesto por una persona y eliminar la posición de auxiliar.
La siguiente tabla muestra cómo quedarían las actividades del puesto en una sola posición
para el puesto de administrativo analista.
115
Puesto
Responsabilidades
Periodicidad
Administrativo Analista
Administración de presupuesto
vs. Gastos.
Asesoria de operación de
sistema máximo a
administrativos.
Asistencia al subgerente de
vehículos.
Elaboración de reportes
ejecutivos.
Administración de reportes de
información de sistema.
Coordinación de juntas de
equipo.
Tiempo
Tiempo de
Factor de
ocupacional
ejecución periodicidad
diario
Horas de
ocupación
Mensual
324
0.05
16.2
0.27
Diario
75
1
75
1.25
Diario
120
1
120
2.00
Mensual
205
0.05
10.25
0.17
Semanal
177
0.2
35.4
0.59
Mensual
298
0.05
14.9
0.25
Tabla 54. Propuesta de simplificación del puesto de administrativo analista. Fuente
propia.
En vista de que el puesto de administración de capacitación presenta únicamente un 1% de
tiempo total efectivo, las actividades que se realizan en éste se pueden distribuir en otros
puestos para que así se pueda reducir otro administrativo en la gerencia. La distribución se
realiza tomando el criterio del mínimo tiempo efectivo por turno, es decir, se asignan las
actividades al puesto que menos tiempo efectivo por turno presenta.
Las actividades de este puesto se presentan a continuación:
Puesto
Responsabilidades
Periodicidad
Administración de
capacitación
Elaboración de reportes de
rentabilidad de rutas.
Programación de cursos para
el personal del departamento.
Tiempo
Tiempo de
Factor de
ocupacional
ejecución periodicidad
diario
Horas de
ocupación
Mensual
347
0.05
17.35
0.29
Mensual
710
0.05
35.5
0.59
Tabla 55. Actividades del puesto de administración de capacitación. Fuente propia.
Tomando como segundo criterio el criterio de similitud de actividades, con el objetivo de no
generar conflictos en la habilidad del personal de la gerencia y a causa de introducir
actividades que no se relacionen de manera directa con sus actividades cotidianas estas
actividades se distribuyen entre los puestos de administrativo analista y administrativo de
seguridad vial de la siguiente manera:
Puesto
Responsabilidades
Administración de
capacitación
Elaboración de reportes de
rentabilidad de rutas.
Programación de cursos para
el personal del departamento.
Periodicidad
Tiempo
Tiempo de
Factor de
ocupacional
ejecución periodicidad
diario
Horas de
ocupación
Nueva asignación
Mensual
347
0.05
17.35
0.29
Administrativo analista
Mensual
710
0.05
35.5
0.59
Administrativo de
seguridad vial
Tabla 56. Reasignación de actividades del puesto de administración de capacitación.
Fuente propia.
Hasta este momento se han ajustado los puestos de administrativo analista y su auxiliar,
administrativo de seguridad vial y su auxiliar, y administración de capacitación; a manera de
reducir de estas cinco posiciones a solo dos, sin afectar la operación ni saturar de
responsabilidades al personal.
116
Una vez que se han eliminado tres posiciones en puestos que estaban sobrevalorados en
tiempo con sus actividades, se procede a analizar los puestos de similitud que son los de
administrativo de máximo.
Como se observó en el capítulo anterior los puestos de administrativo de máximo
prácticamente poseen las mismas actividades, por lo que se deduce la similitud de actividades,
además estos puestos presentan un bajo nivel de análisis a diferencia de los puestos de
administrativo de seguridad vial y de administrativo analista, ya que estos puestos son
meramente operativos. Lo anterior no significa que no se requiera que el personal realice
análisis en estos puestos, sino que en comparación con los ya mencionados requieren de
menor tiempo de análisis.
En la siguiente tabla se presentan cómo está actualmente distribuida la carga de
responsabilidades en los administrativos de máximo.
117
Puesto
Administrativo de máximo
zona 1
Administrativo de máximo
zona 2
Administrativo de máximo
zona 3
Administrativo de máximo
zona 4
Administrativo de máximo
zona 5
Responsabilidades
Administración del sistema
Máximo.
Proporcionar servicio de
asesoria a usuarios del
sistema Máximo.
Elaboración de reportes de
combustibles.
Elaboración de reportes de
asignación de rutas.
Elaboración de reportes de
refacciones.
Proporcionar servicio de
información a su zona.
Administración del sistema
Máximo
Proporcionar servicio de
asesoria a usuarios del
sistema Máximo.
Elaboracion de reportes de
combustibles.
Elaboracion de reportes de
asignacion de rutas.
Elaboracion de reportes de
refacciones.
Proporcionar servicio de
información a su zona.
Administración del sistema
Máximo
Proporcionar servicio de
asesoria a usuarios del
sistema Máximo.
Elaboracion de reportes de
combustibles.
Elaboracion de reportes de
asignacion de rutas.
Elaboracion de reportes de
refacciones.
Proporcionar servicio de
información a su zona.
Administración del sistema
Máximo
Proporcionar servicio de
asesoria a usuarios del
sistema Máximo.
Elaboracion de reportes de
combustibles.
