ETAPA 3 : Seleccionar el esfuerzo y definir el alcance.

La revisión y análisis subsecuente deberán identificar, en primer
lugar, los departamentos que probablemente puedan estar involucrados en
el esfiierzo. Esta actividad determinara los límites iniciales del análisis
del impacto. A continuación, los requerimientos del cambio deberán
utilizarse para establecer los procesos involucrados en el esfuerzo; esto se
logra con la revisión de todos los procesos conceptuales en cada
departamento afectado y determinando cuáles de esos procesos se verán
afectados por los requerimientos del esfuerzo de reingenieria
Resumen: Se realizará un análisis del impacto probable que el
proyecto ejerza sobre el flujo de trabajo y la organización de cada
departamento, sobre todo los procesos de la operación de negocios, sobre
las reglas de negocios, sobre el apoyo de los servicios de información y
sobre el personal.
ETAPA 3 : Seleccionar el esfuerzo y definir el alcance.
Es normal que la seleccion de los proyectos de reingeniería se base
en los beneficios. Sin embargo, los beneficios no pueden determinarse en
las formas tradicionales: recuperación o eliminación de costos, y
potencial de ventas. No obstante, el análisis del impacto inicial ayudará a
cuantificar alginos factores; en particular, hará que los estimados de
costos sean más precisos y dará el pronóstico inicial para los elementos
que se dinarnitarán durante el proceso y el trabajo. Sin embargo, estos
cálculos serán tentativos. En las pnineras etapas de reingeniería se
analizan los problemas, pero los beneficios se encuentran en las
soluciones.
Establecer el alcance inicial del esfuerzo. El alcance de un
proyecto de reingeniena es el límite del proceso al que se va a aplicar.
No esta defuiido por fronteras organizacionales; por consiguiente, debe
abarcar un proceso compieto. Mientras no se cambie todo ei Tiujo de
trabajo de un proceso, debe incluirse dentro del alcance de proyecto. Así
pues, establecer el alcance del esfuerzo no es un trabajo directo, pero sí
muy importante. Determinar el campo de acción del proyecto inicial de
reingeniena resulta particularmente crítico porque si el esfuerzo fracasa:
es posible que no hay oportunidad para emprender uno nuevo.
Resumen : El elemento entregado mas importante que se produce
en esta etapa sera una lista de proyectos, selecionados a partir de los que
surgen en la etapa 2; los cuales se programan p ejecutan. Además, al
final de la etapa se dispone del alcance formalmente definido de cada Lino
de estos proyectos.
ETAPA 4 : Analizar la información básica del negocio y el proceso
de trabajo.
El trabajo técnico del proceso de reingeniería comienza con esta
etapa. Las primeras tres están dirigidas a seleccionar el área del negocio y
deFair el a!cancr dcl proyecto. E: este punto, !os ge:entes indicados
habrán definido y aprobado los límites del proyecto. Las actividades
incluyen la definición de los modelos, el desarrollo de la información
necesaria y el análisis del flujo de trabajo.
Aunque pueda parecer un trabajo simple, no lo es porque implica
escudriñar políticas: reglas de negocios, valores agregados, utilidades,
flujos de trabajo, modelos conceptuales de los procesos de negocios,
funciones de negocios, estructura organizacional, misiones de unidad
organizacional, definiciones de trabajo, proceso de producción y sistemas
de computación que estén relacionados con el proceso.
Trazar las
interrelaciones, cuantificar los modelos, determinar los requerimientos de
información pueden ser actividades muy complejas.
Por idtimo, el
proceso de familiarización que adquiere el equipo de cambio con la
información recopilada requiere un esfuerzo intenso. Sin embargo, como
esta etapa es el fundamento de la reingeniería, el esfi~erzovale la pena.
Proyectos para corregir problemas. El análisis de la etapa 4
comienza por determinar dónde se hallan el problema y sus síntomas,
para aquellos esfuerzos destinados a la solución entre si. Si existe un
problema de aseguramiento de calidad, las correspondientes cifras
estadísticas serán iuia buena fuente de datos acerca de los síntomas
porque fijan un plinto de partida a la investigación.
