La internacionalización de las cadenas hoteleras españolas

TRABAJO FIN DE GRADO
Título
La internacionalización de las cadenas hoteleras
españolas
Autor/es
Isabel Rubio Sampedro
Director/es
Jaime Gomez Villascuerna
Facultad
Facultad de Ciencias Empresariales
Titulación
Grado en Administración y Dirección de Empresas
Departamento
Curso Académico
2014-2015
La internacionalización de las cadenas hoteleras españolas, trabajo fin de grado
de Isabel Rubio Sampedro, dirigido por Jaime Gomez Villascuerna (publicado por la
Universidad de La Rioja), se difunde bajo una Licencia
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El autor
Universidad de La Rioja, Servicio de Publicaciones, 2015
publicaciones.unirioja.es
E-mail: [email protected]
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
TRABAJO FIN DE GRADO
GRADO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS
La Internacionalización de las Cadenas Hoteleras
Españolas
Autor: Rubio Sampedro, Isabel
Tutor: (Dr.) Gómez Villascuerna, Jaime
CURSO ACADÉMICO 2014-2015
ÍNDICE
Resumen / Abstract
3
1. INTRODUCCIÓN
4
1.1. Objetivos y Metodología
2. LA INTERNACIONALIZACIÓN DESDE UN PUNTO DE VISTA TEÓRICO
4
6
2.1. Concepto y Razones de la Internacionalización
6
2.2. Formas de Entrada a los Mercados Internacionales
8
2.3. Tipos de Estrategias de Internacionalización
11
2.4. Factores Determinantes del Destino de la Internacionalización
14
3. LAS CADENAS HOTELERAS ESPAÑOLAS
15
3.1. Definición y Características
15
3.2. Sector Turístico y Hotelero
17
3.2.1. Análisis del Sector Turístico Español
17
3.2.2. Análisis del Sector Hotelero Español
19
3.3. Análisis de las Cadenas Hoteleras Españolas
22
3.3.1. Análisis de la Presencia Hotelera Española en el Extranjero
22
3.3.2. Análisis de la Internacionalización Hotelera según Destino
24
4. CONCLUSIONES
28
5. BIBLIOGRAFÍA
30
6. ANEXOS
34
2
Resumen:
En un mercado cada vez más globalizado y competitivo, la creación de valor es clave para
garantizar el crecimiento de las empresas. El crecimiento es signo de vitalidad para esa
empresa y es cada día más importante, sobre todo por la situación económica y financiera que
vive nuestro país. En este sentido, el turismo se ha convertido en una parte importante en el
desarrollo económico español, equilibrando levemente el déficit existente en la balanza de
pagos.
Por ello, en este trabajo, se presenta una discusión teórica sobre las distintas versiones de
la estrategia de internacionalización dadas por diferentes autores y que pueden llevar a cabo
las cadenas hoteleras españolas para generar crecimiento. Posteriormente, se desarrolla un
análisis de la situación en el que se desenvuelven estas organizaciones, para poder centrarnos
en las estrategias de internacionalización que han llevado a cabo, según el número de
establecimientos en el extranjero y las áreas geográficas en las que se han desarrollado.
Por último, se sacan una serie de conclusiones sobre el proceso de internacionalización que
han llevado a cabo y sobre las distintas direcciones de desarrollo que deberían seguir para
garantizar un crecimiento a largo plazo, como la expansión geográfica hacia distintas partes
del mundo.
Abstract:
In a more globalized and competitive market, the creation of value is crucial for
guaranteeing growth to the enterprises. This growth is a sign of health and it becomes
increasingly important, especially due to the economical and financial situation that our
country is experiencing. In this sense, the touristic industry has become an important part of
the economic development of Spain, reducing the effect of the balance of payments’ deficit
For those reasons, this work starts with a theoretical discussion about the different versions
of the internationalization strategies that hotel chains are able to develop to generate growth.
Afterwards, it is explained an analysis of the situation in where these organizations are. The
objective is to analyze the internationalization strategies followed by Spanish hotel chains,
according to the number of branches and the geographic areas in where they operate.
Finally, some conclusions about the internationalization process and about the different
ways of development these companies should follow will be drawn. These ways of
development, such geographical expansion, would guarantee their long term growth.
3
1. INTRODUCCIÓN
La motivación principal para la realización de este trabajo es la tendencia de crecimiento
que están experimentando las cadenas hoteleras. Este crecimiento se produce en unas
condiciones cambiantes y muy competitivas. Con el avance de la globalización y la
competencia haciéndose cada vez más fuerte, se hace necesario analizar las estrategias de
crecimiento planteadas por este tipo de empresas, más concretamente la internacionalización
de las cadenas hoteleras españolas. En este sentido, el principal propósito es entender por qué
se internacionalizan las cadenas hoteleras españolas, cómo lo hacen y dónde localizan sus
actividades exteriores. El proceso de internacionalización supone una de las formas más
estables para el desarrollo de ventajas competitivas, ya que promueve la competitividad de la
organización dentro del mercado, otorgándole una posición más fuerte dentro del sector. Esto
se debe al mayor tamaño que la expansión internacional le otorga a la organización como
conjunto, haciéndola un competidor más fuerte dentro del mercado o la industria.
El sector turismo es el principal motor económico de España, situándose en torno al 11,2%
sobre el peso total del PIB en 2014 (INE). Es una de las principales cuentas que contrarrestan
el déficit de la balanza de pagos española. Además, el turismo español representa el 6% del
turismo mundial (Hosteltur, 2014). Pese a la gran estacionalidad de la oferta turística
española, el país se sitúa como la tercera potencia mundial, tras Francia y Estados Unidos,
tanto en número de viajeros recibidos como en ingresos dejados por esos visitantes.
Además, hay una motivación personal debido a que el negocio familiar siempre ha estado
relacionado con el sector turismo. Este sector siempre ha estado muy presente, desde el punto
de vista minorista, y el siguiente paso es conocer de primera mano las diferentes estrategias
desarrolladas a nivel mayorista.
1.1. Objetivos y Metodología
Los objetivos de este trabajo son, en primer lugar, definir el marco conceptual y, en
segundo lugar, describir la situación en la que se encuentran las cadenas hoteleras españolas y
las estrategias de crecimiento llevadas a cabo por éstas, centrándonos en
la
internacionalización.
La metodología para llevar a cabo este trabajo será, primeramente, exponer los conceptos
teóricos previos para el posterior análisis del estado de la cuestión. Esto se llevará a cabo con
la ayuda de fuentes de información secundarias, como libros, artículos o apuntes de las
asignaturas del Grado. En segundo lugar, se realizará un estudio empírico, más práctico, en el
que se expondrán la situación del sector turístico y hotelero español, así como el desarrollo de
internacionalización llevada a cabo por las cadenas hoteleras españolas en cuanto a presencia
4
y destino. Con todo ello, podremos extraer una conclusión sobre cuáles son las posibilidades
de expansión futuras, en la medida en que seamos capaces de identificar los mercados
internacionales en los que tienen menos presencia las cadenas hoteleras españolas.
Para alcanzar estos objetivos y la metodología planteada, este trabajo se ha estructurado de
la siguiente manera:
Sección 2: En este apartado empezaremos definiendo el concepto de
internacionalización y los motivos por los que las empresas se desarrollan de ese
modo. También comentaremos las diferentes teorías sobre la internacionalización
dadas por varios autores. Por último, analizaremos las principales estrategias de
internacionalización que pueden ser adoptadas por las empresas para lograr
crecimiento, con especial relevancia al proceso de internacionalización mediante la
inversión directa.
Sección 3: En esta sección, comenzaremos definiendo qué son las cadenas hoteleras
y sus características. A continuación analizaremos, de forma empírica, el sector
turístico y hotelero español. Después, se estudiará la internacionalización de las
cadenas hoteleras españolas, basándonos en dos variables, el número de
establecimientos y las áreas geográficas en las que se han expandido, es decir, la
presencia y el destino.
Sección 4: Tras este análisis podremos sacar una serie de conclusiones. Éstas se
pueden resumir en que las cadenas hoteleras españolas se han ido internacionalizando
a lo largo de los años hacia diferentes áreas geográficas, con especial repercusión en
Europa y Caribe. Estas cadenas siguen con el afán expansionista, con planes de
crecimiento a largo plazo, entre los que deberían aparecer África y Asia como focos de
expansión.
Con este trabajo he podido desarrollar los conocimientos generales adquiridos a lo largo
del Grado de Administración y Dirección de Empresas, así como los conocimientos más
específicos, adquiridos en el itinerario de Dirección y Organización de Empresas.
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2. LA INTERNACIONALIZACIÓN DESDE UN PUNTO DE VISTA TEÓRICO
Toda organización busca tener crecimiento, y las cadenas hoteleras no son una excepción.
Las empresas buscan el crecimiento mediante la creación de valor por dos motivos
principalmente; para mantener una posición competitiva en el mercado y para poder
desarrollarse y avanzar. Son muchos autores los que han estudiado el crecimiento de las
organizaciones por varias razones (Salinas Zárate, 2013):

