Comportamiento organizacional y comportamiento individual
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CAPITULO 4 Comportamiento organizacional y comportamiento individual Sobre el comportamiento organizacional El comportamiento organizacional se considera una ciencia sin definición que abarca los elementos concernientes a la relación de las personas y los grupos en la organización. Al respecto, se puede decir que: 1. Es una ciencia aplicada. El intento de las ciencias del comportamiento, al dedicarse a los negocios, es proporcionar insights acerca del accionar humano en tanto fuerza de trabajo. 2. Es normativa y centrada en valores. Las ciencias del comportamiento no son sólo descriptivas en el campo de las organizaciones, sino que también intentan un cambio hacia una mejora de la relación. 3. Es humanística y optimista. Estas ciencias están basadas en la creencia de que las necesidades y motivos de la gente son la primera preocupación. Y son optimistas porque creen que la persona tiene un innato potencial de ser independiente, creativa, productiva y capaz de contribuir a los objetivos de la organización. Está orientada hacia objetivos económicos. Junto al punto anterior, el comportamiento organizacional cree en la necesidad de utilizar el potencial humano para alcanzar los objetivos de la organización. 4. Está preocupada por el medio en su totalidad. La aproximación es hacia 37 cambiar el medio en su totalidad y no a trabajar sólo sobre lo físico o sobre la satisfacción. 5. Cree en el uso de los grupos. En tanto los grupos existen en las organizaciones por definición, cree en mejorarlos y hacerlos un instrumento útil para los objetivos de éstas. 6. Está a favor de la participación. Los estudios han comprobado en forma repetida que las personas logran mejores resultados cuando han tomado parte en la planificación de las acciones. 7. Está preocupada por el desarrollo de habilidades para la acción interpersonal. En tanto en las organizaciones las relaciones personales son cotidianas y cruciales, el desarrollo de habilidades para mantenerlas es fundamental. 8. Considera a la organización como un sistema total. La tecnología no funciona si las personas no están capacitadas y motivadas para hacerlo; la sola satisfacción de las personas genera un ambiente positivo, pero el círculo no termina de cerrar si no está ligada a los resultados de la empresa. 9. Es un proceso permanente hacia el cambio gerencial. Las organizaciones son entidades dinámicas, y el manager es el que está involucrado permanentemente en adaptarse y adelantarse al cambio externo y en conseguir una atmósfera interna que no sólo acepte los cambios sino que también los promueva. Las personas y las organizaciones no sólo están juntas, como señalamos, sino que, precisamente por el hecho de estar juntas, tienen un comportamiento. No es evitable tener un comportamiento. Todos nos comportamos de alguna manera, es decir, todos tenemos ciertas conductas. Este comportamiento de las personas entre sí es analizado por el comportamiento organizacional. Cuando se observa esa relación, lo primero que se advierte es que ambas partes se necesitan. La cuestión no es simple, porque en realidad la organización, en cuanto entidad, es una ilusión jurídica y social. No hay organización si no hay personas, y no sólo una. Ocurre que algunas personas forman una organización, a partir de allí la jerarquía de ésta se convierte en la punta del iceberg, y determina normas y criterios que los demás siguen, pero, al mismo tiempo, éstos también establecen tendencias y forman criterios nuevos. Entonces, cuando se habla de “la empresa”, se hace referencia a un ente que sólo existe si hay personas, pero que, a su vez, tiene una forma propia y diferenciada como conjunto. Por todo esto, al individuo le importa la empresa, y a la empresa le importa el individuo. 38 RECURSOS HUMANOS El comportamiento individual presenta varios aspectos. Los más importantes se detallan a continuación. Actitud La actitud es la exteriorización de creencias y sentimientos. Las personas manifiestan actitudes positivas o negativas frente a las cosas; pero en realidad no hay acuerdo sobre lo que es actitud y, en general, se tiende a definirla más bien a partir del tema del cambio de actitud. La actitud positiva de una persona respecto de su trabajo ayuda a la relación, hace que actúe del modo que, según su parecer, será mejor; que mire la parte llena de la botella y que busque soluciones a los problemas que se le planteen. Lo difícil es establecer cuándo una persona tendrá una actitud positiva y cuándo negativa. No obstante, a partir de tratarla cierto tiempo, es posible decir cuál es su característica. Tiene que ver con su ser. Puede discutirse si es genético, si está relacionado con su educación inicial o con sus experiencias más importantes; si se trata de una enfermedad o de una situación familiar. Pero la realidad es que hay una relación de ida y vuelta entre las personas y su entorno, por lo cual no