A partir de este pimto se retroccde en
LUI
flujo de trabajo, se
identifica aquel flujo que produce el síntoma; a continuación se
identificarán completamente la actividad, las relaciones
y las áreas
problemas en este flujo de trabajo, partiendo de los diagamas de la
actividad de negocio.
Proyectos para mejorar el proceso. A diferencia de los proyectos
que se emprenden para resolver problemas o para hacer dinámico im
departamento, los proyectos para mejorar el proceso casi siempre
comienzan con la identificación de una oportunidad. Como resultado, la
actividad inicial de la etapa 4 se orienta a analizar todas las interfases de
los procesos.
Agregar cuantificación a los modelos. En la mayor parte de los
casos, la inclusión de los datos numéricos relacionados con los procesos
de negocios, se hace mediante anotaciones en los diagramas de las
actikidades de negocios.
Las actividades de un proceso pueden tener muchas medidas, de
las cuales las que mas se relacionan son las siguientes: entradas, salidas,
tiempo, personal participante, calidad, valor agregado
Resumen : El análisis detallado de los procesos en los que se va
aplicar la reingeniería es el elemento básico por entregar en esta etapa. El
trabajo lleva los modelos de posicionamiento y de datos a niveles
adicionales de detalle y depura los datos para que las áreas problema y
las interrelaciones sean visibles en forma pormenorizada. Además, el
análisis de los diagamas de relación y otra información de apoyo
s~uninistrarauna comprensión total de las operaciones y la manera como
fuilcionan realmente. Este coiiocimiznto es la base para la creación de
riuevos clisciios.
ETAPA 5 : Definir nuevos procesos a1ternativos: Simular
nuevos
flujos de trabajo y nuevos procesos de trabajo.
En esta etapa se diseñan nuevos procesos alternativos. Esta labor
incluye la soiución de los problemas descubiertos en la etapa anterior y la
producción de nuevos modelos y nilevos flujos de trabajo
Aquí se utiliza la información reunida y estudiada en los niveles
anteriores. En este prmto, el flujo de trabajo y los análisis del proceso
desarrollados en la etapa anterior sirven para crear procesos y diserios de
operación, y para simular la nueva operación.
Estas sunulaciuiies se utilizarán para deternimar cuál es el mejor
diseño. Habrán tantos escenarios de simutación como formas
significativas y dife~entespara hacer el trabajo requerido. La selección
final de una alternativa de diseño se hará en la etapa siguiente.
Crear nuevos diseños. Se requieren varias acciones para crear un
nuevo diseño de proceso. Primero, se revisa el flujo de trabajo de todo el
proceso para alcanzar las metas específicas establecidas para el proyecto
en las etapas iniciales.
Los cambios se reflejan en un flujo de trabajo de cada uno de los
departamentos afectados. A continuación, el nuevo f l ~ i ode trabajo se
optimiza para el desempeño. De esta manera se vuelve a diseñar el
proceso y el flujo de trabajo de los departamentos se lleva a un nivel
óptimo. La unión de estos dos aspectos conforman la nueva operación.
Crear nuevos diagramas de la actividad de negocios. Los
diagrarnas de la actividad de negocios para una alternativa de diseños y
un proceso nuevo y imico, se volverán a elaborar varias veces.
Esta organización del trabajo casi nunca sera deseable incluso
factible, pero presentara la alternativa de costos inferiores. El equipo de
cambio se sentirá estimiilado por esta alternativa para continuar con otra
que sea factible.
Crear nuevos diagramas de relación. Al crear el nuevo diseño
debe revisarse cada decisión y cada tarea de los diagramas de relación
para mantener sil relevancia y el mejoramiento.
Los requisitos
para
la vinculación del personal deben analizarse en función del volumen de
trabajo y de destrezas.
