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INFORME EVALUACION FINAL PROYECTO
INTERACTUAR-FOMIN/BID
TECNOLOGÍAS INDUSTRIALES Y DE INFORMACIÓN
EN LAS MICROEMPRESAS DE ANTIOQUIA
SUSANA RAMELA
Junio 2013
INFORME EVALUACION FINAL PROYECTO INTERACTUAR-FOMIN/BID
INDICE
INDICE ……………………………………………………………………………………………………………………………… 1
CAPITULO I. INTRODUCCION ………………………………………………………………………………………….... 3
I.A. El Proyecto
I.B. La Consultoría
CAPITULO II. EFICIENCIA DEL PROYECTO …………………………………………………………………………. 9
II.A. Eficiencia de los Recursos Financieros
II.B. Eficiencia de los Recursos Humanos
II.C. Eficiencia de los Recursos Técnicos
II.D. Grado de aporte y compromiso de los actores institucionales
II.E. Organización y gobernabilidad del proyecto
CAPITULO III. EFICACIA FINAL DEL PROYECTO ………………………………………………………………….. 30
III.A. Indicadores de Componentes
III.B. Indicadores de Propósito
III.C. Pertinencia y Eficacia del Proyecto y de su Metodología de Intervención
CAPITULO IV. RESULTADOS E IMPACTO ……………………………………………………………………......... 38
IV.A. Resultados e impactos para el Proyecto en su conjunto
IV.B. Resultados e impactos en las empresas participantes
IV.C. Resultados e impactos en Interactuar y su entorno
CAPITULO V. COBERTURA ………………………………………………………………………………………………… 68
V.A. Cobertura de empresas
V.B. Empresarios participantes
CAPITULO VI. SOSTENIBILIDAD DEL PROYECTO ………………………………………………………………… 75
VI.A. Sostenibilidad Institucional
VI.B. Sostenibilidad Técnica
VI.C. Sostenibilidad Financiera
CAPITULO VII. CINCO CASOS RESUMIDOS QUE EJEMPLIFICAN EL IMPACTO DEL PROYECTO
EN SUS BENEFICIARIOS …………………….…………………………………………………….. 89
VI.A. Gustopan
VI.B. Macaia Delicias Gourmet
VI.C. Confecciones Olalá
VI.D. Tex Colección
VI.E. Lonchiseda
VIII. PERCEPCION DE LOS DIFERENTES ACTORES …………………………………………………………… 105
VIII.A. Equipo del Proyecto
VIII.B. Las Empresas
VIII.C. Los Consultores Externos
VIII.D. Los Proveedores
VIII.E. Otras Áreas de Interactuar
VIII.F. Instituciones a las que se realizan transferencias
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CAPITULO IX. LECCIONES APRENDIDAS QUE SIRVAN AL DISEÑO DE OTROS PROYECTOS.… 122
CAPITULO X. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
X.A. Conclusiones
X.B. Recomendaciones
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l. INTRODUCCION
I.A. EL PROYECTO
El Proyecto “Tecnologías Industriales y de Información en las Microempresas de Antioquia”
surge a partir del Convenio suscripto en setiembre de 2008 entre el Fondo Multilateral de
Inversiones (FOMIN) del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) e Interactuar.
El objetivo del proyecto es mejorar la gestión empresarial y los procesos productivos de las
microempresas colombianas a través de la incorporación de tecnologías de la información y la
comunicación (TIC) y de tecnologías industriales básicas (TIB).
El propósito del mismo proyecto es diseñar, implementar, y difundir metodologías efectivas
para la incorporación de soluciones en TIB y TIC a la medida para la microempresa de
confección y alimentos.
Se espera cumplir con los mismos mediante la ejecución de los siguientes componentes:
1. Desarrollo de metodología para gestión de la tecnología en la microempresa
2. Implementación de planes de TIC y TIB
3. Difusión y transferencia del modelo metodológico
Para mayor detalle de la ejecución prevista para el Proyecto se adjunta su Matriz de Marco
Lógico como Anexo 1.
El plazo de ejecución inicial del Programa era de 48 meses y el de desembolso de 52 meses, a
cumplirse en setiembre de 2012 y marzo de 2013 respectivamente. Posteriormente estos
plazos fueron prorrogados en cuatro meses hasta enero y julio de 2013.
Si bien el Convenio se firmó en el mes de setiembre de 2008, el primer desembolso se realizó
en diciembre del mismo año.
El monto total del Programa es de U$S 1.500.000, integrados de la siguiente manera:
 Contribución BID-FOMIN U$S 900.000 (60%)
 Contrapartida de los distintos países U$S 600.000 (40%)
El Ejecutor es Interactuar, una corporación privada sin ánimo de lucro que apoya la creación y
consolidación de microempresas, principalmente en población vulnerable. Fue fundada en
1983 como Actuar Famiempresas y hacia finales de 2008 renovó su nombre e imagen
corporativa “conservando su esencia y compromiso institucional”.
Su visión es que Interactuar será una empresa eficiente, operacionalmente rentable,
descentralizada, líder en la prestación de servicios para el sector familiar y micro empresarial.
Buscará la innovación, la tecnificación y la competitividad en sus procesos, contando con
colaboradores de excelencia, que estén comprometidos con los objetivos de la empresa, para
trabajar en su mejoramiento personal.1
La misión de Interactuar es la generación y apoyo al empleo perdurable en el departamento
de Antioquia, a través de la creación y consolidación de pequeñas unidades de producción,
1
www.interactuar.org.co
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comercio o servicios, liderando su desarrollo empresarial por medio de servicios financieros,
de formación y comercialización, y centrando su acción en la población de escasos recursos.2
Interactuar cuenta con un modelo de activación de microempresas a través de la oferta de
servicios pertinentes que generen impacto social; se trata de un modelo de desarrollo
empresarial con enfoque social. Inicialmente sólo realizaba operaciones de microcrédito, con
el tiempo fue generando un modelo integral que se complementó con la oferta de Servicios de
Desarrollo Empresarial.
Se trata del tercer proyecto BID-FOMIN ejecutado por Interactuar, los anteriores permitieron
desarrollar los servicios de Asesoría Especializada y la temática de Buenas Prácticas de
Manufactura en la institución.
l.B. LA CONSULTORIA
I.B.1. OBJETIVO Y ALCANCE
La Consultoría de Evaluación Final del Proyecto “Tecnologías Industriales y de Información en
las Microempresas de Antioquia” Interactuar-FOMIN/BID, de acuerdo a los Términos de
Referencia, tiene por objetivo “medir el impacto sobre los beneficiarios y participantes del
proyecto, teniendo en cuenta los indicadores de impacto de éste”.
Dichos Términos de Referencia establecen que esta evaluación final medirá también:
 el grado de cumplimiento del propósito y las metas del proyecto,
 los niveles de eficiencia eficacia y sostenibilidad de los componentes del proyecto,
 las lecciones aprendidas y mejores prácticas en la implementación de TIC y TIB en ME y
 la eficacia de la transferencia de la metodología a las demás instituciones de desarrollo
microempresarial.
En el alcance de la Evaluación Final se establece que la misma incluirá la medición cuantitativa
y cualitativa de la eficiencia administrativa del proyecto, su eficacia (cumplimiento de
actividades/metas, grado de cumplimiento de los objetivos de desarrollo e impacto en las
empresas beneficiarias), sostenibilidad institucional y financiera del programa, compromisos
del Organismo Ejecutor y aportantes, las lecciones aprendidas y las recomendaciones del
consultor para ser incorporados en el mejoramiento del programa.
I.B.2. METODOLOGIA PROPUESTA
Para contemplar tanto los objetivos y alcance, como las actividades y productos solicitados en
los Términos de Referencia, se propuso para la Evaluación Final un Sistema de Evaluación que
combine e integre instrumentos cualitativos y cuantitativos que permitan tanto relevar
información de lo actuado y sus efectos e impactos, como recoger la visión, análisis, opinión,
perspectiva y sugerencias de todos los actores vinculados al Proyecto.
El trabajo se realiza en contacto, intercambio y colaboración permanente con el equipo del
Proyecto “Tecnologías Industriales y de Información en las Microempresas de Antioquia”.
2
Ibid.
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Las principales herramientas metodológicas de relevamiento y análisis propuestas son:
1. Revisión de la información y documentación del Proyecto. Lectura del material relevante
disponible relacionado con el mismo, esto incluye:
 Revisión y análisis de la documentación técnica, operativa y financiera del proyecto,
incluyendo:
- convenio,
- matriz de marco lógico,
- informes semestrales de progreso,
- informes de visitas de inspección,
- reglamento operativo,
- desembolsos,
- evaluación intermedia, etc.
 Documentos, Presentaciones, Informes, Productos de Consultoría y cualquier otro
aporte que el Ejecutor juzgue relevante.
 Metodología de Intervención desarrollada para la atención de las empresas
participantes.
 Todo tipo de material generado por el Proyecto (de apoyo, manuales, informes sobre
asesoramientos, capacitación, evaluaciones de servicios, seguimiento a las empresas,
etc.)
 Bases de Datos y Sistema de Información, Seguimiento y Evaluación del Proyecto.
2. Entrevistas (presenciales y telefónicas) y reuniones con distintos involucrados y/o
participantes del Proyecto:

Ejecutor:
 Directores Ejecutivo, de Cooperación Internacional, Comercial y Financiero
de Interactuar,
 Áreas, Programas y personal de la corporación que interactúe con el
Proyecto.

Equipo del Proyecto:
 Directora,
 Coordinador Tecnológico,
 Asistente Financiero y Administrativo,
 Consultor Selección de Empresas,
 Consultor Monitoreo y Evaluación de Impacto,
 Auxiliar de Control y Seguimiento,
 Tecnóloga en Confección Industrial,
 Tecnóloga en Alimentos y
 Consultores Externos.

Socio Estratégico Financiador: Especialista del FOMIN vinculado al Proyecto.

Comité Asesor del Proyecto.

Aliados estratégicos, actores y/o interlocutores públicos y privados actuales y/o
potenciales.
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
Empresas participantes contemplando sectores, tamaño, tiempo de finalizada la
intervención, localización, etc.

Entidades con las que se han hecho convenios: Alcaldía de Ceja, Comfama, Fenalco,
Acopi, etc.

Instituciones a las que se ha realizado la transferencia de la Metodología.

Instituciones relevantes públicas y privadas vinculadas al tema y/o al Proyecto, como
por ejemplo: Cámara de Comercio de Medellín, CTA, etc.

Proveedores vinculados al Proyecto.

Otros informantes calificados que se identifiquen a estos efectos; etc.
La Consultora solicita al Ejecutor que preparare una lista de contactos relevantes que
contemple por lo menos los grupos anteriores.
3. Focus Groups con distintos grupos de actores/participantes:
 Consultores y técnicos involucrados en el Proyecto,
 Participantes, 4 grupos de entre 10 y 12 empresas discriminados por sector y tamaño
(uno de microempresas de confecciones, uno de pequeñas empresas de confecciones,
uno de microempresas de alimentos y uno de pequeñas empresas de alimentos).
4. Visitas a:




Ejecutor y Proyecto,
empresas participantes,
proveedores,
instituciones públicas y privadas y personas vinculadas al tema que participen
o sea importante integrar y/o interesar en las actividades del Proyecto.
5. Participación en actividades del Proyecto que se desarrollen durante el periodo de
realización del trabajo de campo.
6. Encuestas vía Internet a efectos de obtener -desde su rol específico- la visión, valoración,
aportes y sugerencias respecto a la relevancia, pertinencia, eficacia, calidad, sostenibilidad,
resultados e impactos del modelo de intervención implementado a:
- consultores,
- empresas participantes del Proyecto e
- instituciones a las que se ha hecho la transferencia metodológica.
7. Matriz DOFA. A partir de la información relevada se confeccionará la Matriz FODA del
Proyecto, identificando las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades del mismo.
8. Herramienta de Análisis, Seguimiento y Evaluación de Modelos y Procesos. La Consultora
ha desarrollado y testeado en varias Evaluaciones de Programas y Proyectos una
herramienta para el análisis, seguimiento y evaluación de Modelos y Procesos de
Intervención para el desarrollo que aplicará en la extensión que este caso lo posibilite.
9. Modelo de Análisis de Sostenibilidad Integral. La Consultora ha desarrollado e
implementado un Modelo de Análisis de Sostenibilidad con enfoque integral que
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contempla las dimensiones: institucional, operativa, técnica, financiera y de impacto en los
beneficiarios y el entorno de la misma.
10. Identificación de Lecciones Aprendidas. Se sistematizarán a partir de la información,
visiones, opiniones y valoraciones relevadas a través de la metodología implementada.
11. Elaboración de Casos. Elaboración de cinco casos resumidos de empresas participantes en
el Proyecto.
El resultado de los relevamientos, intercambios y análisis realizados se volcarán en un Informe
Final con los contenidos que se presentan a continuación, definidos en los Términos de
Referencia.
I.B.3. METODOLOGIA APLICADA
Se aplicó la metodología propuesta de acuerdo a lo previsto. El Cuadro que se presenta a
continuación resume las principales herramientas metodológicas utilizadas para relevar la
información, visión, opinión, valoración y sugerencias de los distintos actores vinculados al
Proyecto.
CUADRO DE HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA EL ABORDAJE DE LOS DISTINTOS ACTORES
ACTORES
HERRAMIENTAS
DIRECCION INTERACTUAR
EQUIPO PROYECTO
CONSULTORES DEL PROYECTO
EMPRESAS PARTICIPANTES
• Reunión
• Entrevistas
•Reunión
•Entrevistas
•Encuesta
• Reunión
• Encuesta
• Focus Groups
• Visitas
• Encuesta
PROVEEDORES
• Reunión
• Encuesta
INSTITUCIONES CON
CONVENIOS
•Entrevistas
INSTITUCIONES
TRANSFERENCIA
METODOLOGICA
• Entrevistas
INFORMANTES CALIFICADOS
• Entrevistas
FUENTE: Elaboración propia.
La implementación de la Consultoría implicó la combinación de: trabajo a distancia, trabajo de
campo e intercambio permanente con el Ejecutor vía Internet o localmente.
Todas las actividades y etapas de la Evaluación se realizaron en un proceso de intercambio
permanente con el Equipo del Proyecto. El trabajo articulado con el mismo, así como su
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efectivo apoyo y disposición, permitió no sólo una revisión amplia de la abundante
información disponible, sino también un abarcativo trabajo de campo.
El enfoque no se concentra en identificar las actividades del Proyecto -las que son descriptas
en los Informes remitidos al financiador- sino en reconocer el logro de objetivos, metas y
resultados; identificar externalidades y lecciones aprendidas y valorar el impacto generado.
Esta Evaluación se basa en fuentes de información diferentes y complementarias y combina
instrumentos cualitativos y cuantitativos que permitieran recoger la visión, análisis, opinión,
perspectiva y sugerencias de todos los actores vinculados al Proyecto. A través de ellos se ha
obtenido evidencia consistente que contribuye a aportar elementos referidos tanto a los
niveles de ejecución y avance del Proyecto, al desempeño de su Equipo y a la opinión de los
beneficiarios y otros actores, como a la identificación de desafíos hacia el futuro; todo lo que
se busca reflejar en este Informe.
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II.
EFICIENCIA DEL PROYECTO
La dimensión de la eficiencia en la evaluación refiere a la relación entre los recursos utilizados,
cualquiera sea su tipo (financieros, humanos, técnicos, etc.) y los resultados obtenidos
(objetivos cumplidos, productos, etc.); al uso racional de los medios con que se cuenta para
alcanzar un objetivo predeterminado. La eficiencia es la capacidad de alcanzar los objetivos y
metas programadas con el mínimo de recursos disponibles, logrando la optimización de los
mismos.
II.A. EFICIENCIA DE LOS RECURSOS FINANCIEROS
Los recursos financieros de los que dispuso el Proyecto son los que se reflejan en el Cuadro
que se presenta a continuación, éste recoge el Presupuesto del mismo de acuerdo al Anexo 1
del Convenio y lo compara con los recursos efectivamente ejecutados, diferenciando -en
ambos casos- los recursos del Banco, los fondos de contrapartida y la suma de ambos.
PRESUPUESTO VERSUS EJECUTADO (en dólares)
FOMIN
COMPONENTES
Presupuestado
CONTRAPARTIDA
Ejecutado
Presupuestado
TOTAL
Ejecutado
Presupuestado
Ejecutado
Des a rrol l o Metodol ogía
224.498
222.321
42.275
46.546
266.773
268.867
Impl ementa ci ón pl a nes TIC y TIB
464.524
432.325
377.423
386.435
841.947
818.760
22.500
20.684
67.042
46.417
89.542
67.101
128.478
125.238
113.260
165.310
241.738
290.547
Eva l ua ci ones
30.500
15.084
30.500
15.084
Audi tori a
10.000
8.763
10.000
8.763
Acti vi da des del Cl us ter de Tecnol ogía
15.000
0
15.000
0
4.500
0
4.500
0
900.000
824.415
1.500.000
1.469.122
Di fus i ón y tra ns ferenci a metodol ogía
Admi ni s tra ci ón e Imprevi s tos
Contri buci ón a l a eva l ua ci ón de Impa cto
TOTAL
600.000
644.707
FUENTE: Información Proyecto
El Cuadro siguiente muestra la evolución de los desembolsos de los recursos del FOMIN, de
contrapartida y totales desde el inicio del Proyecto hasta Diciembre de 2012, de acuerdo a los
PSRs correspondientes al periodo Julio 2009 - Diciembre 2012. La Gráfica los compara -en
porcentaje- con el monto presupuestado.
EJECUCION FINANCIERA: DESEMBOLSOS PSRs (en dólares)
SEMESTRAL
FOMIN
Contra pa rti da
TOTAL
ACUMULADO
FOMIN
Contra pa rti da
TOTAL
Dic 2009
Jun 2010
Dic 2010
Jun 2011
Dic 2011
Jun 2012
Dic 2012
TOTAL
Pari- Passu
45.000
192.919
0
160.297
187.772
149.747
126.321
862.057
59%
0
55.374
0
160.200
21.652
213.510
144.096
594.831
41%
45.000
248.293
0
320.497
209.424
363.257
270.417
1.456.888
100%
Dic 2009
45.000
Jun 2010
237.919
Dic 2010
Dic 2011
Jun 2012
Dic 2012
237.919
Jun 2011
398.216
585.988
735.735
862.057
0
55.374
55.374
215.574
237.226
450.736
594.831
45.000
293.293
293.293
613.791
823.214
1.186.471
1.456.888
FUENTE: Elaboración propia en base a información PSRs del Proyecto
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EVOLUCION DESEMBOLSOS DE RECURSOS DEL PROYECTO
100%
80%
60%
40%
20%
0%
A Dic 2009
Jun 2010
Dic 2010
Jun 2011
FOMIN
Dic 2011
Jun 2012
Dic 2012
Contrapartida
FUENTE: Elaboración propia en base a información PSRs del Proyecto
La ejecución cumplió casi exactamente con el pari-passu previsto, representado el mismo a
diciembre de 2012 por un 59% de los recursos FOMIN-BID y un 41% Interactuar.
A continuación se presenta un Cuadro y una Gráfica que detallan los desembolsos anuales de
los recursos del FOMIN a lo largo de la implementación del Proyecto.
DESEMBOLSOS ANUALES FOMIN (en dólares)
DESEMBOLSOS ANUALES RECURSOS FOMIN
350.000
AÑOS
MONTO
300.000
2008
45.000
250.000
2009
0
200.000
2010
192.919
150.000
2011
348.069
100.000
2012
276.068
50.000
0
2008
2009
2010
TOTAL
862.057
FUENTE: Elaboración propia en base a información PSRs del Proyecto
2011
2012
Como es razonable en un proyecto de estas características, donde se requiere el desarrollo de
una Metodología específica antes de poner en práctica el modelo de intervención para la
implementación de tecnología en las microempresas de Confección y Alimentos, el grueso de
los desembolsos se dio a partir del segundo año de ejecución efectiva.
La siguiente Gráfica compara el nivel de avance de los Indicadores del Proyecto para cada
Componente con los recursos asignados al mismo.
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AVANCE DE INDICADORES VERSUS EJECUCION DE RECURSOS POR COMPONENTE (en %)
I.C1.1
I.C1.2
Recursos ejecutados Comp 1
I.C2.1
I.C2.2
I.C2.3
I.C2.4
I.C2.5
Recursos ejecutados Comp 2
I.C3.1
I.C3.2
Recursos ejecutados Comp 3
0%
50%
100%
150%
200%
250%
300%
350%
400%
450%
FUENTE: Elaboración propia en base a información PSRs del Proyecto
Es razonable afirmar que se dio un uso eficiente de los recursos financieros ya que se lograron
-e incluso superaron- los objetivos y metas buscadas con los recursos asignados al Proyecto
inicialmente.
La firma que tiene a su cargo la Auditoría del Proyecto, ha realizado los siguientes comentarios
y observaciones respecto a su revisión del periodo Enero-Diciembre 2012:
 Proceso de Adquisiciones
“Como Resultado de nuestra auditoría observamos que:
-
La Unidad Ejecutora conoce y aplica las políticas y procedimiento para la adquisición de
bienes y contratación de servicios de consultoría emitidos por el BID y que le son
aplicables.
-
Así mismo la Unidad Ejecutora, realiza monitoreo permanente y asume una actitud
crítica respecto a la ejecución de las contrataciones y a los productos y/o entregables
que se generan.
-
Continúan las buenas prácticas respecto a la integridad y orden en el archivo y custodia
de la documentación soporte de los procesos de adquisiciones.”
 Desembolsos y Gastos
“Observaciones de la auditoría:
-
Los recursos justificados ante el Banco son elegibles, se encuentran soportados y
acumulados de forma adecuada en las solicitudes de desembolso.
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-
Los registros contables y financieros del proyecto están integrados con la contabilidad
oficial de la Corporación, y se realizan procedimientos de revisión mensual para validar
la integridad de la información contable del Proyecto.
-
Las funciones de aprobación, registro y pago se encuentra segregadas y se han
definido niveles adecuados para la aprobación y revisión de los desembolsos
efectuados con cargo a los recursos de la contribución.
-
Las conciliaciones bancarias de la cuenta del Proyecto se encuentran al día, y al corte
de cada mes, se realiza la apropiación de los valores girados a través de la plataforma
de Interactuar con cargo a los recursos de la cooperación.
-
Se han utilizado tasas de cambio adecuadas para la justificación de los recursos
ejecutados al Banco, de acuerdo al modelo de supervisión vigente para el Proyecto.
-
La Unidad Ejecutora continúa aplicando herramientas para el seguimiento de la
gestión financiera del Programa y procedimientos para la custodia y control de los
recursos recibidos de la cooperación.
-
Continúan las buenas prácticas respecto a la integridad y orden en el archivo y custodia
de la documentación soporte de los gastos financiados con la cooperación y la
contrapartida local.”
Se manifiesta también que el Proyecto consideró y levantó adecuadamente las 4
observaciones realizadas en el periodo anterior.
Estos conceptos, están alineados con la opinión de la Consultora respecto al orden y la
eficiencia en el uso de los recursos financieros.
II.B. EFICIENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS
Los Recursos Humanos son siempre centrales en la eficiencia y el éxito de los programas y
proyectos, este caso no es la excepción.
La estructura de Recursos Humanos del Proyecto funciona en base a un Equipo Ejecutor
correctamente dimensionado, con capacidad de crecer -de acuerdo a las necesidades y
demandas- con la participación de Consultores Externos, tal como se muestra en el Esquema
que se presenta a continuación.
ESTRUCTURA RECURSOS HUMANOS PROYECTO
CONSULTORES
EXTERNOS
EQUIPO
PROYECTO
FUENTE: Elaboración propia
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La línea punteada representa la capacidad de adaptación a las necesidades específicas de cada
momento que tiene el Grupo de Consultores Externos en términos de tiempo.
El Organigrama propuesto por la Consultoría que definió la Metodología y el Modelo de
Intervención es el siguiente:
FUENTE: Consultoría Corporate Solutions
Los cambios que se fueron introduciendo en el Proyecto en la etapa de implementación, como
consecuencia de su proceso de mejora continua, hicieron necesario diseñar una nueva
estructura, capaz de hacerse cargo de la diversidad, perfil y volumen de las actividades
involucradas.
El Organigrama que el Equipo del Proyecto considera pertinente para llevar adelante el
Modelo de Intervención con el formato actual y futuro es el que se presenta a continuación. El
mismo es consistente con la visión, estrategia, responsabilidades y actividades del Proyecto y
responde razonablemente al principio de administración que establece que “la estructura
sigue a la función”.
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FUENTE: Documentación del Proyecto.
Se señalan dentro del rectángulo rojo, las figuras técnicas a cargo de los Consultores Externos,
las mismas no forman parte del Equipo permanente del Proyecto.
El Equipo del Proyecto actualmente cuenta con 7 integrantes, a saber:

Directora

Coordinador Tecnológico

Asistente Financiero y Administrativo

Consultor Selección de Empresas y Consultor Monitoreo y Evaluación de Impacto, son
dos posiciones que han estado a cargo de la misma persona