Elaboracion de reportes de
asignacion de rutas.
Elaboracion de reportes de
refacciones.
Proporcionar servicio de
información a su zona.
Administración del sistema
Máximo
Proporcionar servicio de
asesoria a usuarios del
sistema Máximo.
Elaboracion de reportes de
combustibles.
Elaboracion de reportes de
asignacion de rutas.
Elaboracion de reportes de
refacciones.
Proporcionar servicio de
información a su zona.
Periodicidad
Tiempo
Tiempo de
Factor de
ocupacional
ejecución periodicidad
diario
Horas de
ocupación
Diario
248
1
248
4.13
Diario
72
1
72
1.20
Semanal
281
0.2
56.2
0.94
Semanal
281
0.2
56.2
0.94
Semanal
281
0.2
56.2
0.94
Diario
140
1
140
2.33
Diario
248
1
248
4.13
Diario
72
1
72
1.20
Semanal
281
0.2
56.2
0.94
Semanal
281
0.2
56.2
0.94
Semanal
281
0.2
56.2
0.94
Diario
140
1
140
2.33
Diario
248
1
248
4.13
Diario
72
1
72
1.20
Semanal
281
0.2
56.2
0.94
Semanal
281
0.2
56.2
0.94
Semanal
281
0.2
56.2
0.94
Diario
140
1
140
2.33
Diario
248
1
248
4.13
Diario
72
1
72
1.20
Semanal
281
0.2
56.2
0.94
Semanal
281
0.2
56.2
0.94
Semanal
281
0.2
56.2
0.94
Diario
140
1
140
2.33
Diario
248
1
248
4.13
Diario
72
1
72
1.20
Semanal
281
0.2
56.2
0.94
Semanal
281
0.2
56.2
0.94
Semanal
281
0.2
56.2
0.94
Diario
140
1
140
2.33
Tabla 57. Actividades de los puestos de administrativo de máximo. Fuente propia.
118
Se observa que prácticamente en todos los puestos de administrativo de máximo se realizan
las mismas actividades, por lo tanto es necesario retomar el dato ya calculado de tiempo
efectivo por turno de estos puestos el cual es de 62%. Con el dato de tiempo efectivo por turno
podemos deducir que es posible proponer la reducción de al menos una persona en estos
puestos quedando de cinco que actualmente operan a solamente cuatro.
Es necesario justificar la propuesta anterior, para lo cual se realizan los siguientes cálculos:
Es necesario resumir los datos de ocupación para todos los puestos de administrativo de
máximo los cuales se presentan en la siguiente tabla:
Puesto
Tiempo
Tiempo total de
Suplementos
Tiempo
ocupacional
ejecución (min)
(hrs)
estándar (hrs)
diario (hrs)
Horas por
turno
% tiempo
efectivo por
turno
Administrativo de máximo zona 1
1303
3.60
0.54
5.54
9
62%
Administrativo de máximo zona 2
1303
3.60
0.54
5.54
9
62%
Administrativo de máximo zona 3
1303
3.60
0.54
5.54
9
62%
Administrativo de máximo zona 4
1303
3.60
0.54
5.54
9
62%
Administrativo de máximo zona 5
1303
3.60
0.54
5.54
9
62%
Tabla 58. Tiempo de ocupación de los puestos de administrativo de máximo. Fuente
propia.
Se pretende distribuir las actividades que se realizan en el puesto de administrativo de máximo
zona 5 entre los administrativos de las zonas 1 a la 4, por lo que se determina un incremento
en tiempo proporcional en cada uno de los puestos de la zona 1 a la 4 la cual represente la
totalidad de tiempo ocupacional de la zona 5, por lo tanto tenemos el siguiente cáclulo:
hrs
El resultado del cálculo anterior son las horas que se deben adicionar a los otros cuatro
puestos de administrativo de máximo, esto debido a la distribución equitativa de las funciones
de esta zona en el resto de los puestos. Los resultados se presentan a continuación:
Tiempo
estándar (hrs)
Horas por
turno
% tiempo
efectivo por
turno
Proporcion
de zona 5
Tiempo
total
ajustado
% tiempo
efectivo
por turno
Administrativo de máximo zona 1
5.54
9
62%
1.39
6.93
77%
Administrativo de máximo zona 2
5.54
9
62%
1.39
6.93
77%
Administrativo de máximo zona 3
5.54
9
62%
1.39
6.93
77%
Administrativo de máximo zona 4
5.54
9
62%
1.39
6.93
77%
Administrativo de máximo zona 5
5.54
9
62%
NA
NA
NA
Puesto
Tabla 59. Reducción de un puesto de administrativo de máximo. Fuente propia.
Dados los resultados obtenidos en los cálculos se concluye que es totalmente factible la
operación de las 5 zonas con solo 4 puestos de administrativo de máximo.
119
Todos los ajustes realizados que forman parte de la propuesta de simplificación administrativa
que se realiza para la gerencia de vehículos se presentan en el siguiente resumen ejecutivo
que muestra todos los cambios y sus beneficios son visibles.
1. Eliminación de las posiciones de auxiliar de los puestos de administrativo analista y
administrativo de seguridad vial.
