2da Parte. Mar 02.

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INSTITUTO DE ESTUDIOS ESTRATÉGICOS DE BUENOS AIRES
LIDERAZGO Y CRISIS POLITICA
Segunda Parte
(Marzo de 2002)
“Hay seis formas de escoger a las personas para ejercer el mando:
enriquecerlos y observar si se refrenan de la mala conducta, para
probar su humanidad. Ennoblecerlos y ver si se contienen de la
altanería, para probar su sentido de justicia”.
“Darles responsabilidades para ver si se contienen
comportamiento despótico, para probar su lealtad”.
del
“Tentarlos, para probar su confianza. Ponerlos en peligro y ver si
no se asustan, para probar su valor. Abrumarlos y ver si permanecen
incansables, para probar como abordan estratégicamente los
problemas”.
Sun Tsu, estratega chino, siglo V a.C.
Siguiendo el tema propuesto en la primera parte, a continuación enunciamos algunas de las
cualidades que debieran coexistir en un líder-profeta – el estadista:
Genio Creativo
Aunque podría considerarse como obvio el hecho de que el líder estratégico debe poseer
una gran capacidad de abstracción, las responsabilidades que recaen sobre él le obligan a
ser depositario de una inteligencia superior, que raya con la genialidad. A esta inteligencia
deberá sumar una gran dosis de intuición. Los teóricos no han dudado en llamarla
genialidad creativa.
Su capacidad debe permitirle identificar y evaluar el mayor número de variables
proyectadas, que sus seguidores no captan. Ello le concede la posibilidad de desarrollar
capacidades prospectivas y adelantarse a su tiempo. Puede ser “un incomprendido”, ya que
su pensamiento puede escapar al alcance de sus contemporáneos. Esta virtud lo caracteriza
como “visionario”. Le hemos llamado “profeta” o “estadista”, en la primera parte de éste
trabajo.
Para lograr esta genialidad creativa, en el rumbo acertado, la experiencia es necesaria
pero no es suficiente. El líder debe conjugar una serie de cualidades adicionales. Su
capacidad analítica debe convivir con su capacidad de síntesis. Si bien la capacidad
analítica conforma el aporte para bucear en el pensamiento complejo, es la capacidad
sintética la que lo lleva a conjugar el conocimiento con la intuición y las percepciones
sociales, cualidades innatas y difíciles de desarrollar. La intuición, la inteligencia emotiva,
le permite al líder ver en la “niebla” del futuro, donde los ojos del cuerpo no llegan.
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En otras palabras, es un sentido no racional el que le permite al líder estratégico
“conceptualizar” e identificar posibilidades, a las que el inconsciente colectivo aspira. La
percepción de la sicología colectiva, en cambio, es la cualidad que le permite al líder
operativo “conducir al conjunto social” a la obtención de los objetivos. La importancia de
ésta capacidad radica en que permitirá superar las limitaciones humanas en los esfuerzos
prolongados y en la destreza para eludir los conflictos, inherentes a la condición social de la
acción política.
Flexibilidad y Decisión
Si algo debe caracterizar al “líder trasgresor” es su capacidad creativa de alternativas
inéditas, sustantivas y dinámicas, que se correspondan a los avances del progreso humano.
No siempre las metas son fácilmente alcanzables. Ante tal situación, el líder debe conducir
la posibilidad contingente adaptándose a cada situación, detrás del objetivo, respondiendo
rápidamente, sin afectar su identidad.
Cada situación, en el acelerado y cualitativamente cambiante escenario de éste tiempo,
exige soluciones diferentes.
Quienes transitan sobre las rutinas burocratizadas, son la contrafigura de los líderes
modernos. Estos, afianzando su identidad y su tradición día a día, tienen la plasticidad de
interpretación de la constante y acelerada etapa de la civilización en curso.
Si un líder es flexible, puede ser impredecible. Un líder predecible pierde la ventaja
competitiva frente a sus opositores. Un líder hábil debe crear, hasta donde le sea posible, el
mayor número de alternativas. A mayor número de escenarios posibles, mayor número de
alternativas y variantes disponibles, en el “activo invisible”.
Sun Tzu y los maestros chinos advierten que, para que un líder mantenga su potencial de
generar sorpresa, debe moverse entre dos extremos claros: la ortodoxia y la no-ortodoxia.
Es así como la sorpresa puede mantenerse y como tal, las posibilidades de iniciativa y de
victoria. Si el opositor espera soluciones ortodoxas, ajustadas a la academia y a la teoría, la
no-ortodoxia es el camino, e igualmente sucede en la situación contraria o en la
combinación de ambas.
