PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y DIRECCIÓN PARTICIPATIVA

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y
DIRECCIÓN PARTICIPATIVA POR
OBJETIVOS
FORMADORA: SHEILA GUTIÉRREZ LÓPEZ
RECEPCIÓN Y BIENVENIDA DE LOS/AS
PARTICIPANTES.
PRESENTACIÓN DE LA FORMADORA.
PRESENTACIÓN DEL PROGRAMA Y
LOS OBJETIVOS.
PACTO DEL PROGRAMA POR PARTE
DE LOS ASISTENTES.
DETECCIÓN DE EXPECTATIVAS DEL
ALUMNADO
NOMBRE
MOTIVACIONES,
EXPECTATIVAS
¿HAS PLANEADO
ALGUNA VEZ UNAS
VACACIONES? ¿TE
HAS PLANTEADO
ALGUNA VEZ
PERDER PESO?
PROGRAMA DE LA ACCIÓN
FORMATIVA
QUÉ ES LA PLANIFICACIÓN
NECESIDAD DE LA PLANIFICACIÓN
VENTAJAS DE LA PLANIFICACIÓN
DEFINICIÓN DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
ORIGEN Y CONTEXTO DE LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
ENFOQUE Y MÉTODO ESTRATÉGICO
PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN
PROGRAMA DE LA ACCIÓN FORMATIVA
LA DIRECCIÓN EN LA ORGANIZACIÓN
TIPOS DE DIRECCIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
DIRECCIÓN PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS
§
§
§
§
§
§
Origen y definición de la DPPO
Características de la DPPO
Condiciones para una DPPO efectiva
Estilos de dirección/liderazgo
Vencer las resistencias en el equipo
Fases de la DPPO.
OBJETIVOS GENERALES DE APRENDIZAJE
EL ALUMNADO AL FINALIZAR LA ACCIÓN FORMATIVA DEBE SER CAPAZ DE:
CONOCER LOS CONCEPTOS BÁSICOS DEL ENFOQUE Y MÉTODO
ESTRATÉGICOS, DE LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS.
REFLEXIONAR SOBRE EL ORIGEN, LAS CAUSAS Y LAS
IMPLICACIONES DEL ENFOQUE Y MÉTODO ESTRATÉGICOS EN
LAS ORGANIZACIONES.
COMPRENDER LA NECESIDAD DE ORGANIZAR LA DIRECCIÓN,
VALORAR LA IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN PARTICIPATIVA
POR OBJETIVOS.
EJEMPLIFICAR Y APLICAR LA DIRECCIÓN PARTICIPATIVA POR
OBJETIVOS DESARROLLANDO LAS HABILIDADES Y ACTITUDES
NECESARIAS.
PLANIFICACIÓN
Qué es
Necesidad de planificar
Consecuencias de la no planificación
LA PLANIFICACIÓN CONSISTE
EN......
IDENTIFICAR QUÉ MEDIOS Y ACTIVIDADES CONVIENE
APLICAR PARA CONSEGUIR CIERTOS OBJETIVOS Y
ESO DE MANERA ORDENADA Y PRECISA EN EL
TIEMPO
DETERMINAR
§
§
§
§
§
QUE HAY QUE HACER
POR QUÉ HAY QUE HACERLO
CUANDO HAY QUE HACERLO
CÓMO HAY QUE HACERLO Y POR QUIÉN
PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS QUE NOS HEMOS
PROPUESTOS
VENTAJAS DE LA PLANIFICACIÓN
AHORRA TIEMPO
FAVORECE LA CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS
MARCADOS
PERMITE TENER UNA VISIÓN GLOBAL DE TODAS LAS
ACTIVIDADES Y PROYECTOS
ORIGINA UN MENOR NÚMERO DE ERRORES
PERMITE REALIZAR UN SEGUIMIENTO DE LOS
RESULTADOS
MEJORA EL CLIMA DE TRABAJO
AYUDA A MEJORAR LA COORDINACIÓN
FAVORECE LA REPARTICIÓN DE TAREAS.
NECESIDAD DE LA PLANIFICACIÓN
PARA CONSEGUIR EFICACIA Y EFICIENCIA EN
CUALQUIER ACTIVIDAD, ES NECESARIA LA
PLANIFICACIÓN.
NO ES SÓLO ÚTIL CUANDO CUMPLIMOS LOS
OBJETIVOS, INCLUSO CUANDO NO LO HACEMOS
NOS ACERCAMOS MÁS A ESOS OBJETIVOS, PORQUE
COMPROBAMOS LA DISTANCIA ENTRE AMBOS
PUNTOS.
PLANIFICACIÓN ----- CONTROL----MEJORA
CONSECUENCIAS DE LA NO PLANIFICACIÓN
LA ORGANIZACIÓN AVANZARÍA SIN OBJETIVOS
DEFINIDOS Y EN DIRECCIONES DIFERENTES.
SE REPITEN TAREAS Y NO TIENE CLARO CUÁL ES LA
RESPONSABILIDAD DE CADA UNO
LOS RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES SE
REPARTEN DE MANERA DESIGUAL
LOS OBJETIVOS NO SE CUMPLEN EN PLAZOS
IDÓNEOS
NO SE PUEDE HACER UN BUEN SEGUIMIENTO
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
DEFINICIÓN DE PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
CONJUNTO DE ACCIONES DEFINIDAS POR LA
ORGANIZACIÓN PARA TRATAR DE ALCANZAR
SUS OBJETIVOS A LARGO PLAZO EFICAZ Y
EFICIENTEMENTE.
LA PLANIFICACIÓN TRATA DE AUNAR
COHERENTEMENTE LA CONSECUCIÓN DE
OBJETIVOS CON LA DISPONIBILIDAD DE
RECURSOS Y NECESIDADES
DEFINICIÓN DE PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
CONJUNTO DE ACCIONES ESTABLECIDAS CUYO
SEGUIMIENTO PERMITE A LA
ORGANIZACIÓN DISEÑAR Y DESARROLLAR
UNA O VARIAS ESTRATEGIAS PARA
REALIZAR SU MISIÓN, SU VISIÓN Y CUMPLIR
SUS OBJETIVOS, DE ACUERDO CON LOS
CRITERIOS DE EFICACIA Y CALIDAD
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DEBE DAR
RESPUESTA A:
¿DÓNDE ESTAMOS HOY?:
análisis de la situación,
del entorno y del análisis interno.