2. Eliminación del puesto de administración de capacitación, distribuyendo sus
actividades entre los puestos de administrativo analista y administrativo de seguridad
vial.
3. Reducción de un puesto de administrativo de máximo.
Dadas las reducciones efectuadas se tiene un nuevo esquema de puestos el cual se presenta
a continuación:
% tiempo
% tiempo
efectivo por
efectivo por diferencia
turno propuesto turno anterior
Tiempo
estándar (hrs)
Horas por
turno
Seguridad Vial
5.25
9
58%
29%
29%
Asistente de Gerencia
2.79
9
31%
31%
0%
Administrativo analista
4.04
9
45%
35%
10%
Gestoría
4.87
9
54%
54%
0%
Auxiliar Gestoría
4.87
9
54%
54%
0%
Administrativo de máximo zona 1
6.93
9
77%
62%
15%
Administrativo de máximo zona 2
6.93
9
77%
62%
15%
Administrativo de máximo zona 3
6.93
9
77%
62%
15%
Administrativo de máximo zona 4
6.93
9
77%
62%
15%
81.00
61%
43%
18%
Puesto
49.54
Tabla 60. Resultados de propuesta de simplificación administrativa. Fuente propia.
Al aplicar esta propuesta de simplificación administrativa como consecuencia de la reducción
de cuatro posiciones se tiene un incremento del porcentaje de tiempo total efectivo total de
18%, es decir, además de reducir el gasto en nóminas en estas cuatro posiciones, lo cual
representa $36,000 al mes, se incrementa la ocupación de los puestos prevalecientes.
Sabiendo que en esta propuesta están cuatro personas que ya no podrán pertenecer a la
gerencia de vehículos, se propone su reubicación en alguna otra vacante de igual o mayor
rango dentro de la organización en estudio.
4.4 Propuesta de estructuración
Una vez que se ha generado una propuesta de simplificación administrativa en donde se
reduce el número de posiciones de la gerencia de vehículos de trece a nueve, es pertinente el
reestructurar el organigrama con el que se operará en esta gerencia con el objetivo de no
afectar la operación cotidiana administrativa y para dejar en claro el cómo se trabajará en
adelante.
El organigrama propuesto se muestra a continuación.
120
Figura 39. Propuesta de organigrama. Fuente propia.
En esta propuesta de organización es muy similar a la que actualmente maneja la gerencia, la
diferencia radica en la reducción del número de personas. Las líneas de autoridad indican que
por encima de todos se encuentra el gerente nacional de vehículos, a quien reportan
directamente el subgerente de vehículos, el supervisor de proyectos y su asistente.
La segunda línea de autoridad la encabeza el subgerente de vehículos a quién reportan
directamente tres puestos los cuales son: el administrativo analista, el administrativo de
seguridad vial y el administrativo
de gestoría. Posteriormente se cuenta con un tercer
escalafón el cual encabezan el administrativo analista a quien reportan los 4 administrativos de
máximo y el administrativo de gestoría a quien reporta su auxiliar.
4.5 Plan de desarrollo de carrera
Teniendo ya las descripciones de puestos para evaluar la persona ideal para ocupar un puesto
dentro de la gerencia de vehículos, un plan de programación de capacitación al máximo detalle
con el cual se entrenará al personal que ocupará determinada posición dentro de la gerencia y
habiendo ya determinado el número óptimo de posiciones que se requieren para una correcta
operación de la gerencia lo cual va de la mano con una reestructuración; se procede a diseñar
121
un plan que contribuya al crecimiento del personal de la gerencia y al mismo tiempo lo
mantenga comprometido y entusiasta de pertenecer a la organización, dada una visión de
crecimiento que este plan le proporcionará.
El diseño de un plan de carrera para la gerencia de vehículos generará el compromiso del
personal por medio de una visión de crecimiento, esto propiciará la competencia entre el mismo
personal para ser mejores en sus actividades y por consecuencia se tendrán mejores
resultados en la operación administrativa de la gerencia y sobre todo se minimizará costos de
contratación a causa de la rotación del personal.
Este plan de carrera tiene como principal objetivo la preparación del personal de la gerencia de
vehículos para que puedan ocupar posiciones de escalafón mayor dentro de la misma gerencia
o incluso impulsarlos de manera vertical a otros departamentos de la organización, tomando
como prioridad la consideración de candidatos internos para vacantes de la organización.
Sander, Marcus y Friedland43 marcan trece pasos a ser considerados por el personal para la
nueva ruta de su desarrollo de carrera:
1. Aceptar los nuevos valores del lugar de trabajo mostrando cómo puede usted ayudar a una
compañía a satisfacer sus necesidades básicas.
2. Buscar continuamente nuevas y mejores formas de ser más valioso para su patrón.
3. No se quede atrapado en un vacío de información, es decir entérese de lo que sucede con la
compañía, industria, país y el mundo.
4. No sea reactivo, es decir anticipe los problemas y actividades y alístese.
5. Desarrolle metas significativas de carrera y financieras y planes detallados para alcanzarlas.
6. Evite un estado de negación.
7. Prepárese para su supervivencia en su carrera actual y para aceptar el siguiente puesto o el
siguiente paso en la carrera.