Auxiliar de Control y Seguimiento

Tecnóloga en Confección Industrial

Tecnóloga en Alimentos
El Proyecto cuenta con un excelente Equipo ejecutor, sumamente profesional, capacitado,
involucrado y comprometido, a lo que suma pasión por su trabajo.
Se trata de un Equipo multidisciplinario, con funciones claramente definidas, donde todos y
cada uno conocen y desempeñan con alto nivel de eficiencia y efectividad su tarea, pero que adicionalmente a su especialización - también conocen y articulan activamente con las de los
restantes integrantes.
Todo el Equipo conoce las características y situación de cada empresa participante en lo
relativo a cualquiera de las áreas de intervención y en cada momento del proceso. Esto trae
como consecuencia no solamente mayor pertinencia y asertividad en el trabajo -de cada uno y
del conjunto- con el cliente, sino también el desarrollo de la pertenencia y el vínculo de las
empresas con el Proyecto y el servicio como tal, más que con un técnico específico.
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Existe un muy buen clima laboral. Se percibe colaboración y articulación, a la vez que una sana
autoexigencia y exigencia compartida, así como responsabilidad sobre la tarea personal y
también sobre el conjunto del Modelo y sus procesos.
Este ambiente y trabajo de equipo es generado y promovido por la Directora del Proyecto,
quien suma a su formación y vasta experiencia (en: Interactuar, servicios de desarrollo
empresarial y trabajo con micro y pequeñas empresas) un remarcable y positivo liderazgo.
Se trata de un liderazgo experto, que genera espacios relevantes para el desarrollo y la acción
de todos los integrantes; identifica puntos fuertes y débiles en cada uno de ellos y potencia y
trabaja unos y otros. También delega, a la vez que mantiene la responsabilidad y el control.
Son múltiples los aspectos que contribuyen a la eficiencia y al alto desempeño de los Recursos
Humanos del Proyecto, ellos se vinculan tanto a la constitución de Equipo y a la Metodología
de trabajo definida para el mismo, como al diseño del proceso de gestión del Proyecto.
Algunos de los más destacados son:
 La composición del Equipo combina personas de Interactuar (Directora y las Tecnólogas
en Confección y Alimentos) y externas incorporados especialmente para el Proyecto. Esto
permite enriquecer la visión institucional con nuevos aportes, a la vez que enmarcar y
apoyar el trabajo del Proyecto en el enfoque, estrategia y experiencia institucional.
 La incorporación en el modelo de intervención -no prevista inicialmente en el Proyectode una visión sectorial transversal a los servicios, a cargo de especialistas en ambos
sectores de amplio compromiso, experiencia y conocimiento constituyó un importante
valor agregado y un diferencial tanto para el Modelo de Intervención como para el
Equipo.
 Tanto el Equipo en su conjunto, como cada uno de sus integrantes combina en sus
actividades Gestión del Proyecto y de su área con trabajo de campo directo con las
empresas, esto enriqueció la visión y enfoque en ambos ámbitos.
 La Directora asignó a todos los cargos -aún a los inicialmente administrativos u
operativos- temas y responsabilidades de gestión, de manera de que ellos también
tuvieran la experiencia del contacto directo con las empresas, lo que generó mayor
empoderamiento y fortaleció el vínculo con los clientes. A vía de ejemplo:
- la función de Asistente Financiero y Administrativo se convirtió la de un Coordinador
Financiero, quien fue clave complementando su área de especialización con la del
Coordinador Tecnológico, diseñando herramientas de análisis financiero, brindando
asesoría financiera a las empresas, etc.
- la Auxiliar de Control y Seguimiento, adicionalmente tiene a su cargo la tarea de
coordinación de las Actividades Complementarias, a saber: capacitaciones,
seminarios, participación en ferias, pasantías, etc.
 La combinación en la misma persona de las funciones de Consultor de Selección de
Empresas y Consultor de Monitoreo y Evaluación de Impacto, esto tiene la enorme
ventaja de quien evaluó al empresario y propuso su ingreso al Proyecto, lo vuelve a ver 6
meses después de finalizada la implementación y puede visualizar los cambios ocurridos a
partir de la misma. Al concentrarse la selección en la primera parte del Proyecto y el
monitoreo en la segunda, la misma persona puede abrir y cerrar el servicio.
 El esfuerzo volcado por el Equipo a la gestión del conocimiento y mejora continua del
Modelo y de la Metodología es muy importante y está incorporado en su proceso de
trabajo y se refleja -entre otros aspectos- en:
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- todos comparten información y enseñan a los restantes miembros sobre su área de
trabajo, así como también conocen las de los demás,
- existen instancias de intercambio y construcción de conocimiento a partir de la
experiencia concreta de trabajo con las empresas,
- no se trabaja con un formato estándar que se aplica a todas las empresa, sino que
permanentemente se investiga y buscan soluciones “a medida” del sector y de las
características y necesidades de las empresas.
 El Equipo atiende de manera pertinente, efectiva y altamente valorada el relacionamiento
con diversos actores y clientes, tanto internos como externos, a vía de ejemplo:
 con las empresas participantes, mostrando un fuerte compromiso con sus procesos y
resultados,
 con los Consultores Externos
 con los proveedores,
 con las entidades a las que se ha transferido la Metodología,
 con otras áreas de Interactuar con quienes ha compartido y/o a las que ha
transferido la Metodología y los Consultores formados, un Director expresa al
respecto que el Proyecto “ha vendido hacia afuera y hacia adentro”, etc.
Pero, sin lugar a dudas, una de las claves del éxito del Proyecto radica en la claridad conceptual
de su Directora respecto a la relevancia del rol de la gestión, en su capacidad para trasmitirla a
su Equipo y en su consistencia para implementarla. Gestionar el Modelo de Intervención -no
en una versión estática, sino con todo lo que implica su mejora continua- es el core business
del Proyecto y, como tal, no se terceriza a Consultores Externos.
Se menciona que esta es una lección aprendida en el anterior proyecto ejecutado por
Interactuar con el apoyo del FOMIN-BID.
Para hacerlo, es clave el Sistema de Información que el Proyecto ha montado.
El Monitoreo permanente de todos los ámbitos de intervención y niveles del Proyecto es una
parte muy importante de la gestión y -como tal- una prioridad del Equipo, integrada a las
actividades de todos los integrantes, como insumo y como producto.
Pero la actividad del Equipo no se reduce a la gestión del Proyecto, sino que se articula con
trabajo de campo y existe en el Equipo no sólo la capacidad de dirigir y supervisar el trabajo
con las empresas, sino que también pueden atender directamente un número limitado de
ellas.
Para la atención de las empresas, el Proyecto cuenta con un Grupo de Consultores Externos
que permite un crecimiento modular en función de las demandas.
Se trabajaba en equipos multidisciplinarios, con un Consultor Líder como responsable y
Consultores Especializados en caso de ser necesario. Ese equipo se ve fortalecido por la visión
del Asistente Técnico Sectorial (Alimentos o Confección) y Consultores Comerciales y/o en
Productividad, asignados en función de las necesidades específicas de cada empresa.
Para integrar estos equipos fueron seleccionados 65 Consultores Externos en 4 convocatorias,
el Proyecto los capacitó y fue ajustando el perfil de los mismos para adaptarlos a la
Metodología y el Modelo de Intervención que se deseaba aplicar. Resultó evidente la
inexistencia del tipo de Consultores requeridos por el Proyecto, por lo que se propuso y logró
generar un nuevo tipo de Consultor.
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No todos ellos fueron capaces de adaptarse, por lo que finalmente se consolidó un grupo de
30, de los cuáles entre 12 y 15 trabajaron a tiempo completo con el Proyecto.
El trabajo de Capacitación, apoyo y articulación con los Consultores fue intenso y permanente
a lo largo de la ejecución del Proyecto y contempló por ejemplo:
 un curso inicial de 20 horas donde se abordaron temas vinculados a la Metodología,
herramientas de enseñanza y aprendizaje de adultos, herramientas de consultoría, etc.
 presentación de los productos y servicios de los distintos proveedores participantes,
 reuniones mensuales de puesta en común, presentación de casos, consultas y aprendizaje
colectivo, etc.
Los Consultores Externos debieron aprender -además del enfoque y Metodología del Proyectode otras áreas y disciplinas a los efectos de poder tener una visión y abordaje integral de la
empresa; todos ellos debieron -por ejemplo- manejar temas financieros y de gestión.
Se destaca y valora muy especialmente por parte de los empresarios y resulta evidente en la
reunión mantenida con los Consultores Externos, que éstos no solamente cuentan con una
formación acorde a las necesidades del Proyecto, sino que además -y sobre todo- tienen una
amplia experiencia de trabajo con empresas y -más concretamente- en plantas industriales.
Esto, asociado a características personales imprescindibles para trabajar con este segmento,
los hace muy respetados y comprensibles en el proceso, a la vez que pragmáticos y efectivos
en el logro y consecución de resultados.
La capacitación, el seguimiento y el aseguramiento de la calidad de los servicios de los
Consultores están a cargo del Equipo del Proyecto. Ellos señalan que ha sido un aspecto difícil,
algo desgastante y muy demandante de tiempo, pero imprescindible y clave para la
pertinencia y efectividad del Proyecto. Esa tarea llevó a una natural depuración del grupo
inicial de Consultores Externos, permaneciendo los que cuentan con las características
requeridas y están dispuestos a invertir tiempo y esfuerzo en capacitarse, articular y ser un
actor más de un equipo y en un proceso.
El Cuadro que se presenta a continuación muestra la distribución de las empresas entre los
distintos Consultores participantes:
DISTRIBUCION DE EMPRESAS ENTRE LOS CONSULTORES
CONSULTORES
CONSULTORES CON:
Cantidad
EMPRESAS
%
Cantidad
%
Ha s ta 2 empres a s
8
26%
10
3%
Entre 3 y 5 empres a s
4
13%
16
5%
Entre 6 y 10 empres a s
6
19%
44
15%
Entre 11 y 15 empres a s
7
23%
95
31%
Entre 16 y 20 empres a s
2
6%
34
11%
Entre 21 y 30 empres a s
4
13%
104
34%
31
100%
303
100%
TOTAL
FUENTE: Elaboración propia en base a información del Proyecto
El 13% de los Consultores Externos ha atendido al 34% de las empresas y el 19% tuvo a cargo el
45% de las intervenciones; lo que muestra una natural y “saludable” concentración.
La depuración y concentración del trabajo en un número más reducido de Consultores
realizada por el Proyecto, es una práctica habitualmente recomendada por varios motivos,
permite: generar mayor pertenencia y compromiso al asignar una mayor carga de trabajo a
cada uno, el logro de un nivel de calidad homogénea y una combinación pertinente de
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Consultores atendiendo tanto su especialización como sus características personales; a la vez
que facilita el apoyo, supervisión y monitoreo de los mismos.
Los Consultores Externos tienen una muy buena articulación con el Equipo del Proyecto y
muestran un alto nivel de satisfacción con todos los aspectos vinculados a su trabajo en el
mismo, tal como se describirá en el capítulo correspondiente.
La eficiencia de los Recursos Humanos del Proyecto se refleja también en un conjunto de
actividades complementarias -no previstas inicialmente- que se diseñaron, organizaron e
implementaron a partir de necesidades y/o demandas detectadas por el Equipo y que
resultaron de alta participación y muy relevantes para las empresas. Entre ellas se pueden
citar:
 Capacitación. Productividad: se organizaron 23 grupos, en los que se atendieron a 322
personas de 169 empresas. Excel: se organizaron 10 grupos, en los que se atendieron a
144 personas de 88 empresas.
 Seminarios. TICs: se organizaron 8 grupos, en los que se atendieron a 77 personas de 59
empresas. Ambiental: se organizaron 12 grupos, en los que se atendieron a 122
personas de 84 empresas.
 Asistencia guiada a Ferias. Alimentación: Alimentec, asisten 17 personas de 13
empresas. Confección: Colombiatex, asisten 32 empresas.
 Pasantías: 11 personas en el SENA para conocer el manejo de una máquina cortadora
digital donada por el gobierno Italiano, en el marco del Proyecto de Innovación,
ejecutado por Inexmoda con recursos de BID - FOMIN, además de varias organizadas por
los Consultores para que algunos empresarios conocieran empresas cuya experiencia
pudiera serles de utilidad.
Estas actividades fueron altamente valoradas por las empresas, a la vez que sirvieron de
ámbitos de conocimiento e intercambio para las mismas; resultando a partir de ellas
encadenamientos productivos y comerciales espontáneos entre 20 empresas.
II.C. EFICIENCIA DE LOS RECURSOS TECNICOS
El Proyecto ha sido muy eficiente en el diseño, gestión y mejora permanente de sus Recursos
Técnicos. Más allá del equipamiento técnico y de los muy buenos productos de capacitación,
difusión, comunicación y promoción, etc. elaborados, disponibles y utilizados, la Consultora
considera que los principales recursos de este tipo del Proyecto son su Metodología -la que
define y estructura al Modelo de Intervención- y su Sistema de Información.
El diseño inicial de la Metodología del Proyecto fue realizado, de acuerdo a lo previsto, en el
marco de una Consultoría; la misma estuvo a cargo de Corporate Solutions.
A continuación se presentan los esquemas de: el Proceso General, la Implementación de TIC y
TIB en Microempresas y el Plan de Implementación Técnico Financiero, propuestos por
Corporate Solutions.
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FUENTE: Consultoría Corporate Solutions proporcionado por el Proyecto.
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En términos sencillos el proceso por el que pasan las empresas participantes, de acuerdo a lo
definido en los Términos de Referencia, puede esquematizarse de la siguiente manera:
PROCESO RESUMIDO POR EL QUE PASAN LOS PARTICIPANTES
EVALUACION
PERFIL: Pre
Diagnóstico
DIAGNOSTICO:
Análisis empresa y
elaboración PIT
IMPLEMENTACION:
Acompañamiento
ejecución PIT
MONITOREO
FUENTE: Elaboración propia en base a información del Proyecto.
El servicio tiene una carga horaria estimada de 80 horas para las microempresas y de 110
horas para las pequeñas empresas.
Los ciclos de implementación previstos eran de entre 3 y 4 meses para el caso de las
microempresas y de entre 6 y 7 para las pequeñas empresas. En la práctica se dio que los
mismos se ampliaron, siendo de entre 5 y 6 meses para Confección y de entre 8 y 9 para
Alimentos.
Un aprendizaje importante del Proyecto es que no es el tamaño, sino el sector, el que define
los ciclos de implementación.
Parte de la eficiencia de la Metodología se relaciona con el diseño original, por ejemplo:
 etapas claramente definidas y concatenadas,
 diseño de actividades y herramientas razonables para cada una de ellas,
 requisitos de ingreso, diagnóstico inicial y capacidad de financiar la inversión, gran parte
de la eficiencia y efectividad del Proyecto se debe a la correcta selección de sus
participantes, etc.
Este diseño externo, estuvo sometido permanentemente a un proceso de mejora y “up grade”
de la Metodología a cargo del Equipo del Proyecto, a partir de la experiencia y resultados
recogidos en campo. Esto trajo como consecuencia que se ampliara mucho la propuesta y
alcance inicial y que en buena medida la eficiencia del Proyecto se base en los ajustes y
escalamiento metodológicos realizados internamente por el propio Equipo.
El Equipo no se ciñó ni fue limitado por el diseño preestablecido, sino que con gran
proactividad desarrolló e incorporó diversos aspectos que en muchos casos son señalados
como algunas de las fortalezas más relevantes del Modelo de Intervención, a vía de ejemplo:
 La Metodología diseñada originalmente se basaba en el Mejoramiento Continuo, a lo que
el Equipo del Proyecto incorporó los fundamentos de la Teoría de las Restricciones,
Gestión del Cambio y Direccionamiento Estratégico.
 Se diseñó una herramienta de análisis financiero que no sólo resulta una pieza clave de la
Metodología y del Modelo de Intervención, sino que también sirve como soporte a las
solicitudes de crédito o de leasing que realizan las empresas participantes.
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 Se hicieron cambios en la composición y en algunas funciones de los Recursos Humanos
del Proyecto y también fue necesario formar un nuevo tipo de Consultores.
 La figura del Analista se convirtió en un Coordinador Financiero, incorporando esta área a
los apoyos con que la empresa podía contar.
 Se incorporó el Consultor Comercial, que si bien no estaba previsto en el diseño resultó
una necesidad evidente en la implantación.
 Se incorporaron consultores especialistas con amplia experiencia en las áreas técnicas o
sectores Alimentos y Confección, lo que significó un valor agregado y un diferencial muy
importante para estos servicios en términos de relevancia, pertinencia y efectividad.
 Se cambió, con muy buenos resultados, la capacitación en Productividad prevista
inicialmente en la etapa de implementación para el inicio del proceso, como forma de
sensibilizar sobre el tema y de identificar falencias a corregir en la empresa.
 Se definió el concepto de Valor Minuto, central para la Metodología ya que muchas de
estas empresas -especialmente las maquiladoras- venden minutos y no productos; se
desarrolló la herramienta de cálculo para el mismo en Excel.
 Se pusieron en marcha un conjunto de Actividades Complementarias no previstas
inicialmente, a vía de ejemplo: capacitación adicional (Excel), seminarios (TICs, temas
ambientales, etc.), ferias, pasantías, etc.
 Se incorporó el Monitoreo como forma de control y seguimiento oportuno del trabajo
conjunto de empresas y consultores, lo que resulta un valor agregado para el Proyecto.
 Se pusieron en valor y evolucionaron herramientas de las que Interactuar disponía y no
utilizaba (plantillas Excel para análisis de costos, tiempos, proceso productivo, etc.).
El Recuadro que se adjunta a continuación fue elaborado por el equipo del Proyecto y
presenta con detalle el estado inicial y los aprendizajes realizados en la implementación, los
que dan lugar a los cambios introducidos en distintos aspectos y etapas de la Metodología.
Los mismos han contribuido fuertemente a la eficiencia del Proyecto.
DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA METODOLOGÍA EN SU ESTADO INICIAL: La metodología está
conformada por cuatro macro procesos a saber: Diagnóstico, Plan de implementación
tecnológica, Implementación y Monitoreo; de estos macroprocesos se desprenden 21
actividades, relacionadas con el levantamiento de la información, evaluación de la propuesta
de inversión, estudio de fuentes de financiación, acompañamiento en el proceso de
implementación, normalización y ajustes a los procesos productivos y/o administrativos,
seguimientos a las implementaciones e indicadores.
Estructura y Administración Inicial: En la estructura operativa la metodología estaba
inicialmente conformada por: Director de Programa, Coordinador Tecnológico, Consultores
Líderes, Consultores Especialistas, Ejecutivo de Cuenta y Monitor. En la administrativa cuenta
con los cargos adicionales de: Analista Administrativo y Financiero y Auxiliar de Control y
Seguimiento.
Estructura y Administración Final: En la estructura operativa final de la metodología está
conformada por: Director de Programa, Coordinador Tecnológico, Consultor Financiero de
Análisis Técnico, Consultor Asistencia Técnica en Alimentos, Consultor Asistencia Técnica en
Confección, Consultores Líderes, Consultores Especialistas, Ejecutivo de Cuenta y Monitor. En la
administrativa cuenta con los cargos adicionales de: Analista Administrativo y Financiero,
Auxiliar de Control y Seguimiento.
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Enfoque. Metodología bajo un enfoque de productividad y gestión administrativa para las
micro y pequeñas empresas.
Modelo. Está soportado en Postulados del Mejoramiento Continuo (MC), Teoría de
Restricciones (TOC) y Direccionamiento Estratégico.
Contacto e identificación de las características de la empresa. Etapa mediante la cual se
filtran las bases de datos, con el fin de identificar empresas que cumplan con las características
mínimas que exige el perfil, en cuanto a número de empleados, nivel mínimo de ventas y sector
al que pertenecen.
Estado inicial: Microempresas con mínimo de ventas de $6 millones.
Aprendizaje: las empresas más receptivas para un programa de incorporación de tecnología
son de un perfil más alto, mínimo de ventas $15 millones.
Sensibilización. Etapa de motivación y persuasión al empresario sobre la importancia de la
incorporación de tecnología en la ME.
Estado Inicial: Convocatorias masivas.
Aprendizaje: Dadas las condiciones y características del proyecto, es más efectiva la
sensibilización 1 a 1 que la grupal. Para ello se hace un primer contacto telefónico que debe
estar basado en un discurso altamente comercial, a fin de que el empresario se motive y acepte
la visita del consultor quien le ampliará la información e impacto del proyecto en la empresa.
Se mencionan aspectos de la TOC, como identificación de cuellos de botella y acompañamiento
en el mejoramiento productivo. De ser posible, en esta visita se realizaría el prediagnóstico.
Prediagnóstico. Herramienta que permite al equipo operativo evaluar el perfil de la empresa, a
fin de que haya un filtro en el ingreso, buscando ingresar empresas que efectivamente vayan a
implementar tecnología. Los aspectos analizados están relacionados con el Proceso productivo,
manejo del área administrativa, situación financiera y disposición del empresario para ingresar
al programa al proyecto.
Estado inicial: Análisis de la empresa desde el punto de vista productivo y de gestión, pero ante
todo interés y voluntad del empresario para implementar.
Aprendizaje: Importante conocer el flujo de caja y nivel de endeudamiento de la empresa, así
como el estado crediticio del empresario, a través de las centrales de riesgo.
Se creó una herramienta financiera que permitió registrar la información de la empresa y
consignarla como base de los análisis posteriores a las futuras implementaciones.
Diagnóstico Productivo-Tecnológico. Herramienta que permite la captura y análisis de la
información desde los procesos productivos y de gestión en las siguientes áreas: Productos y
Procesos, Ventas y Distribución, Calidad, Seguridad y Prevención, Tecnología Industrial,
Tecnología de Información, Mejoras de Producto de Tecnología y Factores de Competitividad,
En esta etapa hay un acercamiento a las propuestas iniciales de soluciones, a partir de unas
hipótesis de trabajo y un objetivo específico. La calificación de la empresa es el punto de
partida para el diseño del PIT, considerando la matriz DOFA como herramienta de
direccionamiento estratégico de la ME.
Estado inicial: Se asignaron cinco (5) horas para la toma de la información y calificación de la
ME, independiente del tamaño (tipo 1 o 2) y del sector económico. Se trató de asignar el menor
número de horas a esta etapa para no saturar al empresario de diagnósticos.
A nivel metodológico, la herramienta permitía la captura de información para las TICs; pero en
cuanto a necesidades de TIBs no estaba clara, pues no se tenía previsto la toma de tiempos de
producción para los procesos identificados como críticos en la ME; la propuesta inicial de
intervenciones se limitaba a sugerir equipos y software sin ninguna justificación preliminar.
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Aprendizaje: Se incrementó el número de horas de acuerdo con el tamaño de la ME; se asignan
7 y 10 horas para empresas tipo 1 y tipo 2 respectivamente. El tiempo adicional se destinó
para la toma de tiempos de producción, lo que posteriormente se convirtió en insumo
importante para la justificación financiera y técnica de la implementación.
Plan Implementación Tecnológica (Análisis Tecnológico y Financiero). Herramienta diseñada
para presentar las propuestas de soluciones tecnológicas en las ME; posee dos componentes
importantes en la justificación del proyecto: el análisis técnico y el análisis financiero; en el
primero se justifica desde los enfoques del Mejoramiento Continuo (MC) y la Teoría de
Restricciones (Theory of Constraints - sus siglas en inglés: TOC); y el segundo, se justifica desde
el enfoque del Direccionamiento Estratégico (DE). Los principales insumos son la información
financiera del pre-diagnóstico; información detallada de los procesos administrativos y
productivos del diagnóstico (costos, tiempos, precios de venta, restricciones identificadas, entre
otros); cada una de las posibles implementaciones identificadas (TICs y TIBs y el valor de las
inversiones a implementar.
Estado Inicial: Se asignaron inicialmente 5 y 6 horas para la estructuración del documento, de
acuerdo con el tamaño de la empresa.
Aprendizaje: Incrementar las horas para la elaboración del PIT a 7 y 10 según el tipo de
empresa, con el fin de realizar un análisis más profundo desde el punto de vista técnico y
financiero, de manera que se demuestre el impacto sistémico en la empresa.
- Se destinaron 2 horas para la entrega del PIT al Empresario.
- No realizar evaluación financiera a las implementaciones en TIC, debido a su intangibilidad.
- Evaluar las pertinencias de las implementaciones de acuerdo con las capacidades y
necesidades de la ME y no desde el propuesta comercial del proveedor.
- En el momento de la entrega del informe, se deben involucrar todas las personas que tienen
poder de decisión para llevar a cabo la inversión.
-Mantener informado el empresario sobre la evolución del PIT y hacerlo partícipe a él y a la
persona responsables del proyecto en la construcción del mismo.
Presentación de Proveedores. El objetivo de esta etapa es hacer un acercamiento a la
tecnología propuesta a través de los proveedores de la misma.
Estado Inicial: se consideró que ésta sería ejecutada por el consultor en el proceso de
preparación y elaboración del PIT y al inicio de la implementación.
Aprendizaje: Se destinaron 4 y 5 horas (empresas tipo 1 y 2) para la presentación de los
proveedores al Empresario, ya que es importante para él y genera confianza realizar un primer
contacto e iniciar una relación más cercana con el futuro proveedor. Esta etapa es fundamental
ya que se pueden hacer pruebas pre-PIT para definir la pertinencia de la implementación
propuesta. Es considerada decisiva para el Empresario. Posibilita sinergias entre empresario consultor - proveedores.
-Acompañamiento a los proveedores en el mejoramiento de sus
producto y servicios desde las experiencias adquiridas en el proyecto, tanto del equipo ejecutor
como de ellos mismos.
Definición de Recursos (Empresario). Etapa en la cual el empresario define su fuente de
financiación e inicia procesos de adquisición del dinero para la compra de equipos o software
con las que se realizaran las implementaciones. Al hacerse previamente las consultas a
centrales financieras, se reducen los riesgos de no implementación. Algunos proveedores
ofrecen financiación de sus productos.
Implementación y normalización de procesos. Etapa en la cual se llevan a cabo las
implementaciones seleccionadas por el empresario hasta dejarlas en funcionamiento e
integradas al proceso productivo y/o de gestión de la empresa.
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Aprendizaje: Es la etapa crítica del proceso, donde el consultor debe estar atento de la compra
o fabricación de los equipos o software; cumplimiento por parte del proveedor; adecuación de
la planta e instalación de maquinaria y equipos; pruebas; ajustes en la implementación;
establecer medidas que garanticen una capacitación óptima, que genere en el empresario un
aprendizaje significativo; capacitar al personal involucrado en la implementación en gestión del
cambio.
Seguimiento. Etapa en la cual se lleva a cabo el cierre de los procesos de implementación y
normalización. Se pueden realizar pequeños ajustes al proceso de Implementación y
Normalización; así como el levantamiento de los indicadores finales propuestos en cada
implementación; u otros nuevos indicadores no descritos en la línea base (PIT). Cierre definitivo
del proceso en la empresa.
Medición y monitoreo impacto. Etapa de verificación de Indicadores de impacto en las
empresas, seis meses después de finalizada la intervención. Permite analizar además, el grado
de absorción e incorporación de tecnología por parte del empresario.
Aprendizaje: Estandarizar la toma de los indicadores en las empresas desde el inicio del
programa; verificar que todos los consultores tengan claro la manera como se levantan los
indicadores; documentar los por menores surgidos en la empresa a fin de que el evaluador esté
enterado previamente y verificar la información con tiempo cronómetro.
Empresas. Perfil de las empresas a ser impactadas por el proyecto.
Estado Inicial: Las empresas más pequeñas del rango micro, ubicadas en los estrato 1,2,3, con
aprox. 3 empleados; informales.
Aprendizaje: Las empresas del rango superior de la categoría micro y pequeñas empresas;
sectores 3, 4, 5 e industrial; formalizadas; ventas superiores a $15 millones; aprox.10
empleados.
Empresario. Perfil de los empresarios a ser impactados por el Proyecto.
Estado inicial: Empresarios con poco conocimiento; tecnológico; dispuestos a invertir en la
empresa y aceptar las recomendaciones de los consultores
Aprendizaje: Empresarios con visión y proyección de empresa; dispuestos al cambio.
Consultor. Perfil de los Consultores que trabajan en el Proyecto.
Estado inicial: profesionales de las áreas administrativas y/o procesos con más de 5 años de
experiencia.
Aprendizaje: Profesionales o tecnólogos de las de los sectores confección y alimentos, con
experiencia en procesos productivos; inquietos por el conocimiento y dispuestos al aprendizaje
de otras disciplinas; lo más importante: compromiso y amor por el servicio a los demás.
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Los aprendizajes señalados han redefinido el Modelo de Intervención, originando el Proceso
General y el de Implementación de TIC y TIB en Microempresas que
se
presentan
a
continuación.
CUADRO PROCESO GENERAL
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CUADRO IMPLEMENTACION DE TIC Y TIB EN MICROEMPRESAS
FUENTE: Elaboración Equipo del Proyecto.
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En opinión de la Consultora una de las claves del éxito del Proyecto -y también determinante
para la eficiencia- es la incorporación de lo que el Equipo denomina Actividades
Complementarias. La Consultora las ha encerrado en un rectángulo rojo en el Cuadro de
Proceso General, las mismas han sido incorporadas aún en el Cuadro de Implementación de
TIC y TIB en Microempresas.
Estas actividades poco tienen actualmente de complementarias y se han convertido -debido a
su pertinencia y relevancia- en parte importante del core del servicio, contribuyendo al
enfoque y abordaje integral e integrado aplicado y que constituye una de las principales
fortalezas del Modelo.
Otros aspectos relativos a la Metodología serán tratados en el apartado correspondiente a la
pertinencia y eficacia de la misma.
El Sistema de Información, debilidad o carencia bastante común en Programas y Proyectos, es
una fortaleza fundamental del Proyecto Interactuar-BID/FOMIN. El mismo está muy bien
diseñado y es usado como una herramienta de gestión permanente, a la vez que de mejora del
Modelo de Intervención.
El Cuadro que se presenta a continuación resume algunas de sus características.
SISTEMA DE INFORMACION DEL PROYECTO
AMBITOS QUE CONTEMPLA
AREAS QUE CONTEMPLA
MOMENTOS DE MEDICION
ASPECTOS QUE MIDE
COMPONENTES Y/O
HERRAMIENTAS
•Proyecto en su conjunto
•Empresas en conjunto
•Empresas por sector
•Empresas individuales
•Consultores
•Proveedores
•Convenios
•Transferencias,
•FOMIN/BID, etc.
•Administrativa
•FInanciera
•Productiva
•Comercial
•Gestión
•Servicios
•Capacitación
•Otras actividades complementarias
•Difusión, etc.
•Antes o Inicio (Línea de Base)
•Durante (Implentación)
•Después (Monitoreo)
•Actividades
•Resultados
•Impactos
•Desempeño
•Calidad
•Productividad
•Presupuesto, etc.
•Central del Proyecto
•Agregado del conjunto de empresas
•Carpeta individual de cada empresa
•CRM, etc.
FUENTE: Elaboración propia.
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Este Sistema es transversal a todas las áreas, ámbitos y actores y cubre toda la extensión
temporal del Proyecto.
II.D. GRADO DE APORTE Y COMPROMISO DE LOS ACTORES INSTITUCIONALES
Además del Equipo del Proyecto, funcionó en Interactuar a lo largo de la ejecución, un Comité
de Seguimiento integrado por los Directores de la institución. El mismo se reunió
periódicamente, con una frecuencia mensual inicialmente y cada dos meses una vez que el
Proyecto superó la fase inicial de mayor requerimiento de decisiones estratégicas, revisión de
metas y acompañamiento cercano.
Se valora muy positivamente la existencia de este ámbito, tanto desde la Dirección de
Interactuar como desde la del Proyecto. Se resalta la contribución a la mejora del Proyecto a
través de la información, aporte e intercambio desde distintos roles, así como el
empoderamiento y compromiso real del máximo nivel institucional, derivado del
conocimiento, seguimiento y análisis de los aspectos estratégicos y de los resultados del
mismo.
El Proyecto preveía el funcionamiento de un Consejo Asesor integrado por representantes de:
Interactuar, Microempresas, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, Academia,
Medellín Mi Empresa y un experto en Gestión Tecnológica.
Se buscó que los mismos fueran referentes indiscutidos y de primer nivel, lo que trajo como
consecuencia que tuvieran intensas agendas y múltiples tareas que imposibilitaron su
participación activa y propositiva en el Proyecto. Por ese motivo la asistencia a las
convocatorias fue muy escasa y las reuniones se vieron espaciadas en el tiempo.
La figura del Comité Asesor no desapareció, pero tanto la Dirección de Interactuar como del
Proyecto considera que no cumplió cabalmente su cometido. Si bien el funcionamiento del
Comité de Seguimiento interno no sustituyó al Comité Asesor, complementó la función
asignada originalmente al mismo.
El FOMIN-BID tuvo un papel fundamental como socio para el desarrollo en esta iniciativa y
éste excedió el rol de cofinanciador. El Ejecutor subraya su apertura y pronta respuesta a los
planteos presentados a lo largo de la ejecución, así como su receptividad y disposición a
apoyar los cambios que se identificaron como necesarios en el proceso de mejora continua del
Modelo de Intervención.
Tanto Interactuar como el Equipo de Proyecto valoran positivamente el compromiso y
relacionamiento mantenido, así como el nivel de aporte realizado por las contrapartes del
FOMIN.
II.E. ORGANIZACIÓN Y GOBERNABILIDAD DEL PROYECTO
Se trata de un Proyecto sumamente organizado, ordenado, claro y transparente en todos sus
niveles (estratégico, gestión y operativo) y ámbitos de actuación (administrativo, financiero,
técnico, contable, servicios, etc.).
La información está disponible, es accesible y atiende no solamente a los clientes internos del
Proyecto, sino también a los externos: financiador, aliados estratégicos, la propia Interactuar,
etc. La información también es relevante, oportuna, exacta y está respaldada por registros y
evidencias razonables.
La calidad de los Informes de Actividad, Financieros, etc. y de los distintos reportes es muy
buena y el Equipo es capaz de elaborar, adicionalmente, otros que se les soliciten aunque no
formen parte de los que se manejan habitualmente.
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La organización es buena, con definición y división clara de tareas, correcta supervisión y
sistemas eficientes de control tanto internos como externos.
El Proyecto está sujeto a Auditoría externa anual, siendo los informes positivos en todos los
casos.
Junio 2013
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III. EFICACIA FINAL DEL PROYECTO
La dimensión de la eficacia analiza la capacidad de lograr el efecto esperado y previamente
definido. El análisis de la eficacia del Proyecto se focaliza en el nivel de cumplimiento de las
metas y el alcance de objetivos previstos en la Matriz de Marco Lógico del mismo.
La lógica de análisis implica recorrer la Matriz de Marco Lógico desde abajo hacia arriba, en el
entendido de que el cumplimiento de las actividades, agrupadas a su vez en componentes,
genera productos y servicios cuya prestación hará posible el logro de las metas definidas a
nivel de Propósito y Fin respectivamente.
III.A. INDICADORES DE COMPONENTES
Los Componentes involucrados, como ya fuera mencionado, son:
1. Desarrollo de metodología para gestión de la tecnología en la microempresa
2. Implementación de planes de TIC y TIB
3. Difusión y transferencia del modelo metodológico
El Cuadro que se presenta a continuación muestra la evolución de los indicadores
correspondientes a los distintos Componentes del Proyecto en el periodo Julio 2009-Diciembre
2012. El mismo fue elaborado a partir de la información de los PSRs que la Dirección del
Proyecto presentó al FOMIN. La última columna del Cuadro muestra el nivel de avance de cada
indicador al cierre respecto a la meta esperada.
EVOLUCION DE LOS INDICADORES DE COMPONENTES JULIO 2009 – DICIEMBRE 2012
N°
INDICADOR
Dic 2009 Jun 2010 Dic 2010 Jun 2011 Dic 2011 Jun 2012 Dic 2012 META CUMPLIMIENTO
COMPONENTE 1
Actuar-Antioquia cuenta con una metodología operativa
para la incorporación y gestión de TIC y TIBs para la
Microempresa, la cual ha incorporado el trabajo de la
1
consultoría internacional y los resultados preliminares
del piloto. La metodología del proyecto incluye unos
indicadores que han medido los beneficios del proyecto.
Actuar-Antioquia cuenta con una metodología de TIC y TIB
para la microempresa que ha incorporado las lecciones
2 aprendidas del proyecto y constituye un referente en la
región para el desarrollo microempresarial.
0,8
1
1
1
1
1
1
1
100%
0
0
0
0
0
0
1
1
100%
0
20
16
130
215
304
304
70
434%
0
0
14
32
93
174
228
200
114%
0
0
0
0
0
0
73
75
97%
0
0
2
91
139
174
174
50
348%
0
0
0
0
30
60
90
150
60%
0
0
0
0
0
1
4
4
100%
0
0
0
0
0
3
3
3
100%
COMPONENTE 2
MECAAs seleccionadas para el esquema de operación de
Actuar.Antioquia.
MECAAs beneficiarias de planes de implementación que
2 se han iniciado, los cuales incluyen componentes
técnicos, financieros y operativos.
Según las implementaciones evaluadas la mitad de las
MECAAs muestran que han cumplido con los objetivos
3 financieros de su plan de inversión mediante mejoras en
los indicadores de tiempos, costos, calidad, ventas y otros
factores definidos en la metodología.
MECAAs han participado en talleres de capacitación y
4
conocen las posibilidades de incorporación de TIC y TIB.
1
5 Implementaciones evaluadas.
COMPONENTE 3
El Ejecutor y otras 3 entidades más de apoyo a la ME
cuentan con una metodología de incorporación y gestión
de tecnologías en las ME. Entre las organizaciones de
1 desarrollo empresarial y sus beneficiarios ha aumentado
el conocimiento de casos exitosos de introducción de
tecnologias en ME y la demanda dMe introducir TIC y TIB.
2
Seleccionadas las instituciones candidatas a recibir la
transferencia metodológica del proyecto.
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Es posible observar que de los 9 indicadores definidos para los Componentes, el Proyecto
alcanzó y/o superó las metas fijadas en prácticamente 8 de ellos (incluyendo uno con un nivel
de cumplimiento del 97%).
Es necesario realizar algunas precisiones relativas a la meta que no ha podido ser alcanzada,
así como también a la casi lograda, ya que el nivel de avance del Cuadro anterior no refleja
exactamente la situación del Proyecto.
El Proyecto sufrió un retraso en la etapa de diseño de la Metodología, esto implicó que tanto el
piloto como la implementación posterior se difirieran en el tiempo. Por lo tanto, no fue posible
llegar en esos plazos a las 150 empresas esperadas (Indicador 5 del Componente 2) con el
monitoreo previsto a los 6 meses de finalizadas las implementaciones.
Se contaba con 90 empresas monitoreadas a la fecha, de las cuales 73 “muestran que han
cumplido con los objetivos financieros de sus planes de inversión mediante mejoras en los
indicadores de tiempos, costos, calidad, ventas u otros factores definidos en la metodología”
(Indicador 3 del Componente 2).
Por lo tanto el 81% de las empresas, y no el 50% como estaba previsto, cumple con la meta del
Indicador 3 del Componente 2.
Puede afirmarse entonces, que todos los Indicadores vinculados a los Componentes han tenido
un muy buen desempeño.
III.B. INDICADORES DE PROPOSITO
Los Componentes mencionados contribuyen al Propósito del Proyecto, que busca diseñar,
implementar, y difundir metodologías efectivas para la incorporación de soluciones en TIB y
TIC a la medida para la microempresa de confección y alimentos.
El logro del mismo se considerará alcanzado si al final del Proyecto se cumplen los indicadores
definidos en la Matriz de Marco Lógico. A continuación, se presenta la evolución en el avance
de los indicadores vinculados al Propósito en el periodo Julio 2009 - Diciembre 2012.
La última columna muestra los niveles de avance en cada indicador al 31 de diciembre de 2012
respecto a la meta fijada.
EVOLUCION DE LOS INDICADORES DE PROPOSITO JULIO 2009 – DICIEMBRE 2012
N°
INDICADOR
Dic 2009 Jun 2010 Dic 2010 Jun 2011 Dic 2011 Jun 2012 Dic 2012 META CUMPLIMIENTO
PROPOSITO
Las empresas participantes, por al menos 2 años en el
proyecto, evidencian mejora en al menos uno de los
1 siguientes aspectos; tiempos, reducción de costos fijos y
variables de producción.
0
0
0
0
0
0
73
100
73%
0
0
0
0
0
0
228
200
114%
0
0
0
0
0
0
4
4
100%
Las empresas beneficiarias que han realizado inversiones
2 en tecnología conforme a los planes de implementación
del proyecto.
Actuar-Antioquia y tres otras entidades de apoyo a
microempresa en Colombia están implementando el
3
modelo de incorporación de TIV y TIB a microemrpesas en
el país.
FUENTES: PCRs del Proyecto.
En los Indicadores relativos al Propósito ocurre lo mismo que se señalara en el apartado
referido a los Componentes, ya que por el motivo señalado no se cuenta con 100 empresas
con 2 años de antigüedad en el Proyecto para medir el primer indicador.