siempre es fácil saber dónde estala raíz de la cuestión. En numerosas ocasiones los seres humanos provocamos situaciones de las que luego nos quejamos. En el trabajo podemos distinguir con facilidad entre la reacción brusca y rabiosa frente a una máquina con problemas y la búsqueda de una solución. Por su parte, la empresa puede generar acciones que hagan que las actitudes de las personas se vuelvan más agresivas mediante el maltrato y las decisiones injustas. De la misma manera, con políticas adecuadas, y sobre todo con buen trato y equidad, las empresas manifiestan una actitud positiva hacia las personas que, a su vez, incrementa la actitud positiva de éstas. Las actitudes son muy importantes, tanto en los representantes de la empresa como en los demás individuos, porque afectan las percepciones. Cuando una máquina se pare, el operario de actitud negativa la pateará, insultará a mantenimiento, hará una escena sobre lo mal que andan las cosas, con lo cual perderá una cantidad importante de tiempo y hará subir su presión arterial y la de su entorno; cuando en esa misma situación el operario tenga una actitud positiva verá si puede arreglarla, si no se ha parado por una cuestión menor y si, hechas las pruebas de los botones correspondientes, nada sucede, llamará a mantenimiento, sin causar repercusiones negativas. Esto ocurre con los administrativos al igual que con los gerentes, los clientes y los proveedores. Hay gente difícil y gente con la que da gusto trabajar. Los primeros entorpecen la operación, los segundos la posibilitan; los primeros dificultan el logro de los objetivos, los segundos lo facilitan. El cambio de las actitudes es el tema central. Por lo pronto, éstas S.e cambian sobre la base de nueva información o de alguna experiencia que modifique las creencias, el 39 pensamiento o las emociones. Hay algunos factores que influyen para que esto suceda. Así, existe acuerdo en que facilitan el cambio de actitud los siguientes elementos: 1.Credibilidad, sea esta de información o de experiencia; el hecho de que la situación provenga de alguien que merece la credibilidad de la persona facilita el cambio. 2.Confianza, debido igualmente a que la manifestación o la experiencia ocurre en un contexto y a partir de alguien en quien se confía; esto facilita el cambio de actitud. 3.Atracción, porque se ha demostrado que la empatia hace que las personas acepten más fácilmente los argumentos o las experiencias que provienen de aquellos por quienes sienten simpatía. 4.Presencia física, porque las personas tienden a modificar su actitud más fácilmente si quien expresa su opinión está presente físicamente. 5.Independencia de criterio de quien habla, que evita la sospecha de intereses ocultos en lo que se está diciendo o acerca del estudio o la experiencia que se está haciendo. 6.Amplitud de la divergencia, que hace que las mayores diferencias entre quienes están experimentando o entre quienes se comunican dificulten el cambio de actitud; en cambio, una mayor proximidad ayuda al cambio. 7.Situación del receptor, porque su estado de ánimo y físico, general y en todo sentido, facilita o dificulta el cambio de actitud. Satisfacción La satisfacción está relacionada con el cumplimiento de las expectativas. Una persona con expectativas muy altas estará insatisfecha hasta que las pueda cumplir. En cambio, si sus expectativas están más de acuerdo con su situación, entonces se sentirá más satisfecha. La satisfacción depende de una cantidad de elementos que pueden activarla. Nuestras reacciones pueden ser negativas, si, por ejemplo, nuestro equipo de fútbol perdió y estamos insatisfechos, o pueden ser positivas por un examen aprobado, una buena comida, una buena relación sentimental o una celebración, y entonces nos sentimos satisfechos. En la relación entre satisfacción y actitud, la tendencia es a tener una actitud positiva cuando estamos satisfechos y negativa si nos sentimos insatisfechos. Pero puede ocurrir que estemos satisfechos y tengamos una actitud negativa (por ejemplo, con una persona que no nos gusta), y también que estemos insatisfechos pero tengamos una actitud positiva (por ejemplo, cuando perdió nuestro equipo de fútbol, pero trabajamos con actitud positiva). En el campo de la empresa, se debe considerar que no hay correlación entre satisfacción y rendimiento. Una persona satisfecha puede rendir bien o no. Una 40 RECURSOS HUMANOS persona que rinde bien puede estar satisfecha o no. Alguien que no ha conseguido lo que esperaba de su trabajo puede hacerlo con más ahínco para lograr ese resultado; en cambio, alguien muy satisfecho puede ser absolutamente ineficaz. En consecuencia, parece que no tiene mucho sentido trabajar desde la organización para lograr la satisfacción de los empleados ya que, en definitiva, no está en relación con los resultados. En las encuestas al personal, las preguntas sobre salud o sus sinónimos no agregan elementos que ayuden a acciones futuras. Sí es importante saber si el trato de la supervisión