ldl Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center l

Plan
l Estratégico y Operativo del
d l
Sector Contact Center
en ell Perú
ú
E
Enero
2010
Estudio de Mercado de los Servicios de Comercio Exterior
Estudio de Mercado de los Servicios de Comercio Exterior
Í
Índice
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Índice General
Componente I. Tendencias de la Demanda del Mercado Mundial de Contact Center
1.1 Tendencias de la Demanda
1.1.1 Estructura de los servicios de contact center en el mercado mundial.
1 1 2 Dinámica del Mercado de Contact Center Mundial
1.1.2
1.2 Oportunidades Aprovechables
1.2.1 Servicios de contact center atractivos en el mercado mundial
1.2.2 Factores claves para aprovechar las oportunidades de mercado
Componente II.
II Diagnóstico del Sector Contact Center Peruano
2.1 Situación Actual del Sector de Contact Center en el Perú
2.1.1 Tamaño de mercado
2.2 Condiciones del entorno de negocio:
2.2.1 Incentivos a la Inversión Privada
2.3 Caracterización de la cadena productiva de servicios de contact center:
2.3.1 Estructura
2.3.2 Asociatividad
2.3.3 Articulación empresarial
2.3.4 Empresarialidad
2.3.5 Modelos de Negocios exportadores
2.3.6 Proceso de Internacionalización
2.3.7 Recursos humanos
2.3.8 Tecnología
2.4 Análisis de los servicios ofrecidos
2 4 1 Precios
2.4.1
P i
2.4.2 Cadena de valor
2.5 Oportunidades de Negocios Detectadas
2.5.1 Oportunidades por servicios
2.5.2 Oportunidades por sectores y países
p. 3
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Componente III. FODA sectorial en que se sustente la estrategia
3.1 Análisis Interno
3.1.1 Determinación de las Fortalezas que soportarán la estrategia de exportación de servicios de contact center
3.1.2 Determinación de las Debilidades que se superarán con la estrategia de exportación de servicios de contact center
3.2 Análisis Externo
3.2.1 Determinación de las Oportunidades que se aprovecharán con la estrategia de exportación de servicios de contact center
3.2.2 Determinación de las Amenazas que se mitigarán con la estrategia de exportación de servicios de contact center
3.3 Variables analizadas en el FODA
Componente IV. Elaboración del Plan Estratégico de Exportación de Servicios de Contact Center (2010-2020)
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
Drivers de Valor
Diamante de Competitividad Misión
Visión, Misión y Estrategia Global
Objetivos estratégicos
Estrategias para la exportación según tipo de empresa
Componente V. Elaboración del Plan Operativo de Exportación de Servicios de Contact Center (2010 – 2012)
5.1 Estrategias Especificas y Acciones a Desarrollar
5.2 Resumen del Esquema Estratégico por Modelo de Negocio e Importancia de las Acciones
5.3 Plan de Ejecución
ó de Actividades por Responsable y Período
í
p. 4
Cap.1
C
1
Estudio de Mercado de los Servicios de Comercio Exterior
T d
Tendencias
i de
d la
l
Demanda del
Mercado Mundial de
Contact Center
Cente
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
1.1 Tendencias de la Demanda
1.1.1 Estructura de los Servicios de Contact Center
Modalidades de Servicio de Contact Center
IN HOUSE
Definición
Un Centro de Cobtacto o Contact Center se define como el punto de contacto entre el cliente y
la empresa a través de medios de comunicación tales como la vía telefónica, el correo
electrónico, el Chat y la comunicación multimedia por Internet.
EMPRESA
El servicio que brinda un contact center puede ser de dos tipos.
tipos (1) Servicios Inbound,
Inbound conocido
como servicios de entrada, mediante el cual el cliente se comunica con el Contact Center.
Usualmente este tipo de servicio brinda información de algún producto o servicio; y, (2)
Servicios Outbound, que resulta de la comunicación del contact center con el cliente. Mediante
este servicio se suele vender diversos tipos de productos, por ejemplo: tarjetas de crédito,
productos novedosos, ofertas de servicios telefónicos o de Internet, etc.
Contact
Center
APPLICATION SERVICE PROVIDER
EMPRESA
Contact
Center
Proveedor ASP
OUTSOURCING
EMPRESA
Contact
C
t tC
Center
t
BPO, BTO
p. 6
Entre los modelos de servicios de contact center se encuentran el modelo (1) In house,
mediante este modelo la organización es responsable de adquirir tecnología,
telecomunicaciones y personal, (2) Application service provider (ASP), por la cual la
organización renta las aplicaciones de contact center a un proveedor de servicios externos; y,
(3) Outsourcing, modelo que resulta de la tercerización del Contact Center a una empresa
externa.
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Proceso de atención al cliente a través de Contact Center
p. 7
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
O t
Outsourcing,
i
i
importancia
t
i y evolución
l ió
Outsourcing, conocido también como tercerización, resulta ser la práctica empresarial por la cual se encarga a terceros la responsabilidad del manejo de ciertos procesos de la empresa. Ello,
permite a la alta dirección encargar tareas para los cuales la empresa no es experta y así focalizarse en la actividad principal de la organización. De acuerdo al Instituto Internacional de
Outsourcing, la tercerización de una empresa puede permitirle ahorrar hasta el 90% de sus costos. Por ello, resulta altamente recomendable para empresas que registran permanentes
incrementos de costos internos, así como a empresas que acaban de nacer o están en proceso de fusión.
Inicialmente, las empresas dedicadas a brindar servicios de outsourcing solían ser contratadas para tareas específicas. A partir de ello, este servicio evolucionó a operaciones enteras, a
procesos de negocios, surgiendo así el Business Process Outsourcing (BPO). Siguiendo esta línea y en la medida que los servicios tiendan a orientarse más al cliente y a la generación de valor
surgirá el Business Transformation Outsourcing (BTO), cuya estrategia se centrará en impulsar el negocio de la empresa contratante a fin de obtener mejores resultados globales.
BPO
Business Process
Outsourcing
OUTSOURCING
p. 8
La empresa contratada, además
de gestionar los elementos
tecnológicos, tiene la tarea de
verificar y seguir muy de cerca
ciertos procesos del negocio.
BTO
Business Transformation
Outsourcing
La estrategia que sigue la empresa
contratada se encamina a impulsar
y transformar el negocio, con el
objetivo de conseguir una mejora
importante y sostenible en los
resultados globales de la
organización.
organización
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Outsourcing & Offshoring
Mediante el outsourcing la organización terceriza ciertas funciones a fin de brindar mayor atención al giro principal de su negocio. De esta manera la empresa puede decidir entre delegar sus
funciones a una empresa ubicada en territorio nacional o en el extranjero, elección que dependerá de diversos factores tales como el tamaño de la empresa y/o la organización de la misma. La
internacionalización de un servicio, conocido también como offshore outsourcing, lleva a contratar a una empresa ubicada en el extranjero o a establecer una filial en otro país. Es preciso
señalar que, en cualquiera de los casos se produce la deslocalización de ciertos servicios, pues la casa matriz traslada sus funciones hacia un país extranjero. Así también se observa un
fenómeno bidimensional, pues se mezclan la inversión extranjera directa (constitución de subsidiaria en el extranjero y la exportación de servicios (subcontratación – outsourcing).
Externo
Intern
no
Nacional
Fuente:
ue te BID
p. 9
Captive
Onshoring
Onshore
Outsourcin
g
Internacional
Captive
Offshoring
Offshore
Outsourcin
g
OUTSOURCING:
Subcontratación
local
o
internacional, de un servicio
con un proveedor externo
OFFSHORING:
Internacionalización de
un
servicio interno, sea mediante
contratación
externa
o
mediante el establecimiento de
una filial en el extranjero
Elaboración: MAXIMIXE
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
La decisión de escoger que tipo de outsourcing elegir dependerá de diversos factores
La decisión de optar por un servicio onshore outsourcing u offshore outsourcing dependerá de diversos factores, tales como el presupuesto de la empresa, la necesidad de reuniones
personales con el proveedor del servicio y la habilidad de la organización de manejar una comunicación óptima con organizaciones que presentan culturas y costumbres distintas.
ONSHORE
Outsourcing
La organización
contrata a un contact
center dentro del país.
o Posibilidad de reuniones en directo con el proveedor del
servicio (face to face)
o Se eliminan barreras idiomáticas
o Reuniones inmediatas y personales con el proveedor del
servicio
o Costumbres similares
OFFSHORE
Outsourcing
La organización
contrata a un contact
center que se ubica
fuera del país
p. 10
o
o
o
o
o
o
Reducción de costos
Creación de valor
Incremento de productividad en los procesos
Liberalización de recursos
Incremento de la eficiencia operativa
Aumento del ritmo de innovación empresarial.
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Offshore Outsourcing
Factores de desarrollo de offshore
outsourcing:
o La globalización
o Deflación
o Demografía
o Competencia de compañías proveedoras
de servicios
o Política
Procesos de negocios que se
tercerizan con offshore outsourcing:
o Finanzas y contabilidad
o Atención al cliente
o Recursos Humanos
o Tecnología de información (TI)
o Dirección de la cadena de suministro
o Fabricación
p. 11
Modelos de negocios
offshore outsourcing:
o Subsidiaria
o Joint Ventura
o Vendedor externo
OFFSHORE OUTSOURCING
Principales atributos para determinar la
ubicación a fin de realizar servicios
de offshore outsourcing:
o Costos
o Afinidad cultural
o Talento y Recursos
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
La importancia y ventajas de participar en outsourcing y offshoring
p. 12
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
BPO
A nivel mundial, el sector de BPO (Business Process Ofshore) principalmente concentra sus actividades en servicios de Contact Center al alcanzar el 50% del total de servicios que se
brindan bajo esta modalidad. Muy de cerca se ubican los servicios de contabilidad, finanzas y servicios de pago al participar con el 46% del total de servicios brindados. Respecto a las
actividades que realizan los contact center se encuentran aquellos relacionados con procesamientos de órdenes, telemarketing, call centers, etc.
Centros de Contacto
50%
9Procesamiento de
órdenes
9Telemarketing
9Televentas
Recursos Humanos:
2%
9Administración de
nómina
9Administración de
información de
empleados
Fuente: BID
p. 13
Contabilidad,
C
t bilid d
finanzas y
servicios de pago
46%
Compras y Logística
9 Manejo
M
j de
d inventarios
i
t i
9 Manejo de órdenes de
compra 2%
Elaboración: MAXIMIXE
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Ventajas de BPO
Crecimiento
• Cobertura para una amplia gama de servicios, entre actuales
y nuevos que agreguen valor.
• Dedicar recursos a actividades más estratégicas
• Ganar conocimiento para mejorar toda la cadena productiva
Calidad
Ahorros
• Aumento de productividad
• Reducción de costos totales y unitarios
Ventajas
de BPO
• Mejores prácticas y procesos
• Garantía en el proyecto de transformación
• Excelencia en el servicio al cliente
• Acercarse más al cliente sin importar
p
las
barreras culturales ni geográficas
Riesgo Cero
Flexibilidad
• Transparencia operacional
• Transformación de costos fijos en variables
• Metodología y proceso transición probados
• Resultados en el corto plazo
• Capacidad
p
de gestionar
g
cambios en el volumen de actividad
• Posibilidad de implementar nuevas estrategias y rediseñar las
que ya son obsoletas
p. 14
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
1.1.2 Dinámica del Mercado de Contact Center Mundial
Exportaciones mundiales de Servicios BPO
Exportaciones Mundiales de Servicios de BPO
(miles de millones de US$)
2008
14%
2007
$ 21
$ 17
12%
$ 14
2006
10%
2005
Participación en la Industria de BPO (2001 vs. 2007)
Crec. Anual
25%
US$ 2,3 billones
$ 11
8%
Exportac. mundial
Fuente: NASSCOM y A.T. Kearney
61%
Otros*
55%
Mercado actual/mercado potencial
Elaboración: MAXIMIXE
India
39%
La demanda de servicios de BPO crece cada año a una tasa de 25%,
y tiene un gran potencial de avance
p. 15
US$ 17 billones
2001
45%
15%
crec
crec.
2007
* Incluye Filipinas, China, Rusia, Europa del Este, Irland y México
Fuente: NASSCOM
Elaboración: MAXIMIXE
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Oferta Mundial de BPO
Según la consultora mexicana Everest, especializada en análisis de servicios IT y
BPO India,
BPO;
I di Canadá
C
dá y Filipinas
Fili i
son los
l tres principales
i i l países
í
oferentes
f
d servicios
de
i i
BPO al participar en conjunto con el 79% del mercado.
Principales Oferentes de Servicios de BPO (Part.%: 2007)
India
Respecto a India, la principal ventaja competitiva que presenta este país es la
abundante mano de obra calificada bilingüe, puesto que el idioma inglés es - junto
al hindi - uno de los idiomas oficiales de la India. Dado ello, India participa
g
que de acuerdo a la
q
fácilmente de la demanda de servicios BPO en inglés,
consultora Nasscom significa el 49% de la demanda mundial de BPO.
Asimismo, Canadá ha logrado satisfacer gran parte de la demanda de servicios
BPO en inglés, dado que cuenta con personal altamente calificado y bilingüe (sus
idiomas oficiales son el inglés y el francés). De esta manera, ha logrado
consolidarse como el segundo gran oferente de servicios BPO.
En tanto, Filipinas
E
Fili i
se ha
h especializado
i li d en la
l atención
ió all público
úbli d
de EEUU,
EEUU ello
ll le
l ha
h
permitido lograr un crecimiento promedio anual aproximado de 137% entre el
2000 y el 2005.
Canadá
Ello indica que el mantener un trabajador externo en comparación a uno interno
resulta más ventajoso, y ello se podría explicar por los menores costos laborales en
l que se incurre.
los
i
P tanto, se espera que la
Por
l tercerización
i ió se intensifique
i
ifi
en
empresas que tienen como prioridad reducir sus costos. Sin embargo, hay que
tener en cuenta que se podría generar una disminución en la demanda por el lado
del sector financiero que, según Nasscom, representa el 40% de la demanda
mundial y que ha sido seriamente afectado por esta crisis.
p. 16
27%
15%
Filipinas
Irlanda
5%
México
5%
stino
Europa Este y Central
Por otro lado, resulta importante mencionar lo señalado por A.T. Kearney,
consultora internacional establecida en más de 36 países:
“mientras
mientras que la crisis financiera global ha reducido las iniciativas de
externalización hacia otros países, el porcentaje de los empleados en otros países
respecto al total de empleados de las empresas puede que se vea incrementado
como resultado de la crisis”.
37%
China
Otros*
4%
Principal destino en
términos de participación
de mercado, así como la
amplitud y profundidad
del trabajo.
Ofertante clave p
para
segmento de voz en
inglés especialmente para
el mercado de EEUU
2%
5%
* Incluye a Latinoamérica (por ejem. Costa Rica, Brasil, Argentina y Chile); del Sudeste Asiático y África
Fuente: Everest
Elaboración: MAXIMIXE
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
1.1.3 Perspectivas de los servicios de Contact Center en el mercado mundial
De acuerdo al estudio de Nasscom y McKinsey, el mercado potencial de servicio de offshore outsourcing es bastante amplio. Asimismo, para el 2012 se estima que el mercado disponible
ascenderá a US$ 90 000 millones lo que conllevará a ampliar las oportunidades para nuevos actores que deseen participar en servicios de offshore outsourcing.
A pesar del crecimiento mostrado de los
servicios de offshore durante los últimos 5
años, el mercado potencial es aún bastante
amplio.
Entre los años 2001 y 2007 los servicios de
offshore
outsourcing
mostraron
un
crecimiento anual de 41%. Dicho crecimiento
fue impulsado principalmente por India, cuyo
dinamismo anual fue de 57%.
150
23
8X
Para el 2012 se estima que el
mercado disponible ascenderá a
US$ 90 000 millones. El resto del
mercado no será capturable pues
existen países que tienen la
capacidad
id d de
d atender
t d
rápidamente
á id
t
esos segmentos con tecnología y
barreras naturales no disponibles
para América Latina.
37
Valores en miles de
millones de dólares
90
9.8
127
90
8.2
India
2.3
0.9
2001
Fuentes: Nasscom, McKinsey
p. 17
Otros
2007
Total de mercado
potencial
Penetración al
2012
No capturable
Mercado Disponible
al 2012
Elaboración: MAXIMIXE
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Perspectivas
p
del Mercado de Contact Center en el mercado mundial p
por sectores
Para el 2012 se estima que las oportunidades de mercado de la India se centrarán principalmente en el sector banca y mercado de capitales, el cual representará el 52% de las oportunidades
que India tendrá en el mercado de servicios BPO. Siguiendo a este sector se encuentran los sectores de seguros y manufactura los cuales significarán el 10% y 8% respectivamente. Sin
embargo, dado el efecto negativo que generó la crisis internacional producida a finales de 2008, las oportunidades que tendrá la India en el sector banca y mercado de capitales han
cambiado, por un lado habrá menos demandantes pero paralelamente las empresas bancarias necesitarán servicios más sofisticados a fin de tener información del mercado en menor tiempo
que antes.
Además, por efecto de la crisis están adquiriendo mayor importancia otros sectores como telecomunicaciones y tecnología. Dicha situación resulta ser un mensaje para la región
latinoamericana cuya participación en el sector de Contact Center y BPO se ha incrementado durante los últimos años. Así, es preciso tener presente la importancia del segmentos de banca y
seguros sin dejar de considerar otros sectores, pues ello permitiría disminuir riesgos y afrontar de mejor manera épocas de crisis.
I di O
India:
Oportunidades
t id d d
de M
Mercado
d para llos S
Servicios
i i d
de BPO en llas Di
Diversas IIndustrias
d t i
(billones US$: proyección 2012)
220-280
125-135
El 70% de las
oportunidades
están en estos
sectores
20-30
15-25
15
25
10-20
10-15
5-10
10-15
25-30
Banca y
Mercado de
Capitales
Seguros
Fuente: Everest ((2008))
p. 18
Manufact. Telecomunic. Tecnología
Retail
Transporte
Otras
industrias
Total
Elaboración: MAXIMIXE
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Características del Offshoring
Descripción
Habilidades Necesarias
Ejemplo de Procesos de Offshore
„Servicios
Datos Básicos
Actividades
sencillas
por
ejemplo: digitación de datos,
conversión de formatos de
datos
Voz Básica
A ti id d de
Actividades
d voz con libreto
lib t
que
requieren
un
entrenamiento mínimo
Datos
D
t con
Parámetros
Definidos
Actividades de datos con
parámetros definidos basados
en reglas y lineamientos del
negocio
Voz Especializada
Conocimiento
Interacción compleja que no
tienen libreto y requiere
conocimiento específico del
tema
Actividades que no se rigen
por reglas establecidas y
requieren
un
profundo
dominio del tema
„Fluidez
básica en idiomas
analíticas
„Habilidades
mínimas
„Capacidad
p
media/alta
/
en
idiomas
„Habilidades técnicas
mínimas
„Alta
capacidad en idiomas
técnicas medias
„Habilidades
„Alta
capacidad de idiomas
técnicas medias
„Habilidades
„Alta
capacidad de idiomas
técnicas altas
„Habilidades
de nómina
de registros
„Procesamiento y
ili ió de
d números
ú
reconciliación
„Manejo de pedidos
„Intercambio electrónico de
datos (EDI)
„Procesamiento de tarjetas
de crédito/ débito
„Telemercadeo
„Servicios
„Manejo
básico al cliente
„Tomar
órdenes de venta
„Primera fase de cobranzas
„Proceso
de reclamos
de impuestos
„Administración de
contratación
„Manejo de tesorería
„Manejo
„Manejo
„Reporte
„Cobranzas
C b
de
d tarjetas
t j t de
d
crédito
„Help Desk
„Soporte al cliente
(resolución de conflictos)
„Seguimiento
S
i i t de
d cobranzas
b
en fases tardías
„Peticiones
„Manejo
„Análisis
„Servicios
de investigación
farmacéuticos
„Inteligencia de negocios y
mercado
negocios
de activos
financiero
de riesgos
de conocimiento de
Servicios básicos
Fuente: McKinsey
p. 19
Elaboración: MAXIMIXE
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Tendencias del Offshoring
De acuerdo al estudio de McKinsey, la mayor porción del mercado mundial en el 2012 estará en servicios que impliquen actividades de datos con parámetros definidos basados en reglas y
lineamientos de negocio. Por ejemplo, manejo de tesorería, proceso de contratación, manejo de impuestos, manejo de reclamos, reportes financieros y manejo de activos. Dichos servicios
requieren de habilidades técnicas mínimas y un manejo medio/alto del idioma. De otro lado, se estima que la demanda de servicios en inglés significará el 49% de la demanda total de
servicios, seguido por demanda de servicios en japonés (13%), alemán (8%), francés (7%) y español (6%). Dicha tendencia refleja la importancia que países como el nuestro manejen otro
idioma además del español, a fin de poder participar de mercados más amplios.
