plan de negocio y análisis de viabilidad de un restaurante

UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS
ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI)
INGENIERO INDUSTRIAL
PROYECTO FIN DE CARRERA
PLAN DE NEGOCIO Y ANÁLISIS DE
VIABILIDAD DE UN RESTAURANTE
LOCALIZADO EN MADRID CAPITAL
AUTOR:
JOAQUÍN ALCALDE OLIVARES
MADRID, junio de 2009
Aquazul 2009
Autorizada la entrega del proyecto al alumno:
Joaquín Alcalde Olivares
EL DIRECTOR DEL PROYECTO
Susana Ortiz Marcos
Fdo:
Fecha:
V:B: del Coordinador de Proyectos
Susana Ortiz Marcos
Fdo:
Fecha:
2
Aquazul 2009
Resumen
Los dos últimos años, 2007 y 2008, han estado marcados por una crisis que ha afectado
a las economías de los países de todo el mundo. La crisis financiera que se saldó con el cierre de
algunos de los bancos con más renombre, junto con las múltiples inyecciones de capital que
realizaron las Administraciones en un intento de salvar otras entidades financieras de la quiebra,
dan una idea de lo grave que ha llegado a ser la situación de la economía mundial.
Después de afectar a las entidades financieras, la crisis se extendió a los mercados de
valores y al mercado de consumo, debido a la falta de financiación y a la desconfianza del
mercado generada por la inestabilidad de la economía. Las medidas de los Gobiernos para
generar liquidez pasaban por ofrecer dinero a los bancos, pero estos en lugar de ponerlo en
circulación lo utilizaban para tapar sus propios agujeros.
Ésta es la situación actual, la creación de nuevas empresas desciende y el cierre es la
única opción para muchas. Solamente aquellas que han encontrado la manera de mantenerse
con una sólida financiación y una base de clientes estable y de confianza han podido sobrevivir a
esta debacle.
Teniendo muy en cuenta la situación económica actual, este proyecto pretende estudiar
la viabilidad de un restaurante localizado en Madrid, más concretamente en el distrito de
Salamanca. La intención de la empresa no es la de crear un único local, por ello los resultados del
primer restaurante deben generar una autofinanciación suficiente como para poder expandirse
en el medio plazo.
La situación actual también afecta al sector de la hostelería, ya que los consumidores
recortan costes innecesarios de sus gastos habituales y la afluencia a los locales es menor. A
principios del 2009 los locales de restauración comenzaron a disminuir los precios y la rivalidad
interna del segmento aumentó, en un intento de mantener los ingresos al nivel de otros años.
Sin embargo, existen locales que no han sido afectados por la crisis gracias a la
notoriedad que han adquirido en el mercado. Los clientes reconocen, generalmente, un
restaurante por un aspecto en el que es especialmente fuerte, por ejemplo, un chef de
reconocido prestigio, una especialidad culinaria o si han tenido un lugar especial en la historia
dentro del mundo de la restauración. Analizando las claves de éxito, se ha considerado como
pieza fundamental la innovación a través de la decoración y de la comida. La decoración es el
pilar fundamental, junto con la calidad, el servicio y la originalidad de los platos, sobre el que se
apoya esta idea de negocio.
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Aquazul 2009
El encaje resulta perfecto en un momento en que la construcción reduce drásticamente
su actividad en España y con ella los precios por obra. Además, el que muchos negocios cierren
sus locales posibilita la entrada de un restaurante en un lugar emblemático y a un precio
razonable. La estrategia de la empresa se adapta al entorno actual e intenta sacar partido de ella,
además se realiza un gran esfuerzo por aprender de los líderes del mercado, para llegar al nivel
de los mismos en un futuro cercano.
A lo largo del proyecto se estudia el encaje de este restaurante en el mercado, la
estrategia a largo plazo del mismo, la demanda que se puede generar y la rentabilidad que se
puede esperar de él. El estudio pretende ser lo más exhaustivo posible, por ello se han hecho
modelos financieros que tienen en cuenta hasta el mínimo coste que se pueda generar, es decir,
se consideran desde los gastos por materias primas que se consumen en cada plato y la
caducidad de los productos que se almacenan, hasta los gastos por la compra de las lámparas del
almacén.
Al final de este documento, el lector tendrá una idea clara del espíritu del restaurante,
de lo que pretende en el corto, el medio y el largo plazo, del estilo y la decoración que va a tener,
del público al que estará dirigido e incluso tendrá la información sobre los platos que se podrá
encontrar en el local. El Plan de Negocio se ha dividido en varias secciones según los temas
fundamentales para agilizar la búsqueda de información, no obstante se recomienda leer el
documento por orden.
En la introducción se encuentran los objetivos, la misión y la visión de la empresa, así
como un breve resumen de la empresa y los detalles de la misma. Este resumen constituye una
visión global de todo el proyecto y es recomendable su lectura ya que incluye los puntos clave y
las previsiones del plan financiero. Los siguientes apartados describen de forma más detallada
cada uno de los aspectos más importantes de cara a la apertura del local.
El apartado de “servicios y productos” describe los dos principales negocios de la
empresa. El estudio de mercado introduce al lector en el mundo de la restauración y describe la
situación del mercado y sus actores. Seguidamente, el plan de marketing presenta las actividades
que se van a realizar para atraer a la clientela y se detallan los puntos fuertes del local. El plan
estratégico detalla la estrategia de la empresa a largo plazo y establece los principales objetivos y
sus respectivas acciones. Finalmente, el plan de personal describe la política de contratación para
la cual se han realizado las estimaciones financieras y el plan financiero presenta los estados
financieros de la empresa durante los primeros años. Además, este último apartado incluye la
estimación de la demanda potencial del restaurante. El objetivo principal del documento es de
constituir el apoyo y guía fundamental para crear una empresa con éxito.
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Aquazul 2009
Abstract
In the last two years, 2007 and 2008, the economies all over the world have been
seriously damaged. The financial crisis, which caused the bankrupt of some of the most
important financial entities and the efforts of many Governments to rescue them by pumping
astonishing amounts of capital, give us an idea of the devastating effect this crisis had in the
global economy.
The crisis has spread to the stock and consumer markets, due to the lack of financial
sources and the distrust generated in the market. The procedures of Governments to put end to
this situation are not effective, they try to pump cash into the market by giving it to the financial
entities, but the latter use this money to solve their own problems.
This is the current situation, each month less and less new companies are created and
closure is the only option for many firms. Only those enterprises that found the way to keep a
strong financial source and a solid and loyal client list have been able to survive this situation.
Having this in mind, this project tries to study the feasibility of a restaurant located in
Madrid and, to be more specific, in the Salamanca district. The company’s intention is to create
more than one restaurant and, to be able to do so, this restaurant must generate enough money
to expand in the medium-term.
The current situation can affect the restaurant-food industry activity. Consumers are
cutting off excessive expenses and the affluence to this kind of places has been reduced. In
January 2009, restaurants started lowering their prices and the segment’s internal rivalry rose,
primarily due to the companies’ effort to keep their incomes at high levels.
Nevertheless, many restaurants have not been affected, mainly because they have
already a very strong position in the market. Consumers, in general, recognize a restaurant for
one specific strong aspect, for example: an important chef, a food specialty, or if the restaurant
had an important role in the history. Analysing the key factors of this success, we consider that
the main source of advantage could be the innovation through the local interior design and the
original food. The decor is the key factor, with quality and service, which will lead the company to
success.
Nowadays, the construction industry activity is being dramatically reduced and the new
construction project prices are falling. Moreover, many businesses are closing their premises and
this make possible the entrance of new firms at the best places and at a reasonable rent price.
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Aquazul 2009
The strategy of the company adapts to the current situation and tries to make something
profitable out of it. Furthermore, we realize a great effort trying to understand the key factors of
the actual market leaders to achieve their level in the near future.
During this project we study the fit of our restaurant in the market, the long-term
strategy, the potential demand and the expected profitability. The financial study is very accurate
and it considers every single cost, in this document we can find from the expenditures in raw
materials to the expenditures in the lighting of the warehouse.
At the end of this study, the reader will have a clear idea of the restaurant’s spirit, its
intentions in the short, middle and long-term, the style and decoration, the target consumers it
will be aimed to, and even the information about the food that is going to be served. The
Business Plan has been divided in many sections, each including the main aspects of the
restaurant, and this will make the reading easier. Nevertheless, it is highly recommended to
follow the established order.
In the first chapter we will find the objectives, the mission and the vision of the
company, and a brief description of the company and the main results of the study. This
summary provide a global vision of the whole project, with the key factors and the financial
forecasts, this is why it is recommended to read it. The next chapters describe, in a more
detailed way, each of the most important aspects of the restaurant.
The “services and products” chapter descrives the two main businesses of the company.
The market research shows the restaurant and food-industry world and the main agents that
have a say in this market. Then, the Marketing Plan presents those activities adressed to attract
consumers and the Strategy Plan stablishes the main objectives of the company and the actions
required in order to achieve those objectives. To finish, the Personnel Plan presents the
recruitment policy and the Finance Plan shows the Balance Sheet, the Income Statement and the
Cash Flow statement for the ten first years of the company, also it includes the restaurant’s
demand forecast. The main objective of this document is to be a support and a guide to create a
successful company.
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Aquazul 2009
Agradecimientos
En primer lugar debo agradecer el constante apoyo, la atenta supervisión y los muchos
consejos de mi directora y coordinadora, Susana Ortiz Marcos. Sin esta importante labor de
seguimiento el proyecto no habría llegado a ser la mitad de lo que es. Debo remarcar lo admirado
que he quedado por la manera tan minuciosa y al detalle con que ha realizado las críticas durante
la elaboración de mi proyecto (por supuesto críticas constructivas). Muchas gracias por todo el
interés que has mostrado a lo largo de todo el estudio.
Debo agradecer también a algunos excompañeros los consejos que me han dado. De la
empresa Abengoa, quiero agradecer a Juan Aldamiz-Echevarría y a José Luis Aguirre Barrigüete
por todos los consejos que me han dado sobre el proyecto y por todo lo que aprendí trabajando
con ellos, todo esto me ha servido para hacer un trabajo más riguroso.
Agradecer un excompañero del colegio, Jaime Dominguez Pérez de Ayala, actualmente
con puesto en el departamento de marketing de Avon, por sus consejos y recomendaciones.
Por último agradecer a todos aquellos que han colaborado conmigo ya sea directamente
contestando a la encuesta o aportando valor por medio de recomendaciones y consejos.
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Aquazul 2009
Contenido
1.- Introducción ............................................................................................................................... 11
1.1.- Objetivos ............................................................................................................................. 14
1.2.- Misión y visión .................................................................................................................... 14
1.2.1.- Misión ............................................................................................................... 14
1.2.2.- Visión ................................................................................................................ 15
2.- La empresa ................................................................................................................................. 16
2.1.- Asuntos legales ................................................................................................................... 16
2.2.- Financiación inicial .............................................................................................................. 16
3.- Servicios y productos ................................................................................................................. 18
3.1.- El restaurante...................................................................................................................... 19
3.2.- El bar ................................................................................................................................... 21
4.- Estudio de mercado ................................................................................................................... 22
4.1.- Perspectiva económica en la Ciudad de Madrid ................................................................. 22
4.2.- Posibilidades en el segmento de la restauración ................................................................ 28
4.2.1.- Restaurante fino o tipo gourmet ...................................................................... 28
4.2.2.- Restaurante mediano, informal y de ambiente familiar .................................. 29
4.2.3.- Restaurante de comida rápida ......................................................................... 30
4.2.4.- Bares y tabernas ............................................................................................... 31
4.2.5.- Proveedores sociales y por contrato ................................................................ 31
4.3.- Estudio de mercado del segmento de la restauración en Madrid ...................................... 33
4.3.1.- Poder de negociación de los clientes................................................................ 34
4.3.2.- Rivalidad interna ............................................................................................... 34
4.2.3.- Amenaza de nuevos entrantes ......................................................................... 36
4.3.4.- Amenaza por productos sustitutivos ................................................................ 38
4.3.5.- Poder de negociación de los proveedores........................................................ 38
4.3.6.- Conclusión ........................................................................................................ 39
4.4.- Localización ......................................................................................................................... 40
5.- Plan de Marketing ...................................................................................................................... 46
5.1.- Estrategia de marketing ...................................................................................................... 46
5.2.- El sitio web .......................................................................................................................... 48
5.3.- Estilo y diseño ..................................................................................................................... 49
5.3.1.- Diseño del restaurante ..................................................................................... 49
6.- Plan estratégico ......................................................................................................................... 59
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Aquazul 2009
6.1.- Localización ......................................................................................................................... 59
6.2.- Proveedores ........................................................................................................................ 60
6.3.- Expectativas de crecimiento (o 3H) .................................................................................... 61
7.- Personal ..................................................................................................................................... 65
8.- Plan financiero ........................................................................................................................... 68
8.1.- Estudio de mercado ............................................................................................................ 68
8.1.1.- La demanda ...................................................................................................... 68
8.2.- El modelo financiero ........................................................................................................... 81
8.3.- Comentarios al modelo ....................................................................................................... 88
8.4.- Resultados........................................................................................................................... 89
8.4.1.- Los resultados de la empresa ........................................................................... 90
8.4.2.- La cuenta de resultados .................................................................................... 93
8.4.3.- Deuda y recursos propios ................................................................................. 96
8.4.4.- Tesorería ........................................................................................................... 97
8.4.5.- Rentabilidad ...................................................................................................... 99
8.4.6.- Análisis del punto muerto .............................................................................. 102
8.5.- Conclusiones ..................................................................................................................... 103
ANEXOS ......................................................................................................................................... 104
1.- El menú ................................................................................................................................ 105
2.- La encuesta .......................................................................................................................... 111
3.- El modelo financiero ............................................................................................................ 116
4.- El modelo de costes variables .............................................................................................. 120
5.- El análisis de mercado .......................................................................................................... 125
6.- La página web ...................................................................................................................... 129
7.- Croquis y planos del restaurante ......................................................................................... 131
7.1.- AutoCAD ............................................................................................................ 132
7.2.- Sketch-up ........................................................................................................... 133
8.- Tipos de sociedades ............................................................................................................. 137
10.- Opciones de financiación ................................................................................................... 140
10.1.- Financiación por deuda ................................................................................... 141
10.2.- Financiación mediante recursos propios ......................................................... 143
10.3.- Ayudas y subvenciones .................................................................................... 144
11.- Licencias y trámites legales ................................................................................................ 148
11.1.- Sistema de IVA especial ................................................................................... 149
11.2.- Trámites, gestiones, papeleo ........................................................................... 150
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Aquazul 2009
11.3.- Orden de las tramitaciones ............................................................................. 151
12.- Asociaciones ...................................................................................................................... 153
13.- Los proveedores................................................................................................................. 155
Listados de gráficos, tablas, imágenes y planos ........................................................................... 162
Gráficos ..................................................................................................................................... 163
Tablas ........................................................................................................................................ 165
Imágenes ................................................................................................................................... 167
Planos ........................................................................................................................................ 168
Bibliografía .................................................................................................................................... 169
Informes .................................................................................................................................... 170
Datos accesibles directamente desde internet ......................................................................... 170
Publicaciones ............................................................................................................................ 171
Sitios web .................................................................................................................................. 171
Noticias y otras publicaciones ................................................................................................... 172
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Aquazul 2009
1.- Introducción
Aquazul es una empresa de hostelería, localizada en Madrid, que se inscribe
fundamentalmente en el entorno de los restaurantes de semilujo. La empresa comenzará con la
apertura de un restaurante con visos a una expansión nacional y, posteriormente, internacional.
