Tema 5: Evaluación del rendimiento

Tema 5: Evaluación del
rendimiento
Contenido del Tema:
5.1. Introducción
5.2. Objetivos de la evaluación del rendimiento
5 3 El sistema de evaluación
5.3.
5.4. El sistema de 360 grados
Bonache y Cabrera (2002) capitulo 6; Gómez-Mejía, Balkin y Cardy
(2001), capítulo 7
Máster en Dirección y Gerstión Socio-Laboral
Asignatura: Recursos Humanos
OBJETIVOS
Proporcionar respuesta a las siguientes preguntas:
ƒ ¿Cuáles son los objetivos que persigue un sistema formal de
evaluación del rendimiento?
ƒ ¿Qué sistemas se pueden utilizar? ¿Existe un sistema ideal?
ƒ ¿Qué papel desempeña el evaluador en ese proceso?
ƒ ¿Que
Q factores
f t
influyen
i fl
en sus valoraciones?
l
i
?
ƒ ¿Qué le motiva?
ƒ ¿Qué vías existen para mejorar el rendimiento de los empleados?
Introducción
ƒ Evaluación del rendimiento (ER): Termino que se emplea en
dirección de RRHH cuando la valoración del rendimiento se realiza
de una manera formal (utilizando criterios específicos, intervalos
temporales claramente definidos..)
ƒ Importada de países anglosajones
ƒ Se trata de una práctica polémica y compleja
compleja. Lawler (1994)*
(1994) afirma
que la ER ha sido la práctica “más ensalzada, criticada y debatida de
todas las prácticas de gestión durante décadas”
* Lawler, E.E. (1994): “Performance Appraisal: The Next Generation”, Compensation and Benefits Review,
Mayo-junio.
Objetivos de la evaluación del
rendimiento
ƒTomar de manera fundamentada decisiones de RRHH (en
aspectos como retribución, promociones, formación, retención,
despidos )
despidos..)
ƒ Mejorar el rendimiento de los empleados (señalar los puntos
fuertes y débiles del empleado)
ƒ Comunicar las normas y valores organizativos (qué busca de
los empleados en cuánto a resultados, métodos aceptables para
conseguirlos)
ƒ Validar la eficacia de otras prácticas de RRHH (selección,
formación retribución
formación,
retribución, desarrollo profesional)
El sistema de evaluación: Los
criterios de evaluación
Criterios de evaluación: Aspectos, estándares o dimensiones del trabajo
de los empleados que se miden o evalúan
El elemento esencial para que un sistema de evaluación funcione con
éxito es que los criterios estén en consonancia con el contexto de la
organización (su cultura, estrategia, fuerza de trabajo, etc.), se perciban
como jjusto y se complementen
p
con otras p
prácticas
Ej. Microsoft evalúa a los empleados de acuerdo con criterios muy
ambiciosos de rendimiento (SMART)
(SMART). Se les evalúa cada 6 meses según
una curva de evaluación forzada vinculada a una escala de 1 a 5 en la
que el 25% reciben una puntuación de 3 o menos, el 40% un 3.5 y el 35%
, 4 o más
más. Estas evaluaciones están ligadas a la subida de sueldo
sueldo, bonus
bonus,
promociones y opciones sobre acciones.
Los sistemas de evaluación se sitúan en un continuo que tiene en un
extremo criterios muy objetivos y en el otro criterios subjetivos
Medidas objetivas
El rendimiento se mide en términos de lo que la persona
obtiene en su trabajo -evaluación por resultados- (ventas
alcanzadas,
l
d
nuevos clientes
li t conseguidos,
id
incrementos
i
t de
d
ventas de los antiguos clientes..).
El sistema más extendido de este tipo de evaluación es el de
Dirección por Objetivos (DPO): Se trata de un sistema en el
cual evaluador y evaluado establecen una serie de objetivos
“claros”, “medibles”, y “específicos”, que tienen que conseguirse
para una fecha determinada
Ventajas de la evaluación por
resultados
1. Más cómodo para el evaluador, se deshace de juicios subjetivos
2. Muy Adecuado cuando existen conflictos
f
sociales en el seno de
la organización
3. Cuando la evaluación p
por resultados adquiere
q
la forma de DPO
satisface determinados factores importantes en todo puesto de
trabajo como:
- empleados trabajan mejor cuando saben lo que se espera de
ellos y cómo contribuye su esfuerzo al rendimiento global de la
organización
- empleados tienen algo que decir de los resultados que se espera
de ellos
- cuando se trabaja, los individuos necesitan saber cómo lo están
h i d
haciendo
- los empleados quieren recompensas en línea con sus niveles de
rendimiento
- permite vincular los objetivos individuales con los organizativo
Inconvenientes de la evaluación por
resultados ((Gómez-Mejía
j et al, 2001*))
1. Es un sistema pobre para el desarrollo (no señala que tiene qué hacer o
dejar de hacer para mejorar los resultados)
2. Puede perjudicar la competitividad a largo plazo de la organización
(especialmente si los resultados se valoran a C/P)
3. Puede conducir a olvidar tareas importantes (“hacer sólo lo que se
mide”))
4. Puede premiar o castigar a los empleados por factores externos más
allá de su control
5. Puede incentivar conductas oportunistas (manipulación de medidas
contables)
6. Puede tener efectos negativos en el espíritu de cooperación
En general las medidas objetivas no son adecuadas cuando existen
puestos interdependientes dado que desincentivan la cooperación.