Los nuevos diseños dirigrán las metas del proyecto y reflejarán el
apoyo que brindan la tecnología y la cuitura corporativa. La creatividad
es el pricipal ingediente de la reingeniería; sin enbargo, el czmbio
nunca deberá hacerse
3
menos que algun aspecfo de la operación me;ore
en forma significativa. En consecuencia, si el nuevo diseco no supera al
anterior, el equipo de cambio deberá intentar otro enfoque.
Cambiar los flujos de trabajo por el departamento. Las
fimciones de negocios cambiarán los flujos de trabajo departamentales
porque los cambios se hacen en ellas. Por consiguiente, los cambios en el
flujo de trabajo del proceso y las relaciones también deberán aplicarse en
los sitios adecuados de los flujos de trabajo de cada depatamento.
Además, los flujos de trabajo deben constniirse alrededor de aig~riia
brecha que se crea por el movimiento de las funciones. Al final, cuando
se están rediseñando los flujos de trabajo de los departamentos. a estos
iiuevos diseños se aplican consideraciones adicionales de calidad y
dinámica.
Determinar los cambios en la estructura organizacional. Si se
necesitan reorganizaciones corporativas para llevar al ~náximonivel los
beneficios de un nuevo diseño de proceso, tal requerimiento debe
mostrarse ante la gerencia ejecutiva.
Esto puede hacerse probado
estructuras organizacionales alternativas que usan los diseños del
proceso: determinando si tiene mayor sentido estriblectr fiii~cioiies
simiiares de negocios en un depariame:ito o dejarlas separabas. Cuundo
la fia:mentación
es alta, puede alcanzarse
ganancia sipificativa
cil
combinar iu actividad en nrrevas iinidades de iie-ocios.
El modelo de simulación: Resultados de validación, simuiación
7 anáiisis. Los modelos utilizados por la rein-eniena no son moaeios de
simulación en el sentido de que si un item de datos cambia, los resultados
del cambio no son computados autoináticaii-iente. Sm embargo, ius
mode!os pueden utilizarse para simular !os cambios en el fliijo de irabajo.
Los modeios para caea diseno aiternati\o pueden manejarse en foma
manual, utilizando los datos cuantitativos asociados con el trabajo.
Obtener la aprobación. Si se lian creado míiltiples escenarios de
diserio. e! personal deberá revisarlos, en primer luzar, mediante sesiones
c o ~ j m t a s de re\risiónidiseño. El propósito de estas sesiones es
seleccionar la mejor alternativa desde la perspectiva del trabajador. Un
aspecto interesante de tales reuniones es que, con base en la revisión
previa, los diseños pueden dividirse y sus diferentes fracciones
rrcoinbinarse para fonnar un nuevo diseño aceptado por los trabajadores
involucrados.
Resumen : Esta etapa producirá uno o mas escenarios detallados
de simulación que representan los nuevos diseños del proceso.
diseiios incluyen:
- El rediseiio de los procesos apropiados.
Los
- El rediseño de las funciones de negocios, tareas del trabajo, flujos de
trabajo y descripciones de la posición.
- El diseño de las ampliaciones de los sistemas de computación y
comunicaciones.
- El rediseño del flujo de trabajo de las operaciones del departamento.
- La creación de nuevas reglas y políticas.
Estos modelos y la información asociada se crean para cada proceso y
departamento afectado por el esfuerzo.
ETAPA 6 :
Evaluar el impacto de los costos y los beneficios
potenciales de cada alternativa.
En este punto se habrán desarrollado uno o más escenarios de
sim~ilacióiide 1a nueva operación, a los que se habrá aplicado mediciones
estándares para ayudar en la determinación del nivel de mejoramiento que
se puede esperar.
Los costos y los beneficios deben definirse
específicamente antes de hacer alguna recomeiidación.
Identificar el impacto de un cambio. El primer paso para
definir costos y beneficios es confirmar el entendimiento que el equipo de
cambio tiene acerca de los resultados del proyecto de reingeniería. En
esta forma, un estiierzo de reingeniena difiere de un análisis tradicional
de costo-beneficio. En esencia, esta confrmación es una revisión del
proceso y de las listas interfases para ase-war que se tuvieron en cuenta
todas las extensiones. Siguiendo este proceso de control se definirá el
alcance exacto del cambio que causará el nuevo diseño.