En esta primera fase se estudia el desarrollo de un primer restaurante que, más adelante,
servirá como patrón para los siguientes. Se debe recordar que es un restaurante piloto y que,
como tal, el diseño y el enfoque general pueden verse modificados en función de la respuesta de
los consumidores.
En este documento se presentan las líneas generales básicas para constituir el proyecto.
Se comienza con una visión general del mercado y con una descripción del nicho en el que se va a
situar el restaurante, las cadenas de semilujo.
Dada la coyuntura económica actual la creación de empresas puede ser una aventura
muy arriesgada, pero también puede ser una oportunidad para encontrar un hueco en el
mercado si se dispone de la suficiente habilidad.
Muchos de los actuales competidores desaparecerán y se reducirán los nuevos
entrantes. Aunque la afluencia de clientes sea menor durante unos años, también se obtendrán
precios inferiores a los habituales por parte de los proveedores, por lo que los márgenes podrán
ser superiores a los de una etapa económica normal o, por lo menos, iguales.
En definitiva, con un buen plan de negocio y una estrategia clara se puede crear una
empresa que sobreviva y que sea capaz de crecer y expandirse fuera de las fronteras nacionales.
No se debe olvidar nunca que la empresa debe adaptarse al mercado y no al revés.
La empresa
La empresa va a ser constituida en Madrid, lugar en el que también se encontrará el
local. En un principio el propietario será único y constituirá la sociedad bajo la forma de SRL
(Sociedad Responsabilidad Limitada), que es la que permitirá una inversión mínima y es la más
adecuada para esta etapa.
El Plan de Negocio prevé que la fundación tenga lugar en el mes de agosto de 2009, por
supuesto esta fecha puede variar en función de la evolución del mercado y del acceso que se
tenga al capital necesario para establecer el negocio. En caso de un retraso en la inauguración se
requerirá un replanteamiento de la estrategia en función de la coyuntura del momento y, quizá,
un nuevo estudio de mercado; todo ello para reducir al mínimo el riesgo y para mantener en
todo momento el contacto con la realidad.
En principio el capital se obtendrá mediante préstamos y ayudas. Si un Venture Capital,
Business Angel u otra entidad similar quisiera formar parte del negocio sería bien recibido por las
posibilidades de crecimiento que esto supondría. Sin embargo, en un principio no será necesario
como se puede ver en este mismo capítulo (ver el apartado “Financiación y rentabilidad”).
11
Aquazul 2009
El restaurante
Aquazul va a comenzar su actividad como restaurante de semilujo, aunque también
dedicará un espacio en el local para el ocio nocturno. Este bar será el complemento perfecto para
la oferta de restauración y podrá atraer a gente joven, siendo más rápida la promoción y
penetración en el mercado del restaurante.
El espacio más importante es el restaurante, que tendrá como principal atractivo la
existencia de unas peceras que cubrirán gran parte de los muros, por ello se ha bautizado el local
Aquazul. Además, la comida pretende combinar la gastronomía clásica con las nuevas tendencias
y con algunos platos importados de otras culturas. El servicio será el mejor posible abogando por
una política de contratación estricta, basada fundamentalmente en recomendaciones y
experiencias previas, aunque suponga un coste mayor. La comida será fresca, aunque suponga un
mayor coste, y los ingredientes serán exóticos y llamativos (para más información ver los anexos,
en los cuales se incluyen listas de ingredientes y el menú completo)
En un principio se consideró el disponer de una carta muy amplia, sin embargo esto es
inviable si se pretende ofrecer una calidad superior, debido a los altos costes en que se incurriría
y por la falta de especialización, consecuencia inevitable de una alta diversificación. No se debe
ignorar tampoco los comentarios que han surgido por parte de los críticos de hostelería,
lamentándose de algunos restaurantes que pierden el rumbo al enfocarse en ofrecer una amplia
gama de platos, olvidando la calidad de los mismos y dando una imagen de poca calidad, cuando
probablemente pretendían lo contrario.
El restaurante debe reunir calidad de los platos y buen servicio, combinado con una
decoración única y unos precios más que razonables para que la suma de todos estos factores
mueva a los consumidores no sólo a repetir la experiencia, también a realizar la publicidad del
restaurante mediante el boca a boca.
El bar
El bar es un complemento del restaurante. Ambos se sitúan en el mismo local pero están
separados desde la entrada por lo que el entorno es distinto. Sin embargo, la decoración irá en la
misma línea y se pretende conseguir el mismo ambiente exclusivo que en el restaurante. Por lo
tanto, en este caso, la diferenciación se buscará también por medio de la decoración, que será
única en el entorno próximo y también en Madrid.
En el bar se servirán copas fundamentalmente, aunque gracias a la proximidad de la
cocina y la asociación entre los dos negocios se podrán vender además platos sencillos (croquetas,
pequeños pinchos, etc). Cuando la cocina del restaurante esté abierta se podrán servir platos
calientes y elaborados, en caso de encontrarse la cocina cerrada los únicos platos de los que se
dispondrá en el bar serán fríos (embutidos, quesos, etc).
Aunque el volumen de ingresos sea menor que en el restaurante los márgenes serán
mayores y constituirá un apoyo para la financiación de las actividades del restaurante. Además,
los dos son negocios absolutamente complementarios ya que, por ejemplo, en eventos sociales
se podrá ofrecer una cena en el restaurante y un cóctel en el bar
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Aquazul 2009
El mercado
Se trata de un mercado maduro pero con un crecimiento continuado hasta el año 2008,
donde se ha visto retraído por la crisis mundial (ha pasado de un crecimiento del 3,8% en 2008 a
1
un crecimiento de tan solo el 0,4% en 2009 y 1,1% en 2010) . La actual situación se debe
principalmente al cambio de hábito que se ha producido en los consumidores por adquirir una
preferencia por las soluciones más económicas.
Algunas de las empresas del sector se están viendo muy afectadas y la mortalidad de las
mismas está ascendiendo. El tipo de restauración más afectado es el de los restaurantes muy
lujosos y el de los restaurantes familiares. Para ser competitivos en un entorno agresivo los
precios de Aquazul deben poner en manos de los clientes comida de mucha calidad a cambio de
un coste más que razonable.
Anteriormente a la crisis el crecimiento del sector era de un 5%, cabe esperar que, tras la
recuperación de la economía y al acabar la recesión actual del sector, el crecimiento sea mayor o
igual al que existía anteriormente.
Financiación y rentabilidad
La inversión inicial en recursos propios necesaria es de 22.000€, el resto del capital
provendrá de subvenciones, ayudas y deuda a largo plazo. El capital total necesario para
inaugurar el restaurante es de 150.000€, cifra que incluye el alquiler de los primeros meses, los
gastos de constitución y explotación y los salarios que se pagarán al inicio. Además, se deja un
margen de seguridad de 23.500€.
El error sobre la estimación de la demanda se ha acotado al 5%, obteniendo un intervalo
con un máximo y un mínimo de demanda. El máximo corresponde a lo que se ha denominado
escenario optimista, la media se ha asociado al escenario moderado y el mínimo se ha asignado a
la situación pesimista.
Los resultados principales sobre la rentabilidad del restaurante, haciendo uso de
2
financiación externa, se presentan a continuación :
Situación
favorable
VAN
815.833,8 €
Situación
moderada
350.904,5 €
TIR
171%
74%
Período de recuperación de la inversión
(años)
2 años
2 años
Tabla 1 Resultados para los tres escenarios
Situación
pesimista
70.194,7 €
15%
7 años
Confiando en que la demanda supere las previsiones más optimistas gracias a la
originalidad de Aquazul se puede garantizar que la idea puede tener mucho éxito y que, incluso
1
Datos elaborados a partir del informe “Situación y perspectivas de la Ciudad de Madrid” (1er
semestre 2009); elaborado por el Ayuntamiento de Madrid. Para más información ver el estudio
de mercado.
2
La rentabilidad sin financiación externa se encuentra en el apartado 8.4 de este estudio.
13
Aquazul 2009
en el peor de los casos, generará una rentabilidad atractiva para cualquier accionista,
manteniendo al mismo tiempo un riesgo relativamente reducido.
1.1.- Objetivos
Los principales objetivos de este restaurante serán:
- Crecimiento: El objetivo principal de Aquazul es el crecimiento; no se debe olvidar
que el primer restaurante no es más que una pequeña parte del proyecto global de
la empresa. Después de inaugurar el primer local seguirá una expansión en la misma
ciudad, en función de la aceptación y del exceso de demanda del local original, y en
otras ciudades, siendo este último el tipo de crecimiento preferido. La expansión
comenzará en un tiempo que dependerá de los resultados del primer local y para el
cual se realizarán detallados estudios de mercado, definiendo así las ciudades
objetivo.
- Innovación: La innovación debe ser el pilar fundamental en el que se apoye el
crecimiento. Se debe ofrecer a los clientes algo que no ofrezcan los demás
restaurantes. La única manera de mantener una ventaja competitiva será
favoreciendo el espíritu innovador y contagiándolo a todos los componentes de la
empresa.
- Calidad: Aquazul debe ser sinónimo de calidad. Los clientes deben estar muy
satisfechos con los servicios de la empresa y el reto es conseguir que todos ellos
quieran repetir, buscando una fidelización de los mismos. Además de una gran
calidad se debe ofrecer a un precio competente, apostando más por el volumen que
por los márgenes, encajando así con la idea de expansión.
Estos tres objetivos constituirán el punto de partida para todas las decisiones
estratégicas, tanto a largo plazo como operacionales, alineando las decisiones tomadas en la
empresa hacia la consecución de los mismos.
1.2.- Misión y visión
1.2.1.- Misión
Aquazul es una empresa del sector hostelería que ofrece servicios de restauración a sus
clientes, apostando por la innovación, la creatividad y la calidad en sus servicios, aportando valor
a largo plazo a sus propietarios desde una gestión caracterizada por el fomento del crecimiento y
la rentabilidad.
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Aquazul 2009
1.2.2.- Visión
Llegar a ser un referente nacional en el mercado de la hostelería y líder en el segmento
de restaurantes de semilujo con presencia en las principales ciudades.
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Aquazul 2009
2.- La empresa
2.1.- Asuntos legales
Aquazul estará registrada en Madrid como Sociedad de Responsabilidad Limitada, con
un único socio: Joaquín Alcalde Olivares. La intención del socio principal es la de seguir con una
actividad laboral, además de gestionar este negocio. En este caso la mejor opción sería constituir
una sociedad limitada que conlleva mayores ventajas fiscales. Los nombres que se solicitarán al
Registro Mercantil serán:
- Aquazul SRL
- Aqqua Servicios de Hostelería SRL
- Aquazul Servicios de Hostelería SRL
Objeto de la sociedad: Bar-restaurante
En el Anexo 11 se encuentra toda la información necesaria para la constitución del
restaurante (trámites, licencias, etc).
2.2.- Financiación inicial
La financiación inicial necesaria será de 150.000€, esta cifra incluye:
-
Alquiler durante 4 meses: 15.000€
-
Inventario inicial: 58.000€
-
Obra y otros gastos de constitución: 37.500€
-
Stock inicial: 8.000€
-
Primeros sueldos: 8.000€
-
Margen de seguridad: 23.500€
Del total, 22.000€ provendrán de recursos propios. El resto se financiará mediante
ayudas públicas y deuda:
-
El Plan FICOH: la Comunidad de Madrid concede subvenciones para las renovaciones de
los locales cargando con el 40% del coste total y por un importe máximo de 30.000€. La
subvención recibida, sobre el total de 95.500€ de la inversión en la renovación del
restaurante, será de 30.000€.
16
Aquazul 2009
-
Préstamo de la Caja Navarra: se solicitará un préstamo a la Caja Navarra por un total
de 50.000€, que servirá para financiar el 50% del inventario y parte de las obras. El tipo
de interés será el Euribor. Se ha seleccionado la Caja Navarra porque es aquella que
proporciona las mayores ventajas, para más información sobre posibilidades de
financiación ver el Anexo 9, en éste se incluye una descripción de las diferentes opciones.
En este caso el principal se devuelve a los 5 años.
-
Aval Financiero Bonificado para Jóvenes Empresarios: la Comunidad de Madrid
concede este aval para empresarios menores de 40 años. El interés de este préstamo es
que se puede utilizar para financiar circulante. El tipo de interés será el Euribor +0,7%, el
plazo será de hasta 5 años. El capital solicitado será de 48.000€.
En resumen:
-Recursos propios (aportación inicial):
22.000€.
-Ayudas y subvenciones: 30.000€.
-Deuda a largo plazo: 98.000€, (48.000€ con
tasa EURIBOR+0,7%, 50.000€ con tasa
EURIBOR).
-TOTAL CAPITAL SOCIAL: 150.000€.
Capital inicial
Ayudas
20%
Recursos
propios
15%
Deuda
Caja
Otros Navarra
33%
65%
Deuda
Com
Madrid
32%
Gráfico 1 Inversión inicial
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Aquazul 2009
3.- Servicios y productos
A continuación se describen los criterios fundamentales que se han tenido en cuenta
para caracterizar el restaurante. La mayor diferenciación se conseguirá por el servicio, el menú, la
decoración y los servicios extra que se ofrezcan.
Los factores críticos serán el menú y la decoración, es decir, los servicios tradicionales.
Así como cadenas del estilo de Hard Rock, cuya estrategia principal es una política de
diferenciación por los servicios extra que ofrecen, Aquazul pretende centrarse en la calidad de los
servicios propios de la restauración para fidelizar a sus clientes.
En la muy conocida cadena americana los propios clientes hacen la promoción del
restaurante con los artículos que adquieren en la tienda dependiente del mismo. De esta manera
se consigue atraer un gran número de clientes nuevos, ya que los artículos que se ofrecen sólo
están disponibles en Hard Rock y esto les hace acudir por la exclusividad que esto supone.
Sin embargo, la comida de este local no es muy diferente a la que se puede encontrar en
aquellos de otras cadenas como Foster’s Hollywood, Fridays o Tony Romas. En Hard Rock
decidieron decantarse por una estrategia basada en la exclusividad, renunciando a los grandes
volúmenes. Optaron por abrir un número muy reducido de locales pero eso sí, en los lugares más
emblemáticos: Gran Vía en Madrid, Times Square en Nueva York, etc.
Los clientes que acuden a estos locales corresponden, generalmente, al mismo perfil
que aquellos que pueden ir a otras cadenas menos exclusivas. Los consumidores acceden a pagar
un precio algo más elevado para disponer de algo exclusivo, aceptando el precio cobrado por una
comida similar a la que podrían haber obtenido en Fridays por la mitad.
La diferencia fundamental es que los clientes de Hard Rock no están, en su mayoría,
dispuestos a pagar un sobrecoste de manera repetitiva. Hard Rock no apuesta tanto por una
fidelización de sus clientes como apuesta por atraer al máximo número posible de nuevos
consumidores. Sin embargo, como todo negocio que quiera prosperar, disponen también de una
base de clientes fieles.
Aunque el ejemplo no corresponda a un restaurante que se ajuste al mercado de
Aquazul, sí sirve para ilustrar la importancia de la estrategia escogida de cara al éxito. Para la
estrategia que se ha escogido es fundamental la importancia de la decoración y el menú, es decir,
de los servicios principales de todo restaurante. Se debe encontrar la manera de hacer de ellos
algo único y diferenciador para abrirse hueco en un mercado tan amplio y atomizado.
