un enfoque sistémico para el cambio en organizaciones colombianas

UN ENFOQUE SISTÉMICO PARA EL CAMBIO EN
ORGANIZACIONES COLOMBIANAS
Mario Ernesto Martínez Avella
Universidad de La Sabana
[email protected]
RESUMEN
Este artículo presenta un modelo conceptual para el aprendizaje y aplicación de
ideas sistémicas en la administración del cambio organizacional y resultados obtenidos en
algunas empresas. El enfoque hace uso de la Metodología de Sistemas Suaves, la
Cibernética Organizacional y otras ideas de sistemas, utilizándolas como base fundamental
para la generación de propuestas y la construcción del clima para enfrentar el cambio. Se
muestran resultados y limitaciones encontrados en la aplicación del enfoque en la compañía
cervecera Bavaria y otras compañías Colombianas.
Palabras Claves: Cambio Organizacional, Enfoque Sistémico, Metodología de
Sistemas Suaves, Cibernética Organizacional, Diseño de Estructuras y Procesos.
INTRODUCCIÓN
El propósito central de este artículo es mostrar un modelo de actividades para
facilitar el aprendizaje y aplicación de ideas de sistemas en los procesos de cambio
organizacional. Los sistemas aquí se consideran como: “distinciones que hace un
observador al atribuir significado a una serie de elementos organizados que se entrelazan en
una red de relaciones efectivas para cumplir un propósito”(Martínez, 99,18). Sobre este
concepto, en lo que el observador sistémico distingue, resultan prioritarios el contexto y las
relaciones, más que los objetos en sí mismos. La adopción de un enfoque sistémico para el
cambio en las organizaciones significa entonces mirar las situaciones problemáticas como
un todo y el proceso de transformación como un flujo continuo, observando interelaciones
y patrones de cambio de manera integral, y utilizando ideas sistemas como emergencia y
jerarquía, y comunicación y control (Checkland, 90)
En la practica organizacional se busca combinar la forma de pensamiento y valores
tradicionales en el mundo occidental (Asertiva) con la perspectiva holística e integrativa del
pensamiento sistémico(capra, 96). El modelo conceptual que se presenta aquí es una
adaptación metodológica que se basa en utilizar ideas y modelos sistémicos para aprender
a revelar diferentes puntos de vista sobre el mundo, empleándolos como recurso
epistemológico para aprender y buscar las transformaciones (Jackson, 93). Se trabaja dentro
de un marco general de investigación acción participativa que utiliza diferentes teorías y
herramientas para buscar los cambios en la forma de pensamiento y valores de los
participantes, y facilitar las transformaciones de la organización al tiempo que se aprende
del proceso y se formulan propuestas. Se hace uso del Pensamiento de Sistemas Blandos,
de las ideas sobre las Organizaciones Inteligentes, del Modelo de Sistema Viable y de la
Metodología de Sistemas Suaves como marco general que orienta los procesos de
participación, la reflexión, el debate y la formulación de las recomendaciones de cambio.
LA METODOLOGÍA DE SISTEMAS SUAVES (SSM)
La Metodología de Sistemas Suaves desarrollada por el profesor Peter Checkland es
un enfoque de investigación que facilita el análisis y la reflexión participativa sobre
1
situaciones problemáticas – problemas difusos no estructurados - donde existe una
necesidad sentida de hacer algo. Tiene como objetivo introducir mejoras en áreas de interés
social – sistemas de actividad humana- al activar entre la gente involucrada en la situación
un ciclo de aprendizaje que, idealmente, no tiene fin. El aprendizaje se lleva a cabo
mediante un proceso iterativo que usa conceptos de sistemas para reflexionar sobre los
hechos del mundo y efectuar debates sobre las percepciones que se tienen. Con base el
discernimiento y en los debates se definen cambios deseables, se llevan cabo acciones sobre
el mundo y de nuevo se reflexiona sobre los sucesos que ocasionó el uso de los conceptos
de sistemas (Checkland, 90). En el modelo convencional se reconocen las etapas que se
muestran en la figura 1 como una forma básica de la metodología1:
1 . S it u a c ió n
p ro b le m á t ic a
n o e st ru ct u ra d a
2 . S it u a c ió n
p ro b le m á t ic a
e x p re s a d a
7 . A c c ió n p a ra
m e jo ra r la s itu a c ió n
p ro b le m a t ic a
5 . C o m p a ra c ió n
de 4 con 2
6 . C a m b io s s is te m á t ic a m e n t e
d e s e a b le s y c u ltu ra lm e n te
fa c t ib le s
M und o R ea l
3.