¿DÓNDE QUEREMOS IR?:
plazo
objetivos y metas a largo
¿CÓMO PODEMOS LLEGAR A DONDE
QUEREMOS IR?: diseñar las estrategias apropiadas.
¿CÓMO PODEMOS MEJORAR EL PROCESO?:
control y seguimiento de las estrategias.
ORIGEN DE LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ES UN PROCESO
DE DIRECCIÓN QUE SE ACUÑA EN LA DÉCADA DE
LOS 50.
CONSISTE EN UN MÉTODO Y ESTILO DE DIRECCIÓN
QUE PROPORCIONAN A LA ORGANIZACIÓN LA
BÚSQUEDA, MANTENIMIENTO Y MEJORA DE SUS
RENDIMIENTOS
¿POR QUÉ COMIENZA LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA?
CUANDO LA MANERA HABITUAL
DE ACTUAR NO RESPONDE A LAS
EXIGENCIAS DEL ENTORNO, SE
CREAN NUEVOS MÉTODOS DE
ACTUACIÓN.
EL CONTEXTO ES LA PREGUNTA Y
LAS NUEVAS SOLUCIONES LA
RESPUESTA.
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
RESPONDE A LAS DEMANDAS QUE
IMPERAN EN LAS
ORGANIZACIONES HOY EN DÍA.
¿QUÉ CONTEXTO HABÍA ANTES
DE LA P.E.?
1. MERCADOS LOCALES.
2. PUESTOS DE TRABAJO
3.
4.
5.
ESTABLES.
ESTABILIDAD DE
MERCADOS.
CALIDAD
HOMOGÉNEA.
EVOLUCIÓN LENTA DE
LA TECNOLOGÍA.
POCOS CAMBIOS
Y LENTOS
RESPUESTA:
PRODUCCIÓN EN
GRANDES LOTES.
¿QUÉ CAMBIOS CONFORMAN EL
CONTEXTO ACTUAL?
MAYORES FACILIDADES DE MOVILIDAD
GEOGRÁFICA (MEDIOS DE TRANSPORTE).
DESARROLLO DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA
INFORMACIÓN Y DE LA COMUNICACIÓN
(TIC’S).
ADAPTACIÓN A LAS NUEVAS SITUACIONES Y
DEMANDAS (HAY CAMBIOS CONSTANTES).
CONCEPTO DE CALIDAD PROPIO, NO
UNIVERSAL.
1.
2.
3.
4.
5.
¿CUÁL ES EL CONTEXTO AL QUE RESPONDE LA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA?
APERTURA DE
FRONTERAS.
CAMBIOS PERMANENTES
PUESTOS DE TRABAJO
A ALTA VELOCIDAD
INESTABLES.
INCERTIDUMBRE COMO REGLA
MERCADOS EN
EVOLUCIÓN,
SEGMENTADOS
IMPORTANCIA DE LA
CALIDAD.
RESPUESTA
EVOLUCIÓN RÁPIDA DE
PRODUCCIÓN EN
LA TECNOLOGÍA
SERIES CORTAS.
CARENCIAS DE LOS MODELOS
ANTERIORES
NO TENER EN CUENTA LOS FACTORES SOCIALES Y
ECONÓMICOS COMO UN TODO.
ENTENDER LA ESTRUCTURA DE LAS
ORGANIZACIONES COMO BÁSICAMENTE ESTABLE.
SE PONE EL ÉNFASIS EN LA FORMULACIÓN DE LA
ESTRATEGIA, DANDO POR HECHO QUE LA
ORGANIZACIÓN SEGUIRÁ, DESPREOCUPÁNDOSE DE
PROMOVER LAS CONDICIONES NECESARIAS PARA SU
REALIZACIÓN.
CONDICIONES PARA APLICAR EL
MÉTODO ESTRATÉGICO
EQUIPO = PELIGROS
EQUIPO = RECURSO
ENFOQUE REACTIVO
ENFOQUE PROACTIVO
FUNCIONES AISLADAS
GESTIÓN INTEGRADA
NIVEL FUNCIONAL
NIVEL ESTRATÉGICO
MÉTODO ESTRATÉGICO
EL MÉTODO ESTRATÉGICO DIRIGE HACIA SU OBJETIVO DESDE
UNA PERSPECTIVA DE TOTALIDAD, LOS PLANOS MÁS CONCRETOS
SE SUBORDINAN A LOS PLANTEAMIENTOS MÁS GENERALES
LA ESTRATEGIA ES EL NÚCLEO DE CRITERIOS FUNDAMENTALES:
§ PARTE DE UNA PERSPECTIVA DE GLOBALIDAD
§ SE CENTRA EN LOS CRITERIOS MÁS IMPORTANES PARA LA
ORGANIZACIÓN.
§ SE BASA EN LOS OBJETIVOS Y LOS PROBLEMAS MÁS
DECISIVOS PARA LA ORGANIZACIÓN
§ CONSTITUYE UN CONJUNTO COHERENTE Y ORDENADO DE
OBJETIVOS PRÁCTICOS.
“ HAY MUCHOS QUE SE VAN POR LAS RAMAS, POR CADA UNO QUE VA
DIRECTAMENTE A LA RAIZ”(Henry David Thoreau)
VISIÓN ESTRATÉGICA
VISIÓN /MISIÓN DAFO
LINEA DE ACCION ESTRATEGICA
OBJETIVO ESTRATEGICO
OBJETIVOS
OPERATIVOS
GENERALES
OBJETIVOS
OPERATIVOS
GENERALES
ESPECÍFICOS
ESPECÍFICOS
OBJETIVO ESTRATEGICO
OBJETIVOS
OPERATIVOS
GENERALES
ESPECÍFICOS
OBJETIVO ESTRATEGICO
OBJETIVOS
OPERATIVOS
GENERALES
ESPECÍFICOS
OBJETIVOS
OPERATIVOS
GENERALES
ESPECÍFICOS
CARACTERÍSTICAS DE LA DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
SISTEMATIZACIÓN DE LOS PROCESOS
ESTRATEGIA DESARROLLADA A
TRAVÉS DE OBJETIVOS OPERATIVOS
QUE PERSIGUEN OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
PERSPECTIVA HOLÍSTICA.