Puede ser un buen indicativo de la salud de la organización

Se vuelve obligatorio cuando el entorno es muy competitivo y globalizado si se
quiere mantener la posición competitiva

Está estrechamente relacionado con la función de utilidad de los directivos.
En el caso de las cadenas hoteleras esto no es distinto. Éstas se enfrentan a un mercado
muy competitivo y globalizado en el que desarrollar correctamente la estrategia de
crecimiento adecuada es vital para garantizar la supervivencia de la organización. (Ortega
Giménez, 2010)
El sector turístico es una industria muy sensible al proceso de globalización por la gran
cantidad de interrelaciones que existen entre los países, a nivel social o económico. Que un
país tenga buenas relaciones internacionales con otro será determinantes para que los turistas
viajen. A su vez, si se trata de países con similitud en cultura o lenguaje será más habitual que
los turistas se desplacen hacia esos destinos. En el lado contrario, la inestabilidad política de
algunos países está provocando una reducción en el número de turistas que cruzan sus
fronteras y también reduciendo el atractivo que podría tener ese mercado para los inversores
extranjeros. En el caso de España, la contracción del consumo como consecuencia de la crisis
económica y financiera de los últimos años, ha hecho que muchas empresas turísticas se vean
obligadas a internacionalizar su actividad.
Es por esto, que nos centraremos en la estrategia de internacionalización, haciendo
hincapié en los destinos extranjeros hacia los que se han dirigido las cadenas hoteleras
españolas.
2.1. Concepto y Razones de la Internacionalización
La internacionalización es la estrategia de crecimiento más compleja. Según la
clasificación de Ansoff (1956), se trata de una estrategia de expansión en la que se desarrollan
nuevos mercados geográficos. Podemos definir la internacionalización como el proceso por el
cual una empresa pasa de operar en un mercado nacional para hacerlo en uno internacional.
La empresa puede desarrollar nuevos mercados, ofreciendo productos o servicios nuevos o los
6
que ya estaba ofreciendo. Otra definición que podría describir el proceso de crecimiento
internacional sería: “La que hace referencia a los procesos de dirección estratégica mediante
los cuales, las empresas evalúan las condiciones cambiantes del entorno internacional y
desarrollan una respuesta organizativa adecuada a sus recursos que implicará el traspaso de
las fronteras nacionales” (Plá Barber y León, 2004, 31).
Existen varios motivos por los que una empresa va a decidir crecer mediante la
internacionalización como por ejemplo (Salinas Zárate, 2013):

Aprovechar posibles recursos ociosos con los que cuente la organización

Diversificar el riesgo de operar en un solo mercado

Acceder a nuevos clientes y nuevos mercados a nivel mundial

Aprovecharse de las economías de escala y alcance que le proporciona operar en
más de un mercado

Ganar competitividad y prestigio en el mercado nacional
Aunque el motivo por el que la mayoría de las empresas toman la decisión de
internacionalizarse es el incremento del mercado potencial de sus servicios, aumentando tanto
clientes como ingresos.
Como toda estrategia, la internacionalización posee sus pros y sus contras, que la
organización deberá tener en cuenta si desea aplicar esta estrategia de crecimiento. Lo normal
es que el proceso de internacionalización de una empresa se lleve a cabo de forma gradual,
según el conocimiento que se tenga del mercado al que se pretende acceder. A continuación se
mencionan las principales ventajas e inconvenientes de la internacionalización:
 Ventajas
 Se pueden aprovechar las economías de escala
 Se gana una ventaja competitiva frente a la competencia gracias a la mayor
presencia en el mercado
 Se utiliza toda la capacidad productiva de la organización
 Se reparten los riesgos entre los distintos mercados, pudiéndose compensar las
pérdidas de una sección con los buenos resultados de otra
 Se puede acceder a una financiación a nivel internacional
 Inconvenientes
 Necesidad de mayor información
 Existencia de barreras de entrada a los nuevos mercados
 Desconocimiento de la cultura o el idioma del nuevo mercado
 Incremento de los costes de transporte, control y coordinación entre unidades
de negocio
7
2.2. Formas de Entrada a los Mercados Internacionales
A nivel teórico existen numerosos estudios que pueden explicar las razones por las que una
organización decide entrar o no en un mercado. Cuando hablamos de entrar o no en un
mercado, nos estamos refiriendo a internacionalizarse de cualquiera de las posibles formas por
las que una empresa puede expandir su actividad. Estas teorías coinciden en que hay varios
factores fundamentales a la hora de decidir la mejor forma de entrada en un nuevo mercado.
Autores como Martín-Rojo (2000), Quer, Claver y Andreu (2007) o Martorell y Mulet (2010)
suelen hablar de variables específicas del país de destino, variables específicas de la propia
organización y las características del sector o industria en la que se desarrolla la actividad.
Otros autores como Fuster, Lillo, Martínez y Ramón (2010) estudian el proceso de
internacionalización desde el punto de vista de hacia dónde se han expandido pero sin llegar a
detallar el tipo de gestión interna necesaria. (Torquemada y García, 2013).Estas teorías se
pueden agrupar en torno a siete bloques dependiendo de la corriente doctrinal en la que se
centren.
De todas estas teorías, quizá la que mejor describa el proceso de internacionalización de
una organización del sector hotelero sea la Teoría Ecléctica de Dunning, ya que se centra en
las características del sector servicios mientras que las demás se basan más en la producción
de bienes (Javalgi et al, 2003). En la Teoría Ecléctica, Dunning se centra en 3 características,
Propiedad, Localización e Internacionalización (OLI), que desarrollaremos posteriormente. En
el siguiente subapartado, desarrollaremos el proceso de la internacionalización desde un punto
de vista estratégico, describiendo las posibles estrategias internacionales que las cadenas
hoteleras pueden implantar.
Cuando una organización decide internacionalizarse es imprescindible que tenga claros los
objetivos que quiere lograr. Lo primero que deberá tener en cuenta es si dispone de un
producto o servicio que el mercado internacional desee. Después deberá decidir en qué
mercados quiere entrar, si son similares y el tamaño potencial de ese mercado, además del
grado de rivalidad, la situación económica y política del mercado o las facilidades de entrada
entre otros. También deberemos tener en cuenta el tipo de servicio que ofrecen las cadenas
hoteleras a la hora de elegir una estrategia u otra. Además, hay que tener en cuenta lo singular
de los servicios prestados por los establecimientos hoteleros a la hora de establecer sus
estrategias de expansión. Como características destacables del servicio, el alojamiento del
cliente, nombraremos: (Sànchez Rebull, 2003).

Es un servicio no inventariable.
Una vez que ha finalizado no se puede poner en el inventario para una posterior
venta. El establecimiento debe preocuparse por llenar sus plazas diariamente,
porque lo no vendido será considerado como una pérdida.
8

El servicio no puede ser trasladado al cliente.
Es el cliente quien se desplaza al lugar en el que se ofrece el servicio. Por ello, cada
establecimiento debe adaptar el servicio al entorno.

Existe una imposibilidad de aumentar la producción (habitaciones).
Si hay un aumento en la demanda, un hotel no puede ampliar el número de
habitaciones existentes de manera inmediata.

Hay heterogeneidad de servicios disponibles.
En un establecimiento hotelero, los clientes pueden disfrutar de multitud de
servicios aparte del mero hecho de alojarse en ellos, como puede ser lavandería,
piscina, restaurantes...

El establecimiento está 24 horas al día en funcionamiento, lo que provocará que el
volumen de plantilla sea muy grande.

La diversidad de los clientes en cuanto a sus lugares de procedencia hace que los
hoteles necesiten adaptar sus servicios a un mayor número de gustos.
Toda esta información sobre las características de los servicios hoteleros, así como el
posterior análisis del entorno, resultará fundamental a la hora de decir hacia qué áreas
geográficas expandirse y cómo hacerlo (Sànchez Rebull, 2003).
Tras conocer las distintas características tanto del mercado como del servicio ofrecido, las
organizaciones pueden decidir entrar en el mercado de diversas maneras. Entre las más
comunes entre las cadenas hoteleras destacaremos:

Franquicias o Licencias

Contratos de Gestión

Inversión Directa en el Extranjero (IDE)
Las franquicias son una forma de entrada al mercado internacional por el que la cadena
franquiciadora no gestiona el establecimiento. Lo que hace es cederle a su propietario su
marca, incluyendo su forma de comercialización del producto o servicio y los sistemas de
gestión y control, entre otros. Son una forma de entrada muy poco frecuente tanto en la
internacionalización de las cadenas hoteleras españolas, como en España como país
(Tecnohotel, 2012), por no le daremos importancia en este estudio (Gráfico 1)
El contrato de gestión, solía ser la opción preferida por las cadenas hoteleras españolas en
cuanto al modo de entrada en nuevos mercados en 2006, aunque hoy en día solo representan
el 7,78% (Censo de Hoteles Hostelmarket, 2014). Los contratos de gestión consisten en que la
cadena solamente gestiona, ni explota ni es propietaria. El control que la cadena posee sobre
los activos, como equipos, personal o el “know-how” viene determinado por el tipo de
contrato.
9
Por último, la Inversión Directa es la opción favorita de las cadenas hoteleras españolas en
cuanto a la internacionalización de sus actividades. Con ello se trata de buscar la
internacionalización de una organización a través de adquisiciones o construcciones de nuevas
instalaciones en el país de destino. Esta opción de internacionalización supone un riesgo
elevado para la organización debido al coste inicial, pero también proporciona un mayor
control en las actividades. Esta opción también es una barrera para las pequeñas y medianas
empresas, puesto que son necesarios una gran cantidad de recursos de los que éstas no suelen
disponer. Entre las inversiones directas exteriores más comunes en el sector hotelero están las
inversiones en una filial propia. Estas filiales son controladas totalmente por la empresa en su
proceso de internacionalización, siendo el riesgo mayor que si se aliasen con una empresa ya
creada en el país de destino (Joint-Venture). En el caso del sector servicios, en el que están los
hoteles, la subsidiaria se encarga de adaptar la oferta del servicio al mercado doméstico de
cada zona. Las ventajas de la propiedad de los establecimientos hoteleros por parte de las
organizaciones derivan de la naturaleza del servicio, es decir, del alojamiento como bien de
experiencia en el que se ofrece garantía de calidad, al llevar los mismos estándares en toda la
cadena hotelera.
Gráfico 1: Formas de entrada al Mercado Internacional de las Cadenas Hoteleras
Fuente: Censo de Hoteles Hostelmarket, 2014 – Elaboración Propia
Como acabamos de observar, las formas de entrada en un mercado internacional son muy
variadas, desde la exportación, pasando por la licencia y franquicia, hasta la inversión directa
en el exterior. Al pertenecer al sector servicios, se ha de recurrir a las formas de
internacionalización de este tipo de empresas. En este caso, la “Teoría Ecléctica de Dunning”,
se centra en este tipo de empresas y en la Inversión Directa en el Extranjero (IDE) como modo
10
de entrada en el mercado internacional. Esta teoría se centra principalmente en los factores
específicos de la empresa, la localización y las características del mercado en las que se
desenvuelve

Ventajas de la Propiedad (Ownership)
Estas ventajas son propias de la organización. Tienen que ver con la acumulación
de activos creados o con sus características tecnológicas. La empresa internacional que
tenga este tipo de activos específicos estará en mejor posición competitiva ante un
mercado internacional concreto.

Ventajas de la Localización (Location)
Con estas ventajas se hace referencia a los factores productivos e institucionales del
área geográfica al que se quiera acceder. De este modo, derivan de las imperfecciones
de los mercados así como de la posibilidad de reducir costes de transacción mediante
la reducción del riesgo (Galán, Galende y González, 2000).

Ventajas de la Internalización (Internalization)
Éstas tienen que ver con la capacidad de la organización para coordinar sus
actividades internamente. En concreto, Dunning lo vincula a las ventajas por Inversión
Directa, lo que corresponde con la integración vertical y con la diversificación
geográfica.
En el Cuadro 1 se pueden ver, de forma breve, las distintas ventajas que la organización
puede obtener dependiendo de la forma de entrada al mercado que elija.
Cuadro 1: Ventajas del Paradigma de Dunning
Propiedad
Forma de
Entrada al
Mercado
Fuente: Dunning, 1981
Licencia
Exportación
IDE
Si
Si
Si
Tipos de Ventajas
Internalización
No
Si
Si
Localización
No
No
Si
2.3. Tipos de Estrategias de Internacionalización
A la hora de clasificar estas estrategias, las organizaciones tendrán que tener en cuenta dos
dimensiones; las variables de reducción de costes y la adaptación local (Torquemada y García,
2013). La elección de una de estas variables como objetivo principal de la estrategia de
internacionalización será fundamental cuando la empresa tenga que decidir el tipo de
estrategia que va a llevar a cabo.
11
Con la reducción de costes hacemos referencia a la presión por la búsqueda de una zona
geográfica en la que los costes de los factores productivos sean menores. Esto conduce a la
estandarización, lo que resultará beneficioso si los gustos de los clientes del mercado
internacional son similares a los del mercado doméstico.
En cuanto al significado de la adaptación local, nos referimos a la necesidad de
proporcionar un producto o servicio adaptado a cada una de las áreas geográficas en las que se
quiera desarrollar la internacionalización. Para ello, la organización deberá adaptar distintos
sistemas y procesos por lo que los costes de gestión aumentarán debido al aumento de
flexibilidad necesaria.
Toda organización deberá fijar previamente cuál va a ser su objetivo, si se quieren reducir
costes, adaptarse a la demanda o si quieren hacer ambas. Por ello creemos necesario comentar
brevemente cada tipo de estrategia que pueden desarrollar dependiendo de la variable o
variables elegidas como objetivo.
De acuerdo con estas variables podremos describir las siguientes estrategias de
internacionalización (TEC Empresarial, 2009)
a) Estrategia Global
Esta estrategia toma como objetivo la reducción de costes a la hora de
internacionalizarse. Preferirá renunciar a la flexibilidad para adaptarse al mercado
local. Será una buena opción cuando el entorno en el que actúe la organización sea uno
en el que haya pocas restricciones al comercio exterior y los clientes tengan
necesidades y gustos similares a los del mercado doméstico.
Para llevar a cabo la estrategia global, las exigencias de coordinación son altas. Por
lo tanto, la matriz centraliza las decisiones tanto a nivel organizativo como las de
posicionamiento competitivo en cada uno de los mercados.
Esta estrategia no se podrá llevar a cabo en el caso del sector hotelero por las
características de los servicios prestados ya que exige replicar ciertas operaciones
cualquiera que sea su localización, como todas las actividades de cara al público. Sí que
es cierto que la filosofía y la lógica de esta estrategia se podrán desarrollar en este
sector. De este modo, se centralizarán aquellas actividades de gestión y coordinación a
la vez que se tratará de definir de manera lo más homogéneamente posible las
actividades o servicios prestados en todas las localizaciones. (Torquemada y García,
2013)
12
b) Estrategia Multipaís o Multidoméstica
En este tipo de estrategia el objetivo sería el contrario a la global, es decir, se busca
la diferenciación del producto adaptándolo al mercado local. Se optará por esta
estrategia cuando haya diferencias muy grandes entre el mercado nuevo y el doméstico.
Diferencias como las culturales, de idioma o la situación económica y financiera de
cada país así como el tipo de legislación vigente en cuanto a la facilidad o no de
entrada extranjera, entre otros.
En este caso las necesidades de coordinación serán mucho menores por la ausencia
de interdependencias entre la matriz y las filiales, por lo que existirá una
descentralización en la toma de decisiones.
En el caso del sector hotelero, esta estrategia traerá consigo unos riesgos asociados a
la dificultad para crear y explotar las economías de escala o sinergias que compensen
los costes de gestión de la cadena hotelera diversificada geográficamente (Guerras y
Navas, 2007).
c) Estrategia Transnacional
Esta estrategia es la más compleja de las tres. Se trata de una mezcla de las dos
anteriores porque quiere responder a las necesidades del nuevo mercado mediante la
reducción de costes y la diferenciación del producto. Ésta será una buena opción para
entornos con pocas restricciones a la inversión extranjera pero donde la competencia
exija la adaptación de los productos o servicios a los clientes (Martín-Rojo, 2007).
Las necesidades de coordinación no serán tan grandes como en la estrategia global
pero sí habrá cierto grado de coordinación entre la matriz y las filiales. En este sentido,
la organización decidirá qué decisiones centralizar y cuáles no, para asegurarse
suficiente flexibilidad. Con esto, se conseguirá que cada filial sepa los objetivos de la
organización en su conjunto pero que puedan tomar decisiones autónomamente para
adaptarse al mercado extranjero. De acuerdo con Guerras y Navas (2007), se pretende
que “cada negocio individual piense globalmente y actúe localmente”.
El mayor riesgo de esta estrategia es obtener todos los inconvenientes de las dos
anteriores sin obtener ninguna de sus ventajas.
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2.4. Factores Determinantes del Destino de la Internacionalización
En este apartado daremos por hecho que la empresa ya ha decidido salir al exterior,
mediante la inversión directa, por lo tanto ya ha decidido que quiere salir y la manera de
hacerlo, pero no hacia dónde expandirse.
La selección de un destino internacional compromete a la empresa hacia una zona concreta,
lo que condicionará en cierto modo su internacionalización futura. Elegir bien el mercado
exterior es cada vez más importante para las organizaciones, por la mayor relevancia de los
bloques económicos y los acuerdos de comercio entre países. Pero no solo por eso, ya que una
mala elección puede ser muy costosa, tanto a nivel de costes directos como a nivel
organizacional, pudiendo significar la retirada de los mercados internacionales para esa
empresa (Welch y Wierdersheim-Paul, 1980).
Entre las distintas teorías que hablan del proceso de selección de mercados, nos
quedaremos con lo dicho por Nicolas Papadopoulos (1988) quien distingue los factores
determinantes de la selección de mercados exteriores, separándolo en factores para la
realización de inversión directa y los propios de la selección de mercados.
Los primeros, los determinantes para la realización de IDE (Inversión Directa en el
Extranjero) corresponden a la idea del paradigma ecléctico de Dunning (1988) y las ventajas
tanto de propiedad, internalización y localización previamente descritas. Para Dunning, la
localización de las IDE viene determinada por la necesidad de la organización para buscar
nuevos mercados, nuevos recursos, eficiencia o activos estratégicos. Y éstas lo hacen por
diferentes motivos, como es expandir la relación entre clientes y proveedores, para anticiparse
a la competencia o para beneficiarse de los incentivos a la inversión.
En cuanto a los factores determinantes de la selección de mercados, Papadopoulos (1988)
considera que para realizar la selección, la nueva localización deberá poder contrarrestar los
inconvenientes con los beneficios que se esperan conseguir. Por ello, la elección se basará en
comparar las oportunidades y las amenazas y los costes y los beneficios. Para poder hacerlo,
este autor distingue entre lo positivo y lo negativo del nuevo mercado. Entre lo positivo
incluye las variables de consumo estimado, penetración de la importación, ventajas de origen
y la similitud del mercado. Entre las negativas, destaca las barreras arancelarias, las no
arancelarias, la distancia geográfica y el tipo de cambio.
Tras este repaso a las principales aportaciones teóricas acerca de la internacionalización del
sector servicios, pasaremos a realizar un análisis del sector turístico español, con especial
atención al proceso de internacionalización de las cadenas hoteleras españolas. En este sentido
nos centraremos en los destinos elegidos por estas organizaciones.
14
3. LAS CADENAS HOTELERAS ESPAÑOLAS
Hoy en día las Cadenas Hoteleras forman parte de la base del turismo mundial. La
conformación de cadenas hoteleras, con sus características actuales, comienza a aparecer en
los Estados Unidos al acabar la Segunda Guerra Mundial. La primera Cadena Hotelera surge
alrededor de 1948, cuando “Hilton Hotels”, introduce el primer sistema de reserva multi-hotel
(Hilton WorldWide, 2014). Como fenómeno global, las cadenas hoteleras internacionales son
producto de las condiciones económicas y políticas de expansión de las empresas en el marco
de un mundo en creciente globalización tras la Segunda Guerra Mundial. La actividad
hotelera pasó de ser una profesión individual o familiar en la Europa del siglo XIX, para
convertirse en una actividad multinacional con las cadenas internacionales hacia mediados del
siglo XX, reconfigurando el comportamiento comercial, laboral y de servicios al cliente.
Durante siglos, el sector hotelero conservó claramente la misma característica: estaba
constituida por pequeños negocios independientes dirigidos en familia (Perrin, 1986). Por su
parte el siglo XIX y el inicio del siglo XX estuvieron caracterizados por los hoteles europeos,
mientras que la segunda mitad de este último estuvo dominado por los hoteles
norteamericanos y sus modelos empresariales, que han modificado de manera clara tanto la
industria hotelera como el turismo moderno (Jiménez Martínez, 2008).
La industria hotelera global está dominada por las cadenas hoteleras. En el mundo hay 19,5
millones de habitaciones y las cadenas hoteleras suponen más de la mitad de las habitaciones
ofertadas a nivel mundial. De ellas, una tercera parte, casi 4 millones de habitaciones, son
ofertadas por las 300 primeras cadenas hoteleras y de ese tercio, casi un 75% pertenece a las
10 principales cadenas hoteleras del mundo (Hosteltur y Alimarket, 2014).
3.1. Definición y Características
Una Cadena Hotelera es una agrupación de hoteles que se administra de forma conjunta.
Estos hoteles pueden estar ubicados en diferentes áreas geográficas o países. Como cualquier
negocio, su finalidad es la de maximizar su beneficio, mediante una situación de poder de
mercado, tanto a nivel nacional como internacional. Las cadenas hoteleras se sitúan en el nivel
más alto de la integración organizativa. Se caracterizan por la pérdida de autonomía, total o
parcial, de las distintas unidades que las conforman (Boletín Turístico).
La creación de una cadena hotelera exige un alto coste en inversiones en el que el retorno
de capitales es lento. Además, el entorno globalizado en el que se mueven ha hecho que las
cadenas hoteleras tengan que adaptarse rápidamente a los cambios, amoldando sus estrategias
de crecimiento para reducir costes y riesgos. (Leno Cerro, 1992)
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Las cadenas hoteleras poseen varias ventajas competitivas frente a los hoteles
independientes. A continuación mencionaremos algunas de ellas, relacionadas sobre todo con
el mayor tamaño de las cadenas hoteleras frente a los hoteles independientes.