Tampoco lo son para puestos ambiguos, para puestos que incluyen
muchas actividades, o para aquellos otros en los que el individuo no tenga
control total sobre los resultados de su trabajo
* Gómez-Mejía, Blakin y Cardy (2001): Dirección y gestión de recursos humanos, Prentice Hall, 3ª edicción
Medidas subjetivas
El evaluador tiene que valorar en qué medida el empleado
posee ciertas
i t características
t í ti
(evaluación
(
l
ió por rasgos)) o exhibe
hib
ciertos comportamientos (evaluación por comportamientos) en
su puesto de trabajo
Ej. A los empleados del BSCH, se complementa la evaluación
por resultados con una evaluación cualitativa en que en una
escala de 1 a 6 puntos, se les evalúa por dimensiones tales
como:
- calidad de los servicios que ofrecen
- cantidad y calidad de trabajo que realizan
- grado de cooperación con los compañeros
- habilidades de comunicación
- interés p
por mejorar
j
- capacidad de aprender
Ventajas de la evaluación basada en
medidas subjetivas
1. Evita p
premiar o castigar
g a empleados
p
p
por resultados q
que están
más allá de su control
2. Hace explícito el tipo de comportamiento requerido por el plan
2
estratégico de negocio (ej. Un mercado en declive puede exigir
comportamientos asociados con reducir costes, impedir los
desperdicios, o incrementar la cuota de mercado)
El peligro que tienen estas evaluaciones es que tienen el potencial
de suministrar valoraciones poco válidas
El sistema de evaluación: El análisis
del evaluador
1. Factores psicosociales que influyen
y en las valoraciones
Facilidad de observación
Experiencia del evaluador
+
Simpatías del evaluador por el
evaluado
+
Valoración del rendimiento
+
Inferencia del evaluador de la
autoevaluación del evaluado
* Fuente: Basado en Judge y Ferris (1994): “Social Context of Performance Evaluation Decisions”, AMJ,
Vol. 30(1): 80-105
¿Cómo podemos asegurar una
medición de calidad?
ƒ
Las intervenciones en materia de ER han de estar dirigidas a
incrementar la capacidad (Landy y Farr, 19801) o voluntad
(Banks y Murphy,19852) del evaluador de proporcionar
valoraciones completas y precisas
precisas, lo cual se asume que es
la meta de todo sistema
Errores de valoración
ƒ Efecto Halo (tendencia a valorar distintas dimensiones de
manera parecida)
ƒ Error por restricción del intervalo (cuando un evaluador
restringe todas sus valoraciones a una pequeña porción de la
escala de valoración, valorando a todos los evaluados de
forma parecida)
1 Landy, M.A. Y Farr, J.L. (1980): “Performance rating”, Psichological Bulletin, 87:72-107
2 Banks, C.G. Y Murphy, K.R. (1985): “Toward or narrowing the research-practice gap in performace
appraisal”, Personnel Psychology, 38:335-345
¿Cómo podemos asegurar una
medición de calidad ?
La metodología empleada para superar estos errores de
valoración está formada por experimentos bastante
sofisticados con individuos a los que se somete a
pruebas
b d
de llapiz
i y papel,
l cintas
i t de
d vídeo,
íd
y en los
l que se
trata de controlar y aislar todos los fenómenos que
pudieran influir en las evaluaciones
Problema: No se tiene en cuenta el contexto organizativo
2. La motivación del evaluador
La ER es un proceso complejo que requiere del evaluador
diversas actividades:
- Procesar información
- Valorar el rendimiento
- Retroalimentación
¿Qué le motiva a realizar un procesamiento cuidadoso de la
información, una valoración precisa y una retroalimentación útil?
Tres factores motivadores en un proceso de evaluación (Harris,
1994*)
1. Recompensas
2 Consecuencias de la evaluación
2.
3. Imagen
* Harris (1994): “Rater motivation in the performance appraisal context: A theoretical framework”, Journal
of Management, 20(4):737-756
Distribución de las valoraciones en la
evaluación de 1985 en la empresa
Merck &Co.
Valoración
5 5-5 4+ 4 4-4 3+ 3 33- 2+ 2 2-2 1+ 1
Número de empleados 19 77 709 1849 1427 1607 694 200 97 44 3 2 6
* Fuente: Kevin Murphy (1994): Merck & Co. A Case Study. Harvard Business School Publishing
3. El sistema de distribución forzada
Este
E
t sistema
i t
obliga
bli a los
l supervisores
i
a clasificar
l ifi
ell rendimiento
di i t
de los empleados de acuerdo con determinados porcentajes (cf.