Esta múltiple creación de alternativas, compromete al líder con una última e importante
cualidad: la toma de decisiones. La evaluación de las alternativas, no es sencilla. Como se
vio, la intuición y el análisis pueden tener un papel valioso. En todas éstas el paso final de
la decisión, no es fácil. Es un momento de gran soledad.
Para finalizar con “la flexibilidad”, como cualidad en el líder, la siguiente cita de
Clausewitz resume su alcance:
“El arte de comandar en la guerra, es tomar creativas decisiones
en medio de la ambigüedad”.
Estabilidad
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Una de las cualidades más complejas a desarrollar por un líder, es “la estabilidad o el
control de su temperamento”. Para él la irritabilidad es un enemigo en el proceso de
obtención de decisiones geniales. Perder el control no sólo entorpece el proceso de toma de
decisiones, sino que también debilita las posiciones del líder, ya sea frente a su gente o en
medio de los procesos de negociación, frente a la contraparte.
Gran parte de esa capacidad de cálculo proviene de un principio, indiscutible para Stalin:
“Nada puede justificar pelear batallas no ganables por causas dudosas.”
Este es a la vez uno de los grandes principios de Sun Tzu:
“El estratega no sólo debe tener claro el norte, sino que también debe tener perfectamente
definido que una vez que se lanza por él, nada lo podrá detener”.
No se pelean batallas por honor. Es tan indiscutible este principio, que la Doctrina
Weinberger, que rige las condiciones para que los Estados Unidos entren a una guerra,
establece:
“No comenzar una guerra, hasta que se pueda garantizar la victoria”, como uno de sus
seis principios inexorables. Se pelean batallas sólo cuando se pueden ganar. Una afirmación
similar hace el Profesor Peter Wilton, Director de la Maestría en Negocios Internacionales
de Berkeley, en la conferencia “Dirección y Estrategia de Ventas”, cuando dice:
“No se inician guerras de precios, a no ser que se tenga certeza en un 100% que los
costos propios son los menores de todo el mercado.”
Valentía y Coraje
La “valentía y el coraje” son condiciones centrales en la personalidad del líder, en el
ámbito del conflicto. Para los grandes líderes políticos o militares, el conflicto no es sólo el
desafió frente al contrario, sino también el despertar de las profundas pasiones que significa
el enfrentar la muerte, caminando constantemente al filo del peligro que representan los
hechos. Esta personalidad salida de “lo normal”, hace del líder un ser al margen de los
hechos, cuya energía, incluso, le permite asumir cruzadas inimaginables.
Así las cosas y a pesar de ello, lo más trascendente de las virtudes del líder, es que éstas
son la fuente de su autoridad moral que, como se verá más adelante, es el núcleo real de
poder. Un líder no puede exigir valentía, si no da testimonio de ella. Un líder no puede
estar ausente del escenario de conflicto. Por el contrario, debe estar al mando en los
frentes de mayor tensión. Huang Shih-kung lo expresa así, cuando dice:
“El general debe estar unido con su ejército en la tranquilidad
y unido con ellos en el peligro.”
Intrepidez
La actitud frente al riesgo ofrece innumerables matices, en la intimidad del desempeño del
líder. Como vimos anteriormente, el líder, gracias a su valentía y coraje, debe ser capaz de
enfrentar decisiones o situaciones de alto riesgo. No obstante, la forma de aproximación a
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ellas, puede variar considerablemente. Así lo reconoce la cita de Clausewitz, al señalar que:
“la actitud frente al riesgo varía, a medida que aumenta el rango”.
En los niveles inferiores, las decisiones en medio del conflicto afectan a una menor
cantidad de personas, por lo cual el líder a este nivel puede ser perfectamente más
temerario. Esa es la clase de líder que Clausewitz forja teóricamente a través de sus crudos
relatos en “De la Guerra”.
Temple
En el temple se resume la capacidad del líder para hacer que sus órdenes y orientaciones
se hagan realidad. Tal como el torero logra que en la lidia el toro siga su muleta, a lo
largo del pase, el líder debe lograr que sus órdenes sean celosamente cumplidas por sus
dirigidos, en medio de un infierno.
Este objetivo no es sencillo. En este punto, los maestros chinos han llegado a sugerir que
el temor producido en los subordinados puede ser una herramienta útil para tal propósito.
Sin embargo, la utilidad de éste decae a medida que el grado de capacitación de los
subordinados aumenta. En nuestros tiempos y en un contexto de guerra, los esquemas
autocráticos podrían dar cabida a algunos de estos aspectos, pero en los nuevos modelos
administrativos, los matices democráticos desvirtúan claramente las posibilidades
alcanzables entre los subordinados, a partir de la intimidación. No obstante, el temple del
líder se mide por su capacidad para lograr sus objetivos a través de la instrumentación de
una exigente disciplina, en el interior de su organización.