Mercado
d por Capturar en ell 2012
Habilidad de Idioma (Niveles Berlitz)
(US$ miles de millón)
Datos con
parámetros
definidos
34%
Voz
especializada
7%
31
6
Voz básica
11
27
Conocimiento
12%
Fuente: Mckinsey
p. 20
Datos básicos
Conocimiento
15
Datos básicos
17%
Voz básica
30%
Datos con parámetros definidos
Voz especializada
2
4
6
8
10
Elaboración: MAXIMIXE
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
El sector de contact center tenderá hacia tecnología de última generación e incursionarán en redes sociales
Avaya, empresa líder de comunicaciones y servicios, ha señalado que para el 2010 la tendencia en comunicaciones para la región EMEA (siglas empleadas para referirse a la región que
comprende a Europa, Oriente Medio y África) apuntará al uso de tecnología de última generación, mayor comunicación con el cliente y a la reducción de costos operacionales.
En esta línea, las empresas de contact center seguirán tales tendencias a fin de mantenerse a la vanguardia de los nuevos cambios. En particular, se focalizarán en una interacción más
productiva con los clientes, mediante la utilización de redes sociales de contacto como el Facebook. De esta forma, el usuario final con un ordenador portátil o teléfono con acceso a Internet
tendrá una experiencia multimedia más rica con los agentes de los contact center.
Asimismo, los contact center podrán tomar decisiones en tiempo real lo que le permitirá adaptarse a las tendencias mediante el uso de información analítica en tiempo real y procesos de
reingeniería interactivos. Finalmente, se buscará tener una mayor comunicación con los empleados a fin de predecir sus necesidades y comportamientos lo que llevará a incrementar el valor de
la empresa y al aumento de la productividad por trabajador.
Comunicaciones
más proactivas con
los clientes
Mejor comunicación con
p
a fin de
los empleados
predecir sus
necesidades
Las redes sociales
serán herramientas
útiles e importantes
La interacción con el
cliente será más
efectivo, productivo
y dinámico
Gasto en
comunicaciones
será controlado.
TENDENCIAS
La sobrecarga de
las comunicaciones
dejará de ser un
problema
Se incrementará
las prácticas de
trabajos flexibles
Red de
comunicaciones
multifabricante
p. 21
Se manejará
iinformación
f
ió en tiempo
ti
real y se utilizará
procesos de
reingeniería interactivos
Se preferirá
comunicaciones
más unificadas
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
1.2 Oportunidades Aprovechables
1.2.1 Servicios de Contact Center atractivos en el mercado mundial
El sector financiero es el mayor demandante de servicios de TI/BPO, que es el sector más golpeado por la crisis.
Participación Sectorial* en las Exportaciones de TI/BPO
Demanda Potencial Mundial de
Servicios BPO por Idioma
(Part.%)
(100% = US$ 90 mil millones)
Manufactura
15%
Ventas al
detalle
8%
Tecnología
T
l í de
d
Información
19%
Construcción y
Serv. Públicos
4%
Publicidad y
Entretenimiento
3%
Salud
3%
Servicios
Financieros
40%
*Se tomó el caso de India como referencia para estimar la participación de los sectores, dado que es el
principal jugador en el mercado.
p. 22
Alemán
8%
Francés
7%
Aerolíneas y
Transporte
3%
Otros
5%
Fuente: NASSCOM
Japonés
13%
Español
6%
Italiano
5%
Inglés1
49%
Otros2
12%
a/ EEUU y Reino Unido
b/ Australia, Holanda, Bélgica, Suecia, Suiza, Austria, Noruega, Dinamarca, Finlandia
Elaboración: MAXIMIXE
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Benchmarking a largo plazo: India y Filipinas
Comparación de Perú con los líderes mundiales en servicios BPO India y Filipinas
Según Everest, la India es el primer oferente a nivel mundial de servicios BPO y Filipinas el
tercero, mientras que Perú no aparece en este ranking. Por otro lado, si se analiza el
informe de la competitividad elaborado por el Foro Económico Mundial para el 2009-2010, el
Perú
ú se encuentra en la posición
ó 78, por debajo de India que está
á posicionada en el lugar
49 y por encima de Filipinas que ocupa en el lugar 87. Si bien la ubicación de Perú es
superior a la de Filipinas, ello responde principalmente a la estabilidad macroeconómica,
eficiencia en el mercado laboral y en el de bienes, flexibilidad en la determinación de
salarios y no necesariamente a la competitividad en Contact Center se refiere.
Benchmark de Competitividad para el Sector Contact
Center
Disponibilidad de los
últimos avances
tecnológicos
6
4
Calidad del
sistema educativo
2
0
Desarrollo legislativo en
temas relacionados a TI
India
Comparativo entre los Factores de Competitividad de Perú, India
y Filipinas
Instituciones
5
4
Tecnología
3
Infraestructura
2
1
0
Eficiencia del
Mercado Laboral
Estabilidad
Macroeconómica
Educación Secundaria
y Capacitación de
Trabajadores
Eficiencia del Mercado
de Bienes
Perú
India
Filipinas
*Mientras más alejado esté del origen mayor es el desarrollo alcanzado.
Fuente: World Economic Forum
p. 23
Elaboración: MAXIMIXE
Flexibilidad en la
determinación
de salarios
Impacto empresarial de
la regulación en la IED
Filipinas
p
Perú
*Mientras más alejado esté del origen mayor es el desarrollo alcanzado.
Fuente: World Economic Forum
Elaboración: MAXIMIXE
Por otro lado, India y Filipinas presentan campos mucho más desarrollados que el Perú y
que precisamente son esos los que les generan una ventaja en el sector Contact Center,
Center
estos son: calidad en el sistema educativo, desarrollo legislativo en temas relacionados a
tecnología de la información (TI), disponibilidad de tecnología de última generación, entre
otros que ocasionan que el Perú no sea líder en este sector a nivel mundial. Claro está que
existen otros factores que fungen de barreras como es el idioma, puesto que estos países
tienen un alto porcentaje de anglohablantes, mientras que en el Perú esto no es así. Esto
impide que el Perú pueda atender a la mayor porción de la demanda mundial, pues la
demanda en el idioma inglés por estos servicios es el 49% de la demanda mundial.
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Benchmarking mediano plazo: Argentina
De acuerdo al estudio realizado por A TKearney, Argentina es uno de los países líderes de la
región en cuanto a exportación de servicios de contact center se refiere. Asimismo, resulta
ser una plaza interesante para futuras inversiones en este rubro producto de los esfuerzos
realizados tanto por el sector privado como por el gobierno.
Entre los factores que han contribuido que Argentina logre ser uno de los países líderes de la
región
ió se encuentran
t
l mano de
la
d obra
b
calificada,
lifi d
l infraestructura
la
i f
t t
moderna
d
en
telecomunicaciones, así como el apoyo estatal. Dichos factores son en gran parte
responsables que Argentina sea actualmente un país interesante para invertir y uno de los
líderes de la región.
Calidad del sistema educativo, 2008-2009(*)
C
Colombia
Brasil
3
Chile
3
México
2.8
Venezuela
Ecuador
Asimismo, la participación del estado ha significado un factor estratégico para el desarrollo
de los contact center en Argentina. La actual legislación sureña referente a la Ley de Defensa
del Consumidor es un paso clave para este fin, puesto que al imponer condiciones a los
proveedores de servicios y productos para que ofrezcan servicios básicos de atención al
cliente p
propician
p
una mayor
y p
participación
p
de contact center en el p
país y p
por tanto a el
desarrollo de la misma. De similar forma, la reglamentación de la Ley de Habeas Data en
cuanto a la protección de datos se refiere es parte del deseo del Estado por incentivar de
una manera segura y ordenada este sector.
Perú
La descentralización en Argentina es otro factor que juega a su favor. Importantes centros
urbanos
b
como Córdova
Có d
y Rosario
R
i permiten
it
a los
l oferentes
f
t de
d contact
t t center
t disponer
di
d
de
mano de obra calificada y contar con infraestructura óptima en ciudades diferentes a la
capital. Dicha situación se ve favorecida si se considera la creación de nuevos clusters en
ciudades como Tucumán, Salta y Mendoza.
3.1
Argentina
Argentina presenta uno de los mejores niveles educativos de la región. Ejemplo de ello, el
Reporte Global de Competitividad 2009-20010 coloca a Argentina sobre países como México,
Chile y Brasil países que se caracterizan por ser las economías más grandes de la región.
Por otro lado, la participación de los consumidores en el desarrollo del sector también es
resaltante. La exigencia por parte de los usuarios de servicios y de productos se ha
incrementado durante los últimos años y ello ha conllevado a que los proveedores ofrezcan
un mejor servicio mediante una mayor interacción con el cliente a fin de satisfacer sus
requerimientos y exigencias. Dicha situación ha llevado así a una mayor especialización en
cuanto a servicios de atención al cliente se refiere, propiciando su tercerización y el
desarrollo de centros de contacto.
3.5
2.7
2.6
B li i
Bolivia
25
2.5
2.3
1.9
Paraguay
(*)Calificación entre 1 y 7, donde 1=muy malo y 7=muy bueno
Fuente: The Global Competitiveness Report 2009-2010
Elaboración: MAXIMIXE
Indicadores de competitividad por país, 2008-2009
Colombia
Perú
Argentina
Estabilidad Macroeconómica
5
4
Tecnología
3
Instituciones
2
1
0
Eficiencia del Mercado de
Trabajo
Infraestructura
Perspectiva
No obstante,
obstante en el mediano plazo los problemas de Argentina sobrepasarán a las bondades
por lo que este país pasará de ser de uno de los mayores oferentes a uno de los mayores
demandantes de BPO.
Eficiencia del Mercado de Bienes
Fuente: The Global Competitiveness Report 2009-2010
p. 24
Educación Secundaria y
Universitaria
Elaboración: MAXIMIXE
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Benchmarking mediano plazo: Colombia
El estudio realizado por Everest señala que Colombia es considerado un país importante para
invertir en cuanto a Ccontact Centers se refiere. En particular, considera que Bogotá es la
ciudad con los mejores indicadores en dicho país y ello la convierte en la ciudad líder de
Colombia.
Una dificultad que presenta la mano de obra colombiana es su bajo nivel
de inglés. Si bien a los egresados universitarios colombianos se les exige
un buen nivel de inglés para egresar, la mayoría de ellos no están
dispuestos a trabajar en Contact Center. Para paliar dicha dificultad,
Bogotá
á ha emprendido el programa “Talk to the world” con la finalidad de
preparar en cinco años a 10 000 personas con un excelente dominio del
idioma de habla inglesa a fin de que puedan participar en el mercado de
offshoring
De acuerdo a este estudio, Bogotá ha desarrollado cuatro factores cruciales para ser
considerado como una de las ciudades con mejores expectativas de desarrollo para los
servicios de Contact Center.
En primer lugar, dicha ciudad cuenta con una amplia mano de obra calificada. La capital
colombiana concentra el mayor número de universidades y centros técnicos en el país. Ello, le
permite contar con un total de 45 000 graduados universitarios y técnicos al año.
año Si además
se considera a los egresados de postgrados y diplomados la cifra asciende a un total de
90 000 personas aptas para brindar servicios de outsourcing. De esta manera la población
resulta ser una mercado laboral interesante y atractivo para empresas deseosas de brindar
servicios de Contact Centers.
Otro factor importante, son los bajos costos que presenta la ciudad para los servicios de
C
Contact
C
Center.
D acuerdo
De
d all análisis
áli i de
d Everest
E
ell costo totall de
d operación,
ió que incluye
i l
ell
análisis de salarios, beneficios, facilidades, telecomunicaciones, tecnología y costos fijos,
resulta ser menos costosa que otras ciudades como Buenos Aires (25%) y Monterrey (15%),
respectivamente.
Por otro lado, la infraestructura también es otro factor favorable para la ciudad. Bogotá
cuenta con una infraestructura física fuerte y con variadas conexiones de vuelos
internacionales y buenas redes de carreteras. Asimismo, la infraestructura en
telecomunicaciones está bien desarrollada y cuenta con cinco cables submarinos distintos
conectadas al país, permitiéndole un buen soporte.
Interno
Offshore
85%
5%
América Latina
España
Finalmente el apoyo del gobierno federal también favorece a Bogotá al considerar el sector
IT/BPO como prioridad en su agenda. Muestra de ello, el gobierno ha permitido la creación de
zonas económicas especiales con impuestos de renta reducidos.
15%
4%
Otros
Perspectiva
3%
Colombia es el gran competidor de Perú en este negocio, con muchas cabezas de ventaja. No
obstante, el vecino del norte ha generado una imagen de ser un país donde el factor principal
para su competitividad es el bajo precio. Cuando esto ocurre es difícil formar una imagen
sectorial de “servicios de calidad”,, situación p
por la q
que Perú no ha atravesado aun. Si bien
Perú aun no es conocido en el mercado mundial, esta a tiempo de trabajar una imagen
sectorial basada en la calidad y no incurrir en el error de conquistar el mercado de la región
únicamente con bajos márgenes de ganancia.
2%
p. 25
EEUU
Fuente: Everest
Elaboración: MAXIMIXE
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
1.2.2 Factores Claves para Aprovechar las Oportunidades de Mercado
R ki
Ranking
d Competividad
de
C
ti id d en Costos
C t Laborales
L b
l
El índice de Atractividad de Ubicación de Servicios de Tecnología y Procesos (GSLI por su siglas en inglés) para el año 2008, elaborado por la consultora ATkearney, reúne a 50 países del
mundo entero y los evalúa en base a 3 criterios: atractividad financiera (costos laborales), ambiente de negocios (infraestructura y ambiente económico/político) y oferta y calidad de RRHH
(oferta laboral, bilingüismo y experiencia relevante).
Atractivo financiero
Oferta y calidad de
RR.HH.
Ambiente de
negocios
Costos de compensación
Experiencia y calidad del
sector servicios remotos
Ambiente político /
económico
Costos de infraestructura
Oferta laboral
Infraestructura
Ed
Educación
ió
Afinidad cultural
Bilingüismo
Seguridad e propiedad
industrial
Costos regulatorios e
impuestos
Rotación
p. 26
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Variables que conforman el Índice de Atractividad de Ubicación de Servicios Tecnológicos y Procesos
Categoria
Sub Categoría
Costos de compensación (80%)
Variables
Salarios promedio
Costo salarial promedio para cierta posiciones especilaizadas en offshoring
Costos de renta
Atractividad financiera
(40%)
Costo de infraestructura (10%)
Tarifas de energía eléctrica comercial
Costos de llamadas internacionales
Costos de viaje a destinos internacionales
Costos de regulaciones e impuestos
(10%)
Tasa impositiva
Costos de corrupción
Depreciación o apreciación monetaria
Tamaño de la industria de TI y BPO existente
Experiencia y calidad de servicios remotos
Certificaciones de calidad de Contact Center y de TI
(40%)
Ranking de de escuelas de negocios y entrenamiento en TI
Tamaño de fuerza de trabajo
Oferta y calidad de RR.HH.
Disponibilidad de fuerza de trabajo (20%) Fuerza laboral con educación universitaria
(30%)
Flexibilidad de la fuerza de trabajo
Educación (15%)
Puntaje en exámenes estandarizados de educación e idiomas
Bilingüismo (15%)
Puntaje en exámenes estandarizados de educación e idiomas
Rotación
ó (10%)
( 0%)
C
Crecimiento
relativo
l
del
d l sector de
d TI y BPO
O y tasas de
d desempleo
d
l
Evaluación de inversionistas y análisis sobre ambiente político y de negocios
Ambiente político/económico (60%)
Riesgos de seguridad
Carga regulatoria y rigidez laboral
Apoyo del gobierno al sector de TI y comunicaciones
Ambiente de negocios
(30%)
Infraestructura (20%)
Afinidad cultural (10%)
Calidad de infraestructura
Calidad de telecomunicaciones, Internet e infraestructura eléctrica
Interacción personal con base al puntaje de índice de globalización de ATK
Evaluación de inversionistas sobre la protección de propiedad intelectual y leyes
Seguridad de la propiedad privada (10%) Tasas de copias ilegales de software
Certificaciones de seguridad de la información
Fuente: Atkearney
p. 27
Elaboración: MAXIMIXE
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Índice de Atractividad de Ubicación de Servicios Tecnológicos
El índice GSLI engloba 50 países del mundo, pero se han seleccionado los que a criterio de expertos, el Perú podría tomarlos como referencia. En este índice se destaca que Chile, México
y Brasil son los países latinos que mejor se ubican en el ranking de Atractividad de Ubicación de Servicios de Tecnología y Procesos. India y China lideran este ranking pero no lideran
todas las categorías.
Se observan 3 cosas:
•Filipinas India y Ghana son los países que mejor se ubican en atractividad financiera
•Filipinas,
•EEUU, China e India encabezan la lista de países con recursos humanos mejor calificados
•Singapur, Canadá y EEUU son las primeras naciones en la categoría de ambiente de negocios
Índice GSLI para Países Seleccionados
3,13
India (1)
EEUU (14) 0,47
2,1
2,04
1,55
2,62
Uruguay (36)
2,46
1
Panamá (43)
2,48
0,7
Atractivo Financiero
Fuente: ATkearney
1,21
1,43
1,4
Recursos Humanos
5,60
5,50
5,43
5,38
5,33
,
5,32
5,06
5,02
2,38
0,84
6,29
5,05
5,02
1,49
1,34
2,1
0,72
1,5
0,79
2,47
Canadá (28) 0,54
1,36
0,89
2,77
Jamaica (24)
p. 28
2,15
0,7
2,67
Emiratos Árabes (29)
1,37
2,71
3,26
Argentina (27)
1,45
1,83
Ghana (15)
Costa Rica (23)
1,89
1,5
2,18
Brasil (12)
1 24
1,24
1,2
2,48
México (11)
1,37
1 17
1,17
2,41
Chile (8)
6,91
1,3
2,33
3 19
3,19
Fili i
Filipinas
(7)
Singapur (35)
2,48
2,59
China (2)
,
4,98
4,89
4,89
4,58
Ambiente de Negocios
Elaboración: MAXIMIXE
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Índice GSLI para países categorías y países seleccionados
Índice GSLI de Atractividad Financiera
Índice GSLI de Ambiente de Negocios
Ghana (1)
Singapur (1)
8,15
Filipinas (4)
7,99
India (6)
7,82
Jamaica (14)
6,91
Costa Rica (16)
6,68
China (20)
6,48
México (21)
6,21
8,74
Canadá (4)
7,94
EEUU (9)
Los países avanzados destacan en
esta categoría pues han podido
desarrollar un mejor ambiente
político propicio para los negocios
y adecuada infraestructura p
para
las telecomunicaciones
7,17
Emiratos Árabes (12)
6,78
Chile (19)
6,3
Costa Rica (27)
5,02
Jamaica (28)
4,99
México (29)
4,84
Panamá (22)
6,19
Argentina (23)
6,17
Uruguay (32)
4,77
Uruguay (24)
6,16
Panamá (35)
4,69
Chile (25)
6,03
Brasil (31)
Emiratos árabes (32)
Singapur (42)
Canadá (44)
EEUU (45)
Índice GSLI de Recursos Humanos
5,45
5,26
1,81
1,34
1,16
EEUU (1)
9,03
India (2)
8,26
China (3)
7,76
Canadá (5)
6,99
Brasil ((9))
p. 29
Ghana (39)
4,55
India (40)
4,35
Filipinas (43)
4,13
Argentina (44)
4,04
5,16
México (13)
4,99
Argentina (17)
4,5
Chile (22)
3,99
Filipinas (25)
3,9
Uruguay (32)
Costa Rica (42)
4,57
4,56
6,11
,
Singapur 12)
Países asiáticos y latinoamericanos
ostentan los menores costos de
mano de
d obra:
b
C t
Centroamericanos
i
tienen una mejor posición que países
de América del Sur. Esta correlación
se ve en los salarios mínimos vitales
(SMV), por ejemplo el SMV de Costa
Rica es 84% el de Chile y 96% el de
Colombia. Respecto a Perú, el SMV
peruano es 87% menor que el de
Costa Rica.
Brasil (37)
China (38)
3,35
2,98
Emiratos Árabes (46)
2,8
Jamaica (48)
2,66
Panamá (49)
2 35
2,35
Ghana (50)
2,34
La experiencia y el tamaño de mercado
de
servicios
tecnológicos
son
características
comunes
de
las
economías desarrolladas y significan un
ventaja considerable con respecto a las
economías latinoamericanas. De otro
lado, cabe señalar que el nivel de
bilingüismo no representa una brecha
tan amplia entre dicho grupo de países.
países
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
India y China lideran el mercado mundial de BPO, los del África están ganando mayor importancia y México y Chile consolidan su posición en la
región
Aspectos Relevantes de los Pirncipales Competidores en BPO por Región
Atractivo Financiero
Costos de
compensac.
India
Oferta y Calidad de RR.HH.
Costos
Costos de
regulatorios e
Infraestruc.
f
impuestos
Experiencia y
calidad del Disponibilida
d de Fuerza
sector de
Laboral
servicios
remotos
Problema a
futuro
Problema a
futuro
Gran mercado
interno TI/BPO
China
Asia
Educación
Bilinguismo
Ambiente de Negocios
Rotación
Ambiente
político/econ
ómico
Malasia
Hay gran
apoyo de
gobierno
Egipto
aun es obstáculo
Ya hay iniciativas
para mejorar estos
Jordania
México
Brasil
América
Latina
Limitado
Apoyo de gobierno
Están aumentando
Chile
p. 30
Ha mejorado pero
África y
Medio
Oriente
Infraestruc.