D e fin ic io n e s
ra íc e s d e s is te m a s
p e rt in e n t e s
4 . M o d e lo s
c o n c e p t u a le s
d e lo s s ist e m a s
n o m b ra d o s e n
la s d e fin ic io n e s
ra íc e s
P e n sa m ie n to d e sis te m a s
a c e rc a d e l m u n d o
Fuente: (Checkland, 90)
Figura 1 Modelo Convencional de la SSM
Etapas uno y dos: Exploración de la Situación Problemática
Las dos primeras etapas de la metodología son etapas de exploración y expresión.
La primera es solamente el reconocimiento de la situación considerada problemática y, en
general, se puede distinguir como “alguna declaración de lo que hace problemática la
situación y algunos hechos básicos acerca de ella”(Wilson, 93,89). Esta declaración permite
esbozar o percibir en forma somera, por parte de los analistas o afectados por la situación,
algunos puntos de vista particulares (Ws)2 sobre la situación problemática. Se busca
determinar cuáles Ws podrían ser importantes para aprender sobre la situación.
La segunda etapa es la expresión de la situación problemática con sus relaciones estructura
- proceso que constituyen el clima de la situación (Wilson, 93). La estructura es entendida
en este contexto como aquellas características relacionadas con la distribución física, las
jerarquías de poder, las estructuras de dependencia y el patrón de comunicaciones formales
e informales. El proceso se refiere a las actividades que tienen que ver con la
transformación (conversión de entradas en salidas) y se relaciona con el monitoreo, la
toma de decisiones y el control. Se ha encontrado que la guía más útil en este punto
es tener en cuenta que este análisis debe construirse mediante el registro de elementos con
estructura de cambio lenta dentro de la situación y elementos de proceso de cambio
continuo. Constituyendo una visualización de cómo la estructura y el proceso se relacionan
una con el otro en la situación que se investiga (Checkland, 93).
2
Selección de Sistemas Relevantes
El objetivo final de la etapa dos es la elección (o creación) de sistemas relevantes, es decir,
sistemas de actividades con propósito definido que parecen pertinentes para aprender sobre
la situación o que, eventualmente, deberían tenerse para mejorar la situación considerada
problemática.
Etapa tres: Elaboración de Definiciones Raíces
Una definición raíz es una forma de nombrar los sistemas pertinentes seleccionados
en la etapa dos. Se trata de expandir los diferentes puntos de vista sobre los sistemas
relevantes construyendo declaraciones concisas sobre lo que estos sistemas son. La
definición apunta a esquematizar la esencia de lo que el sistema hace – es decir la
transformación que produce – por qué se hace, quién lo hace, quiénes son los beneficiarios
o víctimas de lo que hace y las restricciones ambientales que limitan las acciones y las
actividades.
El objetivo es obtener una expresión con verbos, redactada cuidadosamente, de las
características de los sistemas que se consideran útiles para mejorar la situación
problemática. Es decir, los sistemas que pueden ser idealizados. La definición enuncia lo
que el sistema es y corresponde armónicamente a un límite sobre lo que el sistema hace
y que se expresará posteriormente mediante un modelo conceptual que se construye con
base en la definición. Una definición raíz bien formulada deberá llevar, ya sea en forma
explícita o implícita, cada uno de los elementos que hacen parte del nemotecnico
llamado CATWOE, cuyas letras significan:
(C) Cliente (consumidor): es el beneficiario o víctima de la actividad del sistema, (A)
Actores: personas que ejecutan una o más de las actividades que hacen posible el
funcionamiento del sistema, (T) Transformación: es el proceso mediante el cual las
entradas se convierten en salidas, (W) Weltaschauung: es una visión del mundo
(cosmovisión) que da sentido al proceso de transformación, (O) Los dueños: es un sistema
o individuos que tiene el poder y la capacidad de parar el proceso de transformación, (E)
Restricciones ambientales: Son elementos exteriores al sistema que se toman como
dados y constituyen restricciones para el proceso de transformación.
Etapa cuatro: Construcción de Modelos Conceptuales - Modelos de Actividades
En esta etapa se construyen modelos conceptuales – de actividades - de los sistemas
definidos en las definiciones básicas. Estos son simplemente grupos estructurados de
verbos interconectados que expresan las actividades mínimas necesarias para alcanzar el
propósito del sistema declarado en la definición. Mientras la definición raíz dice lo que el
sistema ideal es, el modelo conceptual dice las actividades que el modelo debe hacer para
poder realizar lo declarado. El modelo conceptual es construido a partir de una definición
raíz creándose una relación recursiva3. Así, a cada definición le corresponde un modelo
conceptual que la define y, al mismo tiempo, el modelo de actividades define los límites del
sistema declarado en la definición.