es bueno, o si las condiciones del ambiente son adecuadas, o si el nivel de exigencia es excesivo. Pero si frente a preguntas del tipo “¿está usted satisfecho?” o “¿está alta la moral en su grupo?”, la respuesta es positiva o negativa, la lectura cae en la niebla. El trato del supervisor que no es considerado bueno nos permite enfocarnos en el entrenamiento de los supervisores, en la consideración de un conflicto concreto. La insatisfacción o la moral baja nos dejan en el aire, no nos permiten enfocarnos. Ahora bien, si la satisfacción no tiene correlación con los resultados y si el uso de preguntas sobre el tema en las encuestas no es realmente útil, ¿para qué buscamos que las personas estén satisfechas y cómo detectamos la falta de satisfacción? En primer lugar, hay que distinguir entre resultados y ambiente. Es cierto que el buen ambiente entre las personas no asegura buenos resultados, pero no hay duda de que el conflicto garantiza malos resultados. En consecuencia, mantener bajo el nivel de conflicto es una buena base para trabajar, a partir de allí, en busca de buenos resultados. En segundo lugar, lo relevante no es detectar la satisfacción sino el conflicto. Cuando hacemos una encuesta, lo más importante es descubrir dónde están las dificultades para ayudar a que la rueda funcione. El conflicto podría estar en la tecnología inadecuada y en las relaciones entre grupos, entre personas y con los superiores; es decir, el conflicto se encuentra en las relaciones que nos impiden disponer de los elementos para cumplir con nuestros objetivos. Por otra parte, estas relaciones pueden estar en el plano tecnológico y en el económico, pero estos dos elementos dependen del hombre y no viceversa. En los últimos años, las nuevas tecnologías han permitido comprobar que una persona en un garaje, sin dinero, puede llegar a ser un multimillonario gracias a su capacidad técnica y a sus habilidades gerenciales. Por todo esto, en definitiva, es conveniente tratar de desarrollar la satisfacción en el personal, sin equivocarnos respecto del resultado que lograremos. Por otra parte, la satisfacción es algo dinámico y oscilante. Si la graneára mos, sería una onda sinuosa, que en algunas personas se manifestaría como una oscilación pequeña y en otras mostraría grandes picos y valles. En algunas estaría siempre en la zona de la satisfacción, en otras, siempre en la zona opuesta, y en la mayoría variaría entre una zona y otra. Por esto no hay que darle demasiada im portancia al hecho de que veamos oscilar la satisfacción de algunas personas: es natural. Respecto del trabajo en particular, un asunto de mucha importancia es si la 41 persona está a gusto en su puesto. El estar a gusto es algo totalmente subjetivo. Muchas personas ocupan puestos muy limitados y lo hacen con satisfacción, mientras que otras van a trabajar en posiciones aparentemente interesantes pero que no son de su gusto, y entonces se muestran insatisfechas. En síntesis, la satisfacción es una sensación sobre el logro de las expectativas que no se correlaciona con los resultados, pero sí con los conflictos, por lo cual es un tema que nos preocupa como managers. Estados de ánimo En el trabajo, la satisfacción y los estados de ánimo están muy vinculados a lo que va ocurriendo a lo largo de la jornada. El hecho de que las cosas salgan bien, de que el supervisor felicite de alguna manera al empleado, de que un trabajo se termine con éxito, trae los ánimos a un campo positivo y de satisfacción. Lo contrario fácilmente puede llevar los ánimos a un campo negativo, de decaimiento o de agresión. Las personas no son seres inestables en general, pero sí son alterables, y algunas, en mayor medida que otras, cambian su humor según lo que ocurra a lo largo del día. Hay ambientes donde se nota que las personas están trabajando distendidas porque muestran disposición a una broma verbal o a un gesto amigable, mientras que en otros se perciben los ceños cejijuntos y un humor más propenso a una palabra airada que a una broma. El estado de ánimo cambia pero la tendencia permanece, y las personas con buen estado de ánimo se preocupan porque la tarea esté bien hecha, atienden mejor al cliente y tratan de cumplir su trabajo de la mejor manera. El estado de ánimo está relacionado con la satisfacción y con la actitud, y puede ser promovido positivamente con políticas equitativas y mediante un proceso coordinado en un marco de buen trato. A pesar de eso, debemos considerar los temas que, posiblemente, estén incidiendo en la persona en otros aspectos de su vida, los cuales pueden influir en forma positiva o negativa en esta trilogía conformada por la actitud como tendencia central, la satisfacción en relación con las expectativas en cada tema y los estados de ánimo que se producen a partir de los dos anteriores y que resultan modificados, quizá, más de una vez por día. Lealtad Otro elemento del comportamiento es la lealtad. Lealtad significa compromiso; quiere decir que el empleado se siente parte