Formación de equipos de trabajo eficaces El trabajo en la UNJu un

TITULO: FORMACION DE EQUIPOS DE TRABAJO EFICACES
El trabajo en la Unju un análisis de la realidad actual
AUTORES: VITANCOR SILVIA
VALDEZ JUAN CARLOS
LOSA MARTA
CIVILA TERESA
UNIVERSIDAD: UNIVERSIDAD NACIONAL DE JUJUY
CIUDAD. SAN SALVADOR DE JUJUY
PROVINCIA: JUJUY
CORREO ELECTRONICO: [email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
“FORMACION DE EQUIPOS DE TRABAJO EFICACES”
El trabajo en la UNJU. Un análisis de la realidad actual – Ensayo.
Autores: Vitancor S., Valdez J., Losa M., Civila T.,
PRESENTACION
De acuerdo a su estatuto, “La UNJu tiene por finalidades adquirir, conservar,
acrecentar y transmitir el conocimiento y propender a la difusión de las culturas, mediante el
desarrollo de actividades docentes, de investigación y de extensión universitaria orientadas
hacia las problemáticas locales, regionales, nacionales y americanas, garantizando el
ingreso irrestricto, la igualdad de oportunidades” ... (Estatuto UNJu).
MARCO TEÓRICO
El presente ensayo surge como producto de un trabajo final correspondiente al curso
de capacitación “Formación de Equipos de trabajo eficaces”, dictado para el personal no
docente de la Universidad Nacional de Jujuy en el marco del Proyecto “reingeniería de los
procesos administrativos de la UNJu y fortalecimiento del soporte informático para afrontar
los desafíos del tercer milenio – Proyecto FOMEC 927.
A partir del reconocimiento de la incidencia de las tecnologías de la información y la
comunicación de las rutinas laborales y en los procesos de desempeño de las distintas
tareas universitarias y, la posible identificación de necesidades de aprendizaje permanente
para el trabajo en equipo en un contexto laboral imprevisible y complejo, se abordan temas
relacionados a:
a) el grupo y el equipo como posibilidades no excluyentes en el desarrollo de los conjuntos
humanos,
b) el aprendizaje progresivo de la convergencia en relación a metas de trabajo institucional
c) las competencias personales e interpersonales en la dinámica de los equipos de trabajo
d) la incidencia de las tecnología de la información y la comunicación en las competencias
de los equipos de trabajo.
en pro de una mejora administrativo-académica realizada en equipo.
OBJETIVO
Se pretende reflejar los aspectos objetivos y subjetivos de las condiciones de trabajo
en el ámbito de las distintas dependencias de Rectorado de la UNJu que influyen
negativamente en la producción de la institución.
METODOLOGIA
Agrupamos y analizamos para ello solo tres factores que inciden en estos aspectos
presentes; desde algunos sectores internos, a partir de entrevistas, encuestas y aportes de
opiniones efectuadas de sus trabajadores:
-
el de los conflictos
la incorporación de tecnología
el modelo de organización
DESARROLLO
a) Conflictos
Si bien cada sector tiene una estructura interna el funcionamiento de cada una de
ellas está íntegramente sujeta a los lineamientos políticos establecidos por la gestión de
turno.
Al preguntarnos ¿cuáles son las posibles o probables causas que generan conflictos
dentro de esta institución?, comenzamos por analizar:
La comunicación
Observamos que una de las grandes causas que generan diferencias entre los
actores sociales de este sector de la Universidad radica en la comunicación tanto formal
como en la informal. Tal como se ha descripto en su análisis, el lenguaje es un universo
semiótico, un universo lleno de sentidos.
Quizás en un intento de profundizar estas falencias si agrupáramos a los actores
sociales por una afinidad en el uso del lenguaje, tendríamos:
-
aquellos que se identifican a través del uso acentuado del tono de voz (únicamente para
demostrar más autoridad que otros).
aquellos que se valen de los gestos y tonos para inspirar autoridad y firmeza
aquellos que recurren al uso de una expresión en la mirada para generar efectos de
respeto o autoridad o marcar límites.
aquellos que utilizan las palabras y que con su simplicidad y sencillez no necesitan
recurrir a exageraciones en gestos o acentuaciones de tonos para lograr un objetivo.
