Estrategias Competitivas Genericas

Matriz de Oferta & Demanda
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS
La determinación de la Estrategia Comercial, teniendo en cuenta el entorno en el cual se
desenvuelve la empresa, es una cuestión que cada organización deberá emprender de forma
individual. Sin embargo, pueden identificarse a grandes rasgos tres tipos de estrategias que
podrían denominarse genéricas.
La determinación de la estrategia hoy día es criticada por algunos empresarios que prefieren
adaptarse a los cambios vertiginosos del mercado, para lo cual se aduce que una estrategia no
es conveniente, ya que le quita la flexibilidad necesaria a los negocios. Sin embargo, la
adaptabilidad no es suficiente para alcanzar el éxito dentro del sector industrial donde esté
inserta la empresa. La adaptabilidad es reactiva y depende de la suerte para su
implementación exitosa. La estrategia se torna entonces necesaria y si el empresario no
desarrolla una para sí mismo, pasará a ser parte de la estrategia de su competidor.
Ventaja Estratégica
Objetivo
Estratégico
Diferenciación
Liderazgo en
Costos
Enfoque en
Diferenciación
Enfoque en
Costos
Todo un Sector
Industrial
Sólo un
Segmento
en particular
LIDERAZGO EN COSTOS
Una de las estrategias que tradicionalmente las empresas vienen utilizando desde la década
de 1970 es la del liderazgo en costos. En esa época, ésta estrategia se hizo popular debido a
que los mercados mundiales estaban en ciernes y prácticamente todo lo que se producía podía
ser colocado en el mercado sin mucho esfuerzo, debido a la escasa competencia.
Este tipo de estrategia está basada en el logro de bajos costos de producción, sin descuidar
aspectos tales como la calidad y el servicio al cliente, entre otras áreas. Para el logro de dichos
objetivos es usual contar con grandes instalaciones que permitan alcanzar economías de
escala, reduciendo los costos. De esta forma, se compite en el sector industrial con una
estrategia de competencia de precios, contando con la ventaja de que sus márgenes de
rentabilidad son mayores a los de sus competidores directos.
Para llevar a cabo una estrategia exitosa de liderazgo en costos se requiere una inversión
constante de capital para mejorar incesantemente el diseño de los productos y sus procesos
productivos, disminuyendo así el costo de producción. El costo de los sistemas de distribución
no debe ser descuidado. Para ello, debe llevarse a cabo un rígido control, exigiendo reportes
frecuentes y detallados, organizando racionalmente la estructura empresarial.
1
Matriz de Oferta & Demanda
¿Para qué desarrollar una estrategia?
“La esencia de formular la estrategia competitiva consiste en relacionar una compañía con su
entorno (...) La mejor estrategia para una compañía en particular es, a la larga, una fórmula
única que refleje sus circunstancias especiales.” Michael E. Porter1.
DIFERENCIACIÓN
La estrategia genérica de la diferenciación está basada en lograr una percepción dentro del
sector industrial que califique al producto como único. Existen numerosos métodos para
lograr dicha diferenciación, entre los que se encuentran los siguientes. En primer lugar, un
buen diseño del producto o una imagen de marca inserta en el consciente colectivo, como
puede ser Chrysler-Benz en el mercado automotriz. En segundo lugar, puede lograrse la
percepción diferenciada entre los consumidores mediante inversiones en tecnología o en las
características del producto. En tercer lugar, también ha de tenerse en cuenta el valor
agregado al producto que se puede lograr con un mejor servicio al cliente o con una cadena de
distribuidores bien desarrollada.
Es usual que la percepción de exclusividad que se genera en base a una estrategia de
diferenciación sea incompatible con altos volúmenes de venta, razón por la cual ha de tenerse
en cuenta al momento de determinar la rentabilidad de la operación comercial, el hecho de
que esta estrategia impide a veces la obtención de una elevada participación dentro del sector
industrial.
Las habilidades requeridas para llevar a cabo una estrategia de diferenciación consisten en
tener creatividad para la comercialización del producto y para la instauración de la imagen de
marca, lo cual implica contar con capital y capacidad para la investigación y desarrollo del
producto en cuestión. En cuanto a la estructura necesaria, ha de llevarse a cabo una
organización donde fluya la comunicación y la motivación del personal, para lo cual sería
positivo contar con un líder que inserte un patrón integrado de comportamiento inequívoco
en la organización.