Es conveniente prever el número de horas que va a permanecer abierto el local. A mayor
número de horas y mayor gama de servicios ofrecidos, más fácilmente se compensarán los gastos
fijos de la empresa. Como afirma María José Pérez, asesora fiscal de la AEHCM (Asociación de
Empresas de Hostelería de la Comunidad de Madrid), “cuantos más servicios tengamos y más
horas esté abierto el negocio, más fácil será cubrir los gastos fijos”. No obstante, al ser un
restaurante de semilujo, la diversificación excesiva no es conveniente y, por lo tanto, no se
podrán ofrecer platos como, por ejemplo, tapas o meriendas.
18
Aquazul 2009
Por ello se ha decidido combinar el servicio de restauración con el negocio de un bar de
copas. Son perfectamente complementarios: por un lado se obtendrán mayores ingresos pero
con menores márgenes (restaurante) que generarán caja para la empresa y, por otro lado, se
obtendrán buenos márgenes que permitirán aumentar la rentabilidad del negocio (bar de copas).
Además en el bar se podrán ofrecer algunos platos que requieran ingredientes similares
a los existentes en el almacén. Serán platos sencillos que no requieran un gran tiempo de
preparación pero que mantengan una originalidad y calidad que vaya acorde con la filosofía de la
empresa. Ejemplos de estos platos serían: croquetas, sushi, tapas de estilo moderno, etc.
3.1.- El restaurante
A continuación se describen los dos factores más importantes del negocio principal: el
local y su decoración y la carta del restaurante. En esta sección se detallan y explican las
decisiones que se han tomado respecto a estos dos aspectos diferenciadores.
El local
Es esencial captar público si el establecimiento está dirigido al segmento medio-alto de
la población, como en el caso de Aquazul, aunque también tendría gran importancia si el
restaurante fuera familiar. Es recomendable apostar fuerte por este factor. Existen empresas
especializadas en la decoración de los restaurantes, incluso algunas están especializadas en el
tipo de obra que interesa a esta empresa: la decoración mediante peceras.
Para recalcar la importancia de este aspecto se ha realizado un apartado especial. Éste
va a ser sin duda rasgo diferenciador para entrar con fuerza en el segmento de la restauración. El
punto fuerte principal de la decoración del local serán las peceras, que favorecerán un ambiente
más relajado y tranquilo para los comensales.
Los costes de mantenimiento de las peceras se encuentran reflejados en el modelo
financiero y suponen un gasto irrisorio para el enorme impulso que supone para el marketing de
la sociedad. Los peces serán seleccionados para que los clientes encuentren una variedad única e
interesante. La luz irá acorde con la idea de relajación y será de tono azul pálido, para animar a
los consumidores a disfrutar del ambiente el tiempo suficiente para tomar un postre y un café,
incrementando así el número de servicios ofrecidos a los clientes y, por lo tanto, los ingresos.
La decoración favorecerá también la formación de clientes fieles al restaurante que
puedan ejercer de “clientes monje”. Estos realizarán la publicidad del restaurante gracias al
método boca-boca, muy importante en este segmento.
La decoración es uno de los requisitos fundamentales de los consumidores para escoger
un restaurante determinado. Además, no depende de nadie más que de aquél que la ha ideado, a
diferencia de otros factores como la comida o el servicio, y por lo tanto supone un rasgo
diferenciador que permanece en el tiempo, sin estar influenciado por el entorno.
19
Aquazul 2009
La decoración y sus rasgos fundamentales se encuentran detallados en el Plan de
Marketing y en el Plan Estratégico. Para Aquazul, la decoración es la clave de su originalidad y el
punto que puede dar al restaurante una importante ventaja competitiva.
La carta
La carta del restaurante no debe ser muy extensa, pero debe ser completa. Ésta es la
mentalidad que se requiere si se desea triunfar, no sólo de cara al consumidor general, sino
también de cara a los críticos expertos. Amplio es el número de restaurantes que han fracasado
al intentar ofrecer una carta demasiado extensa, viendo reflejado en sus cuentas los altos costes
en los que se incurre al llevar una política semejante.
Además, salvo si se dispone de un personal muy caro y cualificado, al ofrecer una carta
excesivamente amplia siempre se reduce la calidad y la especialización de los platos que la
componen. Por el contrario, muchas cadenas han triunfado especializándose en algún producto
en particular, este es el caso de la Vaca Argentina. En esta cadena los clientes saben que pueden
degustar los mejores productos cárnicos derivados de la vaca, y acuden al local sabiendo que,
aunque la carta es reducida, van a encontrar exactamente lo que buscan, ya que precisamente
han escogido la Vaca Argentina porque deseaban ese plato en particular.
Para ofrecer a los clientes un abanico amplio de posibilidades se apostará por una
rotación de los platos, es decir, el menú no se mantendrá estático en el tiempo y los platos irán
cambiando para ofrecer a los consumidores la posibilidad de variar. Estos platos cambiarán cada
mes y medio o dos meses. Es cierto que para una posible expansión posterior la falta de
estandarización será un obstáculo, por ello se ha decidido mantener ciertos platos fijos, aquellos
más demandados por los consumidores. Esta filosofía es acorde al espíritu innovador y creativo
de Aquazul, y encaja con la estrategia de fidelización de los clientes.
En un principio se ha deseado ofertar una carta relativamente amplia, sin caer en
excesos, para luego ajustarla a los gustos y preferencias de los clientes. El procedimiento para
consolidar el menú ha sido el siguiente:
-
En primer lugar se ha elaborado un menú muy amplio, recogiendo un gran número de
platos, apostando por
recetas tradicionales pero añadiéndoles combinaciones
modernas, encajando así con el espíritu innovador.
-
Posteriormente se ha realizado un cuestionario, respondido por 60 personas que
corresponden al nicho de clientes al que se va a enfocar nuestra oferta (ver el capítulo
4.2.- Estudio de mercado en Madrid).
-
De los resultados del cuestionario se han mantenido los platos considerados más
demandados, dejando los platos menos solicitados fuera del mismo. Estos platos
extraídos del menú se conservarán en archivo como posibles platos (ver el anexo: “2.- La
encuesta”).
-
Se ha elaborado un modelo para determinar el coste de los platos, incluyendo la mano
de obra y el servicio hasta el cliente para determinar el precio que deben tener (ver el
anexo: “4.- El modelo de costes variables”).
20
Aquazul 2009
-
Se han contrastado los precios obtenidos con el modelo y los existentes en el mercado,
se observa que los precios son similares a aquellos de la oferta actual, aunque los de
Aquazul se mantienen competitivos ante éstos.
-
Se ha constituido el menú final con los platos definitivos (ver el anexo: “1.- El menú”).
3.2.- El bar
Los servicios del bar son el complemento perfecto al restaurante. Los ingresos serán
menores en volumen pero los márgenes relativos serán mayores, por lo que resultará una ayuda
para cubrir costes fijos y para obtener una mayor rentabilidad.
En el bar se ofrecerán platos preparados que no requieran una elaboración
excesivamente complicada. Los platos que se servirán serán fácilmente divisibles para que los
clientes puedan compartirlos entre varios (croquetas, pequeñas tapas, etc).
Sin embargo, para no canibalizar las ventas del restaurante, el principal servicio que se
pretende dar en el bar es la venta de copas. Por ello no habrá muchos espacios en los que los
clientes puedan sentarse cómodamente a comer pero sí a relajarse (sofás bajos). Para tener una
idea más clara del ambiente que se pretende conseguir se pueden ver imágenes del bar y el
restaurante, creadas mediante el programa Sketch-Up, que se encuentran en el Anexo 7.
Siguiendo esta línea, los alimentos del bar se presentarán de manera original pero por su
cantidad no podrán constituir una comida o una cena, a no ser que los clientes desembolsen una
gran cantidad de dinero. Con ello se conseguirá ofrecer aperitivos pero en ningún caso
sustitutivos de comidas enteras, ya que esto podría afectar a las ventas del restaurante, el cual
constituye el negocio principal.
21
Aquazul 2009
4.- Estudio de mercado
4.1.- Perspectiva económica en la Ciudad de Madrid
La economía mundial se retrae, prácticamente todos los países de la zona Euro entran
en recesión al igual que las principales potencias económicas (EEUU, Japón, …). Únicamente los
países con crecimientos del PIB superiores al 5% en 2007 podrán salvarse de la recesión, países
como por ejemplo India, China o Chile.
Gráfico 2 Evolución del PIB en la Zona Euro y EEUU
3
España es un país al que la crisis perjudica especialmente. Hasta el año 2007 se había
mantenido como un referente en la Comunidad Europea, manteniendo unos crecimientos del PIB
superiores en uno o dos puntos a la media comunitaria. Esta tendencia se rompe en 2008 y se
produce un cambio, en 2009 la economía española cae a un ritmo superior a la media europea.
3
Datos del informe “Situación y perspectivas de la Ciudad de Madrid” (1er semestre 2009);
elaborado por el Ayuntamiento de Madrid
22
Aquazul 2009
Esta caída se produce esencialmente por el llamado “pinchazo de la burbuja
inmobiliaria”. Los precios de las viviendas nuevas y seminuevas caen a la vez que la demanda de
vivienda se retrae. Las mayores constructoras del país sufren cargas enormes de deuda y el
desempleo castiga con fuerza el sector.
Gráfico 3 Convergencia del PIB español y el europeo
4
Madrid ha sufrido esta caída, como el resto del país, aunque el problema del desempleo
no es tan grave como en otras ciudades. Esto se debe al peso que tiene el sector servicios en la
Comunidad y la relativa estabilidad de éste frente a la total desestabilización de la industria y la
construcción.
La crisis actual ha frenado el crecimiento de la ciudad de Madrid, llegando al
decrecimiento en algunos sectores. A continuación se presenta un gráfico que muestra la
situación actual y las previsiones hasta el 2010:
4
Datos del informe “Situación y perspectivas de la Ciudad de Madrid” (1er semestre 2009);
elaborado por el Ayuntamiento de Madrid
23
Aquazul 2009
Tabla 2 Datos macroeconómicos de la Ciudad de Madrid
5
Según estas estimaciones, el PIB a precios de mercado va a retraerse durante el año
2009 y el 2010. El único signo positivo que se puede extraer de la coyuntura actual es el
crecimiento que, a pesar de ser reducido, se mantiene en signo positivo para el sector de los
Servicios de Mercado (entre los que se encuentra la Hostelería). Este sector seguirá creciendo
aunque sea a un ritmo más lento.
Además, se debe constatar que aun con la fuerte presión a la baja de los hoteles, que
están viendo su demanda de pernoctaciones muy reducida, todavía el segmento de la hostelería
se mantiene en crecimiento, impulsado por los bares y los restaurantes. El empuje de estos
locales de alimentación y ocio mantiene los signos positivos gracias a la estabilidad del mercado
en el que tienen su actividad.
La hostelería seguirá creciendo, con un mínimo crecimiento en 2009 de 0,4% en la
Ciudad de Madrid, pero que remontará a partir de 2010 según las predicciones más recientes.
5
Datos del informe “Situación y perspectivas de la Ciudad de Madrid” (1er semestre 2009);
elaborado por el Ayuntamiento de Madrid
24
Aquazul 2009
Tasa
variación
España
Elasticidades
Madrid/España
Tasa
Variación
Ciudad de
Madrid
Pesos
Madrid
Contribución=Tasa*Peso
Hostelería 2008
2,2
1,7
3,8
2,5
0,1
Madrid 2008
1,6
1,3
2,0
100,0
2,0
Hostelería 2009
0,2
1,7
0,4
2,5
0,0
-0,8
0,6
-0,5
100,0
-0,5
0,0
Madrid 2009
Hostelería 2010
0,7
1,7
1,1
2,5
Madrid 2010
0,0
-0,8
0,0
100,0
0,0
Tabla 3 Variación del VAB para la hostelería y variación general en Madrid
6
Como resultado de esta perspectiva de recesión el número de empresas constituidas se
ha reducido de manera pronunciada y el número de disoluciones ha aumentado
considerablemente, doblándose en un año.
7
Gráfico 4 Constituciones/disoluciones de empresas en Madrid Capital
El índice de Confianza se reduce y los impagos se generalizan, esto contribuye a un
entorno en el que cada vez es más difícil conseguir financiación por parte de las entidades
financieras o los proveedores (en el plan financiero se tendrá en cuenta este hecho y se
considerará que los gastos coinciden con los pagos, reduciendo a cero la deuda frente a los
proveedores).
6
Datos elaborados a partir del informe “Situación y perspectivas de la Ciudad de Madrid” (1er
semestre 2009); elaborado por el Ayuntamiento de Madrid
7
“Barómetro de economía de la Ciudad de Madrid” elaborado por el Ayuntamiento
25
Aquazul 2009
Gráfico 5 Confianza empresarial en Madrid
8
Las ventas caen y el índice de consumo se desmorona. La economía tardará en
estabilizarse, según las diferentes estimaciones, uno o dos años más.
Gráfico 6 Índice de ventas en Madrid
9
La crisis
Se ha visto cómo la creación de empresas se ha reducido, en gran parte debido a la
inestabilidad actual del sistema financiero que incapacita a las empresas, nuevas o ya existentes,
para financiar nuevas actividades. Además, la crisis se ha prolongado más de lo que habían
previsto las Autoridades pertinentes y los problemas de financiación se han alargado mucho en el
tiempo. Por ello el problema de financiación ya no se encuentra sólo en las entidades bancarias y
ha pasado a ser un problema de las Administraciones y de las empresas privadas.
Se ha producido un “efecto dominó” en la economía actual. En una primera etapa se
produjo la crisis financiera, con cierres de grandes bancos como Lehman Brothers (cuarto de Wall
Street) y rescates de otras entidades financieras mediante compras a precio de saldo como Merril
Lynch, Wachovia, etc. Seguidamente esta crisis pasó a los mercados, cayó el valor en bolsa y
8
9
“Barómetro de economía de la Ciudad de Madrid” elaborado por el Ayuntamiento
Datos del INE
26
Aquazul 2009
creció la desconfianza y la falta de liquidez, al mismo tiempo que cayeron los tipos de interés y se
auguró una recesión a escala mundial.
En un período de tiempo relativamente corto la crisis afectó también al consumo, que
comenzó con un leve descenso y ahora cae estrepitosamente. El desempleo ha aumentado de
forma considerable y las medidas de las Administraciones Públicas, realizadas con ánimo de
motivar el consumo y el empleo, se están perdiendo en las entidades financieras ya que las
utilizan para tapar “sus propios agujeros” y no llegan hasta los consumidores finales.
Estas tres crisis, la financiera, la de mercado y la de consumo, han llevado a la economía
mundial y, más concretamente a la española, a una recesión. Las consecuencias de todos estos
problemas se detallan a continuación:
-
Financiación: tras el escándalo de los créditos “subprime” la aversión al riesgo ha
aumentado en los mercados financieros haciendo más difícil encontrar financiación.
Las entidades financieras ya no están dispuestas a hacer de puente entre negocios
con flujos de caja negativos y aquellas con flujos de caja positivos, ahora se centran
sólo en aquellas con flujos positivos. Además, resultará cada vez más difícil
conseguir una cobertura de seguros a buen precio, por la subida de las primas de los
mismos.