PAUTAS DEL MÉTODO
ESTRATÉGICO
IDENTIFICAR LA MISIÓN, LA VISIÓN Y LOS
VALORES para establecer los OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS (a largo plazo).
ANALIZAR EL ENTORNO (conjunto de elementos
externos a la organización que influyen sobre
ésta).
ANALIZAR LOS ELEMENTOS INTERNOS (de la
Organización).
PAUTAS DEL MÉTODO
ESTRATÉGICO
IDENTIFICAR LAS ALTERNATIVAS GLOBALES,
COMPARARLAS (implicaciones, consecuencias) Y
ELEGIR.
OPERATIVIZAR los objetivos estratégicos
(concretar tácticas y operaciones para
establecer los Objetivos operativos -a corto y
medio plazo-, recursos y plazos).
EVALUAR ESTRATÉGICAMENTE Y CONTROLAR
OPERATIVAMENTE (indicadores de evaluación y
de gestión; corrección de desviaciones
estratégicas y operativas).
PROCESO DE PLANIFICAIÓN
ESTRATÉGICA
1. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
3. DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
4. CONCRECIÓN DE LÍNEAS
ESTRATÉGICAS
PROCESO DE PLANIFICAIÓN
ESTRATÉGICA
5. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
OPERATIVOS
6. DEFINICIÓN DE PLANES DE ACCIÓN
7. SEGUIMIENTO Y CONTROL
ESTRATÉGICO
PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
¿Qué está sucediendo? ¿Por qué?
(Datos)
OBJETIVOS
¿Qué debe suceder?
(Resultados)
PLANES
¿De qué forma debe suceder?
(Actividades)
ACCIONES
Hacer que suceda
(Dirección)
CONTROL
Cómo organizar que suceda
(Medidas)
1. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN:
¿Para qué sirve la organización?
Debe incluir la diferencia respecto al resto de
organizaciones que lleven a cabo la misma
actividad. Para ello debe sintetizar los valores
esenciales.
1. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN:
¿Dónde quiere llegar la
organización?
Aquella situación en la que se desea que se
encuentre la Organización en un periodo de
tiempo determinado. La visión debe definirse
siempre teniendo presente la misión ya que
no puede entrar en conflicto
1. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
VALORES DE LA ORGANIZACIÓN:
¿Qué impulsa a la organización a
actuar de una u otra forma?
Son los elementos que constituyen su base de
actuación primaria. Deben ser identificados,
puesstos en juego, ser visibles para todos.
Deben ser compartidos por todas las
personas que conforman la Organización.
2. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN:
ANÁLISIS DAFO
SU OBJETIVO ES ANALIZAR EXTERNA E
INTERNAMENTE LA ORGANIZACIÓN PARA QUE
PUEDA FORMULAR SU ESTRATEGIA
SE INDICAN:
• DEBILIDADES: Elementos internos desfavorables
existentes.
• AMENAZAS: Situación del entorno que le es desfavorable
a la organización (debilidad potencial).
• FORTALEZAS: Elementos internos favorables.
• OPORTUNIDADES: Situación del entorno que le es
favorable a la organización (y que puede convertirse en
fortaleza).
MATRIZ DAFO
FORTALEZAS
(Actual)
OPORTUNIDADES
(Futuro)
DEBILIDADES
(Actual)
AMENAZAS
(Futuro)
ELEMENTOS DE LA MATRIZ DAFO
FORTALEZAS.
Aquellos valores o
aspectos que representen
un punto fuerte o ventaja
que pueda ser
aprovechada para mejorar
los resultados de la
organización.
OPORTUNIDADES.
Que pueden surgir en el
futuro (a medio o largo
plazo) provenientes de
cada fortaleza.
ELEMENTOS DE LA MATRIZ DAFO
DEBILIDADES.
Valores o aspectos que
pueden representar un
punto débil o
desventaja para la
organización.
AMENAZAS.
Que pueden surgir en el
futuro (a medio o largo
plazo) provenientes de
cada debilidad.
2. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN:
ANÁLISIS DAFO
DEFINICIÓN ESTADO ACTUAL: DAFO
DEFINICIÓN DEL ESTADO FUTURO:
Aquella situación en la que se
encontrará o en la que se encuentre la
organización a largo plazo.
3. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS A PARTIR DEL
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO.
MÉTODO DAFO-CAME:
n
n
n
n
CORREGIR LAS DEBILIDADES
AFRONTAR LAS AMENAZAS
MEJORAR LAS FORTALEZAS
EXPLOTAR LAS OPORTUNIDADES
1.- Definir las acciones más
adecuadas para llegar al escenario futuro.
2.- Traduce estas acciones en objetivos
4. CONCRECIÓN DE LÍNEAS
ESTRATÉGICAS
LÍNEAS DE ACCIÓN ESTRATÉGICA: SON GRANDES
ÁREAS DE ACTUACIÓN QUE SE VEN AFECTADAS POR LOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.
PROCESO:
1.- ANALIZARLOS DIFERENTES OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS DEFINIDOS.
2.- IDENTIFICAR LAS ÁREAS DE RESULTADOS CLAVE
5. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
OPERATIVOS
OBJETIVOS OPERATIVOS:
se obtienen de los
estratégicos analizando qué acciones pueden realizar las
líneas estratégicas para alcanzar el escenario futuro. Están
enfocados a resultados.
O. GENERALES: Tácticas o acciones concretas.
O.ESPECÍFICOS: Operaciones concretas o actividades.
5. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
OPERATIVOS
CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS OPERATIVOS
Concretos, específicos
y precisos.
A corto plazo
Realizables
Fáciles de entender
Viables
Medibles y verificables
Correctamente
definidos, claros y
concisos.
Referidos a resultados
Vinculados con los
objetivos generales de
la organización
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS.
SURGEN DEL
ANÁLISIS DE LA
SITUACIÓN
(INTERNA Y
EXTERNA) DE LA
ORGANIZACIÓN Y
REPRESENTAN LOS
RESULTADOS QUE
ÉSTA QUIERE
CONSEGUIR A
LARGO PLAZO.
OPERATIVOS.