8. Motívese por sus metas, no por el enojo, temor o desesperanza.
9. Ventas de manera enérgica.
10. Mejore su motivación y compromiso.
11. Coloque sus debilidades puntos inadecuados en perspectiva.
12. Comprenda que para sobrevivir y prosperar en el mundo de hoy, su tarea principal es
cambiarse a usted mismo.
13. Los profesionales de Recursos Humanos pueden obtener ventajas de los consejos y de la
dirección profesional, destinada para otra persona.
43
Sander, Marcus y Friedland,(2002), SEVEN Sistema de Evaluación para Vendedores
122
El plan de desarrollo de carrera propuesto se basa principalmente en cuatro factores:
1. Capacitación continua indiscrimada por el nivel del personal.
2. Evaluación periódica del desempeño del personal.
3. Retroalimentación del desempeño del personal.
4. Plan de rotación de puestos periódica a todo el personal de la gerencia.
El primer factor que es la capacitación continua indiscriminada por nivel del personal se debe
considerar como una preparación del personal, esta consiste básicamente en preparar al
personal técnica e intelectualmente para que pueda tener una mayor visión del negocio de la
organización y de su contexto.
Con una preparación basada en la capacitación se busca que el mismo personal busque la
aplicación de las técnicas que se le proporcionarán en los cursos para generar mejoras en sus
actividades y responsabilidades e incluso tenga una mayor visión al solucionar problemas que
surjan en su posición; o aporte a la solución y mejoras de cualquier posición dentro de la
gerencia.
Este factor al mismo tiempo de otorgar beneficios al personal otorga beneficios a la gerencia
dado que ésta obtendrá mejores resultados y llegará con mayor facilidad al logro de sus
objetivos como gerencia y como organización.
La aplicación de este primer factor se presenta como la propuesta de cursos a los cuales se
programarán todos los miembros de la gerencia. El listado de cursos propuestos se presenta a
continuación.
123
Nombre del curso
Duración
(hr)
Desarrollo de potencial personal
16
Taller de redes
16
Empowerment personal
24
Aliados para la mejora
16
Liderazgo facilitando el cambio
24
Confianza fortaleciendo las bases
16
Guiando el desarrollo de otros
24
Asesoría desarrollando un alto nivel de
desempeño
8
Haciendo la diferencia
16
Visión de futuro, aprendizaje y cambio
40
El jefe en grupo
40
Visión de negocio
32
Gestión de procesos administrativos
40
Objetivo del curso
Contribuir al fortalecimiento de las capacidades del personal
para poder explotar su potencial al máximo
Proporcionar el conocimiento de manejo de redes como
metodología para administrar procesos en las labores del
colaborador
Propiciar al personal a potencializar su capacidad de liderazgo
para encaminar a su equipo de trabajo al logro de los objetivos
Generar una cultura de trabajo en equipo en los colaboradores
Concientizar a los colaboradores que por medio de su
liderazgo pueden generar la cultura de cambio en su equipo de
trabajo
Proporcionar técnicas a los líderes para generar un ambiente
de confianza en sus equipos de trabajo sin sacrificar los
resultados
Encaminar a los líderes a propiciar el desarrollo de sus
colaboradores y compañeros de trabajo
Generar en los líderes la cultura de asesoría en los procesos
para con sus colaboradores y así mejorar su desempeño
individual y grupal.
Proporcionar técnicas de desarrollo profesional que apoye a
colaboradores a sobresalir de sus equipos de trabajo
Motivar a los colaboradores a estar en un proceso de
constante aprendizaje y cambio acorde al contexto donde se
desenvuelve
Proporcionar a los líderes estrategias y técnicas para poder
ejercer adecuadamente el ejercicio de la jefatura con su equipo
de trabajo
Ampliar la visión de los colaboradores respecto al concepto de
un negocio para hacer frente a problemas y situaciones que se
le presenten en su día a día
Proporcionar al colaborador los principios de administración
aplicados a sus labores administrativas
124
Nombre del curso
Duración
(hr)
Selección por competencias
32
Relaciones laborales
40
Salud y seguridad
40
Habilidades esenciales
32
Planificación del desempeño:
definición de expectativas
40
Preparando a otros para el éxito
40
Facilitando la mejora en el
desempeño
32
Ayudando a otros a adaptarse al
cambio
40
Dirigiendo la resolución de conflictos
40
Liderazgo: facilitando el cambio
40
Confianza: fortaleciendo las bases
40
Curso ¿qué es una empresa?