-
Recesión económica: El FMI prevé una recesión económica global. El capital
disponible dentro de cada negocio se centrará en las actividades esenciales,
reduciendo al máximo el riesgo y con una fuerte aversión a la inversión.
-
Confianza del mercado: Tras la caída del mercado de valores y la crisis de múltiples
empresas, que prevén pérdidas para 2009, se hace cada vez más difícil conseguir
liquidez. Los contratos son cada vez más rigurosos con el objetivo de reducir al
mínimo el riesgo.
-
Comercio: La reducción del consumo a nivel mundial produce una falta de capital en
las entidades privadas y públicas. El paro que aumenta de forma considerable en
España agrava la situación. Se fuerza una competencia agresiva en la que las
empresas luchan por la supervivencia.
-
Financiación inicial: Las entidades financieras se muestran reacias a la concesión de
préstamos y la aversión al riesgo ha crecido mucho desde 2007. Se están
produciendo múltiples problemas de falta de liquidez y recursos.
-
Riesgo de impago: Los impagos se multiplican por la falta de liquidez, los beneficios
que se han anunciado para 2008 no han reflejado los impagos que se pueden
producir y estos afectarán de manera significativa los resultados del 2009 para las
empresas que no hayan cubierto sus riesgos.
-
Competencia: Las empresas realizarán cada vez campañas más agresivas para
mantenerse en el mercado ante un consumo menor. Muchas empresas con
actividades similares pueden sentirse atraídas por el segmento de la restauración al
ser de los más estables del sector.
27
Aquazul 2009
-
Mercado: el mercado ha reducido su crecimiento en el año 2008 y se espera que
continúe así hasta el año 2010, donde comenzará a recuperarse.
Sin embargo, siguiendo la teoría de los ciclos, la cual afirma que tras un período de crisis
se encuentra un período de bonanza, se puede suponer que la economía remontará. Las
empresas creadas en este momento pueden estar sufriendo pero las que se vayan a crear en el
siguiente año pueden aprovechar la coyuntura para posicionarse en el mercado, ahora que los
precios caen, y salir fortalecidas de esta situación.
Además, el segmento de la restauración se mantiene relativamente estable frente a la
volatilidad de otros mercados y la entrada de nuevas empresas al segmento desde otros
segmentos similares es reducida, ya que no constituye una opción para la mayoría de ellas (por
ejemplo, una empresa hotelera no se sentirá atraída por convertir el hotel en un restaurante,
antes venderá los hoteles menos rentables).
Con una estrategia estable y conservadora se puede aprovechar la coyuntura actual para
establecerse en el mercado y prepararse para la estabilización de la economía. El riesgo se
reducirá mediante la utilización de ayudas, subvenciones y fondos ajenos con interés bajo. Como
medida adicional, el crecimiento se financiará mediante recursos propios hasta que el mercado
se recupere.
4.2.- Posibilidades en el segmento de la restauración
Para entender el mercado de la restauración se debe observar la situación actual del
mismo y, por lo tanto, se debe conocer los distintos tipos de restauración ya disponibles. Esto
será útil además a la hora de clasificar el restaurante. En general, se pueden encontrar 5
categorías de restaurante: el restaurante fino o tipo gourmet, el restaurante mediano, informal y
de ambiente familiar, el restaurante de comida rápida, bares y tabernas, y proveedores sociales y
por contrato. Se debe tener en cuenta que esta clasificación no pretende ser un estándar pero sí
servir de guía para clasificar el que más adelante será el negocio de Aquazul.
4.2.1.- Restaurante fino o tipo gourmet
El restaurante fino o tipo gourmet se caracteriza por el excepcional trato a los clientes, la
calidad de la comida, la cuidada decoración y el elevado coste. Este tipo de restaurantes se
encuentra con frecuencia en hoteles, donde los costes de operación pueden quedar absorbidos
dentro del presupuesto general mayor.
Los precios son altos y el flujo de clientes bajo. Las comidas son generalmente eventos
que pueden prolongarse durante varias horas y la localización del restaurante no es tan
importante ya que los clientes no tendrán inconveniente en desviarse de sus rutas
convencionales con tal de degustar la comida de semejante lugar.
28
Aquazul 2009
El servicio está a cargo de personal entrenado y, generalmente, son además de
excelentes en el arte de servir, muy sobresalientes en el arte de vender. Los expertos no
recomiendan comenzar con un primer restaurante de este tipo por ser de una complejidad
superior, dada la mayor exigencia por parte de los clientes, y por tener unos elevadísimos costes.
Imagen 1 A la izquierda, Restaurante Zalacaín, Madrid
Imagen 2 A la derecha, Restaurante Teatro Real, Madrid
4.2.2.- Restaurante mediano, informal y de ambiente familiar
Estos restaurantes se caracterizan por tener un coste no muy alto. El flujo de clientes
será mayor que en la anterior categoría y estos buscan, no realizar un gran evento como en el
caso anterior, pero sí un lugar donde comer de manera más dinámica, práctica y económica. Los
principales consumidores serán por lo tanto personas que trabajan o viven en las cercanías de la
localización del restaurante.
La localización es, por lo tanto, muy importante para este tipo de restauración. Se puede
llegar a depender de una manera considerable de los habitantes locales. Este tipo de
restauración está en auge ya que sus consumidores han crecido en número gracias a los horarios
más largos, que favorecen el comer fuera, el hecho de que marido y mujer trabajan y que en
muchas ocasiones estas comidas son pagadas por la propia empresa del trabajador.
Los menús no son tan extensos como en el caso del restaurante fino, y la duración de las
comidas no debe ser extremadamente larga para no reducir el volumen máximo posible de
clientes.
El reto consiste en descubrir la manera de distinguir el negocio de los de su misma
localidad. Aquí es donde el diseño, el ambiente, la calidad de la comida y el servicio pueden jugar
una baza importante. La personalidad del propietario o encargado es, además, un factor clave
para el éxito de estos restaurantes.
29
Aquazul 2009
Imagen 3 Restaurante Hotel Nadal, Benidorm
4.2.3.- Restaurante de comida rápida
Los costes laborales, de aprovisionamiento y de inmovilizado son mínimos. El reto de
este tipo de restauración es atender al mayor número posible de clientes, y esto se refleja en: la
decoración, en general formada por colores cálidos que invitan al cliente a marcharse antes; en
los servicios, la comida se recoge en una barra para buscar posteriormente un lugar libre entre
las mesas; la calidad de la comida, no invita a degustarla lentamente sino a comerla rápidamente,
etc.
La especialización es muy importante, viéndose reducidas las opciones posibles del
menú. Se busca el coste más bajo y, por lo tanto, también resulta interesante buscar sinergias
entre los diferentes posibilidades del menú. Por ejemplo, en las ofertas del McDonald’s las
diferencias entre los ingredientes básicos de un producto a otro son mínimas.
La comida rápida es, en su mayoría, un negocio que funciona por franquicias. Un método
por el cual aquél que quiera abrir un nuevo restaurante de una determinada marca debe cumplir
todos los requisitos de ésta, hasta conseguir un calco del resto de restaurantes de la cadena, y
pagar una comisión por la utilización de los métodos y del nombre de la empresa.
El éxito dependerá en gran parte de la ubicación del restaurante, siendo necesarios
lugares con alta densidad de población que puedan proporcionar un flujo suficiente de clientes a
estos locales.
Imagen 4 McDonald’s
30
Aquazul 2009
4.2.4.- Bares y tabernas
Los bares y tabernas son típicamente lugares de encuentro para las personas de una
determinada zona, sea por trabajo u ocio, donde en muchas ocasiones se ofrece un servicio de
restauración. La comida es tradicional y bastante variada, encontrando muy a menudo un menú
del día que los clientes pueden escoger si desean comer de manera más económica.
El flujo de clientes es similar al de los restaurantes familiares y, en muchas ocasiones, el
éxito de estos restaurantes depende del servicio que proporcionen. Si los clientes están
satisfechos con el trato que reciben el volumen de ventas puede ser elevado y estable. Estos
restaurantes dependen mucho de la localización y de las costumbres de los habitantes o
trabajadores de la zona.
Imagen 5 Bar El Abuelo, Madrid
4.2.5.- Proveedores sociales y por contrato
Forman parte de este grupo tanto los pequeños restaurantes localizados en hoteles,
hospitales, empresas, colegios, etc, como los servicios de comida a domicilio que incluyen, no
sólo la provisión de los alimentos, pero también todo lo necesario para organizar la comida: la
vajilla, el servicio, etc. Constituyen una parte muy importante del mundo de la restauración y
cada vez son más numerosos los proveedores que ofrecen un servicio de comidas a domicilio.
31
Aquazul 2009
Imagen 6 Colegio José Max León, Colombia
Además de este eje de clasificación se puede encontrar otro que sería:
-
Restaurantes temáticos
Restaurantes buffet
Restaurantes típicos de comida extranjera
Restaurantes de comida para llevar
Si se cruza esta información con la anterior se obtienen las siguientes combinaciones:
Gráfico 7 Tipologías generales de restaurantes
32
Aquazul 2009
Queda visto, por lo tanto, que el abanico de posibilidades es muy amplio. Además de
tomar una decisión fundamentada en los gustos personales, se tienen en cuenta los datos del
mercado en la actualidad, tratado en el siguiente apartado.
4.3.- Estudio de mercado del segmento de la restauración en
Madrid
A continuación se presenta el análisis preliminar del mercado. El estudio está
estructurado siguiendo el método de las 5 fuerzas de Porter. Es un análisis muy útil que permite
describir las cinco fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una empresa, y la manera
en que éstas afectan a su rentabilidad.
Gráfico 8 Las fuerzas de Porter
33
Aquazul 2009
4.3.1.- Poder de negociación de los clientes
Como se ha visto en el apartado anterior, el restaurante estará situado en el barrio de
Salamanca. Tras un breve estudio inicial del entorno y de los locales disponibles en la zona, el
lugar escogido es el cruce de la Calle José Ortega y Gasset con Conde de Peñalver.
10
Como se ha visto en el estudio de mercado de Madrid la elasticidad de la demanda de
los locales de hostelería, según el Ayuntamiento de Madrid, es de 1,7. Se trata por lo tanto de un
mercado elástico en el que un incremento de precio influye de manera negativa en los ingresos
totales de los negocios.
Los clientes pueden escoger entre ir a un restaurante y realizar otro tipo de actividades
de ocio. Por suerte, en España la cultura gastronómica es muy importante y los madrileños, como
los españoles, tienen una importante afición por comer fuera de casa y se valora mucho la buena
comida. A diferencia de otras culturas, el comer no se ve como algo meramente necesario, sino
como una actividad cultural que se debe disfrutar.
Sin embargo, aunque en Madrid por cultura se aprecia la calidad y el servicio de manera
muy especial, el precio es un factor fundamental para captar a la clientela. Los restaurantes de
semilujo, como Aquazul, se ven menos influidos que los pequeños restaurantes familiares por
esta aversión a los altos precios que además se ha visto acrecentada por la crisis actual.
El poder de negociación de los clientes es bastante alto, por ello hay que centrar gran
parte del negocio en satisfacer a la clientela. Conseguir un conjunto de clientes fieles es el
objetivo principal de esta empresa y, para ello, se realizará un esfuerzo continuado para
conseguir un lugar único en el que puedan sentirse a gusto y disfrutar de una experiencia
inolvidable. El esfuerzo será mayor durante los primeros pasos del negocio.
4.3.2.- Rivalidad interna
El restaurante estará localizado en la ciudad de Madrid, por ello el estudio estará
principalmente centrado en la población madrileña.
El objetivo de este apartado es la evaluación de la oferta existente a día de hoy en el
mercado y la búsqueda de un posible hueco en el mismo. Como se verá más adelante, la tipología
de los restaurantes puede variar mucho de una zona a otra, y esto da un indicio también de las
costumbres que tienen las personas que viven allí.
10
Ver el apartado 4.2.
34
Aquazul 2009
En primer lugar se presentan los datos estadísticos del sector hostelería
Comunidad de Madrid para empezar con una visión global.
Empleo medio por establecimiento
4,3
Antigüedad media de los establecimientos (años)
11,6
Producción / Empleo total (miles €)
51,9
Consumos intermedios / Producción (%)
61,8
Valor Añadido Bruto / Empleo total (miles €)
19,8
Remuneración asalariados / Empleo asalariado (miles €)
20,4
Remuneración asalariados / Valor Añadido Bruto (%)
80,8
Excedente Bruto / Empleo total (miles €)
3,8
Tabla 4 Datos estadísticos del sector hostelería en la Comunidad de Madrid
11
en la
12
Entre los datos más relevantes, cabe destacar el sueldo medio por trabajador, que ronda
los veinte mil euros anuales, y que la antigüedad media por establecimiento es de 11,6 años.
La tendencia actual del sector hostelería es a la baja, debido a la coyuntura económica
actual. La innovación decae junto con el empleo y los precios. Las inversiones se van a reducir y la
subcontratación aumentará de manera significativa. Sin embargo, del sector hostelería el
segmento más castigado es el hotelero ya que en la Comunidad de Madrid depende mucho de
los viajes de negocios, los cuales se han reducido drásticamente. El segmento de la restauración
se mantiene, de momento, más estable.
Gráfico 9 Tendencias de la restauración en la Comunidad de Madrid
13
En la siguiente figura se analiza la antigüedad del sector en el tiempo, comparando el
número de trabajadores con los locales dedicados a esta actividad económica. Es un gráfico no
acumulativo, es decir, sólo tiene en cuenta el número de locales de hostelería creados en estos
intervalos anuales, y que siguen en funcionamiento en la actualidad. Como se puede observar, la
El sector hostelería incluye: hoteles, camping y otros tipos de hospedaje de corta duración,
restaurantes, establecimientos de bebidas, comedores colectivos y provisión de comidas
preparadas.
11
12
13
Datos obtenidos gracias a la base de datos de la Comunidad de Madrid, 2005.
“Barómetro sectorial de la Comunidad de Madrid, enero 2009
35
Aquazul 2009
mayor parte de los establecimientos han sido creados recientemente, siendo los más antiguos
aquellos creados durante los años sesenta.
Gráfico 10 Datos sobre trabajadores y establecimientos en la Comunidad de Madrid
14
Conclusión del estudio de la rivalidad interna
El negocio de la restauración no está compuesto por establecimientos muy antiguos, ya
que la media de edad del negocio es de once años y medio. Esto se debe en gran parte a que se
trata, en general, de empresas pequeñas sin un gran músculo financiero que las soporte y, por lo
tanto, con un índice de mortandad bastante alto.
El rango de actuación de estos locales, excepto para los restaurantes más célebres, es
bastante pequeño. Por lo tanto, la competencia está muy segmentada y está formada
generalmente por pequeños negocios que carecen de la capacidad para dificultar la actividad de
manera agresiva a sus competidores. Resulta fundamental adquirir un aspecto diferenciador para
abrirse paso y tener una cuota relativa relevante en el mercado, pero la rivalidad interna del
sector no es agresiva.
4.2.3.- Amenaza de nuevos entrantes
A continuación se presenta un gráfico en el que se observa el enorme dinamismo del
sector de la hostelería, siendo en el que más empresas se crearon en 2005:
14
Fuente: Datos estadísticos de la Comunidad de Madrid
36
Aquazul 2009
Gráfico 11 Empresas creadas en la Comunidad de Madrid en 2005 (%)
15
El segmento de la restauración presentaba unas cifras crecientes hasta el 2008, en el que
las estimaciones cambiaron. Según la documentación, el número de restaurantes ha crecido a un
16
ritmo del 5% anual en España hasta este año, en este momento el crecimiento se ha estancado
y muchos de los restaurantes tienen pérdidas.