DETERMINAN Y
DEFINEN EL
RESULTADO QUE
QUEREMOS LOGRAR
A CORTO PLAZO, EN
FUNCIÓN DE LOS
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS.
Salgueiro, A. "Planificacion: El
Arte de Establecer Objetivos".
AENOR. 1998
DIFERENCIAS ENTRE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y
OPERATIVOS.
¿DE QUE
CONSTAN?
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS
OPERATIVOS
Un resultado
+
Fecha tope
Resultado
+
Fecha tope
+
Costo máximo
PLAZO
DEPENDEN DE
CANTIDAD
¿CÓMO SON?
Largo
plazo
Alta
dirección
Pocos
Generales
Medio y
Corto
plazo
Nivel
intermedio
Específicos
Muchos
Salgueiro, A. "Planificación: El Arte de Establecer Objetivos" AENOR. 1998.
Acuden al
detalle
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
LOS OBJETIVOS DEBEN:
SER VIABLES
ESTABLECERSE A CORTO, MEDIO Y LARGO PLAZO
CONTEMPLAR LOS IMPREVISTOS (PLAN ALTERNATIVO)
REFERIRSE A LOS RESULTADOS (CUANTIFICABLES), QUE SEAN
MEDIBLES Y SE PUEDAN VERIFICAR
ESTAR CORRECTAMENTE DEFINIDOS, SER CLAROS, CONCRETOS Y
CONCISOS (USO DEL INFINITIVO)
SER FLEXIBLES, QUE PERMITAN SU REVISIÓN Y SU
REDEFINICIÓN ANTE LOS CAMBIOS.
ESTABLECERSE DE MODO PARTICIPATIVO, LO QUE CONLLEVA SU
PRINCIPAL CUALIDAD MOTIVADORA.
EJEMPLO: “Desarrollo de una DPPO en una agrupación local: PLAN
FEDERAL DE MODERNIZACIÓN DE LAS AGRUPACIONES”
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS :
§
ADAPTAR LAS ESTRUCTURAS ORGÁNICAS DEL PARTIDO PARA
HACERLAS MÁS ACCESIBLES A LA PATICIPACIÓN.
§
ADAPTAR LOS MÉTODOS Y LOS RECURSOS DE LA ORGANIZACIÓN
PARA GARANTIZAR UNA COMUNICACIÓN INTERNA Y EXTERNA MÁS
EFICIENTE, PRIORIZANDO EL USO DE LAS TIC
§
ADAPTAR LAS ESTRUCTURAS ORGÁNICAS Y LA ORGANIZACIÓN
INTERNA DEL PARTIDO QUE GARANTICE LA MOVILIZACIÓN
SOCIAL.
§
MODERNIZAR LOS MÉTODOS Y LOS RECURSOS A LAS DIFERENTES
ESTRUCTURAS ORGÁNICAS Y ADMINISTRATIVAS DEL PARTIDO.
§
DESARROLLAR NUEVOS SERVICIOS A LOS MILITANTES Y
SIMPATIZANTES
§
AUMENTAR Y MEJORAR LAS ACCIONES FORMATIVAS .
EJEMPLO: “Desarrollo de una DPPO en una agrupación local: PLAN
FEDERAL DE MODERNIZACIÓN DE LAS AGRUPACIONES”
OBJETIVOS OPERATIVOS:
§
AUMENTAR EL NÚMERO DE AGRUPACIONES LOCALES Y
MUNICIPALES
§
REGULARIZAR LA SITUACIÓN DE LAS AGRUPACIONES LOCALES Y
MUNICIPALES QUE TENGAN MENOS DE 5 MILITANTES O NO
TENGAN AFILIADOS
§
ACTUALIZAR LA INFORMACIÓN SOBRE LA SITUACIÓN DE LAS
AGRUPACIONES
§
MEJORAR LOS PROCEDIMIENTOS ORGÁNICOS ENTRE LAS
AGRUPACIONES Y LA CEF.
§
AUMENTAR LA ACTIVIDAD POLÍTICA DE LAS AGRUPACIONES
§
MEJORAR LOS PROCEDIMIENTOS ORGÁNICOS Y DE GESTIÓN
INTERNOS DE LAS AGRUPACIONES.
EJEMPLO: “Desarrollo de una DPPO en una agrupación local: PLAN
FEDERAL DE MODERNIZACIÓN DE LAS AGRUPACIONES”
OBJETIVOS OPERATIVOS:
§
DOTAR A LAS AGRUPACIONES DE LOS RECURSOS PARA MEJORAR SU ACCIÓN
POLÍTICA Y SU CAPACIDAD DE GESTIÓN ORGÁNICA.
§
MEJORAR EL CONOCIMIENTO DE LA AGRUPACIÓN SOBRE SUS
MILITANTES Y SIMPATIZANTES
§
MEJORAR LA DINAMIZACIÓN DE LA MILITANCIA EN LAS AGRUPACIONES
§
MEJORAR LA INFORMACIÓN INTERNA DE LAS AGRUPACIONES
§
MEJORAR Y AUMENTAR LAS ACCIONES FORMATIVAS DE LAS AGRUPACIONES
§
MEJORAR LA ACCESIBILIDAD Y APERTURA A LA SOCIEDAD DE LAS AGRUPACIONES
§
MEJORAR LOS SISTEMAS DE COMUNICACIÓN DE LAS AGRUPACIONES
§
MEJORAR EL TRABAJO ELECTORAL DE LAS AGRUPACIONES
OBJETIVOS
MISIÓN
VISIÓN
DAFO
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
LÍNEAS ESTRATÉGICAS
OBJETIVOS OPERATIVOS
ESTRATEGIAS
GENERALES
ESPECÍFICOS
TÁCTICAS
OPERACIONES
TÁCTICA
ESTRATEGIA
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
ACCIÓN CONCRETA A CORTO PLAZO
ACCIÓN PREVISTA A MEDIO Y LARGO PLAZO
PROCESO SISTEMÁTICO DE DEFINICIÓN
DE OBJETIVOS Y ELABORACIÓN DE UN
PLAN QUE PERMITA A LA ORGANIZACIÓN
ALCANZAR LOS OBJETIVOS DESEADOS
EN EL PLAZO FIJADO
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
ACTIVIDAD PRÁCTICA
OBJETIVO ESTRATÉGICO: ................