24
Cusupe
36
Inteligencia emocional
8
Valores
8
Comunicándose con los demás
16
Objetivo del curso
Proporcionar a los líderes la técnica especifica de selección
por competencias para ser aplicada a su equipo de trabajo y
así fortalecer el desarrollo de los colaboradores
Instruir a los líderes para negociar con el sindicato de
trabajadores y apegarse a los lineamientos establecidos en el
Reglamento Interior de Trabajo
Concientizar a los colaboradores para evitar accidentes de
trabajo y cuidar su salud física y mental
Proporcionar a los colaboradores las habilidades primordiales
con las que debe contar para comenzar a desarrollarse
personal y profesionalmente
Guiar a los líderes a la correcta evaluación del desempeño
laboral de su equipo de trabajo, planteando metas y evaluando
sus resultados
Proporcionar las técnicas necesarias para que los líderes
puedan desarrollar a sus colaboradores de una manera
sistemática
Proporcionar a los líderes técnicas que lo apoyen a promover
a sus colaboradores a ser mejores en la ejecución de sus
labores
Proporcionar a los líderes técnicas que lo apoyen a promover
a sus colaboradores auspiciar el cambio y adaptarse a él
Entrenar a los líderes a negociar con sus colaboradores y
sindicatos correspondientes para la resolución de situaciones
problemáticas suscitadas en su medio de trabajo
Proporcionar las cualidades y habilidades características de un
buen líder a los colaboradores con enfoque al cambio y
flexibilidad
Transformar a los líderes en promotores de la confianza con
sus colaboradores para mejorar las relaciones laborales en
sus equipos de trabajo
Proporcionar a los colaboradores los principios básicos de
formación y administración de una empresa
Propiciar la superación personal en los colaboradores para
mejorar su desempeño familiar, social y laboral
Proporcionar técnicas de uso común en la inteligencia
emocional que ayudan a disciplinar y coordinar el
comportamiento y el pensamiento
Dar a conocer los valores con los que se rige la organización
Mejorar la comunicación entre colaboradores y enfatizar la
importancia de una buena comunicación en sus labores diarias
Tabla 61. Propuesta de cursos a programar para todo el personal. Fuente propia.
El criterio para determinar quién asistirá a qué curso se deberá determinar por medio de la
evaluación de desempeño, tomando como principales criterios las áreas de oportunidad u
oportunidades de mejora que el personal presente y las fortalezas y potencias que se detecten
en el personal o buen que pueda seguir desarrollando o complementar.
Adicional a los cursos organizacionales que deberán tomar los integrantes de la gerencia de
vehículos se les deberá incitar y apoyar en la medida de lo posible a seguir desarrollándose de
125
manera profesional, es decir, cursar, cursar algún posgrado o especialidad o algún curso
extracurricular.
La periodicidad propuesta para que cada uno de los miembros tome un curso es de tres
meses, teniendo así como meta anual que cada administrativo haya tomado al menos 4 cursos
al año, en vez de su meta actual que es de 2 cursos, los cursos pueden ser a distancia o
presenciales, además de que como complemento y para impulsar de manera general a todo el
personal de la gerencia la persona que tome un curso estará obligado a compartir un resumen
ejecutivo de su curso con todos los miembros de la gerencia.
Para llevar a cabo un control de la programación e impartición de los cursos es importante el
desarrollar una matriz de capacitación en la cual se contemplen todos los puestos y los cursos
Valores
Comunicándose con los demás
Cusupe
Inteligencia emocional
Curso ¿qué es una empresa?
Confianza: fortaleciendo las
bases
continuación:
Liderazgo: facilitando el cambio
a
Dirigiendo la resolución de
conflictos
Facilitando la mejora en el
desempeño
Ayudando a otros a adaptarse al
cambio
presenta
Preparando a otros para el éxito
Planificación del desempeño:
definición de expectativas
Salud y seguridad
se
Habilidades esenciales
Relaciones laborales
Selección por competencias
Gestión de procesos
administrativos
El jefe en grupo
propuesta
Visión de negocio
Haciendo la diferencia
Visión de futuro, aprendizaje y
cambio
Guiando el desarrollo de otros
Asesoría desarrollando un alto
nivel de desempeño
capacitación
Confianza fortaleciendo las
bases
Aliados para la mejora
de
Liderazgo facilitando el cambio
Puesto
Taller de redes
matriz
Empowerment personal
La
Desarrollo de potencial personal
disponibles.
Seguridad Vial
Asistente de Gerencia
Administrativo analista
Gestoría
Auxiliar Gestoría
Administrativo de máximo zona 1
Administrativo de máximo zona 2
Administrativo de máximo zona 3
Administrativo de máximo zona 4
Tabla 62. Matriz de capacitación. Fuente propia.
En esta matriz de capacitación se deben colocar las fechas programadas de los cursos que a
cada administrativo se le asignen de acuerdo sus expectativas y necesidades, quedando de
esta manera documentada la capacitación impartida a todos los administrativos y su fecha real
de curso.
El segundo factor a considerar para el plan de desarrollo del personal es la evaluación del
desempeño laboral, con el único objetivo de evaluar el talento, las capacidades, el desarrollo
de sus actividades y responsabilidades y sobre todo el logro de sus objetivos. Además, en este
punto se evaluará el desenvolvimiento socio-laboral del personal.
Para poder impulsar de manera vertical a un administrativo de la gerencia garantizando que se
desempeñará de la manera correcta en la nueva posición donde se coloque, es de vital
importancia su evaluación periódica, además de que con ésta se pueden corregir de manera
oportuna las áreas de oportunidad que vayan surgiendo en el mismo personal.