de la empresa, “tiene puesta la camiseta”. La lealtad se nota en el hecho de que la persona se esfuerza por hacer bien su trabajo pero, más aún, en que quiere a la empresa, no desea irse a otra, procura que los objetivos se cumplan y que la empresa crezca. La lealtad se da, en general, entre personas con antigüedad, entre quienes tienen éxito en la empresa y en grupos donde el compromiso es un elemento clave de su 42 RECURSOS HUMANOS comportamiento. La lealtad provee pertenencia, sentimiento de gran importancia para los seres humanos, que necesitamos pertenecer porque es una forma de reconocernos a nosotros mismos. Lamentablemente, es un elemento en crisis debido a la sensación de incertidumbre que se vive en nuestro tiempo. La lealtad se ha buscado de una manera tenaz en los ejércitos, en las sociedades religiosas y en aquellas empresas que llegaron al punto de declararse “familias” o “casa” para influir en la sensación de pertenencia, para incrementar este sentimiento hacia la organización. Esto tiene sus frutos en la adhesión a los objetivos y en el esfuerzo, pero en muchas empresas se ha perdido debido a políticas de inestabilidad en el empleo y de falta de apoyo a la gestión del empleado, aunque se mantiene en las fuerzas armadas y en las sociedades religiosas. Dedicación Dedicarse significa ocupar la mente y el tiempo en algo. La persona dedicada tiene una actitud favorable hacia su objeto de dedicación. Cuando ese objeto es una organización, la persona da tiempo de su vida a su trabajo, y su trabajo es una parte importante de ella. Dedicación no significa buenos resultados, pero sí esfuerzo y buena voluntad hacia todo lo relacionado con el trabajo y con la organización. El empleado dedicado trabaja largas horas, busca mejorar los resultados y está dispuesto a realizar esfuerzos para que las cosas salgan adelante. Estas cinco cuestiones, las actitudes, la satisfacción, los estados de ánimo, la lealtad y la dedicación, tienen su disparador en la empresa en dos acciones básicas: • Las políticas de la empresa. • El trato que la persona recibe. Las políticas de la empresa tienen que ver con la equidad. Una política equitativa, adecuadamente comunicada, es el primer elemento fundamental a partir del cual se consiguen los resultados relacionados con esas cinco cuestiones. Esta política determina una cultura, y es esta cultura la que hace que los supervisores de cada nivel traten a las personas que trabajan para ellos de determinada manera. Este trato es el siguiente elemento para que las cinco cuestiones se resuelvan en forma positiva o negativa. En todo caso, se debe considerar que en las tres primeras (actitud, satisfacción, estados de ánimo) hay aspectos que están ligados a cuestiones externas a la empresa. Pero no sólo el supervisor puede influir positiva o negativamente según se preocupe, y de qué modo, por esas cuestiones. También el ambiente puede llevar al empleado hacia lo positivo y ayudarlo a concentrarse en su trabajo, o, por el contrario, puede agravar su situación y hacerlo más negativo todavía. Lo que no debemos hacer es pretender que 43 todo lo que le pasa al empleado está relacionado con su trabajo y olvidarnos de que en la vida del hombre hay otros elementos. Conformidad versus creatividad Conformidad es aceptar el hecho de estar en un grupo. La conformidad depende de las características individuales de la persona así como de las características del grupo y de la relación entre ambos. Si consideramos estas tres cuestiones, podremos ver que: 1.Las características de la persona se centran en el sexo y en la nacionalidad. 2.Las características del grupo se definen por su tamaño, es decir, la cantidad de personas que lo conforman, y por la unanimidad o acuerdo que haya entre ellas. 3.En la relación entre ambos, el tema depende de: • la interdependencia del individuo y del grupo para lograr recompensas, • el grado de atracción que el grupo ejerce sobre el individuo, • el grado de aceptación que el individuo percibe por parte del grupo, y • la jerarquía que el individuo tiene en ese grupo. En el marco de estas características se da la conformidad. Esta puede deberse a: 1.Interiorización: el sujeto hace suyos los valores y sus actos ya no son susceptibles de aparecer como una influencia. Es la forma más permanente y más enlazada a las respuestas de la influencia social. 2.Identificación: supone queja conducta es similar a la del influenciador, pero su perennidad es más dudosa. La influencia ha hecho que la persona tome esos valores pero no los haga suyos sino superficialmente. La diferencia entre este caso y el anterior no es fácil de advertir la mayoría de las veces. 