17
El nicho más afectado es, además, el de los restaurantes de lujo . Este nicho se ha visto
resentido por la crisis que ha reducido el ligeramente el número de clientes de estos locales. No
obstante, lo que más ha afectado ha sido la reducción del gasto medio por cliente.
En el período de crisis se han creado menos sociedades, por lo tanto, menos
18
restaurantes, y el volumen de negocio está en declive , aunque mantiene un crecimiento a
diferencia de muchos sectores. Los precios están al alza, mientras el volumen de consumidores
disminuye. Muchos de los restaurantes que existen en la actualidad tendrán problemas para
sobrevivir a este período, sólo aquellos con una gran capacidad de financiación y con la capacidad
de conservar el volumen de ventas y de clientes (si mantienen o bajan los precios) podrán
sobrevivir a este duro período.
En este momento los nuevos entrantes son menos numerosos que en períodos de
bonanza. No obstante, se debe tener en cuenta que el período en el que resultaría idóneo abrir
Aquazul es en el “post-crisis”, es decir, cuando la economía despegue y se pueda aprovechar el
hueco que dejarán en el mercado las empresas que hayan desaparecido. En este momento la
competencia crecerá a la par y la clave será establecerse en un segmento bien diferenciado,
ofreciendo algún tipo de producto o bien especial (diferenciación), y conseguir una buena
localización para el restaurante.
15
Datos de IMADE: “Ayudas para el emprendedor en la Comunidad de Madrid” (2007)
Datos de “El sector de la restauración en España”, Víctor J. Martín Cerdeño (2003)
17
“El sector de la restauración reconoce su propia burbuja”, El País, 21 de octubre de 2008
18
Datos del Barómetro Sectorial de la CAM, junio 2008
16
37
Aquazul 2009
4.3.4.- Amenaza por productos sustitutivos
En este período de crisis los hábitos de los clientes cambian, no sólo reducen el consumo
medio individual, también reducen el tiempo dedicado a las actividades de ocio que resulten
excesivamente caras. Los principales sustitutivos son las comidas preparadas que ofrecen los
centros comerciales y las comidas caseras. La principal ventaja de la primera es que permiten
comer rápido sin un coste excesivo pero generalmente se necesita disponer de medios para
cocinar (en la oficina o en casa). En el segundo caso, el tiempo y los conocimientos que requiere
cocinar son el principal contrapunto.
Los sustitutivos son generalmente más baratos que la opción de comer en un
restaurante. O bien son productos que reducen el hambre (productos anti-obesidad). En el
período de crisis por lo tanto, estos sutitutivos van a tener ventajas sobre la restauración. Se
puede optar por esperar tiempos mejores, y aprovechar como se comentaba en el apartado
anterior la remontada de la economía, o bien optar por una estrategia de precios bajos.
4.3.5.- Poder de negociación de los proveedores
19
La subida general en el precio de los alimentos afecta al sector de la restauración,
obligando a los dueños de los locales a subir sus precios y ver como sus clientes desaparecen, o
bien a mantener los precios y ver como sus márgenes se reducen llegando en muchas ocasiones
hasta las pérdidas. Actualmente se está viendo como los negocios de restauración están optando
por aumentar los precios de los platos para paliar estas subidas. Pese a la moderación del
consumo, no se han registrado bajas en los precios de los alimentos, llegando a verse afectados
20
por estas subidas más de un 83% de los productos alimentarios .
La selección de un proveedor depende de múltiples factores. La elección debe ser
correcta puesto que la calidad de los platos dependerá en gran medida de ellos. Los proveedores
en este caso no suponen una amenaza, ya que no ofrecen los mismos servicios: ellos
proporcionan las materias primas y no preparan los platos, salvo en algún caso en grandes
cadenas donde ya han integrado verticalmente a sus proveedores. En este último caso, el análisis
ya ha entrado en el apartado de competencia directa.
Las negociaciones pueden ser difíciles con ellos, ya que la calidad y los precios pueden
varíar mucho según las capacidades de negociación. Sin embargo, siendo un restaurante urbano
se tendrán mayores opciones a la hora de elegir y un mercado más abierto donde el cliente, en
este caso el restaurante Aquazul, tendrá más fácil el conseguir una calidad adecuada por unos
precios no abusivos.
El secreto será obtener un margen suficiente para combatir las fluctuaciones en los
precios de las materias primas, que en la coyuntura actual se pueden mostrar altamente
variables.
19
“El incremento en el precio de los alimentos enciende la llama bélica”, elEconomista.es, 10 de
abril de 2008
20
“El precio de los alimentos sube con fuerza pese a la debilidad del consumo”, El País, 6 de
agosto de 2008
38
Aquazul 2009
4.3.6.- Conclusión
Gráfico 12 Las cinco fuerzas de Porter aplicadas al sector de Aquazul
Con el momento que esta viviendo la economía mundial, y más concretamente, la
economía española, es difícil para muchos restaurantes mantener el volumen de negocio.
Recurren en general a las subidas de precios, perdiendo así gran parte de los clientes y
favoreciendo las comidas caseras y otras actividades de ocio.
Los proveedores no consituyen una amenaza, se debe vigilar la calidad que ofrezcan y
sus precios, pero constituye un mercado sano en competencia, con multitud de establecimientos
y opciones.
Aquazul debe buscar un nicho de alta rentabilidad, una localización no cubierta por la
competencia directa, y diferenciarse por calidad manteniendo un precio medio. Se debe ser
original en la oferta desde un principio y aprovechar la recuperación de la economía en la
postcrisis para empezar con fuerza en un establecimiento grande.
39
Aquazul 2009
4.4.- Localización
Ésta es sin duda una de las partes más importantes dentro de este estudio, o la más
importante. El objetivo es segmentar el mercado para focalizar nuestros esfuerzos en él y poder
obtener previsiones sobre la adaptación del restaurante en un primer momento y su evolución
posterior. Es por lo tanto una parte crítica para todo el Plan de Negocio, no solamente para este
apartado.
Este apartado estará dividido en dos, al igual que el anterior, distinguiendo entre el
análisis cualitativo y cuantitativo:
Análisis cualitativo
Ahora se responde a la pregunta, ¿Quiénes son nuestros clientes? Dadas las
características del restaurante se buscarán clientes que puedan permitirse una comida de 30-39
euros, aproximadamente, sin tener mucho problema por desembolsar esta cantidad. Según este
criterio se buscaría un lugar en que la renta de los residentes o trabajadores de la zona sea alta
en relación a la media madrileña.
No sólo se debe tener en cuenta la capacidad económica, también la población que será
atraída a comer al restaurante y la posible combinación de los servicios que éste ofrece con otro
tipo de ocio: cine, centro comercial, …, o trabajo: oficinas, despachos,…
Para la tipología de restaurante sobre la que trata este estudio, lo más interesante sería
estar situado en una zona de oficinas que combine también con una zona de centro comercial o
de tiendas de lujo. Además, se va a filtrar la población total de cada barrio para intentar localizar
las zonas con mayor número de parejas de entre 20 y 65 años, que serán, en principio, los
clientes potenciales. La densidad de habitantes que se encuentren en este intervalo de edad será
además un indicativo de actividad nocturna.
Llegado este punto, la pregunta que se intentará responder es: ¿Dónde se encuentran
nuestros clientes? Las cifras en las que se van a basar las decisiones posteriores son la renta per
cápita y la cantidad de población por distrito, fundamentalmente. A continuación se presentan
los datos obtenidos para el año 2008:
40
Aquazul 2009
Cuadro resumen
Datos
Centro
Retiro
Salamanca
Chamartín
Chamberí
MoncloaAravaca
Renta per cápita (€/hab)
19.859
21.935
22.564
22.255
21.845
21.409
Superficie (ha)
524
538
541
920
470
4.493
Total hab. Intervalo 20-65 años
103.793
78.837
93.652
91.509
93.100
74.774
Total hab.
144.194
124.488
148.409
146.615
146.473
119.014
% intervalo sobre total
72,0%
63,3%
63,1%
62,4%
63,6%
62,8%
Densidad de población intervalo
20-65(hab./ha)
198
147
173
100
198
17
Tabla 5 Datos principales en los 5 barrios preseleccionados de Madrid
21
En esta tabla se encuentran las cifras actuales de la población de Madrid en los cinco
distritos que escogidos por los criterios presentados anteriormente. En la zona centro la
población es más joven, sin embargo la renta per cápita es menor.
En este momento se plantea una decisión fundamental, de la que van a derivar después
muchas de las otras decisiones que se van a tomar: ¿interesa crear un restaurante donde ya hay
una competición feroz, donde hay un mercado amplio y maduro pero también mucha
competencia? O por el contrario, ¿interesa establecer el local en un lugar donde el mercado sea
menor aunque esté en crecimiento y con una competencia significativamente menor? Para
ayudar en este razonamiento introducimos otra variable: la tipología del restaurante que se va a
crear.
Es cierto que una parte importante de la creación de una empresa es el análisis de
mercado, por el cual se debe adaptar uno a las exigencias actuales de los clientes, a la
competencia y a lo que en ese momento ofrecen los proveedores. No obstante, siempre queda
un lugar para hacer lo que gusta más de manera personal, y es así como se consigue una
motivación superior y un toque de distinción que puede hacer del local un sitio nuevo y original.
El estilo y la decoración estarán dirigidos esencialmente a parejas y el restaurante pertenecerá a
la categoría de semi-lujo. Al ser un restaurante con un precio superior a la media primará la
condición de la renta per cápita media sobre la cantidad de población en el intervalo de 25 a 65
años.
Como se puede ver en el Gráfico 13, una posible elección de los distritos objetivo puede
estar basada también en el PIB total generado por la hostelería o en el número de trabajadores
en hostelería, entendiendo que son los lugares donde la acogida de este sector es mayor, aunque
la competencia será también mayor.
21
Fuente: Datos estadísticos de la Comunidad de Madrid (2008)
41
Aquazul 2009
Gráfico 13 PIB y trabajadores en hostelería, por distrito, en Madrid
22
En el caso de Madrid el distrito con mayor PIB y número de trabajadores en hostelería es
el Centro, seguido por Salamanca y Chamartín. Se interpreta como una buena señal que los
distritos en los que el estudio se está focalizando son los que generan mayor volumen de negocio
en Madrid.
22
Datos obtenidos gracias a la base de datos de la Comunidad de Madrid, 2005.
42
Aquazul 2009
La comida ofrecida por el restaurante va a ser una fusión, entre la cocina internacional y
la cocina tradicional mediterránea. A continuación se buscará el distrito en el cual el encaje de un
restaurante de estas características es el más adecuado.
Según el Instituto de Estadística de la Comunidad de Madrid, el número de
establecimientos dedicados a hostelería es de 1.217 en el distrito de Chamberí y de 1.149 y 877
23
en Salamanca y Chamartín, respectivamente. Mediante otras fuentes se ha obtenido el número
de locales dedicados a la restauración en los tres distritos de mayor interés: en Chamberí hay 575
restaurantes, en Chamartín 274 y en Salamanca 393.
Chamartín: En el barrio de Chamartín, de 920 ha de superficie, hay un total de 274 restaurantes,
es decir, hay un restaurante por cada 3 hectáreas y media, aproximadamente. Además, el
porcentaje de restaurantes sobre locales de hostelería es de 31,24%. El siguiente gráfico muestra
el total de los restaurantes dividido en cuatro categorías:
-
Cocina internacional: cocina americana, africana, de oceanía o del norte de europa
Cocina mediterranea: cocina clásica, vasca, italiana, francesa, española,…
Cocina asiática: japonesa, china o de otros países asiáticos
Otros: comida rápida, comida para llevar, bares de tapas,…
Restaurantes en Chamartín
Cocina
mediterránea
35%
Cocina asiática
53%
8%
4%
Cocina
internacional
Otros
Gráfico 14 Reparto de los restaurantes en el barrio de Chamartín
24
Salamanca: En este barrio, de 541 hectáreas de superficie, hay un total de 393 restaurantes, es
decir, hay un restaurante por cada hectárea y media, aproximadamente. Además, el porcentaje
de restaurantes sobre locales de hostelería es de 34,20%. El siguiente gráfico, al igual que en el
apartado anterior, muestra el total de restaurantes dividido en las cuatro categorías.
23
Fuente: Sitios web con información sobre restaurantes: cucharete, salir.com, Guía del Ocio,
Páginas Amarillas
24
Fuente: Sitios web con información sobre restaurantes: cucharete, salir.com, Guía del Ocio,
Páginas Amarillas
43
Aquazul 2009
Restaurantes en Salamanca
Cocina
mediterránea
31%
Cocina asiática
55%
Cocina
internacional
7%
7%
Otros
Gráfico 15 Reparto de los restaurantes en el barrio de Salamanca
25
Chamberí: Por último, en este barrio, de 470 hectáreas de superficie, hay un total de 575
restaurantes, es decir, hay un restaurante por cada 0,75 hectáreas. Además, el porcentaje de
restaurantes sobre locales de hostelería es de 47,24%. El siguiente gráfico, al igual que en el
apartado anterior, muestra el total de restaurantes dividido en las cuatro categorías.
Restaurantes en Chamberí
Cocina
mediterránea
32%
Cocina asiática
60%
5%
3%
Cocina
internacional
Otros
Gráfico 16 Reparto de los restaurantes en el barrio de Chamberí
26
La mayor densidad de restaurantes es la del barrio de Chamberí, con más de un
restaurante por hectárea, seguido por Salamanca, con un restaurante por cada hectárea y media
y, finalmente, Chamartín con un local por cada tres hectáreas y media.
Se puede constatar que, pese a que en Chamberí hay un número superior de locales de
hostelería, el PIB generado por este sector es inferior a aquél de Salamanca y Chamartín. En
relación al número total de establecimientos dedicados a la actividad hostelera, Chamberí es
aquel que tiene mayor número de restaurantes en comparación con el número de hoteles,
pastelerías, panaderías, etc. Esto puede ser debido al mayor atractivo turísitico que tiene
Chamberí, que lleva a almorzar a un número mayor de personas a este distrito, y a la mayor
actividad nocturna y de ocio (tiendas, cines, etc.), de este barrio.
25
26
Fuente: Sitios web con información sobre restaurantes: cucharete, salir.com, …
Fuente: Sitios web con información sobre restaurantes: cucharete, salir.com, …
44
Aquazul 2009
En Chamartín, una gran mayoría de los restaurantes se dedican a la cocina mediterránea,
mientras que la cocina asiática e internacional, entendidas como tales, tienen una acogida menor.
Salamanca es muy similar a Chamartín y, sin embargo, Chamberí tiene un menor número de
restaurantes de estilo tradicional pero muchos más de comida rápida, tapas, etc. Esto se explica
por la afluencia en estas zonas de turistas y de personas que trabajan y que hacen sus compras
en la zona. Esto no sería ventajoso para un restaurante de las características del que se pretende
crear, con una tendencia más lujosa y para personas que quieran pasar un intervalo mayor de
tiempo en el local.
Resumen
Si estas dos visiones, la cualitativa y la cuantitativa, convergen, el esfuerzo de ventas se
va a centrar en:
Personas entre 20 y 65 años.
Personas con de renta media-alta.
Personas que realicen otra actividad complementaria en el entorno del restaurante.
Personas con ganas de pasar un rato agradable mientras almuerzan o cenan.