126
El formato de evaluación del desempeño consta básicamente de diez factores a evaluar y su
respectiva escala de deficiente a excelente. El formato se presenta a continuación:
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO INICIAL
UNIDAD DE NEGOCIO
DIA
MES
AÑO
FECHA
APELLIDO PATERNO
APELLIDO MATERNO
NOMBRE (S)
PUESTO
FECHA DE INGRESO
DIA
CALIFICACIONES
No. DE EMPLEADO
VENCIMIENTO DE CONTRATO
MES
AÑO
DIA
MES
AÑO
ESCALA
Muestra alto grado de eficiencia en el desempeño de sus labores y obtiene beneficios adicionales para la
Excelente
empresa, su desempeño es sobresaliente.
10
9
Muy Bien
8
Bien
7
Regular
Realiza satisfactoriamente sus tareas y aporta elementos creativos
Por lo general cumple adecuadamente sus labores, tiene un mínimo de fallas
Trata de cumplir, presenta un gran numero de fallas
Deficiente Falta de interés, indisposición para cumplir fallas, no cumple con los requisitos mínimos
6
EVALUACIÓN DEL CANDIDATO
MARQUE CON UNA “X” LA ALTERNATIVA QUE MEJOR CALIFIQUE EL DESEMPEÑO DEL EVALUADO
PARÁMETROS DE EVALUACIÓN
FACTORES A EVALUAR
D E F IC IE N T E
R E G ULA R
B IE N
M UY B IE N
E X C E LE N T E
Presentación
Iniciativa y empuje hacia el logro de metas
Colaboración y trabajo en equipo
Responsabilidad y disciplina
Relaciones personales
Conocimiento del puesto
Administración del trabajo
Aplicación de la capacitación recibida
Liderazgo
Adaptación a la empresa y al puesto de trabajo
COMENTARIOS:
JEFE INMEDIATO - EVALUADOR
(NOMBRE Y FIRMA)
EMPLEADO
(DE CONFORMIDAD)
GERENTE DE ÁREA
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
Figura 40. Formato de evaluación del desempeño laboral. Fuente propia.
Se propone la aplicación de este formato con una periodicidad semestral para poder
retroalimentar al personal de manera oportuna y así dar oportunidad de atacar las deficiencias
que presente, a manera de recomendaciones del jefe inmediato y apoyando con los cursos
previamente presentados.
127
Cabe mencionar que en esta parte además de dar la oportunidad al personal de ser
retroalimentado, es necesaria una evaluación de la respuesta del mismo a la atención de las
observaciones realizadas en la retroalimentación y también el darle seguimiento al aprendizaje
y aplicación de los cursos que éste toma ya que no se debe descartar la posibilidad de la
presencia de poco interés por el desarrollo que el personal pueda poseer.
La evaluación del desempeño propuesta debe tener como principal característica el
seguimiento puntual al logro de objetivos y corrección de áreas de oportunidad de los
administrativos de la gerencia. Esta evaluación también debe incluir la determinación de la
conveniencia de permanencia del personal en la gerencia.
Adicional a la aplicación del formato anterior se deben fijar metas al inicio de un periodo
semestral para cada posición las cuales deben ser medibles cualitativa y cuantitativamente, y
deben estar ligadas estrechamente con las actividades que cada uno de los administrativos
realiza. La evaluación de estas metas se debe considerar el factor de mayor peso al momento
de evaluar globalmente al administrativo ya que estas metas deben ser el reflejo de su
habilidad y dominio del puesto.
La evaluación de metas también debe estar en funcionalidad con un incremento salarial del
personal, a manera de incentivo, ya que de esta manera además de motivar al personal a
obtener mejores resultados para alcanzar una mejor posición dentro dela organización, también
es motivado a lograr mayores niveles salariales en su misma posición.
Como resultado esperado de la propuesta anterior se precisa la estancia del personal en la
gerencia, de nueva cuenta se ataca la rotación de personal, dado que en caso extremo que
algún administrativo no pueda escalar a algún puesto superior por algún motivo de falta
oportunidades estará satisfecho al sentirse valorado y sobre todo al recibir mayores incentivos
económicos.
El tercer factor del plan de desarrollo de carrera es la retroalimentación del personal, la cual no
necesariamente debe esperar a que éste sea evaluado en el periodo establecido. Para que la
retroalimentación sea efectiva se debe realizar en el momento en que el jefe inmediato detecte
un área de oportunidad en su personal.
La retroalimentación debe ser realizada de manera sistemática y debe concluir con uno o más
compromisos o planes de acción para contrarrestar o erradicar el área de oportunidad
detectada y de esta manera evitar que ésta bloquee el plan de carrera del personal.
El cuarto y último factor que es el diseño de un plan de rotación interna del personal tiene por
objetivo principal que todos los administrativos puedan dominar todas las operaciones que se
manejan en la administración de la gerencia, esto ayuda a que todo el personal abra sus
expectativas e incremente sus conocimientos acerca de la gerencia para que se le facilite en
gran medida poder ocupar puestos de mayor rango, además de que evita que éste caiga en
una rutina monótona que termine por fastidiarlo y sienta deseos de abandonar la organización.