Está tomando
medidas para
mejorar
Afinidad
cultural
l
l
Seguridad de
la Propiedad
Intelectual
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Índice de Atractividad Financiera
El análisis de la consultora no incluye a Perú, sin embargo resulta viable aproximar su ubicación en el Índice de Atractividad Financiera a fin de colocar a Perú en el escenario mundial. El
índice mencionado consiste en la evaluación de tres indicadores: costos de compensación (80%), costos de infraestructura (10%) y costos de regulaciones e impuestos (10%). Dado que
los costos de compensación significan el 80%, este resulta ser el indicador determinante en dicho índice. En esta línea las variables consideradas son las siguientes: salarios promedio y
costos salariales promedio para ciertas especializaciones en offshoring. Dado que la segunda variable solo califica a ciertas especializaciones son los salarios promedios la variable
preponderante y determinante en el índice de Atractividad Financiera. De este modo, de acuerdo a los datos observados en el gráfico “Costo Hora-Operario por País” se observa que Perú
tiene un menor costo de operario respecto a México,
México Argentina y Chile,
Chile lo que conlleva a pensar que su posición estaría entre China y Costa Rica en el índice de “Atractividad
Atractividad Financiera
Financiera”,
ubicándose así entre el puesto 16 y 20 en el ranking de dicho indicador.
Ubicación de
Financiera
Costo Hora - Operario por País (US$)
Perú
en
el
Índice
GSLI
de
Atractividad
Ghana (1)
8.15
Filipinas (4)
6.0
7.99
India (6)
7 82
7.82
6.91
Jamaica (14)
5.0
6.68
Costa Rica (16)
4.0
30
3.0
2.0
1.0
0.0
Costa Rica
Chile
Fuente: Clienting Group
México
Argentina
Perú
Paraguay
Elaboración: MAXIMIXE
Rumanía (17)
6.59
Ucrania ((18))
6.57
Marruecos(19)
6.55
China (20)
6.48
México (21)
6.21
Panamá (22)
6.19
Argentina (23)
6.17
Uruguay (24)
6.16
Chile (25)
Brasil (31)
Fuente: A.T. Kearney
p. 31
6.03
5.45
Elaboración: MAXIMIXE
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
El Desarrollo del factor humano es determinante en la industria de BPO
El talento humano es un factor importante en la
industria de BPO, por ello el objetivo de mejorar la
calidad de este talento debería ser de primera
prioridad en las políticas de los países que apunten
a incentivar el sector en el mercado interno y
externo.
?
p. 32
Fortalecer
asociaciones de
regulación a las
instituciones
privadas de
educación
ó superior
Elaborar un
ranking de
universidades
basadas en la
calidad de sus
egresados
Desarrollar
programas de
di j vía
í
aprendizaje
Internet
Elevar la calidad
de los profesores y
plantear iniciativas
para ampliar la
cobertura de
acceso a la
educación
Construir una
“Industria de la
Propiedad”, con
un programa de
desarrollo de
habilidades
Plantear
iniciativas que
construyan
conciencia en
BPO
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Oferta Disponible de Talento y Salarios para la Industria BPO
En el 2008, India, China y Rusia concentraron el 52 % de la oferta total adaptable de bajo salario en 28 países. De esta manera, dichos países concentraron la mayor parte de la oferta
mundial, a pesar de que otras economías presentaron salarios más bajos. Según el Indian Council for Research on International Economic Relations (ICRIER), el salario promedio en la India
osciló entre US$ 5.375 y 8.960 al año; y el de China, entre US$ 6.390 y US$ 9.540. En cambio, según ProExport Colombia, el salario promedio de Brasil y de México para el mismo año fue
de aproximadamente US$ 5.400 y US$ 4.800 respectivamente. A pesar que estos países latinoamericanos presentaron salarios más bajos que China y la India sólo explicaron el 8% de la
oferta. Ello, se debe a que no solo el precio de la mano de obra especializada es el factor fundamental de decisión sino también el manejo de otros idiomas y la calidad del recurso humano.
Por ejemplo,
ejemplo la India puede brindar servicios en inglés dado que este es uno de sus idiomas oficiales,
oficiales satisfaciendo así parte del 49% de servicios BTO demandados.
demandados Asimismo,
Asimismo la oferta de
China también es amplia puesto que se dirige principalmente al mercado interno y este demanda servicios en chino. En cambio, Brasil cuyo idioma oficial es el portugués y donde pocos
hablan el inglés, no puede ofrecer una gran oferta puesto que la demanda por servicios en portugués representa según Nasscom menos del 5% de la demanda mundial, por lo que de no
mejorar su oferta en cuanto a diversidad de idiomas, dicha oferta no podrá aumentar significativamente. China y Brasil son grandes mercados pero son atendidos por empresas locales y no
han logrado una mayor penetración en el mercado mundial.
Disponibilidad de Adecuado Talento de Postgrado con Bajos Salarios para las Industrias de BPO &
TI (miles de personas)
100%
26%
2 078
2.078
13%
1.084
13%
1.020
8.043
7%
586
6%
473
5%
408
4%
355
4%
324
4%
308
3%
232
15%
1.175
India
Rusia
China
Filipinas
Turquía
Polonia
Brasil
Tailandia
México
Indonesia
Otros*
Total
* Incluye a otros 18 países con bajos salarios
Fuente: McKinsey Global Institute
p. 33
Elaboración: MAXIMIXE
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Estabilidad Social y Costos de mano de obra
En Latinoamérica, los países que han logrado ser los más atractivos para el negocio de Contact Center son los que mejor han manejado el mix Costos-Riesgos. Es preciso señalar que
dentro de los costos se incluye la mano de obra, la inflación y la estabilidad macroeconómica. Según el instituto de investigación Everest, Colombia, en especial Bogotá, es el país que
más ha avanzado en perfeccionar esta mixtura. Según el instituto, el costo de operación de un contact center de tamaño mediano (salarios, beneficios, facilidades, telecomunicaciones,
tecnología, y costos fijos) en Bogotá, es 25% menor que en Buenos Aires (Argentina) y 15% menor que en Monterrey (México), como ya se mencionó antes.
El trabajo realizado por Colombia para reducir la violencia interna, además de la
promoción de ello hacía el mundo ha traído buenos resultados. Perú debe ir en la misma
vía, sobretodo si la delincuencia y movilizaciones al interior del país se acrecientan.
Comparativo Costo-Riesgo de Ciudades para Call Center en Español (De
tamano mediano)
Bajo
Santiago
g
Guadalajara
Costo de Operación de un Contact Center (2008: US$ miles)
Buenos Aires
Mercado laboral
amplio, costos
altos y algunos
riesgos
24
San José
Monterrey
Riesgo
23
21
Santiago
20
Guadalajara
Ciudad de
Panamá
Mayor estabilidad
en la región.
Costo laboral
relativamente
Bogotá
Buenos Aires
San José
Mercado laboral
reducido,
mayores
riesgos y costos
Guatemala
Menor costo
pero mayor
riesgo y
mercado laboral
19
Bogotá
18
Guatemala
14
10
Fuente: Everest
15
20
25
Elaboración: MAXIMIXE
Alto
Alto
Fuente: Everest
p. 34
Monterrey
Bajo costo
laboral y
algunos riesgos
manejables
Bajo
Costo
Elaboración: MAXIMIXE
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
La calidad es un factor importante en las industrias BPO que empieza a cobrar fuerza en América Latina
A través del tiempo la calidad ha empezado a cobrar mayor importancia en las industrias BPO. Ello, a raíz que la demanda cada vez es más exigente y está en la constante búsqueda de
servicios de mejor calidad. Dicha situación obliga a las empresas del sector no sólo centrarse en ofrecer servicios a costos competitivos sino también a procurar la calidad de estos. En esta
línea, las certificaciones resultan ser una alternativa interesante para el sector, pues además de generar valor a las empresas mediante la mejora de sus procesos les genera también una
buena imagen ante la mirada de sus actuales y futuros clientes.
Entre las certificaciones más demandadas por las industrias BPO se encuentran la norma ISO 9001:2000 y la certificación CMMI. La primera consiste en la mejora constante del personal y por
ende de los procesos.
procesos En tanto,
tanto la segunda sigue un modelo para la mejora y evaluación de procesos para el desarrollo,
desarrollo mantenimiento y operación de sistemas de software.
software Por otro lado,
lado la
certificación COPC (Customer Operations Performance Center) es la certificación dirigida especialmente para empresas de Contact Center. Dicha certificación garantiza un servicio balanceado
entre calidad y costos, el uso de data que permita monitorear resultados, una relación consistente entre los requerimientos y las expectativas de los clientes.
Mano
de
obra
calificada
de
la
India
Surgimiento de Filipinas como
destino - Centros de Excelencia
Escasez de mano
de obra
CALIDAD Servicios de
mejor calidad
2008
2000
2003
1995
COST ARBITRAGE
COSTOS Y CALIDAD
Servicios más baratos
Servicios más baratos y
de mejor calidad
Bajo costo de la
mano de obra en la
India
Fuente: BID
p. 35
Surgimiento de nuevos
destinos
El b
Elaboración:
ió MAXIMIXE
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Las certificaciones de calidad son necesarias para competir en el mercado internacional
La adquisición de certificaciones por las empresas conlleva tanto a beneficios internos como externos. Entre los beneficios internos se pueden mencionar el incremento de la productividad, la
mayor satisfacción de los clientes así como las mejoras en tiempos de entrega y costos. De otro lado, entre los beneficios externos para la organización se puede señalar a la percepción de
alta calidad por parte de los clientes así como ventajas estratégicas sobre proveedores no certificados. Es preciso señalar que esta tendencia no es ajena a Latinoamérica, puesto que entre el
2003 y 2007 las certificaciones ISO 9001:2000 pasaron de ser 10629 a 43128, significando una tasa de crecimiento anual en ese lapso de 42%. No obstante, cabe señalar que tanto Europa
como el Extremo Oriente llevan la delantera pronunciadamente. Ejemplo de ello, durante el 2007 dichas regiones significaron en conjunto el 91% de certificaciones ISO 9001:2000, tal como se
puede observar en el gráfico de la torta.
torta
El Perú ha seguido un dinamismo similar al latinoamericano, pues pasó de 141 a 621 certificaciones ISO entre el 2003 y 2007, significando un crecimiento anual de 45%. Por otro lado, en el
caso de las empresas de Contact Center ubicadas en el Perú, cabe precisar que la gran mayoría de ellas no cuentan con certificación ISO, sin embargo, siguen los procesos exigidos por el ISO.
En tanto, otras empresas han implementado los procesos COPC aunque no se han certificado debido al costo elevado de la certificación. Por otro lado, otras empresas realizan una mixtura
entre las certificaciones COPC y el ISO, pues siguen los procesos COPC pero se certifican con el ISO. De esta manera, aprovechan los beneficios de seguir procesos COPC y por otro lado su
empresa adquiere valor al poseer una certificación.
certificación
Certificaciones ISO 9001:2000, año 2007
Certificaciones ISO 9001:2000 en América Latina
14%
2007
43,128
5%
2006
33,893
2005
45%
2004
Fuente: The Iso Survey 2007
p. 36
20,265
Perú
2003
36%
25,246
10 629
10,629
Europa
Extremo Oriente
América Latina
El resto del mundo
Elaboración: MAXIMIXE
Fuente: ISO Survey 2007
141
205
193
2003
2004
2005
576
621
2006
2007
Elaboración: MAXIMIXE
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Costos inmobiliarios por distrito
La ubicación de las empresas de Contact Center, en determinado lugar de la ciudad, responde a
diversos factores como son los costos inmobiliarios, la cercanía a zonas donde abunda la mano de
obra barata, el acceso a principales vías, entre otros. Los costos inmobiliarios dependen a su vez de
la ubicación del predio así como del grado de construcción y acabado del mismo. Así, el metro
cuadrado en los distritos de Miraflores y Carmen de la Legua no tienen el mismo valor y por tanto la
renta o compra puede variar considerablemente.
De acuerdo al Estudio de Edificaciones Urbanas en Lima realizado por CAPECO, la actividad
edificadora de oficinas significó un 3,2% del total de edificaciones realizadas a julio de 2008, frente
al 89% destinado a la construcción de viviendas. No obstante ello, se ha observado un incremento
sustancial en cuanto a construcción de oficinas se refiere. Así, entre el 2006 y 2008 la edificación de
oficinas pasó de 41 875 m2 a 284 429 m2, con una tasas anual de 161%.
Oferta Total de Oficinas según Distrito y Grupo*
Localización
Distrito
Grupo
Miraflores
San Isidro
Santiago de Surco
Callao
Total
A
B
A
A
B
Unid.
Precio medio
(US$)
Área prom
m2
Precio por
m2 (US$)
5
36
25
42
7
80
195
840,093
140,687
909,562
642,689
603,330
93,735
362,663
451
84
616
433
507
63
243
1,834
1,610
1,404
1,478
1,190
1,478
1,492
*a julio del 2008
Fuente: CAPECO
Elaboración: MAXIMIXE
Precio por m2 de los terrenos según Sector Urbano (julio 2008)
Sector Urbano
San Isidro
Miraflores
Santiago de Surco, San Borja
Jesús María, Lince, Magdalena del Mar, Pueblo Libre, San Miguel
La Molina
B
Barranco,
Chorrillos,
Ch ill
S
Surquillo
ill
Cercado de Lima, Breña, La Victoria, Rímac, San Luis
El Agustino, San Juan de Lurigancho
Carabayllo, Comas, Independencia, Los Olivos, Puente Piedra, San
Martín de Porres
Ate, Cieneguilla, Chaclacayo, Santa Anita
Bellavista, Callao, Carmen de la Legua, La Perla, La Punta
Pucusana, Punta Hermosa, Punta Negra, San Bartolo, Santa María del
Mar
Lurín, Pachacamac, San Juan de Miraflores, Villa El Salvador, Villa María
del Triunfo
Ventanilla
Ancón, Santa Rosa
Promedio
Fuente: CAPECO
p. 37
Área promedio
(m2)
665
471
1,151
560
613
1 303
1,303
683
598
Precio por
m2 (US$)
1,282
923
580
572
378
301
298
256
Debido a que no se cuenta con información de la renta de inmuebles a
nivel nacional,
nacional se puede considerar el costo por metro cuadrado de los
terrenos como una variable referencial, puesto que los distritos cuyos
terrenos tienen un alto valor por metro cuadrado suelen también
presentar alquileres más caros. De esta manera, se observa que Ancón y
Santa Rosa son los distritos limeños más baratos, seguidos por Ventanilla
y Villa María del Triunfo. Entre los predios a nivel intermedio se podría
considerar al Cercado de Lima, La Victoria, Santa Anita, entre otros. En
tanto, los distritos con un mayor valor por metro cuadrado son San Isidro,
Miraflores, Santiago de Surco, San Borja.
1,273
140
1,669
341
123
119
627
112
6,423
91
2,000
200
1,298
35
27
349
De acuerdo al estudio de CAPECO la oferta de oficinas a julio de 2008 se
ubica principalmente en el Callao, seguido por Santiago de Surco,
Miraflores y San Isidro.
Isidro Los precios más caros están ubicados en el sector
A de Miraflores y los más baratos en el sector B de Santiago de Surco.
Respecto a las oficinas ubicados en el Callao el precio es similar al sector A
de Santiago de Surco pero mayor al sector B. Por tanto, si las empresas
del sector de CC desean reducir costos por inmobiliario tendrían dos
opciones: 1)ubicarse en el Callao o en el sector B de Santiago de Surco, o
2)) invertir en infraestructura en distritos más baratos como San Juan de
Miraflores, sin embargo es importante considerar el costo-beneficio que
ello generaría, como accesibilidad y la cercanía de la oferta laboral.
Elaboración: MAXIMIXE
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Nearshoring como estrategia
Aprovechando la proximidad Horaria y afinidad cultural
Existe una tendencia a mundial al ofrecer los servicios de contact center de forma regional, ello se conoce como Nearshoring. Debido a la gran demanda de las principales economías por un
número amplio de “posiciones”, las economías menos desarrolladas, como las sudamericanas, no están en condición de atender tales pedidos. Ante ello, se forman grupos de países que
aprovechando el uso horario similar, el conocimiento de las costumbres e idiosincrasia del mercado destino y el idioma, ofrecen un servicio casi homogéneo. Colombia, Argentina y Chile, países
exportadores del servicio, podrían estar en la misma línea que Perú, a fin de poder brindar un servicio competitivo en EEUU y Canadá. Prueba de ello son las alianzas que se vienen formando y
que apuntan a desarrollar este sector en el mediano y largo plazo.
Zofratacna ha recibido el interés de inversionistas extranjeros para poder instalarse en su perímetro. Pero es necesario mejorar la infraestructura y elevar-mejorar la oferta de profesionales,
desde operativos hasta la gestión. La experiencia mundial indica que los Contact Centers exitosos se desarrollan mayormente en ciudades importantes (Bogotá, Montevideo, Buenos Aires,
entre otras.) justamente por tener acceso a los factores anteriormente explicados.
Existen las condiciones de demanda para desarrollar esta actividad en el Perú, y en la Zofratacna por los beneficios tributarios, pero quedan algunas acciones por realizar a fin de mejorar la
oferta en este auspicioso sector.
p. 38
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Cuarterización como Estrategia
Tercerización del Outsourcing
Una tendencia creciente que se observa en algunos negocios relacionados a la tecnología, en especial en el de Concact Center, es lo que se conoce como Cuarterización, donde la gran
empresa que realiza el outsourcing subcontrata a otros contact center, mayormente de menor tamaño, para completar la oferta del servicio y/o atender segmentos específicos del mercado que
la gran empresa no esta especializada. Bajo este esquema la gran empresa es quien da la cara al cliente, pero a la vez la gran empresa hace una selección de empresas que cumplan un
conjunto de requisitos, entre ellos:
•Servicio de
d calidad
l d d e infraestructura
f
adecuada
d
d
•Homogenización del servicio cuarterizado
Esta estrategia es usada para exportar el servicio temporalmente hacía clientes importantes, por medio de una empresa grande. La falta de posiciones no es la principal variable para que la
gran empresa de CC busque cuarterizar, depende también de los márgenes de ganancia; si son bajos en algunos segmentos, es preferible que otros contact center atiendan el segmento
mientras que la gran empresa de CC avocará esfuerzos en atender los de mayor margen.
Servicios y Márgenes de Ganancia* Atendidos por un Gran Contact Center
C
l
i
e
n
t
e
G
r
a
n
C
C
SV1
SV4
SV2
Servicios atendidos
por el gran CC
SV5
SV6
SV3
SV8
SV7
SV9
Servicios
cuarterizados
con otros CC
* El tamaño de la circunferencia indica el tamaño del margen de ganancia
p. 39
Cap.2
C
2
Estudio de Mercado de los Servicios de Comercio Exterior
Diagnóstico del Sector
Contact Center
Peruano
P
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2.1 Situación Actual del Sector de Contact Center en el Perú
2.1.1 Tamaño de mercado
El mercado peruano de BPO es uno de los de menor tamaño en la Latinoamérica pero auspicioso, pues esta en una etapa de desarrollo acelerado. El sector empezó
con cierta experiencia, con el arribo de subsidiarias de transnacionales para aprovechar los bajos costos de la mano de obra y con clientes externos en su
portafolio. Por ello, no es sorpresa
p
p
que casi el 50% de la facturación de las empresas
q
p
del sector p
provengan
g
de exportaciones.
p
No obstante, hay
y un g
grupo
p de
empresas, de capital netamente peruano que está
á empezado a exportar el servicio o que aun esta n la búsqueda
ú
de la consolidación
ó en el mercado interno.
Las empresas instaladas en el Perú han demostrado un gran avance y nivel competitivo que les ha permitido colocar el servicio en México, Ecuador,
hispanohablantes en EEUU, España, Argentina, Chile, Colombia y Venezuela, a pesar de las fuertes dificultades que van desde la facilidad para la obtención de
recursos humanos altamente capacitados hasta los sobrecostos en la exportación. El presente plan operativo tiene por objetivo proponer una serie de acciones que
corregirían o mitigarían todas estas imperfecciones.
Tamaño de Mercado y Exportaciones del Sector IT &
BPO
160
140
Brasil
167
US$ mill.
180
Tamaño de la Industria de TI y BPO (US$ mill.)
13000
México
16
101
6700
Chile
4033
120
100
80
Mcd . Ext
46
151
Mcd Int.