Determinar los costos probables del nuevo diseno.Existen dos
tipos de costo asociado con un nuevo diseño: el costo (por una sola vez)
de la implementación del nuevo diseño y el nuevo costo que ocurre en
forma continua en el nuevo diseño de la operación normal de la empresa.
El costo de implementación, sumado al del proyecto de reingeniena, será
la inversión que la compañía ha de hacer en el nuevo proceso. Pueden
determinarse y añadirse a las consideraciones de costo directos algunas
interrupciones de negocio o la posible interrupción de costos. También
deberán considerarse el reentrenamiento del personal y los posibles
costos de desplazamiento fuera del sitio dc trabajo.
Definir los beneficios esperados. Al-mnos beneficios de la
reingeniería serán tangibles, otros no.
Del mismo modo que en las
comparaciones del costo-beneficio, los beneficios pueden dividirse en dos
categorías: los que pueden ciiantiticarse (como la reducción de desechos
o tiempo] y los que no. Sin embargo. los beneficios intangibles pueden
dar el mayor impacto a largo plazo.
En reingeniería, es frecuente que los aspectos intangibles sean la
razón más apremiante para implementar un nuevo diseño operacional. En
el largo camino por recorrer aumentar la confiabilidad del prodiicto y la
satisfacción del cliente brindarán el más gande beneficio; en verdad
mucho mas que reducir
~ u icosto
o eliminar cargos de la nómina. Es
frecuente que para los gerentes de menor nivel este concepto sea extraño,
porque aceptar como válida esta categona de beneficio les representa iin
cambio paradigmático.
Análisis costo-beneficio. Las metas de una actividad de
reingeniena deberán ser factores en el análisis de costo-beneficio.
Cuando se ve sobre una base individual, resulta claro que los
rendimientos sobre la inversión se conviertan en un factor arrollador.
Aquí, el objetivo es ahorrar dinero.
Sin embargo, si un esfuerzo
individual es simplemente parte de una estrategia corporativa a largo
plazo, esos gastos se convierten en inversiones.
Resumen: El elemento primario entregado en esta etapa es un
análisis detallado de los costos y beneficios que asocian a la
implementación y al uso de cada escenario de siinulación de la nueva
operación. El producto final es una recomendación acerca del escenario
que deberá impleinentarse.
ETAPA 7: Seleccionar la mejor alternativa.
El enfoque utilizado para seleccionar la mejor alternativa variará en
cada compañia.
Básicamente, las diferencias se relacionarán con la
cultura corporativa: cada compaiiía verá en forma diferente el dar poder
de acción y10 decisión a sus empleados, sintiéndose bien cuando perniite
que el personal tome decisiones dependiendo del nivel al cual lo autoriza.
Siii cvnjideiai ci eiifqie de ia seieccih,
12
escugeniia de ia
rilgüi
alternativa estara relacionada con beneficios y costos. Además de estos
criterios. se sugiere emplear una tercera medición; esta es la capacidad
del nuevo diseño para volver más fáciles los trabajos y liberar al personal
de ia riivriotofiia sin sentido. Asi se mejorm la lealtad, la moral y, en
definitiva, el desempeño.
Las personas encargadas de la selección cambiarán con respecto al
cziripo de acción del esfUeizo. En el caso de ciertos esiiieizos de gaz
impacto. Los funcionarios de mayor jerarquía necesitarán tener autoridad
para la escogencia final. En el cambio orientado por departamentos, en el
mejoramiento del proceso y, con frecuencia, en el cambio orientado hacia
la solución de problemas, es probable que la decisión final quede en
manos del comité de coordinación o de uno de dos vicepresidentes
apropiados. En el caso de esfuerzos dirigidos en el interior de un
departamento, el director mismo seleccionará la alternativa.