Aspectos relacionados con el Marketing:
Las cadenas obtienen ventaja al tener mayor volumen de recursos y podrán
repartir el coste de la comercialización entre sus múltiples establecimientos, a
diferencia de los hoteles independientes que deberán asumir el coste íntegro. Las
cadenas hoteleras alcanzarán economías de escala en el coste unitario de sus
campañas publicitarias. Por tanto, podrán destinar mayores esfuerzos a la
investigación y la segmentación de mercado (Camisón Zornoza, 1998).

Aspectos relacionados con el Poder de Negociación
La mayor dimensión de las cadenas hoteleras les confiere un mayor poder de
negociación frente a otros agentes del mercado como las agencias de viaje, los tour
operadores e incluso el cliente final. Las cadenas pueden negociar las condiciones
para estar presentes en los sistemas globales de distribución e internet, así como en
las centrales de reservas.

Aspectos relacionados con la Imagen de Marca:
Al ser grandes y obtener economías de escala a la hora de hacer campañas
publicitarias, las cadenas hoteleras tienen la posibilidad de crear una imagen de
marca fuerte. Con la marca, el usuario asocia unos estándares de calidad y servicio
que espera encontrar en esos establecimientos.

Aspectos relacionados con la Eficiencia:
Ya hemos comentado que las cadenas hoteleras pueden acceder más fácilmente a
las economías de escala. Pueden lograr grandes ahorros en la compra y
almacenamiento de materias primas, debido a su poder de negociación con
proveedores. Además, son más eficaces a la hora de formar personal, puesto que
tienen recursos suficientes como para organizar programas de formación internos.
Con ello pierden menos tiempo, menos recursos y todos sus trabajadores reciben la
misma formación, independientemente de su localización.

Aspectos relacionados con la Financiación:
Como es lógico, al tener mayor número de negocios y mayor peso financiero,
las cadenas hoteleras pueden acceder a financiación más fácilmente. Dentro de la
cadena hotelera, un establecimiento puede “subvencionar” a otro para que los
resultados globales sean favorables; los beneficios de unos contrarrestan las
pérdidas de los otros. Estos establecimientos con pérdidas suelen ser hoteles que se
acaban de poner en funcionamiento.
16
Pero no todo son aspectos positivos. Las cadenas hoteleras también se enfrentan a
desventajas, asociadas con su gran tamaño. Es difícil mantener un control de calidad cuando
los establecimientos no se encuentran en la misma zona geográfica. Por esta misma razón,
también tienen desventajas frente a los hoteles independientes a la hora de comunicarse. Todo
tipo de comunicación tiene que pasar por un camino mucho más largo, tanto vertical como
horizontalmente lo que conlleva pérdida de tiempo y dinero (Papers de Turisme, 2005).
3.2. Sector Turístico y Hotelero
La contracción del consumo en España como consecuencia de la crisis económica y
financiera de los últimos años, ha hecho que muchas empresas turísticas se vean obligadas a
internacionalizar su actividad. En concreto, se produjo una reducción del 3,7% en el gasto
medio por hogar en 2013 con respecto a 2012. Los grupos donde más se redujo fue en sector
hostelería en general (Hoteles, cafés y restaurantes) con una bajada del 8,5% (INE, 2014)
Para poder entender el efecto que las cadenas hoteleras tienen en la economía española y
por qué han decidido expandirse internacionalmente, debemos conocer el entorno en el que
desenvuelven su actividad. Por ello, creemos pertinente presentar un breve análisis tanto del
sector turístico español y como del sector hotelero español.
3.2.1. Análisis del Sector Turístico Español
El turismo en España es uno de los mayores contribuyentes a la economía en general,
generando alrededor del 11% del PIB español y casi un 12% del empleo total (INE, 2014).
Cabe destacar el caso de Canarias e Islas Baleares donde la contribución al PIB del turismo es
del 31,4% y del 45,5% respectivamente, con una tasa de empleo superior al 34% en ambas
comunidades (Impactur, 2014). Para analizar el sector en el que las cadenas hoteleras
españolas desarrollan su actividad nos hemos basado en distintas publicaciones de revistas y
periódicos especializados en turismo, así como en fuentes estadísticas gubernamentales como
el Instituto Nacional de Estadística.
En el Gráfico 2 vemos como el PIB Turístico (ISTE, Índice Sintético del PIB Turíst ico
Español) siempre sigue la misma tendencia que el PIB Español. Observamos que el ISTE se
encuentra por debajo del PIB cuando los efectos de la crisis económica y financiera se
hicieron evidentes, del 2007 al 2009. Por otro lado, debido a la inestabilidad política de las
zonas árabes del Mediterráneo podemos ver cómo España ha salido ganando en aportaciones
al PIB turístico, debido en primer lugar a lo que se ha llamado como “La Primavera Árabe”
17
del 2011 al 2012 y posteriormente al Golpe de Estado de Egipto en 2014. Estas turbulencias
en los países próximos, ha hecho que los turistas que hubiesen preferido otras zonas del
Mediterráneo, acaben en España.
Gráfico 2: Dinámica comparada del PIB Turístico y del PIB de España
Fuente Exceltur, INE y Consensus Forecast
A continuación se presenta un DAFO (Cuadro 2) con los principales factores a tener en
cuenta en cuanto al sector turístico español. Cabe destacar como debilidad que es un mercado
maduro muy especializado en la oferta de sol y playa, por lo que un desastre ecológico por
ejemplo, dañaría mucho el flujo de viajeros a las playas españolas. Pero España sigue
contando con buenos destinos turísticos, fomentando el turismo interior. Además, como se
comentó anteriormente, este sector tiene la posibilidad de captar viajeros de otros países
cercanos en los que existe inestabilidad política.
18
Cuadro 2: DAFO Sector Turístico Español
Debilidades