A esto debemos sumarle las diferentes formas en que se utiliza el lenguaje dentro de
esta comunicación. Tal como lo señala Santos Guerra (1), el uso erróneo y la imprecisión,
el reduccionismo en algunos casos y en otros la anfibología, en los términos sobre todo de
los escritos administrativos lleva a grandes confusiones y en consecuencia a malas
interpretaciones; generando particiones o rompimientos en una comunicación que en
principio se inició de forma armónica.
Muchas veces, también, el simple hecho de no adecuarse o ajustarse a requisitos de
normativas (que con el transcurso del tiempo y el modelo de gestión dejan de adecuarse a
la realidad y se transforman en reglas o normas obsoletas) llega a generar conflictos en la
comunicación. El sentido, la forma, la interpretación, hasta en muchos casos puede ser
variada o múltiple. La aplicación imparcial de estas normas origina también conflictos de
magnitudes legales.
La falta o ausencia de comunicación es también un factor desencadenante de conflictos
internos y a su vez externos. Esta incomunicación se produce por diferencias sociales,
culturales, políticas y éticas.
El espacio físico
Se ha observado, a través de estos últimos años, la incorporación de nuevas
personas para prestar sus servicios en el ámbito de Rectorado. La readecuación o
transformación de los espacios físicos que permitan la continuidad de las actividades
desarrolladas a diario en forma “ apropiada y segura “– sin hablar de comodidades -,
continúa aún sin ajustarse a las exigencias de la Ley 24557. Si bien se ha trabajado en
proyectos de modificación de la infraestructura, estas propuestas se ven
atribuyéndoseles faltas de presupuesto.
postergadas
Es decir el ingreso genera necesidades de espacios y la falta de ellos incide en la
predisposición, en actitudes que con el tiempo se transforman conflictivas entre los propios
actores que tienen que compartir ese espacio.
Otros son los casos en los que en atención al objetivo político que persigue una
gestión la asignación de un espacio físico relega, deja de lado u obliga a modificar otros, sin
tener en cuenta la trayectoria de las actividades que allí se realizan, no contempla bajo
ningún aspecto que el logro de esa trayectoria viene unido al trabajo de una persona a quien
no le están reconociendo capacidades, aptitudes o simplemente su lugar.
Debemos contemplar además, los movimientos de afectaciones y desafectaciones
de personal de otros sectores que prestan sus servicios en Rectorado y que necesitan,
requieren o generan la necesidad de un nuevo espacio. (Ver TP Evaluación de Seguridad y
Riesgos en Rectorado) y que en mayor o menor medida despiertan un sentido de “invasión
de lugar” (o contexto) en el otro.
El exceso de autoridad o autoritarismo
En un sector que refleja algunas características de una organización burocrática ,
Santos Guerra - Max Weber (2), la percepción o toma de conocimiento de situacionesdonde prevalece la jerarquía de autoridad y la impersonalidad de las relaciones - que
pueden calificarse como fuera de lugar porque van más allá de los límites de la buena
educación, de la ética, de la cortesía; alcanzan a individualizarse como “excesos de
autoridad” “abusos de autoridad” o “autoritarismo”. Estas situaciones casi siempre están
ligadas o involucra conflictos comunicacionales.
Ligado a esto último suele ser moneda común y corriente el tipo de autoridad que
se corresponde a un tipo de sociedad: la legal, racional o burocrática ( Max Weber) y que
trae aparejada una dificultad mayor analizada por Chiavanato como una de la principales
limitaciones o disfunciones de la teoría de la burocracia y que se refleja en la atención del
cliente, en este caso el personal de la Universidad y conflictos con el publico (3).
La incapacidad, la falta de idoneidad para desempeñar funciones como autoridad, la
desadecuación de las competencias de empleabilidad (Scans 1992), el desinterés en la
búsqueda de una formación o de herramientas que permita o implique el buen ejercicio de
la autoridad, presentes en este ámbito originan cambios que influyen en la comunicación y
en la propia estructura organizativa. Surgen en consecuencia solicitudes de traslados,
cambios de funciones, afectaciones y hasta renuncias. La desconfianza - por parte de quien
reviste como autoridad – mayormente en cargos políticos o de transición, también es causa
de conflictos.