LÍNEA
ESTRATÉGICA
ESTRATEGIA
1.
TÁCTICAS
1.1
OPERACIONES
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
1.2
1.2.1
1.2.2
1.2.3
1.2.4
2.
1.3
1.3.1
1.3.2
1.3.3
1.3.4
2.1
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.1.4
2.2
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4
RRRHH Y
MATERIALES
TIEMPO
6. DEFINICIÓN DE LOS PLANES DE
ACCIÓN
Son aquellos instrumentos derivados
del plan estratégico cuyafinalidad es
tratar la manera de alcanzar los
objetivos establecidos.
También se denominan planes tácticos.
6. DEFINICIÓN DE LOS PLANES DE
ACCIÓN
ES NECESARIO IDENTIFICAR E IMPLICAR A
LAS PERSONAS A LAS QUE AFECTA EL PLAN
DE ACCIÓN
n
n
n
n
Identificar a las personas a las que afecta el plan y
escucharlas
Aceptar los diferentes puntos de vista y opiniones
Hacerles partícipes de la consecución común de
objetivos
Integrarles en el plan y hacer que se sientan parte
de él
LA DIRECCIÓN EN LA ORGANIZACIÓN
ES LA CAPACIDAD QUE SE CONFIERE A
LAS PERSONAS PARA QUE SE
OBTENGAN DETERMINADAS
CONDUCTAS POR PARTE DE OTROS.
TIPOS DE DIRECCIÓN
§ DIRECCIÓN POR TAREAS O INSTRUCCIONES
§ DIRECCIÓN POR OBJETIVOS (al definir objetivos
estratégicos, en situaciones de crisis, en extrema
urgencia)
§ DIRECCIÓN PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS
TIPOS DE DIRECCIÓN
DIRECCIÓN POR TAREAS O POR INSTRUCCIONES. Se
establecen no sólo los objetivos, sino la forma de
realizarlos.
DPO POR OBJETIVOS: no se permiten la modificación
de los objetivos, simplemente la aceptación.
DPO PARTICIPATIVA:
§ Se fijan objetivos comunes
§ Orienta la organización hacia resultados
§ Evaluación objetiva del trabajo.
TIPOS DE DIRECCIÓN
DIRECCIÓN CENTRADA DIRECCIÓN PARTICIPATIVA
EN LA TAREA
POR OBJETIVOS
§
§
§
§
§
§
§
Objetivos poco claros
Reactivos
No coordinación
Atención dispersa
Luchas internas
Enfoque rígido
Bajo grado de
cumplimiento
§
§
§
§
§
§
§
Objetivos claros
Proactivos
Cooperación
Prioridades definidas
Búsqueda del logro
Organización flexible
Alto grado de cumplimiento
ESTILOS DE DIRECCIÓN
ESTILOS DE DIRECCIÓN (I)
AUTOCRÁTICO: EL/LA LÍDER FIJA
LOS OBJETIVOS DEL GRUPO,
IMPONE LA FORMA DE
CONSEGUIRLOS Y SUPERVISA LA
ACTIVIDAD DE LOS MIEMBROS
DEL GRUPO.
DEMOCRÁTICO: EL/LA LÍDER FIJA
LOS OBJETIVOS Y EL MÉTODO DE
DIÁLOGO CON EL GRUPO
ESTILOS DE DIRECCIÓN (II)
LAISSER-FAIRE/ DEJAR HACER: EL/LA
LÍDER ABANDONA LA TOMA DE
DECISIONES Y SE LIMITA A
COLABORAR CON INFORMACIÓN
PARTICIPATIVO O COLABORATIVO:
INCLUYE AL DEMOCRÁTICO O LAISSERFAIRE, LA TOMA DE DECISIONES SE
REALIZA CONJUNTAMENTE
Cantidad de Dirección
Cantidad de Apoyo
Grado de Implicación del Equipo en la
Toma de Decisiones
SELECCIÓN DEL TIPO DE DIRECCIÓN
SEGÚN LAS CARACTERÍSTICAS
DEL EQUIPO
EL ENTORNO SITUACIONAL
EL MÁS EFICAZ Y SATISFACTORIO
ES EL ESTILO DEMOCRÁTICOPARTICIPATIVO
ESTILO PARTICIPATIVO
POSIBILITA LA PARTICIPACIÓN DEL EQUIPO EN LA TOMA
DE DECISIONES
RESPONSABILIDAD HACIA LOS OBJETIVOS
VISIÓN ESTRATÉGICA
CAPACIDAD DE ESCUCHA
SINCERIDAD Y AUTENTICIDAD
CAPACIDAD DE COMUNICACIÓN
ESTIMULAR LA CAPACIDAD DEL EQUIPO PARA APORTAR
IDEAS
DIRECCIÓN PARTICIPATIVA
POR OBJETIVOS
DEFINICIÓN
PROCESO POR EL CUAL LOS
MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN
IDENTIFICAN CONJUNTAMENTE LOS
OBJETIVOS COMUNES Y DEFINEN LAS
PRINCIPALES ÁREAS DE
RESPONSABILIDAD DE CADA UNO EN
FUNCIÓN DE LOS RESULTADOS QUE SE
ESPERAN DE ELLOS.
ORIGEN
PETER DUCKER 1954.
ESPAÑA AÑOS 80.
ADMINISTRACIÓN POR PRESIÓN.
COMO CONSECUENCIA MAYOR
RESISTENCIA.
NECESIDAD DE EQUILIBRAR LOS
OBJETIVOS Y CON ELLO UNA MAYOR
PARTICIPACIÓN.