Etapa cinco: comparación de los modelos con la situación problemática expresada
En esta etapa se genera el debate para definir los posibles cambios que permitirán
mejorar la situación problemática. Los modelos diseñados en la etapa cuatro se confrontan
en la etapa cinco constituyendo una comparación entre lo que se debería hacer – de
acuerdo con una cosmovisión o punto de vista - con lo que se considera que es “en el
mundo real” (como se hace actualmente). Las diferencias entre el modelo en el lenguaje de
3
sistemas (modelo conceptual) y la realidad iluminarán al grupo para definir los cambios que
podrán hacerse.
El propósito final de la etapa es propiciar un debate constructivo entre la gente interesada
en la situación. La comparación debe permitir, ante todo, un proceso reflexivo donde no se
trata de convertir la realidad en los modelos, sino explorar los supuestos básicos que tienen
los participantes y revelar alternativas para el cambio.
Etapas seis y siete: Determinación de Cambios Deseables y Factibles
Las comparaciones de la etapa cinco deben producir una serie de recomendaciones
para el cambio que se consideren deseables y factibles. En la etapa sexta se definen los
cambios a implementar y, por tanto, es necesario recopilar argumentos con relación a los
aspectos relevantes que sustentan los hallazgos en el proceso de comparación y ser
conscientes de que no todas las recomendaciones de cambios serán aceptadas. Para que el
cambio resulte efectivo –sostenible en el largo plazo- debe contar con el apoyo,
entendimiento y compromiso de las personas que resultan afectadas y por ello los cambios
que al final se definan deberán ser solo los que sean asimilables culturalmente. Al final
cierto grado de negociación será necesario (Esto significa que, a pesar del debate, lo que
puede parecer lógico para unos podrá ser ilógico para otro que haya vivido una situación
determinada y modelado su W particular). En la práctica puede manejarse esta etapa en la
fase de comparación siempre y cuando participen los ejecutivos y los afectados claves.
En la etapa siete se define como se ejecutará la implementación y se pone en marcha el plan
de cambio.
LA CIBERNÉTICA ORGANIZACIONAL Y EL MODELO DE SISTEMA VIABLE.
La cibernética organizacional, con el modelo de sistema viable (MSV), es un
lenguaje desarrollado por Stafford Beer que permite estudiar las variables que hacen
compleja la organización, y las leyes necesarias para su viabilidad en ambientes complejos
y con elevada dinámica de cambio. Ofrece un marco conceptual enfocado al desarrollo de
unidades autónomas manteniendo la cohesión de la organización y, en consecuencia,
facilita el diseño de organizaciones – o unidades estratégicas (Espejo, 96) - capaces de
aprender a adaptarse rápidamente a las condicione cambiantes del ambiente, desarrollarse y
sobrevivir. Esto se busca a través del diseño de la estructura, los procesos y el manejo de la
información y las comunicaciones en la organizaciòn.
El Modelo de Sistema Viable - MSV: Un Modelo de la Organización Efectiva que
Aprende.
El modelo de sistema viable representa la estructura que debería tener cualquier
organización que se enfrente a la complejidad. EL objetivo de esta estructura es la
búsqueda de la viabilidad. Es decir, poder mantener una existencia independiente y la
capacidad de desarrollo, aprendizaje y adaptabilidad frente al ambiente. (Beer, 85)
El Modelo hace uso del concepto de estructura recursiva para enfrentar la complejidad
y de cinco sistemas básicos que se consideran necesarios para la supervivencia:
implementación, coordinación, control y monitoreo, inteligencia y política. Junto con estos
se plantea la necesidad de implementar en la organización una serie de canales de
comunicación que permitan interrelacionar entre sí dichos sistemas, dentro y entre los
diferentes niveles recursivos.
El modelo tiene en cuenta que la complejidad en la organización es el resultado de los
diferentes puntos de vista de las personas, y de la interacción entre estas, los demás
elementos de la organización y las diferentes demandas e interacciones del entorno que
constituyen fuentes de complejidad. (Jackson, 90)
4
En definitiva el MSV contiene los arreglos estructurales más importantes que operan en
cualquier organización social (desde la perspectiva de sistemas suaves se diría que operan
en sistemas de actividad humana) y los mecanismos para el aprendizaje y adaptación a un
ambiente cambiante que debe desarrollar para poder sobrevivir(Beer, 81). El modelo
ayuda principalmente a: 1. Evaluar las características organizacionales y definir elementos
para facilitar la solución de situaciones problemáticas especificas de la estructura, los
procesos y las comunicaciones y 2. Diseñar nuevas estructuras organizacionales y procesos
con sus mecanismos de comunicación para responder a las exigencias del entorno.