60
40
20
2276
Colombia
1139
Costa Rica
55
880
Perú
0
BPO
Fuente: Entrevistas realizadas a las empresas
p. 41
Argentina
g
IT
268
0
Elaboración: MAXIMIXE
2000
4000
6000
Fuente: Cessi, IDC-Brasscom, Corfo,
McKensey,Camtic
8000
10000 12000 14000
Elaboración: MAXIMIXE
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2.2 Condiciones del entorno de negocio
2.2.1 Incentivos a la Inversión Privada
Incentivos tributarios mediante Zonas Francas
Según la SUNAT, la ley de Zonas Francas ofrece beneficios tributarios también a las empresas de Contact Center que en ella se establezcan. Estos son exoneraciones del Impuesto a la
Renta Impuesto General a las Ventas,
Renta,
Ventas Impuesto Selectivo al Consumo,
Consumo Impuesto de Promoción Municipal,
Municipal Impuesto Extraordinario de Solidaridad,
Solidaridad así como de todo tributo tanto del
gobierno central, regional y municipal creado o por crearse excepto las aportaciones de ESSALUD. Esto ofrece una clara ventaja a las empresas que ahí se establezcan con relación a las que
están en el resto del país y a las que están en otros países como: México y Colombia, quienes tienen una carga impositiva de 15% y 16% respectivamente. Sin embargo, dado que no las
exonera del pago a ESSALUD, genera una carga fiscal del 9% que las pone en desventaja con las empresas de países como Brasil, Argentina y Venezuela quienes tienen una carga fiscal de
0%.
No obstante, estos beneficios deben ir de la mano de otros componentes que potencian la medida. Es necesario, y hasta más importante, tener mano de obra calificada y accesible para
poder realizar el servicios; si ello no funciona,
funciona lo beneficios tributarios serán incapaces de atraer inversión.
inversión
Además, ante la falta de oferta local, se debe estimular a traer oferta de otras zonas, pero si esta nueva oferta laboral no recibe las comodidades (económicas, educativas y de seguridad)
de donde proviene, las incentivos tributarios tampoco serán eficientes.
Carga Fiscal
C
Fi
l para ell Servicio
S
i i de
d Contact
C t t Center
C t en los
l
Principales Países de América Latina
18%
México
15%
16%
Colombia
16%
14%
12%
Perú
9%
10%
8%
6%
4%
2%
0%
Argentina
0%
Fuente: ProInversión
p. 42
Brasil
0%
Venezuela
0%
Elaboración: MAXIMIXE
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2.3 Caracterización de la cadena productiva de servicios de Contact Center
2.3.1 Estructura
• Consta de 4 procesos fundamentales. El primero de ellos es el
proceso de selección, en el cual la empresa se encarga de elegir
al personal mediante técnicas de selección como entrevistas. En
el segundo, se capacita al personal seleccionado para que se
encuentre apto para atender al cliente con calidad en los
servicios que brinde la empresa. El tercero es brindar en sí el
servicio al cliente, es decir este se da una vez que el personal
ha sido elegido y capacitado y esta apto para desempeñar la
labor. El último consiste en que una vez brindado el servicio se
com nica al área
comunica
á ea de finanzas
finan as para
pa a que
q e esta se encargue
enca g e de la
cobranza.
• El tiempo de la capacitación puede durar hasta un poco menos
de un mes, según la sofisticación del servicio. Según la ley
peruana, el tiempo de capacitación del operador será
considerado como tiempo de trabajo y por ello deberá ser
retribuido económicamente. Ello resta competividad a la
empresa pues durante el tiempo de entrenamiento la empresa
no recibe ingresos. Si a ello se agrega que muchos de los
operadores en etapa de entrenamiento abandonan la empresa,
el costo sería mayor.
Persona llamante
(cliente empresa
contratante)
Recursos
Humanos
Proceso
de
selección
Proceso de
capacitación
Recursos Humanos
Operación
de atención
de llamadas
Plataforma
tecnológica
• Por ello es necesario,, buscar una fórmula q
que equilibre
q
estas
gastos que realiza la empresa, y no vea afectada su
competitividad. Hay que recordar que esta industria es intensiva
en mano de obra y tiene una impacto social positivo, al dar
empleos a jóvenes por primera vez.
I&D
Calidad
VALOR AGREGADO
Fuente: Morris
p. 43
Finanzas
Empresa
contratante
del servicio
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2.3.2 Asociatividad
El 71% de las empresas entrevistadas del sector Contact Center, para el presente estudio, piensa que existe un bajo o medio nivel de asociatividad en el sector, mientras que nadie opina que
este grado sea muy alto o nulo. Esto quiere decir que las relaciones entre las empresas del sector son aún insipientes. Ello se debe a los tipos de negocios y a los objetivos de cada empresa.
Esto es un problema en la medida en que impide la entrada a otros mercados, ya que las empresas que en el Perú operan tienen muy pocas posiciones con relación a lo exigen clientes
externos de países como EEUU. Por tanto, si existiera una mayor relación dentro del sector esto permitiría la entrada a otros mercados y facilitaría la formación de alianzas estratégicas con
otros
t
países.
í
Percepción de las empresas acerca del grado de
asociatividad del sector de contact center
Alta
29%
Muy Alta
0%
Nula
0%
Baja
57%
Media
14%
Baja
Fuente: Empresas del sector - APECCO
p. 44
Media
Alta
Elaboración: MAXIMIXE
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2.3.3 Articulación Empresarial
Son 6 variables que se unen para generar sinergias dentro el negocio de Contact Center
Proveedores
Reclutamiento y selección
HTS, CEM, ACHS
Telefonía y Telefonía IP
Datos
I f
Informática
áti
Proveedores a definir
Subgerencia Informática
Área comunicaciones
Área mantención
Otros
p. 45
Recursos
Procesos
Equipo Humano:
Inbound SAC
Ejecutivos CC
Enrutamiento Llamado
Analista de Calidad
Enrutamiento Llamado Fuera de Horario
Analista de Información
Atención de Ejecutivo CC
Supervisor
p
CC
Responsable CC
Sistemas
I-SERIES
Directorio de anexos
T t i t de
Tratamiento
d Llamada
Ll
d en Espera
E
Coordinación y Logística Unidades Internas
Outbound General
Outbound Pre Tabla y Post Tabla
SW Agenda médico
Outbound Regulación Cancelación Horas Médicas
Base de conocimiento
Staffing
Tecnología CC
Monitoreo de Calidad y Coaching
Clientes Internos
ACD, Grabación, CTI, Menú de Opciones
Capacitación
HTS
Reporting & Scheduling
CEM
Planes de Contingencia
CAA
Servicios / Productos
Inbound
SAC HTS
Pabellones
SAC CEM
Unidades Especiales
MC HTS
Clientes Externos
Outbound
Público en General
Agendamiento
Clientes HTS-CEM
Confirmación
Empresas empleadoras
Coordinación Unidades Internas HTS
Proveedores
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2.3.3 Articulación Empresarial
En el Perú, existen 286 Institutos Técnicos que pueden proveer capacitación tanto a operarios, supervisores como a investigadores y desarrolladores, debido a que estos institutos cuyas
carreras duran 3 años ofrecen cursos de administración, computación, programación, así como cursos cortos de programas concretos que también pueden resultar beneficiosos. De este
total, el 64.3% corresponde a institutos ubicados en Lima Metropolitana y Lima Provincia, mientras que solo el 35.7% corresponde a institutos técnicos en el resto de provincias del país.
Para el caso de Institutos de Idiomas, sucede algo parecido aunque en menor proporción, pues el 70.1% de estos corresponde a Lima Metropolitana y Lima Provincia, mientras que el
29.9% restante corresponde al resto de provincias en el interior del país. Esto explicaría entonces el porqué la mayoría de los Contact Center que en la actualidad se han establecido en
nuestro país
í lo
l hayan
h
h h en Lima,
hecho
Li
pues tienen
i
un mayor acceso a recursos educativos
d
i
para sus trabajadores,
b j d
l cuall les
lo
l permite
i potencializar
i li
sus servicios.
i i
Distribución de los Institutos Técnicos y de Idiomas para Lima y Provincias
Técnicos(1)
Part. %
Idiomas(2)
Part. %
Lima Metropolitana y Lima Provincia
184
64,3
82
70,1
Otras Provincias
102
35,7
35
29,9
Total
286
100
117
100
(1)
Sólo se está contabilizando aquellos que se cree pueden potenciar el sector.
(2)
Valor aproximado. Se está contabilizando a aquellas instituciones que aparecen en la base de datos de la Municipalidad.
Fuente: Municipalidad de Lima Metropolitana
p. 46
Elaboración: MAXIMIXE
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2.3.3 Articulación Empresarial
Institutos Técnicos de Lima Metropolitana y Lima Provincia
Ate Vitarte
Instituto Superior Tecnologico La Florida del Inca
Comas
Instituto Pedagogico Jose Carlos Mariategui
Instituto Superior Montessori
Barranco
Centro de Formacion en Turismo - Cenfotur
Bellavista
Instituto Superior
p
Tecnologico
g
Publico Simon Bolivar
Instituto Superior Pedagógico Paulo Freire
Instituto Superior Tecnologico Carlos Cueto Fernandini
El Cercado
Asociación Educativa Santiago
g Antunez de Mayolo
y
Ceop Benjamin Galecio Matos - GAMOR
Breña
Cesam
Asociación Educativa ADUNI
Eiger - Asociacion Educativa y C. CSC.
Cesca
Escuela Superior de Salud Sergio Bernales
Instituto Superior Salesiano
Instituto de Artes y Ciencias de la Comunicacion
I
Instituto
i
S
Superior
i Tecnologico
T
l i P
Privado
i d en P
Protesis
i D
Dentall
I tit t d
Instituto
de Ed
Educacion
i
S
Superior
i Cima's
Ci
'
Instituto de Educacion Superior Paul Müller
Callao Cercado
Instituto Pedagogico J. Chiriboga
Asmutiomar
Instituto Peruano de la Moda
Instituto Chaminade Marianistas
Instituto Pestalozzi
Instituto Superior Pedagogico Privado Paulo VI
Instituto Superior
p
Pedagogico
g g
Privado Amauta
Instituto Superior Pedagogico Público de Educacion Especial
Maria Madre
Instituto Superior Pedagogico Publico de Educacion Inicial
Instituto Tomas Alva Edison
Instituto Superior Tecnologico Cayetano Heredia
Instituto Superior Tecnologico Publico Diseño
Instituto Superior Tecnologico Latino
Cañete
Centro de Formación Profesional para la Mujer Condoray
Instituto Superior Tecnologico Privado Peruano Aleman
Instituto Superior Tecnologico
l
Publico
bl
Argentina
Instituto Superior Tecnologico Taylor
Cercado De Lima
Jacqueline Instituto de Belleza
Escuela Nacional Superior de Folklore Jose Maria Arguedas
Instituto de Educación Superior Teccen
Independencia
Instituto Superior Complejo Hospitalario San Pablo
Chorrillos
Instituto de Educacion Superior San Martin de Chorrillos
Espinoza
p. 47
Instituto Superior Tecnico Alexander Graham Bell
Senati
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2.3.3 Articulación Empresarial
Institutos Técnicos de Lima Metropolitana y Lima Provincia
Jesús María
Lince
Ams Campus
Art Nouveau
C t d
Centro
de E
Estudios
t di d
de A
Aviación
i ió Profesional
P f i
l - Avia
A i
Asociacion Educativa Nicolas Copernico
Ceo de la Clinica del Pie San Isidro
Cecitel
Escuela Iberoamericana de Hotelería y Turismo
Escuela de Comercio Exterior Montessori
Escuela Latinoamericana de la Moda
Escuela Superior de Marketing y Publicidad
Escuela Superior Privada de Optica y Optometria
Ihcitec
Grupo
p Idat
Instituto Enrique Encinas
Idat
Instituto Superior Pedagogico Femenino Guillermina Encinas
de Nuñez
Instituto Pedagogico Privado Raul Porras Barrenechea
Instituto Superior Tecnológico Norbert Wiener
La Molina
Metropolitano
Instituto Claridad
Sky Master Escuela de Hoteleria y Turismo
Instituto de Los Andes
T
Tecnicos
i
en T
Telefonia
l f i C
Cecitel
it l
Instituto San Ignacio de Loyola
Wernher Von Braun
La Perla
Ceop NTRA. SRA. de Guadalupe
Los Olivos
Instituto de Profesiones Empresariales
Instituto Superior
p
Tecnologico
g
el Buen Pastor
La Victoria
Instituto Superior Tecnologico Jose Pardo
Lurigancho - Chosica
Instituto Superior Tecnologico Publico Ramiro Priale Priale
Lima
Centro de la Fotografia S.A.
Conservatorio de Lima Josafat Roel Pineda
Lurín
Escuela
l d
de G
Gestion
i
d
de Agronegocios
i
Instituto de Educacion Superior Rochdale
Instituto de Educacion Superior Unicenter
Magdalena Del Mar
Instituto Superior Daniel Alcides Carrion
Chio Lecca
Instituto Superior Pedagógico San Marcos
Instituto Superior de Alta Cocina D'Gallia
Kumon Matematicas
Instituto Superior Eurohispano
Taller de Alta Cocina y Pasteleria Gialvi
Instituto Superior Infap Notre Dame
Instituto Superior Pedagogico Maria Auxiliadora
Tecnicas Americanas de Estudio
p. 48
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2.3.3 Articulación Empresarial
Institutos Técnicos de Lima Metropolitana y Lima Provincia
San Borja
Atelier Siete
Miraflores
C.E.O. Juana Alarco de Dammert
Abaco
Escuela Superior de Arte y Diseño Orval
C.E.O.P. Virgen del Carmen E.I.R.L.
Escuela Superior Infoking
Centro Educativo Ocupacional Particular Lenny's
Instituto de Educacion Superior Medalla Milagrosa
Edith Sachs - Artes Visuales
Instituto de Textileria y Comercio
Ela
Sencico
Escuela de Bar - Mozos & Cruceros
Escuela de Diseño y Decoracion Interior de Miraflores
San Isidro
Escuela de Podologia
Ccaem Peru S.A.
Escuela Superior de Bellas Artes Corriente Alterna
Centro de Altos Estudios de la Moda - CEAM
Escuela Superior de Marketing del Peru
Centro Peruano de Estudios Bancarios - Cepeban
Idea
Charles Chaplin
Ilvem
Cibermundo
Instituto de Conservacion y Restauracion Yachay Wasi
Cibertec
Instituto Internacional del Arte y la Moda - Mod Art
Escuela de Cine de Lima
Instituto Matrix
Escuela de Estetica Integral Meche Solaeche
Instituto Peruano de Marketing
Escuela Peruana de Gastronomia y Vinos
Instituto San Martin del Peru
Esec Peru S.A.
Instituto Superior Sise
Frieda Holler
Instituto Superior Tecnologico Elmer Faucett
Gastrotur Peru
Ipad
Global Institute
le Cordon Bleu Peru
Hospitality Management School
Proinne - Comercio Exterior
Instituto Cultural Italo Peruano
Talenttus
Instituto de Enseñanza Superior Columbia
Instituto de Formacion Bancaria
Pueblo Libre
Andina de Turismo
Cepea
Instituto Superior Tecnologico Alessandro Volta
Instituto Superior Tecnologico Publico Naciones Unidas
Ipae
p. 49
Instituto Peruano de Publicidad - IPP
Instituto Superior Orson Welles S.A.
Instituto Superior Tecnológico de Comercio Exterior ISTECEX Centros Academicos de ADEX (CEADEX)
Instituto Superior Tecnológico Excelencia Profesional - EXPRO
Instituto Superior Tecnologico Privado International American
College
Leo Design
Nina Design
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2.3.3 Articulación Empresarial
Institutos Técnicos de Lima Metropolitana y Lima Provincia
San Borja
Atelier Siete
Miraflores
Abaco
C.E.O.P. Virgen del Carmen E.I.R.L.
Centro Educativo Ocupacional Particular Lenny's
Edith Sachs - Artes Visuales
Ela
Escuela de Bar - Mozos & Cruceros
Esc ela de Diseño y Decoracion
Escuela
Deco acion Interior
Inte io de Mi
Miraflores
aflo es
Escuela de Podologia
Escuela Superior de Bellas Artes Corriente Alterna
Escuela Superior de Marketing del Peru
Idea
Ilvem
Instituto de Conservacion y Restauracion Yachay Wasi
Instituto Internacional del Arte y la Moda - Mod Art
Instituto Matrix
Instituto Peruano de Marketing
Instituto San Martin del Peru
I tit t S
Instituto
Superior
i Si
Sise
Instituto Superior Tecnologico Elmer Faucett
Ipad
le Cordon Bleu Peru
Proinne - Comercio Exterior
Talenttus
Pueblo Libre
Andina de Turismo
Cepea
Instituto Superior Tecnologico Alessandro Volta
Instituto Superior Tecnologico Publico Naciones Unidas
Ipae
p. 50
C.E.O. Juana Alarco de Dammert
Escuela Superior de Arte y Diseño Orval
Escuela Superior Infoking
Instituto de Educacion Superior Medalla Milagrosa
Instituto de Textileria y Comercio
Sencico
San Isidro
Ccaem Peru S.A.
Centro de Altos Estudios de la Moda - CEAM
Centro Peruano de Estudios Bancarios - Cepeban
Charles Chaplin
Cibermundo
Cibertec
Escuela de Cine de Lima
Escuela de Estetica Integral Meche Solaeche
Escuela Peruana de Gastronomia y Vinos
Esec Peru S.A.
Frieda Holler
Gastrotur Peru
Global Institute
Hospitality Management School
Instituto Cultural Italo Peruano
Instituto de Enseñanza Superior Columbia
Instituto de Formacion Bancaria
Instituto Peruano de Publicidad - IPP
Instituto Superior Orson Welles S.A.
Instituto Superior Tecnológico de Comercio Exterior ISTECEX Centros Academicos de ADEX (CEADEX)
Instituto Superior
p
Tecnológico
g
Excelencia Profesional - EXPRO
Instituto Superior Tecnologico Privado International American
College
Leo Design
Nina Design
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2.3.3 Articulación Empresarial
Institutos Técnicos de Lima Metropolitana y Lima Provincia
Santiago De Surco
San Juan De Lurigancho
Aeria
British Academy
Instituto Superior Pedagogico Privado Catequetico - Ispec
C E O P San Antonio Maria Claret
C.E.O.P.
Instituto Superior Pedagogico Solidaridad Campoy
Ceop Maria Auxiliadora
Instituto Superior San Silvestre - Master Byte
CEOP San Antonio María Claret
ESIT Escuela de Interpretación y Traducción de Lima
San Juan De Miraflores
Instituto Pedagogico Nacional Monterrico
Instituto Superior Pedagogico Catequetico
Instituto Superior de Comunicacion y Diseño Toulouse Lautrec
San Luis
Instituto Nacional de Investigación y Capacitación de
Telecomunicaciones - INICTEL
Instituto Superior de Directores Técnicos de Fútbol
N
Nuestra
t S
Señora
ñ
de
d la
l Piedad
Pi d d
San Martín De Porres
Infotur
Instituto Superior Pedagogico Privado Nuestra Señora de la
Reconciliacion
Instituto Superior Pedagogico San Francisco de Asis
Monterrico
Instituto Superior Tecnologico de Enfermeria Madre Josefina
Vannini
Sales Force International
San Ignacio de Monterrico
Instituto Superior Tecnologico Luis Negreiros Vega
Surquillo
q
San Miguel
Escuela Monte Catini
Ceop Milenium
Instituto Superior San Vicente de Paul
Instituto Peruano de Cheffs
Instituto Superior Tecnologico Oscar Diaz Bravo
Instituto Superior de la Clinica Ricardo Palma
Villa El Salvador
S
San
Vicente
i
De C
Cañete
ñ
CFT P
C.F.T.
Promae
Instituto Rural Valle Grande
Instituto Superior Pedagogico Publico Manuel Gonzalez Prada
Santa Anita
Tecsup
Villa María Del Triunfo
Instituto Superior Pedagogico Luis Baudin
Santa Beatriz
Grupo Trilce
p. 51
Instituto Superior Tecnologico Publico Juan Velasco Alvarado
Instituto Superior Tecnologico Publico Villa Maria
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2.3.3 Articulación Empresarial
Institutos Técnicos de otras provincias
Ancash
Instituto Superior Tecnologico Cenfotes
Ayacucho
Instituto Superior de Turismo Josafat Roel Pineda
I
Instituto
i
S
Superior
i Tecnológico
T
ló i P
Privado
i d lla P
Pontificia
ifi i
Arequipa
Alianza Francesa
Centro Cultural Peruano Norteamericano
Cajamarca
Instituto Superior Tecnológico Público Cutervo
Centro de Estudios Turísticos Elmer Faucett
Centro de Idiomas Atelier
Cepea - Arequipa
Chiclayo
Instituto Superior Tecnológico República de Alemania
Eci
Essam Instituto Superior
Futurekids Computación Para Niños
Chimbote
Instituto Superior Bitec
Grupo Esade
I l Si
Ingles
Sistema Asdi
A di
Cusco
Instituto Agrario del Sur
Ceop Virgen del Tránsito
Instituto de Educacion Superior Thomas Jefferson
Instituto de Educacion Superior Americana del Cusco
Instituto del Sur
Instituto de Educación Superior Didaskalio Cristo Rey
Instituto Maria Montessori
Instituto de Educacion Superior Luis Pasteur
st tuto Supe
Superior
o de Enfermeria
e e a Salud
Sa ud y Belleza
e e a
Instituto
Instituto Superior Pedagógico Privado Arco Iris Cusco
Instituto Superior Ipsidata
Loyola del Cusco
Instituto Superior Pedagogico Privado Jean Piaget
Matrix
Instituto Superior Pedagógico Público Arequipa
Instituto Superior Pedagógico San Fernando del Valle Aqp
Instituto Superior Pedagógico Santa María
Huancayo
Instituto Superior Tecnológico Continental
Instituto Superior San Jose Oriol
Instituto Superior Tecnológico J. Prado
Instituto Superior Thomas Jefferson
Sencico - Arequipa
Tecsup - Arequipa
Telesup
p. 52
Huaral
Instituto Superior Tecnológico Agropecuario Huando
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2.3.3 Articulación Empresarial
Institutos Técnicos de otras provincias
Ica
Lambayeque
Instituto de Educación Superior Cesar Vallejo
American Institute
Instituto de Educación Superior Peruano-canadiense
Argentina
Instituto de Educacion Superior Particular Peru - Francia
Junin
Instituto Isa Chiclayo
Infonet
Instituto Superior Pedagógico Inca Garcilaso de la Vega
Instituto de Educación Superior Santa Lucía
Instituto Superior Pedagogico Privado el Pacifico
Instituto Superior Pedagogico Privado Selva Central
Instituto Superior Pedagogico Privado Peruano Canadiense
Instituto Superior Pedagogico Público Teodoro Peñaloza
Instituto Superior Tecnologico el Pacifico
Instituto Superior Tecnologico Eugenio Paccelly
Senati - Chiclayo
Inverandina S.R.LTDA.