Mercado maduro de Sol y Playa
Alta estacionalidad
Poca promoción de destinos nacionales
Reducida diferenciación de oferta
Amenazas




Situación económica española
Sobre oferta en Sol y Playa
Otros destinos con mismas características y
menor precio
Disminución de la estancia y gasto medio
Oportunidades
Fortalezas
 Estabilidad política
 Gran experiencia en Sol y Playa
 Calidad de las playas y establecimientos
hoteleros
 Buena relación calidad-precio
 Clima favorable todo el año
 Captación de turistas que viajaban a zonas
mediterráneas.
 Adaptación de productos a la diversidad
cultural
 Nuevos viajeros de países emergentes
 Creciente demanda de lujo
 Posible abaratamiento del transporte
Fuente: Informe Perspectivas Exceltur, 2015 -- Elaboración propia
3.2.2.
Análisis del Sector Hotelero Español
Como ya hemos comentado, la industria turística aporta alrededor del 11% del PIB español
y, en concreto, el sector hotelero tiene una especial importancia dentro del turismo, lo que lo
ha impulsado hacia el proceso de internacionalización. Tras conocer un poco más el entorno
general en el que las cadenas hoteleras desarrollan su actividad doméstica, pasaremos a
concretar la situación del sector hotelero español. Para ello expondremos una serie de datos
relativos al número de viajeros, de establecimientos hoteleros y de plazas ofertadas en el año
2014.
Según los datos del Instituto Nacional de Estadística, vemos como en el año 2014 el
número de personas que se alojó en un establecimiento hotelero superó los 87’5 millones, con
un mayor porcentaje en hoteles de 4 y 3 estrellas respectivamente. Esto supone un aumento de
un 4,5% sobre el año 2013, puesto que el número de viajeros ese año fue de 83.829.573 frente
a los 87.599.030 del 2014 (INE, 2014). En cuanto a la distribución existente por Comunidad
Autónoma, podemos ver cómo, efectivamente, los destinos de sol y playa son los preferidos
por los turistas. Cataluña y Andalucía son las comunidades con más flujo de turistas, seguido
por Madrid que, aunque no es un destino costero, atrae muchos turistas por su patrimonio
cultural y por ser la capital del país.
Por debajo de estas comunidades se coloca el turismo insular, con alrededor de 8,5
millones de visitantes anualmente. Paralelamente la media del número de establecimientos
hoteleros también ha crecido aunque en menor medida. En comunidades autónomas como
Cantabria, podemos observar un descenso del 15,8%, debido a la mayor oferta de
alojamientos privados en la zona (INE, 2011). Cabe destacar que, aunque el número de
establecimientos en media ha aumentado un 4,78%, el número de plazas se ha triplicado, con
19
lo que los establecimientos son de mayor tamaño. (Cuadro 3)
Cuadro 3: Distribución turística por CCAA 2006-2014
Andalucía
Aragón
Asturias
Balears, Illes
Canarias
Cantabria
Castilla y León
Castilla-La Mancha
Cataluña
C. Valenciana
Extremadura
Galicia
Madrid
Murcia
Navarra
País Vasco
Rioja, La
Ceuta
Melilla
TOTAL
Número de Viajeros
2006
2014
15,608,612
15,569,414
2,121,294
2,227,147
1,523,045
1,500,982
8,359,870
8,446,299
6,810,235
8,473,585
1,180,505
1,037,949
4,249,103
4,169,642
2,084,183
1,903,896
14,252,876
16,754,341
7,653,348
7,284,705
1,113,056
1,201,656
3,599,220
3,615,588
8,645,574
10,265,196
1,168,488
1,111,188
751,987
901,160
2,090,907
2,469,884
524,687
542,395
70,927
65,994
47,979
58,018
81,855,902
87,599,030
Var %
-0.25%
4.99%
-1.45%
1.03%
24.42%
-12.08%
-1.87%
-8.65%
17.55%
-4.82%
7.96%
0.45%
18.73%
-4.90%
19.84%
18.13%
3.37%
-6.96%
20.92%
7.02%
Número de Establecimientos
2006
2014
Var %
2,347
2,404
2.42%
641
780
21.68%
647
545
-15.80%
722
731
1.32%
487
504
3.53%
377
331
-12.24%
1,340
1,326
-1.03%
750
801
6.80%
1,898
2,117
11.57%
974
960
-1.40%
367
440
20.00%
1,450
1,524
5.07%
1,123
1,145
1.99%
177
172
-2.55%
243
276
13.58%
384
516
34.52%
105
134
27.32%
15
12
-17.24%
12
11
-7.04%
14,056
14,728
4.78%
Fuente: INE – Elaboración Propia
Las cadenas hoteleras representan una buena parte del sector hotelero, ofreciendo más
plazas que los establecimientos independientes. En este sentido, las 10 primeras cadenas
hoteleras españolas representan alrededor del 16% del mercado, y solo las 5 primeras
representan más del 10% del mercado. En general, las cadenas hoteleras representan alrededor
del 68% de la cuota de mercado hotelera española (Gráfico 3).
Gráfico 3: Cuota de Mercado de los Principales Grupos Hoteleros en España 2014
Fuente: Censo de Hoteles Hostelmarket – Elaboración Propia
20
Continuando con el análisis del sector, podemos ver la cuota de mercado que tuvieron en el
mercado nacional, en cuanto a ventas se refiere. Las cadenas hoteleras representan casi el 50%
de los ingresos por establecimientos hoteleros de España. En concreto, y dentro de ese
porcentaje, las principales cadenas hoteleras se llevan casi el 80% de esos ingresos (Gráfico
4). Por tanto, creemos significativa la aportación que hacen las cadenas hoteleras a la
economía española, por lo que centraremos en ellas el estudio de la internacionalización.
Gráfico 4: Cuota de Mercado Nacional por Ventas Totales 2013
Fuente: Hostelmarket, 2013 – Elaboración propia
El motivo principal de la estrategia de internacionalización es la creación de valor
mediante la generación de crecimiento, pero también la reducción de costes. La puesta en
marcha de este tipo de estrategias exige una gran coordinación entre la central y sus sucursales
extranjeras. Esto hace que las decisiones sobre posicionamiento en los distintos mercados se
centralicen, renunciando a flexibilidad para poder adaptar la oferta a las exigencias de cada
mercado.
En España existen 61 cadenas hoteleras con presencia internacional, con un total de 881
establecimientos repartidos por cinco continentes (Hosteltur, 2014). Para conocer el proceso
de internacionalización llevado a cabo por estas cadenas hoteleras, hemos elaborado una base
de datos con el número de hoteles de cada cadena hotelera por países, desde 2006 hasta 2014
con los datos proporcionados por el Ranking Hosteltur, 2006-2014. (Anexo 1)
21
3.3. Análisis de las Cadenas Hoteleras Españolas
De acuerdo con lo propuesto en la matriz de Ansoff (1976), la internacionalización estaría
dentro de las estrategias de crecimiento, en concreto como una forma expansión de desarrollo
de nuevos mercados geográficos.
Las cadenas hoteleras españolas con establecimientos en el extranjero han ido creciendo a
lo largo de los años de forma considerable. En 2006, el número de estas organizaciones era de
30, mientras que en 2014 esa cifra se ha doblado, situándose en 61 (Cuadro 4)
Cuadro 4: Evolución del Número de Cadenas Hoteleras Españolas Internacionales
Número de Cadenas Hoteleras
2006
2008
2010
2012
2014
Var 06-14
30
42
61
58
61
103.33%
Elaboración Propia a partir de Datos de Hosteltur
Para poder ver la evolución que han sufrido las cadenas hoteleras en el mundo, nos
basaremos en dos tipos de datos: el número de hoteles en el extranjero y las áreas geográficas
hacia donde se han expandido estas cadenas hoteleras.
3.3.1. Análisis de la Presencia Hotelera Española en el Extranjero
Para poder analizar la presencia española en el extranjero, es necesario exponer una serie
de datos. En este caso, el Cuadro 5, nos muestra la evolución sufrida por las cadenas
hoteleras, de 2006 a 2014.
Cuadro 5: Evolución de la Presencia de las Cadenas Hoteleras Españolas
2006
2008
2010
2012
2014
Var 06-14
Nº Hoteles en el Extranjeros