3.Simulación: el sujeto acepta en forma pública los valores pero, en realidad, no adhiere a ellos en forma privada. La actitud aquí se relaciona más con evitar un castigo o ganar un premio que con el valor que representa. Un ejemplo de estas tres situaciones podría ser el del joven cuyo profesor de música le propone formar parte del coro. Él acepta; seis meses después sigue en el coro. No se puede afirmar en teoría si lo hace porque se identifica con los valores de la música coral del profesor o si lo hace por propia convicción. En la práctica no siempre es fácil distinguir entre uno y otro. Por último, si lo está haciendo porque quiere ganar el premio nacional de coros y afirma que lo hace porque le gusta la música coral, está simulando. La conformidad puede ser atacada y modelada. En distintas experiencias se ha 44 RECURSOS HUMANOS comprobado que la aparición reiterada de aseveraciones falsas hizo variar las actitudes de personas que estaban conformes con su opinión anterior. Joseph Goebbels decía que una mentira repetida suficiente cantidad de veces es aceptada como verdad, procedimiento que ha sido utilizado por numerosos regímenes y sociedades, algunas de ellas democráticas, y también por organizaciones. Para aceptar esto hay que comenzar por aceptar el hecho de que las personas no quieren verse identificadas como diferentes, sino que prefieren identificarse como formando parte de las organizaciones. Así, la persistencia de la minoría influye en la mayoría haciendo que las personas cambien sus opiniones. Además, hay un desfase entre lo que las personas dicen y lo que hacen. El caso de una encuesta hecha en Francia sobre las tareas hogareñas es interesante. El 43% de los hombres estimaba que había que ser iguales/pares con sus parejas y el 36% que había que ayudar en la casa. Pero, analizando lo hecho el día anterior, sólo un 14% había tendido la cama, un 17% había limpiado y un 20% había cocinado, mientras que esas actividades las habían hecho las mujeres entre el 80% y el 90% de los casos.1 O sea que el mantenimiento de la conformidad con las opiniones, cuando no están internalizadas o cuanto menos uno se identifique con ellas, es de difícil permanencia y realidad. Por su parte, la obediencia está basada en el castigo o el deseo de recompensa. La conformidad y la obediencia tienen consecuencias positivas y negativas en la acción. Quien se conforma, seguramente consigue trabajar en un grupo que lo acepte, pero, por el deseo de pertenecer, puede estar renunciando sus propias creencias. La obediencia ayuda a que quien manda aumente su autoestima y quien obedece sienta el reconocimiento del grupo. Pero también es causa de malestar y de rebeldía. Es decir que tanto el hecho de estar conforme porque los tres elementos mencionados se dan de tal manera que la persona se encuentra satisfecha por ellos, como el hecho de obedecer o no, no son por sí mismos positivos o negativos. Lo que puede parecer positivo en función del grupo -la conformidad y la obediencia-, puede resultar negativo para el individuo o para el mismo grupo. Quien cumple con todo lo que debe no cambia nada; quien no cumple con algunas cosas es quien produce cambios; el cambio, pues, está en manos de quienes de alguna manera se rebelan frente al sistema social establecido. No hay creatividad a partir de la conformidad. La disconformidad con relación a un tema no significa que no seamos conformistas respecto de los demás. Pero para poder cambiar un tema hay que tener la actitud de no estar conforme con él. Volveremos sobre la cuestión al tratar acerca de los grupos. 45 Rotación La rotación es un fenómeno que da indicios sobre qué está ocurriendo con las personas en la organización..En RR.HH. llamamos rotación al movimiento de ingreso y egreso de personas en la empresa. Los ingresos son producto de la decisión de la empresa, mientras que los egresos pueden ocurrir por decisión de ésta, del empleado o por muerte. La medición de la rotación permite realizar un análisis de lo que está sucediendo y llegar a conclusiones que abran la posibilidad de tomar acciones efectivas para reducirla porque, en realidad, la rotación alta de personal no es aconsejable para la estabilidad y continuidad de una empresa. A través de un índice se puede seguir la evolución de esa rotación y ver en qué medida está creciendo o no. En cualquier caso, el análisis de la evolución permite llegar a conclusiones útiles. En el apéndice al final de este capítulo se podrán encontrar las fórmulas para desarrollar un índice sobre rotación. Las fórmulas se pueden adaptar para analizar sólo los ingresos, en cuyo caso se eliminan los egresos, o viceversa. También es posible analizar las rotaciones de distintos sectores tomando en cuenta los movimientos ocurridos en ellos. En este caso habrá que considerar, además, los ingresos y egresos de personas provenientes de otros sectores de la empresa. El índice ideal es cero. Es decir, no hubo ningún movimiento. Los movimientos se deben, como dijimos, a decisiones de la empresa y a decisiones de terceros. Respecto de las primeras nos resultará fácil determinar las causas. Por ejemplo, los podrán ser analizados y ver: • si realmente el caso justificaba la decisión tomada; • si no hay una cierta tendencia a favor del despido; • si no se está haciendo mal la selección y esto termina en la