Sencico - Chiclayo
Ispp Juan Pablo II Concepcion
Istp Andres Avelino Caceres Dorregaray
Loreto
Escuela Superior de Música Lorenzo Luján Darjón
La Libertad
Instituto de Educacion Superior Reyna de Las Americas
Americana de Turismo
Instituto Superior Pedagogico Privado San Juan de Iquitos
CEOP San Peter Systems
Instituto Superior Pedagogico Publico Edislao Mera Davila
I S P P David Sánchez Infante
I.S.P.P.
Instituto Superior Pedagógico Público Loreto
Cima
Instituto Superior Tecnologico Pedro A. del Aguila Hidalgo
Instituto Superior Leonardo da Vinci
O.N.G. Educativa Eiger
Instituto Superior Pedagogico Oxford
Instituto Superior Pedagogico Privado Juan Pablo II
Moquegua
Instituto Superior Pedagógico Virgen de la Puerta
Mariátegui
Instituto Superior Tecnologico Pablo Casals
Instituto Superior Tecnologico Luis E. Valcarcel
Instituto Tecnologico del Norte
Sencico - Trujillo
Pasco
Humboldt
p. 53
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2.3.3 Articulación Empresarial
Institutos Técnicos de otras provincias
Piura
Escuela Superior de Arte Ignacio Merino
Instituto de Educacion Superior Abaco
Instituto de Educacion Superior Alas Peruanas
Valer
Instituto Superior Tecnologico Alas Peruanas
Instituto Superior Tecnologico Almirante Miguel Grau
Puno
Instituto Superior Pedagógico Público de Juliaca
Instituto Superior Pedagógico Puno
Instituto Superior Tecnológico Nazaret
de Alba
Estatal del Altiplano
San Martin
Instituto de Educación Superior Tokio
Tacna
Martins
Instituto de Educación Superior John Von Neumann
Instituto Superior Pedagogico Jose Jimenez Borja
Vigil
Instituto Superior Tecnológico San Luis María de Montfort
Tumbes
Centro de Educacion Ocupacional Privado Juan Pablo II
Modern Systems
Ucayali
Senati - Pucallpa
p. 54
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2.3.3 Articulación Empresarial
Institutos de Idiomas de Lima Metropolitana y Lima Provincia
Lima
Academia Quechua Yachay Wasi
Ate vitarte
Ate-vitarte
Absolute English
Germana Idiomas
Breña
American English
g
Callao Cercado
Centro de Idiomas San Juan de Dios del Callao
El Cercado
Aleman Idiomas Cervantes Rosario
Asociacion Cultural Ichigokai
British Teacher
Business Links
Centro de Idiomas Master Management
Clases Particulares Enrique Pintado
English Excellence S.A.C.
SAC
Euroidiomas
Harso-lancen
Idiomas Waitzenbeck
Instituto Cultural Peruano Norteamericano - Sede Lima
C t d
Centro
de Idiomas
Idi
Norbert
N b t Wi
Wiener
I t l
Intelex
Centro de Idiomas Virgen de Las Mercedes
Language Impact
Mecky Steenmetz Language Consultancy
Jesús María
Nlc
Instituto Goethe
Proed
p
Spanish
p
Speak
y
Pun Kay's
Rossbal System
La Molina
Centro de Idiomas la Molina
English Voices
Instituto Cultural Peruano Norteamericano - Sede La
Molina
Sistema Palmer
Tamariz Idiaquez Daniel
Lince
Hi
Hiram
Bi
Bingham
h
Magdalena Del Mar
Aesanders English
Centro de Estudio de Lenguas Extranjeras
p. 55
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2.3.3 Articulación Empresarial
Institutos de Idiomas de Lima Metropolitana y Lima Provincia
San Borja
Academy Excellent
Best Spanish
Centro de Idiomas Hjohn Richarson
English Language Consultants
Esfex
Miraflores
Alianza Francesa de Lima
International Language Center
Master English Educational Center S.A.
Asociacion Cultural Bem Brasil
Asociacion Cultural Brasileira Jorge Amado
San Isidro
Baumann Beteta Christel
British English Learn & Chat
Centro de Estudios Brasileños
Callan English Centre
Centro de Estudios Idiomas del Mundo
Camlex del Peru S.A.C.
Centro de Idiomas Headway - College
Instituto Superior Tecnologico Beta Computer
Centro de Idiomas Luiss Portugues - Italiano
International Contacts
Cultural Master Courses
Pacheco Sanchez Mario
el Sol Escuela Española
Privateacher International
Instituto Cultural Peruano Norteamericano
Instituto Cultural Peruano Norteamericano - Sede
Miraflores
Instituto de Enseñanza Superior Camelot Centro de
Idiomas
Th H
The
House off Conversation
C
ti
Interaction in English
Langrow
Langway
Multilingua
Spanish Private Classes
Pueblo Libre
Espac
World Wide Education
Rímac
Private Teaching
World Communications
San Martín De Porres
Escozi Center
San Miguel
Basic English
English German French And Spanish Services
Grillo Delgado Eduardo
Instituto Cultural Peruano Norteamericano - Sede San
Miguel
The English Source S.A.
Santiago De Surco
Centro Di Cultura Della Lingua Italiana - Infoitaliano
E it Idi
Esit
Idiomas
Regis Carlota
Words Etc
p. 56
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2.3.3 Articulación Empresarial
Institutos de Idiomas de otras provincias
Huánuco
Instituto Cultural Peruano Norteamericano - Huánuco
Arequipa
Alianza Francesa de Arequipa
Centro Cultural Peruano Norteamericano
Ica
Centro de Idiomas Nova
Ingles Sistema Asdi
Instituto Superior de Turismo Elmer Faucett
Trames Centro de Idiomas
Cusco
La Libertad
Centro de Idiomas la Catolica
Lambayeque
Alianza Francesa
Alianza Francesa de Chiclayo
Amauta Don Quijote
Centro de Idiomas del Instituto Abaco
Amauta Spanish School
Instituto Cultural Peruano Norteamericano - Chiclayo
Cusco Spanish School
Cuscomania Spanish School
Excel Languaje Center
Loreto
Alianza Francesa de Iquitos
Instituto Cultural Peruano Norteamericano - Cusco
Maximo Nivel
Maximo Nivel Native English Program
Piura
Instituto Cultural Peruano Norteamericano - Piura - Sede
Apurímac
Huancavelica
Instituto Cultural Peruano Norteamericano - Huancavelica
Instituto Cultural Peruano Norteamericano - Piura - Sede Sullana
Instituto Cultural Peruano Norteamericano Región Grau
Huancayo
Instituto Cultural Peruano Norteamericano - Huancayo - Sede
Ayacucho
Instituto Cultural Peruano Norteamericano - Huancayo - Sede
Dos de Mayo
Instituto Cultural Peruano Norteamericano - Huancayo - Sede
Giraldez
Instituto Cultural Peruano Norteamericano - Huancayo - Sede
Guido
Instituto Cultural Peruano Norteamericano - Huancayo - Sede La
Merced
p. 57
College
Tacna
Centro Cultural Peruano Norteamericano - Tacna
Ingles Sistema Sir Walter Scott
Trujillo
Centro de Idiomas de la Universidad Nacional de Trujillo
Ucayali
Instituto de Idiomas Intercom
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2.3.4 Empresarialidad
De acuerdo a las entrevistas realizadas a las empresas de Contact Center ubicadas en el Perú, se observa que aquellas empresas conformadas por capitales peruanos en su totalidad
destinan sus servicios primordialmente al mercado interno. Por otro lado, las empresas conformadas por capitales mixtos (peruanos y extranjeros) se orientan tanto al mercado externo como
al interno. Ejemplo de ello, Allus, empresa mixta conformada por capitales extranjeros (30%) y peruanos (70%), ha destinado el 60% de sus operaciones al mercado externo, mientras que
el resto lo enfocó al mercado local. Como ejemplo 5 empresas.
Inversión de Capital Peruano por Empresa del Sector
de Contac Center (2009: Part. %)
%
%
120,0%
100,0%
00,0
100,0%
100,0%
100
100,0%
100
100
90
80
80,0%
70,0%
60
60,0%
40
40
40,0%
20
20,0%
0,0%
0,0%
HDEC
B&M
Consulting
Conecta
Fuente: Entrevistas realizadas a las empresas
p. 58
Porcentaje de la Facturación Total Correspondiente al
Mercado Local para el Sector de Contact Center (2009)
Telemark
8
0
Allus
Elaboración: MAXIMIXE
HDEC
B&M
Consulting
Conecta
Fuente: Entrevistas realizadas a las empresas
Telemark
Allus
Elaboración: MAXIMIXE
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2.3.4 Empresarialidad
Principales Servicios Ofrecidos por el Sector Contact Center*
Las empresas del sector contact center brindan diversos servicios de acuerdo a las
exigencias de los clientes. De esta manera, las empresas no se restringen a brindar sólo
un tipo
p de servicio sino q
que p
puede especializarse
p
en toda una variedad de ellos,, acorde
con las características y necesidades del cliente. De acuerdo a la información disponible,
se observa que los tres principales servicios de contact center ofrecidos por las empresas
del sector son: atención al cliente, ventas y cobranzas. Así, se observa que
aproximadamente el 60% de las empresas del sector brindan servicios de atención al
cliente, el 55% de las empresas brindan tanto servicios de ventas como de cobranzas. En
tanto, los servicios de captación y fidelización de clientes son brindados por el 45% de las
empresas.
Contact Center: Tamaño de mercado de acuerdo al número de
posiciones
i i
outsourcing
i
13.322
2.477
F
Fuente:
t Datamonitor,
D t
it
empresas entrevistadas
t
i t d
p. 59
Ventas multicanal o telemarketing
55%
Cobranzas
55%
Capatación y fidelización de clientes
45%
Soporte técnico
41%
Encuesta de satisfacción del cliente
41%
*Aproximación
Fuente: Encuestas, páginas web de empresas
Elaboración: MAXIMIXE
De acuerdo a Datamonitor, el 2004 los servicios de contact center tanto in house como
outsourcing se dirigieron principalmente al sector financiero (33%) y al sector
telecomunicaciones (23%). Según proyecciones de la misma fuente, el año 2009 los
sectores financieros y telecomunicaciones continuaron siendo los sectores más atendidos
al alcanzar una participación conjunta de 53%.
x5
2004
59%
Atención al cliente
2009
El b
Elaboración:
ió MAXIMIXE
Por otro lado, de acuerdo a Datamonitor y a entrevistas realizadas a empresas del sector,
el número de posiciones de outsourcing entre el año 2004 y 2009 se incrementó de
manera vertiginosa, pues se observó una tasa de crecimiento anual de 40%. De esta
manera, el número de posiciones outsourcing pasó de 2 477 a 13 322 posiciones entre los
años anteriormente señalados.
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2.3.5 Modelos de Negocios exportadores
En el mercado peruano de Contact Center existen 3 tipos de negocios. Estos negocios se establecieron en el Perú por razones diversas, ello conlleva a que sus formas de organizarse,
gestionar, trato al recurso humano y política comercial sean distintas.
Cliente
externo
Cliente
externo
Grupo
Empresarial
CC
CC
CC
CC
Cliente
externo
p. 60
Cliente
externo
CC
Cliente
externo
Cliente externo
Cliente externo
Grupo
Empresarial
……
CC
CC
CC
…………
Modelo 3
Modelo 2
Modelo 1
Cliente
externo
Otros
Clientes
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Modelo 1
Tipo de Negocio:
Cliente
externo
Cliente
externo
Cliente
externo
Subsidiarias de transnacionales
Características:
Grupo
Empresarial
CC
CC
CC
CC
p. 61
……
Ello genera que la competencia de cada sucursal sea en los mercados
internos donde tiene presencia y en los mercados externos donde busca
colocar el servicio.
CC
…………
Cliente
externo
Este tipo de empresa de Contact Center establece sucursales en los países
donde atiende al mercado local y desde donde también exporta el servicio
hacía otro países donde no tiene sucursales.
CC
Cliente
externo
Cliente
externo
Los clientes no pertenecen necesariamente al grupo empresarial donde el
CC es participante. Por ello existe un desgaste por la búsqueda de nuevos
mercados.
Mercado objetivo en un plan operativo:
Los mercados donde no se tiene presencia: EEUU principalmente y otros de
habla hispana en menor medida.
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Modelo 2
Tipo de Negocio:
Cliente externo
Asociadas a grupos empresariales
Características:
Grupo
p
Empresarial
CC
Otros
Clientes
El inicio de operaciones de estas empresas en el Perú fue resultado de la deslocalización
de una empresa grande del sector telecomunicaciones o banca que buscaba abaratar
sus costos
t de
d callll center.
t
U
Una
vez instalados
i t l d en ell Perú
P ú detectaron
d t t
oportunidades
t id d de
d
mercado interno y también empezaron a exportar el servicio a otras plazas donde
habían empresas del grupo empresarial y posteriormente en mercados nuevos.
El principal mercado atendido es donde se ubica la empresa matriz. No hacen un gran
esfuerzo comercial por entrar a otros mercados pues mayormente atienden a empresas
del grupo.
Mercado objetivo en un plan operativo:
Los mercados de habla hispana, principalmente, y EEUU en el mediano y largo plazo.
Modelo 3
Tipo de Negocio:
Cliente externo
Emprendedores locales
Características:
El surgimiento de estas empresas se basó en la propia decisión de inversionistas de
incursionar en el sector, aprovechando alguna ventaja competitiva. Realizan un gran
esfuerzo comercial para buscar clientes en el exterior, pues no pertenecen a un grupo
empresarial, y compiten mayormente en el mercado interno y poco en el exterior.
CC
Mercado objetivo en un plan operativo:
Los mercados de habla hispana
p. 62
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2.3.6 Proceso de Internacionalización de las Empresas
p
de Contact Center
Empresas del
Modelo
1y2
V
IV
Empresas del
Modelo
3
III
II
I
Consolidado en
el mercado local
Aun no ha logrado
exportar, pues busca
perfeccionar el servicio
l
localmente.
l
t
E
Es
una
empresa formal y no
necesariamente
esta
asociada a algún gremio.
p. 63
Exportador
p
Ocasional
Exporta
el
servicio
esporádicamente,
mayormente sin haber
buscado a los clientes.
Su principal mercado es
el de la Comunidad
Andina.
No
tienen
necesidad de asociarse
con otras empresas,
p
,p
pero
si requiere que el sector
tenga
una
buena
imagen.
Exportador
Experimental
La empresa decide buscar
clientes externos. Realiza
acciones
promocionales,
pero aun no controla los
precios de venta.
Busca
mercados
más
rentables,
entre
ellos
Argentina Chile,
Argentina,
Chile México y
España
como
los
principales.
La asociatividad empieza a
ser importante a fin de
buscar clientes de mayor
tamaño.
Exportador
Regular
La empresa
p
exporta
p
a una
base estable de clientes en
el exterior.
Establecimiento
de filiales de
ventas
La empresa invierte en
establecer oficinas y en
recursos
humanos.
La
empresa tendrá un mayor
poder de negociación y
podrá identificar mejor las
oportunidades
p
de negocio.
g
La empresa suele crear un
departamento
de
exportación
con
una
persona a cargo (agente
comercial).
Controla
el
marketing
k ti
y puede
d
fij
fijar
precios.
Bajo esta etapa, hasta el
momento existe experiencia
exportadora en el mercado
de habla hispana. No
obstante, falta desarrollar
una
estrategia
para
penetrar en los mercados
d habla
de
h bl inglesa,
i l
en ell
mediano y largo plazo
Es
necesaria
la
asociatividad, pues con ello
se
atenderán
clientes
grandes que requieren una
oferta estándar y alguna
certificación
certificación.
Solo por medio del trabajo
conjunto de las empresas
se puede ingresar con éxito
a este mercado, en forma
de consorcio y/o con un
parque tecnológico.
tecnológico
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2.3.7 Recursos Humanos
Oferta Profesional universitaria por Regiones
La oferta profesional disponible (alumnos universitarios) como operarios de un contact center es cercana a los 101,7 mil. No obstante, si se consideran solo a alumnos de los últimos dos
ciclos, que tendrían mayor necesidad de trabajar, la oferta sería de 20 mil. Por ejemplo la oferta universitaria total disponible en Tacna, llega a 13 mil, si solo se considera los de los últimos
dos ciclos, se obtendría cerca de 2,6 mil. En Tacna la oferta disponible de recursos humanos para ser capacitada como operarios de un contact center es baja, respecto a otras regiones. La
mayor oferta viene de Arequipa, pero los costos de traslado y alojamiento elevan el precio de la mano de obra. Para que la actividad de contact center en Zofratacna sea competitiva es
necesario aumentar la oferta y especializarla,
especializarla por ello se requiere mayor inversión en instituciones educativas y que se orienten a brindar carreras relacionadas a ciencias de la
comunicación y el bilingüismo.
Distribución Departamental de la Población Estudiantil que Asistió a
algún Centro de Educación Universitaria en el 2008
Madre de Dios
Tumbes
Amazonas
Moquegua
Pasco
Huancavelica
San Martín
Ucayali
Loreto
Apurimac
Tacna
Ayacucho
Cajamarca
Huánuco
Ancash
Ica
Piura
Junín
Lambayeque
Cusco
Puno
La Libertad
Arequipa
Lima
La oferta de alumnos
universitarios de estas
4 regiones alcanzan los
101 7 mil,
101,7
mil equivalente
al 14,4% del total
i
l
0
Fuente: ENAHO
p. 64
50000
100000
150000
200000
250000
300000
Elaboración: MAXIMIXE
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2.3.7 Recursos Humanos
Rotación de personal
El trabajo de un operario de contact center tiene una alta rotación por la misma dinámica del trabajo. Según algunas empresas entrevistadas, un operario llega como máximo dos años
trabajando en esa posición, debido a que son jóvenes universitarios o recién egresados que buscan desarrollarse en su profesión. Por ello, una vez logrado cierto ahorro, emigran hacía
trabajos relacionados con su profesión.
Adicionalmente, no existe una tendencia clara en la evolución de este indicador, pues mientras algunas empresas como Telemark y HDEC han logrado reducir en algunos puntos
porcentuales la rotación, otras empresas como B&M Consulting y Conecta han mostrado un incremento en este índice.
El dinamismo económico peruano de los últimos años ha provocado que los jóvenes profesionales cambien de empleos constantemente. Cuando ello llega a ser muy frecuente se
convierte en un riesgo para el sector pues no se permite especializar al personal y se pierde el Know How del negocio.
Rotación Promedio Anual de los Operarios del Sector de
Contact Center por Empresa (2009: % total del
personal)
30,0
25,0
25,0
20,0
15,0
10,0
9,0
8,0
8,2
8,0
Telemark
Allus
5,0
0,0
HDEC
B&M
Consulting
Conecta
Fuente: Entrevistas realizadas a las empresas
p. 65
Elaboración: MAXIMIXE
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2.3.7 Recursos Humanos
Salarios
Durante estos últimos 5 años, el crecimiento promedio anual de los salarios ha sido bajo en comparación al crecimiento que se ha producido en el empleo. El salario de los desarrolladores, en
promedio, ha crecido anualmente 17.3%; el de los supervisores, 16.0%; y el de los operarios, 13.2%. Es decir, los salarios de los empleados mejor remunerados son los que más han crecido
en este tiempo. Esto se entiende en la medida en que los supervisores necesitan una mayor capacitación que los operarios para poder ocupar ese lugar, además este puesto involucra una
mayor responsabilidad. Asimismo, los desarrolladores por la labor que realizan, de investigación y desarrollo de nuevos software para el mejor funcionamiento de la empresa, son personas
aún
ú más
á capacitadas
i d por lo
l que esto se ve reflejado
fl j d también
bié en sus salarios.
l i
Salarios promedio mensual de los operarios, supervisores y
desarrolladores del sector Contact Center (2005
(2005-2009)
2009)
S/.