El restaurante deberá encontrarse cerca de núcleos que ofrezcan este tipo de clientela.
En el siguiente esquema se han tomado los filtros por rasgos de los clientes necesarios para ir
focalizando el estudio en unos barrios determinados llegando ya a algo menos global y difuso. Los
filtros son los situados en los pentágonos y los barrios marcados en rojo son los descartados por
el filtro que les aplica.
Gráfico 17 Filtros aplicados a los barrios de Madrid
El análisis demuestra que Salamanca y Chamartín son los distritos más adecuados en los
que situar el restaurante porque disponen del mayor volumen de mercado objetivo.
45
Aquazul 2009
5.- Plan de Marketing
5.1.- Estrategia de marketing
En la actualidad existen muchas formas de darse a conocer. Para los negocios menos
tradicionales que los de hostelería, la publicidad resulta fundamental porque los productos se
comercializan a escala mundial. Sin embargo, para un negocio como la restauración, este factor
es menos importante porque los clientes habituales entrarán dentro de un radio de acción
mucho más pequeño.
La mejor forma de comunicación con el entorno para un restaurante, y además la más
barata, sería la fidelización de los clientes hasta convertirlos en los llamados apóstoles, es decir,
consumidores que han quedado muy satisfechos con el servicio y que no sólo repetirán en un
futuro, además comentarán con las personas de su entorno sus opiniones sobre el restaurante.
Por lo tanto, el mayor reto es el de conseguir un nivel de fidelización tal que los propios
clientes hagan la vez de mensajeros de propaganda. Es algo muy difícil de conseguir y que
requerirá el mayor compromiso posible en calidad y atenciones, además de mantener una
continua innovación para mantener el atractivo frente a los clientes habituales.
Para fidelizar a la clientela se puede recurrir a técnicas como la de la cadena Vips, la cual
ha establecido un sistema de puntos que asegura una clientela estable, empujándoles a consumir
para conseguir las diferentes promociones. Últimamente, desde hace menos de un año, en
Madrid las cadenas de restauración ofrecen promociones de cenas 2x1 y ofertas de índole
similar. Por supuesto, para estas cadenas es peor la reducción del volumen de ventas que la
reducción que sufren en el margen, ya que de lo contrario no tendrían estas políticas.
Sin embargo, para una cadena de restauración pequeña, o para un solo restaurante
como es el caso de Aquazul, el volumen de ventas será relativamente menos importante que el
margen, ya que la política no será de liderazgo en costes. Por lo tanto, la existencia de este tipo
de ofertas sería de momento inviable en el caso que ocupa este estudio.
La fidelización se conseguirá mediante las actividades “core” del negocio: servicio,
comida, ambiente y decoración. Estas cuatro características, propias para cada restaurante, son
27
las más valoradas por los consumidores a la hora de decidirse por un local u otro . Según la
opinión de los expertos, en general la comida, exquisita y original, con el servicio, atento y
proactivo, son los requisitos fundamentales que se exigen a un buen restaurante, por delante del
ambiente y la decoración.
Por ello se dará especial importancia a los dos primeros, aunque sin olvidar los dos
segundos. Sin embargo, en el espíritu de esta empresa ya está muy presente la preocupación de
la decoración y es, sin duda, el factor más diferencial. ¿Por qué tanto quebradero de cabeza si
pertenece a la categoría que acabamos de calificar como secundaria?
27
Extraído de opiniones de Peter Harden, co-editor de Harden’s UK Restaurants; Egon Ronay,
autor de “Egon Ronay Guide to British Eateries”; Guy Diamond, editor de Time Out London;
Elizabeth Carter editora de Which? Good Food Guide; Andy Turvil, editor de AA Food y
Restaurant Guide; Derek Bulmer, editor de la Guía Michelín
46
Aquazul 2009
Es cierto que un buen restaurante puede destacar con unos platos magníficos y un
servicio cordial y atento, pero la forma de distinguirlo de otro similar será la decoración y el
ambiente. En el caso de Aquazul la inversión en decoración es muy fuerte desde el inicio,
esperando atraer la atención de los clientes desde el primer momento y con la intención de que,
una vez combinado el ambiente con una buena cena y un gran servicio, el cliente quede con una
asociación mayor entre Aquazul-buen restaurante que si la decoración hubiera sido más
tradicional.
La decoración, aunque considerándola siempre un punto secundario por delante de los
dos primarios, es sin duda uno de los más fuertes reclamos de la empresa; siendo además, en
gran medida, su rasgo diferenciador.
Aunque se haya resuelto una inversión nula en Marketing, entendido como propaganda,
sí es cierto que al inicio se deberá tener un cuidado mayor con la forma de captar clientela. Los
primeros pasos para una empresa son siempre críticos y pueden marcar o condicionar para
siempre el futuro desarrollo de la misma.
Para atraer la clientela se recurrirá desde el principio a las guías, que constituyen la
mejor cadena de información para llegar al cliente. Será indispensable realizar una búsqueda de
guías, en papel y en formato electrónico, y ponerse en contacto con ellas para que incluyan el
restaurante en las mismas. En algunas de ellas puede que se requiera el pago de una cantidad
anual, o un pago inicial, pero no constituirá un gasto excesivo (se calcula que no excederá los 15
o 20 euros mensuales).
Se intentará conseguir un contacto en un periódico para que escriba un artículo sobre el
restaurante. Hay un gran número de consumidores que se deciden por un local u otro en función
de las recomendaciones de los diarios. Se debe escoger con cuidado el periódico y la sección del
mismo en la que se pretende aparecer, buscando siempre algo que realce el estatus de Aquazul y
que defina bien su oferta y su categoría. En este momento se dispone de un contacto en Vogue,
en la sección de nuevos restaurantes.
En segundo lugar se debe recurrir a los contactos existentes. Solamente con las personas
que estamos en contacto cada día se puede hacer una red de miles de personas, si se consigue
imprimir suficiente energía y entusiasmo a aquellas que estén más cerca. De un familiar o
conocido, al que pongamos al corriente sobre la apertura del restaurante, puede llegar un rumor
similar hasta dos, o incluso tres, niveles más.
Enlazando con esta idea, se ha decidido comenzar la actividad del restaurante con una
serie de eventos gratuitos a los que se invitará a diferentes personas con el fin de dar a conocer
el establecimiento. Es fundamental que estos invitados supongan el acceso a una red de
contactos mayor, por lo que deben estar bien escogidos para que los clientes estén además
interesados por los servicios de Aquazul (pertenezcan al mercado objetivo).
En tercer lugar se puede recurrir a octavillas, pero esto es una opción que no iría acorde
con el status que se desea transmitir a los consumidores. Por lo tanto, sería una medida
secundaria en caso de no obtener los resultados deseados en los primeros meses.
En cuarto lugar se puede ofrecer a las empresas que se encuentren cerca del local
descuentos para las comidas o cenas de empresa e intentar aparecer en las revistas de barrio, el
llamado “buzoneo”. De este modo se conseguirá constatar nuestra presencia en el entorno más
47
Aquazul 2009
próximo. Sin embargo, al ser eventos con carácter muy extraordinario, no pueden constituir
parte de la estrategia principal.
Además de estas estrategias de marketing se podrán adoptar otras, siempre teniendo en
cuenta que el nivel de propaganda será de momento, hasta una futura expansión, sólo rentable
a nivel regional, entendiendo como región la zona cercana al restaurante (como máximo Madrid),
ya que los recursos serían malgastados si la publicidad abarca un rango mayor asumiendo un
coste mayor.
Se debe buscar un buen emplazamiento para darse a conocer. Se busca una calle
conocida, con gran afluencia de público. De este modo el boca-boca servirá para atraer al
máximo número de consumidores con el mínimo de publicidad. Al igual que la empresa Inditex,
que únicamente publicita mediante su canal propio (los locales) y ha demostrado lo eficaz que es
esta técnica al desbancar a muchos de sus competidores que apostaban por la publicidad fuera
de sus estructuras.
Además, Aquazul se puede servir de las nuevas tecnologías que ponen a disposición de
empresas de sus características espacios publicitarios gratuitos. Por ejemplo, la Asociación La
Viña “ofrece a sus asociados aparecer gratis en la página de la asociación”. Del mismo modo, los
portales de ocio, turismo y restauración permiten incluir las características del local e incluso
añadir comentarios sobre el mismo.
En conclusión, la estrategia de marketing será neutra en inversión. Se apostará en el
corto plazo por una utilización de las cadenas de información tradicionales (guías y conocidos) y
por una fidelización de los clientes mediante una buena comida, un servicio atento, una
decoración elegante pero vistosa y un ambiente relajado y tranquilo. Gran parte de la inversión
en Marketing viene dada por el sobreprecio que se paga por una situación privilegiada en una
calle con mucho público que puede estar interesado por la oferta del restaurante.
Por último, resaltar la importancia, una vez más, de los clientes fieles. El beneficio de un
cliente fiel es mucho mayor que el que se percibe cuando realiza su consumición y paga su plato,
ya que constituye una fuente de ingresos relativamente estable. La estrategia de Aquazul será la
de fidelizar como sea posible los clientes llegando a formar parte de sus restaurantes habituales.
La restauración es una actividad “sensible” que requiere dedicación y una constante atención al
cliente. La relación calidad-precio es decisiva, pero la mejor arma publicitaria será el boca-boca.
5.2.- El sitio web
La frase “todo negocio que no se encuentre en internet es porque no existe” comienza a
ser una realidad. Por ello se considera indispensable la creación de una página web. Un esbozo
de lo que será la misma se encuentra en el Anexo 6.- La página web.
El objetivo de la página web es el de facilitar a los clientes el acceso a información como
la carta, las características esenciales del restaurante, los servicios que ofrece e intentar
transmitir el espíritu de innovación inherente en esta empresa. Además constituirá un elemento
muy útil para las guías que se encuentran en la web puesto que podrán dar acceso directo a la
página mediante un hipervínculo desde su propio sitio web.
48
Aquazul 2009
Sin embargo, no se debe dar demasiada información. La curiosidad debe ser un factor
con el que se pueda jugar para atraer a los clientes. Además, se deben gestionar muy bien las
expectativas de los clientes ya que la satisfacción está fuertemente ligada a lo que esperan
obtener. Si se sorprende a un cliente con un gran servicio cuando esperaba algo habitual, su
satisfacción será muy alta. Por el contrario, si se crea una gran expectativa sobre un gran servicio
y se le ofrece un buen servicio, el cliente será bastante más crítico aunque también quede
satisfecho.
Por lo tanto se debe controlar la expectativa de los clientes para no decepcionarles,
teniendo en cuenta también que creando expectativas es como se consiguen clientes. Este es el
gran reto de la innovación al que se debe enfrentar día a día Aquazul.
En Madrid se puede encontrar numerosos ejemplos de clientes insatisfechos por
incumplimiento de expectativas. El restaurante Chaflán, conocido como uno de los mejores
restaurantes de Madrid, renovó completamente el local introduciendo además numerosos platos
creativos y caros por medio de nuevos chefs con renombre en el mundo de la restauración.
Las expectativas de los clientes en este restaurante son enormes y, una vez han comido
allí, después de haber pagado un precio relativamente alto, muchos de ellos se muestran
disconformes con la relación calidad-precio de lo que han consumido. El resultado: se pierde una
gran parte de clientela por no haber sabido gestionar las expectativas.
En conclusión, se debe cuidar este canal de información tan potente, poniendo mucha
atención a la información que en él se deposita. La página web constituirá un apoyo, pero no será
la principal vía de promoción del restaurante.
5.3.- Estilo y diseño
En el plan de Marketing se ha incluido este apartado por considerarse la inversión en la
decoración una estrategia para atraer a los clientes. Este gran desembolso de capital podría
evitarse, pero en caso de no realizarlo la afluencia de clientes sería, sin lugar a dudas, mucho
menor. Por ello, para resaltar la importancia de las reformas del local, se introduce en el plan de
Marketing este apartado que pretende acercar al lector a la idea que puede hacer de Aquazul un
restaurante de éxito.
5.3.1.- Diseño del restaurante
El punto original del restaurante es la combinación del menú, que incluirá platos
combinando las culturas oriental y occidental, y la decoración. Este último punto es el que se va a
detallar a continuación. En caso de abrir otros restaurantes, estas son las pautas generales que,
junto con el menú, deberán ser comunes a todos los establecimientos.
El azul, que forma parte del nombre del restaurante, es la esencia de la decoración del
mismo. El local estará repleto de peceras, que conformarán separaciones entre las diferentes
49
Aquazul 2009
mesas para proporcionar una mayor intimidad a los comensales. Sobre estas peceras se situarán
las lámparas que proporcionarán luz azul aunque próxima a la luz blanca.
A partir de aquí se van a describir los diferentes componentes de la decoración:
Peceras e iluminación
Las peceras estarán incorporadas a los muros destinados a separar unas zonas de otras.
Estas zonas limitan el espacio de manera que sólo unos pocos comensales van a compartir el
mismo lugar, dando así una mayor exclusividad e intimidad a los clientes. En cada uno de estos
espacios sólo tendrán cabida un número reducido de mesas y, por lo tanto, un número reducido
de plazas.
Las peceras ocuparán parte del muro, más concretamente toda la zona central del
mismo. Los clientes podrán ver a través de la pecera las zonas colindantes con la suya propia
eliminando así el riesgo a una posible sensación de claustrofobia o agobio, y creando un espacio
íntimo a la vez que espacioso y animado. Por lo tanto podrán ver a otros clientes aunque con una
separación física entre ellos.
A continuación se proporciona una imagen de un muro con la pecera insertada en él. En
esta imagen se puede ver la vista que se tendría si se mirara de manera perpendicular a la pecera.
Como se puede observar la zona colindante a la propia se puede ver todavía pero con una
separación que consiste en el muro.
Imagen 7 Pecera acoplada a un muro en la Cafetería Anyway Inn
50
Aquazul 2009
Existen proveedores que ofrecen soluciones integradas para la instalación de las
peceras . Siendo más difícil ajustar el precio de las peceras después de haber consultado con los
proveedores, se establece un límite al gasto que se podrá efectuar por este concepto. Éste
asciende a 35.000 euros; el elevado importe que le corresponde se debe a la importancia que van
a tener las peceras en la decoración y en la esencia de Aquazul, serán el principal atractivo del
restaurante de cara a atraer a la clientela.
28
Imagen 8 Imagen de un muro con la pecera
Como se puede ver en la anterior imagen, las lámparas son azules y de forma triangular
o cuadrada. Emiten una luz tenue azul, muy próxima a la blanca. Son lámparas que estarán fijas a
la pared y emitirán su luz hacia el techo. Esta iluminación se complementará con otras lámparas
fijas al techo.
Las lámparas fijas al techo deben combinar un estilo antiguo con un toque moderno, en
la imagen anterior vemos una muestra de la lámpara que tendría un encaje perfecto con la
decoración del restaurante. El coste de las primeras es de aproximadamente 20 euros por
unidad y el de las segundas de 50 euros la unidad.
Mesas
Las mesas para cuatro personas serán de madera, las clásicas de cuatro patas. En caso
de necesitar más plazas para comensales se unirán varias de estas mesas conformando una más
grande. Las medidas de estas mesas son 75x160x90 y su precio es de 100 euros.
28
Mundi Fauna, Posidonia, etc
51
Aquazul 2009
Imagen 9 Mesa de madera de “Maison du monde”
29
Las mesas para dos personas serán cuadradas, con medidas 75x90x90 y extensibles a
180 cm para hacer posible el dar cabida a un mayor número de clientes y facilitar la flexibilidad
de la disposición de las mesas. El precio de estas mesas es de 150 euros.