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Hecha esta salvedad es posible afirmar que el Proyecto ha cumplido adecuadamente las metas
establecidas en su diseño a nivel de Propósito.
El Cuadro que se presenta a continuación muestra la evolución de la calificación otorgada por
el BID-FOMIN al desempeño y al riesgo del Proyecto a lo largo de su ejecución, comparándola
con los valores de ambas variables para el conjunto de la cartera FOMIN.
EVOLUCION COMPARATIVA DEL DESEMPEÑO Y RIESGO DEL PROYECTO Y DE LA CARTERA FOMIN
DESEMPEÑO
Proyecto
Ca rtera FOMIN
RIESGO
Proyecto
Ca rtera FOMIN
Dic 2009
Jun 2010
Dic 2010
Jun 2011
Dic 2011
Jun 2012
Dic 2012
2,36
2,32
2,003
2,304
2,304
2,075
3,1
2,399
2,348
2,455
2,461
2,49
2,506
2,524
Dic 2009
Jun 2010
Dic 2010
Jun 2011
Dic 2011
Jun 2012
Dic 2012
1,2
1,2
1,267
1,24
1,24
1,248
0
0,793
2,926
0,772
0,703
0,668
0,651
0,642
FUENTES: PCRs del Proyecto.
A lo largo de su tiempo de implementación el Proyecto estuvo generalmente levemente por
debajo de la cartera en lo relativo al desempeño y algo más rezagado que la misma en lo
relativo al riesgo. Esto se debió al corrimiento del cronograma previsto como consecuencia del
retraso en la obtención de la Metodología que ya fuera mencionado. No obstante ello, el
Proyecto finaliza mejor que el conjunto de la cartera, tomada como referente para la
comparación.
Más allá de estas consideraciones, los resultados e impactos del Proyecto son lo
suficientemente elocuentes y no dejan dudas sobre la eficacia del mismo, tanto en términos
de relevancia y pertinencia, como de desempeño y efectividad.
El análisis de los resultados e impactos del Proyecto, si bien constituyen el centro de la eficacia
del mismo, ameritan un capítulo particular debido tanto a la disponibilidad de información
relativa a ellos, como a la relevancia y magnitud de los mismos.
III.C. PERTINENCIA Y EFICACIA DEL PROYECTO Y DE SU METODOLOGIA DE INTERVENCION
Pertinencia y eficacia son conceptos estrechamente relacionados cuando se trata de
proyectos. Si, como ya se expresara, la eficacia analiza la capacidad de lograr el efecto
esperado y previamente definido, ésta solamente podrá lograrse si el proyecto es pertinente
como respuesta al problema planteado.
Los resultados e impactos obtenidos, y que se presentan en el siguiente capítulo, indican
inequívocamente que el Proyecto ha sido pertinente y eficaz; la magnitud de los mismos
señala que -adicionalmente- ha sido altamente relevante.
El Memorando de Donantes establece que “son escasos los programas y proyectos que tratan
a las microempresas como empresas sujetas a mejorar su competitividad mediante la
tecnología”. El Proyecto busca romper, desde su propia formulación, el paradigma de que
tecnología y competitividad no son temas aplicables a este tipo de empresa.
El éxito de la implementación ha demostrado que la microempresa también es sujeto de
incorporación de tecnología y de mejoras significativas en la competitividad si se utiliza un
Modelo de Intervención basado en una Metodología pertinente.
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“Pertinencia” es una de las palabras claves en este Proyecto, pertinentes son no sólo el
Modelo de Intervención y la Metodología, sino también la propia tecnología que se propone
incorporar a las empresas.
La pertinencia es transversal en este Proyecto, y está presente tanto a nivel estratégico y de
gestión del mismo, como en la propia Metodología. A continuación se comentarán
brevemente cada uno de ellos.
III.C.1. PERTINENCIA Y EFICACIA DEL PROYECTO A NIVEL ESTRATEGICO
En primer lugar es pertinente y eficaz el enfoque del Proyecto, es realmente de desarrollo y
parte del potencial de las micro y pequeñas empresas y no desde sus restricciones, asumiendo
que las mismas son aptas y capaces para incorporar tecnología y para ser -por esa vía- más
competitivas.
En segundo lugar es pertinente y eficaz la visión del Proyecto. El Memorando de Donantes
menciona que “entre el 80% y 90% de las microempresas presenta problemas en sus
capacidades básicas de gerencia y operaciones” y la categorización de empresas (A, B y C) que
realiza el Proyecto para la implementación de su metodología también considera ambas
limitaciones. No obstante ello, en la práctica, el enfoque y las actividades definidos en la
Metodología original se centran en la productividad y en la incorporación de tecnología
vinculada a la producción.
Las Consultora experimentó reservas inicialmente respecto a este tema, en el entendido de
que generalmente los problemas de las empresas no se limitan a la productividad (muchas
veces entendida como incorporación de maquinaria), sino que son más amplios y abarcativos.
Por lo tanto, ya sea por lo señalado anteriormente o porque al incorporar tecnología surgen
y/o se hacen evidentes dificultades en otras áreas, no parece pertinente que incorporar
tecnología de manera aislada consolide a las empresas o contribuya a mejorar sus capacidades
gerenciales.
Los cambios realizados a la Metodología, el intercambio con el Equipo del Proyecto y con los
Consultores, pero -sobre todo- el contacto con los propios empresarios (en los focus groups y
visitas a sus empresas) permitió comprobar que el Proyecto tiene una visión y abordaje
integral de las empresas que no se limitó al proceso productivo. Esto se hace evidente en:
 atención a las empresas a través de un conjunto articulado de distintas modalidades de
prestación de servicios de desarrollo, a saber: capacitación, asesoría, asistencia técnica,
acompañamiento, crédito, etc.
 funcionamiento a partir de equipos multidisciplinarios que trabajaron de manera
integrada,
 agrega valor y se diferencia al incorporar la visión sectorial,
 la tecnología termina funcionando casi como excusa (es un tema especialmente
sensible y convocante para las empresas) para generar un espiral virtuoso donde se
tocan otras áreas (organización, gestión, procesos, recursos humanos, etc.),
 es claro para todas las partes que la tecnología no es la máquina, es el proceso en su
conjunto, el flujo que genera, el ordenamiento general de la empresa que se da, los
flujos financieros que demanda y genera, etc.
Todos los aspectos mencionados anteriormente hacen a la pertinencia y eficacia del Proyecto.
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III.C.2. PERTINENCIA Y EFICACIA DEL PROYECTO A NIVEL DE GESTION
También a nivel de gestión son varios los factores que han apuntado -con muy buenos
resultados- a la pertinencia y eficacia del Proyecto, los mismos se vinculan fundamentalmente
a la gestión del Proyecto como tal y al Modelo de Intervención resultante de la Metodología
diseñada y mejorada.
En lo relativo a la Gestión del Proyecto son muy pertinentes y eficaces:
 La flexibilidad, innovación y capacidad de adaptación y cambio permanente del Equipo
del Proyecto para hacer más efectivas todas sus acciones.
 El mejoramiento permanente de la Metodología, completamente pertinente para el
tamaño, tipo y sector de empresas atendidas.
 La conceptualización y diseño de la gestión del Proyecto como un proceso que integra
incluso a la generación y gestión del conocimiento y al monitoreo y evaluación
permanentes como partes del mismo.
 La capacidad para encarar -de manera integral e integrada- la atención de las restantes
áreas a ser atendidas en el marco y/o a partir de la incorporación de tecnología.
 La integración, articulación, complementación, proactividad, capacidad de propuesta,
conocimiento generalizado de todos los casos, compromiso e involucramiento del
Equipo de Proyecto.
 La claridad para diferenciar las tareas tercerizables en Consultores externos de aquellas
que deben conservarse en el Equipo porque representan el core business del Proyecto.
 La seguridad respecto al Perfil de Consultores necesario y la disposición -ante su
inexistencia en el mercado- de formarlos, a sabiendas de que de su actuación depende en buena medida- la pertinencia de la implementación de los servicios.
 La gestión de conocimiento que se realiza, con reuniones periódicas de intercambio y
discusión de casos, sistematización de los aprendizajes, formación y actualización en
temas relevantes, a la vez que contribuye a fortalecer y articular al grupo.
 El Sistema de Información utilizado como herramienta de gestión permanente que
permite identificar dificultades, áreas de mejora y oportunidades, a la vez que conocer
los resultados e impactos del Proyecto casi en tiempo real.
 La articulación, cercanía y relacionamiento con todos los actores del Proyecto: empresas
clientes, consultores, proveedores, etc.,
 La cobertura alcanzada y la capacidad de llegar al cliente con la misma calidad de
servicio allí donde éste se encuentre.
 El diseño del Proyecto, especialmente en lo focalizado de sus componentes y el énfasis
en los indicadores.
III.C.3. PERTINENCIA Y EFICACIA DE LA METODOLOGIA
En lo relativo al Modelo de Intervención, a partir fundamentalmente de la Metodología
diseñada y mejorada, son muchos los aspectos pertinentes y eficaces; sólo a vía de ejemplo se
mencionan:
 El reconocimiento de que se trata de un servicio para un segmento determinado de
micro y pequeñas empresas y la consistencia con esa definición mostrada en:
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 realización de convocatorias uno a uno porque las masivas no funcionan,
 filtro importante al ingreso en la rigurosidad de la selección (“parte del secreto es que
a muchos les dijimos que no”),
 necesidad de que el empresario, con recursos propios o de crédito, pudiera hacerse
cargo de la inversión haciéndolo co-responsable del proceso total en un entorno
habituado al “todo gratis”, etc.
 La realización del Diagnóstico inicial, que permite conocer las características,
necesidades y posibilidades de cada empresa, para así ofrecer un servicio “a medida”.
 El “Proyecto de Inversión” que se elabora con el empresario al inicio contribuye a la
visualización y clarificación -en muchos casos por primera vez- no sólo de la situación
financiera de la empresa, sino también del proceso integral de la empresa visto en
términos de usos y fuentes de fondos a lo largo del tiempo.
 La importancia de posicionar, a veces por primera vez, al empresario como gerente;
enseñándole a mirar su empresa “desde arriba” y de manera integral, ayudándole a
comprender las relaciones de causa-efecto de muchas de sus decisiones.
 El Análisis de un “Proyecto de Inversión”, les facilita la incorporación al circuito
financiero en las mejores condiciones a las que la empresa pueda acceder, ya que no es
una condición que el crédito se solicite a Interactuar.
 El hecho de que el Análisis y Proyección Financiera se realice con criterio conservador,
no incorporando incrementos en las ventas, sino fundamentalmente en base a los
ahorros por productividad contribuyen a concientizar al empresario de que muchas
veces “las inversiones en tecnología se pagan solas”.
 El diferenciarse de la oferta existente de programas y servicios vinculados a tecnología y
productividad en otras instituciones, en muchos casos gratis, al no limitarse a una
capacitación e ir hasta el acompañamiento en la implementación; el acompañar al
empresario más allá” no lo hacía nadie anteriormente.
 “El no dar sólo una recomendación, sino acompañar en todo sentido, el empresario se
identificaba con el consultor que viene de experiencia de planta y se unta y mete en su
empresa y procesos”.
 El apoyo en la selección de “tecnología pertinente” para sus necesidades y escala, el
acompañamiento en el contacto y negociación con el proveedor, asegurarse que las
condiciones de venta de los productos y servicios y el funcionamiento de los mismos sea
adecuado, no sólo contribuye a rentabilizar la inversión, sino también a reducir las
asimetrías entre proveedores y microempresarios.
 El que el Consultor trabaje con los operarios para una mayor receptividad a los cambios
y haciendo muchas veces de vaso comunicante entre el micro o pequeño empresario y
sus trabajadores.
 La incorporación de Capacitación en Productividad, que sensibiliza y ayuda a cambiar la
forma de pensar del empresario, le evidencia las pérdidas por falta de control y la
necesidad de la información para evitarlas.
 La incorporación de TICs, se trate o no de software administrativo, permite al
empresario entender la necesidad de una buena gestión para -como Gerente- tener
control de su empresa.
 El ir más allá de lo planteado originalmente tanto en servicios como en actividades,
atendiendo necesidades y oportunidades detectadas; acompañando la implementación
de tecnología con: Capacitaciones, Seminarios, participación en Ferias, pasantías, etc.
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 La incorporación de los proveedores al Modelo como aliados estratégicos clave y actuar
-sin ser parte del negocio ni cobrar por este servicio- como garante de la relación entre
el empresario y el proveedor, quien muchas veces no conocía este mercado.
 El valor agregado del servicio al articular en el abordaje la visión “generalista” productiva
y empresarial con la sectorial, todo a cargo de profesionales de sólida formación, con
amplia experiencia y capacidad para trabajar con este sector de empresas.
 La incorporación de lo que el Equipo denomina “Actividades Complementarias” en el
Esquema de Proceso General (Consultorías Productividad y Comercial, Capacitación
Productividad y Excel y Asistencia Técnica), cuyo carácter de “complementarias” es un
tanto discutible, han mostrado ser parte imprescindible y relevante del servicio integral
necesario para una implementación exitosa.
 El entender que “la tecnología sin asistencia técnica no funciona, se necesita el
acompañamiento de la misma para el encadenamiento con todos los demás aspectos de
la empresa”.
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IV. RESULTADOS E IMPACTOS
Se cuenta con un excelente Sistema de Información que permite monitorear y gestionar tanto
al Proyecto y al Modelo de Intervención en su conjunto, como conocer y dar seguimiento al
proceso de trabajo completo con cada una de las empresas participantes.
El Esquema que se presenta a continuación, resume -en opinión de la Consultora- la estructura
conceptual del Sistema de Información utilizado por el Proyecto.
SISTEMA DE INFORMACION
EMPRESAS
PARTICIPANTES
PROYECTO EN SU CONJUNTO
Gestión y
Monitoreo
TécnicoEmpresas en
su conjunto
Recursos
Humanos
Financiero
Vínculo con
Interactuar y
con el
entorno
Carpetas
Individuales
FUENTE: Elaboración propia.
A diferencia de la ausencia y/o debilidad en materia información que suele verse en distintos
programas y proyectos, éste prioriza y define indicadores desde su propio diseño y monta y
perfecciona a lo largo de su ejecución un robusto Sistema de Información que utiliza como
herramienta de gestión permanente, para el registro, el monitoreo, la toma de decisiones y la
mejora continua.
Por lo tanto, el Proyecto no solo cuenta con información valiosa, pertinente y relevante, sino
que -adicionalmente- pudo elaborar fácilmente aquella que la Consultora requirió para
profundizar y/o ampliar su análisis.
Esto hace posible llenar, conocer y entender la brecha que va de las actividades al impacto de
acuerdo al siguiente esquema:
Resultados
Actividades
Productos
Impactos
FUENTE: Elaboración propia
Qué productos se generan con el conjunto de actividades que el Proyecto ejecuta, qué
resultados se logran a través de esos productos y qué impactos se generan a partir de esos
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resultados. Esa es la lógica de eslabonamiento causa-efecto que el Sistema permite conocer,
entender y monitorear.
El Proyecto presenta resultados e impactos en distintos ámbitos, algunos de los cuales exceden
incluso aquellos de su actuación específica.
A continuación se presenta la información relativa a los principales Resultados e Impactos del
Proyecto, la elocuencia de la misma hace innecesario en muchos casos análisis y comentarios
mayores. Los Resultados e Impactos se presentan agrupados en relación a si son de o para:
 el Proyecto en su conjunto
 las empresas participantes
 Interactuar
 el entorno (instituciones de transferencia o convenios, otros Programas, Consultores,
entorno de desarrollo micro y pequeñas empresas)
IV.A. RESULTADOS E IMPACTOS PARA EL PROYECTO EN SU CONJUNTO
IV.A.1. EL PROYECTO COMO PROCESO
El Proyecto, a los efectos del cumplimiento de su Fin y su Propósito y del logro de sus Metas,
desarrolla e implementa su propio Modelo de Intervención. Dicho Modelo está compuesto -al
menos- por su: Metodología, Equipo Técnico, Sistema de Información, población objetivo e
infraestructura de respaldo.
El Modelo, en este caso a partir de su Metodología, define un proceso de intervención pautado
por una sucesión de etapas o fases. La eficacia del Proyecto en su conjunto depende -en buena
medida- tanto de lo que ocurre en cada etapa, como de la facilidad o dificultad con que se da
el pasaje de una a otra.
Resulta pertinente y de interés analizar el proceso en cifras, lo que aporta información útil y
permite llegar a conclusiones a ser tenidas en cuenta a futuro. A los efectos de reflejar el
proceso se toman las 6 etapas definidas por el Proyecto y se presenta en el Cuadro y Gráfica
siguientes la cantidad de personas que han pasado por ellas.
EL PROCESO EN CIFRAS
ETAPAS
Cantidad
Sens i bi l i za da s
1028
Predi a gnós ti co
420
Ingres a n
311
Pl a n Impl ementa ci ón Tecnol ógi ca
303
Impl ementa n a l go tecnol ogía
228
Termi na ron o termi na rá n
210
FUENTE: Elaboración propia a partir de información del Proyecto.
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FUENTE: Elaboración propia a partir de información del Proyecto.
Es posible observar que de 1028 empresas sensibilizadas, son 210 las que recorren
exitosamente todas las etapas del proceso y terminan la implementación tecnológica o van a
hacerlo. Otras 18 (incluidas en la etapa anterior), si bien no finalizan la implementación,
realizan algún tipo de avance y por lo tanto también reciben -aunque en menor medida- los
beneficios del Proyecto.
Se observa una caída significativa en el número de empresas que pasan de la primera a la
segunda etapa (señalada por la flecha roja). Si bien a primera vista la cifra en que desciende el
número de empresas podría parecer elevada, es razonable pensar que no necesariamente lo
es en virtud de que se trata de la respuesta a una convocatoria relativamente masiva y con
información limitada. Muchas de las empresas, una vez informadas, resultan no estar
interesadas, no ser parte del segmento objetivo o no cumplir con los requisitos de ingreso.
Si se analizara una serie de Gráficos como éste, con cortes en distintos momentos del tiempo,
se observaría que ese escalón entre la primera y la segunda etapa se fue reduciendo a medida
que avanzaba la ejecución, como consecuencia de un aprendizaje del propio Proyecto.
Al tratarse de un Proyecto “de nicho” el Equipo del Proyecto se dio cuenta de que las
convocatorias y sensibilizaciones masivas no funcionaban, a la vez que significaban un
desperdicio de tiempo y recursos y optó -con muy buenos resultados- por el “uno a uno”.
El Cuadro anterior permite observar la calidad del proceso evidenciada en la inexistencia de
saltos significativos en las etapas posteriores.
A los efectos de contar con una forma rápida de visualizar el proceso en cifras se elaboró una
herramienta -Matriz de Monitoreo del Proceso en Cifras- consistente en una matriz de doble
entrada con la que es posible analizar y monitorear a partir de cualquiera de las etapas, qué
porcentaje de empresas permanecen en el proceso y lo culminan exitosamente.
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MATRIZ DE MONITOREO DEL PROCESO EN CIFRAS
ETAPAS
Sensibiliz
Prediagn
Ingresan
PIT
Implem algo Terminan
Sens i bi l i zadas
100%
Predi agnós ti co
41%
100%
Ingres an
30%
74%
100%
Pl an Impl ementaci ón Tecnol ógi ca
29%
72%
97%
100%
Impl ementan al go tecnol ogía
22%
54%
73%
75%
100%
68%
69%
92%
Termi naron o termi narán
20%
50%
FUENTE: Elaboración propia a partir de información del Proyecto.
100%
También a los efectos del monitoreo y análisis se ha elaborado un indicador denominado Tasa
de Logro, el mismo se puede calcular para cada una de las etapas del proceso y se define
como: Cantidad de empresas que terminaron o terminarán la implementación tecnológica /
Cantidad de empresas que llegan a la etapa de que se trate.
TASA DE LOGRO CORRESPONDIENTE A CADA ETAPA
92%
69%
68%
50%
20%
Sensibilizadas
Prediagnóstico
Ingresan
PIT
Implem algo
tecnología
FUENTE: Elaboración propia a partir de información del Proyecto.
A través de la Tasa de Logro es posible mostrar que recorrieron exitosamente el proceso implementaron tecnología- el:
 20% de las empresas sensibilizadas,
 50% de las empresas diagnosticadas,
 68% de las empresas que ingresaron,
 69% de las empresas a las que se les elaboró un Plan de Implementación Tecnológica (PIT) y
 el 92% de las empresas que implementaron al menos algo de tecnología.
El monitoreo y evaluación permanente del proceso debería ser una herramienta integrada a la
gestión del servicio a futuro, apuntando a la mejora continua. Esto se hace aún más relevante
a medida que se suman empresas, municipios, transferencias a otros departamentos y que se
realizarán adaptaciones a la Metodología atendiendo a su sostenibilidad al finalizar el
Proyecto. Se recomienda el uso tanto de la Matriz de Monitoreo del Proceso en Cifras como de
la Tasa de Logro para el seguimiento, monitoreo y evaluación permanente del servicio en el
futuro. Se deberían manejar estas 2 herramientas tanto a nivel de cada uno de los ámbitos
mencionados como a nivel global (acumulado de todos los servicios).
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INFORME EVALUACION FINAL PROYECTO INTERACTUAR-FOMIN/BID
Si bien las tasas de logro actuales son muy buenas, es importante -a la luz de las
modificaciones que puedan operarse en el servicio a futuro- el monitoreo permanente del
proceso. Esto permite mejorar la pertinencia, eficiencia y eficacia del mismo; en la medida que
se aprende a través de la acción y se introducen mejoras, las Tasas de Logro deberían ir siendo
mayores, hasta llegar a su propio límite natural. El seguimiento de las mismas permitirá
identificar en qué etapas del proceso hay problemas y/o debilidades a ser atendidos o
desviaciones de las tendencias, atender particularidades locales y -en términos generalescontrolar la calidad del proceso a lo largo del tiempo.
Es importante también analizar lo que ocurre específicamente una vez que ingresan al servicio
como tal aquellas empresas que responden al perfil de clientes del Proyecto. Estas son las que
en la Matriz de Monitoreo del Proceso en Cifras que se presentara anteriormente, se señalan
las celdas en violeta.
Esto no implica, de modo alguno, que la primera etapa de llegada a las empresas carezca de
relevancia (muy por el contrario, es fundamental para la sostenibilidad futura del Proyecto),
sino que en este punto se prioriza exclusivamente el análisis de la prestación del servicio.
A continuación se presentan el Cuadro y la Gráfica que muestran el proceso en cifras
focalizado en la prestación del servicio.
EL PROCESO DE PRESTACION DEL SERVICIO EN CIFRAS
CATEGORIA
%
Ingres a n
100%
Pl a n Impl ementa ci ón Tecnol ógi ca
97%
Impl ementa n a l go tecnol ogía
73%
Termi na ron o termi na rá n
68%
PROCESO DESDE EL INGRESO
100%
97%
73%
68%
Ingresan
Plan Implem
Tecnolog
Implem algo tecnolg
Terminaron/lo harán
FUENTE: Elaboración propia a partir de información del Proyecto.
La efectividad del Proyecto en mantener a sus empresas clientes a lo largo del proceso de
prestación del servicio es realmente excelente.
A la casi totalidad de las ingresadas se les elabora un Plan de Implementación Tecnológica y
algo más de 7 de cada 10 implementan algo de tecnología y casi 7 de cada 10 terminan la
implementación. Estos indicadores muestran un altísimo nivel de logro y una muy baja
deserción y son superiores a los que se observan en proyectos y programas de esta naturaleza
y con este público objetivo.
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INFORME EVALUACION FINAL PROYECTO INTERACTUAR-FOMIN/BID
El Equipo conoce la causa de cada una de las deserciones, las que en la mayoría de los casos se
deben a empresas que deciden cerrar y ya tenían elaborado el PIT.
El Equipo del Proyecto se caracteriza por una actitud de aprendizaje y mejora continua, lo que
se ve reflejado en la mejora permanente de los resultados a través de las innovaciones que se
incorporaron en el mismo a lo largo de su ejecución.
Una prueba de ello es la diferencia notoria en el desempeño del proceso en cifras en la etapa
piloto, cuyo Cuadro y Gráfica se muestra a continuación, frente al de la etapa de
implementación.
EL PROCESO EN CIFRAS EN LA ETAPA PILOTO
PROCESO EMPRESAS DEL PILOTO
100%
61%
CATEGORIA
Cantidad
15%
%
Ingresan
33
100%
Plan Implementación Tecnológica
20
61%
Ingresan
Terminan
5
15%
FUENTE: Elaboración propia a partir de información del Proyecto.
Plan Implementación
Tecnológica
Terminan
En este caso se les hace el PIT a 6 de cada 10 empresas que ingresan y sólo 1,5 de cada 10 (5
en 33) terminan el proceso de implementación de tecnología.
Evidentemente la etapa piloto debió significar un importante aprendizaje para que la
efectividad del Proyecto cambiara tan radicalmente.
IV.A.2. LAS EMPRESAS A LAS QUE SE IMPACTÓ
Como resultado del Proyecto se trabaja con 303 micro y pequeñas empresas de los sectores
Alimentos y Confección.
En lo relativo al tamaño de las empresas participantes el Proyecto atendió, de acuerdo a lo
previsto, tanto micro como pequeñas empresas; tal como lo muestran el Cuadro y Gráfico que
se presentan a continuación.
EMPRESAS ATENDIDAS POR TAMAÑO
Pequeñas
empresas
24%
EMPRESAS PARTICIPANTES CLASIFICADAS POR TAMAÑO
TAMAÑO
Cant Empresas
Microempresas
229
76%
74
24%
Pequeñas empresas
%
TOTAL
303
100%
FUENTE: Información proporcionada por el Proyecto.
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Microempre
sas
76%
Página 43
INFORME EVALUACION FINAL PROYECTO INTERACTUAR-FOMIN/BID
El 76% de las empresas atendidas coinciden exactamente con el segmento de microempresas,
tradicional de Interactuar; solamente 74 de las participantes son pequeñas empresas.
Ante la dificultad inicial para convocar microempresas interesadas y que cumplieran con las
condiciones de ingreso al Proyecto, se solicitó y obtuvo por parte del FOMIN-BID la
autorización para ampliar la participación de pequeñas empresas prevista inicialmente. A
medida que se perfeccionó la convocatoria y que el Proyecto se fue haciendo más conocido,
ese problema desapareció y no fue necesario cambiar demasiado la población objetivo
definida originalmente.
Este punto marca otro cambio de paradigma relevante, ya que el Proyecto demuestra que la
implementación de tecnología y la mejora de la productividad no están destinadas
exclusivamente ni son privativas de empresas de mayor tamaño. Su pertinencia y el estar
enmarcadas en un modelo de intervención adecuado, hacen que su aplicación, resultados e
impactos sean igualmente exitosos en las microempresas.
Una de las principales lecciones aprendidas de este proyecto es que la incorporación de
tecnología, la productividad y la competitividad, no dependen del tamaño de la empresa, sino
de las aptitudes y -sobre todo- las actitudes del empresario.
La participación de las empresas de los sectores contemplados en el Proyecto se muestra en el
Cuadro y Gráfico que se presentan a continuación.
EMPRESAS ATENDIDAS POR SECTOR
Confección
42%
EMPRESAS PARTICIPANTES CLASIFICADAS POR SECTOR
TAMAÑO
Cant Empresas
Alimentos
58%
%
Alimentos
177
58%
Confección
126
42%
TOTAL
303
100%
FUENTE: Información proporcionada por el Proyecto
La mayor parte de las empresas atendidas son del sector Alimentos (58%), la participación de
las mismas supera en 16 puntos porcentuales a las de Confección.
En lo relativo a la formalización, el 37% de las unidades productivas participantes cuentan con
NIT.
El Cuadro que se presenta a continuación muestra cuál es la situación de las empresas
participantes al cierre del Proyecto, en qué categoría del proceso se encuentran, por sector y
en total.3
3
La categoría Terminadas corresponde a una clasificación operativa del Proyecto para indicar a aquellos servicios recién finalizados
que tienen pendiente el Informe Final; por lo que son tratados a efectos del análisis como equivalentes a los Cerrados.
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SITUACION EMPRESAS PARTICIPANTES AL CIERRE DEL PROYECTO
ALIMENTOS
CATEGORIAS
Cant Empresas
Impl ementa ci ón
CONFECCIONES
%
Cant Empresas
TOTAL
%
Cant Empresas
%
11
6%
1
1%
12
4%
7
4%
3
2%
10
3%
Cerra da s
99
56%
89
71%
188
62%
Cerra da s i ncompl eta s
11
6%
7
6%
18
6%
Implementan tecnología
128
72%
100
79%
228
75%
49
28%
26
21%
75
25%
177
100%
126
100%
303
100%
Fi na l i za da s
Reti ro con PIT
TOTAL
FUENTE: Elaboración propia en base a información proporcionada por el Proyecto.
Al respecto se puede comentar que:
 El 75% de las empresas a las que se les elaboró el PIT implementaron -de manera
completa o incompleta- algún tipo de tecnología.
 El nivel de implementación de tecnología fue mayor en 7 puntos porcentuales en el sector
de Confección (79%) que en el de Alimentos (72%).
 Las Cerradas y Finalizadas (se tratan como equivalentes) constituyen el 73% de los casos
en el sector Confección y el 60% en Alimentos, mientras que las Cerradas incompletas
representan el 6% en ambos sectores.
 Si bien las empresas del sector Alimentos son mayoría en el Proyecto (58%), el nivel de
implementación tecnológica y de finalización de los procesos es superior en el sector
Confección.
IV.A.3. TECNOLOGIAS IMPLEMENTADAS – INVERSION ASOCIADA
Como resultado del Proyecto las empresas implementan distintas tecnologías, y es a partir de
las transformaciones generadas en torno a las mismas que se dan los resultados e impactos a
nivel de cada una de ellas que se describirán más adelante.
En este punto es necesario reiterar lo señalado en el apartado Eficiencia de la Metodología, en
referencia a que el éxito del Modelo -y por lo tanto los resultados e impactos generados- se
debe a la visión y abordaje integral e integrado, a través de un conjunto diverso de apoyos a la
empresa en su proceso e incorporación de tecnología. En ese sentido, el concepto de
tecnología manejado por el Proyecto -y muy pragmáticamente también por las empresasexcede la incorporación de la maquinaria, herramienta o equipo, aunque las más de las veces
la incluye.
Por lo tanto, si bien la inversión que realizan las empresas en la implementación de tecnología,
es un factor importante y su posibilidad para hacerlo era una condición de ingreso, no es el
único involucrado en este proceso.
Los Cuadros que se presenta a continuación muestran los resultados del Proyecto en su
conjunto en lo relativo al tipo de tecnología implementada y a las inversiones realizadas, tanto
a nivel global como por sector y en promedio.
La información relativa a los montos invertidos fue la entregada por el Equipo del Proyecto y
puede estar sujeta a algunos ajustes al cierre del mismo; en todos los casos dichos ajustes -al
finalizar todas las implementaciones- representarán incrementos en el monto invertido.
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CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS POR TIPO DE TECNOLOGIA IMPLEMENTADA
ALIMENTOS
TIPO DE TECNOLOGIA
Cant Empresas
CONFECCIONES
%
Cant Empresas
TOTAL
%
Cant Empresas
%
TIC
13
10%
28
28%
41
18%
TIB
61
48%
12
12%
73
32%
TIC Y TIB
54
42%
60
60%
114
50%
128
100%
100
100%
228
100%
TOTAL
MONTO IMPLEMENTADO POR TIPO DE TECNOLOGIA (en pesos colombianos y dólares)
MONTO IMPLEMENTADO
TIPO DE TECNOLOGIA
$
U$S
PROM IMPLEMENTADO P EMPRESA
%
$
U$S
TIC
115.585.880
62.784
8%
2.819.168
1.531
TIB
585.807.840
318.201
40%
8.024.765
4.359
TIC Y TIB
776.768.988
421.928
53%
6.813.763
3.701
1.478.162.708
802.913
100%
6.483.170
3.522
TOTAL
FUENTE: Información proporcionada por el Proyecto
Los resultados más destacados del Proyecto en lo relativo a las tecnologías TIC y TIB previstas y
a la inversión asociada a la implementación de las mismas son los siguientes:
 La mitad del conjunto de las empresas participantes implementa tanto TICs como TIBs,
siendo diferente el comportamiento a nivel de cada sector.
 En el sector Alimentos casi la mitad de las empresas participantes implementan TIBs,
seguidas del 42% que implementa ambos tipos de tecnología y solamente 1 de cada 10
empresas implementa exclusivamente TICs.
 En el sector Confección la mayoría de las empresas (6 de cada 10) implementa ambas
tecnologías, el 28% TICs y solo el 12% de estas empresas implementa exclusivamente
TIBs.
 Las empresas participantes llevan invertido al momento de corte de la información U$S
803.000 en tecnología y es razonable asumir que este monto va a aumentar; esto es muy
relevante si además se tiene en cuenta que las empresas debían contar con o poder
obtener los recursos para las inversiones que debieran realizar.
 Más de la mitad de dicha inversión la han realizado las empresas que incorporaron tanto
TICs como TIBs, 40% corresponde a inversiones de aquellas que sólo implementaron TIBs
y el 8% restante a las que exclusivamente implementaron TICs.
 La inversión promedio por empresa fue de U$S 3.522; el mayor promedio de inversión se
dio en TIBs (U$S 4.359), seguido de promedio de TICs y TIBs conjuntamente (U$S 3.701),
siendo el menor promedio invertido el de las empresas que implementaron TICs (U$S
1.531).
 Fueron muy dispares los montos invertidos en la implementación de tecnología en las
distintas empresas; algunas no requirieron de inversiones ya que simplemente dieron uso
a equipamiento de distinto tipo con el que ya contaban y que no estaba siendo utilizado,
en las que sí lo hicieron en algunos casos se trató de tecnología muy básica y en otros muy
avanzada.
Los Cuadros que se presentan a continuación profundizan en los resultados asociados a
variables y ratios relativos a la inversión en tecnología; teniendo en cuenta en este caso el
comportamiento sectorial.
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INFORME EVALUACION FINAL PROYECTO INTERACTUAR-FOMIN/BID
VARIABLES VINCULADAS A LA EJECUCION DEL PROYECTO (en pesos colombianos)
ALIMENTACION
CONCEPTOS
Total
Total de Empresas
Va l or i mpl ementaci ón propues ta ($)
CONFECCIONES
Promedio
Total
TOTAL ALIMENTOS Y CONFEC
Promedio
Total
Promedio
177
126
303
2.083.725.933
12.044.659 1.436.686.694
11.493.494 3.520.412.627
Va l or fi na l de l o i mpl ementado ($)
837.739.360
641.623.348
1.479.362.708
Crédi to Intera ctua r ($)
265.250.000
13.960.526
84.000.000
12.000.000
349.250.000
13.970.000
2.184,0
12,3
1.409,3
11,2
3.593,3
11,9
Mes es en el Proyecto (mes es )
Empresas que implementan
Va l or i mpl ementaci ón propues ta ($)
128
100
228
1.628.807.839
12.725.061 1.145.476.214
11.454.762 2.774.284.053
Va l or fi na l de l o i mpl ementado ($)
837.739.360
9.519.765
640.423.348
Crédi to Intera ctua r ($)
261.250.000
13.750.000
83.500.000
12,8
1139,5
Ca ntida d Crédi tos Intera ctua r
19
Mes es en el Proyecto (mes es )
1637,6
7.624.087 1.478.162.708
11.928.571
344.750.000
11,4
2777,1
7
11.813.465
12.167.913
8.593.969
13.259.615
26
12,2
VARIABLES VINCULADAS A LA EJECUCION DEL PROYECTO (EN DOLARES)
ALIMENTACION
CONCEPTOS
Total
Total de Empresas
Va l or i mpl ementa ci ón propues ta (U$S)
CONFECCIONES
Promedio
Total
177
1.131.845
Va l or fi na l de l o i mpl ementa do (U$S)
455.046
Crédi to Intera ctua r (U$S)
144.079
Empresas que implementan
TOTAL ALIMENTOS Y CONFEC
Promedio
126
6.542
6.243
348.519
45.627
128
Promedio
303
780.384
7.583
Total
1.912.228
6.417
803.565
6.518
189.707
100
7.588
228
Va l or i mpl ementa ci ón propues ta (U$S)
884.741
6.912
622.203
6.222
1.506.944
6.609
Va l or fi na l de l o i mpl ementa do (U$S)
455.046
5.171
347.867
4.141
802.913
4.668
Crédi to Intera ctua r (U$S)
141.907
7.469
45.356
6.479
187.262
7.202
FUENTE: Información proporcionada por el Proyecto
RATIOS VINCULADAO A LA INVERSIÓN EN IMPLEMENTACION DEL PROYECTO
Indicadores o Ratios
ALIMENTACION
CONFECCIONES
TOTAL
% Empres a s a tendi da s que i mpl ementa n
72%
79%
75%
% que s e i mpl ementa del va l or tota l propues to
40%
45%
42%
% q s e i mpl ementa de l a propues ta hecha a l os q i mpl ementa n
51%
56%
53%
% de i mpl ementa ci ón fi na nci a do con crédi to Intera ctua r
31%
13%
23%
% empres a s q i mpl emeta n q us a n crédi to Intera ctua r
15%
7%
11%
FUENTE: Elaboración propia en base a Información proporcionada por el Proyecto
Los comentarios siguientes se refieren fundamentalmente a aquellas empresas que
efectivamente implementan:
 El valor promedio de las propuestas de implementación realizadas para el conjunto de las
empresas participantes ascendió a U$S 6.609, el promedio invertido efectivamente por
empresa fue de U$S 4.668.
 El valor promedio de las propuestas de implementación realizadas para las empresas de
Alimentación ascendió a U$S 6.912, el promedio invertido efectivamente por empresa del
sector fue de U$S 5.175.
 El valor promedio de las propuestas de implementación realizadas para las empresas de
Confección ascendió a U$S 6.222, el promedio invertido efectivamente por empresa del
sector fue de U$S 4.141.
 Solamente 26 empresas necesitaron utilizar el Crédito de Interactuar, el 73% de las cuales
pertenecen al sector Alimentos y el crédito promedio fue de U$S7.202 y los promedio de
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crédito por sector fueron similares; se utilizó todo el fondo de crédito comprometido y
hay una sola empresa en situación de mora.
 Interactuar ofrece un producto de crédito especial para el Proyecto (con un periodo de
gracia de 6 meses), pero no exige que el financiamiento deba ser de la institución; en
muchos casos se dio que la inversión se realizó con recursos propios y/o crediticios de
otras fuentes (en mejores condiciones) a los que el empresario tuvo acceso.
 Como ya se mencionara el 75% de las empresas participantes implementan, el 79% de las
del sector Confección y el 72% de Alimentos.
 Se invierte en las implementaciones el 53% del valor de las propuestas realizadas a las
empresas que efectivamente implementaron tecnología; correspondiendo el 56% a
Confección y el 51% a Alimentos.
 Si bien solamente el 11% de las empresas que implementan (15% en Alimentos y 7% en
Confección) utilizan el crédito de Interactuar, estos recursos financian el 23% de las
implementaciones realizadas (31% en Alimentos y 13% en Confección).
Queda demostrada la inexactitud del mito relativo a la imposibilidad de este tipo de empresas
para invertir en tecnología, ya que sí lo hacen si la misma es pertinente y se les demuestra que
tendrá retornos adecuados y que -en muchos casos- “se paga sola”.
IV.A.4. IMPACTO EN LA SITUACION DEL CONJUNTO DE LAS EMPRESAS
Las empresas se categorizan a su ingreso al Proyecto en función del nivel de madurez de sus
procesos productivos y gerenciales de acuerdo al siguiente Cuadro:
FUENTE: Programa Interactuar-FOMIN/BID
Al finalizar el Proyecto se volvió a evaluar a las empresas participantes y se las recategorizó.
El Cuadro y la Gráfica que se muestran a continuación, presentan la situación -en cantidad de
empresas y porcentajes- del conjunto de empresas que implementaron tecnología al inicio del
servicio y al final el Proyecto. Adicionalmente se muestra la cantidad de empresas que
ascendieron de categoría como consecuencia de la mejora de sus procesos tecnológicos y/o
gerenciales, así como también qué proporción de cada categoría ascendió a la siguiente.
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CARACTERIZACION POR MADUREZ EN LOS
PROCESOS
69%
59%
CARACTERIZACION POR MADUREZ EN LOS PROCESOS
TIPO
INICIAL
EMPRESA CANTIDAD
FINAL
%
CANTIDAD
ASCENSO DE CATEGORIA
%
CANTIDAD
27%
21%
%
14%
A
62
27%
24
11%
38
61%
B
134
59%
157
69%
15
11%
C
32
14%
47
21%
TOTAL
228
100%
228
100%
53
23%
11%
INICIO
FINAL
A
B
C
FUENTE: Elaboración propia en base a información del Proyecto
A partir de la información presentada, es posible afirmar que:
 El 61% de las empresas que tenían debilidades tanto en los procesos productivos como
gerenciales, lograron superar al menos una de ellas y “ascender” de categoría.
 Por ese motivo la Categoría A pasó de representar el 27% de las empresas que
implementaron tecnología a ser, únicamente, el 11%.
 El 11% de las empresas que tenían debilidades en uno de los dos procesos (productivos o
gerenciales), lograron “ascender” a la categoría siguiente.
 Como consecuencia del efecto combinado y contrapuesto correspondiente -por un ladoal aumento en la cantidad de empresas por las que vienen de la categoría A (38) y -por
otro- a la disminución en las mismas (15) por aquellas que ascienden a la categoría C, la
categoría B pasa de representar el 59%% de las empresas que implementaron tecnología
al 69%.
 La Categoría C aumenta su relevancia en el total, pasando de representar el 14% a ser el
21%.
En ningún caso las empresas que implementan tecnología total o parcialmente descienden de
categoría. Es importante precisar que si bien algunas de las empresas inician y finalizan en la
categoría B, esto no significa que no hayan mejorado procesos o realizado avances
importantes. En muchos casos se identifican en el diagnóstico inicial más de un problema o
restricción y se trabaja sobre el que se considera prioritario y más relevante; una vez superado
el mismo los niveles de avances son evidentes, pero persisten aquellos no atendidos y esto
hace que no se esté aún ante una empresa categoría C.
La categorización de las empresas, si bien aún puede ser mejorada como método a futuro, es
estratégica y relevante para mostrar los avances que hacen las participantes en el proceso de
mejora continua y profesionalización.
El objetivo de este servicio, más allá del Proyecto, debería ser llevar a todas las empresas
involucradas un escalón más arriba en su proceso de desarrollo.
Junio 2013
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IV.B. RESULTADOS E IMPACTOS EN LAS EMPRESAS PARTICIPANTES
IV.B.1. EL SISTEMA DE INFORMACION - LOS INDICADORES
El Proyecto dispone de un Sistema de Información muy potente. Cada empresa cuenta con su
propia Carpeta, en la que se respalda, detalla y conserva todo el proceso de trabajo realizado.
A esto se ha sumado un CRM que resume el historial de relacionamiento con cada una de las
303 empresas con las que se ha trabajado.
Esto permite -a diferencia de lo que se observa habitualmente en los programas y proyectosidentificar, relevar, documentar y cuantificar los resultados e impactos de distinto tipo que se
dan en distintos niveles. Es posible conocer, a partir de la información disponible los resultados
e impactos en:





las empresas individuales,
las empresas por sector,
las empresas por municipio,
las empresas de cada convenio,
el total de las empresas, etc., etc.
El Proyecto utiliza otras herramientas, adicionales a su set de indicadores, para identificar y
documentar los cambios generados en el proceso de trabajo con sus “clientes”; por ejemplo:
registros fotográficos del antes y el después, encuestas de satisfacción de clientes, etc.
El Proyecto estableció originalmente seis Indicadores que podrían ser definidos como de
resultados, cuatro de ellos vinculados al proceso productivo y dos a las prácticas gerenciales.
Estos Indicadores son generales para todas las empresas.
Una vez en la etapa de implementación, el Equipo del Proyecto -en el marco de sus procesos
de mejora continua del Modelo de Intervención- consideró importante en términos de
efectividad, pertinencia y relevancia enriquecer y complementar lo anterior en dos sentidos, a
saber:
 Incorporar un set de Indicadores específicos, propios de cada empresa; esta decisión se
alinea y contribuye con la estrategia del Proyecto de ofrecer un servicio “a la medida” de
cada cliente, atendiendo así en el proceso de desarrollo de cada empresa sus factores de
riesgo y oportunidad, fortaleza y debilidad particulares.
 Incluir un set de Indicadores que registren y reflejen con claridad otros aspectos de la
empresa y el empresario que se “mueven” y dinamizan -a partir de la implementación- en
un plazo mayor una vez que se generan los resultados buscados; la Consultora los
considera una buena aproximación al impacto del Proyecto. Por lo tanto, si bien no
representaban un compromiso en el diseño del Proyecto, se cuenta con Indicadores de
Impacto que se miden en cada una de las empresas.
El Sistema de Indicadores del Proyecto relativo a las Empresas participantes se puede
esquematizar de la siguiente manera:
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INFORME EVALUACION FINAL PROYECTO INTERACTUAR-FOMIN/BID
INDICADORES DEL PROYECTO
DE RESULTADOS
DE IMPACTO
GENERALES
PROCESO PRODUCTIVO
Tiempo
Fabricación
Producto
Unidades
Producidas
Costo de
Producto
ESPECIFICOS
PRACTICAS GERENCIALES
Devoluciones
por Calidad
Implementac
Tecnológica
p manejo
Información
Particulares
para cada
Empresa
GENERALES
Incremento
Ventas
Generación
Empleo
Tiempo Gestión
Administrativa
FUENTE: Elaboración propia.
Todos los componentes del Sistema que están en color azul son incorporaciones realizadas por
el Equipo de Proyecto en la etapa de implementación, estos representan un salto cuantitativo
y cualitativo muy importante en términos de monitoreo y evaluación.
Estos Indicadores se miden, para su comparación, en tres momentos del tiempo tal como se
muestra en el siguiente Esquema.
MOMENTOS DE MEDICION DE INDICADORES DE LAS EMPRESAS PARTICIPANTES
Inicio del Servicio / Línea
de Base
Final de la
Implementación
Tecnológica
Monitoreo a los 6 meses
FUENTE: Elaboración propia.
IV.B.2. PRINCIPALES RESULTADOS GENERALES EN LAS EMPRESAS
En el presente apartado se realiza un análisis de los resultados generados en las empresas
participantes medidos a partir de los Indicadores Generales mencionados.
SI bien el Proyecto dispone de toda esta información relativa a los Indicadores Específicos de
cada empresa, la misma no es analizada en el presente Informe ya que implicaría analizar cada
caso particular, lo que excede esta Consultoría.
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Implmenta
ción Post
Proyecto
INFORME EVALUACION FINAL PROYECTO INTERACTUAR-FOMIN/BID
El Cuadro y la Gráfica siguientes muestran la proporción de empresas participantes del
Proyecto que muestran resultados favorables en los Indicadores de Resultado Generales,
considerando separadamente cada uno de los sectores.
INDICADORES ORIGINALES DE RESULTADOS
EMPRESAS QUE LOGRAN:
CONFECCION
ALIMENTOS
Reducci ón Ti empo fa bri ca ci ón producto
87,5%
91,7%
Aumento Uni da des produci da s
85,5%
80,3%
Di s mi nuci ón Cos to producto
86,3%
87,5%
Reducci ón Devol uci ones por Ca l i da d
64,7%
58,3%
Impl em Tecnol og control -ma nejo i nforma ci ón
90,8%
93,6%
Reducci ón Ti empo Ges ti ón Admi ni s tra ti va
84,7%
72,7%
RESULTADOS - INDICADORES ORIGINALES
91,7%
Reducción Tiempo fabricación producto
87,5%
80,3%
Aumento Unidades producidas
85,5%
87,5%
Disminución Costo producto
86,3%
58,3%
Reducción Devoluciones por Calidad
64,7%
93,6%
Implem Tecnolog control-manejo información
90,8%
72,7%
Reducción Tiempo Gestión Administrativa
84,7%
Alimentos
Confección
FUENTE: Elaboración propia a partir información del Proyecto
Resulta evidente el altísimo porcentaje de empresas -más de 8 de cada 10 en prácticamente
todos los Indicadores- que han logrado “mover” positivamente y de manera inmediata estas
variables relevantes vinculadas tanto al proceso productivo como a las prácticas gerenciales.
Dado que es posible hacerlo a partir de la información disponible, la Consultora solicitó al
Equipo del Proyecto estimar y profundizar con un mayor nivel de detalle la magnitud en que
los Indicadores de Resultados Generales se modificaron en las empresas participantes;
intercambiando además sobre criterios, tramos a considerar, etc.
Los Cuadros que se presentan a continuación reflejan el trabajo realizado por el Equipo del
Proyecto a partir de procesamientos adicionales de la información disponibles para 164 casos
monitoreados.
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INFORME EVALUACION FINAL PROYECTO INTERACTUAR-FOMIN/BID
Cada Cuadro refiere a las variaciones generadas -clasificadas por tramos- en cada uno de los
Indicadores de Resultado Generales y presenta la cantidad y el porcentaje de empresas
comprendidas en cada caso, para los sectores Alimentos y Confección separadamente.
Se colorea con amarillo la celda de la variación donde se concentra el mayor número de
empresas y con violeta la segunda y tercera en importancia.
Finalmente se establece la cantidad de empresas totales monitoreadas, para cuántas de ellas
se hizo seguimiento de ese indicador particular y para cuántas no aplica el mismo.
Se cierra cada Cuadro con el valor promedio de la mejora para cada Indicador.
La claridad, detalle y contundencia de los resultados presentados en los Cuadros hace
innecesario un mayor análisis, por lo que solamente se resumen algunos puntos a
continuación de los mismos.
RESULTADOS EN TIEMPO FABRICACION
REDUCCION TIEMPO
FABRICACION
ALIMENTOS
CONFECCION
CANTIDAD EMPS % EMPRESAS CANTIDAD EMPS % EMPRESAS
De 0% a 10%
7
10%
10
18%
De 10% a 20%
16
22%
16
29%
De 20% a 30%
5
7%
8
14%
De 30% a 40%
4
6%
4
7%
De 40% a 50%
11
15%
4
7%
De 50% a 60%
8
11%
4
7%
De 60% a 70%
5
7%
1
2%
De 70% a 80%
5
7%
0
0%
De 80% a 90%
3
4%
0
0%
Má s de 90%
2
3%
2
4%
Se ma nti ene o a umenta
6
8%
7
13%
Emps moni torea da s p i ndi ca dor
72
100%
56
100%
No a pl i ca
10
26
Tota l empres a s
82
82
Promedio mejora
33%
14%
RESULTADOS EN UNIDADES PRODUCIDAS AL MES
AUMENTO UNIDADES
PRODUCIDAS AL MES
ALIMENTOS
CONFECCION
CANTIDAD EMPS % EMPRESAS CANTIDAD EMPS % EMPRESAS
De 0% a 10%
10
14%
6
11%
De 10% a 20%
7
10%
7
13%
De 20% a 30%
4
6%
9
16%
De 30% a 40%
5
7%
2
4%
De 40% a 50%
4
6%
7
13%
De 50% a 60%
7
10%
1
2%
De 60% a 70%
4
6%
4
7%
De 70% a 80%
1
1%
3
5%
De 80% a 90%
2
3%
0
0%
Má s de 90%
13
18%
8
15%
Se ma nti ene o di s mi nuye
14
20%
8
15%
Emps moni torea da s p i ndi ca dor
71
100%
55
100%
No a pl i ca
11
27
Tota l empres a s
82
82
Promedio mejora
27%
23,3%
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RESULTADOS EN COSTO TOTAL DEL PRODUCTO
REDUCCION COSTO
TOTAL DEL PRODUCTO
ALIMENTOS
CONFECCION
CANTIDAD EMPS % EMPRESAS CANTIDAD EMPS % EMPRESAS
De 0% a 10%
14
22%
10
20%
De 10% a 20%
20
31%
11
22%
De 20% a 30%
5
8%
9
18%
De 30% a 40%
3
5%
5
10%
De 40% a 50%
3
5%
6
12%
De 50% a 60%
5
8%
3
6%
De 60% a 70%
1
2%
0
0%
De 70% a 80%
3
5%
0
0%
De 80% a 90%
1
2%
0
0%
Má s de 90%
1
2%
0
0%
Se ma nti ene o a umenta
8
13%
7
14%
Emps moni torea da s p i ndi ca dor
64
100%
51
100%
No a pl i ca
18
31
Tota l empres a s
82
82
Promedio mejora
-13%
-14%
RESULTADOS EN REDUCCION DE DEVOLUCIONES
REDUCCION
DEVOLUCIONES
ALIMENTOS
CONFECCION
CANTIDAD EMPS % EMPRESAS CANTIDAD EMPS % EMPRESAS
De 0% a 10%
0
0%
0
0%
De 10% a 20%
0
0%
0
0%
De 20% a 30%
1
4%
0
0%
De 30% a 40%
0
0%
1
3%
De 40% a 50%
1
4%
1
3%
De 50% a 60%
2
8%
2
6%
De 60% a 70%
0
0%
0
0%
De 70% a 80%
3
13%
2
6%
De 80% a 90%
1
4%
0
0%
47%
Má s de 90%
6
25%
16
Se ma nti ene o a umenta
10
42%
12
35%
Emps moni torea da s p i ndi ca dor
24
100%
34
100%
No a pl i ca
58
48
Tota l empres a s
82
82
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RESULTADOS EN TIEMPO UTILIZADO EN GESTION ADMINISTRATIVA
DISMINUCION TIEMPO
ALIMENTOS
GESTION ADMINISTRATIVA
CONFECCION
CANTIDAD EMPS % EMPRESAS CANTIDAD EMPS % EMPRESAS
De 0% a 10%
0
0%
0
0%
De 10% a 20%
0
0%
0
0%
De 20% a 30%
1
9%
1
3%
De 30% a 40%
1
9%
7
18%
De 40% a 50%
1
9%
7
18%
De 50% a 60%
1
9%
1
3%
De 60% a 70%
1
9%
6
15%
De 70% a 80%
1
9%
6
15%
De 80% a 90%
2
18%
2
5%
Más de 90%
0
0%
3
8%
Se mantiene o aumenta
3
27%
6
15%
Emps monitoreadas p indicador
11
100%
39
100%
No aplica
71
43
Total empres as
82
82
Promedio mejora
-49%
FUENTE: Elaboración propia a partir información del Proyecto
A modo de síntesis, es posible afirmar respecto a los resultados obtenidos por las empresas
participantes que:
 El 92% de las empresas de Alimentos redujeron su tiempo de fabricación; si bien el
promedio de la mejora asciende al 33%, el 53% redujo sus tiempos en más del 40%.
 El 87% de las de Confección redujeron su tiempo de fabricación; si bien el promedio de la
mejora asciende al 14%, el 50% redujo sus tiempos entre el 10% y del 40%.
 El 80% de las empresas de Alimentos aumentaron las unidades producidas; si bien el
promedio de la mejora asciende al 27%, el 18% aumentó su producción en términos de
unidades en más del 90%.
 El 85% de las de Confección aumentaron las unidades producidas; si bien el promedio de
la mejora asciende al 23,3%, el 15% aumentó su producción en términos de unidades en
más del 90%.
 El 87% de las empresas de Alimentos redujeron el costo total de sus productos; el 53% los
redujo hasta en un 20%, siendo el promedio de la mejora del 13%.
 El 86% de las de Confección redujeron el costo total de sus productos; el 50% los redujo
entre el 10% y el 40%, siendo el promedio de la mejora del 14%.
 La reducción de devoluciones en las empresas de Alimentos solo aplica para 24 empresas
ya en muchos casos las empresas no disponían de mediciones para ser tomadas como
línea de base; el 58% de mencionadas en primer término redujeron sus devoluciones.
 La reducción de devoluciones en las empresas de Confección sólo aplica para 34
empresas por el motivo ya mencionado, el 65% de mencionadas en primer término
redujeron sus devoluciones.
 La reducción del tiempo utilizado en la gestión administrativa en las empresas de
Alimentos solo aplica para 11 empresas ya en muchos casos las empresas no disponían de
mediciones para ser tomadas como línea de base; el 73% de mencionadas en primer
término redujeron sus devoluciones.
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 El 85% de las empresas de Confección reducen el tiempo utilizado en la gestión
administrativa en un 49% como promedio; el 36% lo hace entre un 30% y un 50% y el 30%
de las empresas entre el 60% y el 80%.
IV.B.3. PRINCIPALES IMPACTOS GENERALES EN LAS EMPRESAS
Como consecuencia de los Resultados logrados en cada empresa a partir de la implementación
de tecnología, se desencadenan procesos que generan Impactos en otros aspectos y variables
de la misma. El Equipo del Proyecto eligió tres Indicadores para medir dichos Impactos: el nivel
de ventas, la generación de empleo y la implementación de tecnología post Proyecto.
El Cuadro y la Gráfica siguientes muestran la proporción de empresas participantes del
Proyecto que muestran resultados favorables en esos Indicadores de Impacto, considerando
separadamente cada uno de los sectores.
ALGUNOS INDICADORES DE IMPACTO
EMPRESAS QUE LOGRAN:
CONFECCION
ALIMENTOS
Incremento de Venta s
88,0%
83,1%
Genera ci ón de Empl eo
30,6%
16,4%
Hi ci eron Impl ementa ci ón pos t Proyecto
48,8%
38,9%
ALGUNOS INDICADORES DE IMPACTO
83,1%
Incremento de Ventas
88,0%
16,4%
Generación de Empleo
30,6%
38,9%
Hicieron Implementación post Proyecto
48,8%
Alimentos
Confección
FUENTE: Información del Proyecto
El 83% de las empresas de Alimentos participantes que fueron monitoreadas y el 88% de las de
Confección experimentaron Incremento en Ventas.
Este Indicador, excelente en sí mismo, es aún más significativo si se tiene en cuenta que el
Incremento de las Ventas no era un objetivo ni un compromiso del Proyecto, pero es razonable
suponer una cadena lógica de causa-efecto donde una empresa que reduce su tiempo de
fabricación, baja el costo total de sus productos y produce más unidades, venda más.
Es importante acotar que para que eso ocurra, no alcanza con que se den los tres resultados
que el Proyecto busca generar. Es necesario -adicionalmente- que otras áreas de la empresa
funcionen y acompañen esos cambios.
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También existe la posibilidad de que el empresario no desee o no pueda -por limitaciones en
su capacidad de producción por ejemplo- incrementar sus ventas, pero aun así se beneficiaría
por la incorporación de metodología ya que la reducción de tiempos y costos le permitiría
mejorar la rentabilidad de su empresa.
El Cuadro siguiente muestra la magnitud del impacto en este Indicador en las empresas
monitoreadas, diferenciando el comportamiento para cada sector.
Es posible afirmar que:
 El 83% de las empresas de Alimentos y el 89% de las de Confecciones monitoreadas
incrementaron sus ventas.
 El 25% de las empresas de Alimentos incrementó sus ventas en más del 90% y el
promedio de mejora de este Indicador para el conjunto del sector fue del 104%.
 El 14% de las empresas de Confección incrementaron sus ventas en más del 90%, el 38%
lo hicieron entre un 10% y un 40% y el promedio de mejora del Indicador para el sector
fue del 19%.
El 16,4% de las empresas de Alimentos participantes que fueron monitoreadas y el 30,6% de
las de Confección Generaron Empleo.
La generación de empleo no era un objetivo del Proyecto y -adicionalmente- es habitual
asociar necesariamente la incorporación de tecnología con la sustitución de la mano de obra y
destrucción de puestos de trabajo. Si bien esto puede darse en el corto plazo, el proceso de
crecimiento de estas empresas las coloca en posición de necesitar más personal en el mediano
plazo. Este Proyecto también ha sido virtuoso al lograr generar puestos de trabajo.
En lo relativo al empleo, la incorporación de tecnología generó distintas situaciones y procesos,
a saber:
 Empoderó a los empresarios de sus propios procesos productivos, muchas veces poco
dominados por ellos, pero conocidos, gestionados, impulsados o frenados por sus
trabajadores.
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 Racionalizó los roles y funciones y buscó la polifuncionalidad (anteriormente por lo
general cada trabajador estaba asociado a una máquina) lo que llevó a una mayor
eficiencia y eficacia y en muchos casos las personas que salieron de algunas funciones
permanecieron en la empresa siendo redistribuidas en otras.
 Generó sentido de pertenencia, compromiso y depuró al personal; el Consultor en
muchos casos actuó como articulador entre el empresario y los trabajadores en las etapas
más dificultosas del proceso.
 Se capacitó al personal no sólo en el uso de los equipos, sino en nuevas formas de
organización y ejecución del trabajo más efectivas y pertinentes tanto para el trabajador
como para la empresa.
 En algunos de los casos en que se debió prescindir del personal, al tiempo y ante el
aumento del volumen de negocios se retomó a esos mismos trabajadores
 El crecimiento de estas empresas generó una demanda de trabajadores adicionales.
 Mejoraron en muchos casos las condiciones de trabajo tanto físicas como de cobertura de
beneficios sociales, lo que es reconocido y valorado por los trabajadores.
El Cuadro siguiente muestra la magnitud del impacto de la generación de empleo en las
empresas monitoreadas, diferenciando el comportamiento para cada sector.
IMPACTO EN GENERACION DE EMPLEO
GENERAN
EMPLEO
ALIMENTOS
CONFECCION
CANTIDAD EMPS % EMPRESAS CANTIDAD EMPS % EMPRESAS
De 0% a 10%
0
0%
3
4%
De 10% a 20%
1
1%
3
4%
De 20% a 30%
1
1%
3
4%
De 30% a 40%
1
1%
4
6%
De 40% a 50%
1
1%
1
1%
De 50% a 60%
5
7%
1
1%
De 60% a 70%
0
0%
3
4%
De 70% a 80%
0
0%
1
1%
De 80% a 90%
0
0%
0
0%
Má s de 90%
3
4%
3
4%
Se ma nti ene
53
73%
40
56%
8
11%
10
14%
73
100%
72
100%
Di s mi nuyen
Emps moni torea da s p i ndi ca dor
No a pl i ca
9
10
Tota l empres a s
82
82
Creación Neta de Empleo
12
50
A modo de síntesis:
 El 89% de las empresas monitoreadas de Alimentos y el 86% de las de Confección
generaron empleo.
 En las empresas de Alimentos el 73% mantiene la cantidad de trabajadores, el 29% los
incrementa y el 11% reduce su plantilla de trabajadores; la creación neta de empleo de las
empresas de este sector es de 50 de puestos de trabajo.
 En las empresas de Confección el 56% mantiene la cantidad de trabajadores, el 30% los
incrementa y el 14% reduce su plantilla de trabajadores; la creación neta de empleo de las
empresas de este sector es de 12 de puestos de trabajo.
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El tercer Indicador -Implementaciones de Tecnología Post Proyecto- es en opinión de la
Consultora muy relevante, ya que implica un cambio cultural importante en el empresario y la
empresa. Demuestra que el proceso de innovación e incorporación de la tecnología como
parte de la estrategia de desarrollo de la empresa es sostenible en el tiempo y que no se acaba
con el apoyo recibido del Proyecto.
El 39% de las empresas de Alimentos y el 49% de las de Confección han realizado
implementaciones de tecnología posteriores a su participación en el Proyecto. Esto es
especialmente importante teniendo en cuenta que en la mayoría de los casos las
implementaciones acaban de ser finalizadas y aún en las más antiguas, es muy el corto tiempo
que ha transcurrido desde que cerraron el servicio del Proyecto.
Adicionalmente varias empresas han solicitado más servicios de apoyo para otras
implementaciones y/o procesos, asumiendo el 100% del costo fijado por Interactuar.
Un impacto del Proyecto que los empresarios de Confección -en su casi totalidad trabajando
en el sistema de maquila- valoran y reiteran, es el poder de negociación que han ganado frente
a las empresas contratantes al conocer sus costos y el valor minuto. Se han dado cuenta de
que en muchos casos trabajaban a pérdida y no están dispuestos a seguir haciéndolo.
Este es un elemento constitutivo importante del “ser empresario” y del cambio de enfoque en
lo relativo a la empresa, que definitivamente deja de ser un estrategia de supervivencia.
La relevancia de los Resultados e Impactos es aún mayor si se tiene en cuenta el corto periodo
de tiempo en que se produjeron los mismos.
IV.B.4. RETORNO SOBRE LA INVERSION
En virtud de la cantidad y calidad de la información disponible, la Consultora solicitó al Equipo
del Proyecto realizar el ejercicio de calcular la información que se incluye en este apartado.
La misma corresponde solamente a las 164 empresas monitoreadas, las restantes son más
recientes y no han cumplido el plazo establecido para la tercera medición.
Se realiza una aproximación al retorno sobre la inversión de las empresas a través de la
comparación entre:
 Incremento o diferencial de Ventas mensuales como consecuencia de la implementación
tecnológica.
 La inversión total realizada por la empresa, compuesta por: inversión en tecnología,
honorarios consultores e ingreso; los dos últimos conceptos en algunos casos fueron total
y en otros parcialmente subsidiados.
Los resultados obtenidos son los siguientes:
 El promedio del 80 % de las empresas de Alimentos por cada peso invertido
experimentaron un incremento en las ventas mensuales de: $ 12,83.
 El promedio del 89 % de las empresas de Confección por cada peso invertido
experimentaron un incremento en las ventas mensuales de: $ 13,41.
Esto lleva a los empresarios a afirmar, en la mayoría de los casos, que “la inversión se pagó
sola”.
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Es interesante y relevante realizar una aproximación al retorno de la inversión para el
Proyecto en su conjunto.
El Cuadro que se presenta a continuación muestra el incremento agregado de Ventas
Mensuales de las empresas monitoreadas, por sector y total, operado en un muy corto lapso a
partir de la implementación de tecnología que promovió y apoyó el Proyecto.
INCREMENTO DE VENTAS MENSUALES EMPRESAS MONITOREADAS
CONCEPTO
$ Colombianos
U$S Dólares
Incremento Ventas Mens uales Confección
820.908.756
440.875
Incremento Ventas Mens uales Alimentos
1.194.222.258
641.365
Incremento Ventas Mensuales Totales
2.015.131.014
1.082.240
El Proyecto ha generado -solamente en las micro y pequeñas empresas monitoreadas y en un
muy corto plazo- un incremento de Ventas mensuales de U$S 1.082.240, lo que significan U$S
13.000.000 anuales. Esto equivale a:
 Mensualmente el 72% de los recursos totales del Proyecto y anualmente 8,7 veces el
presupuesto total del mismo.
 Mensualmente el 120% de los recursos aportados por el BID-FOMIN y anualmente 14,5
veces el monto de los mismos.
 Mensualmente el 180% de los recursos aportados por Interactuar y anualmente 21,6
veces el monto de los mismos.
En el entendido de que los proyectos que coejecuta el FOMIN con sus socios para el desarrollo
no tienen como objetivo un retorno económico (en el sentido de rentabilidad mientras se
ejecuta el Proyecto) para ninguna de las dos instituciones, sino que los resultados económicos
deben medirse en las empresas que se atienden, este es un Proyecto con un retorno enorme y
-no menos importante- cuantificable.
El BID-FOMIN e Interactuar han logrado apalancar con sus recursos aplicados a un Proyecto
relevante, pertinente, eficiente, eficaz y efectivo un incremento en los ingresos anuales de
las micro y pequeñas empresas de Alimentos y Confección de U$S 13.000.000.
IV.B.5. SOSTENIBILIDAD DE LOS RESULTADOS E IMPACTOS EN EL TIEMPO
No escapa a la Consultora la necesidad e importancia de que estos resultados sean sostenibles
y aún escalados en el tiempo por parte de las empresas y que no desaparezcan una vez
finalizado el Proyecto.
Algunos elementos concretos aportan señales positivas al respecto, a saber:
 La Metodología y el Modelo de Intervención determinan un inicio y un final claro de los
servicios y el Equipo de Proyecto pone esfuerzo y trabajo en que las implementaciones se
cierren en el tiempo y con los resultados acordados. Queda en la empresa la tecnología,
pero sobre todo la organización de los procesos y la capacidad instalada en el empresario
y los trabajadores para continuar y profundizar los mismos. Si bien las empresas en
muchos casos se mantienen en contacto a través de consultas esporádicas tanto al Equipo
como a los Consultores, las mismas tienen como objetivo consolidar el proceso de
innovación y tecnificación comenzado.
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 Existen evidencias concretas y documentadas, ya mencionadas, relativas a nuevas
implementaciones tecnológicas post Proyecto en un conjunto significativo de las
empresas que finalizaron su participación en el mismo.
 Si bien se preveía un solo monitoreo a los 6 meses de finalizada la implementación, el
Equipo del Proyecto realizó -a pedido de la Consultora- una nueva medición en una
empresa de cada sector que hubiera terminado el proceso en un plazo de un año, a los
efectos de evaluar la sostenibilidad de los procesos, resultados e impactos.
Los principales resultados son los siguientes:
a. Empresa de Confección que termina de implementar en febrero de 2012.
Continúa implementando la metodología del Proyecto.
Actualmente participa de un programa de Bancoldex para asignación de capital para
compra de más equipamiento.
En los 8 meses posteriores al monitoreo anterior ha: reducido costos y tiempos de
fabricación y de manejo administrativo y redujo a 0 las devoluciones.
Incrementó sus ventas en un 72% en el año 2012 respecto al 2011, aprovechando el
incremento en su capacidad productiva.
b. Empresa de Alimentos que termina de implementar tecnología en enero de 2012.
Continúa mejorando sus procesos productivos e innovando en el portafolio de
productos, ha incorporado 6 nuevos productos.
Logra nuevos cliente distribuidores en ciudades de otros departamentos
Continúa reduciendo costos e incrementando las unidades producidas.
Sus ventas mensuales promedio febrero-abril 2013 respecto al mismo periodo del año
anterior se han incrementado un 32,3%.
Lo anterior, sumado al conocimiento e información de la situación de las empresas que tienen
tanto el Equipo como los Consultores que las atendieron, parece indicar que los procesos
generados por el Proyecto están consolidados y -no solo- tienen sostenibilidad, sino que se
profundizan en el tiempo.
IV.B.6. LOS RESULTADOS E IMPACTOS EN PRIMERA PERSONA
A continuación se presentan algunos Resultados e Impactos señalados por las propias
empresas, sus opiniones fueron recogidas en:
 5 focus groups, 4 de ellos organizados en Medellín combinando los criterios de sector y
tamaño de empresa (micro y pequeña) y uno en el Municipio de Santuario, integrado
por empresas de confección
 Visitas a empresas
 Encuesta enviada por Internet al total de las empresas participantes y respondida -por
esta vía-por 24 de ellas, además fue completada por todas las empresas visitadas y
participantes de los focus groups. El alcance y los recursos de la Consultoría no preveían
una encuesta a una muestra representativa de las 303 empresas participantes (la que
hubiera superado los 170 casos). Por lo tanto este ejercicio realizado para obtener
información adicional carece de validez estadística, ya que -si bien contempla empresas
muy distintas- tiene el sesgo natural de haber sido completada por aquellos más
proactivos y entusiastas. Esto no invalida, con las salvedades realizadas, los juicios y
opiniones recogidos en la misma.
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En primer lugar se presenta un Cuadro con la caracterización de las alrededor de 50 empresas
que responden, a los efectos de conocer el perfil de las mismas y asociarlo -si fuera pertinentea las repuestas obtenidas.
ALGUNA INFORMACION RELEVANTE DE LAS EMPRESAS QUE COMPLETAN FORMULARIO
CONFECCIÓN ALIMENTACIÓN
CONCEPTO
Ca nt.
%
Ca nt.
%
TOTAL
Ca nt.
%
Relación con interactuar
Ya tra ba ja ba
8
32%
16
67%
24
Nuevo
17
68%
8
33%
25
49%
51%
Ca s os
25
100%
24
100%
49
100%
Tipo tecnología
TIC
1
4%
4
16%
5
10%
TIB
9
35%
15
60%
24
47%
Amba s
16
62%
6
24%
22
43%
Ca s os
25
100%
21
100%
46
100%
Inversión
Total
206.250.000
Ca s os
PROMEDIO
716.770.000
923.020.000
23
25
48
8.967.391
28.670.800
19.229.583
Recursos fueron
Propios
17
71%
18
72%
35
71%
Crédito Intera ctua r
3
13%
4
16%
7
14%
Prés tamo fa milia r
0
0%
2
8%
2
4%
5
21%
9
36%
14
29%
Otros créditos
Ca s os
24
25
49
Implementación post proyecto
Si
16
70%
20
83%
36
No
7
30%
4
17%
11
23%
23
100%
24
100%
47
100%
Si
26
100%
25
100%
51
100%
No
0
0%
0
0%
0
0%
26
100%
25
100%
51
100%
Ca s os
77%
Recomienda el servicio
Ca s os
FUENTE: Formulario llenado por las empresas
NOTA: Los Recursos no suman 100% debido a que en algunos casos las
fuentes de los mismos fueron múltiples.
Los resultados e impactos obtenidos a partir de los servicios brindados por el Proyecto se
resumen en el siguiente Cuadro.
RESULTADOS DE LA IMPLEMENTACION DE LOS SERVICIOS EN LAS EMPRESAS QUE RESPONDEN FORMULARIO
CONCEPTO
Ventas
Rentabilidad
Cantidad de trabajadores
Cantidad clientes
Tempo de fabricación
Unidades producidas
Costos de producción
Calidad
Control y manejo de información
PROMEDIO
Cantidad de empresas
CONFECCIÓN
ALIMENTACIÓN
TOTAL
Mejoró Está igual Empeoró Mejoró Está igual Empeoró Mejoró Está igual Empeoró
86%
14%
0%
91%
9%
0%
88%
12%
0%
87%
13%
0%
91%
9%
0%
89%
11%
0%
50%
50%
0%
48%
52%
0%
49%
51%
0%
55%
45%
0%
86%
14%
0%
70%
30%
0%
88%
13%
0%
95%
5%
0%
91%
9%
0%
88%
13%
0%
95%
5%
0%
91%
9%
0%
82%
18%
0%
95%
0%
5%
89%
9%
2%
68%
32%
0%
95%
5%
0%
82%
18%
0%
88%
13%
0%
91%
9%
0%
89%
11%
0%
77%
23%
0%
88%
12%
1%
82%
18%
0%
24
22
46
FUENTE: Formulario llenado por las empresas
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También se preguntó en el Formulario respecto a los Resultados e Impactos del Proyecto en
tres órdenes: el empresario, su empresa y la calidad de vida de él y de su familia. A
continuación se presentan las respuestas, acompañadas de la cantidad de menciones.
En usted como Empresario:
 Cambio de mentalidad y/o de visión (15)
 Más conocimientos acerca del negocio y toma de decisiones más técnica (9)
 Actitud de proyección y crecimiento / Actitud frente al cambio / Nuevas posibilidades (8)
 Conciencia de la necesidad de estar capacitados (4)
En su Empresa
 Mejor organización y procesos más eficientes (20)
 Mayor productividad (17)
 Mayor flujo de producción (11)
 Disminución de tiempos de producción(9)
 Mejores resultados (9)
 Ahorro en costos (7)
 Mejor relacionamiento y mayor involucramiento de los operarios (7)
 Más controles (5)
 Mejor calidad (5)
En su Calidad de Vida la de su Familia
 Mayor tiempo para compartir con la familia (21)
 Más ingresos (10)
 Mayor seguridad / tranquilidad (8)
 Menos stress y presión (6)
Se presentan textualmente algunos de los comentarios de los empresarios recogidos en las
distintas instancias del trabajo de campo.
 Recortamos las horas extras y sacamos más trabajo ahora en 8 horas, antes no nos
programábamos y ahora sabemos cuánto tiempo lleva todo; salen las prendas ya
empacadas y a diario hay producto y facturación. Antes pasaban los días y estaba todo
empezado, en proceso y no se facturaba, ahora aprendimos que tenemos que facturar
diario.
 Ante perdíamos $ 2.000.000 mensuales en sesgos y la máquina que compramos para
solucionar el problema nos costó $ 3.000.000.
 Sin horas extras se puede ser más productivo, uno puede irse a la casa antes.
 Aprendimos a: manejar el tablero, trabajar por procesos y en forma modular, facturar
diario, calcular el valor minuto y conociéndolo negociar con los clientes, no trabajar con
un solo proveedor.
 Ahora no me dejo presionar ni acorralar por los clientes, con toda la serenidad y la
información se les puede decir qué cantidad se puede hacer y con qué costo.
 Conociendo mi capacidad instalada puedo negociar mejor con los clientes.
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 Hemos formalizado a las operarias.
 Con motores ahorradores bajamos el consumo en un 40%, se bajó el ruido y hay menos
cansancio.
 El ciclo de entrega bajó de 73 a 17 días.
 Aprendimos de métodos y tiempos, combinamos especialización con polivalencia,
tenemos software de registro de actividades y somos más productivos.
 Pasamos de 15 a 26 personas vinculadas directamente y del tercer piso de la casa a 227
mts2.
 Yo trabajaba con mi esposa y mi hijo pero estaba en todo, ahora dividimos los roles y
cada uno está en el suyo y trabajamos más organizados.
 Tengo las herramientas y aprendí a delegar.
 Cambia el nivel, la calidad de vida, tenemos más tiempo.
 Uno ahora tiene tiempo y pasa a ser persona.
Las respuestas y comentarios de los empresarios hablan por sí mismos sobre resultados e
impactos relevantes, de naturaleza diversa y en distintos órdenes.
IV.B.7. LOS RESULTADOS E IMPACTOS VISTOS POR OTROS ACTORES
A continuación se plantean de manera textual algunos de los Resultados e Impactos señalados
por los Consultores, los mismos son muy elocuentes de los cambios que generó el Proyecto en
las empresas participantes:
 “En las empresas más pequeñas el impacto más fuerte es que el Proyecto los transformó en
empresarios”.
 “En todas las empresas más grandes se elevó el nivel de productividad, necesitaban ojos
externos para mejorar sus procesos productivos y se dio un cambio de actitud”.
 “Aprendieron a medir su productividad y el Valor Minuto y lo usan como elemento de
negociación”.
 “Han aprendido a costear, relacionar sus costos con el tiempo de producción”.
 “En las más chicas ya se están sacando su salario”.
 “Se vincula y afilia a los trabajadores y cambia el ambiente laboral”.
 “A partir de resultados tangibles (facturar más o -si no lo hacen- producir en menor tiempo
y a menores costos) pasan a los intangibles”.
 “Han pasado de un rincón de la casa a consolidar proyecto industriales y familiares”.
 “Se da un cambio, personal, empresarial y familiar”.
 “Trajo a la hermana del campo, ahora trabaja con él y estudia”.
 “El 50% de los que atendí ya se mudaron, a locales apropiados o más grandes o a barrios
más seguros”.
 “Se dan impactos muy fuertes desde el punto de vista humano”.
 “Hablan como empresarios y ahora pueden ser personas”.
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 “En un caso se voltearon completamente. Tenían un solo teléfono, entonces vendían o
cobraban, ahora exportan, se inscribieron en Medellín Ciudad Cluster y venden $ 65.000.000
mensuales”.
 “Se parte de la tecnología pero se termina impactando en la calidad de vida de la persona,
que sale de la máquina y pasa a gerenciar su empresa”.
IV.B.8. EXTERNALIDADES POSITIVAS
El Proyecto ha generado, en muy corto tiempo, impactos no esperados o externalidades
positivas en ámbitos que superan largamente los objetivos y expectativas del mismo. Sólo a vía
de ejemplo se pueden citar:
 Muchos de los participantes más pequeños se convirtieron en empresarios (“me levanté
de la máquina y empecé a ver mi empresa como empresario”) y su unidad productiva
pasó de una estrategia de supervivencia a una empresa con un proyecto de desarrollo.
 Si bien el Proyecto no tenía como objetivo la formalización, mostraba a los participantes
las ventajas -incluso económicas en muchos casos- de la misma para poder crecer
sostenidamente.
 Muchas de las empresas se mudaron, saliendo de los hogares en algunos casos y en otros,
ampliando sus locales para poder hacer frente al proceso de crecimiento en que se
embarcaron.
 Los participantes coinciden en señalar el “cambio de vida” que les permitió el Proyecto,
afirman que ahora tienen tiempo para sus familias y para actividades personales, que han
“vuelto a ser personas”.
El Esquema que se presenta a continuación muestra el proceso ascendente de cambios
radicales en las empresas y los empresarios generados por el Proyecto.
Impactos en
Ventas, Empleo,
Proceso Innovación
y Tecnificación
Resultados en
Productividad
Impactos en:
Empresarialidad,
Cultura
Empresarial,
Formalización,
Calidad de Vida.
DEL AMBITO
EMPRESARIAL AL
FAMILIAR Y
PERSONAL
Actividades
Implementación
Tecnología del
Proyecto
FUENTE: Elaboración propia.
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Son muchos los participantes que recorren este camino de Resultados e Impactos
ascendentes, que simultáneamente aumentan y amplían sus ámbitos de incidencia. Esto
ocurre cuando la contraparte con la que el Proyecto se articula es un empresario con actitud,
disposición y voluntad de innovación, crecimiento y superación.
IV.C. RESULTADOS E IMPACTOS EN INTERACTUAR Y SU ENTORNO
El Proyecto ha tenido Resultados e Impactos importantes también para Interactuar, entre los
que se pueden mencionar:
 Le ha permitido incursionar en un tema nuevo para la institución, diferenciándose de
otros prestadores por el enfoque innovador a nivel de la ciudad y el departamento.
 Ha logrado mayor cobertura geográfica con sus servicios de desarrollo empresarial,
llegando a municipios y regiones donde no era conocido y no lo había hecho antes; así
como también a otros departamentos a través de las transferencias de la Metodología.
 Ha desarrollado, incorporado y probado exitosamente un Modelo de Intervención que
apunta a la innovación tecnológica en la micro y pequeña empresas, compuesto por:
Metodología, proceso, Equipo Técnico, herramientas, productos de conocimiento, etc.
 La incorporación de este servicio a su portafolio le permite segmentar su oferta y
desarrollar intervenciones más “a la medida” de distintos segmentos de clientes.
 Ha atraído clientes nuevos y distintos a Interactuar, algunos de los cuales ya se han hecho
usuarios de otros servicios de la institución.
 Los resultados del Proyecto en las empresas le han dado visibilidad y reconocimiento y le
han permitido desarrollar credibilidad en los empresarios participantes y en sus entornos.
 Ha desarrollado una Metodología pertinente, relevante, efectiva, con resultados probados
y de rápido y alto impacto; que puede ser adaptada a otros sectores.
 El Proyecto ha sido una oportunidad para articular y poner en valor, en un nuevo entorno,
la tradicional mirada transversal sectorial de Interactuar, lo que ha potenciado el Modelo
de Intervención.
 Dispone de un Equipo de primer nivel, de alta profesionalidad, orientado a resultados y
capaz de gerenciar exitosamente en distintos entornos, de manera integral e integrada,
servicios variados y complejos, equipos multidisciplinarios y clientes exigentes.
 Cuenta con un Grupo multidisciplinario de Consultores comprometidos y probados,
capacitado y entrenado en la Metodología y con características inexistentes en el medio.
 Ha aplicado exitosamente la Metodología desarrollada por el Proyecto, así como
involucrado a los Consultores del mismo en otros Programas y Proyectos institucionales.
 Los resultados, impactos y testimonios de los empresarios son herramientas tanto para la
visibilidad y difusión de los servicios, como argumentos de venta de los mismos tanto para
cooperantes como para clientes.
 Las múltiples Lecciones Aprendidas del Proyecto (vinculadas a la ruptura de paradigmas,
enfoque, visión, gestión, equipo, Sistema de Información, etc.) pueden ser de gran
utilidad para Interactuar, especialmente atendiendo a la reestructura de los Servicios de
Desarrollo Empresarial en la que se encuentra embarcada.
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Los Resultados e Impactos del Proyecto han excedido el ámbito de Interactuar y del propio
Proyecto y se han extendido por ejemplo a:
 Instituciones con las que se han realizado Convenios y han subsidiado la participación de
empresas; privadas como Comfama y Mineros o públicas como los gobiernos locales de La
Ceja y Río Negro.
 Instituciones a las que se realizó la transferencia de Metodología como Actuar por Bolívar,
Actuar por Caldas y Cámara de Comercio de Ibagué; hasta ellas se trasladaron los técnicos
y Consultores del Proyecto, obteniendo como resultados: la Metodología implementada,
Consultores locales formados, empresas atendidas y nuevas demandas de servicio.
 Programas como Medellín Ciudad Cluster, en los que se está involucrando a los
Consultores capacitados y aplicando esta Metodología incluso en otros sectores.
 El ecosistema de desarrollo empresarial de micro y pequeñas empresas, que se fortalece
al contar con una Metodología probada y con Consultores formados por el Proyecto.
 Los proveedores que han sido incorporados en el Modelo de Intervención implementado
y que cuentan actualmente con productos y servicios adaptados y pertinentes y con más y
mejor acceso a este tipo de empresas.
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V.
COBERTURA
La población objetivo del Proyecto está determinada por los siguientes elementos:
 Sectores económicos: Alimentos y Confección
 Tamaños: mínimo uno y máximo diez empleados y/o hasta 500 SMLV en activos para
micro empresas; mínimo once y máximo cincuenta empleados y/o de 501 hasta 5000
SMLV en activos para pequeña. Si se da diferencia en los valores indicados priman los
activos.
 Ventas promedio: mínimo 15 SMMLV por mes.
 Disposición para inversión: actitud y capacidad del empresario frente a la posibilidad de
inversiones y cambios en sus procesos administrativos y productivos al interior de la
empresa.
 Antigüedad: las empresas deben tener por lo menos un año de funcionamiento.
La cobertura del Proyecto ha sido relevante y significativa en múltiples sentidos y dimensiones.
En lo relativo a las empresas participantes se destacan entre otros: el alcance geográfico y la
cantidad de las empresas atendidas.
El alcance, vinculado a los empresarios participantes, ha sido amplio al menos en términos de:
nivel educativo, estrato y género.
V.A. COBERTURA EMPRESAS
La cobertura geográfica alcanzada por el Proyecto es muy importante, el mismo llegó 303
empresas de 8 regiones del departamento de Antioquia, tal como se muestra en el Mapa,
Gráfico y Cuadro que se presentan a continuación.
REGIONES ALCANZADAS POR EL PROYECTO
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REGIONES
Cantidad
Valle de Aburrá
235
77,6%
Oriente
45
14,9%
Suroeste
12
4,0%
Norte
9
3,0%
Nordeste
1
0,3%
Bajo Cauca
1
0,3%
303
100%
TOTAL
COBERTURA GEOGRAFICA
%
4%
3% 0% 0%
15%
78%
Valle de Aburrá
Oriente
Suroeste
Norte
Nordeste
Bajo Cauca
FUENTE: Información proporcionada por el Proyecto.
Generalmente se observa en proyectos ejecutados desde ciudades importantes de América
Latina, la dificultad para expandir el alcance de sus servicios más allá de su entorno geográfico
inmediato. Esto se debe -generalmente- a una combinación de factores vinculados tanto a la
oferta como a la demanda de dichos servicios.
Por el lado de la oferta, se dan entre otros: la dificultad de contar con consultores idóneos en
lugares más alejados, la baja disposición de consultores de la ciudad principal para trasladarse
a esos lugares, los mayores costos asociados a los servicios, la dificultad de gestión y control a
distancia y el limitado conocimiento de las distintas realidades locales.
Por el lado de la demanda pueden mencionarse factores como el desconocimiento de este tipo
de servicio en zonas más alejadas o la desconfianza de actores que no conocen y que son
externos al ámbito local.
Este proyecto ha logrado romper ese paradigma. Si bien el 77,6% de las empresas
participantes están localizadas en el Valle de Aburrá y el 45,5% más precisamente en Medellín,
los servicios han llegado a empresas de 27 municipios; tal como lo muestra el Cuadro que se
presenta a continuación.
COBERTURA DE EMPRESAS DEL PROYECTO POR MUNICIPIO
VALLE DE ABURRA 235 ORIENTE
45 SUROESTE
Medel l ín
138 El Sa ntua ri o
12 NORTE
9 NORDESTE
1 BAJO CAUCA
1
1 El Ba gre
1
14 Jeri có
4 Ya ruma l
6 Sa n Roque
Bel l o
28 La Ceja
11 Tá mes i s
4 Don Ma tía s
3
Itaguí
25 Río Negro
11 Sa nta Bá rba ra
2
Invi ga do
14 Gua rne
3 Fredoni a
Sa ba neta
12 Gua tape
2
Ba rbos a
5 Ca rmen de Vi bora l
2
Sa n Antoni o
3 El Peñol
1
La Es trel l a
3 Ma ri ni l l a
1
Copa ca ba na
3
Ca l da s
2
Gi ra rdota
2
2
FUENTE: Elaboración propia a partir de información brindada por el Proyecto.
Esto fue facilitado, en algunos casos, por la presencia de una oficina de Interactuar en la
localidad, dedicada fundamentalmente al microcrédito, pero siempre fue posible por la
decisión y el trabajo efectivo del equipo del Proyecto, asociado al involucramiento de los
Consultores externos.
El Proyecto ha ido aún más lejos en términos de cobertura geográfica, avanzado a nivel
nacional y ampliando su alcance más allá de las fronteras del departamento a través de la
transferencia de su Metodología y Modelo de Intervención a: Caldas, Bolívar e Ibagué.
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Si bien dichas transferencias estaban previstas desde el diseño, la experiencia indica que las
mismas no siempre son fácilmente implementables en plazos tan cortos como el de ejecución
de un Proyecto, especialmente teniendo en cuenta que deben ser precedidas del diseño
metodológico y las etapas piloto y de implementación.
Por lo expresado anteriormente, la cobertura geográfica del Proyecto es otro resultado muy
destacable del mismo.
La cobertura en términos de la cantidad de empresas participantes es también importante.
De las 303 empresas atendidas a las que se les elaboró el Plan de Implementación Tecnológica
(PIT), 228 efectivamente realizaron implementaciones de distinto tipo; que 3 de cada 4
empresas lo hayan hecho representa una tasa de éxito elevada para un Proyecto vinculado a
los temas tecnología y productividad aplicados al segmento de las microempresas.
Si bien la cobertura de empresas a las que se llega es importante en términos absolutos, la
Consultora intenta realizar también una aproximación a la significación de la misma en
términos relativos. Esto implica estimar a qué proporción o porcentajes de las micro y
pequeñas empresas de Alimentos y Confección del departamento de Antioquia se logra
impactar con este Proyecto.
No es sencillo realizar esa estimación a partir de la información recogida en la documentación
del Proyecto por no disponerse de la cantidad de empresas del departamento de Antioquia
clasificadas simultáneamente por tamaño y sector productivo.
Del Documento “Investigación Estadística de Perfiles Tecnológicos de las Microempresas de
Confección y Alimentos de Antioquia”, elaborado para el Proyecto por Esumer, se extrae la
cantidad de microempresas de Alimentos y Confección de la ciudad de Medellín de acuerdo a
tres fuentes distintas:
 Encuesta de Calidad de Vida de Medellín, 2008
 Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2009 y
 Esumer, Censo en Comunas de Medellín.
Se conoce además, a partir del estudio de Esumer, que las microempresas de Medellín
representan el 73,4% del total de las microempresas de Antioquia. A partir de esta
información se estima la cantidad de microempresas de ambos sectores para el departamento
en su conjunto.
A partir de estos datos, la Consultora calcula para cada fuente una aproximación a:
 Porcentaje de Participación de las empresas atendidas (del departamento) respecto al
total de microempresas de los sectores de Alimentos y Confección de Medellín,
 Porcentaje de Participación de las empresas que implementan (del departamento)
respecto al total de microempresas de los sectores de Alimentos y Confección de
Medellín,
 Porcentaje de Participación de las empresas de Medellín atendidas respecto al total de
microempresas de los sectores de Alimentos y Confección de Medellín.
Esa es la información que se presenta en los Cuadros adjuntos a continuación para cada una de
las fuentes mencionadas.
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IMPORTANCIA RELATIVA DE LAS EMPRESAS ATENDIDAS Y QUE IMPLEMENTAN
CONCEPTO
Tota l Empres a s con PIT
CONFECCION ALIMENTACION
TOTAL
126
177
303
Encuesta Calidad Vida Medellín 2008
8195
1813
10008
Participación empresas atendidas
1,5%
9,8%
3,0%
Tota l Empres a s que i mpl ementa n
100
128
228
Encuesta Calidad Vida Medellín 2008
8195
1813
10008
Participación empresas que implementan
1,2%
7,1%
2,3%
Empres a s de Medel l ín con PIT
138
Encuesta Calidad Vida Medellín 2008
7346
Participación empresas atendidas Medellín
1,9%
FUENTE: Encuesta Calidad de Vida Medellín, 2008.
IMPORTANCIA RELATIVA DE LAS EMPRESAS ATENDIDAS Y QUE IMPLEMENTAN
CONCEPTO
Tota l Empres a s con PIT
Cám Comercio Medellín p Antioquia
Participación empresas atendidas
Tota l Empres a s que i mpl ementa n
Cám Comercio Medellín p Antioquia
Participación empresas que implementan
CONFECCION ALIMENTACION
TOTAL
126
177
303
10119
2238
12357
1,2%
7,9%
2,5%
100
128
228
10119
2238
12357
1,0%
5,7%
1,8%
Empres a s de Medel l ín con PIT
138
Cám Comercio Medellín p Antioquia
9070
Participación empresas atendidas Medellín
1,5%
FUENTE: Elaboración propia a partir información de Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia.
IMPORTANCIA RELATIVA DE LAS EMPRESAS ATENDIDAS Y QUE IMPLEMENTAN
CONCEPTO
Tota l Empres a s con PIT
ESUMER, Censo Comunas de Medellín
Participación empresas atendidas
Tota l Empres a s que i mpl ementa n
ESUMER, Censo Comunas de Medellín
Participación empresas que implementan
CONFECCION ALIMENTACION
TOTAL
126
177
303
12292
2721
15012
1,0%
6,5%
2,0%
100
128
228
12292
2721
15012
0,8%
4,7%
1,5%
Empres a s de Medel l ín con PIT
138
11029
ESUMER, Censo Comunas de Medellín
1,3%
FUENTE: : Elaboración propia a partir información de Esumer, Censo Comunas de Medellín
Participación empresas atendidas Medellín
Reiterando la salvedad de que se trabaja con aproximaciones, es posible afirmar que:
 La participación de las empresas de Confección atendidas en el total de las
microempresas del sector de Antioquia oscila, dependiendo de la fuente, entre el 1% y el
1,5%.
 La participación de las empresas de Alimentos atendidas en el total de las microempresas
del sector de Antioquia oscila, dependiendo de la fuente, entre el 9,8% y el 6,5%.
 La participación de las empresas de Confección y Alimentos atendidas en el total de las
microempresas ambos sectores de Antioquia oscila, dependiendo de la fuente, entre el
3% y el 2%.
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 La participación de las empresas de Confección que implementan en el total de las
microempresas del sector de Antioquia oscila, dependiendo de la fuente, entre el 1,2% y
el 0,8%.
 La participación de las empresas de Alimentos que implementan en el total de las
microempresas del sector de Antioquia oscila, dependiendo de la fuente, entre el 7,1% y
el 4,7%.
 La participación de las empresas de Confección y Alimentos que implementan en el total
de las microempresas ambos sectores de Antioquia oscila, dependiendo de la fuente,
entre el 2,3% y el 1,5%.
 La participación de las empresas de Confección de Medellín atendidas en el total de las
microempresas del sector de Medellín, dependiendo de la fuente, entre el 1,9% y el 1,3%.
Más allá de las oscilaciones de los indicadores construidos -en función de las distintas fuentesy de que se trate de aproximaciones, resulta muy significativo que en el escenario más
desfavorable, con un proyecto de un monto y una duración acotados se haya:
 intervenido a 2 de cada 100 microempresas de estos dos sectores en Antioquia,
 acompañado la implementación en 1,5 de cada 100 microempresas de estos dos sectores
en Antioquia,
 intervenido a 1,3 de cada 100 microempresas de estos dos sectores en Medellín.
Si bien la incidencia del Proyecto ha sido significativa en ambos sectores, su relevancia en el
sector Alimentos es especialmente remarcable.
En el mismo -y en el peor de los escenarios- 6,5 de cada 100 empresas participaron y casi 5 de
cada 100 implementaron; mientras que, en el mejor escenario, 1 de cada 10 participaron y 7
de cada 100 implementaron. La contundencia de los datos habla por sí sola.
V.B. EMPRESARIOS PARTICIPANTES
Se presenta a continuación la cobertura relativa a los participantes en términos de: género,
estrato y nivel educativo.
En lo relativo al género de los participantes, los mismos se dividen en partes iguales en
mujeres y hombres, tal como lo muestran el Cuadro y la Gráfica que se presenta a
continuación.
COBERTURA PARTICIPANTES POR GENERO
Masculino
50%
GENERO
Cantidad
Femenino
50%
%
Femeni no
152
50%
Ma s cul i no
151
50%
TOTAL
303
100%
FUENTE: Información proporcionada por el Proyecto.
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La cobertura del Proyecto por estratos de sus Participantes es muy amplia, tal como lo reflejan
el Cuadro y la Gráfica que se presenta a continuación.
COBERTURA DE PARTICIPANTES POR ESTRATO
6
3%
ESTRATO
Cantidad
%
% s/Pers Físicas
1
58
19%
25%
2
36
12%
15%
3
83
27%
35%
4
35
12%
15%
5
13
4%
6%
6
9
3%
4%
Empresas
69
23%
303
100%
TOTAL
1
19%
Empresas
23%
2
12%
5
4%
4
12%
3
27%
100%
FUENTE: Información proporcionada por el Proyecto
El 23% de los participantes están considerados como empresas y por las mismas no están
clasificadas por estrato. El estrato 3 es el que tiene una mayor representatividad (27%),
seguido del 1 (19%) y el 2 y 4 (11%). En los estratos 1, 2 y 3 se concentra el 58% de los
participantes que no son empresas.
Si no se consideran las empresas, el estrato 3 concentra el 35% de los participantes, el 1 el 25%
y el 2 y el 4 el 15%; el 75% de los participantes que no son empresas pertenecen a los estratos
1, 2 y 3.
No obstante ello todos los estratos están representados en los participantes del Proyecto.
Lo mismo ocurre con el nivel educativo, contando el Proyecto con participantes de la más
diversa formación; tal como lo muestran el Cuadro y la Gráfica siguientes.
NIVEL EDUCATIVO DE LOS PARTICIPANTES
Postgrado
6%
Universitario
29%
NIVEL EDUCATIVO
Cantidad
Bachillerato
28%
%
Primaria
41
14%
Bachillerato
84
28%
Técnico
43
14%
Tecnológico
29
10%
Universitario
88
29%
Postgrado
18
6%
303
100%
TOTAL
Primaria
13%
Tecnológico
10%
Técnico
14%
FUENTE: Información proporcionada por el Proyecto.
El nivel educativo con mayor representación es el universitario (29%), seguido del Bachillerato
(28%) y Primaria y Técnico con el 14% cada una.
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INFORME EVALUACION FINAL PROYECTO INTERACTUAR-FOMIN/BID
Es importante señalar que el Proyecto llega a hombres y mujeres empresarios de todos los
estratos y con todo tipo de formación, lo que contribuye a afianzar el concepto de que el
elemento discriminante para su participación y aprovechamiento es la actitud de empresario
más que ningún otro elemento.
Al considerar que el éxito de la implementación de tecnología y los avances en la productividad
de las microempresas depende de manera muy relevante de las características del empresario,
se convierte en un factor estratégico el poder definir con precisión los “perfiles ganadores” a:
identificar, promover y fortalecer.
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INFORME EVALUACION FINAL PROYECTO INTERACTUAR-FOMIN/BID
VI. SOSTENIBILIDAD DEL PROYECTO
El Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) considera como una de las dimensiones clave de
sus proyectos a la sostenibilidad futura de los servicios implementados por los mismos.
Si bien habitualmente cuando se piensa en términos de sostenibilidad se lo hace al acercarse el
fin de la cooperación y el énfasis se centra en el monto y el origen de los recursos necesarios
para continuar con las prestaciones desarrolladas por los programas, la Sostenibilidad debería
encararse desde el momento cero y está muy lejos de ser un fenómeno unidimensional
limitado al ámbito financiero.
Otro aspecto relevante vinculado a la misma es el hecho de que la misma es dinámica, y si bien
el análisis se realiza en un momento del tiempo, su perspectiva temporal hace que esté
condicionada por la evolución de comportamientos pasados y por las presencia o ausencia de
estrategias pensadas a futuro.
En este sentido la Consultora ha desarrollado un Modelo de Análisis de Sostenibilidad Integral,
el mismo la enfoca desde 5 dimensiones diferentes, cada una de las cuales se integra por
distintos componentes, para cada uno de los que deben definirse indicadores de medición y
análisis a lo largo del tiempo. Brevemente, la Sostenibilidad integral se compone -al menos- de
las siguientes dimensiones:
 Sostenibilidad Institucional, compuesta por aspectos vinculados a la formalización y
consolidación del Proyecto en el marco de Interactuar, su articulación e inserción en la
corporación y en distintos ámbitos del entorno nacional e internacional.
 Sostenibilidad Operativa, asociada a su infraestructura física y de recursos humanos
permanentes, su modelo de gestión propio y la cobertura de empresas a las que llega,
tanto en términos de alcance, diversidad de actividades, como de intensidad.
 Sostenibilidad Técnica, compuesta por una metodología propia de atención y trabajo con
las empresas y un equipo técnico con determinadas “figuras profesionales” para el trabajo
con las empresas también propias del Proyecto.
 Sostenibilidad Financiera, vinculada a los costos de mantener el servicio, así como a
fuentes alternativas para su financiamiento y la evolución de las mismas a futuro.
 Sostenibilidad de Impacto en las Empresas Clientes y el entorno, la sostenibilidad del
Proyecto no puede ni debe ser vista independientemente del comportamiento y
compromiso de sus clientes.
A partir de los análisis y comentarios realizados en los capítulos anteriores, resulta evidente
que la sostenibilidad del Proyecto no presenta desafíos importantes en las dimensiones
Operativa, Técnica (de mantenerse el Modelo de Intervención incambiado) y de Impacto. Por
lo tanto, solamente se profundizará en las dimensiones Institucional y Financiera,
mencionando en el caso de la Técnica, los riesgos asociados a modificaciones en el Modelo de
Intervención, entendiendo por tal: Metodología, Equipo Técnico (interno y Consultores
Externos) y Herramientas.
VI.A. SOSTENIBILIDAD INSTITUCIONAL
Existe en Interactuar un importante nivel de satisfacción con el desempeño, resultados e
impactos del Proyecto, por lo que se ha resuelto a nivel de Dirección incorporar y mantener los
servicios desarrollados por el mismo como un programa institucional. Esto implica que
formarán parte de su oferta permanente de Servicios de Desarrollo Empresarial (SDE), tal
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como ocurrió con los dos proyectos anteriores ejecutados con apoyo del BID-FOMIN, cuyos
servicios aún se mantienen como parte del portafolio de Interactuar.
La Corporación se encuentra actualmente en un proceso de reformulación de sus Servicios de
Desarrollo Empresarial, a partir de la propuesta resultante de una Evaluación Estratégica que
también estuvo a cargo de la Consultora. Como consecuencia de esto, a nivel de dirección se
está elaborando una reestructura organizativa que permita implementar, sostener y
desarrollar la versión de esta propuesta que finalmente Interactuar decida llevar adelante.
Esta coyuntura institucional es una oportunidad muy importante para los servicios generados
por el Proyecto, sobre todo en términos de sostenibilidad institucional y técnica, por múltiples
motivos.
En primer lugar, Interactuar se está repensando y rediseñando a sí misma en lo que constituye
el ámbito natural de inserción de estos servicios; ello hace que exista apertura para el análisis
de prácticamente todas las posibilidades de incorporación de los mismos.
En segundo lugar, la propuesta de rediseño estratégico se basa en la jerarquización de los
Servicios de Desarrollo Empresarial y en el reconocimiento de que -si bien se complementanson de naturaleza, enfoque, lógica y gestión diferente a los servicios financieros. Los servicios
desarrollados por el Proyecto son funcionales y constituyen una respuesta altamente
relevante, pertinente y consistente con varios de los planteos y recomendaciones que se
realizan a Interactuar a efectos de jerarquizar su oferta de SDE en el marco de la Evaluación
Estratégica mencionada.
A continuación se enumeran brevemente algunos de ellos.
VI.A.1. NECESIDAD DE DIFERENCIACION
En un mercado de SDE con muchos ofertantes, servicios homogéneos o iguales y en muchos
casos gratuitos, es imprescindible diferenciar tanto el Portafolio de SDE como el Modelo de
Intervención. La Consultora presenta en el siguiente Esquema los factores de diferenciación
propuestos: pertinencia, relevancia, calidad, innovación e impacto.
FACTORES DE DIFERENCIACION DE LOS SDE
FUENTE: Elaboración propia
Los servicios implementados por el Proyecto -a diferencia de algunos otros que actualmente
brinda Interactuar- no sólo incluyen, sino que además se basan en todos estos factores.
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VI.A.2. NECESIDAD DE COMBINAR VOLUMEN/COBERTURA E IMPACTO
La oferta de SDE institucional debería combinar, de manera equilibrada, servicios que
contemplen ampliación de cobertura (como lo hacen la mayoría de los actuales) con otros que
generen impacto.
FUENTE: Elaboración propia
La cobertura e impacto de los SDE que componen la cartera actual de Interactuar pueden
reflejarse en las dos “pirámides” que se presentan a continuación.
VOLUMEN/COBERTURA
IMPACTO
FUENTE: Elaboración propia
Mayor cobertura implica -necesariamente- menor impacto y desarrollar empresas requiere
impacto y -adicionalmente- impacto sostenido en el tiempo. Los servicios del Proyecto
(incluidos en este Esquema en Asesorías Especializadas) han demostrado que pueden generar
ambas cosas. La institución necesita incorporar y dar fuerza en su oferta a este tipo de SDE,
para que la misma sea realmente efectiva y cumpla con su objetivo de “activar
microempresas”.
Tal como se muestra en el siguiente Esquema, un Portafolio exitoso es aquel que logra
conectar de manera “pertinente” la oferta con la demanda, es decir que cuenta con servicios
diferenciados que responden a distintos segmentos de clientes. Esto, y no servicios genéricos
que consideran a las microempresas como un universo homogéneo, es lo que hace posible
lograr y sostener resultados e impactos.
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Para saber si efectivamente se están logrando resultados e impactos, es necesario saber cuáles
son los que se esperan lograr y cómo se miden; lo que lleva a la necesidad de un Sistema de
Información para el Monitoreo y la Gestión adecuados.
FUENTE: Elaboración propia
Diferenciación y Sistema de Información son dos aspectos que Interactuar necesita fortalecer
en su oferta de SDE y que el Proyecto tiene incorporados en su ADN.
VI.A.3. MODELO DE ACTIVACION DE MICROEMPRESAS
El modelo propuesto para el conjunto de los SDE a los efectos de cumplir con el objetivo de
Interactuar de “activar microempresas”(1) se basa en algunos aspectos claves, a saber:
 oferta de SDE integral e integrada (más que una sumatoria de servicios independientes y
sin articulación),
 mirada y abordaje integral de la empresa, con respuesta multidisciplinaria,
 segmentación de clientes y oferta de servicios específicos para cada segmento, con la
posibilidad de estructurarlos en rutas de desarrollo,
 enfoque del Modelo de Intervención a través de los SDE como proceso (actualmente
concentrado en la etapa de ejecución), (2)
 incorporación de la Gestión de Conocimiento a dicho proceso,
 Sistema de Información para Monitoreo y Evaluación utilizado como herramienta de
gestión permanente,
 Rol relevante de la Gestión Estratégica para gestionar la complejidad, articulando la alta
estrategia de Interactuar con el nivel operativo.(3)
A continuación se presentan los Esquemas explicativos de algunos de los conceptos
mencionados anteriormente.
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MODELO DE ACTIVACION DE MICROEMPRESAS (1)
FUENTE: Elaboración propia
PROCESO DE GESTION PROPUESTO PARA EL CONJUNTO DE SDE Y PARA CADA UNO DE ELLOS (2)
FUENTE: Elaboración propia
Este Modelo de Intervención sólo puede funcionar si existe una gestión estratégica del
conjunto integrado de los SDE, que asegure la traducción e implementación de la alta
estrategia institucional a nivel operativo.
GESTION DE ESTRATEGICA - GESTION DE LA COMPLEJIDAD (3)
FUENTE: Elaboración propia
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Esta gestión implica -entre otras cosas- la capacidad de identificar, diseñar e implementar -de
manera permanente y dinámica- los cambios y respuestas necesarias a nivel de gestión y
operativo para seguir cumpliendo con el objetivo y los lineamientos estratégicos
institucionales.
Resulta evidente que el Modelo de Intervención (Metodología, Equipo y Herramientas)
desarrollados por el Proyecto está completamente alineado con la propuesta efectuada para el
conjunto de los SDE, con anterioridad a esta Consultoría, a partir de las áreas de mejora y las
ventanas de oportunidades identificadas.
Podría decirse incluso, que el Proyecto ha funcionado como un “modelo a escala” de lo que
se propone para la oferta de SDE de Interactuar, por lo que su incorporación como Programa
permanente es no solo pertinente, sino que además representará un aporte relevante en el
sentido de los cambios propuestos.
Como consecuencia de la satisfacción con los resultados e impactos logrados por el Proyecto4,
existe en la Dirección no sólo la decisión de mantener estos servicios, sino también de darles
una inserción de privilegio. Por lo tanto su permanencia en la institución está asegurada y se
los piensa como “eje o producto estrella” dentro del Portafolio de SDE.
No obstante ello, la sostenibilidad institucional efectiva dependerá -en buena medida y más
allá de la intención señalada- de dónde y cómo se lo haga. Estos servicios, por su naturaleza,
deberían ser -en la estructura actual- parte de Asesoría Especializada; tanto el nivel en que se
inserten, como las relaciones de dependencia y la articulación con otros SDE y de apoyo son
claves para su viabilidad futura.
La Consultora considera que -en la situación actual y con las salvedades relativas a la
dimensión técnica- es más lo que la visión, enfoque y Modelo de Intervención del Proyecto
debería escalar hacia la oferta total de SDE, que lo que esta última debería absorber a los
servicios del Proyecto.
VI.B. SOSTENIBILIDAD TECNICA
La sostenibilidad técnica está asegurada si se mantiene el funcionamiento actual del Modelo
de Intervención, para ello es importante cuidar la Metodología, el Equipo y las Herramientas.
Existe el riesgo de pensar en modificarlo al menos por dos motivos, uno vinculado al enfoque
de su inserción técnica efectiva y otro a su sostenibilidad financiera (que se tratará en el
siguiente apartado).
En cuanto a la inserción efectiva desde el punto de vista técnico, a nivel de dirección se
menciona que “Productividad será el centro de los servicios” y que “esta metodología y este
servicio serían el producto o eje estrella de Fortalecimiento Empresarial (Asesoría Especializada
actualmente)” y ”como “temas accesorios” y semillero de empresas para este servicio estaría
Buenas Prácticas Gerenciales, más como un soporte o complemento”.
Estas afirmaciones tan positivas podrían implicar riesgos para la sostenibilidad técnica de los
servicios desarrollados por el Proyecto, por ello la Consultora cree necesario advertir sobre
ciertos aspectos, a saber:
4
Opinión de un Director, compartida por los restantes: “No esperaron que fuera tan bueno, la dinámica
interna del Proyecto sustentó los resultados, que son mérito del Equipo”.
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 Debería respetarse el objetivo, el foco, la especialización y la naturaleza del servicio y no
pretender que el mismo se aplique para todo los temas y/o para todas las empresas de
cierto perfil.
 Si bien el Modelo ha generado una espiral virtuosa donde, a partir de la productividad,
también se dinamizan otras áreas de la empresa, debería evitarse buscar que haga cosas
para las que no fue diseñado.
 Este servicio debería articular con el resto de la cartera de SDE, donde debería haber otros
productos fuertes de manera de contar con una oferta balanceada; los temas y servicios
que podrían caber dentro de “Buenas Prácticas de Gestión" son lo suficientemente
relevantes y necesarios para la casi totalidad de empresas que atiende Interactuar que no
deberían visualizarse como complementarios o accesorios.
En lo relativo al Modelo de Intervención, se debería mantener la Metodología. “Tocarla” o
“recortarla” ya sea para: tratar de encuadrarla en la de Asesoría Especializada, aplicarle las
mismas metas e indicadores que usa el resto de los SDE, reducir sus costos y/o hacer menos
exigente el ingreso de empresas al servicio, sería desnaturalizarla y seguramente conllevaría a
no lograr los resultados e impactos actuales.
Se debería tratar de acercar a los restantes SDE de Interactuar a esta Metodología,
especialmente al tipo de gestión estratégica y técnica del proceso, más que intentar enmarcar
a los servicios desarrollados por el Proyecto en la Metodología actual de Interactuar.
Una de las claves del éxito del Proyecto es su Equipo Técnico, conformado tanto por el interno
como por los Consultores Externos; ellos son los que han generado el Modelo de Intervención
definitivo y los que han hecho posible los resultados e impactos logrados.
El Equipo del Proyecto presenta una fortaleza importante en términos de sostenibilidad, la
misma radica en que 3 de sus componentes claves (Directora y Especialistas Sectoriales) son
parte de la plantilla de Interactuar. Esta decisión -inteligente y estratégica- evita lo que ocurre
muchas veces en los programas y proyectos de cooperación en que la Unidad Ejecutora se
integra solamente con externos, a saber:
 funciona como un satélite que no llega a integrarse completamente a la institución
ejecutora mientras dura proyecto,
 el ejecutor no se empodera del proceso,
 desaparecen o decaen los servicios al poco tiempo de finalizado el proyecto al no haber
existido apropiación de los procesos ni del aprendizaje por parte del ejecutor.
La institución no solamente asignó personal propio al Proyecto, sino que además el mismo es
de primer nivel y tiene a su cargo funciones muy relevantes, a la vez que es muy reconocido y
valorado por las empresas clientes.
Pero no es suficiente con estas tres personas para asegurar la sostenibilidad técnica de los
servicios, los mismos -para ser efectivos- requieren de la estructura que los llevó adelante en la
etapa anterior. Interactuar ha invertido en el marco del Proyecto en formar y consolidar un
cuerpo técnico que le permite diferenciarse ante su competencia actualmente. Perderlo
implicaría: renunciar a ese diferencial, no poder asegurar el nivel anterior de pertinencia,
calidad, resultado e impacto de los servicios y -casi con certeza- que sean reclutados por
entidades competidoras.
Atendiendo a la sostenibilidad técnica se recomienda tener en cuenta los siguientes aspectos:
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 Los recursos humanos a cargo del servicio son claves para el éxito del mismo y las
innovaciones, desarrollos y formación realizadas hacen que estos no sean intercambiables
por otros técnicos.
 En SDE, especialmente cuando se trata de servicios con este nivel de especialización y
calidad, debe pensarse en términos del equipo y capacidad instalada “pertinente” y no en
capacidad mínima.
 Es relevante y adecuado, a la vez que más económico, contar con una capacidad interna
pertinente en términos de cantidad y composición técnica que permita atender -al
menos- la demanda mínima permanente y crecer a través de Consultores Externos en los
picos zafrales.
 Se ha formado un perfil de Consultores inexistente anteriormente, sumamente asertivos y
efectivos en el tema, atractivos para otras instituciones y que no debería perderse ni
desvincularse.
 Se recomienda hacer una nueva depuración del Grupo de Consultores Externos para
reducir su número y asegurar a los que se desee mantener una carga de trabajo y un nivel
de honorarios semejante a los del Proyecto; la institución no puede renunciar a estos
recursos escasos.
 Interactuar no debería perder al Equipo del Proyecto, no solamente porque es
imprescindible para mantener el nivel del servicio, sino porque -adicionalmente- pueden
serle de gran utilidad en su proceso de reestructura de los SDE, ya que cuentan con la
visión, el enfoque, la formación y experiencia en un Modelo de Intervención muy alineado
con el propuesto a la institución a futuro.
 La Directora del Proyecto puede jugar un rol importante en el nuevo esquema
institucional más allá de estos servicios; no solamente cuenta con formación, experiencia
y compromiso, sino que ha demostrado gran capacidad estratégica, de innovación,
gestión y articulación de la complejidad, a la vez que un liderazgo positivo y constructivo.
 Los restantes miembros del Equipo del Proyecto -en función del desempeño demostradopueden también ocupar posiciones de mayor responsabilidad, a vía de ejemplo: el
Coordinador Tecnológico está preparado para hacerse cargo del servicio, las Especialistas
Sectoriales suman a su conocimiento y experiencia un muy marcado reconocimiento por
parte de las empresas, que debería ser recogido en la Metodología ya que muchas veces
su aporte sustituye el que correspondería a los Consultores Externos.
 En el mismo sentido es necesario mantener las tareas de apoyo administrativas y
financieras, complementarias, de selección y monitoreo, etc.
 El trabajo articulado en el conjunto de los SDE permitiría a los restantes servicios poder
utilizar (como ya lo hacen algunos programas y proyectos) la metodología, consultores y
otros apoyos generados por el Proyecto; con el mismo fin parece importante retomar -de
ser posible- al Especialista Financiero que desarrolló las herramientas de análisis y apoyó
esa área de los servicios, por contar con un enfoque y un perfil que podría ser de utilidad
a la institución.
Varios de estos temas requieren de una rápida resolución en la etapa de pasaje de Proyecto a
Programa, en virtud de que de ellos depende la “continuidad” sin interrupciones del servicio.
En la etapa final del Proyecto existen ya demandas del servicio, tanto de nuevos apoyos en
aquellas empresas clientes que continúan su proceso de innovaciones con implementaciones
post-proyecto, como de nuevos clientes referidos por las mismas.
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Estas demandas se direccionan a Asesoría Especializada que le vende “horas de asesoría” al
valor de la hora Interactuar ($ 38.000 aproximadamente) y las empresas demuestran
disposición a pagar.
Acá se presentan dos problemas vinculados a la sostenibilidad técnica que deben ser resueltos,
a saber:
 Algunos aspectos conceptuales: Asesoría Especializada no está en condiciones de elaborar
propuestas en este tema, no es consistente con el desarrollo del Modelo de Intervención
vender “horas de asesoría” sino que se debería definir un PIT, compromisos por ambas
partes, etc. y -por último- de qué manera la cantidad de horas que se le venden se definen
por las necesidades reales del cliente o por su capacidad de pago.
 Aspectos económicos: Interactuar paga ahora a los Consultores del Proyecto (que recibían
en ese marco $ 48.000 por hora de Consultoría y aproximadamente la mitad por
capacitación y seguimiento) $28.000 que es el valor hora que maneja la institución y cobra
a la empresa $ 38.000. Según se informara a la Consultora el valor hora en el mercado
para un Consultor Senior como los que utiliza el Proyecto es superior a los $ 50.000. Existe
entonces un peligro real de perder a los Consultores, elemento clave de este servicio.
Estos son los principales desafíos con los que se encuentra Interactuar en la dimensión
Técnica, todos ellos se remiten a cómo efectivamente incorporar e integrar y no perder ningún
elemento valioso del Proyecto.
VI.C. SOSTENIBILIDAD FINANCIERA
La sostenibilidad financiera de estos servicios es una inquietud justificada a futuro. Partiendo
de la afirmación de que el servicio debe mantenerse en condiciones que garanticen su nivel de
efectividad, calidad y logros, deberían analizarse dos aspectos: el costo que implica una
implementación pertinente y las fuentes de financiamiento de la misma.
VI.C.1. COSTO DE UNA IMPLEMENTACION PERTINENTE
En términos de la sostenibilidad futura de los servicios es fundamental lograr un equilibrio
adecuado entre la dimensión financiera y la técnica. Si bien es necesario llegar a un costo que
permita no sólo mantenerlos, sino también hacerlos accesibles para las empresas, esto no
debería hacerse a costa de la calidad ni de recortes y/o sacrificios metodológicos.
El Cuadro que se presenta a continuación muestra la clasificación de las empresas que
intervinieron en el Proyecto (totales y por sector) de acuerdo a la forma de financiamiento de
su participación.
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CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS DE ACUERDO A LA FORMA DE FINANCIAMIENTO DE SU PARTICIPACION
ALIMENTOS
FORMA DE FINANCIAMIENTO Cant Empresas
CONFECCIONES
%
Cant Empresas
TOTAL
%
Cant Empresas
%
Pa ga ndo $ 180.000
61
34%
41
33%
102
34%
Pa ga ndo $ 380.000
12
7%
11
9%
23
8%
Cero pa go
40
23%
27
21%
67
22%
Conveni o Comfa ma
48
27%
43
34%
91
30%
Conveni o Al ca l día La Ceja
10
6%
1
1%
11
4%
Conveni o Río Negro
5
3%
3
2%
8
3%
Conveni o Mi nero
1
1%
0%
1
0%
177
100%
100%
303
100%
TOTAL
126
Si bien todas las empresas debieron hacerse cargo del costo de su implementación
tecnológica, en lo que refiere a los costos asociados a su participaron se dieron 3 tipos de
situaciones:
 empresas que no pagaron nada y fueron totalmente subsidiadas por el Proyecto en
momentos en que no existían demandas y era necesario promover el servicio, generar
casos y experiencia,
 empresas cuya participación se dio en el marco de convenios donde instituciones o
grandes empresas subsidiaron el 100% de los costos, a excepción del Convenio con
Comfama en el que las empresas tuvieron un subsidio parcial y pagaron $ 167.200 y
 empresas que pagaron $ 180.000 o $ 380.000 por su participación.
El costo directo de estos servicios es de $ 2.896.123 en el caso de las microempresas y de $
4.288.753 en el de las pequeñas; estimándose 80 horas en el primer caso y 110 en el segundo,
distribuidas a lo largo de varios meses, tal como se muestra en el Cuadro siguiente.
TIEMPO INVOLUCRADO EN LOS SERVICIOS (en horas)
EMPRESAS
ACTIVIDADES
MICRO
PEQUEÑAS
ACTIVIDADES BASICAS
Di a gnós tico
7
10
Pl a n Impl ementa ci ón Tecnol ógi ca
7
12
Entrega PIT
2
2
Sel ecci ón Proveedor
4
5
11
25
Impl ementa ci ón
Es peci a l i s ta
5
Segui mi ento
4
6
35
65
Ca pa ci ta ci ón Productivi da d o TICs
20
20
As i s tenci a Técni ca Producci ón
15
15
Acompa ña mi ento Comerci a l
10
10
HORAS ACTIVDS COMPLEMENTARIAS
45
45
HORAS TOTALES
80
110
COSTO DIRECTO
2.896.123
4.288.753
HORAS BASICAS
ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS
FUENTE: Información del Proyecto
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Es importante tener presente que: no están tomadas en cuenta aproximadamente 3 horas de
Sensibilización 1 a 1 y Prediagnóstico y que las 20 horas de Capacitación corresponden
solamente al Taller de Productividad y la empresa puede realizar además el de Excel de 32
horas.
Un cambio que se dio a lo largo de la implementación del Proyecto radica en que las
actividades complementarias, dada su relevancia y pertinencia, se volvieron obligatorias.
Se hace referencia de forma permanente a lo elevado del costo del servicio, percepción que
está influenciada por el hecho de que gran parte de la oferta de SDE existente a nivel local es
gratuita. Si se tiene en cuenta la duración, intensidad y naturaleza del apoyo al empresario, la
relación costo-beneficio es altamente satisfactoria.
No obstante ello, el costo no deja de ser una restricción para el acceso de ciertas empresas.
La difusión masiva, segmentada y boca a boca -tanto por parte de Interactuar como de las
propias empresas- de los resultados que genera este servicio hará menos relevante, aunque
posiblemente no inexistente, esta restricción. Si bien no debería renunciarse a subsidiar parte
del servicio a través de cooperación, el potencial de este servicio debe llevar a Interactuar a
pensar en formas y mecanismos innovadores de financiamiento y de cobro del servicio.
Paralelamente a la consecución de fondos, es necesario trabajar en formas de abatir parte de
esos costos, sin que esto implique consecuencias relevantes tanto en la prestación como en el
resultado de este servicio.
Esta es una preocupación central del Equipo del Proyecto, que se encuentra trabajando en el
tema, por lo que algunas de las propuestas realizadas por la Consultora para reducir costos
estaban ya siendo consideradas. El conjunto de las mismas se enumeran a continuación:
 Contar con un Equipo propio que asegure una fuerza interna importante de prestación de
servicio que cubra el nivel de demanda permanente; al existir ya dicha demanda, no
habría capacidad ociosa y los costos de atenderla con los integrantes del equipo interno
son menores que los de hacerlo con Consultores Externos.
 El Equipo a cargo del servicio debería estar integrado por: un Coordinador Tecnológico,
los especialistas sectoriales, un responsable de Selección y Monitoreo y se propone
incorporar de manera permanente un especialista financiero y técnicos en las áreas
cubiertas por los Consultores Externos más requeridas hasta la fecha; estos último
podrían estar al también al servicio y ser compartidos con otros SDE.
 Seguir disponiendo de un Grupo de Consultores Externos, menor, más depurado y que
atienda los incrementos de escala que se vayan dando en la demanda.
 Organizar actividades colectivas y/o aprovechar este tipo de instancia para atender
solamente aquellos temas que se encaran actualmente de manera individual y que no se
verían afectados si se lo hace de manera grupal, a vía de ejemplo:
 que la capacitación en Productividad tenga una mayor duración y se convierta en un