CARACTERÍSTICAS
DE LA DPPO
DEFINICIÓN CLARA DE METAS Y PRIORIDADES DE
LA ORGANIZACIÓN
SE ESTABLECEN OBJETIVOS QUE NOS AYUDEN A
PLANIFICAR
RESULTADOS CLAVES QUE ESTÁN DISPUESTOS A
CONSEGUIR
DESCENTRALIZACIÓN DE LAS DECISIONES Y
FIJACIÓN DE LOS OBJETIVOS POR CADA ÁREA
CLAVE
DEFINICIÓN DE RESPONSABILIDADES
INDICADORES DE ÉXITO
CARACTERÍSTICAS
DE LA DPPO
ESTRATEGIA A SEGUIR PARA ALCANZARLOS
TRABAJO CONJUNTO
SEGUIMIENTO DE LOS RESULTADOS
EVALUACIÓN OBJETIVA DE LOS RESULTADOS
IMPLICACIÓN DEL EQUIPO EN TODO EL PROCESO
EL/LA LÍDER INVOLUCRA, COMPROMETE E IMPLICA
A LOS COMPAÑEROS/AS
DELEGACIÓN DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
TIPOS DE PARTICIPACIÓN
SEGÚN EL GRADO DE AMPLITUD: qué
individuos toman parte en los sistemas
de participación
FORMA DIRECTA O INDIRECTA:
contribución en el proceso de toma de
decisiones
GRADO DE INFLUENCIA: asignación de
recursos físicos, técnicos, humanos y
financieros
DELEGAR TAREAS
TRANSFERIR DETERMINADAS TAREAS A
NUESTROS COMPAÑEROS/AS DE
MANERA QUE VEAMOS INCREMENTADA
NUESTRA CAPACIDAD DE TRABAJO AL
MISMO TIEMPO QUE POTENCIAMOS EL
DESARROLLO DE NUESTROS
COMPAÑEROS/AS
ES UN EXCELENTE FACTOR DE MOTIVACIÓN Y FORMACIÓN
FAVORECE LA INICIATIVA
PERMITE REPARTIR MEJOR EL VOLUMEN DE TRABAJO.
¿CÓMO PUEDO DELEGAR?
HAGA UNA OBSERVACIÓN INTRODUCTORIA.
ESTABLEZCA Y DESCRIBA EL OBJETIVO.
INDIQUE EL NIVEL DE RENDIMIENTO
ESPERADO.
PERMITA QUE HAGAN PREGUNTAS.
ASEGÚRESE DE QUE LE HAN ENTENDIDO.
INDIQUE LA AUTORIDAD / RESPONSABILIDAD
QUE CONTRAEN.
USE EJEMPLOS E ILUSTRACIONES.
RECUERDE LOS PROCEDIMIENTOS DE
REVISIÓN O SEGUIMIENTO
SI NECESITA AYUDA...
PÍDALE QUE ANTES DE EXPONERLE SUS PROBLEMAS
PREPARE SUS SOLUCIONES
SI USTED SE CONVIERTE
EN PARTE DE LA SOLUCIÓN,
-ENTONCES QUIZÁSUSTED FORME PARTE DEL PROBLEMA.
CUANDO UN MIEMBRO DEL EQUIPO
NECESITA AYUDA
HAGA QUE LE ESPECIFIQUE EL PROBLEMA QUE
ENCONTRÓ.
PREGÚNTELE QUÉ SOLUCIONES SE BUSCARON PARA
RESOLVERLO.
HAGA ENUMERAR OTROS MEDIOS QUE PUEDAN
CONSIDERARSE.
SUGIERA ENTONCES SUS PROPIAS
RECOMENDACIONES.
HAGA QUE LE PRECISE QUÉ PLAN DE ACCIÓN VA A
PONER EN PRÁCTICA PARA RESOLVER EL PROBLEMA.
EXPRESE SU CONFIANZA RESPECTO DE SU
CAPACIDAD PARA RESOLVER EL PROBLEMA Y
ALIÉNTELO.
LA CLAVE DE LA DELEGACIÓN...
LA CONFIANZA
VENTAJAS DE LA DELEGACIÓN
DISPONER DE MAS TIEMPO PARA OTRAS
TAREAS
DESARROLLO PROFESIONAL DE LOS/LAS
COMPAÑEROS/AS
EL TIEMPO DE RESPUESTA ANTE UN
PROBLEMA ES MENOR
ESTIMULA TRABAJO EN EQUIPO
ESTIMULA LA CREATIVIDAD
INCONVENIENTES DE LA
DELEGACIÓN
PUEDE DISMINUIR LA CALIDAD DEL
TRABAJO
NO SE REALICE EN EL TIEMPO
ESTIPULADO
MAYOR ESFUERZO A LA COMUNICACIÓN
CARACTERES QUE DISTORSIONEN
MENOS ESTIMULOS A NIVEL PERSONAL SI
GRUPAL
MAYOR INVERSIÓN EN TIEMPO DE
PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
PASOS EN LA DELEGACIÓN
ESPECIFICAR LO QUE SE ESPERA
ESTABLECER CON CLARIDAD EL NIVEL DE AUTONOMÍA
DE A QUIEN SE DELEGA
LIMITAR LOS REQUERIMIENTOS A LO ESENCIAL Y
EXPLICANDO LAS RAZONES
PROPORCIONAR LA INFORMACIÓN NECESARIA AL
EQUIPO
EVITAR LOS REQUERIMIENTOS DE ÚLTIMO MINUTO
SER CONSCIENTE DE LOS RECURSO QUE SE
FACILITAN
CONDICIONES PARA UNA DPPO EFECTIVA
(I)
PARTICIPACIÓN, IMPLICACIÓN Y
COLABORACIÓN.
FACTORES PARA GENERAR LA
CAPACIDAD DE PARTICIPAR:
§ SISTEMA DE INFORMACIÓN/ COMUNICACIÓN
§ CONOCIMIENTOS
§ DELEGACIÓN DE TAREAS
CONDICIONES PARA UNA DPPO
EFECTIVA (II)
FACTORES QUE PERMITEN GENERAR EL
DESEO DE PARTICIPAR:
§
§
§
§
§
§
SIGNIFICADO
CULTURA ORGANIZATIVA
CONFIANZA
AMBIENTE CREATIVO
EXISTENCIA DE UNA VISIÓN- MISIÓN CLARA
PROMOCIÓN DE COOPERACIÓN Y
COLABORACIÓN
CLAVES DE ÉXITO PARA UNA
DPPO
Establecimiento de los objetivos
conjuntamente
No es sólo asumir objetivos desde
arriba
Descentralización de decisiones
Asunción de responsabilidades
RESULTADOS PARA EL EQUIPO
Mayor responsabilidad, mayor
libertad.