UN SISTEMA PARA
ORGANIZACIONES
EL
APRENDIZAJE
CAMBIO
EN
LAS
H a c e r e x p l í c i ta
la S S M
P r a c tic a r
d i s c ip l in a s d e la
o r g a n iz a c ió n
in te lig e n te
E s t u d ia r i d e a s d e la
c ib er n é tica
o r g a n iz a c io n a l
C o m p r en d er id ea s
d e sistem a s
d in á m ic o s
I d e n tifi c a r e n fo q u e s d e
s iste m a s p a ra la
o r g a n iz a c ió n
EL
U n s is te m a p a ra
a c o r d ar el ca m b io
U n s is te m a p a ra ca m b io d e
p e n sa m ien to y v a lo r e s
E stu d ia r id ea s
b á sica s d e
s iste m a s - T G S
Y
A p r o p iar y a p licar
la s m e to d o lo g ía s
P rop on er
a l te r n a tiv a s y
con cretar a cu erd o s
D is e ñ a r s is tem a s
id e a l iz a d o s
U n s is te m a d e so p o r te
p a r a e l a p r e n d iz a je
P r a c tic a r ju e g o s
s isté m ico s
D e s c u b r ir a r q u e tip o s
s isté m ico s
E stu d ia r s o ft w a r e
d e so p o r te
D e f i n i r c r it e r i o s p a r a
v e r ific a r la e fe c tiv id a d
d e l s is te m a
A p l ic a r ta lle r e s p a r a
a n á lisis y d is eñ o
M o n ito r ea r y c o n tr o lar el
s iste m a v isto c o m o u n to d o
Figura 2. Un sistema para el aprendizaje y el cambio en las organizaciones
El enfoque desarrollado en La Universidad de la Sabana en Colombia ha sido
definido como un “Sistema el Aprendizaje y el Cambio en las Organizaciones” y está
constituido por tres grandes subsistemas: un subsistema para el cambio de pensamiento y
valores, un subsistema para acordar los cambios en la organización y un subsistema para
facilitar el aprendizaje. (Véase la figura 2)
Los subsistemas interactuan en un circulo de aprendizaje continuo enfocado tanto al cambio
en las formas de pensamiento y valores como a la generación de nuevas perspectivas y
posibilidades para la organización.
De esta forma se busca desarrollar las condiciones personales y organizacionales para
facilitar el aprendizaje de segundo orden (generativo), la definición de las transformaciones
oganizacionales necesarias y el establecimiento de los acuerdos para la implementación.
La perspectiva de cambio en pensamiento y valores se enfoca a transformar los sistemas de
creencias de los miembros de la organización (por lo general centrados en la asertividad en
el sentido planteado por Capra) en sistemas de pensamiento y valores complementados con
la perspectiva sistémica (Capra, 96) (véase la tabla 1). La búsqueda de nuevas perspectivas
y posibilidades se persigue de forma proactiva, es decir, con enfoque de diseño idealizado
5
Tendencia tradicional
Asertiva
Racional
Analítico
Reduccionista
Lineal
Valores
Pensamiento
(Ackoff, 92) orientada por los debates dentro de la SSM y con la imaginación puesta en
descubrir y diseñar la organización que realmente se desea.
Expansivos
Competitivos
Cuantitativos
Dominadores
Tendencia sistémica
Integrativa
Intuitivo
Sintético
Holístico
Circular
Conservativos
Cooperativos
Cualitativos
Asociativos
Tabla 1. Formas de Percepción del Pensamiento y los Valores. (Adapt. Capra96,10)
Actividades y resultados
La intervención en la organización (o en el salón de clase) comienza con un proceso
de sensibilización de los participantes hacia el pensamiento en sistemas. El propósito inicial
es experimentar las implicaciones del pensamiento centrado en la tendencia
tradicional(asertiva) y las posibilidades para mejorar el desempeño de las organizaciones
que ofrece la aplicación del pensamiento sitémico. Para esto, se estudian conceptos básicos
de la Teoría General de Sistémas (TGS), los enfoques suaves, la dinámica de sistemas y la
cibernética de segundo orden. Junto con esta base teórica se van experimentando, sobre
una practica de juegos, las implicaciones del pensamiento centrado en la tendencia
tradicional y las mejoras en desempeño que pueden obtenerse mediante la
complementación sistémica.4
Esta primera etapa lleva a un diagnóstico previo de la organización donde se esbozan
problemas para el aprendizaje, arquetipos y analogías de situaciones problemáticas con los
casos citados en la literatura. Con base en este diagnóstico, y los principios del diseño
idealizado y las organizaciones inteligentes, se hace una aproximación preliminar al diseño
de la organización que los participantes desean. (Senge93).