644
851
883
857
881
36.80%
Nº Hoteles en España
982
1314
1346
1613
1739
77.09%
Total de Hoteles
1626
2165
2229
2470
2620
61.13%
Importancia de la Presencia en el Extranjero
39.61%
39.31%
39.61%
34.70%
33.63%
Elaboración Propia a partir de Datos de Hosteltur
Podemos ver como el número de establecimientos hoteleros ha ido aumentando a lo largo
de estos últimos años, tanto en el territorio nacional como en el extranjero. Si bien es cierto
que el aumento ha sido mayor en el mercado español, cabe destacar que la presencia en el
extranjero ha aumentado casi un 37%. Con respecto a la proporción de hoteles en el
extranjero, podemos decir que componen más de un tercio en todos los casos, aunque esa
proporción ha ido disminuyendo a lo largo de los años. Con esto confirmamos que estas
cadenas hoteleras siguen basando el groso de su oferta en el turismo nacional, aunque su
oferta en el extranjero siga creciendo.
22
En cuanto al número de establecimientos por cadena hotelera, hemos seleccionado las 14
primeras para ver su evolución de forma más detallada. En el Anexo 2 se puede ver la misma
información con mayor precisión. En el Cuadro 6, podemos destacar como crecimientos muy
pronunciados los que han tenido Catalonia Hotels o Princess Hotels, con un 80% y un 75%
respectivamente. Pero sobretodo, Grupo Hotusa se ha posicionado en el extranjero con un
aumento del 643%, pasando de tener 7 hoteles en la zona de Europa en 2006, a 52
establecimientos en 2014 repartidos por Caribe, Europa y América. En el caso contrario, en
cuanto a disminución en el número de establecimientos, nos quedaremos con el caso de
Occidental Hotels & Resort, con una reducción en su oferta extranjera del 58%. Esta cadena
ha desaparecido prácticamente de Europa para basar su presencia en el extranjero en la zona
de Caribe.
En los Anexos 3 a 8, el lector puede adquirir una información más detallada sobre la
evolución en cuando a la importancia que han ido adquiriendo las áreas geográficas hacia las
que se han internacionalizado las cadenas hoteleras españolas a lo largo del periodo de 2006 a
2014.
Cuadro 6: Evolución de la presencia internacional por cadena hotelera
Número de Hoteles Agregados Totales
2006
2008
2010
2012
2014
Var 06-14
Meliá
157
142
144
153
153
-2.55%
NH
147
219
219
221
220
49.66%
Riu
63
54
63
66
69
9.52%
Barceló
73
130
133
92
91
24.66%
Iberostar
52
64
65
56
45
-13.46%
Piñero
6
13
15
17
19
216.67%
Palladium
11
16
17
17
17
54.55%
Hotusa
7
37
38
43
52
642.86%
Occidental
45
22
19
16
19
-57.78%
Luabay
7
25
21
10
9
28.57%
BlueBay
11
10
11
10
13
18.18%
Princess
4
6
6
6
7
75.00%
Catalonia
5
8
9
8
9
80.00%
H10
5
9
7
7
8
60.00%
Elaboración Propia a partir de Datos de Hosteltur
23
3.3.2. Análisis de la Internacionalización Hotelera según Destino
A continuación mostraremos una serie de tablas y gráficos, elaborados a partir de la base
de datos previamente comentada, con los que intentaremos demostrar que las cadenas
hoteleras españolas están presentes en las cinco áreas geográficas principales en mayor o
menor medida. Este análisis se hará teniendo en cuenta el número de establecimientos
hoteleros españoles en cada una de esas zonas, distinguiendo entre la oferta agregada total y la
desagregada de las principales cadenas hoteleras.
Cuadro 7: Oferta Turística Española según Destino
TOTALES
2006
2008
2010
2012
2014
Var 06-14
Caribe
219
275
275
281
295
34.70%
Europa y Mediterráneo
324
447
463
434
446
37.65%
Resto de América
90
117
131
124
119
32.22%
África
4
5
7
10
11
175.00%
42.86%
Asia
7
7
7
8
10
644
851
883
857
881
Elaboración Propia a partir de Datos de Hosteltur
Como podemos observar en el Cuadro 7, el destino preferido por las cadenas hoteleras
españolas ha sido Europa y la zona del Mediterráneo. Esto se debe a distintos factores como la
cercanía de los mercados de esa zona, los acuerdos comerciales con la Unión Europea o el
estilo de vida desarrollado en esos países. La mayoría de los hoteles españoles de la zona de
Europa son hoteles urbanos que proporcionan servicios a hombres y mujeres de negocios, así
como a turistas que deseen vivir experiencias culturales, gastronómicas o monumentales, en
vez de disfrutar del turismo de sol y playa masivo de otras zonas (Hosteltur, 2012). En este
sentido, la cadena hotelera NH está especializada en este tipo de establecimientos,
constituyendo su modelo de negocio (NH-Hotels). Esta especialización se puede ver en su
oferta de hoteles, suponiendo Europa y Mediterráneo alrededor del 80% de sus
establecimientos mundiales (Gráfico 5). Por su parte, el Grupo Iberostar ha ido saliendo de
Europa para introducirse en el mercado caribeño. Ha pasado de tener 35 establecimientos en
Europa en 2006, a solo 12 en 2014, mientras que en el Caribe pasó de 16 a 29 en el mismo
periodo (Anexo 14).
24
Gráfico 5: Porcentaje de la oferta hotelera NH-Hotels
Elaboración Propia a partir de Datos de Hosteltur
En cuanto al destino Caribe, es el segundo preferido por las cadenas hoteleras españolas.
Se trata de un mercado con unas características similares a las españolas. Tanto la cultura
como el idioma, así como el servicio que se ofrece son familiares para las cadenas hoteleras
españolas. Se trata, por tanto, de un turismo masivo de sol y playa, algo en lo que España
destaca de forma notoria. Además es un destino cada vez más demandado, puesto que resulta
asequible para el turista extranjero por la situación económica de estos países caribeños. En la
mayoría de los casos, se trata de países en los que el gobierno está favoreciendo el desarrollo
turístico sostenible, haciendo más fácil la entrada o apertura de nuevos establecimientos
hoteleros y la inversión extranjera (TURyDES, 2009). En el caso de destino Caribe, cabe
destacar la cadena hotelera Ríu (Gráfico 6). Ésta se dedica casi el 90% de sus establecimientos
a cubrir las áreas geográficas de Caribe y Europa. Vemos como a lo largo de los años, el
destino Caribe ha ido ganando terreno con respecto a Europa, alcanzando un 55,07% de su
oferta hotelera en 2014 (Anexo 17).
25
Gráfico 6: Oferta Turística Ríu según Destino
Elaboración Propia a partir de Datos de Hosteltur
Continuando con los destinos internacionales a los que se han expandido las cadenas
hoteleras españolas, el territorio americano es menos común de lo que podría suponerse a
simple vista. Esto es debido a la saturación del mercado americano con sus cadenas hoteleras
nacionales. Son cadenas muy grandes que copan el turismo mundial con las que resulta
tremendamente difícil competir. La cadena española que ha optado por el mercado americano
ha sido Barceló Hotels (Anexo 13). Se puede ver como la oferta de Barceló en este mercado
ha ido incrementando casi un 11% a lo largo del periodo descrito. Este incremento en la oferta
americana ha sido en detrimento de la oferta caribeña.
Por último, los destinos de África y Asia son los grandes olvidados de las cadenas
españolas. Se trata de dos mercados con poco atractivo turístico, bien por la inestabilidad
política o por las diferencias culturales. A esto, hay que sumarle las dificultades para entrar en
el mercado. En el caso de Asia, las diferencias culturales, idiomáticas y las barreras hacen casi
imposible que una empresa extranjera entre en el mercado asiático sin un socio local. Por el
contrario, África parece que se está abriendo al mundo del turismo, pero sigue teniendo una