Imagen 10 Mesa de madera de Indico Decoración
30
En el bar las mesas serán circulares aquellas que sean para los clientes no se encuentren
sentados y cuadradas las que sean para aquellos que se encuentren sentados. Las primeras, que
corresponden al modelo “Mesa alta F BLUE”, tienen 102,5 cm de altura y 60 cm de radio, y su
precio es de 95 euros la unidad.
Las cuadradas, que corresponden al modelo “ZAS” son de 70x60x60 cm y tienen un
precio de 110 euros. Estas mesas se pueden encontrar en sillamesas.com.
29
http://es.maisonsdumonde.com/meubles/?action=level3&ref=MzQ=&label=TWVzYXMgeSBiYXJ
yYXM=&page=1
30
http://www.twenga.es/oferta/17850/8905966679214993031.html
52
Aquazul 2009
Imagen 11 Mesas para el bar
31
Sillas
En el restaurante las sillas serán de madera de haya tapizadas. Sus medidas serán: altura
de 93 cm, altura asiento de 48 cm, fondo de 43 cm y ancho de 42 cm. Su precio por unidad es de
50 euros.
En el bar, los clientes podrán acomodarse en los taburetes “DUOMO”, que disponen de
un mecanismo para regular su altura (de 67 a 87 cm). Los que prefieran sentarse podrán utilizar
31
www.sillasmesas.com
53
Aquazul 2009
los pequeños sillones modelo “VIP”. Los primeros tienen un coste por unidad de 57 euros, y los
segundos tienen un coste que asciende a 250 euros.
Imagen 12 Sillas del restaurante
32
Imagen 13 Taburetes y sillones de bar
32
33
33
www.sillasmesas.com
www.sillasmesas.com
54
Aquazul 2009
Cuberterías, vajillas, cristalería y complementos de mesa
La cubertería debe ser sobria, a la vez que moderna. En este documento no se especifica
una en particular por existir múltiples tipos de cubiertos, pero las diferencias entre ellos son
mínimas. Deben disponer de cuatro tenedores, cuatro cuchillos y dos cucharas por cada
34
comensal. El precio medio de estas cuberterías es de 150 euros por cada 12 juegos . Se muestra
a continuación una imagen de una cubertería que podría ser la elegida.
Imagen 14 Cubiertos de metal golpeado Fergus
La vajilla será cuadrada pero redondeada en los bordes, como se puede ver en la
siguiente imagen. El coste de esta vajilla es de 250 euros por cada 12 comensales, incluyendo dos
platos hondos, un plato sopero, un plato de postre y un juego para el café.
Imagen 15 Vajilla “Nova Hechizo”
35
34
Información obtenida a través de múltiples sitios web dedicados a la venta de cuberterías en
España
35
http://vajillas.eu/catalog/product_info.php?products_id=230&osCsid=cqg3rsklr7sdb019s4khio4jf
5
55
Aquazul 2009
La cristalería, al igual que la cubertería, no tiene exigencias especiales por ser un artículo
bastante estándar. Únicamente debe cumplir con un mínimo de calidad porque son una parte
importante de la decoración. Se muestra en la imagen a continuación una cristalería que serviría
perfectamente para el restaurante, con un precio de 160 euros por cada 12 comensales,
incluyendo una copa de agua, dos de vino y otra de cava por comensal.
Imagen 16 Cristalería de bohemia
36
Barra
La barra del bar será tradicional y se pretende la compra de una de segunda mano. Sin
37
embargo, se estudia la compra de una barra de nueva generación que iría acorde con el espíritu
de Aquazul y supondría un impulso a la innovación y a la decoración. El coste que se ha estimado
para este activo es de 1.000 euros.
Cortinas
Las cortinas se situarán en las ventanas que dan a la zona del restaurante. Éstas darán
una sensación mayor de intimidad a los clientes, haciendo más agradable la comida. En cualquier
caso, se pueden plegar también para contemplar la calle mientras se come, siempre y cuando las
condiciones de luz no molesten a los consumidores.
36
http://vajillas.eu/catalog/product_info.php?products_id=282&osCsid=cqg3rsklr7sdb019s4khio4jf
5
37
http://www.zappinternet.com/video/kohDkeYtoC/Barra-de-bar-del-futuro
56
Aquazul 2009
Habrá dos juegos de cortinas, unas totalmente opacas, azul oscuro y podrían llevar algún
decorado, y otras translúcidas y blancas, sin ningún decorado. El coste de las cortinas será de
aproximadamente 100 euros en total.
Suelo
El material escogido para el sueldo del restaurante será un compuesto de madera
marrón, suficientemente resistente para aguantar el transcurso de muchos años y que sea de
fácil limpieza. El contraste conseguido entre el azul, el marrón y el blanco, de las paredes y
manteles, evita un exceso del color principal, que es el primero de los tres.
Se ha planteado también el escoger unas losetas de un material similar al mármol por su
toque distintivo. Sin embargo, en este caso se produciría un exceso de blanco que recargaría
demasiado el ambiente. Además, este segundo tipo de compuesto es más caro que el primero.
Imagen 17 Suelo estratificado de madera
38
39
En este caso el suelo que vamos a escoger es el que ofrece QuickStep , el modelo de
laminado nogal aceitado en planchas. El precio de este producto es de 17,5 euros el metro
cuadrado. Es un suelo muy resistente que permite ser lavado con frecuencia sin dañarse.
38
39
Datos de Muebles Y Decoración Ideco Sociedad Limitada
http://www.parquetssesets.com/?gclid=CJeSuM2atpcCFQU_MAodKnIpjg
57
Aquazul 2009
Imagen 18 Madera de nogal
Otra opción sería un suelo de mármol, esta sería una opción algo más cara pero el
mantenimiento sería mucho más económico y fácil.
Ventanas
En ventanas no se va a realizar ninguna inversión en un principio, por lo tanto se
conservarán las que ya existan en el restaurante y, a lo sumo, se realizará alguna pequeña tarea
de restauración (barniz, pintura, etc).
58
Aquazul 2009
6.- Plan estratégico
6.1.- Localización
Como se ha visto en el estudio de mercado, Aquazul se va a situar en uno de los barrios
40
2
de Chamartín o Salamanca. El precio medio de compra en Madrid capital es de 4.263 €/m , en
2
el caso de Chamartín y Salamanca es aun superior: el precio de compra es de 6.090 €/m y 6.294
2
€/m , respectivamente. Y aunque en el contexto actual el precio por metro cuadrado se esté
41
reduciendo , no llega a niveles suficientemente bajos como para hacer atractiva la compra para
una pequeña empresa.
La opción de comprar un local propio está fuera de las posibilidades de Aquazul, por no
disponer del capital necesario y por querer evitar un gasto de financiación inicial excesivo.
Situación
Después del análisis de mercado, los distritos preseleccionados son Salamanca y
Chamartín, que constituyen zonas suficientemente reducidas donde buscar. Resulta más difícil
encontrar locales aptos para la restauración en Chamartín que en Salamanca, aunque el precio de
estos es ligeramente inferior en el primer distrito.
2
Aquazul comenzará por un restaurante de 250 m , adaptando más adelante esta cifra. El
coste de establecimiento en alquiler será de aproximadamente 15 euros por metro cuadrado (ver
el Anexo 5). En el modelo financiero se tendrá en cuenta el incremento del precio del alquiler a lo
largo de los tres primeros años.
En el precio se tiene en cuenta que el local está adaptado a las condiciones necesarias
para un restaurante y también el hecho de que está situado en una zona concurrida, es decir, en
una calle principal o cerca de ella. Esto permitirá tener una exposición mayor a los clientes y una
imagen de mayor calidad.
Por supuesto no se puede detallar excesivamente la localización, ya que se depende de
un mercado que está en continuo movimiento, pero sí se pretende aquí realizar un seguimiento
del mismo durante el tiempo que dure el estudio para poder encontrar los locales que más se
adapten a las necesidades de Aquazul.
La localización final escogida es el cruce de las calles José Ortega y Gasset y Conde de
Peñalver.
40
Según datos del Índice Inmobiliario fotocasa.es, elaborado por el IESE Business School, 2007
“El precio de la vivienda baja un 5,4% en lo que llevamos de año”, según datos del Índice
Inmobiliario fotocasa.es, elaborado por el IESE Business School, junio 2008 // “El precio de la
vivienda usada bajó un 6,7% en el último año”, www.cotizalia.com a 4 de agosto de 2008
41
59
Aquazul 2009
6.2.- Proveedores
Los proveedores han sido seleccionados por sus precios y su calidad. Según el modelo
que seguirá Aquazul las entregas se realizarán cuando el stock de los productos esté en el 15%
para aquellos de caducidad a largo plazo. Para aquellos que por el contrario, vean perjudicados
sus atributos en menos de una semana, el pedido será semanal, por lo que se producirá la
generación de muchos desperdicios en caso de que el producto no se haya consumido.
Este desperdicio de comida no se puede evitar ya que al tratarse de un restaurante de
semilujo los platos deben estar preparados con ingredientes frescos, por lo que todo aquello que
permanezca en el almacén o frigorífico durante demasiado tiempo acabará desperdiciándose.
La manera de evitar este sobre gasto es llevando junto con la contabilidad un registro
donde figuren los platos que solicitan los clientes. De esta manera el stock de los productos
utilizados en la elaboración de platos más raros será inferior a aquél de los utilizados en platos
más frecuentes. Gracias a esta simple planificación se puede reducir un futuro sobre gasto.
En este momento el restaurante se encuentra en fase de proyección y, como es lógico,
no hay ningún registro del consumo que realizan los clientes. La solución es realizar una encuesta
con un menú provisional que permita preguntar a los encuestados cuales son los platos que
elegirían si fueran a este restaurante, o por cuál de ellos se ven más atraídos (ver el Anexo 2).
Esta encuesta permite el control sobre los stocks de productos con caducidad temprana
y además sirve para reducir el número de platos del menú provisional y establecer el definitivo.
Esto último es necesario porque el menú utilizado en la encuesta será extenso y, en caso de
utilizar éste como definitivo, supondría un coste mayor por el mayor número de ingredientes y
por la mayor formación que requerirían los cocineros. Por lo tanto se reduce en función de las
preferencias de los encuestados y en función del enfoque que se pretende dar al restaurante.
Los proveedores serán más especializados para aquellos alimentos con unos requisitos
mayores de calidad y frescura, como los pescados y carnes, o para los productos que por su
exotismo o precio sean difícilmente hallables en mercados comunes: caviar, bogavante, trufa, etc.
Para los alimentos y bebidas comunes la intención ha sido centralizar los contactos en
unos pocos proveedores seleccionados de una lista de posibles candidatos. En función del
funcionamiento y de las relaciones que se establezcan se decidirá el mantenimiento o no de
éstos como proveedores principales. Si existiera algún problema relacionado con el
abastecimiento el cambio de proveedor será más fácil por existir un listado ya elaborado de los
que existen en la actualidad. Además, se debe recordar que al estar situado Aquazul en una gran
ciudad resulta más fácil encontrar un sustituto para un proveedor.
El poder de negociación de los proveedores es débil, porque el número es muy elevado
y los productos son muchas veces tratados como commodities. Resulta relativamente fácil
conseguir descuentos por volumen y por fidelidad. Una relación estable con un proveedor puede
ser determinante para adquirir descuentos y otros beneficios no económicos que lleven a una
reducción del los gastos por materias primas.
En lo que se refiere a la cocina y el almacén, se realizará un estudio preliminar para
organizar todos los alimentos. El frigorífico será lo suficientemente amplio para abastecer las
60
Aquazul 2009
necesidades del restaurante durante al menos una semana. Algunos de los elementos que se
usen más habitualmente estarán en la cocina. En lo que respecta a las bebidas alcohólicas, éstas
se situarán en el extremo del almacén más cercano al bar, para que sean de fácil acceso a los
trabajadores que allí se encuentren.
La bodega estará situada también en el almacén y después de una compra inicial
importante de vino, que permitirá el poder disponer de una amplia oferta para nuestros clientes,
se realizarán los pedidos a medida que se agoten las existencias para no disponer de un número
excesivo de botellas. Se debe hacer así porque aunque el vino no caduque puede perder calidad.
La bodega se enriquecerá con más marcas a medida que pase el tiempo en función de la
demanda de vino que exista en el restaurante.
Las estimaciones de este plan de negocio se han realizado con un modelo que tiene
múltiples variables en cuenta. Se detalla con más precisión en el apartado 8. Muchos de los datos
que se han utilizado provienen de la información que han facilitado los futuros proveedores de
Aquazul.
En el Anexo 12 se puede encontrar toda la información disponible sobre los proveedores
y un análisis en detalle de los proveedores principales. En el Anexo 1 se puede encontrar el menú
provisional. En el Anexo 4.- Modelo de costes variables se puede encontrar una muestra de cómo
se ha desglosado cada uno de los platos para calcular el gasto en materias primas.
6.3.- Expectativas de crecimiento (o 3H)
La metodología de los tres horizontes, desarrollada por la consultora estratégica
McKinsey&Co, está especialmente diseñada para las empresas que quieren recalcar la
42
importancia del crecimiento en su gestión .
Según este método las acciones se dividen en función de tres horizontes que permiten la
diferenciación de los objetivos y facilita las decisiones sobre ellos:
42
-
El Horizonte 1 incluye los negocios que generan caja y que se encuentran en un
mercado maduro. La componente de innovación está menos presente en este tipo
de negocios y la prioridad es recortar costes y mejorar el BDI (Beneficio Después de
Impuestos).
-
El Horizonte 2 representa los negocios o proyectos en los que se está invirtiendo
para convertirlos en futuros H1. Su potencial de crecimiento es elevado a medio o
largo plazo La prioridad es conseguir una posición relevante en el mercado y, por
ello, la variable que más se va a tener en cuenta es el VAN.
-
El Horizonte 3 está compuesto por los proyectos más innovadores, que se
encuentran en mercados inexplotados y en los que, en un primer momento, no se
invierte una gran cantidad de dinero por estar a la expectativa de cómo evolucione
“The Alchemy of Growth”, McKinsey&Co, publicado en 1999 por Orion Business
61
Aquazul 2009
el entorno. Cuando se comienza a invertir en estos proyectos pasan a ser un H2.
Estos proyectos tienen un índice alto de mortandad y son los que permiten la
evolución y crecimiento de la empresa.
Gráfico 18 Los Tres Horizontes
En el caso de Aquazul, éste gráfico quedaría así:
Gráfico 19 Los Tres Horizontes de Aquazul
62
Aquazul 2009
Como se puede observar en el gráfico, se han incluido como actividades de H1 aquellas
que van a comenzar a ser explotadas a partir de noviembre del año 2009. La primera es la
restauración tradicional y consiste en el servicio que se proporciona a los clientes dentro del
propio local. El sector en el que está situado no requerirá de una inversión importante ya que los
crecimientos del mismo no son importantes, es un sector maduro.
Lo mismo sucede con el bar, una vez comenzada la explotación la inversión requerida
por ambos negocios será escasa y ambos serán generadores de caja. Esto no quiere decir que se
vaya a descuidar los dos negocios, al contrario, pero se debe centrar la atención en la reducción
de costes y en la mejora del BDI una vez la cuota de mercado relativa se estabilice. Es decir, será
acción prioritaria conseguir una cuota de mercado elevada, pero una vez se alcance, la inversión
reducirá el ritmo y se realizará un esfuerzo mayor en los recortes de gastos.