ineficacia de los empleados. Según lo detectado, será posible tomar o recomendar acciones al respecto. En cuanto a las decisiones de los empleados, podremos intentar llegar a alguna conclusión haciendo una entrevista de salida. Mediante ésta será posible hallar otros elementos que, de todas maneras, deben ser considerados en el contexto de salida específico de esa persona. Algunos de esos datos pueden ser: • opinión sobre el jefe, • ambiente de trabajo, • condiciones de trabajo, • nivel de exigencia, • nivel de salario, 46 RECURSOS HUMANOS • beneficios sociales, • políticas de la empresa, • características del grupo de trabajo, • proceso de trabajo, • oportunidades de progreso en la empresa. Esta entrevista de salida fracasa muchas veces porque: • El empleado saliente no quiere dar datos que mejoren la situación. • No quiere comprometerse acusando a alguien. • Está equivocado respecto de la razón por la que se va. • No encuentra un ámbito facilitador donde descubrir su intimidad. Respecto de la muerte, es posible analizar en qué medida la empresa pudo tener que ver con este hecho debido a condiciones de trabajo que la provocaran o facilitaran. En este punto, cabe analizar lo siguiente: • Condiciones higiénicas que producen intoxicación en el mediano plazo (casos de trabajo con carbón, pintura, etcétera). • Alto estrés ocasionado por las exigencias de la tarea o por el maltrato del jefe. Por último, la rotación tiene un costo. Este costo está conformado por algunos elementos de más fácil detección que otros. Así, por ejemplo, se puede fijar con facilidad el costo del monto de salida del empleado por indemnización, revisión médica o acuerdos especiales, el costo de una persona temporaria para sustituir al que se fue durante el periodo de selección o los costos de selección, ingreso y entrenamiento del nuevo empleado. En cambio, es más difícil establecer la producción que no se ha hecho, el atraso en la tarea de la oficina, los efectos en la actitud del personal, los defectos de producción o de proceso administrativo, el tiempo dedicado por el supervisor para cubrir el espacio vacante, los accidentes por falta de conocimiento del puesto y así otros que se pueden suponer pero no determinar objetivamente. Se dice que la rotación de personal puede ser ventajosa cuando produce modificaciones positivas, pero, en general, es un proceso negativo con costos no determinados que afecta claramente a quienes lo sufren. Ausentismo El ausentismo es un fenómeno que aporta datos sobre qué puede estar ocurriendo con los individuos en la empresa. Es un elemento que se debe a una gran variedad 47 de causas. Algunas son parte del contrato de trabajo, tales como vacaciones, licencia por maternidad, permisos por estudio o de otro tipo, estipulados por ley o contrato colectivo de trabajo. Otras, en cambio, pueden emanar del trabajo o no tener que ver con él, como enfermedad, accidente, problemas familiares, dificultades de transporte, problemas de fuerza mayor, trámites. Las fórmulas para el cálculo del índice de ausentismo se encuentran en el apéndice al final de este capítulo. Estos índices se pueden llevar en forma diaria, semanal o mensual. En general, la tendencia es a llevar un índice diario para jornalizados y uno mensual para personal de oficina.Los índices de ausentismo nos indican cómo varían las dificultades de nuestros empleados y nos permiten analizar qué las originan. De esta manera podemos hacer correcciones. Pueden estar relacionadas con las condiciones de trabajo, con la motivación del personal, con remuneraciones que llevan a los trabajadores a hacer tareas extras, con un deficiente control médico o con las causas específicas que surjan en el lugar y el momento . Si podemos detectar correctamente estas causas, estaremos en condiciones de corregir la situación y mejorar la asistencia de los empleados. Su ausencia siempre produce dificultades en los procesos de trabajo y en las relaciones entre el personal y con los supervisores. Disciplina La gerencia hace uso de la disciplina para mantener los estándares organizacionales vigentes. La disciplina puede ser preventiva, cuando trata de anticiparse a alguna falta, o correctiva, cuando, se trata de punir una falta cometida. Por otra parte, la disciplina puede ser positiva, cuando trata de lograr el resultado convenciendo a la persona, o negativa, cuando actúa como acto externo de punición. En cada cultura no sólo se siguen lincamientos que pueden ser diferentes entre ellas, sino que su aplicación tiene características y repercusiones distintas. Para considerar el tema, hay que profundizar la distinción entre la disciplina preventiva y la disciplina correctiva. La primera busca que las personas respeten, los estándares de comportamiento de la organización. Para esto hay que mantener un buen proceso de comunicación de las normas y de los valores de la empresa, ya que la intención final es alcanzar la autodisciplina, con lo cual elmis-mo individuo es quien se regula y, por lo tanto, no se requiere llegar a la etapa correctiva. El propósito de la segunda es corregir, mediante las llamadas medidas disciplinarias, alguna falta del empleado. Para llegar a este punto es importante que estén claras las siguientes cuestiones: • El empleado fue comunicado acerca de las normas atinentes al tema en cuestión. • El hecho ha sido constatado claramente. • Las razones del hecho han sido establecidas. 