Esta selección por parte de la autoridad de mayor rango no
contradice ei movimiento encaminado a fortalecer ai personal que cuenta
con el poder de tomar decisiones. En cambio, reconoce que es necesario
establecer límites de autoridad y trabaja dentro de este contexto para
dcfinir responsabilidad y autoridad. Esta diferenciación cs dccisiva para el
fortaieciiniento exiioso dei personai.
El procedimiento d e selección. La re~lsiónpermite el análisis y,
potencialmente? el cambio de los diseños alternativos. El fimcionario jefe
del cambio controla este potencial, pero no lo eliinina. Cuando los
..lrerentes se familiarizan
más con ei diseño pucden darse cuenta de las
oportunidades para mejorar que se han pasado por alto. Los gerentes
aportaran una perspectiva diferente y ofrecerán una experiencia distinta
para evaluar el diseño.
Resumen : La seieción de la simuiación de un discño, con el fin
de irnplernentarlo, es el elemento entregado en esta etapa. Los gerentes
involucrados y el personal deberán recibir la notificación de la decisión,
tan pronto como sea posible.
Esta notificación deberá incluir la
programación del proyecto y la información sobre cualquier cambio con
respecto a la versión original del diseño seleccioiiado.
Con este
procedimiento comienza la siguiente etapa: la implementación.
ETAPA 8 : Implementar la alternativa seleccionada.
La revisión detal!ada de la impleinentación costo-beneficio,
desarrollada eii la etapa anterior, determinará qué actividades importantes
se requerirán para implementar la alternativa.
Esta actividad de
definición es el punto de partida del plan de implementación.
C r e a r un plan d e emigración (Cambio Físico). Implementar los
cambios asociados con los proyectos de reingeniería es una labor
complicada. La parte inás difícil de cualquier cambio, las personas, se ha
orientado a lo largo de las siete etapas precedentes de esta metodología.
El personal que se verá afectado tendrá que trabajar con los equipos de
cambio. primero para definir la vieja operación y después para
rediseñaria. Estas personas deberán entender las técnicas y herramientas
utilizadas y contribuirán en un nivel personal.
Es usual que esta
participación rompa las barreras para la implementación exitosa y
contribuyan con una forma de entrenamiento continuo. En este momento,
el personal habrá alcanzado
iui
entendimiento preciso de la nueva
operación y cómo se integrará a ella.
Para ser eficaz, el plan de emigración debe dirigir cada acción
necesaria para constituir el nuevo entorno operacional y luego trasladarse
de la operación actual hacia la nueva. Por consiguiente, este plan debe
ser muy detallado; se debe considerar el papel de cada persona y todas
las tareas deben estar asignadas.
La coordinación del personalo las
relaciones de las tareas y la adquisición de tecnología brindarán el control
necesario sobre el proceso.
Los componentes del plan de emigración. El objetivo del plan de
emigración es brindar
ti11
control contiiluo sobre la implementación de la
nueva operación de negocios; para loparlo este plan dirige:
- Los cambios en la planta física.
- El movimiento dentro de nuevos espacios.
- La implementación de tina iiiieva estructura organizacional.
- La implementación del nuevo flujo de trabajo.
- El cambio de producción en la planta.
- El cambio del apoyo de computación.
- La comprobación del nuevo proceso.
- El establecimiento de planes contingentes de operación.
- El cambio y/o la creación de las descripciones de
posición.
El enfoque de "Ciníurón y Tirantes" para la implementación.
La experiencia ha comprobado que ningún volumen de planeación ni de
pruebas evitará los problemas; de alguna manera, éstos se presentan en el
momento más inoportuno. Reconociendo este hecho, el plan debe tener
incorporadas disposiciones para enfrentar las posibles contingencias que
permitan el transcurso de la implementación en forma paralela con la
operación actual, donde sea posible; además brinda la capacidad para
salir del nuevo compromiso y continuar trabajando con el anterior
Implementar la nueva operación. La primera regla de la
implementación es estar listo para cambiar el plan de implementación. El
negocio es dinámico y las realidades operacionales cambian de manera
constante. Además, incluso los mejores planes pueden contener errores.