128
El plan de rotación se plantea con una periodicidad anual, es decir cada año en caso de que el
administrativo continúe en la administración de la gerencia debe ser capacitado y tomar
actividades de algún puesto diferente al que haya estado desempeñando. Siendo de esta
manera que el tiempo máximo que puede permanecer un administrativo en la administración de
gerencia de vehículos es de 4 años y dependiendo su desempeño en este lapso de tiempo
debe abandonar la gerencia para ocupar un puesto de escalafón mayor ya sea dentro o fuera
de la gerencia de vehículos.
Para el factor de rotación de posiciones del personal es necesario el diseño de una matriz a
Administrativo analista
Gestoría
Administrativo de máximo
Seguridad Vial
Asistente de Gerencia
Puesto
Seguridad Vial
manera de programación sistemática de la secuencia a seguir para este plan.
4
2
3
1
Asistente de Gerencia
2
4
3
Administrativo analista
1
3
2
Gestoría
2
4
3
Auxiliar Gestoría
3
4
5
1
Administrativo de máximo zona 1
1
3
4
2
Administrativo de máximo zona 2
2
3
4
1
Administrativo de máximo zona 3
2
3
4
1
Administrativo de máximo zona 4
1
3
4
2
1
1
2
Tabla 63. Matriz de rotación de posiciones. Fuente propia.
La matriz de rotación de posiciones tiene como principal objetivo el sistematizar la rotación de
los administrativos a todos los puestos existentes en la gerencia de tal manera que en su
estancia en la gerencia de vehículos obtengan un grado más completo de conocimiento de la
operación del departamento y de esta manera vaya obteniendo una visón profesional más
amplia para evitar complicaciones al cambiar a futuras posiciones de mayor escalafón.
Resumiendo el plan de desarrollo propuesto, se puede mencionar que a todo el personal se le
debe proporcionar capacitación para que incremente su potencial a través del aprendizaje y
desarrollo de su intelecto, para esto es necesario fomentar e impartirle por medio de cursos las
técnicas que cada administrativo requiera de acuerdo a sus áreas de oportunidad o intereses
laborales.
129
En adición a lo anterior para que un administrativo pueda ser considerado para oportunidades
de asensos dentro de la organización deberá cumplir con una evaluación de desempeño
satisfactoria. Al propiciar el crecimiento del administrativo de mejor desempeño se garantiza
una sana competencia en la gerencia y el logro de los objetivos, es lo que se le llama
motivación.
De la mano con el punto anterior de evaluación del desempeño se debe realizar una entrevista
de retroalimentación al menos con una periodicidad de seis meses o cuando el jefe inmediato
lo crea necesario a causa de desviaciones en el comportamiento o desempeño del
administrativo.
Por último el plan de desarrollo de carrera debe contemplar un programa sistemático de
rotación de posiciones en el cual se garantice que todos los administrativos conozcan la
operación completa de administración de la gerencia de vehículos, para de esta manera, se les
facilite ocupar una vacante de mayor rango en la organización.
Con el plan de capacitación propuesto se pretende preparar de manera sistemática a los
administrativos para que sin problema alguno, puedan ocupar posiciones de mayor rango en la
organización y en todo momento estén preparados para algún asenso, y al mismo tiempo los
mantiene comprometidos con la gerencia y motivados a realizar de una forma más eficiente y
con mejores resultados sus actividades y responsabilidades.
130
Conclusiones
El caso de estudio presentado se compone de dos tópicos principales, los cuales son el estudio
de tiempos y movimientos administrativos y el desarrollo del personal, con objeto de motivación
y de mejorar los resultados. Para el diseño de la propuesta presentada en el presente proyecto
se desarrolla un estudio real en campo, específicamente en la gerencia de vehículos.
La investigación de temas de apoyo referentes a los tópicos principales sirvió como soporte
para el desarrollo de la propuesta del presente caso de estudio. Los temas principalmente son
el resultado de una selección exhaustiva de gran parte de la literatura referente a ésta
propuesta, los tema se presentan de manera breve y concisa.
El realizar una propuesta de la magnitud que se presenta en el presente proyecto implicó
realizar un estudio de campo de manera directa y al máximo detalle para determinar de una
manera justificada y soportada con hechos y datos la toma de decisiones. Por lo anterior en el
presente proyecto se inició con una investigación de campo exhaustiva y un análisis
sistemático para, primeramente, detectar las áreas de mejora a atacar y en segundo término
determinar la situación actual y expresar la problemática de una manera medible.
Dada la premisa de que lo que se puede medir se puede mejorar, de suma importancia para el
presente proyecto fue la manera de determinar la situación actual presentada en forma medible
cuantitativamente. Lo anterior facilitó en gran medida el diseño de la propuesta pues le da
soporte y de esta manera no da lugar a cuestionamientos.
Realizar un benchmarking estratégico de desarrollo de personal en la empresa japonesa que
al día de hoy está posicionada como la número uno en ventas en el mercado automotriz y
además, tiene presencia en todo el mundo y sus operaciones en México son las de mejores
resultados en comparación con el resto de los países donde opera, fue un factor
verdaderamente útil para el desarrollo de la propuesta dado que se imitaron sus mejores
prácticas con las que desarrolla a su personal, quien, como ya se ha comentado es el principal
motor de cualquier organización.