En la segunda etapa (subsistema para acordar el cambio), la metodología de sistemas
suaves se hace explícita y se desarrollan una serie de talleres y trabajos dentro de la
organización que permiten proponer y acordar soluciones deseables y factibles desde el
punto de vista tecnológico y cultural. Las propuestas surgen en un debate a partir de la
revelación de modelos mentales y el estudio de los sistemas pertinentes y sus diferentes
interacciones. En la etapa cuatro de la Metodología de Sistemas Suaves la cibernética
organizacional, con el modelo de sistema viable, es utilizada para enriquecer el lenguaje y
generar modelos acerca de la estructura y los procesos deseables.
Las dos etapas anteriores se apoyan en el subsistema de soporte para facilitar el aprendizaje,
compuesto por los juegos sistémicos que apuntan a la experimentación de fenómenos de
observación e interacción y los talleres diseñados para el análisis, el diseño de sistemas y la
revelación arquetípos sistémicos. Junto con estos, se ofrece soporte de software para el
aprendizaje auto dirigido de la cibernética organizacional y la experimentación de
decisiones sobre un paquete de simulación.5
Los criterios para verificar la efectividad del sistema se especifican dependiendo del tipo de
organización (según el perfil de los participantes) pero, en términos generales, todos se
enfocan al chequeo de los cambios de actitud y la forma de abordar los problemas de la
gente involucrada en el proceso de aprendizaje. Es decir que, además de que el participante
reconozca los cambios en su forma de percibir la organización, el cambio en la forma de
6
pensamiento y valores deberá poderse observar. Las posibilidades del debate, a medida que
se adelante el proceso, deberán hacerse más amplias y las propuestas hacerse más ricas,
contemplando los diferentes puntos de vista, la interrelación de las diferentes áreas y la
evaluación de las consecuencias en tiempo y lugar.
LA EXPERIENCIA EN LAS ORGANIZACIONES
El Caso Bavaria
Bavaria es una de las diez empresas más grandes de Colombia, constituida como
sociedad comercial para fabricar y comercializar cerveza, bebidas alimenticias, refrescos,
jugos y aguas entre otros productos.
La experiencia en esta empresa se adelantó dentro de un proceso de capacitación–
consultoría, dirigido a un grupo de setenta participantes que cursaron un modulo sobre
pensamiento sistémico, durante un periodo de tres meses, en la Especialización en Gerencia
de Producción y Operaciones que ofrece la Universidad de la Sabana. En el proceso
participó personal profesional y directivos de diferentes plantas y áreas funcionales de la
organización. Esto permitió entrar en un proceso de debate y análisis desde una perspectiva
interfuncional y multidisciplinaria. Como resultado final se diseñaron diferentes
alternativas de cambio y propuestas para la implementación (cierto grado implementación
comenzó a ejecutarse simultáneamente con el periodo de estudio). Algunos de los
resultados obtenidos son: diseño de unidades autónomas en la División de Operaciones,
mecanismos de coordinación con ingeniería en el Departamento de Mantenimiento y
rediseño de procesos para la Línea de Envase de la Fábrica de Techo, rediseño de procesos
en la Fabrica de Tapas y Litografía, diseño de procesos para el cuidado ambiental en la
Cervecería de Boyacá, mecanismos para el control de proveedores en la Planta de
Refrescos, diseño estructural y de procedimientos en el sistema de información para el
Salón de Envase de la Cervecería de Techo.
.
El estudio en el Salón de Envase
A lm a c é n
(F . T a p a s )
C O N V E N C IO N
Y VEN TA S
M A N T E N IM IE N T O
D e p ó s ito
IN ST R U M .
M E C A N IC O
S
S
L O G IST IC A
E L E C T R IC O
U N ID A D A P O Y O
R .R .H .H .
R .R .I.I.
D ir e c c ió n
D p to . P e r s o n a l
L IN E A 1
Je fa tu r a
Su p .
P erso na l
A d m in is tr a tiv o
D iv is io n e s
T e c n ic a s
G E ST IO N
HUMANA
M1
M2
M3
L IN E A 4
Su p .
In g .
M a n te n im ie n t o
C o n tr o l P r o c .
y p r o d u c c ió n
M1
M2
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L IN E A 5
Su p .
M1
M2
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L IN E A 6
A POY O Y C ON TROL
T E C N O L O G IA
P R O D U C C IO N
Su p .