Es mucho mejor admitir un error y corregirlo que tratar de hacerlo
funcionar.
Resumen : El elemento que entrega la etapa 8 es el plan de
emigración. Los otros componentes de planeación que lo apoyan, como
políticas nuevas, organigramas y descripciones de trabajo. también se
preparan en esta etapa.
No obstante, el elemento entregado más importante es el nuevo
proceso de negocios en sí mismo. En ese punto- el nuevo proceso será
operativo y aportará beneficios mayores a la compañia.
ETAPA 9 : Actualizar la información y los modelos de la guía
básica del posicionamiento.
Al seguir el trabajo de implementación de la nueva operación, toda
la documentación de apoyo debe añadirse a la información básica para los
departamentos y los procesos conceptuales que están ubicados
Esta
adición es la actualización de algtmos dociimentos y el reemplazo de
otros. Si se cuenta con apoyo automatizado, los nuevos modelos de
trabajo se utilizan para reemplazar la versión inás antigua. En esta forina,
los modelos del proyecto y la infonnación se convierte en la nueva guía
básica y nada se desperdicia ni se pierde.
Kesumen : Los elementos entregados en esta etapa son los
modelos y los datos de posicionamiento actualizados, ambos listos para el
siguiente proyecto de reingeniería.
Fin del proyecto.
,
Puede existir en los negocios algo tan
satisfactorio como concluir un proyecto de reingeniería? No sólo el
negocio es más competitivo, el tnejorainieiito más elevado que una
compañia puede experimentar, sino que se alcanza un gran sentido de
participación y realización. Además, existe la sensación de que todos
saben más acerca de la compañía y qué la hace trabajar.
4.3. Raymond L. Manganelli y Mark M. Klein
Estos exponentes presentan la metodología de Reingeniería de
Procesos (RP)'~como Rápida Reingeniena o Rápida Re, porque su
diseño está hecho para producir resultados sustantivos rápidamente, por
lo general en el término de seis meses.
Rápida Re consta de cinco etapas : Preparación, Identificación,
Visión, Solución y Transformación. Estas deben realizarse en forma
consecutiva; la de solución se divide a la vez en diseño técnico y diseño
social, y los dos se realizan al mismo tiempo. El enfoque de Manganelli y
Klein frente a la RP es la siguiente:
- Las organizaciones corporativas contemporáneas y las estructuras
administrativas ya son obsoletas. Los procesos tienen que cambiar
radicalmente, a la par con la organización que estructura sus recursos.
- Los objetivos y las metas del negocio, y por tanto las estrategias, tienen
que ser impulsados por las necesidades del cliente.
- Facultar a los empleados es la clave para mejorar las decisiones y el
tiempo que ellas tardan, acercando la responsabilidad un poco más al
trabajo mismo.
"
R u p o n d L. ?vIangnnelli y Mark M .Klein. Op. Cit.
- Los sistemas informáticos no son la razón para emprender la RP, pero si
son los "capacitadores" de los cainbios que la RP diseiia.
- La preoc~ipacióndoiuinaiite de la adiniiiistracion de negocios hoy lio es
simpleiiierite entender la iiecesidad de cambio, sino como et'ect~iai.los
cambios con econoinía de tiempo, costo y riesgo. Sostierieii que una
metodologia práctica es el coinpleinento esencial de cualquier disciisióii
actual sobre RP.
S. Gráfico del Proceso de la Reingeniería Diniímica aplicada
ii
los
Negocios.
1
Actualizar
la lnforrnack5n
y ios modebs
ai?ernativas;
Simular nuevos
Ru~oSy
basica del
poslcionarnlenlo
procesos
2
Conducir
el anAlkls
iniclal
del imoaclo
i
t
Analiuar la
nfonnacibn
basica del
negocio y
del proceso
de trabajo
Evaluar el
lrnplementar
la aiternativa
seiecc~onada
rnpacto
wtenc~aide
los costos y
beneficios de
:ada aiiernativa
Seleccionar
alternallva