48 RECURSOS HUMANOS • Estos puntos han sido tratados con el empleado. La intención es que el empleado corrija su accionar, que otros empleados tomen conciencia de que ese accionar tiene consecuencias y que se mantengan los estándares organizacionales. La disciplina correctiva suele aplicarse de manera progresiva. Salvo casos de falta mayor, como puede ser el robo, se utiliza una escala que, en general, comprende los siguientes pasos: 1.Apercibimiento verbal, del que se deja constancia en el legajo y que el empleado debe firmar. 2.Apercibimiento escrito, a través de una nota de la que el empleado se notifica firmándola al pie. 1.Suspensión sin pago por uno a tres días. 2.Suspensión sin pago por cinco a quince días. 3.Despido. Sin embargo, esta forma de disciplina produce reacciones negativas, ya que la persona sancionada se considera perseguida y siente rabia, lo que puede dar lugar a actos mayores, o sus compañeros pueden creer que ha sido sancionada injustamente o con demasiada severidad, o que el supervisor es muy rígido y demandante, todo lo cual no ayuda a la relación futura en el grupo. Por eso, algunas empresas hacen hincapié en la disciplina preventiva, insistiendo en que los supervisores sean cuidadosos en la comunicación y el seguimiento de aquellas personalidades más complicadas que puedan caer en actos de indisciplina. Aquí el problema es que algunos supervisores se manejen con exceso y conviertan la intención de ayuda en persecución. En la búsqueda de una solución a este problema, algunas empresas han aplicado la disciplina positiva con el propósito de lograr el efecto de la autodisciplina. En la disciplina positiva no se aplican medidas, salvo el despido. Cuando un empleado comete alguna falta y, luego de seguir los pasos señalados acerca del conocimiento de la prohibición y de la investigación del hecho, el supervisor se reúne con él y tratan el problema, la intención es que el empleado advierta la falta y se proponga corregirla. Si se produjera una nueva falta, el supervisor consideraría otra vez el tema con el empleado y dejarían constancia por escrito de lo tratado y del plan delineado para que la situación no se repita. Ahora bien, si vuelve a ocurrir una falta hay dos caminos. Algunas empresas definen que ese es el punto de despido. Otras consideran que hay que hacer una nueva reunión, de la que se deja constancia escrita, y que tras ésta el empleado se tome un día libre, pago por la empresa, para analizar lo que le está pasando y cómo va a corregirlo. Después de esto, si el empleado incurre en otra falta, 49 hay acuerdo general en que se produzca el despido. Esta aproximación evita todos los daños señalados antes respecto de la disciplina correctiva. En su lugar, se busca que el empleado llegue a la autodisciplina por convicción, que es la mejor solución posible para la relación. Sin embargo, algunas personas consideran que esta forma de aproximación es poco útil y cara. Es cara porque requiere que el supervisor tenga algún entrenamiento para llevar a cabo el trabajo de asesoramiento, que no es coaching realmente ya que se trata de una sola reunión; por otra parte, mantener reuniones con cada uno de los empleados que cometen faltas puede llevar mucho tiempo. En cualquiera de los casos, los robos, la agresión física a un supervisor y el sabotaje de las operaciones de la empresa son considerados causas de despido inmediato. Sin embargo, el sabotaje debe ser algo más que un error y hemos conocido casos de agresión física en que se ha transferido al empleado a otro sector en vista del comportamiento del supervisor, siendo ambos advertidos de que debían corregir su conducta. Algunas situaciones son de difícil manejo, tales como el ausentismo o las llegadas tarde reiteradas, los problemas de rendimiento, los actos de insubordinación y el consumo de alcohol o de drogas. Por ejemplo, respecto de esto último, hay que distinguir entre quien lo hace fuera de la empresa y quien lo hace dentro. El primer caso puede ser totalmente inocuo y no perjudicar el trabajo; si afectara el desempeño del empleado, éste podrá ser asesorado y dirigido a un grupo de recuperación. Si consume alcohol o se droga en la empresa durante su jornada laboral, en la mayoría de los casos se considera una falta de disciplina, para la cual se aplican los procesos ya descriptos. Si la invitación a formar parte de los grupos de recuperación no fuera atendida y persistieran los problemas de trabajo, éstos podrán ser tratados como faltas de disciplina. Una nueva forma de faltar a la disciplina es el blogger. El blogger es un empleado