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M4
M5
M4
M5
M4
M5
P r o d u c to s
A D M IN IST R A T IV O
R e s id u o s
D iv . M a t.
E la b o r a c ió n
M ERCA DEO
E N V A SE
D iv . P r o g .
D IR E C C IO N
IN SU M O S, M A T . P R IM A S,
R E P U E ST O S, E N V A SE S
G E R E N C IA
DA M A
El estudio sobre el salón de envase de la Cervecería de Techo se comenzó con una
expresión de la situación mediante el trabajo de gráficos enriquecidos, caricaturas y
gráficos de sistemas.
A C T . P R IM A R IA
C A L ID A D
In g .
P r o v eed o res
O P E R A T IV O
U N ID A D C O N T R O L
C o n tr a tis ta s
SE R V IC IO S
A ir e
F r io
CO2
Vapor
E n e r g ía
A gua
Figura 3 Sistemas Observados en el Salón de Envase
7
O tr o s
D ep .
D e p ó s ito
L IQ .
SO L .
V
E
N
T
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P TA R
C
O
N
S
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M
O
A
M
B
I
E
N
T
E
La expresión más simple de la situación partió de la definición de sistemas y subsistemas y
la determinación de los factores críticos que intervienen sus relaciones (véase la figura 3).
A partir de estas primeras expresiones una serie de definiciones raíces y modelos
conceptuales (elaborados por grupos de trabajo) fue propuesta para aprender de la situación
y elaborar las propuestas de cambio. Una definición raíz de tarea primaria compartida para
el salón de envase fue6:
“Un sistema que hace parte de la cervecería de Bavaria S.A. el cuál responde a los depósitos de las regionales de
venta por el suministro necesario, suficiente, adecuado y en condiciones de calidad optima del producto
embotellado, cumpliendo con criterios de productividad y competitividad, mediante un trabajo coordinado con las
áreas de elaboración, logística y ventas, utilizando tecnología de punta y mediante una gestión rentable que
cumpla con las políticas de la compañía”
C: Divisiones regionales de venta por intermedio de los departamentos de depósitos de
cada Cervecería
A: Personal administrativo de mantenimiento y operativo de los salones de envase.
T: Embotellar los diferentes productos de la compañía con el fin de satisfacer las necesidades de las divisiones
de ventas.
W: Mantener las existencias de producto necesarias y suficientes, con estándares de calidad superior es
indispensable para garantizar el liderazgo en el mercado y la supervivencia de la empresa .
O: Bavaria S.A.
E: Convención colectiva vigente, normatividad interna y externa, legislación ambiental
El modelo de actividades correspondiente a esta definición raíz se muestra en la figura 4 y
algunas propuestas surgidas a partir del debate con los modelos conceptuales básicos se
muestran en la tabla 2.
Implementar las normas
ISO 9002 y 14000
Conocer oportunamente las tendencias
de ventas y las existencias en depósitos
Capacitar el personal
operativo, administrativo y
de mantenimiento
Definir necesidades de
personal materiales e insumos
Cumplir normas
DAMA e INVIMA
Elaborar programas de
mantenimiento
Elaborar programas de
producción
Embotellar el
producto
Promover la
formación de grupos
autodirigidos
Programar
actualización
tecnológica
Elaborar contratos
marco para el suministro
de materiales y servicios
Cumplir la convención
colectiva
Entregar producto al depósito
con calidad optima y en la
cantidadidad suficiente
Medir índices de gestión
y cumplimiento objetivos
Tomar decisiones de
control sobre las
desviaciones
Figura 4 Modelo de Actividades Correspondiente a una Definición Raíz Compartida
8
ACTIVIDAD
Conocer demanda y
existencias del
producto
Elaborar programas
de producción
EXISTE ?
MECANISMOS
PRESENTES
Parcialmente(Solo se Herramienta SAP
conocen existencias
del depósito propio)
Sí
PSCI en Planeación
SAP (Planeación y
producción)
Elaborar programas
de mantenimiento
Sí (Parcialmente)
Software de
mantenimiento - AM
Promover grupos
auto-dirigidos
No
No
Muy Pocos
Elaborar contratos
marco para el
suministro de
materiales y servicios
A través de SAP
Ejecutar actualización No
tecnológica
Grupos
interdisciplinarios
CAMBIOS
Crear procedimiento
en SAP
El programa debe ser
manejado por la
división de
producción
Difusión a todas las
plantas y conexión
con SAP
Implementar TPM
(mantenimiento
autónomo)
Responsabilizar de
los inventarios a los
proveedores.