La ausencia de motivación, de incentivo y la despreocupación
Una de las falencias por las que se generan conflictos internos es la falta de
motivación. Expresiones como... “quisiera no estar aquí”, “vengo porque no me queda otra”
, “solo sé que tengo que cumplir”..., y atendiendo a la razón, reflejan ausencia de motivos y
se percibe un desgaste excesivo, aunque normal.
El actor, en este caso el trabajador de un sector determinado, manifiesta de
diferente modo su deseo de no estar presente, un “NO” a su realidad laboral. Si bien sus
razones pueden ser múltiples, pocas o sólo una; podemos atribuírlas, en este caso a “el
modo en que se está llevando a cabo una determinada gestión”.
Sobresalen, nuevamente, algunas características de una organización burocrática
donde la impersonalidad de las relaciones (2) acentúa las razones de ese “NO”. En otros,
ese “NO” es mucho más claro y más llevadero; la ausencia de un incentivo o una motivación
carece de fuerza porque de alguna forma ha logrado vislumbrar o ver totalmente el “por
qué no funciona”, de manera tal que genere iniciativas o ganas o un motivo o una nueva
razón valedera para seguir en el trabajo, para querer estar presente, para sentirse parte de
algo que funciona. Iniciativas propias del trabajador, positivas y que pueden generar un
cambio en todo el contexto social y productivo de la organización no son permitidas,
admitidas – quizás porque no se ajusta al objetivo político de la gestión - no son siquiera
contempladas y esto tambien es un factor que despierta conflictos internos y que se traduce
en grandes frustraciones.
Es aquí donde podemos identificar una de las grandes razones “la despreocupación”
o bien la “falta de preocupación”, por parte de los actores que en este caso se encuentran
un escalón más arriba que el trabajador común, llamémosle autoridad o jefe o inmediato
superior o superior jerárquico. Todo modelo de gestión persigue un objetivo, en este caso un
objetivo político que responde a las características descriptas por Santos Guerra (4).
La despreocupación y la desatención a pequeñas necesidades afectan en mayor o
menor medida la motivación por desarrollar una tarea. Se percibe una cierta diferencia
subjetiva entre niveles jerárquicos acentuados en algunos casos por el propio actor si ha
logrado una formación de grado.
Puede verse así también cómo ante la necesidad de asegurarse la producción en
término de tareas específicas a algún sector cambia esa “despreocupación” o se utilizan
otros canales de búsqueda y estrategias donde a cambio de actividades extrafuncionales
se alcanza un beneficio extra. Como no contempla todos los sectores sino pocos y
determinados se genera nuevamente conflictos y en vez de aumentar el nivel de
cooperación interna sólo se logra la abstinencia laboral. Tal como lo cita Santos Guerra en
las críticas más importantes a las teorías de la relaciones humanas inc. f) Enfasis en los
grupos informales.
Falta de manual de misiones, funciones; individualismo y valores
Una de las observaciones realizadas por la SIGEN fue la ausencia de una estructura
y manuales que se ajusten a tal. A partir de la conformación de una comisión, se logró
diseñar un modelo que reunía, en esa oportunidad, misiones y funciones de los distintos
estamentos de la Universidad.
El transcurso del tiempo, la implementación y/o readecuación de estructuras que
permitirían un mejor desenvolvimiento de las actividades y los modelos de gestión ha
variado en gran escala aquel modelo que continúa aún en vías de implementación y que de
continuar presentará cada vez mayores necesidades de adaptación conforme a las
funciones y a los cambios que cada gestión involucra.
De este análisis puede observarse que las actividades que en el ámbito de la
Universidad y particularmente en el sector de Rectorado se desarrollan, deberían ajustarse
o reflejar un modelo de circuito acorde a las funciones de cada actor, a la categoría que
reviste, y ésta debería ajustarse a las capacidades y a la idoneidad. Sin embargo la
realidad no lo condice. La situación conflictiva se produce, entonces, en aquellos que se
sienten explotados por una capacidad no reconocida, no valorada. A ello se sucede,
muchas veces, un modo de ejecución de tareas puramente individualistas, no compartidas
o informadas y como consecuencia, se pierde el objetivo principal de cómo llegar al final de
ese circuito en la debida forma.
Surgen errores, falencias, falsas interpretaciones, especulaciones y hasta se pierde,
en algunos casos, tiempo; que visto desde otro aspecto representa buena parte del
presupuesto de la institución. Es decir la conducta de los actores puede incidir gravemente
en el desarrollo de una organización.