Curso de Productividad Aplicada, donde cada empresa participante trabaje en ese
ámbito su propio caso, a partir de su información y tenga como resultado un
Diagnóstico que el Consultor validará posteriormente con una visita a la empresa.
 trabajar en Grupos de Mejora de Gestión, donde empresas con características y/o
problemáticas semejante -con el apoyo de un facilitador- intercambien, encuentren
y/o sean guiados a soluciones pertinentes para varias de ellas, etc.
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INFORME EVALUACION FINAL PROYECTO INTERACTUAR-FOMIN/BID
 Para facilitar el punto anterior, realizar convocatorias periódicas que permitan tener a una
masa crítica de empresas importante en etapas semejantes del proceso simultáneamente.
 Incorporar otros sectores que puedan ser atendidos con el mismo o con pequeñas
adaptaciones en el Modelo de Intervención, la Metodología ha sido implementada
exitosamente por algunos de los Consultores del Proyecto en Medellín Ciudad Cluster.
Para mantener la calidad y efectividad del servicio es necesario reconocer los costos que hacen
a ellas; es imprescindible -por ejemplo- reconocer en las horas de trabajo del Equipo las tareas
de preparación, registro, sistematización, investigación, seguimiento, elaboración de informes,
generación de conocimiento, etc. que han hecho posible el éxito de este Proyecto.
VI.C.2. FUENTES DE FINANCIAMIENTO DE LOS SERVICIOS
Los resultados e impactos del servicio de incorporación de tecnología son su mejor argumento
de venta, tanto a financiadores como a las empresas que puedan ser clientes potenciales y
como tal se debería difundirlos, comunicarlos y hacerlos visibles en el entorno más amplio
posible.
El cierre del Proyecto es una oportunidad inmejorable para dar visibilidad a lo hecho, mostrar
los resultados e impactos y relanzar la nueva etapa, el Proyecto cuenta con testimonios de
empresas participantes, podría realizar una conferencia de prensa y una publicación de cierre
con resultados, impactos, testimonios, etc. Esto constituiría además una importante campaña
de consecución de recursos de distintas fuentes.
Las principales fuentes de financiamiento para este servicio que podrían combinarse son:
entidades de cooperación nacional e internacional públicas y privadas, empresas y el propio
Interactuar.
Todas ellas estarían potencialmente interesadas en apoyar, ser socios y/o participar de un
Programa que no sólo genera cambios, resultados e impactos demostrables y cuantificables,
sino que además apalanca recursos de la manera en que ya se ha mencionado. Ello requiere
de un trabajo sistemático y permanente de procuración de fondos.
En el caso de entidades públicas nacionales y locales, podría pensarse en al menos: MINTIC
(en el marco del rol asignando a las micro y pequeñas empresas en su estrategia de inclusión
digital), SENA (“en el papel” a través del Fondo Emprender), Municipio ( a través de los
Cedesos y/o si se lo convence de que éste es un mecanismo idóneo para llevar a Interactuar y
la tecnología a un sector al que hasta ahora no llegaba), Alcaldía, y gobiernos locales .
Programas exitosos que puedan cuantificar y demostrar sus resultados siempre resultan
atractivos para algunos organismos de cooperación internacional, por lo que se podría pensar
en ellos como aliados estratégicos en la expansión y consolidación de estos servicios.
Entidades privadas o mixtas que incluyan en su misión y estrategia el apoyo al desarrollo de
micro y pequeñas empresas, como por ejemplo: Cámaras de Comercio, Cajas de
Compensación, ONGs, etc.
Interactuar ve la necesidad de sumar a futuro un socio que permita involucrar a la academia, y
considera que Colciencia podría ser socio de conocimiento para investigación aplicada en este
campo.
A nivel corporativo podrían estar interesadas en apoyar estos servicios:
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 grandes empresas en un enfoque de Valor Compartido,
 empresas en el marco de su trabajo de Responsabilidad Social Empresaria,
 empresas tractoras para el desarrollo de sus proveedores o maquiladores,
 empresas proveedoras de equipamiento, tecnología y servicios TIC y TIB para desarrollar
nuevos segmentos de mercado, etc.
Es muy importante -además de posible- en este tipo de servicios incluir a las propias empresas
clientes como fuente de financiamiento, al menos por los siguientes motivos:
 cambiar la cultura y la práctica del “todo gratis”,
 diferenciar y valorizar los servicios y -a través de esto- diferenciar y valorizar también a las
empresas que los utilizan,
 existen resultados que demuestran la calidad y efectividad de los servicios,
 se cuenta con evidencia de que las empresas que los han usado continúan el proceso de
innovación, están dispuestas a pagar por los apoyos y aún generan referidos dispuestos a
pagar,
 generar compromiso, involucramiento y proactividad.
El Proyecto cuenta con información demostrativa de que las empresa que pagaron son las que
más se han comprometido con el proceso de implementación y que por lo tanto, es razonable
suponer, son las que han tenido mejores resultados.
El Cuadro que se presenta a continuación muestra el nivel de avance al que llegó cada grupo
de empresas -clasificadas de acuerdo al financiamiento de su participación en el Proyecto- en
las distintas etapas del proceso del Proyecto.
NIVEL AVANCE DE EMPRESAS PARTICIPANTES EN EL PROCESO DE ACUERDO A TIPO PAGO ASUMIDO
CERO PAGO
CATEGORIAS
Reti ro con PIT
Impl ementaci ón i ncompl eta
CANTIDAD
CONVENIOS
%
CANTIDAD
18
27%
27
PAGO
%
CANTIDAD
24%
30
TOTAL
%
CANTIDAD
24%
75
%
25%
7
10%
6
5%
5
4%
18
6%
Termi nan i mpl ementaci ón
42
63%
78
70%
90
72%
210
69%
TOTAL
67
100%
111
100%
125
100%
303
100%
El Cuadro refleja claramente como el nivel de compromiso con la implementación es distinto
en función del esfuerzo financiero realizado por la empresa para participar en el Proyecto.
El concepto de que -normalmente- si no se paga no se valoran y aprovechan los servicios es
manejado habitualmente en temas de desarrollo, el excelente Sistema de Información del
Proyecto permite disponer de evidencia cuantitativa de este hecho en este caso.
Si bien los resultados e impactos en las empresas que ya han recibido estos servicios es un
importante argumento de venta que debe ser usado, es tarea de Interactuar encontrar los
mecanismos adecuados para facilitar la disposición y capacidad de pago de las empresas
interesadas en participar de los servicios.
A vía de ejemplo:
 posibilitar y facilitar el pago en cuotas de los servicios,
 determinar el costo del servicio como la suma de un monto fijo reducido más un
componente variable vinculado a los resultados obtenidos en la empresa, etc.
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Interactuar destina anualmente el 30% de las ganancias de su negocio de microcrédito a
subsidiar SDE, por lo tanto la propia institución es una fuente muy importante de recursos. Ella
también debería considerar el apalancamiento y los resultados e impactos que logra con su
dinero al momento de priorizar que SDE apoyar.
Los servicios de incorporación de tecnología son, sin lugar a dudas y especialmente en esta
etapa, una muy buena opción de inversión.
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VII. CINCO CASOS RESUMIDOS QUE EJEMPLIFIQUEN EL IMPACTO DEL PROYECTO ENTRE SUS
BENEFICIARIOS
Se seleccionaron cinco casos que permiten mostrar los resultados e impactos del Proyecto en
empresas de ambos sectores, de distinto tamaño, con y sin conocimiento previo de Interactuar
y en Medellín y distintas regiones y municipios.
A los efectos de ilustrar también el tipo de información que se releva, registra y monitorea,
parte del resumen se realiza con fragmento de los distintos informes y documentos que
integran la Carpeta que -de cada empresa cliente- lleva el Proyecto,.
VII.A. GUSTOPAN
Localización: La Ceja, Oriente
Sector: Alimentos, Panadería
Nombre empresarios: Carlos Osorio y Ana Arenas
Situación Inicial:
Propuestas implementadas
TIC. Plantillas Excel para: relevamiento y seguimiento de la información para conocer los
números del negocio y para la toma de decisiones; flujo de procesos, toma de tiempos,
recetas, costos, valor minuto, etc.
TIB. Se adquiere balanza de precisión, se incorpora a la producción batidor que no se usaba.
Programa de orden y aseo
Redistribución de espacios
Diseño de layout y flujo de proceso en planta
Se invirtió en tecnología $ 110.000.
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Resultados y Logros
A partir de las implementaciones realizadas se obtienen los siguientes resultados y logros:
INDICADORES
Valor Inicial
Valor Final
Fin implementación
Seguimiento
Ti empo fa bri ca ci ón producto
Uni da des produci da s mes
Cos to tota l producto
Variación
1,19
1,1
-8%
15.423
17.208
12%
-40%
363
216
Oportuni da d i nforma ci ón cri ti ca
No exi s tía
Si
Venta s (i ni ci a l : predi a gnós ti co)
6.500.000
8.000.000
23%
FUENTE: Información del Proyecto
Algunos comentarios:
La empresa tiene 7 años de actividad, pero “1 año y 3 meses trabajando con la cabeza”;
trabajan en ella 3 personas.
El empresario se inició en el sector con la capacitación en Panadería que realizó en Interactuar.
Se levantaban a las 4 de la mañana y trabajaban todo el día, no sabían cuánto costaba ningún
producto, estaban desorganizados, tenían pérdidas e iban a cerrar.
Tenían todo, necesitaban reorganizarse; la transformación se hizo sin crédito.
Ahora en 4 o 5 horas hacen la producción del día y el empresario puede descansar; tienen
contacto con el público, que les pregunta si la panadería cambió de dueño.
Ahora tienen ratos de descanso, tiempo para estudiar Tortas en Medellín, pasear, etc.
Consideran que el Proyecto ha sido un punto de apoyo muy grande y no les gustaría
desvincularse.
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VII.B. MICAIA DELICIAS COURMET
Localización: La Ceja, Oriente.
Sector: Alimentos
Nombre empresaria: Carolina Valencia
Principales problemas identificados:
Propuestas implementadas:
TIB. Diseño y distribución en el local del proceso productivo, asesoramiento para
determinación del equipamiento necesario, se adquirió:
El monto de la inversión asciende a $ 2.380.000.
El acompañamiento realizado por el Proyecto en el proceso de implementación consistió en:
Resultados y logros:
A partir de las implementaciones realizadas se obtuvieron los siguientes resultados:
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INDICADORES
Valor Inicial
Valor Final
Variación
Ti empo fa bri ca ci ón producto
2,2
1,2
-45%
Uni da des produci da s mes
800
1.250
56%
Cos to tota l producto
733
595
-19%
Si
Si
Oportuni da d i nforma ci ón cri ti ca
Des a rrol l o nuevos productos
1
9
800%
Oportuni da des de empl eo
1
3
200%
517
342
-34%
3.800.000
7.850.000
107%
Cos to Va l or mi nuto
Venta s (i ni ci a l : predi a gnós ti co)
FUENTE: Información del Proyecto
Se pueden mencionar además los siguientes logros:
Algunos comentarios:
La empresaria es Ingeniera Industrial y trabajó durante 12 años en el sector de la floricultura
llegando a tener 150 personas y 5 sedes a su cargo. Su marcada vocación emprendedora la
llevó a combinar su anterior trabajo con la fabricación de productos en base a chocolate en la
cocina de su casa, hasta que debió optar por una de las dos actividades y decidió “seguir el
sueño”.
Ganó el premio Atrévete Antioquia.
Actualmente produce artículos de chocolatería, repostería, empanadas, servicios para eventos
y tiene una chocolatería/cafetería que apunta a un perfil gourmet.
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Abrió el local en 8 días en marzo 2011 y empezó con Interactuar desde ese momento, “en todo
el proceso ha estado Interactuar, el Proyecto me ayudó a hacer de Micaia lo que es”.
No sabía que el Proyecto existía, lo aprovechó al máximo, “los asesores son grandes
profesionales y personas y cada uno entendió mi concepto y mis ganas de hacer las cosas bien
y puso su grano de arena”. “Pude conocer este mundo gracias al Proyecto, que siga por favor,
denme más!”.
La empresaria ha tenido malas experiencias con Microempresas Antioquia y la Gobernación,
con algunos de los premios que ha ganado incluso, ya que considera que “te dan la
herramienta y te dejan”, no hay acompañamiento de y en la empresa y “no todo es teoría”.
“Las cosas son paso a paso y el empresario necesita ese tiempo, yo no necesitaba plata, sino
saber qué y cómo hacer. El Equipo del Proyecto te enseña cómo hacerlo y te enfoca.”
Ahora necesita trabajar en un Plan de Mercadeo con acompañamiento y a futuro en lo
productivo para mejorar los procedimientos de producción a escala.
Está dispuesta a pagar en la nueva etapa, ya que conoce la forma de trabajo y los resultados.
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VII.C. CONFECCIONES OLALA
Localización: El Santuario, Oriente.
Sector: Confección.
Productos: Confección prendas de vestir en tejido de punto que se venden en remates de
distintas ciudades del país.
Nombre empresaria: Yadid Soto Gómez.
Situación inicial:
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En Asistencia Técnica la Especialista sectorial identifica la siguiente situación inicial:
Propuestas implementadas
TIC: Adquisición de software DSI Moda para control administrativo y de producción
TIB: Máquina cortadora de sesgo (su costo equivale a menos de 2 meses de ahorro en la
operación)
Se invirtió en tecnología un total de $ 7.700.000, esto equivale a 8 meses de ahorro en el costo
de la operación de corte y enrollado de sesgo.
Se realiza un importante apoyo y acompañamiento tanto desde el Consultor como desde
Asistencia Técnica.
Resultados y logros
A partir de las implementaciones realizadas se obtienen los siguientes resultados y logros:
INDICADORES
Ti empo demora cortar y enrol l ar 1,6 mt s es go
Cos to prom mens ual operc corte y enrol l ado s es go
Uni dades produci das al mes
Ventas promedi o mens ual es
FUENTE: Información del Proyecto.
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Valor inicial Valor final
Variación
60
3,3
-95%
2.243.640
374.940
-83%
6.000
8.900
48%
40.000.000 63.000.000
58%
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Los principales logros y resultados de la Asistencia Técnica son:
Algunos comentarios:
Se trata de una empresa con 9 años de actividad, dirigida por un matrimonio de jóvenes
empresarios y con mucho empuje. El esposo tiene a su cargo la comercialización y ella se
encarga del gerenciamiento administrativo y de producción.
Tanto los registros fotográficos como los relatos de los empresarios evidencian los cambios
radicales que el Proyecto ha generado en la empresa.
Nunca tuvieron problemas de venta, el empresario vendía producción que no tenían y no
podían cumplir en tiempo y forma. El taller estaba siempre desordenado y lleno de productos
en proceso pero sin terminar, a lo que se sumaba el descontrol respecto a la producción que
tenían en talleres satélites ya que trabajan combinando taller propio y maquila.
Actualmente cuentan con un software que les gestiona toda la administración, procesos
productivos, inventarios, talleres satélites, proveedores, clientes, pedidos, órdenes de
producción, facturación, cuentas a cobrar y pagar, etc.
La implementación del software implicó un importante volumen de trabajo a los efectos de
relevar, ordenar y cargar información, que muchas veces estaba solamente en la cabeza del
empresario.
Se han ordenado el taller y el depósito; se trabaja con tablero, por módulo, se factura diario,
existe división de tareas y responsabilidades y se ha asignado un espacio -físico, de
responsabilidad y control- a la administración y gerencia de la empresa.
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Esta empresa tiene un efecto multiplicador y dinamizador importante hacia su entorno. Por
una parte, vienen apoyando -orientando técnicamente y dándoles producción- a varios talleres
vecinos, en varios casos dirigidos por familiares y –además- forman parte de una interesante
experiencia en El Santuario. Una corporación local sin ánimo de lucro -con apoyo y promoción
del Municipio- nuclea y desarrolla como alternativa productiva en una zona muy agrícola a
empresas de confección. Realizan “tertulias” e intercambios mensuales, se reúnen, articulan y
realizan actividades de colaboración mutua importantes, etc.. Olalá tiene un rol importante en
este grupo.
Afirman que el Proyecto les quitó el temor a ser chicos y que se dan cuenta de que es su
propio el negocio el que les “da para invertir” y -no menos importante- asocian a otros a su
desarrollo.
Si bien ocupan directa e indirectamente a decenas de personas, tienen un buen nivel de ventas
y están comenzando a funcionar con criterios y organización empresarial, no se han
formalizado, lo que implica un riesgo real en virtud de su tamaño y volumen operativo. Los
empresarios manifiestan que ven la formalización como el siguiente paso.
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VII.D. TEX COLECCION
Localización: Medellín.
Sector: Confección
Nombre empresarios: Lina Velásquez y Diana Franco.
Situación inicial:
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En Asistencia Técnica, la especialista del área señalaba:
Propuestas implementadas
TIB:
1- Mejora en distribución de zonas de la empresa
2- Cambio estrategia de mercado
3- Estanterías para insumos y bodega final
4- Nueva metodología en bodega final
5- Distribución de funciones
6- Revisor de prendas
7- Formación de un módulo de costura
TIC:
8- Sistema de Administración de la Producción
Resultados y logros
A partir de las implementaciones se obtuvieron los siguientes resultados y logros:
INDICADORES
Valor Inicial
Ti empo fa bri ca ci ón producto A
10
Variación
8,9
-11%
Ti empo fa bri ca ci ón producto B
4
4
0%
Ti empo fa bri ca ci ón producto C
15
12,5
-17%
10.000
14.350
44%
3.960
2.890
-27%
Uni da des produci da s mes
Cos to total producto
Devol uci ones
50
Oportuni da d i nforma ci ón cri tica
No
Si
Ti empoproces o des pa cho
25
10
-60%
Rotaci ón productos
30
18
-40%
Ti empo ci cl o productivo
24
12
-50%
0,19
-41%
3
13
333%
55%
75%
36%
104.208.335
161.522.000
55%
Oportuni da des de empl eo
% producci ón mens ua l
Ventas (i ni ci a l : predi a gnós tico)
FUENTE: Información del Proyecto.
0
0,32
Revi s i ón de prenda s
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Valor Final
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 Cambio estratégico de mercado: no se produce para inventario sino para pedidos, esto
significa un ahorro de $ 20.000.000 por colección.
 Manejo de las 5s: permitió recuperar insumos olvidados en un “agujero negro” que han
sido usados durante 5 meses generando un ahorro de U$S 23.000.
 Distribución de la bodega: antes se recibía mercadería para estoquear y ahora para
despachar, esto hace que solamente el 10% del espacio de bodega sea para stock y el 90%
para despacho rápido.
 Sistema de Administración de la Producción en funcionamiento permite organizar la
información, ahorrar tiempos, controlar insumos y productos a lo largo de todo el
proceso, etc.
 Implementación del revisor: ahorra U$S 1.800 al año y deja tiempo a la persona a cargo
de la tarea para dar asistencia general al taller.
 Se organiza un taller propio con apoyo de los técnicos del Proyecto, la empresa disponía
de la maquinaria y anteriormente la entregaba para el uso a talleres en los que
tercerizaba su producción.
Algunos comentarios:
Los empresarios llevan muchos años en el sector Confección. El esposo de la empresaria tenía
su propia empresa separada y la misma quebró, pasando a apoyar a Tex Colección en el área
de la comercialización.
Gracias al Proyecto empezaron a ver los errores que tenían y a generar grandes cambios con
pequeñas acciones como: identificar lugares donde quedaban insumos sin utilizar, dar un
orden lógico al proceso productivo sin necesidad de grandes desplazamientos internos, uso de
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INFORME EVALUACION FINAL PROYECTO INTERACTUAR-FOMIN/BID
software para organizar y gestionar la producción y las ventas (de esa manera hacer las
órdenes de producción pasó de requerir una mañana a hacerse en 10 minutos), saber dónde
están los lotes, etc.
Los técnicos del Proyecto recomendaron instalar un taller interno con las maquinarias que
tenían prestadas a los talleres a los que pasaban producción. Ante una situación de escasez de
mano de obra en octubre de 2012 pusieron ellos mismos -con el apoyo del Proyecto- a trabajar
el taller. Ahora tienen 12 máquinas (compraron 3 nuevas), 10 personas dirigidas por una
supervisora identificada y formada por la especialista en Confección del Proyecto que “me
llevó una persona de operaria a supervisora”.
Consideran que los Consultores son excelentes, “todos saben de lo que hablan y generan
credibilidad en todo el personal de la empresa”, “me quiero quedar con Angela”5.
En la empresa son actualmente 27 personas y trabajan con 25 pequeños talleres externos de 3
o 4 personas cada uno.
Ingresaron al Proyecto Medellín Ciudad Cluster de Interactuar y pidieron continuar con el
mismo Consultor del Proyecto FOMIN/BID, lo que -además de reducir el tiempo que requeriría
familiarizarse con la empresa- facilita el empalme entre ambos.
Han tenido algunas dificultades con el proveedor de software en el último tiempo, luego de
que terminara el trabajo del Consultor. El Coordinador Tecnológico del Proyecto les informa
que dicha empresa está experimentando problemas de personal.
Como sugerencias a Interactuar manifiestan -al igual que sus colegas- la inquietud y necesidad
generalizada de formar mano de obra para el sector de Confección e -incluso- disponer de una
Bolsa de Trabajo.
La empresaria es muy enfática al manifestar que “el principal cambio en la empresa fui yo,
ahora soy menos operativa y más gerente”.
5
La Especialista en el sector de Confección del Proyecto.
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VII.E. LONCHISEDA
Localización: Medellín.
Sector: Alimentos
Productos: Alimentos congelados (panzerotis, palos de queso, pizzas, empanadas, etc.)
Nombre empresaria: Paula Gil.
Situación inicial:
Propuestas implementadas
TIB:
Equipo cortador de panzerotis
Cortador de queso (picaban manualmente 200 bloques de queso diarios)
Mojadora
Laminadora con sistema de corte para pizza
El valor de la inversión en tecnología ascendió a $ 70.000.000.
TIC: Actualización del programa de Costos que ya tenían de la asesoría anterior de Interactuar.
Los técnicos del Proyecto no solamente apoyaron el diseño, la compra, instalación,
funcionamiento y capacitación en el uso de la maquinaria adquirida, sino que tuvieron además
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INFORME EVALUACION FINAL PROYECTO INTERACTUAR-FOMIN/BID
un rol estratégico en la pertinencia y aprovechamiento de la ampliación de planta de
producción que se realizaba de manera simultánea a la intervención. El proyecto de la misma
estuvo a cargo de un arquitecto, por lo que fue clave la intervención de la especialista en
Alimentos del Proyecto para asesorar en lo relativo a la distribución de las áreas, procesos y
maquinarias en la planta para generar los flujos adecuados de los distintos procesos.
También la especialista jugó un papel clave en la elaboración de la argumentación técnica de la
empresa ante un importante cliente (que representaba al momento el 70% de las ventas),
acompañando además a Bogotá a la empresaria a la realización de la presentación.
Resultados y logros
La empresa finalizó recientemente el servicio por lo que no ha transcurrido el tiempo
suficiente para el monitoreo, por lo tanto los resultados que se muestran a continuación
comparan al prediagnóstico con el final de la implementación.
A partir de las implementaciones se obtuvieron los siguientes resultados:
INDICADORES
Valor inicial
Ti empo fabri caci ón producto
Valor final
Variación
0,12
0,052
-57%
Uni dades produci das (*)
96.000
96.000
0%
Cos to total del producto
88
38
-57%
Oportuni dad i nformaci ón críti ca
Uni dades por moje
Si
Si
450
500
11%
(*) Queda la capacidad instalada para ampliarlas para atender a los nuevos clientes previstos
FUENTE: Información del Proyecto.
Algunos comentarios:
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INFORME EVALUACION FINAL PROYECTO INTERACTUAR-FOMIN/BID
Esta empresa resulta especialmente interesante y relevante como ejemplo de hasta dónde
puede llegar una famiempresa cuando al potencial y deseos de superación del/os
empresario/s se suma la visión, estrategia, modelo de intervención y oferta de servicios de una
institución como Interactuar.
La empresa comienza con un matrimonio cuya esposa fabrica palitos de queso y empanadas
en su casa, el esposo los vende en el vecindario y sus 3 hijas los entregan. Al crecer el negocio
deciden formalizarse y para ello - 8 años atrás- recurren a Interactuar.
A partir de ese momento han trabajado siempre con distintos servicios de Interactuar y
consideran que “tenemos una gran cercanía con esta entidad que nos han acompañado y
ayudado siempre; han aparecido siempre cuando más los necesitábamos”.
Han recibido distintos tipos de asesorías además del apoyo a la formalización, en el marco de
los anteriores Proyectos con el FOMIN/BID (Diagnóstico y Asesoría y Buenas Prácticas de
Manufactura), Costos, Crédito, etc.
Actualmente el padre se encarga de la producción, la madre del punto de venta y las hijas
están a cargo del área financiera y de las gerencias de Lonchiseda y de la quesera. El queso es
un insumo clave para el producto y al tener problemas con los proveedores decidieron
producirlo ellos mismos. Para esta iniciativa han recibido de Interactuar asesoría en lácteos.
Desde el año 2012 tienen clientes muy grandes que piden de a 10.000 unidades mensuales de
pizzas, panzerotis y/o deditos de queso. Vendían a minimercados y tenían vendedores en otros
municipios, a lo que han sumado grandes cadenas que los han contactado como proveedores.
Actualmente le venden al Éxito en todo el país y a una cadena alemana (asociada con
accionistas colombianos) y otra francesa que se han instalado en el país. Una de ellas planea
abrir 400 tiendas en Colombia y la otra 450 en Antioquia.
Esto los ha obligado a modernizar su tecnología para poder aumentar la producción y
responder al nivel de requerimiento; para ello requirieron incorporar tecnología en procesos
manuales para los cuales no existía la maquinaria adecuada. El Proyecto contribuyó también al
desarrollo de las mismas conjuntamente con el proveedor.
Han debido agregar un camión refrigerado para el transporte y control de la cadena de frio.
La empresa, que inició con los 5 miembros de la familia, cuenta actualmente con 50 personas y
10 de sus trabajadores están desde el primer día.
Cuentan con un local exclusivo para la empresa, hicieron la planta industrial en el segundo
piso y reconocen el enorme apoyo de la Especialista sectorial en la infraestructura, distribución
de planta y flujograma. Actualmente ya comenzaron a construir más superficie de fabricación
en el tercer piso para poder atender a la cadena francesa.
Se trata de una empresa que cuenta con una planta modelo, que ha continuado el proceso de
innovación luego de la implementación realizada por el Proyecto, saneada financieramente y
que accede a recursos de Bancolombia en condiciones muy favorables.
Es éste un muy buen ejemplo de la ruta de desarrollo que Interactuar puede generar,
promover y apoyar en aquellas empresas y empresarios con las actitudes y aptitudes
requeridas para crecer, generar empleo y escapar efectivamente de las trampas de la pobreza.
Lonchiseda fue elegida por Interactuar Famiempresa del año 2007 y formará su caso parte de
la publicación que hará la corporación por sus 30 años.
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INFORME EVALUACION FINAL PROYECTO INTERACTUAR-FOMIN/BID
VIII. PERCEPCIÓN DEL PROYECTO ANTE LOS DIFERENTES ACTORES INSTITUCIONALES
La información cualitativa y cuantitativa recogida por la Consultora a través de distintas
herramientas es consistente en mostrar una percepción muy positiva del Proyecto por parte
de todos los actores involucrados.
Además de realizarse entrevistas, reuniones grupales y visitas, se diligenciaron formularios a
todos los actores del Proyecto. A continuación se presenta un breve resumen de la percepción
recogida, tanto del Equipo ejecutor como de los distintos actores internos y externos
vinculados al Proyecto, transcribiéndola en algunos casos de forma textual para no perder su
significación y elocuencia.
VIII.A. EQUIPO DEL PROYECTO
El Equipo del Proyecto considera que los principales diferenciales del mismo son:
Acompañamiento:
 El factor diferenciador de este proyecto está dado en el acompañamiento y asesoría
personalizada que se brinda a todos los empresarios desde el inicio del Proyecto.
 Acompañar al empresario en etapas críticas para él como son: la elección de tecnología;
relacionamiento con proveedores; normalización de los procesos y puesta en marcha de la
empresa con nueva tecnología; acompañamiento en otras áreas que se mueven con la
incorporación de la tecnología.
 El acompañamiento personalizado en la empresa y el no dejar solo al empresario durante
la toma de decisiones y normalización del proceso con el cambio o introducción de nueva
tecnología.
 La posibilidad de darle al empresario un servicio y acompañamiento acorde con las
necesidades reales de su empresa, integral y con personal capacitado para el fin.
Integralidad
 Ni Interactuar ni otras ofertas en el mercado tienen esta integralidad y forma de abordar
las empresas, con resultados ya tangibles y sus excelentes impactos.
 Integrar los servicios ofrecidos al empresario de manera congruente y de fácil aplicación a
su empresa.
Opción por la tecnología
 La principal característica del proyecto es que es algo nuevo, ya que los servicios de
desarrollo empresarial que existen en el mercado se enfocan en un solo problema de la
empresa, en cambio el acompañamiento realizado por el proyecto BID, a partir de la
tecnología trata de afectar todas las aéreas de la empresa.
 La metodología desarrollada no es para prestar una asesoría técnica, se busca la
incorporación de tecnología (TIC o TIB) para el mejoramiento de los procesos en la
productividad y la gestión empresarial, partiendo del análisis financiero.
 Se definir la opción tecnológica a implementar en las empresas, basado en un análisis
financiero, técnico y operativo.
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Monitoreo
 Se monitorean los resultados en las empresas, lo que permite evaluar, conocer y hacer
correctivos.
El Equipo señala como mejores prácticas:
Diagnóstico, recolección de datos e información:
 El control de la información obtenida en la empresa por parte de los consultores.
 El constante monitoreo de las intervenciones en las empresas.
 El análisis de la información financiera y técnica de la empresa.
 La integración de los temas tratados a partir de una información veraz trasmitida a cada
consultor participante en la empresa.
 Depurar la información necesaria de la empresa y sobre la cual se va a intervenir (no
pretender conocer de todo en el diagnóstico).
 Hacer un buen diagnóstico para proponer un plan de trabajo acertado (no subestimar el
diagnóstico).
 La gestión documental del proyecto.
Metodología
 Trabajo continuo en la mejora de la metodología.
 Asistencia técnica y comercial personalizada.
 Asesoría y acompañamiento en la selección de equipos y maquinaria personalizado.
 Cada una de las etapas del proyecto tiene sus beneficios, potencializa y da la fortaleza
necesaria para impactar positivamente la empresa.
 Mirar la empresa como un todo, aunque la intervención sea en una sola área.
 Incentivar al mejoramiento continuo.
Recursos Humanos
 La cohesión que hay en el equipo ejecutor.
 La comunicación entre el consultor y el equipo ejecutor.
 Toma de decisiones compartidas.
 Tener personal interno de Interactuar, comprometidos con el buen desarrollo de las
intervenciones y el servicio al empresario.
 Comunicaciones efectivas.
 Analizar la problemática de las empresas con un equipo de trabajo interdisciplinario.
Capacitación
 Capacitación en productividad grupal.
 La realización de la capacitación en Productividad antes del acompañamiento.
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La Matriz DOFA definida por el Equipo del Proyecto es la siguiente:
Debilidades
 Consultores Externos: capacitar a consultores que después se van, fuga de conocimiento;
no todos tuvieron el mismo sentido de pertenencia, compromiso y dedicación al
empresario; no retener a futuro al personal externo del Proyecto en la institución.
 Costos: programa costoso para el empresario; presupuesto muy elevado al momento de
ejecutarse el proyecto; altos costos para el empresario si no están subsidiados,
metodología y equipo de trabajo costoso de mantener.
 Interactuar: demora en la apropiación de la metodología del Proyecto; desconocimiento
del alcance real de este tipo de proyectos; lentitud en la toma de decisiones; no hay
dirección estratégica clara para continuar; no darle continuidad inmediata al Proyecto; la
reducción futura de los pagos a los Consultores de acuerdo a las tarifas de Interactuar.
 Otras: convocatorias de las empresas; cumplimiento de metas a tiempo; débil difusión del
proyecto en el mercado.
Oportunidades (se incluyen las principales respuestas si bien algunas de ellas son fortalezas)
 Derivadas de la experiencia: conocimiento de las necesidades de las empresas, insertar la
metodología a nuevos segmentos, aprovechar los buenos resultados de algunos
empresarios como vitrina para el Proyecto, posibilidad de mostrar casos exitosos que
demuestren los alcances de este tipo de proyectos, gestionar recursos de cooperación y/o
convenios a partir de las cifras de impacto reales.
 Cartera productos: ampliarla, nueva metodología para ofrecer como servicio o producto
para el mercado, diversificar el servicio para el fortalecimiento de la microempresa,
incorporar a los SDE un programa exitoso.
 Respecto a la competencia: no hay competencia directa de este servicio, primer programa
en la ciudad con esta metodología, diferenciación en el mercado con respecto a proyectos
similares en la ciudad, es un modelo de acompañamiento innovador.
 Otras: convenios para ingreso de empresas, respaldo de Interactuar en el mercado,
reconocimiento del Proyecto en el área metropolitana y municipios aledaños,
empresarios más dispuestos a la participación en este tipo de programas, políticas y
programas de gobierno para subsidiar la metodología.
Fortalezas
 Equipo Ejecutor: calidad y formación en la Metodología, compromiso, responsabilidad y
solidaridad.
 Consultores: capacitados en la Metodología y con experiencia.
 Metodología: desarrollo metodológico, enfoque en la productividad, metodología final
validada, desarrollo según experiencias y necesidades de los sectores, posibilidad de
aplicar cuatro teorías administrativas a la microempresa, aplicación de conocimientos y
apropiación de tecnologías básicas, capacitación en Productividad, asesoría personalizada.
 Otras: flexibilidad necesaria para adaptarse a la necesidad del microempresario mediante
una buena comunicación, buena imagen de la Corporación, calidad del servicio,
conocimiento del ambiente de trabajo del microempresario, buscar estrategias partiendo
del conocimiento y experiencia del empresario.
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INFORME EVALUACION FINAL PROYECTO INTERACTUAR-FOMIN/BID
Amenazas
 El Empresario: poca disposición al cambio, falta de compromiso con el proyecto, que el
empresario no pague el valor del servicio, empresario no conforme con la participación en
el proyecto.
 El “todo gratis”: los programas de desarrollo empresarial del mercado son gratis,
acostumbramiento en la ciudad al “todo gratis”, proyectos gubernamentales “todo
gratis”, mercado de apoyo empresarial a la MIPYPE gratuito y de baja calidad.
 Competencia y otros Programas: malas experiencias de los empresarios en otros
programas de apoyo empresarial, entidad con metodología similar en la ciudad de
Medellín, otras entidades de apoyo a las microempresas mercadeen el tema de
productividad como un servicios más, nuevos competidores a precios bajos o gratuitos,
saturación de programas para microempresas en la ciudad.
 A futuro: no continuidad de la metodología, adaptación lenta de la metodología a los
otros servicios, no contar con el personal formado en la metodología, considerarlo un
proyecto solo para pequeñas, medianas y grandes empresas, dejando de lado a las
microempresas.
VIII.B. LAS EMPRESAS
Si bien el Proyecto cuenta con varios clientes internos y externos, las micro y pequeñas
empresas participantes son sus clientes naturales y más relevantes; de ahí la importancia de
conocer su percepción sobre el mismo.
Como parte del Sistema de Seguimiento del Proyecto se realiza Encuestas de Satisfacción a las
empresas participantes. En las mismas se califican de 1 (juicio más bajo) a 5 (juicio más alto)
todos los componentes de la Metodología que apliquen en cada caso particular y dos
dimensiones vinculadas a los efectos del servicio (Mejoras en las condiciones de trabajo y
Mejora de la Empresa después del Acompañamiento).
A continuación se presenta el Cuadro que resume los resultados de dicha Encuesta.
ENCUESTA SATISFACCION EMPRESAS
CALIFICACION DE:
1
2
3
4
5
Proyecto
0%
As i s tenci a Técni ca
NA
2%
10%
44%
44%
1%
0%
2%
18%
52%
Cons ul tor Líder
0%
4%
15%
38%
43%
Ca pa ci ta ci ón Producti vi da d
0%
0%
17%
41%
17%
25%
Ca pa ci ta ci ón TIC
0%
0%
5%
13%
6%
76%
Mejora condi ci ones de tra ba jo
1%
6%
22%
64%
7%
Mejora empres a des pués a compa ña mi ento
0%
6%
21%
63%
10%
27%
FUENTE: Información del Proyecto
En todos los casos las respuestas se concentran fuertemente en 4 y 5, lo que refleja una alta
satisfacción de los clientes del Proyecto con los componentes que éste involucra y algunos de
los efectos que genera.
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Las opiniones, juicios y valoraciones de las empresas fueron recogidas a través de: visitas,
focus groups e implementación de un Formulario especialmente diseñado con ese fin.
El Formulario, como ya se mencionara, fue enviado a través de Internet al total de las 303
empresas vinculadas al Proyecto y administrado directamente tanto a las visitadas como a las
participantes en los focus groups realizados. De los 50 formularios obtenidos, un total de 45
tienen respuestas válidas para calificar las dimensiones consultadas.
Los datos obtenidos carecen de rigor estadístico y seguramente presentan un sesgo positivo
para el Proyecto al ser respondido por empresas más proactivas, tanto en términos de
participación en las instancias organizadas en el marco del trabajo de campo, como de
receptividad al Formulario enviado por Internet. No obstante ello, constituyen una
aproximación a la percepción de las empresas.
El Cuadro que se presenta a continuación refleja los resultados obtenidos.
EVALUACION DE LAS EMPRESAS
CONCEPTO
CONFECCIÓN ALIMENTACIÓN
Metodol ogía /forma de tra ba jo con s u empres a
4,4
4,4
Adecua ci ón del s ervi ci o y l a s propues tas a s u empres a
4,3
4,3
Ca l i da d del s ervi ci o
4,4
4,3
Conoci mi entos de l os cons ul tores
4,7
4,5
Rel a ci ona mi ento con l os cons ul tores
4,8
4,5
Compromi s o de l os Cons ul tores con s u empres a
4,6
4,5
Segui mi ento y a compa ña mi ento del proyecto
4,5
4,5
Ca pa ci taci ón
4,4
4,3
Res ul tados e i mpa ctos en s u empres a
4,2
4,3
Ca l i fi ca ci ón Genera l del Servi ci o reci bi do
4,5
4,4
Sa tis fa cci ón con el proveedores tecnol ógi co
4,2
3,9
PROMEDIO
4,4
4,3
Ca ntida d de fi rma s
24
21
FUENTE: Elaboración propia en base a información del Formulario de Encuesta
TOTAL
4,4
4,3
4,3
4,6
4,6
4,5
4,5
4,3
4,2
4,4
4,1
4,4
45
La evaluación de los participantes se ubica entre Muy Bueno y Excelente en todos los
conceptos. Esta evaluación es consistente con toda la evidencia recogida en las restantes
fuentes utilizadas para conocer la situación, opinión y valoración de las empresas.
A continuación se presentan en forma textual algunas de las opiniones de las empresas