Compromiso y Entrega
El temple del líder no sólo debe ser dirigido y destinado a sus subordinados. Es igualmente
dirigido a sí mismo. La necesidad de ser ejemplo exige del líder la mayor cantidad posible
de entrega y compromiso. Sin entrega, el líder difícilmente podrá ganar el favor de su
gente, de quien es el soporte psicológico y a la vez, el modelo a emular.
Este compromiso con sus filas exige que el líder se entregue de lleno a la causa. Tal
afirmación plantea una dura realidad. El líder no sólo se entrega a la causa, sino que
también termina perteneciendo a ella. La responsabilidad que implica el jugar con el futuro
de tanta gente a su alrededor, termina consumiéndolo y opacando su vida personal.
He aquí un gran desafío para el líder trasgresor: entregarse en cuerpo y alma a la gente y la
causa, sin olvidarse de sí mismo.
Maestría
Un líder no se forma de la noche a la mañana, a pesar de que algunas de sus cualidades
pueden ser innatas. El líder es un conjunto de matices que se consolidan gracias a la
preparación, la experiencia e incluso a su capacidad educadora. Reunidos estos tres
aspectos, el nivel de maestría puede ser alcanzado por el líder.
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Los estrategas antiguos, en su mayoría, se gobernaban por su intuición y el empirismo. La
viabilidad de tal esquema no es factible hoy. La altísima cantidad de información
disponible, obliga al líder seguir los caminos de la capacitación formal, tal como lo enuncia
Liddel Hart:
“La instrucción es fundamental para forjar un instrumento que resulte eficaz en las manos
del General.” Sólo a través de la educación, la instrucción y la preparación específica, el
líder podrá lograr la adquisición de los instrumentos necesarios para el mando.
La maestría llega así, por la vía del enlace, la capacitación y la experiencia. Plantea a su
vez el gran reto de educar a los subalternos, de irradiar en ellos un efecto Pigmalión
positivo. Es el mensaje de “Juan Salvador Gaviota”. Sólo así se logra la condición de
Maestro. Kissinger demanda esta cualidad en el Jefe del Estado, cuando cita:
“El Presidente desempeña el papel de educador,
cuya visión moral aporta el marco del debate.”
Como claramente se puede deducir, el magisterio no puede limitarse a la transmisión de las
experiencias obtenidas por el maestro. La enseñanza debe, ante todo, construir la
plataforma de valores y principios que permitan que el educando pontencialice sus
cualidades y supere con creces las intenciones del maestro.
Educar no sólo es un deber frente a los subordinados. Es también un deber frente a la
causa. No siempre el umbral en el que pueden ser alcanzados los objetivos, puede estar al
alcance de la vida del líder. Por lo mismo, la regeneración del liderazgo es una
responsabilidad para éste. Mientras más grande el objetivo, más lejos puede estar este
umbral en el tiempo y más alta la necesidad de obtener nuevos líderes.
Selectividad
La formación de líderes no es un ejercicio en el cual el tiempo sea un gran aliado. Por el
contrario, es un proceso que por su lentitud y exigencias confirma el acierto o desacierto en
la selección, tardíamente, cuando las consecuencias de las decisiones erradas, son
inevitables. Por ello es que, en el mecanismo y la solidez de la selección y formación de
líderes, se garantiza la supervivencia de una causa.
Pero, las organizaciones no son sólo líderes. Allí radica la importancia de ser selectivos.
Es necesario identificar la persona correcta para cada función. No todos los roles son
glamorosos y llenos de matices. Para esos roles, también existe alguien adecuado, capaz de
desempeñar la función inmejorablemente. Es objetivo del líder, para lograr la victoria, el
ensamblar una organización en la cual la excelencia se extienda a cada uno de sus rincones.
Comunicador
La necesidad de educar a su gente, no es el único aspecto que obliga al líder a ser un gran
comunicador. El líder enfrenta la necesidad de comunicar su visión y sus objetivos
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adecuadamente a su gente. No obstante, las facultades excepcionales del líder, unidas a la
capacidad de ver oportunidades en donde otros no las ven, dificulta considerablemente este
papel.
El líder debe buscar que los objetivos, imperceptibles para algunos, logren permear el
clamor popular y de esta forma obtener el apoyo de la masa.
Conciliador
La labor de conciliación del líder no se limita a los valores. El líder permanentemente está
negociando y como tal, la conciliación siempre está presente en sus acciones.
La importancia de la conciliación radica en la posibilidad de multiplicación de fuerzas,
mediante las alianzas.