Existen también, aquellos casos donde las aptitudes, capacidades e idoneidades no
son valoradas. Sin embargo el proceder y la conducta individual va más allá de los límites
de la estructura organizacional en búsqueda de un reconocimiento, valoración o mejor
aprovechamiento de las mismas; sin perjuicio de la institución a la que pertenece.
b) Incorporación Tecnológica
La incorporación de nuevas herramientas tecnológicas ha generado cambios que
pueden calificarse en su mayoría como altamente positivos. No debemos cerrar los ojos
ante los avances del mundo que estudiosos, científicos y personas dispuestas al progreso
nos proponen y, que la UNJu puede tenerlos a su alcance.
Si bien es un cambio positivo, no ha alcanzado a todos los sectores. Algunos se han
visto beneficiados, mientras que otros han sido relegados. Ello responde a un análisis poco
adecuado, quizás acelerado, que no tuvo en cuenta los requerimientos específicos de cada
sector y en donde los alcances de la disponibilidad presupuestaria limitan la acción de
algunos. A ello también se le puede sumar, la visión poco clara de las funciones o alcances
de cada sector y donde prevalece mayormente la decisión política sobre un criterio de
modernidad, sofisticación o simplemente de utilidad y adecuación al progreso.
c) Organización participativa
Si nos proponemos a estimar ¿qué clase de modelo institucional nos refleja el
sector de Rectorado? acordamos “ familiarista y burocrático”
Ciertos aspectos presentes aquí, se responden a características mencionadas por
Santos Guerra, tomadas de los modelos burocráticos de Weber y Chiavenato y modelos
políticos de Tony Bush (4) donde se ajusta la definición por éste último propuesta:
... “Los modelos políticos asumen que en las organizaciones la política y las
decisiones surgen a través de procesos de negociación e intercambio. Los intereses
grupales desarrollan alianzas para alcanzar particulares fines políticos. El conflicto
es vivido como un fenómeno natural y el poder procede de las coaliciones
dominantes mas que de la autoridad formal”.
Reflexión Final
“Si bien el aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la
capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean, la
disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prácticas del diálogo y la discusión.
(Senge P. – La quinta disciplina. Aprendizaje en equipo pag. 297)”.
¿Queremos mejorar? o ¿Estamos dispuestos a un cambio?
Estamos convencidos que un cambio que involucre a todos los actores sociales del
sector y seguramente sume otros sectores, puede generar óptimos resultados, mejorar el
clima y las relaciones laborales.
Un cambio que se ajuste más a la misión misma de la UNJu, a su objetivo principal;
que refleje un verdadero modelo democrático y progresivo (5), donde los procesos sean
dinámicos, claros, constantes, transparentes, que se ajuste a los cambios sociales,
culturales, económicos, también políticos sin perder el objetivo principal. Sin dejar de lado el
aspecto humano como grupo social, como individuo, que lo valore, que atienda sus
necesidades como actor dentro de la organización. Donde no está demás considerar el
“pretender mejorar el desarrollo organizacional” (6).
Es necesario impulsar aquellas inquietudes, alguna vez plasmadas y, que el tiempo
y la propia acción de todos los que apoyamos en el objetivo principal de la UNJu, dejamos
de lado en un intento de no ser parte de un círculo vicioso que centra su interés en logros
particulares o sectorizados y que no hacen a la misión de la Universidad y que en muchos
casos beneficia solo aquellos que se identifican con la línea o la ideología política de la
gestión de turno. Se pierde, entonces, oportunidades que contribuirían al desarrollo y
progreso de esta Institución.
Dinamizar la cultura de cada trabajador, enriquecer los valores sociales internos
incorporando para ello nuevas herramientas y generando mecanismos de búsquedas para
optimizar la inserción de la Universidad en el medio, contribuiría seguramente a reconvertir
positivamente aquellos factores que influyen a diario en el trabajo de cada actor y refleja su
propia condición laboral. Dar lugar a todas aquellas nuevas iniciativas en “pro” de un cambio positivo
apoyándolas, incentivándolas, seguiéndolas hasta su conclusión.
... “Un objetivo esencial de las organizaciones es mejorar la calidad de vida”
Bibliografía
Senge Peter M. - La quinta disciplina – Edit. Granica . 1998
Schein Edgar H. - La cultura empresarial y el liderazgo – Edit.