participantes respecto al Proyecto, recogidas en el trabajo de campo.
 Quitan el temor por ser chicos, vemos que tenemos acceso a lo mismo que las empresas
grandes.
 Le dicen al empresario “su taller le va a dar para invertir” y es así; me ayudaron a salir de
un rincón de mi casa.
 Se necesita mentalidad abierta, dejarse acompañar; hay que cambiar paradigmas.
 Si se sienta en la máquina pierde la visión del negocio.
 Los consultores se adaptan a las necesidades, recursos y características de cada uno y
con eso lo hacen productivo y se logra crecer.
 No “recortan y pegan”, en cada empresa se trabaja como se necesita, porque todas
somos distintas.
 Primero nos asustamos, pero han sido espectaculares todos, no trabajan mirando el
tiempo, me siguieron asesorando aún después de finalizado el Proyecto, “somos
importantes para ellos”.
 Tienen calidad humana y gran experiencia, no inventaban conmigo.
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 Los Consultores nos ayudan mucho con el personal, a que entiendan que los cambios
pueden ser buenos para todos.
 Ayudan a organizar y ordenar los pasos de la producción, a ubicar bien las máquinas, con
nueva tecnología y a cambiar el chip a los operarios.
 La presencia externa da credibilidad, sensibiliza a los trabajadores y los resultados son
palpables.
 Medellín Ciudad Cluster y la Cámara de Comercio dan servicios de productividad sin ver
las plantas, el Proyecto está metido con la gente, trasmiten e informan al personal y
acompañan.
 La Metodología es muy valiosa: acompañan directamente en la planta, se aseguran que
se inicia y se termina el proceso, le dan continuidad, muy personalizado, es un
compromiso al tener una persona ahí con usted.
 En la empresa tenemos que reeducar y reeducarnos.
 Mi hija empezó a trabajar conmigo y a estudiar empresariales, la juventud se está
metiendo en estas cosas, son jalonadores y muy emprendedores.
 Creí que sabía todo, yo soy empírico, más que la tecnología me ayudó mucho el
ordenarme.
 Yo era muy terca, soy la dueña y soy operaria, pero me veía como operaria y me
ayudaron mucho a cambiar mi visión.
 Yo construí mi empresa al lado de Interactuar, desde hace 8 años estoy haciendo
capacitaciones y he solicitado créditos.
 Me abrió los ojos.
 Dan ganas de crecer, de organizarse, uno cambia la actitud.
 Podemos crear trabajos dignos y formales, sacar los negocios de las casas, pensar en una
mejor educación para nuestros hijos.
 Teníamos necesidad de cambios, nos ayudaron a los jóvenes a posicionarnos frente a la
tecnología y procesos y respecto a cómo convencer a los padres temerosos de eso; ahora
mi padre cambió su cabeza, trabaja con sus archivos de Excel, su portátil y su tablet, con
cámaras de seguridad. Cambió la imagen de la empresa y sus relaciones comerciales.
 Con el BID mejoró mucho la productividad, hoy hace parte de nuestra cultura
organizacional; perdimos el miedo, abrimos mercados y pasamos de lo artesanal a lo
industrial.
 El Proyecto BID ha sido clave en el desarrollo del negocio.
 Los pequeños datos no tienen precio porque se hacen grandes en el proceso, de aquí no
me echan facilito ahora.
 Conociendo el servicio estaríamos dispuestos a pagar, pagar hace que uno se interese
más, este servicio “no tiene precio”.
 He mandado notas de agradecimiento, no tengo palabras, me cambió la vida.
 Se lo recomendamos permanentemente a nuestros colegas.
 La mejor inversión que he hecho en mi empresa es el Proyecto BID, siempre recomiendo
mucho a Interactuar.
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VIII.C. LOS CONSULTORES EXTERNOS
A los efectos de enmarcar las respuestas, se presenta en primer lugar un Cuadro con un perfil
básico de los Consultores Externos de los 20 que llenaron el Formulario diseñado por la
Consultora (ya sea en la reunión grupal o vía Internet).
PERFIL CONSULTORES QUE RESPONDEN FORMULARIO
Edad
21-30
10%
31-40
55%
41-50
10%
51-60
25%
Ya trabajó con interactuar
Si
25%
No
75%
Especialización
Alimentos
45%
Producción
35%
Ges tión (finanzas, administración, contabilidad)
20%
Ca ntida d de cons ultores
20
FUENTE: Elaboración propia en base a información Formulario
Es importante destacar que el 75% de los Consultores fueron identificados, reclutados y
capacitados por el Proyecto y no formaban parte de la plantilla de Interactuar. Esto se debe a
que a pesar de que interactuar tiene una oferta integral de SDE a las microempresas, no
contaba con consultores pertinentes para trabajar este tema. Tampoco existía este perfil,
como ya se mencionara, en el medio.
El consolidar este Grupo do Consultores es un aporte importante del Proyecto a la institución,
ya que los mismos no sólo representan un diferencial en términos de fortaleza competitiva a
nivel local, sino que, además, varios de ellos están ya trabajando también en otros programas
institucionales. Mantener vinculados a estos Consultores a futuro, significa mantener la
ventaja competitiva señalada en el tiempo.
Los Consultores mencionan como principales diferenciales del Proyecto a: la organización, los
recursos humanos y su forma de trabajo, la metodología, la integralidad, el acompañamiento
al empresario y al consultor y la medición, monitoreo y evaluación.
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La Matriz DOFA resumida definida por los Consultores Externos del Proyecto es la siguiente:
FORTALEZAS
DEBILIDADES
•Metodología
•Recursos humanos (experiencia,
formación, conocimiento, etc.)
•Equipo Proyecto
•Acompañamiento a la empresa
•Relación con el empresario
•Oferta de crédito para implementación
•Resultados e impactos a nivel empresal
y personal
•Mejora calidad de vida
•Respaldo del BID
•Restricciones de tiempo (para
seguimiento, continuidad futura, etc.)
•El empresario es reacio al cambio
•Alta costo del crédito de Interactuar
•Selección (pudo ser más exigente)
•Herramientas teconológicas para
comunicación interna (CRM por
ejemplo, ya se diseñó e implementó)
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
•Expandir el Proyecto (como parte de
la oferta de SDE de Interactuar, en el
tiempo, a otros sectores, a otras
regiones, etc.)
•Crecimiento y necesidades de las
empresas
•Oportunidades estratégicas
nacionales (tratado de ibre comercio)
e institucionales
•Empresario (falta visión y cultura
emprendedora y empresarial,
desconfianza)
•Competencia
•Proveedores (bajo cumplimineto y
nivel de servicio en algunos casos)
•No continuidad
•Factores macro (internacionales,
legales, comerciales, etc.)
FUENTE: Elaboración propia en base a información recogida en Formularios
A continuación se presenta la valoración del Proyecto hecha por los Consultores,
considerando los siguientes juicios: 1 (muy malo), 2 (malo), 3 (bueno), 4 (muy bueno) y 5
(excelente).
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VALORACION DEL PROYECTO POR PARTE DE CONSULTORES
CONCEPTO
Metodología
Implementación en empresas
Pertinencia
Calidad de los servicios
Resultados e impactos en su empresa
Gestión del proyecto:
* Marco de actuación claro para el consultor y la empresa
* Apoyo y seguimiento del Equipo de proyecto
* Relacionamiento del proyecto con las empresas
* Relacionamiento con los consultores
* Coordinación/interacción entre los consultores
* Coordinación del proyecto
Calificación general
PROMEDIO
Cantidad de consultores
PUNTAJE PROM
4,5
4,2
4,5
4,5
4,4
4,2
4,7
4,4
4,6
4,2
4,6
4,2
4,4
20
FUENTE: Elaboración propia en base a información Formulario
El excelente juicio de los Consultores respecto al Proyecto se refleja también en las opiniones
vertidas en las reuniones realizadas, algunas de las cuales se presentan a continuación:
 Cambia el perfil de empresas en Interactuar, el perfil de las empresas que recibe el
Proyecto es muy distinto al de las que reciben otros servicios.
 Son empresas que parecen iguales inicialmente pero son muy distintas después.
 El Proyecto demostró cómo al impactar la implementación de tecnología se disparan
modificaciones en las otras áreas; se ve y maneja a la empresa de manera sistémica e
integral y estos desarrollos los realizó el propio Proyecto y no las áreas de servicios que
ya existían en Interactuar.
 Es como lanzar una piedra en un lago quieto.
 El Proyecto genera cambios muy radicales en la empresa y el empresario.
 Se trata de vender una idea “realizable”.
 Se acabó en estas empresas el “yo creo que”, ahora se trata de “el cálculo me dice
que…”.
 El éxito radica en que no se trata de una recomendación solamente, se lo acompaña en
todas las etapas y en todos los sentidos.
 Uno vuelve a la empresa que terminó la implementación y la ve seguir haciendo,
innovando, tecnificándose.
 El Modelo de Intervención del Proyecto y su Equipo han sido excelentes, desde la
administración hay una actitud y una metodología que han permitido que esto se
desarrollara; hay: amplitud y confianza, seguimiento para facilitar y apoyar, apropiación.
 El Modelo es flexible, se pudo adaptar a cualquier condición y recursos de las
microempresas.
 El Modelo es dinámico, combinó muchos factores (capacitación, entrenamiento,
asesoría, acompañamiento), disciplinas y condiciones y permite continuidad en el
ejercicio con el empresario.
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 El Modelo es dialéctico porque fue creciendo de menos a más en un proceso de mejora
continua.
 Se apunta a un elemento (tecnología) al que las empresas pueden dar continuidad y
sostenibilidad en el tiempo.
 Parte del éxito se basa en que cualquiera del Equipo conoce qué pasa en cada una de las
empresas y el trabajo se hace muy “dialogado” entre ellos y los Consultores.
 Agradecimiento al Equipo por el enriquecimiento profesional y personal, los Consultores
venían muy “sesgados” y fueron “aterrizados” adecuadamente; se dio un fuerte
enriquecimiento profesional a través de retroalimentación de casos especiales,
devoluciones metodológicas, buena comunicación entre internos y externos, todos
manejaban la misma información, lo que generaba credibilidad ante los
microempresarios.
VIII.D. LOS PROVEEDORES
Un elemento innovador y un diferencial importante de este Proyecto lo constituye la
incorporación de los proveedores en el Modelo, actores importantes tanto para permitir y/o
facilitar el acceso a la tecnología, como para asegurar la pertinencia, apoyo en la instalación y
servicio postventa de la misma.
La información de los proveedores que se presenta a continuación proviene de la reunión
realizada con los mismos, así como del Formulario que se elaborado para relevar:
características de los proveedores, adaptación de su oferta, involucramiento y rol en el
Proyecto, resultados del mismo para la empresa y valoración del Proyecto.
El Cuadro que se presenta a continuación presenta el perfil de los Proveedores y algunos
aspectos relevantes de su participación en el Proyecto, lo que permite enmarcar las opiniones
y valoraciones realizadas por los mismos.
PERFIL DEL LOS PROVEEDORES
Tipo de tecnología que vende
TIC
50%
TIB
33%
Ambas
17%
¿De cuántas empresas del Proyecto ha sido
proveedor?
de 1 a 10
57%
de 11 a 20
29%
de 21 a 30
0%
de 31 a 40
14%
¿Les brinda a las empresas del Proyecto una
atención diferencial frente a otras semejantes?
Sí
100%
No
0%
¿Ha realizado adaptaciones a la tecnología que
vendía para hacerla más adecuada y pertinente
para las micro y pequeñas empresas?
Sí
67%
No
33%
Cantidad de proveedores
7
FUENTE: Elaboración propia a partir información Formulario
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Resulta altamente relevante el cambio que el Proyecto ha generado en el acceso y
relacionamiento de este segmento de empresas con los proveedores de tecnología, a vía de
ejemplo se puede mencionar:
 se ha brindado a los microempresarios la información de un Banco de Datos de
proveedores de distinto tipo de tecnología útil para sus empresas,
 el 100% de los proveedores contactados ha generado mejores condiciones comerciales
en esa relación,
 se han realizado adaptaciones para responder de manera adecuada y pertinente a
necesidades específicas de estas empresas en el 67% de los proveedores contactados,
 se ha acompañado a las empresas en el proceso de relevamiento de información,
evaluación y toma de decisiones respecto a la tecnología a implementar y su
pertinencia,
 se ha apoyado a las empresas en el relacionamiento con los proveedores, contribuyendo
de manera importante a reducir las asimetrías existentes previamente entre ambos, etc.
El Cuadro que se presenta a continuación sintetiza alguna información relativa a la relación
comercial entre las empresas participantes del Proyecto y los proveedores.
RELACIONAMIENTO COMERCIAL ENTRE PROVEEDORES Y EMPRESAS
¿Qué bienes y servicios brinda a esas empresas?
Equipamiento
29%
Maquinaria
43%
Software
43%
Servicio postventa
14%
Capacitación
29%
¿Qué servicios adicionales ofrece a las empresas
participantes del proyecto?
Mejores precios
71%
Crédito
29%
Información
57%
Descuentos especiales
86%
Capacitación
71%
Otros
14%
¿Qué resultados ha obtenido su empresa al estar
participando del Proyecto?
Mayores ventas
100%
Mayor cantidad de clientes
86%
Mejor rentabilidad
71%
Ampliación de productos y servicios ofrecidos
57%
Cantidad de proveedores
7
FUENTE: Elaboración propia a partir información Formulario
Resultan evidentes los beneficios significativos de esta relación, para ambas partes, en
diversos ámbitos.
A continuación se presenta la valoración del Proyecto hecha por los Proveedores,
considerando los siguientes juicios: 1 (muy malo), 2 (malo), 3 (bueno), 4 (muy bueno) y 5
(excelente).
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VALORACION DEL PROYECTO POR PARTE DE LOS PROVEEDORES
CONCEPTO
PROMEDIO
Forma de tra ba jo del Proyecto con mi cro y pequeña s empres a s
4,6
Impl ementa ci ón de tecnol ogía en mi cro y pequeña s empres a s
4,4
Perti nenci a y a decua ci ón tecnol ogía a l a s mi c y peq empres a s
4,3
Ca l i da d de s ervi ci os del Proyecto a mi cro y peq empres a s
4,4
Apoyo y a compa ña mi ento Proyecto a l a s mi c y peq empres a s
4,4
Forma de tra ba jo del Proyecto con l os proveedores
4,6
Rel a ci ona mi ento del Proyecto con l os proveedores
4,0
Apoyo, i nforma ci ón y s egui mi ento del Proyecto a l os proveedores
4,3
Res ul ta dos del Proyecto pa ra s u empres a
4,3
Ca l i fi ca ci ón Genera l
4,3
PROMEDIO
4,4
Ca nti da d de proveedores
7
FUENTE: Elaboración propia a partir información Formulario
A continuación se enumeran algunas de las opiniones relativas al Proyecto volcadas por los
proveedores:
 “El Proyecto me cambió la perspectiva, no solamente las grande empresas son buenos
clientes”.
 “Es muy gratificante llevar tecnología a este tipo de empresas”.
 “Con esta metodología nueva para aplicar tecnología, Interactuar enfoca al cliente en
que se trata de una inversión y no de un gasto”.
 “En el caso del software, Interactuar tiene muy claro que es muy distinto montar un
software que organizar un proceso productivo; sensibiliza y trabaja con las personas en
la empresas antes de pasar a la etapa de montaje”.
 “Estas cosas son de procesos, no es de un día para otro que se dan los cambios”.
 “Hay un abismo entre las empresas atendidas por Interactuar y otros clientes”.
 “Nos ayudaron a mejorar nuestros productos”.
 “Es una muy buena experiencia, aprendí mucho, es una excelente alianza estratégica
entre la tecnología y el que mejora el proceso”.
 “Han sido árbitros imparciales”.
 “Aprendimos mucho con los Consultores y el Equipo del Proyecto; son muy organizados,
intensos, profesionales y cumplidos”.
 “Los Consultores de Interactuar son excelentes y se ve la credibilidad y buena relación
entre ellos y los microempresarios”.
 “Los Consultores son excelentes (otros mandan estudiantes) y de una gran honestidad,
nunca pidieron comisión, que es a lo que estamos acostumbrados”.
 “Hemos cambiado cosas en nuestra propia empresa aprendiendo del servicio que
Interactuar da a nuestros clientes”.
 “Hemos hecho una alianza estratégica con otro de los proveedores del Proyecto y
complementamos nuestra oferta, ya tenemos un cliente en común”.
 “Han apoyado a la industria nacional, que es tan buena como la extranjera y han
generado un mercado de tecnología para las microempresas”.
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 “Para nosotros es más importante a la hora de presentarnos a los clientes decir que
trabajamos con Interactuar y que ganamos el premio Antójate Antioquia que estar
certificados, que sí lo estamos”.
 “A Interactuar tenemos que decirle gracias por creer en nosotros”.
V.III.E. OTRAS AREAS DE INTERACTUAR
Se mantuvo una reunión con las distintas áreas de la corporación que interactúan con el
Proyecto, a saber: Metodología, Asesoría Especializada, Capacitación, Crédito, Laboratorio,
Mercadeo y Ventas. Existe una alta valoración del Proyecto de parte de todas ellas.
A continuación se citan textualmente las principales percepciones manifestadas.
Metodología
 Refrescó e inyectó modernismo y una mirada distinta a las asesorías de Interactuar.
 Su éxito se basa en que tiene un enfoque y alcance muy claro, eso hace que tenga un
impacto más fuerte y preciso, a veces desde la metodología se quiere alcanzar y pegar a
todo.
 La Metodología trabaja con una dinámica administrativa muy especial:
- conocen muy bien los problemas de las empresas,
- funciones muy bien delimitadas,
- funciones multidisciplinarias y complementarias,
- mirada y gestión integral,
- conocimiento profundo desde cada área y encadenamiento del líder,
- muy buena dinámica entre los integrantes del Equipo, mucha claridad en los roles y
aportes.
 Se definieron nortes muy claros a las microempresas, se centraron desde la
productividad muchas problemáticas.
 Cuenta con una metodología con ”mucho carácter”, con seguimiento, revisión y ajustes
permanentes.
Asesoría Especializada
 Tiene un resultado tangible al final, ésta debería ser la base de cualquier programa de
asesoría de interactuar, habría que replicar esto en todas las áreas.
 Los clientes del Proyecto quieren continuar y vuelven con nuevas demandas, ya sea para
seguir con el tema productividad o en otras áreas.
 Apunta al primer problema y es excelente porque se pueden cuantificar los resultados.
 Del mismo modo que el Proyecto, Asesoría Especializada no debería ser cátedra en
temas sino aplicación y acompañamiento.
 La capacitación a los consultores cambió mucho el perfil en la implementación.
 A futuro lo difícil es la transición y continuidad en términos de costos.
 Existen limitaciones prácticas para la incorporación del servicio en este formato a futuro,
como por ejemplo que no pueden vender en cuotas ni a 30 días.
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Capacitación
 La capacitación se orientó a un tema muy tangible como la productividad, esto cambió la
mentalidad frente a la capacitación, se trata de algo práctico y aplicable, que a la vez los
ayudó a incorporar los cambios.
Laboratorio
 Es un Proyecto muy bien logrado, muy atinado, oportuno, de soluciones reales y
factibles.
 Es un proyecto de investigación aplicada, ya que se estudia cada caso y se da una
solución individual “a medida”.
 Ha sido un gran proveedor de clientes para Laboratorio; se percibe a través de esas
visitas que han reducido costos, optimizado procesos, que su resultado redunda en
dinero.
Crédito
 El Equipo del Proyecto planificó y analizó desde el inicio los requerimientos de Interactuar
para otorgar sus créditos a los efectos de articular este tema con su metodología.
 Créditos nunca tuvo presión del Proyecto respecto a las aprobaciones con el objetivo de
llegar a la contrapartida, sino que por el contrario, el propio Proyecto actuó como un
proveedor de clientes.
 Muchos no lo usaron porque disponían de recursos propios o de acceso a otras fuentes.
 El éxito del Proyecto en lo relativo al crédito está en: la planificación inicial, las
solicitudes llegan muy bien estructuradas y los filtros son muy buenos.
 Se trata de una cartera muy sana, con un único caso de mora y varios clientes exitosos
que han regresado -luego de pagar su crédito inicial- a solicitar uno mayor para -por
ejemplo- abrir nuevos puntos de venta.
Mercadeo
 Es para un nicho, se necesita capacidad económica más mentalidad especial.
 El cliente es clave en todos los servicios de Interactuar, es fundamental que -como en
este caso- la propuesta sea tangible para él y es crítico que sepa qué va a lograr para que
se decida a tomar el servicio.
 Es necesario hacer lo mismo con otros servicios, hay que “animarse a la promesa”.
 En las visitas a microempresarios se percibe que el Proyecto es muy valorado por ellos.
 En la organización y funcionamiento del Equipo cada uno tiene un rol al hablar con el
empresario, éste percibe que se trata de un equipo multidisciplinario y que no tiene que
empezar a contar su historia cada vez desde cero.
 Todos en el Equipo tienen en la cabeza a la empresa.
 Los costos de la continuidad nunca van a cerrar, deben ser subsidiados y debe analizarse
como hacer más equitativo el costo de los mismos, pero -aun así- deben tener un costo
para el microempresario.
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Ventas
 Se trata de un proyecto muy bien logrado, que apunta a las necesidades del
microempresario y a un nicho muy específico.
 Puede mostrar indicadores que son un buen argumento de venta y dan confianza al
cliente.
 Recoge muy buenos indicadores que demuestran que es pertinente.
 A futuro debería verse como adecuar los costos para que sea accesible a los empresarios,
tiene un diferencial muy grande pero debe competir con la amenaza de lo gratis.
V.III. F. INSTITUCIONES A LAS QUE SE REALIZARON TRANSFERENCIAS
Si bien se establecieron contactos y existió interés de muchas entidades por recibir la
Metodología, no todas terminaron concretándolo, principalmente por razones financieras. La
transferencia fue realizada en los casos de: Actuar por Caldas, Actuar por Bolívar y Cámara de
Comercio de Ibagué.
El proceso de transferencia tuvo como antecedente un Diagnóstico Institucional de las
entidades, a los efectos asegurar que contaban con las características organizacionales y los
recursos humanos, físicos, financieros y relacionales requeridos para la transferencia y
posterior implementación de la Metodología.
La capacitación en la Metodología se realizó en cada caso mediante un taller intensivo de una
semana, lo que implicó el traslado de técnicos del Equipo y Consultores a cada uno de los
lugares a formar al personal que cada institución determinó. La asistencia fue variada, en
función del diseño institucional que cada entidad previera para su propia implementación;
esto implicó -dependiendo del caso- que se capacitaran: técnicos internos propios, consultores
externos, consultores del SENA, de la universidad, etc.
La etapa posterior consistió de un seguimiento y apoyo a distancia en la implementación que
las tres instituciones realizaron a su primer grupo de empresas.
La percepción del Proyecto que manifiestan las instituciones a las que se ha realizado la
transferencia es altamente positiva.
Se trata de instituciones con experiencia de trabajo con cooperación internacional y nacional
(fundamentalmente pública) y en el área de los Servicios de Desarrollo Empresarial, pero que
carecían de una respuesta en el tema incorporación de tecnología.
Si bien cada una de ellas tiene su perfil, estructura y forma de trabajo propia, en todas pudo
implementarse la Metodología de manera adecuada.
Atendiendo tanto a las características de cada entidad, como a la vocación productiva de cada
localidad, las empresas atendidas por las mismas en la primera etapa han sido, no sólo de los
sectores de Alimentos y Confección, sino también agroindustriales.
En el caso de la Cámara de Comercio de Ibagué se implementó en 4 empresas piloto y si bien
es muy corto el tiempo transcurrido, se considera que el modelo es muy pertinente y ya se ven
resultados. Actualmente la institución está iniciando el trabajo con otras 30 empresas, con
recursos de la Gobernación; éstas pagan entre el 5% y el 10%.
La Cámara tiene buen poder de convocatoria, tiene bien identificadas a sus empresas, sabe
quiénes necesitan el servicio y tiene demanda para el mismo.
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En el caso de Actuar por Bolívar cuentan con un equipo exclusivo para el Proyecto compuesto
por: 2 Ingenieros full time (uno Industrial y otro de Alimentos) y 3 apoyos a tiempo parcial (un
Economista, y 2 Administradores de Empresas). Los docentes fueron proporcionados a través
de un convenio con una Fundación de Cartagena.
Se trabajó con 2 empresas en la etapa piloto (una de las cuáles ya accedió al financiamiento
para la implementación) y luego con otras 2; actualmente tienen 8 con Prediagnóstico. Tienen
más demandas por el servicio y piensan extender el servicio a otros sectores.
Siempre fueron apoyados por Interactuar y existió total disposición a responder cualquier
duda, ya que están “a un mail de distancia”.
Consideran que la Metodología es tan buena y completa que su herramienta financiera ha
servido incluso para mejorar a la propia institución Actuar por Bolívar.
Actuar por Caldas involucró en el proceso de transferencia a personal interno y a un grupo
importante de los Consultores externos con los que trabajan de manera permanente,
valorando muy positivamente el intercambio y los aportes surgidos entre ellos y los técnicos
de Interactuar.
Se trabaja con 4 empresas, 2 de Alimentos y 2 de Confección. Hasta el momento se ha validado
la tecnología existente en las mismas y se han propuesto cambios pequeños, que no han
implicado cambio de tecnología, sino mejoramientos. Aun así, los resultados e impactos
logrados en 3 meses muestran un 22% de mejoramiento en productividad (promedio de las 4
empresas) y se está pendiente de hacer la valoración económica de los ahorros y el
mejoramiento de la productividad en 3 meses más.
También en este caso se tienen demandas de nuevas empresas
El inconveniente que se ha presentado con estas transferencias ha sido la falta de proveedores
a nivel local, pero el Proyecto ha colaborado proporcionándoles información de otros en
ciudades de mayor tamaño.
Se valora altamente, que además de poder disponer localmente de una Metodología efectiva,
el Proyecto les permitiera generar capacidades locales.
En todos los casos se manifiesta el agradecimiento a Interactuar y al BID.
Se presenta a continuación la valoración del Proyecto hecha por las instituciones que han
recibido la transferencia de la Metodología, considerando los siguientes juicios: 1 (muy malo),
2 (malo), 3 (bueno), 4 (muy bueno) y 5 (excelente).
CONCEPTOS
Trans ferencia
Metodología
Implementación en empres as (*)
Pertinencia
Calidad
Res ultados e Impactos (*)
Apoyo y acompañamiento proyecto
Calificación general
PROMEDIO
Cantidad de ins tituciones trans ferencias
PROMEDIO
5,0
4,5
3,8
4,8
4,6
4,2
4,7
4,3
4,5
3
FUENTE: Elaboración propia en base a información formulario
(*) Estos dos conceptos tienen una calificación más baja “por razones ajenas al Proyecto”, tal
como lo mencionara el responsable de la transferencia en la Cámara de Comercio de Ibagué.
La dificultad de esa entidad en conseguir los recursos para la implementación es lo que ha
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dificultado, en uno de los tres casos, la implementación en las empresas y la obtención de
resultados e impactos.
También son altamente positivos los juicios expresados por Comfama, quien -a través de un
convenio- cofinanciara la participación de más de 50 de sus empresas, a las que monitoreo de
manera permanente articulando de forma muy efectiva con Interactuar. Estas empresas
obtuvieron resultados e impactos muy relevantes.
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IX. LECCIONES APRENDIDAS QUE SIRVAN AL DISEÑO DE OTROS PROYECTOS HACIA EL
FUTURO
El Proyecto ha permitido recoger varias Lecciones Aprendidas útiles para otros diseños a
futuro, entre las que se pueden mencionar:
 La incorporación de tecnología no es privativa solamente de las empresas grandes y
medianas, también las micro y pequeñas empresas pueden hacerlo de manera efectiva y
exitosa si ésta se enmarca en un Modelo de Intervención adecuado.
 No es el tamaño de la empresa la variable más relevante para la incorporación de
tecnología, sino -fundamentalmente- la mentalidad, actitud, aptitud y disposición del
empresario.
 Es importante reconocer la importancia y pertinencia de los proyectos “de nicho” frente a
los de cobertura, cuando lo que se busca es impacto y desarrollo sostenible en las
microempresas.
 En los proyectos “de nicho” las empresas deben sensibilizarse una a una y los resultados e
impactos en ellas dependen -en buena medida- de la correcta aplicación de los “filtros” de
ingreso predefinidos6.
 Se demuestra una vez más que -al menos en las micro y pequeñas empresas- la tecnología
por si sola nunca es la solución a todos los problemas de éstas, el ejecutor o el proyecto
deben ser capaces de ofrecer servicios en otras áreas, tanto para atender necesidades de
apoyo preexistentes, como aquellas que surjan de la implementación tecnológica.7
 En este tipo de empresas y en este tema no existen las soluciones generales, es
fundamental el Diagnóstico inicial, tanto para conocer la prioridad del tema tecnológico
en la empresa, como para diseñar una solución “a medida”.
 Al ser la tecnología un tema atractivo para el empresario, puede actuar como un
dinamizador, “excusa” o puerta de ingreso que derive en una “espiral virtuosa” de
revisión global de la empresa, con un enfoque integral y una respuesta multidisciplinaria.
 Es necesario visualizar a la tecnología en sentido amplio, nunca debería limitarse a la
máquina o el equipo, sino referir al proceso en su conjunto, a los flujo que produce, al
ordenamiento general que implica, a los recursos financieros que demanda y genera, etc.
 Es recomendable, tanto en términos de calidad de gestión e implementación como de
sostenibilidad futura, que el Equipo del Proyecto combine personal del Ejecutor y nuevo,
visión multidisciplinaria y sectorial y que pueda crecer -en función de las demandas- a
través de Consultores Externos especialmente capacitados, orientados y monitoreados.
 Es importante distinguir con claridad las tareas tercerizables en Consultores externos de
aquellas que deben conservarse en el Equipo porque representan el core business del
proyecto, como por ejemplo el Sistema de Información, Monitoreo y Evaluación.
 Es necesario tener flexibiIidad, actitud y aptitud para mantener el Modelo de Intervención
y la Metodología en permanente revisión y mejora a partir del feed back generado por la
implementación.
6
En este caso: prediagnóstico, capacidad de obtener los recursos para la inversión necesaria y
asignación de una persona responsable del proceso.
7
Esto queda evidenciado en este caso por el análisis financiero que se introduce al evaluar la
implementación de tecnología y por la necesidad de desarrollar una serie de servicios inicialmente
considerados “complementarios”, que terminan convirtiéndose en obligatorios y en parte integral de la
Metodología.
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 Es conveniente gestionar el proyecto como proceso, incorporando en el mismo el Sistema
de Información, Monitoreo y Evaluación, así como también la construcción y gestión de
conocimiento.
 Es importante incluir y priorizar desde el diseño del Proyecto8 la definición de indicadores
cuantitativos que permitan medir y evaluar los resultados e impactos de la intervención
realizada.
 Es relevante disponer de un eficaz, eficiente y pertinente Sistema de Información,
Monitoreo y Evaluación, usado como herramienta de gestión permanente que permita:
identificar problemas y oportunidades, corregir el rumbo, medir desempeño, resultados e
impactos y generar y gestionar conocimiento.
 Es necesario tener en cuenta las particularidades y dificultades adicionales que se
presentan a la hora de transferir y/o implementar el Modelo de Intervención en otras
localidades (por ejemplo: poco conocimiento de la realidad local, desconfianza del que
viene de otro lugar, falta de capacidades profesionales locales adecuadas, pocos
proveedores, etc.).
 La selección de socios para el desarrollo reconocidos, solventes, con trayectoria y
experiencia en la gestión de proyectos y que -además- incorporan a las nuevas
ejecuciones lecciones aprendidas en proyectos anteriores, incrementa considerablemente
las posibilidades de éxito de las nuevas iniciativas.
8
Se lo incluyó en las Condiciones Previas en este caso.
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X. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
X.A. CONCLUSIONES
El análisis del Proyecto Interactuar-BID/FOMIN realizado en el marco de su Evaluación Final
permite extraer abundantes conclusiones, siendo las principales las que se enumeran a
continuación:
 El Proyecto ha permitido romper con varios paradigmas y mitos relativos a las micro y
pequeñas empresas gracias a un enfoque realmente de desarrollo, basado en el potencial
de las micro y pequeñas empresas y no en sus restricciones.
 Es posible afirmar que se está ante un Proyecto de excelencia, esto es consecuencia de la
pertinencia, efectividad y calidad del diseño, definiciones estratégicas, implementación,
gestión y monitoreo permanente del mismo. La integralidad, articulación y consistencia
entre ellos, así como la disposición a su revisión permanente, es lo que ha permitido los
importantes logros, resultados e impactos que se mencionan a lo largo de este Informe.
 Desde el diseño del Proyecto se contemplan y articulan tres aspectos relevantes, no
siempre presentes en esta etapa, que recogen lecciones aprendidas a partir de la
experiencia del FOMIN-BID: foco, profundidad y medición.
 El diseño focaliza al Proyecto en el servicio que se busca poner a disposición de las
empresas objetivo (la incorporación de tecnologías TIC y TIB y lo que esto moviliza en la
empresa) y no distrae atención ni recursos en temas o acciones más allá de este alcance.
 Contempla toda la serie lógica de fases que implica el proceso: desarrollo metodológico,
etapa piloto, implementación efectiva, a las que agrega -como ya es habitual para el FOMIN
en los últimos años- la difusión y transferencia del modelo metodológico. Esto implica
agregarle al “foco” mencionado, la “profundidad” necesaria en las acciones a lo largo del
tiempo que requiere ese proceso.
 Todas las fases de ese proceso “ideal” fueron cumplidas a lo largo del plazo de ejecución del
Proyecto esto no siempre ocurre, porque el tiempo no es suficiente y/o porque al requerir
la voluntad de terceras partes sobre las que el Ejecutor no tiene incidencia, las
transferencias suelen quedar como una “manifestación de intención”.
 El Proyecto prevé y prioriza desde su diseño la medición y evaluación de impacto desde el
momento cero, incorporando -como condición previa- la construcción de un set de
Indicadores cuantitativos que alimentan un Sistema de Información a ser usado como
herramienta permanente para la gestión del Proyecto. Esto contempla una debilidad
habitual de la ejecución y gestión de este tipo de iniciativas.
 La implementación del Proyecto ha sido prolija, certera y efectiva; el Modelo de
Intervención gestionado por el Equipo Técnico se basa en una Metodología de probada
pertinencia y efectividad gracias a un permanente proceso de revisión y mejora,
adecuadamente medido y monitoreado.
 La relevancia, profesionalismo, calidad y compromiso de la gestión del Proyecto ha sido
clave para su éxito y es importante diferenciarla de la mera implementación del proyecto
diseñado, ya que es habitual observar que la ejecución -muchas veces- se limita a la
implementación de las actividades previstas en los componentes, sin la imprescindible
visión crítica, gestión de conocimiento y revisión necesarios a partir de la dinámica
resultante de la propia ejecución.
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 El Equipo del Proyecto ha sido clave para el éxito del mismo y determinante para el logro
de los resultados e impactos alcanzados; el mismo tiene a cargo el core business y combina
y articula de manera eficiente y eficaz bajo un liderazgo experto y positivo: personal de
Interactuar con incorporaciones, distintas disciplinas, visiones especializadas y sectoriales,
profesionalismo y preocupación por las personas.
 Se dispuso de una capacidad escalable de atención de las demandas a través de un Grupo
de Consultores Externos inexistente previamente en el mercado; luego de un proceso de
depuración natural como parte del seguimiento y el proceso de mejora continua, se
consolidó un grupo experiente, especialmente capacitado, comprometido y con muy buena
llegada a los empresarios y a las empresas.
 La Metodología que desarrolló y consolidó el Proyecto a lo largo de su ejecución constituye
uno de los principales factores diferenciadores y determinantes de la excelencia y el éxito
del mismo; la misma es distinta a la diseñada originalmente, es el producto de un proceso
permanente de análisis y mejora continua. Se ha comprobado, a partir de su aplicación
exitosa en otros programas institucionales y en las transferencias realizadas, que es
aplicable a otros sectores y entornos.
 Las definiciones estratégicas claves y definitorias del Proyecto hacen parte de la
Metodología, en muchos casos no desde el inicio sino como consecuencia del
mejoramiento realizado por el Equipo, a saber: visión y abordaje integral de la empresa,
enfoque de proceso y multidisciplinario de la intervención, servicio de nicho, especializado
y “a medida”, filtro inicial, sistema de información y seguimiento, etc.
 El Proyecto cuenta con un excelente Sistema de Información y Seguimiento que utiliza
como herramienta de gestión permanente y le permite, no sólo el monitoreo a todos los
niveles (Proyecto, empresas en conjunto, por sectores e individuales, etc.), sino también
alimentar el proceso de mejora continua y tomar decisiones.
 El Proyecto ha sido eficiente tanto en la gestión y el uso de sus recursos financieros,
humanos y técnicos, como en el logro del involucramiento y compromiso de sus diversos
actores; esto ha sido facilitado por el orden, transparencia, control y adecuada información
en todas sus áreas.
 El Proyecto ha demostrado ser eficaz en el logro de sus metas tanto a nivel de Propósito
como de Componentes, así como pertinente y relevante a nivel estratégico y de gestión,
logrando -adicionalmente- una amplia cobertura geográfica, llegando directamente a 303
empresas de 27 municipios de 8 regiones del departamento de Antioquia.
 Se trata de un Proyecto exitoso. En el desarrollo de empresas los aportes de un proyecto
pueden ser múltiples9, pero cuando éstos involucran trabajo directo con las empresas, el
éxito -más allá de los distintos aportes relevantes- debe reflejarse necesariamente en los
resultados, efectos e impactos reales, efectivos, demostrables y mensurables que logra
generar en las empresas; y mejor aún si llegan también a los empresarios y sus entornos.
 El Proyecto ha incorporado “tecnología pertinente” y “a la medida” de cada caso, esto no
necesariamente implica inversiones importantes ni altos niveles de sofisticación
tecnológica, es -en muchos casos- la incorporación de los conocimientos lo que hace la
9
Por ejemplo: creación y/o mejoramiento de servicios; generación y/o acceso a mercados, clientes y/o
proveedores; diseños de metodología y modelos de intervención; cobertura lograda; conformación de
equipos especializados en la prestación de servicios; altos niveles de autofinanciamiento; etc.
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diferencia; los empresarios sienten que lo que les cambió la historia y en lo que basan su
desarrollo futuro es en la aplicación de conceptos como: procesos, flujo, distribución de
planta, organización modular, polifuncionalidad, facturar diariamente, valor minuto,
tablero, orden administrativo, etc.
 Los servicios del Proyecto han probado ser relevantes y pertinentes para empresarios y
empresas muy diversos, desde las que inician su proceso de desarrollo, hasta aquellas que
ya están más adelantadas en el mismo y que desean dar un salto importante o que
experimentan crisis de crecimiento.