Al mismo tiempo, existen ciertos riesgos de llevar a cabo este tipo de estrategia, entre los que
se destacan los siguientes: En primer lugar, ha de tenerse en cuenta el diferencial de costo
entre los competidores que basan su estrategia en un liderazgo en costos y la empresa
diferenciada, lo cual puede hacer que se pierda porción del mercado, ya que los clientes no
retendrán la lealtad a la marca si el diferencial es muy grande. Además de ello, ha de ponerse
énfasis en la posibilidad de imitación del producto diferenciado, lo cual limita la diferenciación
percibida a medida que madura el sector industrial.
ENFOQUE
En tercer lugar, nos encontramos con la estrategia genérica de enfoque o alta segmentación,
que implica la concentración del target de compradores a un segmento del sector industrial, o
bien en un mercado geográfico determinado (Ver Anexo II. Segmentación y Estrategia). La
mayor rentabilidad se alcanza al satisfacer a un nicho de compradores en particular a
diferencia de sus competidores que lo harán de un modo más general, por ende satisfaciendo
a los clientes con una mayor dedicación en términos de servicios, precios o personalización. La
1
PORTER, Michael E. La nueva era de la estrategia, Gestión, Diciembre de 1999, págs. 27–39.
2
Matriz de Oferta & Demanda
estrategia de enfoque puede llevarse a cabo enfocándose en los costos o bien en la
diferenciación.
Los riesgos inherentes a este tipo de estrategia se basan en el diferencial de costo que puede
existir entre aquellas que se orientan a un nicho en particular y las que lo hacen hacia el
mercado en general. En segundo lugar, el enfoque puede llevar a una sobre-segmentación del
sector industrial que sobrepase las necesidades del cliente.
LA DEMANDA
En las secciones anteriores se ha analizado la estrategia empresaria desde el punto focal de
una empresa que produce un bien o presta un servicio. Pero es necesario, con el ánimo de
lograr una estrategia empresarial sólida y eficaz, analizar la misma también desde el punto de
vista de la demanda, es decir, desde la percepción de los clientes.
Para el análisis de la estrategia empresarial desde la demanda utilizaremos un cuadro
denominado Grilla Actitudinal de la Demanda, desarrollado en base al estudio de la demanda
perceptual realizado por Philip Kotler.
En el eje horizontal se representa la Funcionalidad o Suprafuncionalidad percibida por el
cliente, en tanto que el eje vertical representa las bajas, medias o altas especificaciones del
producto o servicio de que se trate, desde el punto de vista de lo que percibe el cliente.
La actitud funcional se refiere a la necesidad que cubren los productos, como ser, por ejemplo,
la necesidad de vestirse que cumple una prenda cualquiera. La actitud suprafuncional, por su
parte, hace mención a los factores estéticos, de status o hedonistas que otorgan
determinados productos, por ejemplo, una prenda de vestir de un diseñador mundialmente
famoso. En cuanto a las especificaciones, éstas se refieren a las características intrínsecas de
los productos, más allá de que satisfagan, para el cliente, una actitud funcional o
suprafuncional.
Gráficamente, la Grilla Actitudinal de la Demanda se representa a continuación.
Nicho
Altas
Especificaciones
Segmento
Bajas
Especificaciones
Actitud
Funcional
Actitud Supra–
Funcional
3
Matriz de Oferta & Demanda
¿CÓMO SE RELACIONA LA OFERTA Y LA DEMANDA?
Al momento de determinar la estrategia a llevar a cabo para colocar un producto en el
mercado se ha de tener en cuenta no sólo la oferta del producto, sino también la demanda del
mismo en términos de las características que los clientes perciben, como viéramos
anteriormente. Ahora bien, uno de los errores en lo que puede caer un empresario al
determinar su estrategia es tener una visión parcial de la misma, colocando un producto desde
el punto de vista de la oferta, sin tener en cuenta cómo ese producto es percibido por sus
clientes, o viceversa.
Una estrategia, para ser eficaz, debe impulsar a los potenciales clientes a percibir el producto
con características tales que exista una concordancia entre la oferta y la demanda del mismo.
Para ello se utilizan los denominados “drivers” o impulsores.
Un ejemplo mundialmente conocido es el de McDonald’s, que cuenta con cuatro impulsores, a
saber: Calidad, Servicio, Limpieza y Valor. De esta forma la empresa ha conseguido insertarse
en el consciente colectivo como una empresa cuyos productos otorgan no sólo la satisfacción
de una necesidad básica, como es la alimentación, sino que además brindan una plusvalía en
términos de status. El análisis desde el punto de vista de las matrices de oferta y demanda
refleja una estrategia de liderazgo en diferenciación, junto con un posicionamiento como un
producto de altas especificaciones que satisface la actitud suprafuncional de sus clientes.
4