En nuestros días, la aplicación del benchmarking es una manera en que las organizaciones se
percatan de sus áreas de oportunidad, además de que al aplicar esta técnica las empresas
amplían su visión de negocio, al estudiar de una manera específica a sus competidores o a las
empresas líderes en algún tema de interés a mejorar o ampliar.
Lo anterior es el principal motivo por el que en el presente proyecto se recurrió a la técnica de
benchmarking de manera breve para poder ampliar la visión del desarrollo del personal,
básicamente se tomaron las mejores prácticas de la empresa en cuestión y se replicaron de
manera mejorada y aumentada en la gerencia de vehículos para la cual se realiza la propuesta.
En este caso el benchmarking realizado fue de utilidad para tomar en consideración técnicas
como la evaluación de desempeño (el llamado CyJ), además de que al estudiar sus técnicas se
131
mejoró el criterio para el diseño de la propuesta de desarrollo del personal de la gerencia de
vehículos.
La propuesta realizada presenta resultados esperados medibles cualitativa y cuantitativamente.
Hablando de resultados cualitativos se tiene la satisfacción del personal al pertenecer a la
organización en estudio debido al crecimiento y desarrollo como profesionales que pueden
llegar a tener dentro de la misma, y por tanto la permanencia del personal a la organización, sin
dejar a un lado el mejoramiento en el logro de objetivos.
Referente a los resultados medibles cuantitativamente se presenta una reducción en gastos de
nómina de la gerencia de vehículos al reducir 3 posiciones actualmente activos en la gerencia,
el incremento de la eficiencia y eficacia de las operaciones administrativas, la reducción de
costos presentes a causa de la rotación de personal y el incremento de las metas de la
gerencia.
Adicionalmente, con esta propuesta se garantiza el pactar contratos laborales con las personas
adecuadas o ideales para cada puesto, esto debido al desarrollo, y por supuesto, a la
aplicación y uso de las descripciones de puesto propuestas, en las cuales se describe de
manera específica las características que debe tener cada candidato a ocupar una vacante.
Sobre el tema de desarrollo y proyección del personal cabe recalcar que la única o únicas
vacantes a considerar para contratar personal de nuevo ingreso es la de auxiliar de gestoría,
seguido de alguna o algunas vacantes de administrativo de máximo. La idea es que se
recorran las posiciones simulando una cadena.
Con un plan de capacitación y desarrollo se garantiza la estancia de todo el personal así como
su desempeño, esto solo se puede asegurar si se cumple en primera instancia a contratar
personal de acuerdo a las descripciones de puesto diseñadas y propuestas. Estas
descripciones de puesto se limitan al apoyo para la selección del personal idóneo a cada
puesto y para determinar de manera breve y concisa sus actividades y responsabilidades.
Además de lo anteriormente mencionado y como segundo complemento al plan de desarrollo
de personal propuesto, se deben tomar en cuenta y al pie de la letra los programas
sistemáticos de capacitación propuestos ya que estos tienen la función de punta de flecha para
dar un impulso inicial a todo el personal en su nuevas labores y para que así pueda tener
oportunidades de crecimiento de acuerdo a su desempeño.
Se observa en el desarrollo de este proyecto la congruencia de principio a fin de la propuesta
que se elabora para la gerencia de vehículos en cuestión, tal congruencia exige su
implementación estrictamente del inicio al término respetando la secuencia de operaciones con
la que está estructurada esta propuesta.
El estricto seguimiento de la secuencia de esta propuesta tiene como razón de ser el garantizar
la efectividad de la propuesta, sabiendo que el primer paso para poder ocupar una vacante es
el reclutamiento y selección, es necesario se tomen en cuenta las acciones propuestas para la
selección del personal ideal a cada puesto. En seguida de la contratación se debe continuar
132
con el plan de capacitación inicial propuesto para que el nuevo ingreso domine su puesto en el
tiempo programado que oscila entre tres y cuatro semanas dependiendo el puesto.
133
Glosario
Sistema Máximo: Sistema ERP utilizado para administración de flotilla vehicular.
Sistema Meta 4: Sistema ERP utilizado para la administración de eventos viales de una flotilla
de reparto.
Pagare: documento utilizado para descuento o cobro a conductores de daños materiales de los
vehículos a causa de un evento vial.
Accidente grave: Accidente cuyos daños materiales rebasan los $40,000.00 o generan
lesiones graves en peatones o conductores.
Boletín de seguridad vial: Documento que contiene recomendaciones para evitar accidentes
viales.
Vehículos obsoletos: Unidades que han llegado al final de su vida útil, o por algún evento vial
o falla mecánica grave ya no se pueden utilizar en la operación de la organización.
Taller central: Taller de administración de mantenimiento de vehículos ubicado en Planta
Lerma.
Reporte de robo: reporte que indica que un vehículo ha sido robado y no se recuperó.
Reporte de recuperado: reporte que indica que un vehículo ha sido robado y recuperado.
REPUVE: Siglas de Reporte Público Vehicular.
Ruta: Trayectoria de recorrido de venta de una unidad.
Sistema Kronos: Sistema ERP utilizado por la organización para administrar incidencias para
el pago de nómina al personal.
Incidencias: Acontecimientos que generan variación en el pago de nómina del personal.
134
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