Confiabilidad en los
programas de
producción
Creación de una
división de I&D
interdisciplinaria
Tabla 2 Propuestas de Cambio
Conclusiones a partir del uso de lenguaje cibernético
El uso del leguaje cibernético y el modelo de sistema viable, como modelo
conceptual en la etapa cuatro de la SSM, ofreció la posibilidad de reflexionar sobre las
necesidades de autonomía y los cambios requeridos en el nivel organizacional.
En el modelo de sistema viable encontrado se observó una sobrecarga del área de
producción en actividades directas de coordinación y control y, en términos generales, una
concentración no balanceada del jefe y los ingenieros en las actividades del día a día, en
detrimento de las funciones de inteligencia necesarias para el funcionamiento autónomo del
salón de envase. Recogiendo las propuestas se observó la necesidad desarrollar mecanismos
de coordinación y control que permitan mejorar la eficiencia de las actividades
operacionales y, con esto, liberar el tiempo para que el jefe del departamento y un grupo de
ingenieros desarrollen las funciones de inteligencia para el área de envase. Como resultado
de esto se formularon modificaciones estructurales enfocadas a la creación de una unidad
para el desarrollo autónomo de las actividades de mantenimiento y se propusieron
procedimientos en el sistema de información para apoyar las actividades de coordinación.
OTRAS EXPERIENCIAS
Otras experiencias Colombianas muestran la aplicación de este enfoque en diferentes tipos
de procesos de cambio organizacional. Multiproyectos, una empresa proveedora de
muebles para Herman Miller, adelantó un programa de Administración Total de la Calidad
usando las ideas de este enfoque. Ellos desarrollaron cultura sistémica y usaron un
desdoblamiento de complejidad para posibilitar el despliegue de la calidad.
Adicionalmente, utilizaron la estructura del modelo de sistema viable para facilitar la
9
administración, lo cual ha resultado altamente efectivo en la implemetación de los
programas.
Otras experiencias relevantes son: procesos de diagnóstico y rediseño organizacional
adelantado en cristalería Peldar y Vitrofarma, un estudio para el desarrollo y
posicionamiento de marcas propias en el negocio de abarrotes y uno para la división de
productos propios de la cadena de almacenes Carulla, cambios generales y estructurales en
Packin Venepal, propuestas de cambio para las líneas de envasado y empacado en Texaco,
diagnóstico y propuestas de cambio para sistemas de información de la compañía aérea
Avianca, propuestas de cambio para la logística de la empresa manufacturera Unilemhchallenger y la formulación estratégica en Incolacteos.
LIMITACIONES GENERALES DEL ENFOQUE
Debido a la densidad del cuerpo teórico y el elevado número de distinciones lingüísticas
propias del enfoque de sistemas, la metodología de sistemas suaves y la cibernética
organizacional, la mayor limitación para la aplicación de este enfoque es, tal vez, dificultad
que encuentran los participantes para comprender, difundir y compartir el lenguaje y las
ideas que soportan las metodologías.
Se ha observado que cerca del veinte por ciento del personal que ha participado en los
procesos orientados bajo este enfoque no logra una buena compresión del leguaje y, por
ende, encuentra dificultad para participar y llevar las ideas a la practica. Esto es un
obstáculo al que se debe poner especial atención si se quiere utilizar el enfoque para la
construcción de una cultura organizacional efectiva en la búsqueda de formas de
pensamiento sistémicas y el desenvolvimiento exitoso del proceso de cambio. El desarrollo
de una pedagogía para la comprensión compartida de las distinciones lingüísticas es un
reto, no solo para la aplicación de este enfoque, sino en general, para muchas de las ideas
de sistemas que pueden tener aplicación en la organización. El reto es entonces responder a
la pregunta: ¿Cómo conseguir la comprensión compartida y la apropiación de un lenguaje
poco difundido y, aparentemente, tan poco afín a nuestra forma tradicional de observar y
actuar sobre el mundo?
El enfoque, al igual que otros usos de la SSM citados en la literatura(Checland90), muestra
un grado de éxito ideterminado en cuanto a si es bueno o funciona mejor en uno u otro
dominio de acción. No se sabe si se pueden obtener resultados mejores con otros enfoques
o si se ha aplicado o no de manera adecuada. No existe, en principio, forma alguna de
comprobar si existe una mejor manera de hacer uso del enfoque o si un uso más competente
hubiera permitido alcanzar mejores resultados.