3000
2500
2462.5
2266.7
2016.7
2000
1500
1450.0
1350.0
1300.0
1083.3
1000
500
800.0
500 0
500.0
725.0
525.0
693.3
1233.3
820.0
816.7
0
2005
2006
Operario
Fuente: Empresas - APECCO
p. 66
2007
Supervisor
2008
2009
Desarrollador
Elaboración: MAXIMIXE
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2.3.7 Recursos Humanos
Percepción de las Empresas Acerca de la Experiencia
Obtenida por los Investigadores y Desarrolladores
Experiencia Profesional
Las percepciones acerca de la experiencia obtenida por operarios, encargados del soporte,
investigadores y desarrolladores es bastante favorable por parte de las empresas
entrevistadas del sector Contact Center. El 57% de estas piensa que los investigadores y
desarrolladores han obtenido una experiencia muy alta, alta o media lo cual los ayuda a
realizar mejor su labor para beneficio de la empresa.
empresa En cuanto a encargados del soporte
se refiere, el 72% de las empresas entrevistadas piensa que la experiencia obtenida por
estos trabajadores ha sido alta, lo cual demuestra que la formación, en la mayoría de los
casos técnica, de estas personas les ha permitido desempeñarse según lo esperado por las
empresas. Por último, todas las empresas entrevistadas tuvieron una percepción favorable
en cuanto a la experiencia obtenida por los operarios. El 43% de estas piensa que la
experiencia obtenida por ellos ha sido alta.
Nula
14%
Muy Alta
14%
Baja
29%
Alta
29%
Media
14%
Nula
Percepción de las Empresas Acerca de la Experiencia
Obtenida por los Operarios
Muy Alta
14,3%
Nula
0,0%
Baja
0,0%
Baja
Media
Fuente: Empresas del sector - APECCO
Fuente: Empresas del sector - APECCO
p. 67
Muy Alta
Elaboración: MAXIMIXE
Percepción de las Empresas Acerca de la Experiencia
Obtenida por los Encargados de Soporte
Muy Alta
14,3%
Media
42,9%
Nula
0,0%
Alta
42,9%
Media
Alta
Media
0,0%
Baja
14,3%
Alta
71,4%
Alta
Muy Alta
Elaboración: MAXIMIXE
B j
Baja
Alt
Alta
Fuente: Empresas del sector - APECCO
M
Muy
Alta
Alt
Elaboración: MAXIMIXE
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2.3.8 Tecnología
g
Según el índice de la competitividad elaborado por el Foro Económico Mundial para los años 2009-2010,
en el campo que se refiere a preparación o disposición tecnológica, el Perú tiene una puntuación de 3.4
que lo ubica en la posición 77; Argentina, 3.5 que la ubica en la posición 68; y Colombia, 3.6 que lo
ubica en la posición 66. Como ya se ha dicho, Argentina y Colombia son los países líderes en servicios
de contact center en la región y según este ranking tienen una ventaja tecnológica sobre Perú.
Perú Si se
analiza los aspectos que este índice tecnológico considera, se podrá ver que Perú presenta ventajas
sobre los otros países en algunos de ellos. Para la elaboración de esta puntuación se toman en cuenta 8
aspectos de los cuales en el gráfico se muestran solo 6, debido a que los otros dos muestran
información, en algunos casos, desactualizada.
De los 6, el primero de ellos es la disponibilidad de los últimos avances tecnológicos, es decir cuán fácil
es conseguir tecnología
í de última
ú
generación
ó en el país.
í En este aspecto, Argentina se ubica en la
posición 84 mientras que Perú está en la 95 y Colombia en la 96, pero los puntajes asignados son
bastante cercanos 4.4, 4.2 y 4.2 respectivamente. El segundo aspecto es el nivel de absorción
tecnológica de la empresas. En este aspecto, Argentina, Perú y Colombia se ubican en la posición 83, 84
y 95 con una puntuación de 4.5, 4.5 y 4.4 respectivamente. Es decir, en estas dos primeras
calificaciones la diferencia es mínima recién en las siguientes se aprecia una mayor dispersión.
El tercer aspecto es el desarrollo legislativo en temas de tecnologías de la información (TI). En este
caso, Colombia ocupa la posición 50 con una puntuación de 4.2, mientras que Perú esta en la 81 con
3.6 y Argentina en la 102 con 3.1. Esto se explica porque Colombia se ha preocupado por establecer
una normativa que permita proteger a los usuarios y que a la vez sea clara y atractiva para los
inversionistas, algo similar pero en menor magnitud ha sucedido en Perú, sin embargo aún le falta
bastante en temas de protección de datos, donde solo existe un proyecto de ley al respecto. En
Argentina, a pesar de que síí existe una ley de protección
ó de datos el lugar que ocupa en este ranking es
bastante malo y esto se entiende por medidas como el impuesto tecnológico que se está por aprobar o
regulaciones de ese tipo que van en contra de las tecnologías de la información.
Comparativo de los Aspectos Tecnológicos de Argentina,
Argentina Perú y
Colombia
Disponibilidad de los últimos
avances tecnológicos
6
4
Usuarios de Internet (1)
Absorción tecnológica de las
empresas
2
0
Desarrollo legislativo en temas
relacionados a TI
Suscripciones de celulares (1)
IED y transferencia tecnológica
Argentina
Perú
Colombia
(1) Índices elaborados sobre la base de información real ofrecida por The World Economic Forum
Fuente: World Economic Forum
Elaboración: MAXIMIXE
El cuarto aspecto es la Inversión Extranjera Directa (IED) y la transferencia tecnológica, es decir en qué magnitud la inversión extranjera propicia la entrada de tecnología al país.
En esto, Perú ocupa el puesto 27 con 5.2 puntos, debido a que en la actualidad existe un buen clima para el inversionista que propicia que este se arriesgue y esté tentado a
invertir en nueva tecnología
g q
que le p
permitirá una mayor
y rentabilidad. Este es el caso de las cada vez más compañías
p
de telecomunicaciones q
que existen en el p
país y de tantas otras
industrias que requieren de tecnología de última generación para seguir creciendo como aquellas relacionadas con la construcción, con la minería, entre otras. Luego de Perú, está
Colombia en el puesto 75 con un puntaje de 4.7 y Argentina en el puesto 107 con 4.1. Cabe mencionar que tanto Perú como Colombia han mejorado con respecto al año anterior,
sin embargo Argentina ha disminuido su puntuación en este ranking, esto debido a que su actual situación económica no genera un ambiente propicio para el inversionista, lo cual
aleja la inversión y las posibilidades de que estos traigan una mejor tecnología.
El quinto aspecto en consideración el nivel de penetración que tienen los teléfonos celulares en la población. En esto, Argentina se ubica en la posición 31 con una puntuación de
3.9;
3
9; Colombia,
Colombia en la 66 con 3 puntos; y Perú,
Perú en la 65 con 2.5.
2 5 El sexto índice muestra cuan difundido está el Internet en cada país.
país En este sentido,
sentido Colombia se ubica en la
posición 46 con una puntuación de 3; Argentina, en la 60 con una puntuación de 2.3; Perú, en la 84 con una puntuación de 2. Estos dos últimos índices muestran que la tecnología
aún no está del todo difundida en el país, si bien es fácil adquirirla y muchos inversionistas se preocupan en traerla, aún no existe grandes niveles de penetración entre las
personas de tecnologías de la información como son los celulares y el Internet.
p. 68
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2.3.8 Tecnología
g
Para el establecimiento de un puesto en un Contact Center se necesita un teléfono y un computador. En primer lugar, el teléfono puede no ser el fijo tradicional sino ser un servicio VoIP,
es decir un servicio de voz mediante un protocolo IP que permite obtener mayor cantidad de llamadas a un menor costo. En segundo lugar, la computadora utiliza por lo general un
software Linux que es de libre uso, pero lo más importante son los software que ayudan a ofrecer el servicio al cliente, pues interesa que sean sencillos para el teleoperador y útiles para el
trabajo con el cliente, pues de esto dependerá la eficiencia del Contact Center.
Según la encuesta elaborada a las empresas del sector, el nivel tecnológico alcanzado por el sector es considerado de nivel medio (42,9%) mientras que para el 28,6% es de nivel alto. Las
fortalezas que el sector de contact center peruano puede aprovechar en el mediano plazo no son la tecnología disponible, pero ello no implica dejar de invertir y desarrollar. Los países de
Latinoamérica tienen el mismo problema pero vienen aplicando políticas que apuntan a mejorar su nivel tecnológico.
Percepción de las Empresas Acerca del Nivel Tecnológico
Alcanzado en el Sector Contact Center
Nula
0,0%
Muy Alta
14,3%
Baja
14,3%
Alta
28,6%
Media
42,9%
Baja
Media
Fuente: Empresas del sector - APECCO
p. 69
Alta
Muy Alta
Elaboración: MAXIMIXE
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2.4 Análisis de los Servicios Ofrecidos
2.4.1 Análisis de Precios
Entre los años 2006 y 2009, el crecimiento promedio anual del valor de venta* de una posición decayó 5,3%, en línea con el ingreso de más empresas al mercado. En efecto, el incremento
de empresas en el mercado también propició una mayor dispersión de los precios de los servicios de contact center, pues se atendieron nuevos segmentos de mercado, que en algunos
casos se requería más sofisticación. Por ello, de un rango de US$ 12 y US$ 18 en el 2006, se pasó a US$ 7 y US$ 24.
Esta heterogeneidad de los precios se debe a que las empresas han logrado diferenciarse y lograr cierto posicionamiento en los servicios que brinda. El mercado sigue creciendo y se
expande a mercados internacionales, por ello se espera que la disparidad de precios continúe en los siguientes años.
Valor de Venta Promedio de Posición por Hora en el Sector
Contact Center (2006-2009)
US$ / hora
30,0
,
24,0
25 0
25,0
20,0
15,0
10,0
18,0
15,0
24,0
20,0
14,0
13,3
12,8
12,0
8,0
7,0
5,0
7,0
0,0
2006
Promedio
Fuente: Empresas - APECCO
2007
2008
Máximo
2009
Mínimo
Elaboración: MAXIMIXE
* Al haber servicios tan diferenciados y por ende muchos precios, el valor promedio de la posición-hora es solo un indicador de cómo se mueven los precios en su conjunto mas no
explica cual es el precio real del mercado.
p. 70
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2 4 2 Cadena de valor
2.4.2
Actividades primarias
Recursos humanos (15.60%)
• Teleoperador-. Es quien tiene el contacto directo con los
p
Este
clientes a los cuales ofrece el servicio la empresa.
representa el 60% de la estructura de costos de la empresa.
Investigación y desarrollo (6.81%)
• Departamento de operaciones-. En los jefes de servicio y los
supervisores debe predominar la calidad en la atención al
cliente.
Infraestructura de la empresa
(6.45%)
• Departamento de marketing y ventas-. Es la gerencia de
marketing
que
está
á
encargada
de
las
relaciones
interinstitucionales y de la imagen empresarial del Contact
Center.
• Departamento de servicios-. El objetivo de la plataforma
tecnológica y el personal técnico es garantizar la continuidad del
que brinda la empresa.
p
servicio q
Margen
(30.90%)
Compras (2.93%)
Operaciones
(33.14%)
Soporte
(2.21%)
Marketing
(1.96%)
Fuente: ESAN
Actividades secundarias
• Infraestructura-. Concentra la gestión de operadores, finanzas, control de la producción, sistemas de explotación de información e infraestructura tecnológica que permitan
mantener los niveles de calidad de los servicios.
• Gestión de recursos humanos-. Su objetivo es la selección y capacitación del personal que ofrecerá los servicios del Contact Center, así como la creación de incentivos para el
aumento de la productividad de los trabajadores.
• Desarrollo tecnológico-. Estas personas son las encargadas generar la ventaja competitiva.
p. 71
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2.5 Oportunidades de Negocio Detectadas
2.5.1 Oportunidades por servicios
Percepción del Potencial de Oferta y Demanda por Servicios
Inbound
En servicios Inbound, según la encuesta
realizada a algunas empresas del sector,
existe una alta oferta para los 3 segmentos
de negocios analizados. No obstante, el
grupo
g
p de empresas
p
entrevistadas señalaron
que la demanda es “media” en el segmento
de soporte a usuarios
Alta
Ventas
Alta
Soporte a
usuarios
Alta
Media
Alta
Atención al cliente
Alta
0
1
2
demanda
Fuente: Empresas del sector - APECCO
3
4
5
oferta
Percepción del Potencial de Oferta y Demanda por Servicios
Outbound
Elaboración: MAXIMIXE
Ventas y
Cobranzas
En servicios Outbound, las empresas
entrevistadas aseguran que la demanda y la
oferta están al mismo nivel. Es un segmento
competitivo pero a la vez la demanda es alta.
alta
No se percibe ningún nivel de saturación ni
guerra de precios.
Alta
Alta
Alta
Telemarketing
Alta
Campañas de
Fidelización
Alta
Alta
0
1
demanda
Fuente: Empresas del sector - APECCO
p. 72
2
3
4
5
oferta
Elaboración: MAXIMIXE
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2 5 2 Oportunidades por sectores y países
2.5.2
Percepción del Potencial de Oferta y Demanda por Sectores
Económicos
Manufactura
A nivel de sectores económicos, las empresas
entrevistadas aseguran que hay un ligero exceso de la
oferta sobre la demanda,
demanda en los servicios que se dan
para la manufactura y el sector entretenimiento. En
todos los demás sectores no existe saturación.
Baja
j
Nula
Entretenimiento
Media
Baja
Baja
Baja
Transporte
Baja
Servicios Públicos
El exceso de oferta, si es que no existe mucha
diferenciación en los servicios, se traduciría en
competencia por precios, lo que mermaría los
márgenes.
á
E tanto, los
En
l
segmentos de
d ventas all
detalle y telecomunicaciones son los que registran una
alta demanda y mayor interés de las empresas del
sector.
Media
Alta
Alta
Alta
Alta
Ventas al detalle
Tecnología y
telecomunicaciones
Baja
Baja
Finanzas
0
1
2
3
4
demanda
Fuente: Empresas del sector - APECCO
5
oferta
Percepción del Potencial de Oferta y Demanda por País o Bloques
Elaboración: MAXIMIXE
Baja
India
A nivel de países, las empresas entrevistadas aseguran
que las mayores oportunidades se presentan en el
mercado de EEUU y la India. En el primer caso la oferta
local es baja mientras que en el segundo caso la oferta
es media. No obstante, las fortalezas y ventajas que
tiene el sector de CC peruano permitirá aprovechar las
oportunidades de EEUU, mientras que para la India
recién se vería en el largo plazo.
Por otro lado, el problema de los sindicatos y la
inestabilidad económica, ha provocado un exceso de
oferta en Argentina, mercado que cada vez se hace
menos interesante.
Media
Alta
Alta
Alta
Alta
Mexico
Colombia
Media Alta
Media Alta
Chile
Media
Media
Media
Media Alta
Alta
Alta
Argentina
g
EEUU
España
0
1
2
d
demanda
d
Fuente: Empresas del sector - APECCO
p. 73
3
4
5
oferta
f t
Elaboración: MAXIMIXE
Cap.3
C
3
Estudio de Mercado de los Servicios de Comercio Exterior
FODA Sectorial en el
que se sustenta la
Estrategia
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
3 1 Análisis Interno
3.1
Fortalezas
• Costo de la mano de obra es competitivo a nivel
internacional
• Acento internacionalizable de la oferta de operadores
en Lima
• TLC con EEUU brinda facilidad a la exportación de
servicios
• Estabilidad macroeconómica
Debilidades
• Ausencia de Ley de Protección de Datos
• Altos
Alt
costos
t
t ib t i
tributarios
en la
l exportación
t ió del
d l servicio
i i
(doble tributación) para los mercados meta
• Falta de estrategia nacional (público-privada) para
fomentar el bilingüismo
• Alta concentración de la oferta de mano de obra
especializada en Lima
• Bajo poder de negociación e influencia de los
sindicatos
• Baja calidad del sistema educativo primario
• Reducida diferencia horaria con EEUU (no mayor de 3
y no menor de 3 horas), respecto a Uruguay,
Argentina, Asia y Europa
• Persistente informalidad en el sector podría perjudicar
la creación de la “marca sectorial”
• Baja estandarización de la oferta exportable
• Buena aptitud para atención al cliente del peruano
• Bajo interés de jóvenes profesionales por trabajar en el
t
sector
• Reutilización de la infraestructura para atender el
mercado español
• Ausencia de certificaciones
• Exoneración de IGV para exportación del servicio
Contact Center
• Baja oferta de institutos y/o universidades en curso
especializados
p
en la industria de Contact Center
• Baja asociatividad en el sector
• Carencia de información del sector
p. 75
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
3 2 Análisis Externo
3.2
Oportunidades
Riesgos
• Inestabilidad macroeconómica en Argentina y
Venezuela propiciará búsqueda de proveedores de
CC en Perú
• Mayor acceso de Colombia y Chile al mercado español
por pronta homologación de Ley de Protección de
Datos
• Creciente importancia de costos salariales como
factor de competitividad
• Fortalecimiento del bilingüismo y educación técnica en
Colombia
• Alta demanda insatisfecha por servicios de Contact
Center en idioma inglés
• Incentivos tributarios a empresas de Contact Center
en Colombia, Uruguay y Argentina (ZEE)
• Optimización de recursos por Campaña “Gracias… no
insista”
• Inminente ley de doble tributación de Colombia con
España
• Interés del Ministerio de Trabajo en apoyar al sector
de Contact Center en inserción laboral juvenil
• Subsidio a la inversión tecnológica y financiamiento a
tasas “blandas” en Chile
• Nueva ley de Zonas Francas que permite establecer
q
lugar
g del Perú
un CC en cualquier
• Falta de seguridad en zonas de menor costo
inmobiliario en Lima
• Creciente oferta de institutos y academias de idiomas
• Falta de infraestructura y acceso vial óptimo en Zona
Franca de Tacna
• Presencia de agentes reclutadoras de personal
bilingüe (a nivel de conversación coloquial) en Perú,
que tienen experiencia en el mercado
• Oferta potencial de personal bilingüe (inglés –
español) para trabajar en empresas del sector
contact center
p. 76
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
3.3 Variables analizadas en el FODA
US$
México
Mé
i
Colombia c/subsidio
Argentina
Fuentes: CIES, SAT México, BANREP Colombia
p. 77
ene-09
ene-08
ene-07
ene-06
ene-05
ene-04
ene-03
ene-02
ene-01
ene-00
ene-99
ene-98
ene-97
ene-96
400
350
300
250
200
150
100
50
0
ene-94
• El salario mínimo peruano es el segundo más bajo de la región,
solo el de México es menor a este. Sin embargo, el salario
promedio de una persona que trabaja en un Call Center es
mucho mayor en México que en Perú, por lo que esto genera
una fortaleza para el país. Además, se puede decir que de
mantenerse la tendencia de crecimiento de estos salarios en la
región, la brecha del salario peruano con respecto al de
Colombia y Argentina se continuará ampliando, lo cual creará un
escenario más atractivo para los inversionistas debido a los
menores costos.
Comparación entre la Evolución del Salario Mínimo
Mexicano, Colombiano, Argentino y Peruano (en US$)
ene-95
Salario Mínimo
Perú
P
ú
Colombia s/subsidio
Elaboración: MAXIMIXE
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
3.3 Variables analizadas en el FODA
Zona Franca de Tacna
• En el 2009, la Sunat resolvió que las empresas que decidan instalar el Call Center en la zona franca de Tacna estarán exoneradas del pago del Impuesto Selectivo al Consumo (ISC),
Impuesto General a las Ventas (IGV), Impuesto a la Renta (IR), impuesto de promoción municipal, impuesto extraordinario de solidaridad, así como de todo tributo, tanto del
gobierno
b
central,
l regionall y municipal,
l creado
d o por crearse. Esto permitirá
á menores costos para los
l empresarios y garantizará
á una mayor inversión
ó en dicha
d h zona. Desde
d ese fechas
f h
hasta diciembre del 2009 solo una empresa se ha instalado en dicha zona.
Exoneración Tributaria
• El D.S. 0252006 ha permitido eliminar la imposición del IGV para la exportación del servicio de Call Center lo cual representa una ventaja en comparación con México y Colombia,
quienes tienen una carga impositiva de 15% y 16% respectivamente. Además, deja a Perú en igualdad de condiciones con respecto a Brasil, Argentina y Venezuela quienes tampoco
tienen carga fiscal por el impuesto mencionado.
mencionado
Ubicación Geoestratégica
• Perú cuenta con una buena posición geográfica que lo favorece para ofrecer los servicios de Call Center al exterior. Ello, debido a que se encuentra en la misma zona horaria que
ciudades como Miami y New York (GTM – 05) y difiere de otras ciudades sudamericanas como máximo por dos horas. Asimismo, la diferencia horaria de seis horas con Europa no
significaría una dificultad para exportar al viejo mundo, pues se podría instalar turnos nocturnos y ello permitiría aprovechar sus instalaciones y disminuir su capacidad instalada
ociosa Si bien ello acarrearía un costo más elevado por posición,
ociosa.
posición se estima que el margen de ganancia si lo permitiría.
permitiría Prueba de ello,
ello se ha observado que diversas empresas de
contact center exportan a España en turnos nocturnos. De esta manera, se podría atender tanto a ciudades norteamericanas como sudamericanas en turnos diurnos y a Europa en
turnos nocturnos, especialmente a ciudades españolas como Madrid con el cual mantenemos afinidad cultural e idiomática.