Microsoft). Se solventa así el problema de la uniformidad, pero
presenta ciertos problemas*:
1. Valoraciones arbitrarias
1
2. Efecto negativos en la cooperación y el trabajo en equipo
3. Puede p
proporcionar
p
escasa motivación cerca del final del
momento de la evaluación
4. Las comparaciones inapropiadas pueden ser desmotivadoras
5 D
5.
Desincentiva
i
ti a aceptar
t d
destinos
ti
más
á difí
difíciles
il o arriesgados
i
d
6. No elimina costes emocionales de las malas evaluaciones
* Baron y Kreps (1999): Strategic Human Resources, Wiley.
El sistema de 360 grados
Se trata de un sistema que utiliza múltiples fuentes, compañeros,
subordinados, autoevaluaciones, clientes internos o externos,
para detectar
d t t las
l causas de
d llos problemas
bl
d
de rendimiento
di i t y
obtener así información que permita mejorar el mismo
La lógica que subyace a este sistema es que el trabajo tiene
múltiples dimensiones, alguna de las cuales el supervisor no
puede observar pero sí otros grupos
grupos, por lo que es necesario
obtener esa información.
Causas de los problemas de
rendimiento
Prácticas organizativas
formacion insuficiente
Preocupaciones con el puesto
requisitos del puesto cambiantes o
poco claros
aburrimiento con la tarea
falta de posibilidades de desarrollo
problemas con los compañeros
destino inadecuado
falta de exigencia
falta de atención a las necesidades
del individuo
mala comunicaciòn interna
falta de recursos
falta de directrices claras de trabajo carga de trabajo excesiva
falta de habilidades para desempeñar
correctamente el puesto
P bl
Problemas
personales
l
F t
Factores
externos
t
problemas conyugales
Sector en declive o con mucha
competencia
problemas financieros
Conflicto entre los estándares éticos
personales
l y llas d
demandas
d d
dell puesto
t
inestabilidad emocional
Conflicto entre los sindicatos y la
dirección
conflicto entre las exigencias
laborales y familiares
escasa ética del trabajo
inmadurez
Fuente: Sherman; Boblander y Snell (1996): Managing Human Resources, South-Western College Publishing
El sistema de 360 grados en Morgan
Stanley
Stanley*
En el momento inicial cada empleado trabaja con su superior
para seleccionar dónde recoger datos (compañeros
(compañeros, clientes
internos, colaboradores, etc. Llegado el momento de la
evaluación:
1- Cada una de las fuentes proporciona una retroalimentación
cualitativa sobre los puntos fuertes y débiles del empleados, así
como una evaluación cuantitativa en cuatro categorías (destrezas
profesionales, orientación comercial, destrezas gerenciales y
contribución a una sola empresa
empresa.
2- El evaluado realiza su autoevaluación
3- El evaluador sintetiza y da su feedback en una entrevista
Fuente: “The firmwide 360º performance evaluation process at Morgan Stanley”, Harvard Business School
Publishing, caso 9-498-053
Comparación de la evaluación
tradicional y el sistema 360
360º
Sistema 360º según el centro de atención
Componentes del Evaluación tradicional Centrado en el
Centrado en el
Centrado en el
sistema
s
ste a de
supervisor
supe
so
empleado
e
p eado
cliente
c
e te
retroalimentación
Datos
T1. Basada en la
S1. Además de T1, el
E1. Similar a S1,
C1. Aunque se puedan
información disponible al supervisor recoge
pero el empleado
utilizar otras fuentes,
supervisor
información de una
tiene mucha
los datos clave
muestra de personas en influencia en las
proceden de los
contacto con el
preguntas que se
clientes
empleado. El supervisor realicen y en la
elige la muestra
elección de la
muestra
Evaluación
T2 El supervisor realiza S2.
T2.
S2 Similar a T2
T2, pero
E2 El empleado
E2.
C2a La evaluación se
C2a.
la evaluación. Puede
se incluye más fuentes evalúa la información basa casi
utilizar información
de información
con el supervisor
exclusivamente en los
procedente de otros
actuando como
datos y evaluación de
supervisores o fuentes
"facilitador"
los clientes. C2b. EL
supervisor considera la
evaluación de los
clientes y entonces
evalúa
S3. Similar a T3, pero
E3. El empleado fija C3. Definida por el
Acción de mejora
T3. Basada en la
evaluaciòn La
evaluaciòn.
algunas acciones
objetivos busca los supervisor
objetivos,
especifica el supervisor pueden involucrar a un recursos de otros
tercer grupo
para alcanzarlos y
mejorar su
rendimiento
Fuente: Jackson, J. Y Greller, M. (2000): “Decision elements for using 360º feedback”, Human Resource
Planning, pp. 18-28