Los resultados e impactos del Proyecto son múltiples y muy relevantes y alcanzan no sólo
a la empresa, sino también al empresario (tanto en su ámbito personal como familiar) y al
sector.
 Como resultado del proceso de 420 empresas a las que se les hace el prediagnóstico: 311
ingresan, a 303 se les elabora el PIT, 228 implementan algo de tecnología y -de ellas- 210
finalizan todo el proceso; esto implica que de las que ingresan: al 97% se les elabora el PIT,
el 73% implementan algo de tecnología y el 68% finalizan todo el proceso.
 El Proyecto logró muy buenos resultados en las variables que se previó monitorear
inicialmente para gran parte de las empresas atendidas, tal como lo muestra el siguiente
Cuadro, las magnitudes de esos cambios también son significativas.
INDICADORES ORIGINALES DE RESULTADOS
EMPRESAS QUE LOGRAN:
CONFECCION
ALIMENTOS
Reducci ón Ti empo fa bri ca ci ón producto
87,5%
91,7%
Aumento Uni da des produci da s
85,5%
80,3%
Di s mi nuci ón Cos to producto
86,3%
87,5%
Reducci ón Devol uci ones por Ca l i da d
64,7%
58,3%
Impl em Tecnol og control -ma nejo i nforma ci ón
90,8%
93,6%
Reducci ón Ti empo Ges ti ón Admi ni s tra ti va
84,7%
72,7%
 El Proyecto logró muy buenos impactos en las variables que posteriormente decidió
monitorear para gran parte de las empresas atendidas, tal como lo muestra el siguiente
Cuadro, las magnitudes de esos cambios también son significativas.
ALGUNOS INDICADORES DE IMPACTO
EMPRESAS QUE LOGRAN:
CONFECCION
ALIMENTOS
Incremento de Venta s
88,0%
83,1%
Genera ci ón de Empl eo
30,6%
16,4%
Hi ci eron Impl ementa ci ón pos t Proyecto
48,8%
38,9%
 No solo son importantes los resultados e impactos, sino también su sostenibilidad en el
tiempo, existe evidencia cierta de esto se está logrando y se percibe un cambio en la
cultura empresarial al incorporar a los procesos habituales tanto la innovación, como la
incorporación de tecnología.
 Las empresas participantes realizaron inversiones en tecnología -de distinto tipo y con
distinto nivel de complejidad y sofisticación- y en muchos casos lo hicieron con recursos
propios y/o “la tecnología se pagó sola”, a la fecha de corte de la información el monto
invertido rondaba los U$S 803.000.
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 Como retorno sobre la inversión promedio el 80 % de las empresas de Alimentos
experimentaron un incremento en las ventas mensuales de $ 12,83 por cada peso invertido
y las de Confección $ 13,41.
 Una aproximación pertinente al retorno sobre la inversión del Proyecto podría medirse a
través del incremento de ventas que ha generado en el conjunto de las empresas
participantes, el mismo asciende a U$S 1.082.240 mensuales, lo que significan U$S
13.000.000 anuales10.
 El BID-FOMIN e Interactuar han logrado apalancar con sus recursos aplicados a un
Proyecto relevante, pertinente, eficiente, eficaz y efectivo un incremento en los ingresos
anuales de las micro y pequeñas empresas de Alimentos y Confección de U$S 13.000.000;
esto representa 8,7 veces el presupuesto total del mismo.
 Los resultados e impactos del Proyecto no se limitan a las empresas atendidas, sino que se
extienden también a otros actores: Consultores, proveedores, entidades con las que se
realizan convenios o transferencia de la Metodología, el propio Interactuar, etc.
 Todos los involucrados manifiestan niveles de satisfacción y valoraciones muy altas del
Proyecto, así como también muestran su preocupación en lo relativo a su continuidad.
 El Proyecto ha contribuido a romper algunos paradigmas o mitos, demostrando que: la
implementación de tecnología y la mejora de la productividad no están destinadas
exclusivamente a las empresas de mayor tamaño y que las micro y pequeñas pueden y
están dispuestas a invertir en tecnología si la misma es pertinente y se les demuestra que
tendrá retornos adecuados y que -en muchos casos- “se paga sola”.
 Si bien se trata de un servicio “de nicho” -que excluye a las unidades productivas que son
en realidad estrategias de supervivencia- el Proyecto ha demostrado que la incorporación
de tecnología, la productividad y la competitividad, no dependen prioritariamente del
tamaño de la empresa, sino de las aptitudes y -sobre todo- las actitudes del empresario.
 Se está demostrando también, que el abordaje de la compleja problemática de las micro y
pequeñas empresas desde una visión parcial basada en la tecnología no es pertinente; el
éxito de este Proyecto se basa en que la tecnología11 funcionó como excusa (es un tema
especialmente sensible y convocante para las empresas) para generar un espiral virtuoso
donde se tocan y atienden otras áreas (organización, gestión, procesos, recursos humanos).
 Fue necesario incorporar a la Metodología el abordaje de otras áreas y el uso de otras
herramientas y formatos de intervención que se integraron al Modelo de Intervención y
que -si bien actualmente se les denomina “Asesorías Complementarias”- son centrales.
 Interactuar ha decidido integrar este servicio como programa permanente a su oferta de
Servicios de Desarrollo Empresarial y está trabajando actualmente en la determinación del
lugar, la forma y en adecuar los costos de los mismos a la nueva realidad.
10
Este monto se va a incrementar sensiblemente, ya que muchas de las empresas participante acaban
de finalizar la implementación, por lo que aún no se ha experimentado y/o medido el incremento de
ventas.
11
Es claro para todas las partes que la tecnología no es la máquina, es el proceso en su conjunto, el flujo
que genera, el ordenamiento general de la empresa que se da, los flujos financieros que demanda y
genera, etc.
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 La excelencia y el éxito del Proyecto (medido en términos de sus resultados e impactos) se
basan en gran medida en su Equipo, su gestión y su Metodología; esto obliga a ser muy
cuidadosos respecto a las modificaciones que se hagan de estos componentes a futuro
atendiendo a las distintas dimensiones de su Sostenibilidad.
 El Proyecto es un buen ejemplo del aporte y relevancia del rol del FOMIN/BID en el
desarrollo y profesionalización no sólo de las micro y pequeñas empresas, sino también de
las instituciones y el ecosistema de apoyo a las mismas.
 El Proyecto evidencia el fuerte apalancamiento de los recursos y el gran salto cuantitativo y
cualitativo (tanto en lo metodológico como en resultados e impactos) que la cooperación
logra generar cuando acompaña con sucesivos proyectos el desarrollo institucional de los
socios estratégicos; esto se evidencia tanto en la calidad de sus ejecuciones, como en la
relevancia, pertinencia y efectividad de su oferta de SDE.
X.B. RECOMENDACIONES
A continuación se enumeran algunas recomendaciones que apuntan a la consolidación y
escalamiento, pero -sobre todo- a la sostenibilidad futura de los servicios, Metodología y
Modelo de Intervención del Proyecto.
 Es clave determinar y formalizar la manera en que efectivamente se integran los servicios y
áreas incorporadas en el proceso de mejora continua del Modelo (a las que se denomina
“Actividades Complementarias” 12) en el diseño actual del Proceso. Esto implica al menos:
- aspectos de forma: cambiarles el nombre de manera de reflejar su relevancia y definir
cómo incorporarlas en el diseño del Proceso atendiendo a que han sido estratégicas
para el éxito de las implementaciones y
- aspectos de fondo: establecer el modo en que se articularán estos servicios y los
Consultores que los desarrollan con las consultorías y capacitaciones que desarrolla
actualmente Interactuar a través de sus áreas de Asesoría Especializada y Capacitación.
 Resultaría un diferencial importante el incorporar de manera permanente al Modelo de
Intervención un componente vinculado a la promoción del conocimiento, la información, la
actualización y el vínculo de las empresas con su entorno. Se recomienda que formen parte
del mismo, al menos, algunas de las actividades que se implementaron de manera
coyuntural (asistencia a ferias, pasantías en otras empresas, talleres en temáticas actuales,
etc.), a las que se pueden agregar otras nuevas.
 Es relevante romper el aislamiento en que funcionan este tipo de empresas, a la vez que
potenciarlas, a través de una línea de trabajo que apunte a la asociatividad; la que podría
ser más abarcativa e incluir empresas que utilicen también otro tipo de SDE de la
corporación. Se debería considerar tanto:
- Generar ámbitos de intercambio, confianza y colaboración empresarial13 a través de:
charlas y seminarios en temas de actualidad (que combinen exposiciones de expertos
12
Se trata de las Consultorías en Productividad y Comercial, la Asistencia Técnica Sectorial y las
Capacitaciones en Productividad y Excel.
13
Algo de esto ya se ha producido espontáneamente y sin la participación del equipo. A partir del
conocimiento en las capacitaciones del Proyecto, se produjeron 20 encadenamientos productivos y a
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con presentación de casos exitosos), grupos de mejora gestión, tutorías de empresas
más grandes o consolidadas, pasantías estructuradas, participación en ferias y ruedas de
negocios, promoción de encadenamientos y valor compartido entre ellas y con
empresas externas, etc.
- Desarrollar una imagen, marca y/o un grupo de pertenencia, esto permitiría generar
visibilidad, sinergias y sentido de pertenencia. Podría pensarse en una identificación
como “Empresa Interactuar”, lo que implicaría un reconocimiento a aquellas que hayan
recorrido su ruta de Desarrollo y alcancen y sostengan ciertos estándares predefinidos.
La mismas formarían parte de un Grupo con actividades de fortalecimiento y
actualización empresarial propias, con al menos una actividad periódica de encuentro y
difusión denominada -por ejemplo- Café Empresarial.
 Desde el punto de vista operativo se recomienda realizar una revisión de las herramientas,
informes y archivos que reflejan todos los pasos del proceso de cada empresa participante
e integran su Carpeta, a los efectos de darles una organización u ordenamiento que
simplifique -especialmente a un tercero- seguir la ruta de desarrollo de cada caso.
Se resumen a continuación algunas de las recomendaciones abordadas en este Informe
relativas a la sostenibilidad de los servicios desarrollados por el Proyecto.
 Interactuar se encuentra en un proceso de rediseño de sus Servicios de Desarrollo
Empresarial a partir de una Evaluación Estratégica de los mismos; la experiencia del
Proyecto y la incorporación de este servicio a la oferta permanente de Interactuar puede
contribuir positivamente en esa construcción. Al mismo tiempo, esta coyuntura de la
organización es una oportunidad importante para los servicios generados por el Proyecto
en términos de sostenibilidad institucional, especialmente porque:
-
Interactuar se está repensando y rediseñando a sí misma en lo que constituye el ámbito
natural de inserción de estos servicios,
- la propuesta de rediseño estratégico se basa en la jerarquización de los SDE y en el
reconocimiento de que -si bien se complementan- son de naturaleza, enfoque, lógica y
gestión diferente a los servicios financieros,
- los servicios desarrollados por el Proyecto son funcionales y constituyen una respuesta
altamente relevante, pertinente y consistente con varios de los planteos y
recomendaciones que se realizan a esos efectos.
 Las características fundamentales del Proyecto están muy alineadas con algunas de las
recomendaciones tendientes a jerarquizar los SDE que se hicieron a Interactuar en el Marco
de la Evaluación Estratégica, éstas apuntan a la necesidad de:
- diferenciarse frente a la competencia a través de la pertinencia, relevancia, calidad,
innovación e impacto de estos servicios,
- estructurar un portafolio de SDE exitoso, combinando servicios que apunten a cobertura
y volumen (como la mayoría de los actuales) con impacto (como los del Proyecto),
- medir para: llenar la brecha que va de las actividades a los impactos, identificar
debilidades y oportunidades y alimentar los procesos de mejora continua y gestión del
conocimiento,
partir del intercambio en los Focus Groups se dio naturalmente el intercambio de información relativa a
maquinarias, software, proveedores, servicios, etc.
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INFORME EVALUACION FINAL PROYECTO INTERACTUAR-FOMIN/BID
- disponer de un Modelo de Intervención a través de los SDE que permita cumplir con el
objetivo institucional de “activar empresas”.
 El Proyecto ha funcionado como un “modelo a escala” de lo que -con anterioridad a esta
Evaluación Final- se había planteado a Interactuar para su portafolio de SDE; por lo tanto,
es altamente recomendable utilizar los recursos humanos, técnicos y metodológicos del
Proyecto para las transformaciones institucionales que se están llevando a cabo. Algunos
de los elementos fundamentales del Modelo de Activación de Empresas propuesto son:
- oferta de SDE integral e integrada (más que una sumatoria de servicios independientes y
sin articulación),
- mirada y abordaje integral de la empresa, con respuesta multidisciplinaria,
- segmentación de clientes y oferta de servicios específicos para cada segmento, con la
posibilidad de estructurarlos en rutas de desarrollo,
- enfoque del Modelo de Intervención a través de los SDE como proceso (actualmente
concentrado en la etapa de ejecución),
- incorporación de la Gestión de Conocimiento a dicho proceso,
- Sistema de Información para Monitoreo y Evaluación utilizado como herramienta de
gestión permanente,
- Rol relevante de la Gestión Estratégica para gestionar la complejidad, articulando la alta
estrategia de Interactuar con el nivel operativo.
 La sostenibilidad técnica está asegurada si se mantiene el funcionamiento actual del
Modelo de Intervención, para ello es importante cuidar la Metodología, el Equipo y las
Herramientas.
 Atendiendo a la sostenibilidad técnica se recomienda:
- Respetar el objetivo, el foco, la especialización y la naturaleza del servicio y no pretender
que el mismo se aplique para todo los temas y/o para todas las empresas.
- Si bien el Modelo ha generado una espiral virtuosa donde, a partir de la productividad,
también se dinamizan otras áreas de la empresa, debería evitarse buscar que haga cosas
para las que no fue diseñado.
- Articular este servicio con el resto de la cartera, donde debería haber otros SDE fuertes
de manera de contar con una oferta balanceada; dando también el peso adecuado a los
temas y servicios vinculados a la Gestión, los que por su relevancia y necesidad para las
empresas objetivo no deberían visualizarse como complementarios o accesorios.
- Mantener la Metodología del Proyecto, “tocarla” o “recortarla” para: encuadrarla en la
de Asesoría Especializada, aplicarle las mismas metas e indicadores que usan el resto de
los SDE, vender horas en lugar de productos o soluciones, reducir sus costos y/o hacer
menos exigente el ingreso de empresas, sería desnaturalizarla y seguramente implicaría
no lograr los resultados e impactos actuales.
- Tratar de acercar a los restantes SDE de Interactuar a esta Metodología -tanto al tipo de
enfoque, abordaje y gestión estratégica y técnica del proceso, como a su “venta” y
relacionamiento con el empresario- más que intentar enmarcar a los servicios
desarrollados por el Proyecto en la Metodología actual de Interactuar.
 Una de las claves del éxito del Proyecto es su Equipo Técnico, conformado tanto por el
interno como por los Consultores Externos; ellos son los que han generado el Modelo de
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Intervención definitivo y los que han hecho posible los resultados e impactos logrados. A
este respecto y atendiendo a la sostenibilidad técnica se recomienda:
-
Conformar rápidamente un “Equipo pertinente” -no un “Equipo Mínimo”- que permita
dar continuidad sin interrupciones a los servicios, no es suficiente con los 3 funcionarios
de Interactuar para asegurar la sostenibilidad técnica de los mismos; es relevante y
adecuado, a la vez que más económico, contar con una capacidad interna pertinente en
términos de cantidad y composición técnica que permita atender la demanda mínima
permanente y crecer a través de Consultores Externos en los picos zafrales.
- Interactuar ha invertido en el marco del Proyecto en formar y consolidar un cuerpo
técnico que le permite diferenciarse de su competencia, perderlo implicaría: renunciar a
ese diferencial, no poder asegurar el nivel anterior de pertinencia, calidad, resultado e
impacto y -casi con certeza- que sean reclutados por entidades competidoras.
- La Directora del Proyecto puede jugar un rol importante en el nuevo esquema
institucional proyectado más allá de estos servicios; los restantes miembros del Equipo
pueden también ocupar posiciones de mayor responsabilidad en el esquema de
prestación futura de los servicios del Proyecto y los Consultores integrarse a la Base de
Datos de la corporación.
 Es importante y estratégico el aporte que el Proyecto puede hacer a Interactuar en esta
coyuntura en términos de: gestión, conocimiento, recursos humanos, desarrollos
metodológicos, herramientas, sistema de información y monitoreo, etc.
 Es fundamental lograr un equilibrio adecuado entre la dimensión financiera y la técnica,
llegando a un costo que permita mantener los servicios y también hacerlos accesibles para
las empresas, sin que esto afecte la calidad o recorte y sacrifique la metodología.
 La sostenibilidad financiera de estos servicios es una inquietud justificada a futuro,
mantener el servicio en condiciones que garanticen su nivel de efectividad, calidad y logros,
requiere del análisis y trabajo simultáneo en dos aspectos: el costo que implica una
implementación pertinente y las fuentes de financiamiento de la misma.
 Se propone abatir algunos costos combinando los siguientes mecanismos:
- Contar con un Equipo propio “pertinente” -tanto en cantidad como en perfil de sus
integrantes- que cubra el nivel de demanda permanente, asegure una fuerza interna
importante de prestación de servicio y desarrolle las tareas de gestión y seguimiento,14
- Seguir disponiendo de un Grupo de Consultores Externos, menor, más depurado y que
atienda los incrementos de escala que se vayan dando en la demanda.
- Incorporar otros sectores que puedan ser atendidos con el mismo o con pequeñas
adaptaciones en el Modelo de Intervención.
 Si bien no debería renunciarse a subsidiar parte del servicio a través de cooperación, tanto
la difusión de los resultados obtenidos como el potencial de los mismos, deben llevar a
Interactuar a pensar en formas y mecanismos innovadores de financiamiento y de cobro.
 En cuanto al financiamiento futuro de los servicios se recomienda:
14
Al existir ya la demanda, no habría capacidad ociosa y los costos de atenderla con los integrantes del
equipo interno son menores que los de hacerlo con Consultores Externos.
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- Las principales fuentes de financiamiento para este servicio que podrían combinarse
son: entidades de cooperación nacional e internacional públicas y privadas, empresas
clientes, otras empresas (interesadas en trabajar: valor compartido, RSE, desarrollo de
proveedores y de clientes, etc.) y el propio Interactuar.
- Se trata de un servicio con resultados evidentes y mensurables, es posible desarrollar un
mercado para estos servicios donde los clientes estén dispuestos a pagar por -al menosbuena parte de los mismos, en la medida en que se desarrollen los mecanismos
adecuados para ello.
- Se debería estudiar institucionalmente la alternativa de pago del servicio por parte de
las empresas combinando una suma fija más un componente variable, asociado a
resultados e instrumentar una opción de pago en cuotas de los servicios.
- Interactuar aporta recursos propios importantes de sus servicios de microfinanzas para
subsidiar los SDE, podría priorizar los servicios del Proyecto considerando el
apalancamiento y los resultados e impactos que logra con la aplicación de su dinero a los
mismos.
El cierre del Proyecto es una oportunidad inmejorable para dar visibilidad a lo hecho, mostrar
los resultados e impactos y relanzar la nueva etapa. Se debería realizar una actividad de cierre
de gran visibilidad y difusión, bien direccionada a actores claves, acompañada de: conferencia
de prensa, publicación de cierre con resultados, impactos, testimonios, etc.
Esto constituiría -además- una importante campaña de “venta” a empresas potenciales
clientes y de consecución de recursos de distintas fuentes nacionales e internacionales.
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