Sindicatos
• En el Perú, no existen grandes problemas sindicales como en otros países de la región, puesto que, según un estudio de ProInversión, estos carecen de poco poder de negociación
debido a q
que representan
p
como máximo al 0.7% de la PEA p
peruana. Este p
poder es aún más incipiente
p
en el sector de los Contact Center,, p
pues solo algunas
g
empresa
p
como Atento
cuentan con un sindicato de trabajadores. Un dato a resaltar es que según una encuesta de la Cámara de Comercio de Lima el 92% de los limeños no se encuentra sindicalizado, esto
es una fortaleza que se les ofrece a los inversionistas privados puesto que garantiza un trato directo del empresario con sus trabajadores sin intermediarios que obstaculicen el
desarrollo de la empresa y del sector.
Reducida diferencia horaria con EEUU
• Debido a la cercanía geográfica, la diferencia horaria de Perú con EEUU no es mayor ni menor a 3 horas. Ello significa que no existiría la necesidad de utilizar turnos de trabajo de
madrugada
d
d que conlleven
ll
a mayores costos por posiciones. Ello
ll es importante, pues mayores costos provocaría
í perdida
d d de
d competitividad
d d frente
f
a los
l más
á grandes
d competidores
d
d
de
la región que también presentan una reducida diferencia horaria con el mercado americano, tales como Colombia o Argentina.
p. 78
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
3.3 Variables analizadas en el FODA
Ley de Protección de Datos
• El Perú no cuenta con una Ley de Protección de datos, a pesar de que esta se está intentado crear desde el año 2002. En la actualidad, nuevamente este tema se ha retomado debido
a que la promulgación de dicha ley se considera necesaria para el desarrollo de diversos sectores tales como el de Contact Center.
Center La inexistencia de esta Ley genera una debilidad al
sector pues impide la exportación del servicio a los países pertenecientes al bloque europeo. Ello, debido a que la regulación de la UE exige que para transferir datos de un ciudadano,
el país que recibe dichos datos debe tener una ley que los proteja. Así, el Perú al no contar con dicha ley no puede recibir bases de datos de empresas instaladas en la UE y por tanto
no puede exportar este servicio.
Falta de apoyo estatal en el bilingüismo
• El 49% de la demanda mundial de servicios de Contact Center es en idioma inglés.
inglés En el Perú,
Perú son pocas las personas que dominan este idioma al nivel que el sector lo exige (coloquial)
y aquellas personas que si lo dominan prestarían sus servicios a sueldos altos debido a la oferta escasa de este recurso. Si bien el Estado presenta en su currícula educativa la
enseñanza del idioma anglosajón, el nivel de los egresados de los colegios es deficiente y no es apto para trabajar en el sector. A pesar que dicha situación es evidente, el Estado no ha
impulsado ningún plan que le permita mejorar y desarrollar la enseñanza de este idioma, precisamente porque no lo considera importante y menos aún prioritario. Proyectos educativos
que se orienten a resarcir esta falencia significaría un gran impulso al sector a mediano plazo, pues las empresas de Contact Center tendrían una mayor oferta laboral bilingüe
disponible. Dicha situación permitiría que el Perú pueda a absorber parte de la demanda mundial en idioma inglés y no quedarse rezagado frente a países como Colombia, que tienen
proyectos
y
educativos agresivos
g
para el aprendizaje
p
p
j del idioma inglés
g
desde la etapa
p de educación p
primaria.
actualmente p
Conflictividad sindical en la Región
• El país que presenta con mayor recurrencia este problema es Argentina. En dicho país, los trabajadores de Call Center están afiliados a un sindicato, la Federación de Obreros y
Empleados Telefónicos de la República de Argentina (FOETRA), que constantemente presiona por obtener mayores salarios, menores horas de trabajo y mayores beneficios. Ello genera
mayores costos para la empresa privada y provoca que Argentina se convierta en un destino menos atractivo para los inversionistas, asimismo, ocasiona que países que pueden ofrecer
los mismos servicios se vuelvan más atractivos. En Colombia, existió un problema similar con el sindicato de la empresa Telecom. Sin embargo, dichos problemas se solucionaron al
pasar la empresa a manos de Telefónica
fó
que no tuvo reparo de aplicar políticas
í
anti-sindicales. Si bien las empresas argentinas podrían
í tomar medidas de esta naturaleza, ello no es
posible debido a que las leyes en este sentido son rigurosas, por tanto se espera que este problema perdure en el corto y mediano plazo.
Acuerdo de Promoción Comercial Perú-EEUU (TLC)
• El artículo 11.5 del Capítulo de Comercio Transfronterizo de Servicios detalla el tema de Presencia Local. En este punto se señala que ninguna parte receptora de servicios (Perú y/o
EEUU) podrá exigir al proveedor de servicios establecer o mantener oficinas de representación o cualquier otra forma de empresa, o ser residente en su territorio. Así, se promueve la
exportación de servicios a través de outsourcing puesto que no se exige la presencia local del oferente del servicio.
servicio De esta manera se genera importantes oportunidades comerciales a
aquellas empresas de contact center que deseen vender sus servicios desde Perú sin necesidad de trasladarse o instalarse en EEUU.
p. 79
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
3.3 Variables analizadas en el FODA
Alta dependencia de la demanda del sector financiero
• El sector financiero concentra el 40% de la demanda por servicios de Contact Center, esto es un riesgo debido a que en situaciones como la actual, en la que este sector entra en crisis,
la demanda por este servicio cae. Entonces, se deben de buscar otros sectores a los cuales ofrecerlo y esto se puede lograr diversificando la cartera de servicios y no solo dependiendo
d los
de
l clásicos:
lá i
t l
telemarketing,
k ti
t l
telecobranzas
b
o atención
t
ió all cliente,
li t sino
i ofreciendo
f i d también
t bié servicios
i i técnicos,
té i
servicios
i i de
d informes,
i f
encuestas
t de
d satisfacción
ti f ió all cliente,
li t entre
t tantos
t t otros
t
que permiten la incursión a nuevos sectores.
Subsidio por inversiones tecnológicas en Chile
• Una empresa de Contact Center en Chile que ofrezca servicios de atención al cliente con alta tecnología puede obtener un subsidio de hasta el 25% del sueldo bruto anual con un tope
máximo de US$ 5 000. Esto si es que es una empresa extranjera que pretende ejecutar proyectos de inversión de alta tecnología en cualquiera de las regiones y que invierta un monto
mayor
ayo o igual
gua a U
US$
$ 500 000; o u
una
a empresa
p a nacional
a o a con
o p
proyectos
oy o a ejecutarse
j ua
en la
ap
provincia
o
ad
de Valparaíso,
a pa a o, V Región,
g ó , qu
que contemplen
o
p
una
u
a inversión
ó igual
gua o superior
up o a U
US$
$ 1 000
000. Este subsidio representa un riesgo para el Perú, debido a que Chile estaría subsidiando no solo a empresa grandes sino también a las pequeñas y esto se puede afirmar debido a
que la inversión mínima requerida para ofrecer el subsidio es un monto menor al que normalmente requiere un Contact Center mediano o grande. Por ejemplo, Ripley cuando abrió su
Contact Center en Valparaíso invirtió US$ 3 millones para 600 puestos y Lan US$ 1.5 millones para 180 puestos, por lo que con US$ 500 mil solo se podría impulsar un Contact Center
pequeño.
Colombia desarrolla políticas educativas para aumentar el bilingüismo
• Algunos países han visto las ventajas que ofrece un Contact Center al país y han creado políticas de estado para atraer este tipo de inversiones. Por ejemplo, Colombia mediante el
Ministerio de Educación está apoyando el aprendizaje del idioma inglés en Educación superior y en Preescolar básica y media, así como que está fortaleciendo la educación técnica y
tecnológica, es decir se está fomentando las capacidades de las personas orientándolas hacia un sector que necesita abundante mano de obra calificada para poder operar.
Colombia está fortaleciendo la educación técnica y tecnológica
• Otra política que el Ministerio de Educación Nacional (MEN) de Colombia ha visto pertinente hacer es generar programas que logren el fortalecimiento de la educación técnica y
t
tecnológica
ló i en ell país.
í Esto
E t se ha
h iniciado
i i i d en ciudades
i d d como Antioquia,
A ti
i Santander
S t d y Bogotá.
B
tá
Nueva ley de Zonas Económicas Especiales en el Perú
• Se espera que antes que termine el 2010 se promulgue la nueva ley en mención, la cual a diferencian de la actual, permitirá el desarrollo del negocio de Contact Center en cualquier lugar
del Perú, cumpliendo los requisitos de inversión y generación de empleo mínimo. Ello además permitirá, previa mejora en la integración de las empresas del sector, el desarrollo de una
ZEE de telecomunicaciones, como existen en otros países.
Oferta de mano de obra bilingüe disponible para trabajar en contact center
• De acuerdo a la empresa Multilingualtelecom, en Perú existe un grupo numeroso de personas bilingües dispuestos a trabajar en empresas de contact center. Dicha empresa recluta
personal que domina el idioma a un nivel elevado. Así, tiene en sus filas peruanos que han vivido varios años en un país de habla inglesa y que han decidido regresar al país. De la misma
forma, recluta a extranjeros que tienen planes de vivir en el Perú por un tiempo y desean trabajar mientras dure su estadía en el país o extranjeros que han decidido vivir en el Perú de
manera indeterminada y dispuestos a trabajar en empresas del sector de Contact Center. Además de personal angloparlante, también existe en el mercado grupos de personas que
dominan
do
a o
otros
o idiomas
d o a como
o o po
portugués,
ugu , francés,
a
,a
alemán
á entre o
otros
o y qu
que también
a b
han
a mostrado
o ado interés en trabajar
abaja en empresas
p a d
de contact
o a center.
p. 80
Cap.4
C
4
Pl Estratégico
Plan
E t té i d
de
Exportación
p
de Servicios
de Contact Center
(2010 2020)
(2010-2020)
Estudio de Mercado de los Servicios de Comercio Exterior
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
4 1 “Drivers”
4.1
Drivers de Valor
VINCULOS CON
INSTITUCIONES
CAPITAL HUMANO
CALIDAD Y PRECIO
ASOCIATIVIDAD
Ministerio de Educación,
Ministerio de Trabajo,
Institutos Técnicos,
Institutos de Idiomas,
Universidades, Empresas
del Sector
Empresas, Certificadoras
de calidad, Instituciones
formadoras
APECCO, Instituciones
formadoras de
operadores, Institutos de
inglés, institutos técnicos
(formadores de mandos
medios), universidades
Ministerio de Educación,
Ministerio de Trabajo,
Indecopi, Proinversión,
MINCETUR, PROMPERU
Oferta de capital humano
capacitado
Empresas con certificación
COPC
Gremios con capacidad de
negociación
Convenios con gremios de
sectores demandantes
Sistema de inteligencia
comercial
Dominio de inglés
Empresas con
certificación ISO
Convenios para elaborar
currículas de estudios
Acuerdos de cooperación
contra la informalidad
Presencia de Ferias y
Misiones Internacionales
de IT y BPO
Programas de
capacitación para obtener
certificaciones de calidad
Alianzas estratégicas para
exportar
Acuerdos de cooperación
con el Ministerio de
Trabajo
Convenios con
reclutadores de personal
bilingüe
Gestión de recursos
humanos
Programas de
capacitación a operarios
Capacidad para competir
en el exterior con
márgenes bajos sin
perjudicar la calidad
Capacidad de mandos
medios
Capacidad de adecuarse a
las necesidades del
cliente
P
Programas
d
de
capacitación de mandos
medios
Experiencia en banca y
las telecomunicaciones
Programas de
capacitación en gestión
empresarial
Alianzas estratégicas para
atraer nuevos clientes
Alianzas estratégicas para
incrementar
competitividad
Acuerdos de cooperación
con INDECOPI
MERCADEO
PROMPERU, Proinversión,
empresas, APECCO
Imagen Marca Sectorial
(Perú exportador de
servicios de contact
center de calidad)
Marketing Efectivo por
parte de las empresas
Acuerdos de cooperación
con MINCETUR
Acuerdos de cooperación
con el Ministerio de
Educación
LEYENDA
'Driver' por desarrollar
'Driver' en d
desarrollo
a o o
'Driver' desarrollado
p. 82
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
4.2 Diamante de Competitividad
Gobierno e
instituciones
Estrategias de
empresa,
estructura y
rivalidad
• Baja asociatividad en el sector y estandarización de la
oferta exportable
• Creciente interés por obtener certificación
• Alto poder de negociación frente a los sindicatos
• Experiencia media
hispanohablante
en
exportación
al
mercado
• Ubicación de la oferta concentrada en Lima
• Fuerte compromiso de Promperú y Mincetur
• Mayor experiencia
telecomunicaciones
• Mintra apoyará en la capacitación básica
en
sectores
financiero
y
• Creciente ingreso de nuevas empresas al mercado local
• Falta estrategia
g contra la informalidad del
sector
• Desaprovechamiento de TLC con EEUU
Condiciones de
demanda
Factores de
producción
Factores Básicos
• Reducida diferencia horaria con EEUU, respecto a
Uruguay, Argentina, Asia y Europa
• Buena aptitud para atención al cliente del peruano
• Acento internacionalizable de la oferta, mayormente de
la situada en Lima
Factores Creados
• Amplia disponibilidad de mano de obra para
operadores, pero con capacitación media y a precio
competitivo
• Baja formación en mandos medios (procesos y
gestión)
Industrias e
instituciones
relacionadas y de
apoyo
•Demanda insatisfecha en mercado de habla inglesa
•Exoneración de IGV para exportación del servicio
Contact Center
• Falta culminar Ley de Protección de datos
•Pérdida de participación en España ante avances de
Colombia y Chile en ley de protección de datos
• Aun no se soluciona la doble tributación con p
países de
la CAN
•Oportunidades post crisis en
telecomunicaciones y retail en LA.
• Nueva ley de zonas francas uniempresariales
•Tendencia al nearshoring y la cuarterización
• Ausencia de carreras profesionales a fines con el sector
de contact center
• Baja calidad del sistema educativo primario
• Falta de convenios público-privados para desarrollar el
bilingüismo
p. 83
Mercados externo
• Falta de convenios con reclutadores de personal
bilingüe
sector
financiero,
Mercado Interno
•Sector
S t financiero
fi
i
es ell principal
i i l demandante
d
d t
•Gran número de pequeñas empresas informales
•Mercado interno es uno de los más chicos de LA
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
4.3 Visión, Misión y Estrategia Global
Visión
Posicionarse en el mediano plazo dentro de los tres principales países proveedores de
soluciones
l i
de
d contact
t t center
t en ell mercado
d hispanohablante
hi
h bl t y en ell largo
l
plazo
l
entre
t los
l diez
di
primeros en el mercado de habla inglesa, en los sectores de telecomunicaciones y banca
Misión
Ser reconocido como un importante país oferente de soluciones en atención al cliente
cliente, ventas
ventas,
telecobranza y campañas de fidelización, mediante el cumplimiento de los estándares de
calidad exigidos y con un precio competitivo acorde al servicio ofrecido.
Estrategia Global
Incursionar con mayor fuerza en el mercado externo con un servicio certificado en calidad
calidad,
estandarizado y accesible en costos, a través de convenios con el estado y el sector privado en
todas las etapas de la exportación.
p. 84
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Justificación de la visión
•
Se ha determinado que la visión tenga dos horizontes de tiempo, el mediano plazo y el largo plazo. En el primero, dada las facilidades de
idioma se atendería el mercado hispanohablante,
idioma,
hispanohablante y mientras se avanza en el tema de bilingüismo,
bilingüismo la oferta peruana de CC estaría en
condiciones de atender el mercado en inglés, con los estándares que se requiere, en un plazo cercano de 10 años.
•
Se determinó que sean los sectores motores el de telecomunicaciones y banca pues son los que más participación tienen en el mercado
mundial (60%) y es donde las empresas peruanas del sector ya tienen experiencia y pueden consolidarse.
Justificación de la misión
•
¾
¾
Se ha determinado que los servicios de atención al cliente, ventas y telecobranza, porque:
H
Hay
una buena
b
predisposición
di
i ió del
d l peruano all cumplimiento
li i t de
d los
l objetivos
bj ti
d ventas
de
t y una vocación
ió de
d otorgar
t
un servicio
i i all cliente
li t
Gran parte de las empresas del sector, principalmente las asociadas, han desarrollado estos servicios exitosamente, lo cual indica que
estarían más próximos a cumplir las exigencias del mercado mundial.
Además, las empresas que respondieron las encuestas indicaron que perciben una mayor demanda potencial en los segmentos
mencionados.
¾
Justificación de la Estrategia Global
•
¾
¾
¾
¾
p. 85
Es necesario el apoyo y compromiso por parte del Estado, así como ocurre en todo los países donde el sector de contact center se ha
desarrollado exitosamente. El trabajo del estado se debe centrar, en líneas generales, en:
Formalizar del sector
Capacitar de la oferta juvenil
Mayor bilingüismo
Eliminar las trabas y sobrecostos en la exportación
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
4.4 Estrategia Global y Objetivos Estratégicos
Estrategia Global
Incursionar con mayor fuerza en el mercado externo con un servicio certificado en calidad,
estandarizado y accesible en costos, a través de convenios con el estado y el sector privado en todas
las etapas de la exportación.
•
Objetivo 1
Ejecutar convenios con el sector público
y privado a fin de fortalecer la
especialización
de
las
actividades
relacionadas a la operación y gestión de
un contact center, y elevar el nivel del
bilingüismo.
p. 86
•
Objetivo 2
Fomentar la asociatividad de las
empresas del sector de manera que se
logre
establecer
un
modelo
de
exportación, homogéneo, acorde con las
necesidades de los clientes y con una
relación calidad/precio competitiva
Objetivo 3
Incursionar
en
nuevos
mercados
externos y consolidarse en lo que ya son
atendidos,
principalmente
en
Latinoamérica,
é
con servicios donde
d d la
l
oferta peruana es más competitiva y
haya logrado reconocimiento en el
mercado interno.
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
4.5 Estrategias para la exportación según tipo de empresa
El sector de Contact Center peruano es líder en costos, principalmente en lo referente a los costos de la mano de obra local, lo cual permitirá desarrollar estrategias de crecimiento para
el sector. El bajo costo de la mano de obra es la constante en los distintos sectores de la economía peruana, debido al aun elevado nivel desempleo juvenil. Al respecto, cabe precisar
que dicha situación es beneficiosa para la industria de Contac Center del país, dado que esta es intensiva en mano de obra y significa el 70% de los costos totales de operación.
De esta manera, es preciso considerar que los costos de M.O tienden a crecer a medida que el país se desarrolla económicamente y, por tanto, resulta importante señalar que la ventaja
en costos no perdurará en el tiempo. En ese sentido, se recomienda posicionarse en el mercado externo rápidamente con las ventajas que se tienen actualmente.
Existen 3 modelos de negocios para las empresas de Contact Center que funcionan en el Perú, las cuales deben aplicar distintas estrategias de crecimiento. Dichas estrategias se basan
principalmente en mejorar y estandarizar los servicios actuales, pues desarrollar nuevos servicios implica una fuerte inversión en tecnología y toma tiempo consolidarlos en el mercado
interno. Las estrategias son las siguientes:
Estrategias de Penetración: Para las empresas del modelo II y III
Estrategias de Desarrollo de mercado: Para las empresas del modelo I y II
Estrategia General
Estrategia de Crecimiento
PRODUCTOS
ACTUALES
NUEVOS
II y III
LIDERAZGO EN
COSTOS
I y II
CONCENTRACION O
ENFOQUE DE ESPECIALISTAS
(SEGMENTACION)
p. 87
1 ESTRATEGIAS
1.