Santos Guerra Miguel Angel - La luz del prisma – Edit. Aljibe . 1997
Referencias
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
Santos Guerra. La luz del prisma. Pag.17
Santos Guerra. La luz del prisma. Pag.170 Cit. Max Weber
Santos Guerra. La luz del prisma. Pag.172 Cit. Chiavenato
Santos Guerra. La luz del prisma. Pag.199 inc. 3.3. Mod. Pol.
Apuntes del curso . Cap. 8 La dinámica institucional.
Santos Guerra. La luz del prisma. Pag. 176 (DO)
(1)Pag. 17 - La luz del prisma
La confusión terminológica tiene que ver con diversas disfunciones semánticas:
a)
b)
c)
d)
e)
Reduccionismo
Superposición
Equívoco
Impresición
Anfibología
(2) Pag.170 – La luz del prisma
Según Max Weber, la burocracia tiene las siguientes características principales:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
carácter legal de las normas y reglamentos
carácter formal de las comunicaciones
carácter racional de la división del trabajo
impersonalidad de las relaciones
jerarquía de autoridad
rutinas y procedimientos estandarizados
competencia técnica y meritocrática
especialización de la administración
profesionalización de los participantes
completa previsibilidad del funcionamiento
(3) Pag. 172 – La luz del prisma
… Los tres tipos de sociedad que Max Weber distingue se corresponden con los tres tipos
de autoridad consecuentes:
a) la sociedad tradicional
b) la sociedad carismática
c) la sociedad legal, racional o burocrática
La impersonalidad y la formación en las líneas de actuación son los aspectos organizativos
claves en este modelo. Las principales limitaciones o disfunciones (como prefiere
denominarlas Chiavenato) de la teoría de la burocracia son las siguientes:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
internalización de las normas y exagerado apego a los reglamentos
exceso de formalismo y de papeleo
resistencia al cambio
despersonalización de las relaciones
categorización como base del proceso de toma de decisiones
superconformidad con las rutinas y los procedimientos
exhibición de señales de autoridad
dificultad en la atención de clientes y conflictos con el público
infravaloración de la organización informal
(4) Pag. 199 – Inc. 3.3 Modelos Políticos
Los modelos políticos engloban aquellas teorías que conciben la toma de decisiones como
un proceso de intercambio (bargaining process). Asumen que las organizaciones son
escenarios políticos cuyos miembros se comprometen en actividades políticas en defensa
de sus intereses. El análisis se centra en el reparto de poder y la influencia y en la
negociación de los intereses de los grupos. El conflicto es considerado endémico en la
organización y la dirección se ejerce a través de la regulación de la conducta política.
Los modelos políticos tienen las siguientes características
a) tienden a focalizar la atención en la actividad del grupo mas que en la institución como
entidad
b) se presta atención a los interese particulares y a los intereses grupales
c) hacen hincapié en la prevalencia del conflicto en las organizaciones
d) asumen que los fines de la organización son inestables, ambiguos y contestados
e) en los escenarios políticos los conflictos surgen después de complejos procesos de
negociación e intercambio
f) el concepto de poder es esencial
g) influencia de factores externos en la toma de decisiones
h) son particularmente caminos apropiados para entender la distribución de recursos en
las instituciones educativas
(5) Apuntes : Cap. 8 – La dinámica institucional (ver modelo de tratamiento de una dificultad
institucional en archivo adjto.
(6) Pag. 176 – La luz del prima -Desarrollo Organizativo (DO)
… O desarrollo planeado en la organización, donde se consideran cuatro variables:
a) el medio ambiente
b) la organización
c) el grupo social
d) el individuo
y sus supuestos podrían sintetizarse:
a) la constante y rápida mutación del ambiente
b) la necesidad de continua adaptación
c) la interacción entre la organización y el entorno es constante
d) la interacción entre el individuo y la organización ha de ser positiva
e) los objetivos individuales y los objetivos de la organización pueden ser compatibles
f) el cambio organizativo debe ser planificado
g) la necesidad de participación y de compromiso
h) el incremento de la eficacia y del bienestar de la organización dependen del
conocimiento
i) el DO es una respuesta a los cambios
j) Un objetivo esencial de las organizaciones es mejorar la calidad de vida
k) Las organizaciones son sistemas abiertos