imagen muy poco atractiva para la inversión, sobre todo debido a los conflictos armados de
determinadas regiones o el nivel de pobreza e inseguridad de zonas como el “Cuerno de
África” o la zona Subsahariana (Excelsior, 2014). De todas las cadenas hoteleras españolas
que operan a nivel internacional, solo Meliá Hotels & Resorts operan en ambos continentes,
aunque desde 2006 apenas ha aumentado en 2 los hoteles ofertados en África y 1 en Asia
(Anexo 10).
En los Anexos del 9 al 15 se detallan una serie de tablas y gráficos sobre el número de
hoteles presentes por área geográfica según las distintas cadenas hoteleras. Esto se adjunta en
anexos para que el lector tenga la oportunidad de hacer una reflexión más profunda por sí
26
mismo.
En general, la composición de la oferta agregada por destinos no ha variado mucho en
estos últimos años, siendo Europa y Mediterráneo el principal destino de éstas, con un 50% de
la oferta total. Caribe y el resto de América, con alrededor de un 32% y 14% respectivamente
completan el groso de la oferta hotelera española en el extranjero (Gráfico 7). En cuanto a
África y Asia, son los grandes olvidados. Son mercados en los que resulta poco atractivo
entrar o es difícil hacerlo (Anexo 16).
Gráfico 7: Oferta turística hotelera agregada
Elaboración Propia a partir de Datos de Hosteltur
27
4. CONCLUSIONES
El sector hotelero ha visto en estos últimos años como la internacionalización se ha vuelto
clave a la hora de garantizar la permanencia en el mercado. Este sector se ha convertido en
uno de los sectores con mayor crecimiento internacional, dentro del sector turístico. La
industria hotelera española cuenta con la ventaja competitiva de la gran experiencia en
turismo de “sol y playa”, lo que hace a las empresas turísticas españolas altamente
competitivas. Pero esto no es suficiente para asegurar su permanencia, por lo que se ha hecho
imprescindible que se desarrollen internacionalmente.
Tras el análisis efectuado, podemos llegar a la conclusión de que predominan las
estrategias de expansión nacional e internacional. En cuanto a las compañías hoteleras
españolas que operan a nivel internacional que hemos analizado, podemos ver cómo su
principal radio de acción está en el territorio europeo, con el 50% de su oferta extranjera. Esto
se debe a la proximidad del mercado y a las distintas alianzas y acuerdos firmados entre los
distintos países de la Unión Europea, lo que facilita el movimiento de turistas europeos entre
las distintas fronteras. También podemos confirmar que predominan en Sudamérica, la zona
caribeña, con el 33% de sus establecimientos situados en ese área. Esto se debe a la semejanza
del mercado latino al español, el idioma es el mismo y la cultura de sol y playa son fácilmente
igualables a las españolas. Por otro lado, observamos que existe un vacío en el mercado que
no están cubriendo. Existen tres continentes en los que las cadenas hoteleras españolas apenas
tienen presencia: América del Norte, Asia y África.
-
América del Norte: Este mercado supone un 13% de la oferta española en el
extranjero. Es un mercado dominado por cadenas estadounidenses, por lo que la
entrada es difícil y la generación de beneficios, casi imposible, debido al gran número
de competidores existentes en ese mercado y, sobre todo, al tamaño de esos
competidores. Además los costes de establecerse en ese continente son muy superiores
a establecerse en África, por ejemplo. (Hosteltur, 2014)
-
En Asia ocurre algo similar. Existe un contraste entre la cultura europea y
asiática, así como la barrera lingüística que dificultan la entrada de las empresas
españolas. En países como China, el gobierno controla una gran parte del mercado, por
lo que la entrada al mercado se hace complicada. Sin embargo, hay otros países con
menos restricciones de entrada a sus mercados nacionales, como Indonesia. En este
país, se esperan unas tasas de crecimiento del 7%, según el Banco Mundial, por lo que
puede ser un buen momento para establecerse en ese mercado. Según el Informe del
Sector Turístico de Banca March, el mercado chino se ha convertido en un destino muy
deseable para la expansión turística. En este sentido, China es un mercado muy poco
desarrollado. La demanda hotelera ha aumentado un 600% en los últimos 15 años,
28
mientras que la oferta hotelera cuenta con casi el doble de plazas que en España, para
una población 30 veces mayor. Debido a las barreras de entrada del mercado chino, se
recomienda la entrada con un socio local. En este sentido, solo Meliá Hotels parece
haberse establecido en ese continente con una oferta casi constante de 7 hoteles desde
2006.
-
África presenta un potencial enorme. Se trata de economías emergentes en las
que destinos como Mozambique están entrando con mucha fuerza. Este país en
concreto se encuentra entre los 10 países con mayor crecimiento turístico mundial. Este
continente ha crecido más de un 40% en los últimos 10 años y tiene la perspectiva de
seguir por el mismo camino en los próximos años. Se trataría, por tanto, de un mercado
con mucho potencial, en las que las barreras de entrada no son tan estrictas como en
otras zonas y en las que los costes son bajos.
Lo que queda claro es que sea cual sea el país que se elija para desarrollarse, la
internacionalización es clave para garantizar la supervivencia de las cadenas hoteleras. De ahí,
que vayan a continuar con sus planes de crecimiento internacional, ampliando su oferta en
26.000 habitaciones más hasta 2017, sobre todo en Europa y Caribe. Por su parte, Meliá
Hotels International, lidera los planes de crecimiento. Esta compañía planea ampliar su oferta
en 51 hoteles y 14.663 habitaciones. En Europa abrirán 23 nuevos establecimientos, con el
36% de las habitaciones. América será el siguiente destino, con 16 hoteles más y un 31% de
las habitaciones. Le seguiría África con 3 hoteles y más de 2600 habitaciones, y Asia con 9
establecimientos nuevos y 2249 habitaciones (Hosteltur, 2013).
29
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6. ANEXOS
Anexo 1: Número de Establecimientos Españoles en el Extranjero
TOTALES
Caribe
Europa y Mediterráneo
Resto de América
África
Asia
Antigua
Aruba
Bahamas
Barbados
Costa Rica
Cuba
Haití
Jamaica
Las Granadinas
México
Panamá
Puerto Rico
Rep. Dominicana
San Martín
Venezuela
Alemania
Andorra
Austria
Bélgica
Bulgaria
Chipre
Croacia
Egipto
Eslovaquia
Francia
Grecia
Holanda
Hungría
Irlanda
Italia
Luxemburgo
Malta
Marruecos
Mónaco
Montenegro
Polonia
Portugal
Reino Unido
República Checa
Rumanía
Serbia
Suecia
Suiza
Túnez
Turquía
Argentina
Brasil
Chile
Colombia
Ecuador
EE.UU
Guatemala
Nicaragua
Perú
Uruguay
Cabo Verde
Ghana
Madagascar
Sudáfrica
Tanzania
China
Emiratos Árabes Unidos
Filipinas
Indonesia
Malasia
Vietnam
2006
2008
2010
2012
2014
4
2
1
0
12
49
0
3
1
85
1
1
59
0
1
70
4
10
13
16
6
20
6
0
13
13
30
1
0
37
0
2
4
0
1
0
21
2
1
3
0
0
5
43
3
10
23
1
6
1
44
0
1
1
3
1
1
0
2
0
0
0
0
5
1
1
644
0
2
1
1
10
55
0
10
1
108
1
1
81
0
4
88
9
13
20
13
3
19
7
0
12
15
34
1
0
97
1
1
7
0
1
2
24
32
3
2
0
0
6
33
4
17
19
2
0
1
73
0
2
1
2
3
0
0
2
0
0
0
0
5
1
1
851
0
2
1
0
10
58
0
10
0
110
1
1
78
0
4
96
11
12
22
14
3
19
6
0
19
17
37
2
0
79
2
1
10
0
1
3
24
30
6
2
1
0
6
32
8
26
22
2
1
1
71
1
3
1
3
5
0
0
2
0
1
0
0
4
1
1
883
0
2
1
0
7
59
0
10
0
108
6
1
80
0
7
100
12
12
20
14
0
20
5
2
17
9
37
4
0
82
2
0
13
0
1
3
28
7
6
2
0
0
5
27
6
26
20
2
12
1
53
1
3
2
4
7
0
0
2
1
1
1
0
4
1
1
857
0
2
2
0
7
63
2
12
0
110