Respeto y consideración hacia el
equipo
Motivación (incentivos)
RESULTADOS ORGANIZATIVOS
Orientación hacia los resultados
Cultura interna participativa
Eficacia
Flexibilidad productiva
Facilita el control de rendimientos
ACTIVIDAD PRÁCTICA:
ESTUDIO DE CASO
“EL SEÑOR RIVERA”
VENTAJAS DE LA PDO
DAN CLARIDAD DE LAS EXPECTATIVAS DEL TRABAJO
DIRECCIÓN PARTICIPATIVA
MOTIVACIÓN Y COMPROMISO DEL PERSONAL
PLANIFICACIÓN E INTEGRACIÓN DE ESTRATEGIAS.
INTEGRA EL FACTOR HUMANO
ESFUERZOS CONTROLADOS, ORDEN DE ACCIONES
DEFINE RESPONSABILIDADES
VALORACIÓN DE RESULTADOS.
RIESGOS DE LA DPO
INSTRUMENTO DE ABUSO DE
AUTORIDAD
PERSONALIDAD DEL INDIVIDUO
EJECUCIÓN INCORRECTA DE TAREAS
(FORMACIÓN)
DEBE APLICARSE CON EQUIDAD
FORMACIÓN E IMPLICACIÓN DEL
EQUIPO
DEBE PROPONERSE NO IMPONERSE
INFORMACIÓN VERAZ Y COMPLETA
TÉRMINOS Y CONSECUENCIAS DE ACEPTACIÓN
ACEPTACIÓN VOLUNTARIA Y SIN COACCIONES NI
REPRESALIAS.
RECONOCER LAS CAPACIDADES DEL EQUIPO
APORTAR IDEAS PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS
FEEDBACK
FORMACIÓN E IMPLICACIÓN DEL
EQUIPO
SENTIDO DE LA
TAREA
CAPACIDAD DE
ELECCIÓN
SENSACIÓN DE
PROGRESO
COMPETENCIA
PROFESIONAL
BUENAS PRÁCTICAS
Circuitos de comunicación
efectivos:
n
n
n
n
n
n
n
Deleguen autoridad
Ofrezcan tareas completas.
Informen a su equipo
Escuchen activamente a su equipo
Ofrezcan feed-back a su equipo
No castiguen alos errores honestos
Creen un clima sin cinismo
MALAS PRÁCTICAS EN LA DPPO
NO INFORMAR
NO ESCUCHAR
INCAPACIDAD DE DAR FEEDBACKS POSITIVOS
APROPIARSE DE LOS LOGROS DEL EQUIPO
NO TENER TIEMPO
ESTABLECER NORMAS DESMOTIVADORAS
NO TRATAR CON RESPETO AL EQUIPO
“LA ORGANIZACIÓN DEBE INFORMAR
A TODOS DE LAS VENTAJAS DE ESTE
MODELO, DEL COMPROMISO QUE SE
ESPERA DE ELLOS, Y DE LOS
RESULTADOS DEL MISMO. SIN
COMUNICACIÓN NO SALDRÁ DE LA
FORMA DESEADA”.
6. DEFINIR EL PLAN DE ACCIÓN
MEDIANTE UNA DPPO
DEFINIR LA SECUENCIA LÓGICA DE
LAS ACCIONES MEDIANTE EL
DIAGRAMA DE GANTT
6. DEFINIR EL PLAN DE ACCIÓN
MEDIANTE UNA DPPO
CONCRETAR LOS OBJETIVOS EN TAREAS
Ø
Ø
Ø
DIVIDIR EL OBJETIVO EN PEQUEÑAS PARTES
DEFINIR LAS ACTIVIDADES PARA CADA UNA DE ESTAS
PARTES
COMPROBAR QUE CON LAS TAREAS CONCRETADAS SERÁ
POSIBLE CUMPLIR EL OBJETIVO PROPUESTO
6. DEFINIR EL PLAN DE ACCIÓN
MEDIANTE UNA DPPO
REPARTO DE TAREAS
Ø
Ø
Ø
Ø
INVENTARIO DE TAREAS
CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES DE LOS MIEMBROS DEL
EQUIPO
CRUZAR LAS LISTAS
CRITERIOS PARA REPARTIR LAS TAREAS
Ø NIVEL DE ESPECIALIZACIÓN
Ø MADUREZ PROFESIONAL
Ø APTITUDES Y CAPACIDADES
Ø PREFERENCIAS DEL EQUIPO
Ø ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO
Ø ESTILO DE TRABAJO
RECURSOS MATERIALES
SI LA ÚNICA HERRAMIENTA QUE TIENES ES UN
MARTILLO, TENDERÁS A VER TODOS LOS
PROBLEMAS COMO UN CLAVO.
Ø
Ø
Ø
Ø
EFECTUAR UN INVENTARIO DE LOS RECURSOS DISPONIBLES
REALIZAR SOLICITUDES DE RECURSOS
ASIGNAR LOS RECURSOS A CADA EQUIPO
PREPARAR LOS PRESUPUESTOS ANUALES DE LA
ORGANIZACIÓN
OBJETIVO OPERATIVO
MIEMBROS DEL EQUIPO
TAREAS
1
2
3
4
5
1.........
2.............
3............
4.............
5............
6.............
7. SEGUIMIENTO Y CONTROL DE
LOS RESULTADOS
ESTABLECIMIENTO DE
INDICADORES DE EVALUACIÓN
PARA CADA UNO DE LOS
OBJETIVOS OPERATIVOS
ESTABLECIDOS.
EVALUACIÓN OBJETIVA, RÁPIDA
Y SENCILLA DE LOS RESULTADOS
7. SEGUIMIENTO Y CONTROL DE
LOS RESULTADOS
INDICADORES CUANTITATIVOS
INDICADORES CUALITATIVOS
v CONCRETAR LO QUE QUEREMOS MEDIR
v DETERMINAR LAS VARIABLES
v ESTABLECER CÓMO SE RECOGERÁ LA
INFORMACIÓN
v DEFINIR CÓMO SE PROCESARÁ LA
INFORMACIÓN
7. SEGUIMIENTO Y CONTROL DE
LOS RESULTADOS
INDICADORES a partir de las actividades que se
están realizando
PLANIFICAR EL SEGUIMIENTO con la participación
del equipo para favorecer su implicación.