que usa el e-mail de la empresa para dar su opinión sobre la misma. Claro que estas opiniones no siempre son del agrado de los directivos. Ante estas circunstancias, algunas empresas han optado por el despido directo. Sin embargo, el tema debería ser considerado en forma menos radical, ya que en muchos casos no significa un insulto a la empresa, sino, eventualmente, una crítica. La línea a partir de la cual el blogger se convierte en causa de despido es casi imposible de establecer y, por el momento, quedará al arbitrio de los directivos que deban juzgar el caso particular. El manejo de la disciplina también tiene que contemplar el elemento tiempo. No es razonable que alguien reciba hoy un llamado de atención verbal por haber cometido una falta y una carta de admonición cuando incurre en una nueva falta cinco años después. Hay una cuestión de tiempo, que no significa establecer una prescripción, sino considerar que una persona puede cometer un error o tener un mal momento en más de una época de su vida. Está en el buen criterio de la gerencia no hacer un uso sistemático de la suma de castigos o de reuniones de análisis y sí, en cambio, dejar 50 RECURSOS HUMANOS de lado lo que ha ocurrido hace algún tiempo. Lo contrario producirá más reacción y daño en la relación, ya que la persona se sentirá perseguida, y en realidad tendrá razón. El control El tema de la disciplina se relaciona estrechamente con el del control. Los controles establecen parámetros de actitud respecto de la disciplina y también respecto de la confianza en el empleado. El control más tradicional es el de entrada y salida, o reloj-control. Esto permite conocer el cumplimiento del horario y si se han hecho horas extra. También da pie a una extensa burocracia de inspección del control, su resumen y su aplicación a la liquidación de sueldos y jornales. En general, el personal administrativo no está sujeto a éste, aunque lo estuvo. A fines del siglo XIX todo el mundo fichaba el reloj-control. Luego, se exceptuó a los gerentes. Posteriormente, también al personal de alto nivel inmediato y, por último, a todos los integrantes del sector administrativo, aunque en algunas empresas el personal de más bajo nivel en la escala aún tiene que fichar en el reloj. La realidad es que se puede vivir perfectamente sin el reloj de control. El supervisor es quien tiene que controlar si falta personal para trabajar, lo cual de hecho hace, ya que si no hay gente no se puede producir, así que debe completar los equipos si alguien no está al inicio de la jornada. El supervisor puede informar con facilidad acerca de las ausencias, de las horas extra y de las llegadas tarde, no sólo a través de la computadora sino también por planilla. Esto agiliza enormemente el proceso administrativo y ahorra personal. Pero existe la idea de que, si no sé ejerce control, las personas no cumplirán. Esto no es así y lo he podido comprobar en experiencias donde el personal operario dejó de fichar y lo único que ocurrió fue que se ahorró en gastos y se elevó enormemente la motivación de las personas y su consideración hacia la empresa. Respetaban más los procesos y las normas, porque se sentían respetados. Desde luego, esto implica una razonable relación previa que permita dar ese paso. El reloj ha sido sustituido también por tarjetas conectadas a un sistema de computación y, en circunstancias más complejas, por pantallas que detectan las huellas digitales o el iris del ojo. De todos modos, son formas de control de ingreso y salida que, sobre todo en el último caso, se utilizan en lugares que requieren alto nivel de seguridad. Otro medio de control cada vez más extendido son las cámaras, y desde las que panean las entradas hasta las que supervisan los depósitos, siempre hay una buena razón para instalar una en algún lugar. Este Hermano Mayor que incluso está en la calle en algunas ciudades es una forma de control dirigido a lograr más seguridad. De todas maneras, estar vigilado no hace sentir a las personas en una situación agradable. 51 La última forma de control que existe es el chip que se implanta o se inocula. Esto permite conocer la ubicación física de la persona. También se usa con adolescentes o niños, por razones de seguridad. Apéndice. Fórmula Fórmula para el índice de rotación El índice de rotación toma en cuenta: I E Cl - Ingresos de personal Egresos de personal Cantidad de personal en el inicio del período, en general el final del mes anterior que se quiere medir. CF Cantidad de personal al final del periodo, en general el final del mes que se desea medir. La fórmula es la siguiente: l+E --------------- x100 CI + CF Fórmulas para el índice de ausentismo El ausentismo se mide, en general, por dos índices: uno que calcula días y otro que calcula horas. El primero se suele aplicar a personal de oficina y el segundo a personal jornalizado. Se determinan mediante las fórmulas siguientes: Horas-hombre perdidas Horas-hombre trabajadas x100 Días-hombre perdidos Promedio 52 RECURSOS HUMANOS