7
1
81
1
7
100
12
12
20
13
0
18
7
1
18
4
38
4
0
87
2
4
12
0
1
4
34
7
11
2
1
0
5
22
7
25
20
2
11
1
50
1
3
3
3
7
0
1
2
1
1
2
1
4
1
1
881
Elaboración Propia a partir de Datos de Hosteltur
34
Anexo 2: Tabla del Número de Hoteles Españoles en el Caribe
Caribe
2006
2008
2010
2012
2014
Meliá
43
46
45
46
46
NH
23
21
17
19
21
Riu
27
27
30
35
38
Barceló
27
32
31
27
25
Iberostar
16
24
26
27
29
Piñero
6
13
15
17
19
Palladium
9
14
14
14
14
Hotusa
0
5
4
4
5
Occidental
27
22
19
15
18
Luabay
7
25
20
9
7
BlueBay
11
9
11
10
9
Princess
4
6
6
6
7
Catalonia
4
7
7
7
7
H10
5
6
5
4
3
Celuisma
0
0
0
11
11
Blau Hotels
5
5
4
4
6
Grupo Sandos
0
0
3
3
4
Sirenis
4
5
6
1
1
Lopesan
1
3
3
2
3
Valentín
0
0
1
1
2
Grupo Batle
0
0
2
2
2
Husa Hoteles
0
0
0
1
0
Otros = 39 CH
0
5
6
16
18
219
275
275
281
295
Elaboración Propia a partir de Datos de Hosteltur
35
Anexo 3: Tabla y Gráfico del Porcentaje Total de la Oferta
Meliá
NH
Riu
Barceló
Iberostar
Piñero
Palladium
Hotusa
Occidental
Otros
2006
24.38%
22.83%
9.78%
11.34%
8.07%
0.93%
1.71%
1.09%
6.99%
12.89%
100.00%
Peso Relativo sobre el Total de la Oferta
2012
2008
2010
16.69%
16.31%
17.85%
25.73%
24.80%
25.79%
6.35%
7.13%
7.70%
15.28%
15.06%
10.74%
7.52%
7.36%
6.53%
1.53%
1.70%
1.98%
1.88%
1.93%
1.98%
4.35%
4.30%
5.02%
2.59%
2.15%
1.87%
18.10%
19.25%
20.54%
100.00%
100.00%
100.00%
Elaboración Propia a partir de Datos de Hosteltur
Anexo 4: Tabla y Gráfico del Porcentaje de la Oferta Caribe
2014
17.37%
24.97%
7.83%
10.33%
5.11%
2.16%
1.93%
5.90%
2.16%
22.25%
100.00%
Meliá
NH
Riu
Barceló
Iberostar
Piñero
Palladium
Hotusa
Occidental
Otros
2006
19.63%
10.50%
12.33%
12.33%
7.31%
2.74%
4.11%
0.00%
12.33%
18.72%
100.00%
Peso Relativo sobre la Oferta Caribe
2012
2008
2010
16.73%
16.36%
16.37%
7.64%
6.18%
6.76%
9.82%
10.91%
12.46%
11.64%
11.27%
9.61%
8.73%
9.45%
9.61%
4.73%
5.45%
6.05%
5.09%
5.09%
4.98%
1.82%
1.45%
1.42%
8.00%
6.91%
5.34%
25.82%
26.91%
27.40%
100.00%
100.00%
100.00%
Elaboración Propia a partir de Datos de Hosteltur
2014
15.59%
7.12%
12.88%
8.47%
9.83%
6.44%
4.75%
1.69%
6.10%
27.12%
100.00%
Anexo 5: Tabla y Gráfico del Porcentaje de la Oferta Europa y
Mediterráneo
Meliá
NH
Riu
Barceló
Iberostar
Palladium
Hotusa
Occidental
Luabay
Otros
Peso Relativo sobre la Oferta Europa y Mediterráneo
2006
2008
2010
2012
2014
22.53%
15.21%
15.55%
17.74%
17.49%
33.95%
41.16%
39.96%
42.17%
40.36%
10.19%
5.15%
5.83%
5.76%
5.61%
1.54%
6.94%
7.34%
3.69%
4.26%
10.80%
8.28%
7.56%
5.76%
2.69%
0.62%
0.45%
0.43%
0.46%
0.45%
2.16%
6.04%
5.62%
6.91%
7.85%
5.56%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.22%
0.23%
0.45%
12.65%
16.78%
17.49%
17.28%
20.85%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
Elaboración Propia a partir de Datos de Hosteltur
Anexo 6: Tabla y Gráfico del Porcentaje de la Oferta Resto de
América
Meliá
NH
Riu
Barceló
Iberostar
Palladium
Hotusa
Occidental
Celuisma
Otros
Peso Relativo sobre la Oferta Resto de América
2006
2008
2010
2012
2014
37.78%
17.95%
15.27%
16.13%
15.97%
12.22%
10.26%
11.45%
13.71%
14.29%
2.22%
0.85%
1.53%
0.81%
0.84%
23.33%
57.26%
51.91%
39.52%
39.50%
1.11%
2.56%
2.29%
2.42%
2.52%
0.00%
0.00%
0.76%
0.81%
0.84%
0.00%
4.27%
6.11%
7.26%
10.08%
0.00%
0.00%
0.00%
0.81%
0.84%
0.00%
0.00%
0.00%
7.26%
4.20%
23.33%
6.84%
10.69%
11.29%
10.92%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
Elaboración Propia a partir de Datos de Hosteltur
37
Anexo 7: Tabla y Gráfico del Porcentaje de la Oferta África
Meliá
NH
Riu
Iberostar
Otros
2006
0.00%
75.00%
25.00%
0.00%
0.00%
100.00%
Peso Relativo sobre la Oferta África
2008
2010
2012
0.00%
0.00%
20.00%
40.00%
28.57%
20.00%
60.00%
57.14%
50.00%
0.00%
14.29%
10.00%
0.00%
0.00%
0.00%
100.00%
100.00%
100.00%
Elaboración Propia a partir de Datos de Hosteltur
2014
18.18%
18.18%
45.45%
9.09%
9.09%
100.00%
Anexo 8: Tabla y Gráfico del Porcentaje de la Oferta Asia
Meliá
BlueBay
Otros
2006
100.00%
0.00%
0.00%
100.00%
Peso Relativo sobre la Oferta Asia
2008
2010
2012
100.00%
100.00%
100.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
100.00%
100.00%
100.00%
2014
80.00%
10.00%
10.00%
100.00%
Elaboración Propia a partir de Datos de Hosteltur
38
Anexo 9: Tabla de las Cadenas Hoteleras Españolas en el Extranjero según Destino
TOTALES
2006
2008
2010
2012
2014
Var 06-14
Caribe
219
275
275
281
295
34.70%
Europa y Mediterráneo
324
447
463
434
446
37.65%
Resto de América
90
117
131
124
119
32.22%
África
4
5
7
10
11
175.00%
Asia
7
7
7
8
10
42.86%
644
851
883
857
881
Elaboración Propia a partir de Datos de Hosteltur
Anexo 10: Tabla y Gráfico de la Oferta de Meliá Hotels & Resorts en el Extranjero según Destino
Meliá
2006
2008
2010
2012
2014
Caribe
43
46
45
46
46
Europa y Mediterráneo
73
68
72
77
78
Resto de América
34
21
20
20
19
África
0
0
0
2
2
Asia
7
7
7
8
8
157
142
144
153
153
Elaboración Propia a partir de Datos de Hosteltur
40
Anexo 11: Tabla y Gráfico de la Oferta de NH-Hotels en el Extranjero según Destino
NH-Hotels
2006
2008
2010
2012
2014
Caribe
23
21
17
19
21
Europa y Mediterráneo
110
184
185
183
180
Resto de América
11
12
15
17
17
África
3
2
2
2
2
Asia
0
0
0
0
0
147
219
219
221
220
Elaboración Propia a partir de Datos de Hosteltur
Anexo 12: Tabla y Gráfico de la Oferta de Ríu Hotels & Resorts en el Extranjero según Destino
Riu Hotels & Resorts
2006
2008
2010
2012
2014
Caribe
27
27
30
35
38
Europa y Mediterráneo
33
23
27
25
25
Resto de América
1
1
2
1
1
África
1
3
4
5
5
Asia
0
0
0
0
0
62
54
63
66
69
Elaboración Propia a partir de Datos de Hosteltur
42
Anexo 13: Tabla y Gráfico de la Oferta de Barceló Hotels & Resorts en el Extranjero según Destino
Barceló Hotels
2006
2008
2010
2012
2014
Caribe
27
32
31
27
25
Europa y Mediterráneo
5
31
34
16
19
Resto de América
22
67
68
49
47
África
0
0
0
0
0
Asia
0
0
0
0
0
54
130
133
92
91
Elaboración Propia a partir de Datos de Hosteltur
43
Anexo 14: Tabla y Gráfico de la Oferta de Iberostar Hotels & Resorts en el Extranjero según Destino
Iberostar Hotels & Resorts
2006
2008
2010
2012
2014
Caribe
16
24
26
27
29
Europa y Mediterráneo
35
37
35
25
12
Resto de América
1
3
3
3
3
África
0
0
1
1
1
Asia
0
0
0
0
0
52
64
65
56
45
Elaboración Propia a partir de Datos de Hosteltur
44
Anexo 15: Tabla y Gráfico de la Oferta del Resto de las Cadenas Hoteleras Españolas en el Extranjero según Destino
Resto de Cadenas Hoteleras
2006
2008
2010
2012
2014
Caribe
83
125
126
127
136
Europa y Mediterráneo
68
104
110
108
132
Resto de América
21
13
23
34
32
África
0
0
0
0
1
Asia
0
0
0
0
2
172
242
259
269
303
Elaboración Propia a partir de Datos de Hosteltur
45
Anexo 16: Tabla del Porcentaje del Número Total de Hoteles Españoles en el Extranjero
según Destino
Porcentajes Totales
2006
2008
2010
2012
2014
Caribe
34.01%
32.31%
31.14%
32.79%
33.48%
Europa y Mediterráneo
50.31%
52.53%
52.43%
50.64%
50.62%
Resto de América
13.98%
13.75%
14.84%
14.47%
13.51%
África
0.62%
0.59%
0.79%
1.17%
1.25%
Asia
1.09%
0.82%
0.79%
0.93%
1.14%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
Elaboración Propia a partir de Datos de Hosteltur
Anexo 17: Tabla y Gráfico del Porcentaje del Número de Hoteles de Ríu en el
Extranjero según Destino
Porcentajes Ríu según Destino
2006
2008
2010
2012
2014
Caribe
43.55%
50.00%
47.62%
53.03%
55.07%
Europa y Mediterráneo
53.23%
42.59%
42.86%
37.88%
36.23%
Resto de América
1.61%
1.85%
3.17%
1.52%
1.45%
África
1.61%
5.56%
6.35%
7.58%
7.25%
Asia
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
Elaboración Propia a partir de Datos de Hosteltur
46
47