Analizando lo anterior, el líder no sólo debe poder conciliar los puntos en conflicto, en
medio de los procesos de alianza, sino que también debe poseer una gran capacidad de
relacionarse con otras culturas u organizaciones, con el objeto de explorar el potencial de
alianza entre ellas. En el mundo global, ésta es una verdad de a puño. Hoy es poco factible
dominar el mercado sin contar con alianzas capaces de multiplicar los esfuerzos.
Igualmente, la capacidad conciliadora debe extenderse al interior de la organización, ya
que es evidente que los conflictos internos pueden comprometer el logro de los objetivos.
La legitimación de la autoridad
El objetivo del líder es obtener el consenso del mandante, mediante el ejemplo. Es
convertirse en la autoridad moral de su cultura y sociedad. A partir de una sólida
formación, el líder trasgresor debe defender los valores, dejarlos evolucionar y encarnar las
cualidades más admirables de su pueblo. Para ello, la única clave será ser honesto con su
gente, tal como lo resumiera en una frase Sun Bin: “Siempre sé sincero.”
Convertido el líder en ejemplo y agente del poder, llega a ser el soporte psicológico de la
gente. Es el destinado no sólo a señalar el rumbo, sino a también identificar el momento de
la victoria y la derrota. Por lo mismo, el líder es el centro de gravedad principal del ejército
(entendido en términos de Clausewitz, el centro de gravedad es definido como el punto
significativo a atacar o destruir).
Su desmoronamiento, es el desmoronamiento de su gente y por lo tanto, la victoria del
contrario.
El Plano Visionario del Líder
El líder estratégico se distingue por su capacidad de prever el futuro y abarcar la globalidad
de la situación que lo envuelve. Solamente puede hacer estrategia si se relaciona bien con la
realidad que lo rodea. Con la verdad. Su función no puede limitarse a generar la visión.
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Debe llegar más lejos al establecer la clara definición de los objetivos que conforman el
escenario a alcanzar. El destino de la Nación, de la Organización o de una Fuerza.
La definición de los objetivos nacionales, conlleva la condición insoslayable de la unidad
en esos fines. El rumbo para alcanzarlos es el paso siguiente: las políticas y las estrategias
que definen el empleo del poder. “¡Ay de aquel líder cuyos argumentos, al término de la
guerra, no sean tan plausibles como lo fueron al principio!” Así censuró rotundamente
Bismark la posibilidad de perder el significado original de los objetivos.
Para el logro de los objetivos, es fundamental la definición del “cómo” lograrlos. Esto
lleva la discusión al campo del planeamiento. T’ai Kung afirma:
“Si el líder del ejército y el comandante de las masas no establecen sus planes, el equipo
apropiado no será preparado.” A lo que Clausewitz agrega:
“La experiencia ha probado que es imperativo no tomar el primer paso, sin considerar el
último.” En el proceso de planeamiento también deben definirse y seleccionarse los
recursos que se necesitan para lograr el objetivo. Los presupuestos. En este plano
“visionario”, se da la construcción estratégica decisiva. La visión de lo sustantivo le ayuda
al líder a definir el tipo de estrategia a seguir. La visión del líder le permite evaluar el
rumbo de la organización y cómo hacerlo, con las máximas probabilidades de éxito.
Nuestra centenaria decadencia como Nación tiene su remoto origen en la carencia de
percepciones de Destino. De liderazgo estratégico. No pueden existir políticas sin objetivos,
no pueden aparecer objetivos sin “profetas” y “líderes” con visiones profundas. Estos deben
tener una raigambre entroncada en los valores centrales de su cultura. Hemos sufrido
periódicamente la presencia de dirigentes que se han arrogado la representación de su
pueblo, desde el mandato legal o de facto. Salvo contadas excepciones, no han sido
representantes de nuestros ancestrales cimientos culturales. Han identificado la Gran
Política con la ideología y el negocio espurio, venal y corporativo.
La cultura es fundamentalmente una ética y ésta es la base de la credibilidad del Líder. Es
el puente entre el mandante y los mandatarios. Así el “Sistema Social” se siente
representado en el “Sistema Político”.
Hoy nuestro Sistema Político está destruido, por obra de falsos líderes. No hay confianza
entre representados y representantes. Es imperioso recrear, en nuestros NUEVOS dirigentes
la estirpe de los VERDADEROS LIDERES, que reúnan por lo menos algunos de los atributos
expuestos en la presente nota.
LA CLAVE SERÁ LA AFIRMACIÓN CULTURAL Y LA ADAPTACIÓN AL DINAMICO PROCESO DE
LA CIVILIZACIÓN, EN LOS COMIENZOS DEL S. XXI.
De lo contrario el destino de nuestro amada Patria será incierto y el fantasma de la guerra y
la disgregación será una dramática realidad. La decisión la tiene el pueblo,
el mandante en la República.