DE
PENETRACION
3. DESARROLLO
DE PRODUCTOS
Y/O
DIFERENCIACION
ACTUALES
2. DESARROLLO
DEL MERCADO
(SEGMENTACION)
4. ESTRATEGIAS
DE
DIVERSIFICACION
NUEVOS
MERCADO
OS
DIFERENCIACION
Cap.5
C
5
Pl Operativo
Plan
O
ti de
d
Exportación
p
de Servicios
de Contact Center
(2010 2013)
(2010-2013)
Estudio de Mercado de los Servicios de Comercio Exterior
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
5 1 Objetivos Estratégicos y Estrategias Específicas
5.1
Objetivos Estratégicos
Estrategias Específicas
I.1 Establecer acuerdos de capacitación básica para la oferta laboral
juvenil
I.Desarrollar y fortalecer el capital
humano
I.2 Desarrollar convenios para elevar la competitividad de los
mandos medios
p
de bilingüismo
g
I.3 Elevar la capacidad
II.1 Fomentar la asociatividad a fin de crear un modelo exportador
II. Organizar la oferta exportadora
II.2 Fomentar la difusión de información estadística del sector
III. Desarrollar nuevos mercados y
consolidarse en los actuales
p. 89
III.1 Consolidar la presencia en los mercados clientes de habla
hispana
III.2 Incursionar en mercado de habla inglesa
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Estrategia Específica I.1:
I 1: Establecer acuerdos de capacitación básica para la
oferta laboral juvenil
Estrategia de Integración Atrás: Tiene por finalidad que el Estado realice convocatorias, seleccione y
capacite en actividades primarias sobre el negocio de Contact Center a los jóvenes para que luego
sean capacitados por los CC en tareas específicas. Ello permitirá ahorro de tiempo y costos.
Acciones
™ Elaborar una propuesta normativa para la reducción de la carga tributaria a las empresas de Contact Center
que generen empleos en jóvenes menores a 21 años
™ Establecer convenios con el Ministerio de Trabajo a fin que dicha entidad brinde base de datos depuradas
acorde a un perfil estándar elaborado por APECCO.
™ Establecer convenios con el Ministerio de Trabajo a fin que dicha entidad capacite a jóvenes que deseen
incursionar en el sector de Contact Center.
™ Establecer convenios con institutos técnicos y universidades para ofrecer especializaciones y/o cursos
relacionados al sector de Contact Center.
™ Proponer ante la entidad encargada que la etapa de capacitación inicial de un potencial empleado de Contact
Center no este sujeta a un contrato laboral
p. 90
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Estrategia Específica I.2:
I 2: Desarrollar convenios para elevar la competitividad de
los mandos medios
Estrategia de Encadenamiento Horizontal: la finalidad de esta estrategia específica es elevar las
capacidades en las operaciones y gestión de un Contact Center con miras a la exportación
Acciones
™ Establecer convenios con el MINTRA, Instituciones y/o organizaciones privadas nacionales y extranjeras a fin que se
b i d capacitación
brinde
i ió especializada
i li d a futuros
f
mandos
d medios.
di
™ Proponer al MINEDU la incorporación en la currícula escolar de los dos últimos años de educación secundaria, temas
relacionados al sector servicios para incrementar el interés de los alumnos en dicho sector.
™ Establecer
E t bl
convenios
i
con Institutos
I tit t
Té i
Técnicos
y Universidades
U i
id d
para ofrecer
f
di l
diplomados
d
y/o
/ especializaciones
i li i
relacionados al sector de CC.
™ Crear un sistema de pasantías para acceder a programas de estudios en países lideres del sector.
p. 91
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Estrategia Específica I.3:
I 3: Elevar la capacidad de bilingüismo
Estrategia de Integración hacía Atrás: La finalidad es contar con operadores con un alto conocimiento
del idioma ingles y poder tener recursos humanos capaces de atender el mercado en ingles en el
mediano y largo plazo
Acciones
™ Establecer convenios con agentes reclutadores de personal bilingüe (nativos o personas que hayan vivido en
países donde se hablan los idiomas a seleccionar) a fin de ofrecer recursos humanos a las empresas del sector,
que tienen interés incursionar o que están incursionando en el mercado de habla inglesa.
inglesa
™ Conformar en un inicio una oferta de personal humano que domine el inglés a nivel coloquial (nativos o que
hayan vivido en el extranjero) y que esté dispuesto a trabajar en el sector de contact center. Posteriormente
se conformará un grupo de personas que dominen otros idiomas como el portugués, francés, alemán entre
otros.
™ Establecer proyectos con el MINEDU a fin de incrementar el nivel de conocimiento del idioma inglés en los
estudiantes de educación secundaria.
™ Establecer convenios entre APECCO e institutos de idiomas para capacitar a operadores en el idioma ingles que
incluya pasantías a EEUU a fin de perfeccionar el manejo del idioma, en su equivalente a la escala Berlitz Nivel
5 (profesional).
p. 92
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Estrategia Específica II.1:
II 1: Fomentar la asociatividad a fin de crear un modelo
exportador
Estrategia de Encadenamiento Horizontal: Es necesario que las empresas del sector, principalmente las
que tiene vocación exportadora,
exportadora se integren a fin de buscar la consolidación del sector
Acciones
™ Establecer estándares mínimos que deben cumplir las empresas del sector, de acuerdo a las exigencias de los
mercados externos. Ello, mediante el trabajo conjunto entre APECCO y PROMPERU.
™ Diseñar un logo para la “marca sectorial” como distintivo de la oferta peruana frente a la competencia, de
acuerdo a los estándares de calidad establecidos por PROMPERU y APECCO
™ Realizar mesas de trabajo entre el Ministerio de Economía, Mincetur y APECCO, para que la nueva legislación
referente a Zonas Económicas Especiales se emita antes del 2011.
2011
™ Realizar campañas de difusión de las actividades y el impacto positivo en el empleo generado por este sector en
organismos públicos y privados cuya participación es necesaria para el desarrollo de este negocio.
™ Realizar campañas de sensibilización sobre la importancia de la obtención de certificaciones de calidad,
calidad a las
empresas del sector de CC, mediante el trabajo conjunto entre APECCO y PROMPERU.
™ Establecer una estrategia, mediante mesas de trabajo entre el MEF, Mincetur y APECCO, para que se eliminen
las retenciones tributarias (doble tributación) en América Latina y España.
p. 93
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Acciones
™ Identificar y seleccionar las principales ferias, congresos y/o eventos en el que las empresas del sector
participen de forma permanente,
permanente mediante un trabajo conjunto entre APECCO y PROMPERU,
PROMPERU a fin se hacer más
atractiva la asociatividad
™ Establecer parámetros mínimos de calidad de servicio para las empresas asistentes a los eventos
internacionales
p. 94
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Estrategia Específica II.2: Fomentar la difusión de información del sector
Estrategia de Encadenamiento Horizontal: en todo negocio es importante tener información del sector
para saber donde estamos y hasta donde podemos crecer, así como medirse con la competencia
Acciones
™ Establecer censos anuales que permitan recabar información estadística de las empresas del sector a fin de
facilitar el acceso a la información del sector y de establecer estrategias
g
sectoriales.
™ Desarrollar un código de ética y un manual de buenas prácticas empresariales para el sector en el negocio de
Contact Center, mediante el trabajo conjunto de PROMPERU y APECO.
que englobe
g
a todas las empresas
p
del sector ((asociados y no asociados)) con información
™ Elaborar un directorio q
básica como año de inicio, ubicación, servicios ofrecidos, entre otros
™ Elaborar mesas de dialogo con las empresas del sector de forma bimestral para informar y/o trasmitir la
novedades del sector
™ Elaborar un catálogo de las empresas del sector donde se indiquen los servicios que brindan, certificaciones
obtenidas y/o logros alcanzados para difundirlo en los eventos internacionales
p. 95
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Estrategia Específica III.1:
III 1: Consolidar y aumentar la presencia en los
mercados de habla hispana
Estrategia de Penetración: la oferta peruana de Contact Center puede avanzar rápidamente en los
mercados donde ya tiene expertise y con los servicios actuales,
actuales aprovechando la facilidad del idioma
y costos
Acciones
™ Desarrollar planes de negocios en los países identificados como potenciales clientes
™ Establecer agentes comerciales en el exterior con el objetivo de establecer contacto con potenciales clientes,
observar las tendencias del sector así como las modificaciones en los marcos regulatorios que afecte al sector,
sector
a fin detectar oportunidades de negocio.
™ Identificar a los potenciales clientes, a nivel de empresas, en los mercados seleccionados
™ Promocionar los servicios de atención al cliente,
cliente ventas,
ventas telecobranza y campañas de fidelización como
productos bandera de manera que logren liderazgo para luego poder atender mercados más exigentes
™ Difundir el catalogo de las empresas del sector en los eventos internacionales y vía Internet
™ Establecer un consorcio de empresas interesadas en el segmento de habla hispana con una oferta
estandarizada y con los requisitos mínimos establecidos por APECCO y PROMPERU
™ Desarrollar una estrategia para posicionar la “marca sectorial”
p. 96
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Estrategia Específica III.2:
III 2: Promover la exportación del servicio en países de
habla inglesa
Estrategia de Desarrollo de Mercados: Nuevos mercados, con los actuales servicios pero mejorando
l infraestructura
la
i f
t t
existente.
i t t Para
P
poder
d tener
t
presencia
i en los
l
mercados
d
d habla
de
h bl inglesa
i l
en ell
mediano y largo plazo, se deben ir ejecutando actividades desde ahora en las tres variables
mencionadas.
Acciones
™ Identificar los potenciales clientes en los segmentos donde la oferta peruana tiene mayor experiencia
™ Establecer un consorcio de empresas interesadas en el segmento de habla inglesa con una oferta estandarizada y
con los requisitos mínimos establecidos por APECCO y PROMPERU
™ Crear un grupo de trabajo que haga seguimiento a las acciones y resultados del consorcio
™ Realizar un catálogo de empresas con potencial de atención al mercado exterior, pero que hayan cumplido una
evaluación integra, a fin de promover la imagen del Perú en dicho mercado
™ Analizar permanentemente las tendencias de los mercados para poder detectar oportunidades de negocio
™ Realizar un estudio de factibilidad para evaluar la posibilidad de desarrollar el consorcio como una ZEE tecnológica
™ Ingresar inicialmente con un proveer de Contact Center internacional para conocer el mercado en ingles
p. 97
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
5.2 Resumen del Esquema Estratégico por Modelo de Negocio e Importancia de las Acciones
MODELO II
MODELO I
Subsidiarias de transnacionales
Objetivo I
1.1
1.2
1.3
MODELO III
Asociadas a grupos empresariales
1.1
1.2
1.3
Emprendedores locales
1.1
1.2
1.3
Desarrollar y fortalecer el
capital humano
Objetivo II
2.1
2.2
3.1
3.2
2.1
2.2
2.1
2.2
3.2
3.1
3.2
Organizar
g
la oferta
exportadora
Objetivo III
Desarrollar nuevos
mercados y consolidarse
en los actuales
3.1
Importancia alta
Importancia media
Importancia baja
p. 98
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
5.3 Plan de Ejecución de Actividades por Responsable y Período
Objetivos
Estratégicos
Estrategias
Específicas
Acciones
Elaborar una propuesta normativa para la reducción de la carga tributaria
a las empresas de Contact Center que generen empleos en jóvenes
menores a 21 años
I.1 Establecer
acuerdos
d d
de
capacitación
básica para la
oferta laboral
juvenil
Añ o 1
Trimestre 1
Trimestre 2
APECCO (R)
MINCETUR
(R)
MEF (A)
Establecer convenios con el Ministerio de Trabajo a fin que dicha entidad
brinde base de datos depuradas acorde a un perfil estándar elaborado
por APECCO.
APECCO (R)
MINTRA (P)
Establecer convenios con el Ministerio de Trabajo a fin que dicha entidad
capacite a jóvenes que deseen incursionar en el sector de Contact
Center.
APECCO (R)
MINTRA (A)
Establecer convenios con institutos técnicos y universidades para ofrecer
especializaciones
i li
i
y/o
/ cursos relacionados
l i
d
all sector
t de
d Contact
C t t Center.
C t
I.
Desarrollar y
fortalecer el
capital
humano
Proponer ante la entidad encargada que la etapa de capacitación inicial
de un potencial empleado de Contact Center no este sujeta a un contrato
laboral
I.2
Desarrollar
convenios
para elevar la
competitivida
d en los
mandos
medios
APECCO (R)
INSTITUTOS (A)
UNIVERSIDADES
(A)
APECCO (R)
MINTRA (A)
Establecer convenios con el MINTRA, Instituciones y/o organizaciones
privadas nacionales y extranjeras a fin que se brinde capacitación
especializada a futuros mandos medios.
APECCO (R)
MINTRA (P)
INSTITUCIONES (P)
Proponer al MINEDU la incorporación en la currícula escolar de los dos
últimos años de educación secundaria,
secundaria temas relacionados al sector
servicios para incrementar el interés de los alumnos en dicho sector.
APECCO (R)
MINEDU (A)
Establecer convenios con Institutos Técnicos y Universidades para ofrecer
diplomados y/o especializaciones relacionados al sector de CC.
APECCO (R)
INSTITUTOS (P)
UNIVERSIDADES
(P)
Crear un sistema de pasantías para acceder a programas de estudios en
países lideres del sector
APECCO (R)
CONCYTEC (A,P)
(R) Responsable de ejecutar la acción, (A) Es la institución que aprueba la solicitud, (P) Participa en la acción
p. 99
Trimestre 3
Trimestre 4
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Objetivos
Estratégicos
I.Desarrollar
y fortalecer
el capital
humano
Estrategias
Específicas
I.3 Elevar la
capacidad
p
de
bilinguismo
Añ o 1
Acciones
Trimestre 1
Establecer convenios con agentes reclutadores de personal bilingüe
(nativos o personas que hayan vivido en países donde se hablan los
idiomas a seleccionar) a fin de ofrecer recursos humanos a las empresas
del sector, que tienen interés incursionar o que
APECCO (R)
RECLUTADORES (P)
Conformar en un inicio una oferta de personal humano que domine el
inglés a nivel coloquial (nativos o que hayan vivido en el extranjero) y
que esté dispuesto a trabajar en el sector de contact center.
Posteriormente se conformará un grupo de personas qu
APECCO (R)
INSTITUTOS (P)
Establecer proyectos con el MINEDU a fin de incrementar el nivel de
conocimiento del idioma inglés en los estudiantes de educación
secundaria.
APECCO (R)
MINEDU (A,P)
Establecer convenios entre APECCO e institutos de idiomas para
capacitar a operadores en el idioma ingles que incluya pasantías a EEUU
a fin de perfeccionar
pe fecciona el manejo del idioma,
idioma en su
s equivalente
eq i alente a la escala
Berlitz Nivel 5 (profesional).
II.
Organizar la
oferta
exportable
II.1 Fomentar
la
asociatividad a
fin de crear un
modelo
exportador
APECCO (R)
INSTITUTOS (P)
Establecer estándares mínimos que deben cumplir las empresas del
sector, de acuerdo a las exigencias de los mercados externos. Ello,
mediante el trabajo conjunto entre APECCO y PROMPERU.
APECCO (R)
PROMPERU (R)
Diseñar un logo para la “marca
marca sectorial
sectorial” como distintivo de la oferta
peruana frente a la competencia, de acuerdo a los estándares de calidad
establecidos por PROMPERU y APECCO
APECCO
CCO ((P))
PROMPERU (P)
Realizar mesas de trabajo entre el Ministerio de Economía, Mincetur y
APECCO, para que la nueva legislación referente a Zonas Económicas
Especiales se emita antes del 2011.
APECCO (R)
PROMPERU (P)
MINCETUR (P)
MEF(A)
Realizar campañas de difusión de las actividades y el impacto positivo en
el empleo generado por este sector en organismos públicos y privados
cuya participación es necesaria para el desarrollo de este negocio.
APECCO (R)
PROMPERU (R)
Realizar campañas de sensibilización sobre la importancia de la obtención
de certificaciones de calidad, a las empresas del sector de CC, mediante
el trabajo conjunto entre APECCO y PROMPERU.
APECCO (P)
PROMPERU (R)
MINTRA (A)
(R) Responsable de ejecutar la acción, (A) Es la institución que aprueba la solicitud, (P) Participa en la acción
p. 100
Trimestre 2
Trimest
re 3
Trime
stre 4
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Objetivos
Estratégicos
Estrategias
Específicas
Añ o 1
Acciones
Trimestre 1
Establecer censos anuales que permitan recabar información estadística de
las empresas del sector a fin de facilitar el acceso a la información del
sector y de establecer estrategias sectoriales.
Desarrollar un código de ética y un manual de buenas prácticas
empresariales para el sector en el negocio de Contact Center, mediante el
trabajo conjunto de PROMPERU y APECO.
II.2 Fomentar
la difusión de
información del
sector
Elaborar un directorio que englobe a todas las empresas del sector
(asociados y no asociados) con información básica como año de inicio,
ubicación, servicios ofrecidos, entre otros
Elaborar mesas de dialogo con las empresas del sector de forma bimestral
para informar y/o trasmitir la novedades del sector
Elaborar un catálogo de las empresas del sector donde se indiquen los
servicios que brindan, certificaciones obtenidas y/o logros alcanzados para
difundirlo en los eventos internacionales
APECCO (A)
PROMPERU
(P)
APECCO (R)
APECCO (R)
PROMPERU (R)
APECCO (R)
APECCO (R)
APECCO (R)
(R) Responsable de ejecutar la acción, (A) Es la institución que aprueba la solicitud, (P) Participa en la acción
p. 101
Trimestre 4
APECCO (R)
PROMPERU
(R)
Identificar y seleccionar las principales ferias, congresos y/o eventos en el
que las empresas del sector participen de forma permanente, mediante un
trabajo conjunto entre APECCO y PROMPERU, a fin se hacer más atractiva la
i ti id d
asociatividad
Establecer parámetros mínimos de calidad de servicio para las empresas
asistentes a los eventos internacionales
II. Organizar
la oferta
exportable
Trimest
re 3
APECCO (R)
PROMPERU (P)
MINCETUR (P)
MEF (A)
Establecer una estrategia, mediante mesas de trabajo entre el MEF,
Mincetur y APECCO, para que se eliminen las retenciones tributarias (doble
tributación) en América Latina y España.
II.1 Fomentar
la asociatividad
a fin de crear
un modelo
exportador
Trimestre 2
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Objetivos
Estratégicos
Estrategias
Específicas
Añ o 1
Acciones
Trimestre 1
Desarrollar planes de negocios en los países identificados como
potenciales clientes
Trimestre 2
III.1 Consolidar
la presencia en
los mercados de
habla hispana
APECCO (P)
PROMPERU
(R)
Identificar a los potenciales clientes, a nivel de empresas, en los
mercados seleccionados
APECCO (P)
PROMPERU
(R)
Promocionar los servicios de atención al cliente, ventas, telecobranza
y campañas de fidelización como productos bandera de manera que
logren liderazgo para luego poder atender mercados más exigentes
APECCO (P)
PROMPERU
(R)
MINCETUR (P)
Difundir el catalogo de las empresas del sector en los eventos
internacionales y vía Internet
Establecer un consorcio de empresas interesadas en el segmento de
habla hispana con una oferta estandarizada y con los requisitos
í i
mínimos
establecidos
t bl id
por APECCO y PROMPERU
Desarrollar una estrategia para posicionar la “marca sectorial”
(R) Responsable de ejecutar la acción, (A) Es la institución que aprueba la solicitud, (P) Participa en la acción
p. 102
Trimestre 4
APECCO (P)
PROMPERU (R)
Establecer agentes comerciales en el exterior con el objetivo de
establecer contacto con potenciales clientes, observar las tendencias
del sector
d
o a
así como
o o las
a modificaciones
od a o
en los
o marcos
a o regulatorios
gu a o o qu
que
afecte al sector, a fin detectar oportunidades de
III.
III
Desarrollar
nuevo
mercados y
consolidarse
en los
actuales
Trimestre 3
APECCO (P)
PROMPERU
(R)
PROMPERU
(R)
APECCO (R)
PROMPERU
(R)
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Objetivos
Estratégicos
Estrategias
Específicas
Añ o 1
Acciones
Trimestre 1
Identificar los potenciales clientes en los segmentos donde la oferta
peruana tiene mayor experiencia
Trimestre 2
APECCO (R)
PROMPERU (R)
APECCO (P)
PROMPERU
(R)
Establecer un consorcio de empresas interesadas en el segmento de
habla inglesa con una oferta estandarizada y con los requisitos
mínimos establecidos por APECCO y PROMPERU
APECCO (P)
PROMPERU
(R)
Crear un grupo de trabajo que haga seguimiento a las acciones y
resultados del consorcio
III
III.
Desarrollar
nuevo
mercados y
consolidarse
en los
actuales
III.2 Promover
la exportación
del servicio en
países de habla
ingles
PROMPERU
(R)
Realizar un catálogo de empresas con potencial de atención al
mercado exterior, pero que hayan cumplido una evaluación integra, a
fin de promover la imagen del Perú en dicho mercado
Analizar permanentemente las tendencias de los mercados para poder
detectar oportunidades de negocio
Realizar
l
un estudio
d
d factibilidad
de
f
b l d d para evaluar
l
l posibilidad
la
b l d d de
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desarrollar el consorcio como una ZEE tecnológica
Ingresar inicialmente con un proveer de Contact Center internacional
para conocer el mercado en ingles
APECCO (R)
PROMPERU (R)
APECCO (R)
PROMPERU (R)
MINCETUR (P)
APECCO (R)
PROMPERU (P)
(R) Responsable de ejecutar la acción, (A) Es la institución que aprueba la solicitud, (P) Participa en la acción
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Trimestre 3
Trimestre 4
Inventiva para la Competitividad
Estudio de Mercado de los Servicios de Comercio Exterior
Maximixe Consult S.A.
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