CONCLUSIONES
Los casos desarrollados en Colombia muestran la utilidad de los enfoques de
sistemas como lenguajes que permiten enriquecer el debate y la reflexión para la
formulación y orientación de propuestas de cambio en las organizaciones. En el nivel
individual se ha verificado el sentimiento general y la aceptación del cambio fundamental
que experimentan los participantes en sus formas de pensamiento y valores. En el nivel
organizacional las propuestas y resultados han mostrado ideas novedosas aún en
organizaciones que han adelantado programas de cambio previos como reingeniería y
mejoramiento continuo. La práctica desarrollada presenta evidencia de un amplio espectro
de posibilidades para la aplicación del enfoque, que pasa por el diseño de la estructura
organizacional, el rediseño de procesos, los programas de calidad y el diseño de sistemas de
información.
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REFERENCIAS:
ACKOFF, R (1992): El Arte de Resolver Problemas, Limusa, México.
BEER, S (1981): Brain of the Firm, Wiley, Wiley, Great Britain.
BEER, S (1985): Diagnosing the System for Organization. Wiley, Great Britain.
CAPRA, F (1996) :The Web of Life. Harper Collins, London.
CHECKLAND, P. and J. SCHOLES (1990): Soft Systems Methodology in Action. John
Wiley and Sons, England.
CHECKLAND, P(1993): Pensamiento de Sistemas, Práctica de Sistémas. Wiley, Mexico.
ESPEJO, R., W. SCHUHMANN, M. SCHWANINGER, And U. BILELO (1996):
Organizational Transformation and Learning. Wiley,England.
JACKSON, M (1990): Organizational Design and Behaviour. University of Hull, UK..
JACKSON, M (1993): “Beyond the Fads: Systems Thinking for Managers”. Paper of a
discourse in the Center for Systems Studies, University of Hull, UK.
MARTÍNEZ, M. (1999): “El Pensamiento en Sistemas”. Working Paper, Universidad de la
Sabana.
SENGE, P (1993): La Quinta Disciplina. Granica, España.
WILSON, B (1993): Sistemas: Conceptos, Metodología y Aplicaciones. Wiley-Megabite,
Mexico.
Notas:
1 Aquí se describe someramente el modelo convencional de la metodología con el objeto de presentar una idea general del enfoque. Esta
descripción corresponde a la forma básica de la metodología que se conoce como el flujo de indagación basado en la lógica y expresa la
esencia del pensamiento metodológico de la SSM. La versión ampliada de la metodología contempla además un flujo de análisis cultural que
considera el análisis de la intervención, el análisis del sistema social y el análisis del sistema político.
2 La letra W proviene de la palabra alemana weltanschauung que tiene un significado fundamental en la metodología. Es la esencia del
modelo mental que alguien o algunos tienen a cerca de un sistema de actividad humana con propósito. Determina el punto de vista que hace
pertinente un proceso de transformación. Es aquello que le da sentido a la transformación.
3 La recursividad alude a “elementos que vuelven sobre sí mismos en bucles, rizos o cascadas de espirales creativas” (Briggs, Hofstadter,
Morin citado en REDECOM Biblioteca Virtual). En cibernética se refiere a una característica estructural del sistemas y sus partes. Las
partes que componen el sistema son independientes y se ubican en diferentes niveles en una jerarquía de sistemas y subsistemas con
estructuras y conductas idénticas al sistema de orden superior. Es decir, que pueden existir super-sistemas, sistemas, subsistemas y cada uno
de estos componentes tienen propiedades que convierten a cada uno en totalidad con propósitos y elementos independientes, pero, en
armonía sistémica para el propósito de la jerarquía superior. La recursividad entonces conlleva el paso de un nivel de sistema a otro superior.
Se aplica a sistemas dentro de sistemas mayores y se refiere a la estructura y conducta propia de cada sistema, estructura y conducta que son
semejantes a las de los sistemas mayores.
4 Una gama de juegos, simulaciones y ejercicios prácticos se introduce para que el participante experimente principios básicos de los
diferentes enfoques. Un juego que siempre se utiliza es el juego de la cerveza desarrollado la escuela de administración Sloan de MIT. En
más de veinte aplicaciones de este juego se han presentado siempre los patrones ilustrados en Quinta Disciplina donde observan, entre otras
cosas, los problemas que se presentan en el sistema por falta de pensamiento circular y valores cooperativos.
5 Como herramienta de soporte para el estudio de las ideas cibernéticas se utiliza el paquete VIPLAN de Syncho Ltda. y para la simulación
se utiliza ithink de High Performance.
6 Los resultados que se presentan son producto de la reflexión y el trabajo desarrollado por Carlos Arturo Gómez, Criatian Amaya y varios
miembros del grupo de profesionales del salón de envase de Bavaria.
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