Informar al equipo de la EVOLUCIÓN del
cumplimiento
Realizar REUNIONES PERIÓDICAS con lo miembros
del equipo para analizar el proceso
conjuntamente
El control repercute en la CALIDAD Y
SATISFACCIÓN de cada una de las partes en el
proceso
TÉCNICAS E INSTRUMENTOS
OBSERVACIÓN
q ENTREVISTA
q CUESTIONARIO
q DISCUSIÓN GRUPAL
q ANÁLISIS DE TAREAS
q REVISIÓN DE TRABAJOS,
DOCUMENTOS E INFORMES
q
CRITERIOS DE EVALUACIÓN
VIABILIDAD: EFECTOS POSITIVOS A
MEDIO/LARGO PLAZO
PERTENENCIA: VINCULACIÓN DEL
PROYECTO A LAS PRIORIDADES
PROGRAMÁTICAS DE LA
ORGANIZACIÓN. PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
CRITERIOS DE EVALUACIÓN
IMPACTO: LOS CAMBIOS Y
EFECTOS POSITIVOS Y
NEGATIVOS, PREVISTOS O NO,
DEL PROCESO, ANALIZADOS EN
RELACIÓN CON EL EQUIPO Y
OTROS AFECTADOS.
CRITERIOS DE EVALUACIÓN
EFICACIA: PROPORCIÓN EN LA QUE
NUESTROS OBJETIVOS ESPECÍFICOS
HAN SIDO ALCANZADOS.
INDICADORES DE EVALUACIÓN: PERMITEN
CONOCER SI REALMENTE SE
CONSIGUEN LOS OBJETIVOS
PROPUESTOS
CRITERIOS DE EVALUACIÓN
EFICIENCIA: ESTUDIO DE LOS
RESULTADOS EN RELACIÓN CON EL
ESFUERZO REALIZADO. LOS RECURSOS
INVERTIDOS SE CONVIERTEN EN
RESULTADOS. REFLEJAR SI LOS
RESULTADOS PODRÍAN HABERSE
LOGRADO DE OTRA FORMA MEJOR.
REQUISITOS DE LAS PRUEBAS A
DISEÑAR
VALIDEZ: DEBEN MEDIR LO QUE DICEN MEDIR
FIABILIDAD: CUALQUIERA QUE APLIQUE Y
CORRIJA LA PRUEBA DEBE OBTENER LOS
MISMOS RESULTADOS. ES DECIR, QUE MIDA
CORRECTAMENTE.
LEGIBILIDAD: LAS PREGUNTAS ESTARÁN
FORMULADAS DE FORMA CLARA Y
COMPRENSIBLE
EJEMPLO INDICADORES
INDICADORES CUANTITATIVOS
TÉCNICA
RESPONSABLE
Número de militantes que
participan en la preparación
Observación
Coordinador/A De La
Actividad
Número de militantes que participa
en el desarrollo de la actividad
Observación
Coordinador/A De La
Actividad
Número de simpatizantes que
participa en el desarrollo de la
actividad
Observación
Coordinador/A De La
Actividad
Número de personas que asisten
por primera vez a una actividad de
la Agrupación Local
Observación
Censo
Secretario/a
Organización
Apariciones en prensa de la
Seguimiento
Medios Com.
Responsable
Comunicación
actividad
EJEMPLO INDICADORES
INDICADORES
CUALITATIVOS
TÉCNICA
RESPONSABLE
Calidad de las
informaciones aportadas
por las personas que
asisten al acto y de las
personas que reciben la
octavilla.
Nivel de implicación de los
Comunicación
interpersonal
(entrevistas,
intervenciones, etc).
Grupo Sectorial
+
Comité Local
Disponibilidad para
la actividad,
motivación,
propuestas, etc.
Comunicación
interpersonal
(felicitaciones a la
organización,
muestra de interés
para participar en
otras actividades,
etc).
Grupo Sectorial
+
Comité Local
militantes en la actividad
Grado de satisfacción de
los asistentes al acto
Grupo Sectorial
+
Comité Local
VENTAJAS E INCONVENIENTES
DEL MODELO ESTRATÉGICO
VENTAJAS DEL MODELO
MEJOR ADMINISTRACIÓN
ORGANIZACIÓN CLARIFICADA
COMPROMISO PERSONAL
DESARROLLO DE CONTROLES EFICACES
DEFINIR UN PROYECTO DE FUTURO SÓLIDO,
CONSISTENTE E ILUSIONANTE.
ENMARCAR TODAS LAS DECISIONES
ESTRATÉGICAS EN UN SOLO DOCUMENTO.
IDENTIFICAR Y DEFINIR CUÁLES SON LOS
OBJETIVOS
A LARGO PLAZO QUE NOS COMPROMETEMOS
A CONSEGUIR.
VENTAJAS DEL MODELO
GESTIONAR LA ORGANIZACIÓN SEGÚN UN PLAN Y
NO A MERCED DE LOS ACONTECIMIENTOS Y
AVATARES DEL MERCADO EN EL QUE NOS
DESENVOLVEMOS.
DEFINIR RESPONSABILIDADES A COMPARTIR POR
TODOS LOS QUE INTEGRA LA ORGANIZACÍÓN,
SEÑALANDO LOS INDICADORES QUE SE
UTILIZARÁN PARA SU SEGUIMIENTO Y CONTROL.
INCONVENIENTES DEL MODELO
DEFICIENCIAS DEBIDAS AL
DESCONOCIMIENTO DEL SISTEMA.
DEFICIENCIAS DERIVADAS DE LA FALTA DE
NORMAS EN QUIENES ESTABLEZCAN LAS
METAS.
DIFICULTAD PARA ESTABLECER METAS.
INCONVENIENTES DEL MODELO
LOS OBJETIVOS DEBEN SER ESTIMULANTES Y
NO IMPOSIBLES EN SU CONSECUCIÓN.
HINCAPIÉ EN METAS A CORTO PLAZO EN
DETRIMENTO DE LAS METAS DE LARGO
ALCANCE.
PELIGRO DE INFLEXIBILIDAD SI SE ESTÁN
MANEJANDO OBJETIVOS POCO AJUSTADOS A LA
REALIDAD.
GRACIAS POR TU PARTICIPACIÓN
[email protected]