De este modo se podrán financiar otras actividades. Se plantean dos actividades: realizar
eventos y cenas de empresa y participar en concursos de cocina, destinados a aumentar el
prestigio del restaurante. Para poder realizar estas actividades será necesario disponer de caja,
ya que las tres van a requerir inversión.
El objetivo principal es mejorar el VAN de estas actividades, haciéndolas más rentables y
convertirlas poco a poco en un H1, para que se conviertan en generadoras netas de caja. Las
cenas de empresa requerirán una inversión en Marketing y la contratación de nuevo personal,
aunque sea de trabajo temporal, para poder hacer frente a un gran grupo de clientes al mismo
tiempo. Sin embargo, aunque necesiten una inversión extra, estos eventos pueden ser muy
rentables y pueden constituir un negocio muy lucrativo.
La participación en concursos requerirá una inversión ya que supondrá tener un
personal cualificado y con un gran espíritu innovador y de superación, y esto se debe pagar. Esta
actividad está destinada a la mejora de la imagen de la empresa y, aunque no tenga una
rentabilidad tan visible como la actividad anterior, es muy importante para mantener el nivel del
restaurante y la motivación del personal. Además, la imagen del restaurante y el ambiente de
trabajo se verán mejorados.
Estas dos actividades dispondrán de inversión desde el momento en que los H1 estén
afianzados, de manera que la expansión a nuevas actividades sea algo continuo. Los H3 son
opciones que se deben estudiar, y la inversión en ellos no puede ser muy grande. Son actividades
que pueden morir antes de ser explotadas, pero no por ello deben dejar de ser estudiadas ya que
pueden dar lugar a negocios rentables.
Como acciones de H3 se realizarán los planes de negocio para los tres nuevos
restaurantes en las ciudades objetivo, buscando también otro posible emplazamiento en Madrid.
La inversión en talentos de cocina consiste en la búsqueda de los mejores chefs, estudiando la
posibilidad de incorporarlos a la plantilla. También se estudiará la posibilidad de realizar servicios
de catering en asociación con otras empresas que ofrezcan servicios complementarios (por
ejemplo, asociaciones que ofrezcan actividades de ocio o entretenimiento y que puedan incluir el
servicio de comida).
Se incluye a continuación el resumen de los tres horizontes y el conjunto de acciones
prioritarias que requiere cada uno:
63
Aquazul 2009
Gráfico 20 Acciones prioritarias de los tres horizontes
64
Aquazul 2009
7.- Personal
El restaurante tiene una capacidad de 60 comensales, aunque en un comienzo no estará
lleno y esto se deberá tener en cuenta para calcular el número de empleados que habrá al
principio. Los anuncios para contratar a los primeros empleados se publicarán en agosto,
esperando disponer del personal deseado para la inauguración del restaurante.
Los sueldos pueden encontrarse en tablas que proporciona la AMRC, (Asociación
Madrileña de Restaurantes y Cafeterías), y en el Anexo 12.- La AMRC se ha incluido el último
cuadro, en el que se ha basado este plan de negocio. Generalmente son salarios ajustados,
rondan los 900 euros, pero puede ser necesario incrementar la compensación económica; como
comenta Ricardo Villanueva, asesor fiscal de la Asociación Madrileña de Restaurantes y Cafeterías,
“si encuentras un empleado bueno puedes pagarle un salario más alto para retenerlo, ya que la
movilidad del sector es grande y no siempre se consiguen profesionales competentes”.
También se puede recurrir a la formación, de esta manera se retiene el talento y se
promueve la iniciativa y la originalidad. Además mejorará la calidad del establecimiento al
disponer de personal más cualificado y preparado. En principio no se va a recurrir a formación
alguna, pero se instará a las personas con más experiencia a compartir sus conocimientos con los
menos experimentados mediante el uso de incentivos.
Será indispensable la presencia de un jefe de cocina, que será el encargado de vigilar el
correcto funcionamiento del local. Esta persona debe ser muy capaz y, por ello, será aquella que
más cobre. Su retribución será de 1.500€ netos al mes. Sus funciones serán las de coordinar al
resto de cocineros y a los camareros para atender a los clientes. Además se requiere que tenga
amplias nociones de cocina para que pueda transmitir ese know-how al resto de los cocineros.
Además del jefe de cocina, en un principio habrá un cocinero con él durante el primer
año y dos durante el segundo. La idea es comenzar con un equipo relativamente amplio desde el
principio para que adquieran una coordinación entre ellos que les permita preparar rápidamente
platos de calidad. La retribución de estos será de 1.100€ netos al mes. Deben tener
conocimientos de cocina tradicional y moderna, gran creatividad y muchas ganas de aprender.
En el restaurante habrá dos camareros a partir del segundo año y tres a partir del
tercero. Éstos serán los encargados de recibir y servir a los clientes. Se intentará buscar un perfil
relativamente sénior para al menos uno de ellos, logrando así tener un responsable que
eventualmente tenga una retribución mayor. Para el plan financiero se ha tenido en cuenta una
retribución para los camareros de 1.000€ netos al mes.
El barman será el encargado de servir a los clientes del bar. En un principio sólo habrá
uno y para la demanda prevista en un inicio será suficiente. La retribución de este último será de
900€ netos al mes.
En resumen:
-
Un jefe de cocina con una retribución neta de 1.500€ netos al mes.
-
Cocineros con una retribución de 1.100€ netos al mes.
65
Aquazul 2009
-
Camareros con una retribución de 1.000€ netos al mes.
-
Un barman con una retribución de 900€ netos al mes.
Para el segundo año se prevé la contratación de otro nuevo camarero para cubrir la
demanda. A continuación se presenta un gráfico con la utilización media para cada camarero
(suponiendo que cada uno atiende un máximo de 10 personas durante comida y cena), para el
barman (puede atender hasta 40 personas) y para los cocineros (cada uno puede preparar un
máximo de 13 platos durante comida y cena). Este gráfico es válido para la demanda simulada en
43
el escenario optimista , que constituye la mayor demanda posible
Ocupación por puesto
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Año 1
Año 2
Camareros
Cocineros
Año 3
Barman
Gráfico 21 Ocupación por puesto
El resumen de los salarios se encuentra en la tabla mostrada a continuación. Se debe
tener en cuenta la Seguridad Social a cargo de la empresa y otras tasas a pagar, para ello se utiliza
un multiplicador, que generalmente es de 1,4 y es el utilizado en este plan de negocio. El
incremento de los sueldos está fijado al 5% anual. Normalmente se suele referir el incremento al
índice del IPC, aunque se utiliza en este caso el 5% porque, últimamente, el IPC se encuentra en
niveles muy bajos (negativo en el mes de marzo 2009) y se debe tener en cuenta un incremento
mínimo.
43
Ver apartado 8.1.1.
66
Aquazul 2009
Salarios
Cargo
Número
Jefe de cocina/Metre
Camareros
Barman
Cocineros
No aplica
No aplica
No aplica
No aplica
Número de personas
Año 1
Jefe de cocina/Metre
Camareros
Barman
Cocineros
Sueldos netos mensuales Multiplicador*
1.500,0 €
1.000,0 €
900,0 €
1.100,0 €
Año 2
1
1
1
1
Coste por persona
1,4
1,4
1,4
1,4
2.100,0 €
1.400,0 €
1.260,0 €
1.540,0 €
Año 3
1
2
1
2
1
3
1
2
Tabla 6 Salarios y número de personas por cargo
Para el escenario pesimista, en el cual la demanda será reducida, la política de
contratación será algo distinta al prescindir de un mayor número de camareros en el segundo
año y con un único cocinero a lo largo de los tres primeros años. El plan de personal para el
segundo y tercer año se adaptará en función de la demanda del negocio.
El restaurante funcionará durante el horario de comidas y cenas según los siguientes
horarios:
-
11:30 a 15:30 y 20:00 a 00:00 para los cocineros
-
12:00 a 16:00 y 20:00 a 01:00 para los camareros
-
14:00 a 16:00 y 19:30 a 03:00 para el barman
Si se debe prolongar el tiempo de apertura se puede aprovechar el exceso de
trabajadores para cubrir los huecos mediante un sistema de turnos
67
Aquazul 2009
8.- Plan financiero
8.1.- Estudio de mercado
El objetivo fundamental de este estudio es realizar la estimación del número de clientes
que tendrá el restaurante, día a día, durante los tres primeros años.
Puede resultar muy complejo estimar la demanda futura de un negocio, pero constituye
uno de los pilares fundamentales de un plan de negocio y se le va a dedicar un esfuerzo especial.
La importancia de este análisis deriva de la relación directa existente entre demanda e ingresos.
Si se descuentan los gastos variables a los ingresos y éstos no pueden paliar los gastos
fijos, entonces la supervivencia de la empresa puede verse comprometida. En el caso de no
contar con una afluencia de clientes suficiente el proyecto no sería viable. Para saber si existirá
una demanda adecuada se debe realizar un minucioso estudio de mercado que incluya los
competidores actuales, las expectativas de crecimiento, el tamaño del mercado actual y otros
detalles que ya se han analizado en el apartado del estudio de mercado. Muchos de los datos que
se presentarán a continuación ya han sido mencionados a lo largo del plan de negocio, pero se
van a repetir aquí para facilitar la comprensión del estudio.
Una vez se ha estimado la demanda se han desdoblado tres alternativas distintas, una
para cada posible evolución futura del mercado. Gracias a ello se tendrá en cuenta las posibles
desviaciones del método de estimación utilizado. Las tres alternativas se han nombrado según su
conveniencia para la empresa:
- Situación optimista: con ella se obtendrá un alto nivel de beneficio. Esta opción aunque sea
optimista, como su propio nombre indica, sigue siendo realista y podría cumplirse.
- Situación moderada: este escenario es el que tiene una mayor probabilidad de ocurrir según las
estimaciones.
- Situación pesimista: es el caso para el que ocurran acontecimientos no previstos y la demanda
de mercado sea inferior.
A continuación se procede al desarrollo del estudio, comenzando por la estimación de la
demanda y posteriormente se presentarán los datos que se han utilizado directamente en el
modelo financiero.
8.1.1.- La demanda
La estimación de la demanda ha sido realizada por medio de tres vías independientes
entre sí, y el resultado final es la combinación de cada una de ellas. Los tres métodos utilizados
han sido:
- Aproximación macroeconómica: mediante datos macroeconómicos del distrito de Salamanca se
ha estimado el número medio de clientes al día.
68
Aquazul 2009
- Método de observación: se ha observado la calle en la que estará localizado el restaurante
durante una semana, en horario de comida y en horario de cena. De los resultados de esta
observación se han extraído conclusiones para estimar la demanda.
- Estudio de la competencia: se ha observado la afluencia de clientela en restaurantes similares y
cercanos a Aquazul.
Además, se han tenido en cuenta las diferentes actividades de marketing que se van a
realizar y se ha estimado el número de clientes que se conseguirá con cada una de ellas. El
resultado de los tres métodos de estimación, que proporcionan los clientes “base” (aquellos que
podrían venir si no se realizaran tareas de marketing), y el análisis de las diferentes campañas de
marketing es la demanda total que tendrá el restaurante.
En primer lugar se estimará la demanda potencial, es decir, aquella que se produciría en
ausencia de actividades para atraer a los clientes (labores de marketing); en segundo lugar se
estimará la demanda generada a través del marketing.
Demanda potencial
-
Estudio macroeconómico
44
En el distrito de Salamanca, existen un total de 148.409 personas . De este total, la
mayor demanda provendrá de las parejas, sabiendo que un total de 20.120 personas viven
45
solas , lo que supone un 13,6% del total, parece lógico pensar que habrá aproximadamente un
85% de parejas.
De las 148.409 personas, 93.652 corresponden al intervalo de 25-65 años, es decir, un
63,1%. Aplicando los dos porcentajes, uno por el intervalo de edad y otro por el número de
parejas, se obtiene un total de 79.600 clientes potenciales en el distrito de Salamanca. A
continuación procederá estimar el número de veces que un madrileño sale a comer fuera de
media.
Según datos del Instituto Nacional de Estadística, un 8,6% del gasto mensual por persona
46
se emplea en servicios de hostelería (incluye restaurantes, cafeterías y hoteles) y un 2% del
47
gasto se dedica a bebidas alcohólicas y tabaco , sobre un total de 13.000 euros de gasto medio
48
por persona al año en Madrid capital . Es decir, del total de gasto medio por persona,
aproximadamente 1.100 euros se dedican a servicios de hostelería.
En el año 2008 hubo 168 millones de desplazamientos, de los cuales un 18% fueron
sujetos a pernoctaciones en hoteles, es decir 30,24 millones de españoles utilizaron los servicios
49
50
de un hotel . El precio medio en España en un hotel es de 115 euros por noche . La ocupación
44
Datos del estudio de mercado
Datos obtenidos de las estadísticas del Municipio de Madrid (datos del 2007).
46
Datos estadísticos del INE (2008)
47
Datos estadísticos del INE (2008)
48
Fuente: Datos estadísticos del Municipio de Madrid
49
Fuente: Informe Familitur: Encuesta de movimientos turísticos de los españoles (Instituto de
Estudios Turísticos, año 2008)
45
69
Aquazul 2009
51
media en España es de 3,2 días . Por lo tanto, el gasto medio anual es de 368 euros para 30,24
52
millones de españoles, un 65,51% del total (España tiene 46.157.800 habitantes ). Es decir, el
gasto medio anual en hoteles es de aproximadamente 240 euros (cifra obtenida al repartir los
368 euros en gastos de hotel de aquellos que viajan sobre el total de la población española). El
gasto de los madrileños en cafeterías y restaurantes será, por lo tanto, de aproximadamente 860
euros al año.
Sólo se han tenido en cuenta los datos para España ya que, según el Informe Familitur
del año 2008, solamente un 6,7% de la población viajó fuera de España y esta cantidad se puede
53
despreciar, ya que los precios son además similares . Si los madrileños dedican 860 euros al año
en restaurantes y cafeterías, esto supone un gasto mensual de 72 euros.
El precio medio de los restaurantes de la zona de Salamanca es de aproximadamente 24
euros , un precio algo inferior al precio medio de Aquazul, aunque similar. Si se compara el
precio medio al gasto medio, se obtiene que los madrileños efectúan, de media, tres salidas a
comer o cenar fuera al mes.
54
Para calcular la media de los que acuden a un bar se sabe que de los 13.000 euros, 230
euros se dedican al consumo de bebidas alcohólicas y tabaco. Si la media de consumidores de
tabaco consume media caja al día, y cada caja cuesta aproximadamente 3,25 euros, esto supone
un gasto de 48,75 euros mensuales para un 23% de la población, que fuma de forma esporádica
55
o habitual . Esta cantidad se puede restar a los 230 euros de gasto de la población en alcohol y
tabaco, resultando un gasto medio de 95,5 euros para bebidas alcohólicas.
Si se gasta 95,5 euros en bebidas alcohólicas de media, suponiendo un precio medio de
la bebida de 8 euros se obtienen 12 consumiciones al mes de media por español al mes. Sin
embargo, en esta cifra el consumo del alcohol no se reduce al consumo en bares, también se
incluyen las compras en centros comerciales y consumos de alcoholes como el vino y la cerveza.
Por ello no es una estimación muy ajustada, pero da una idea del total de consumidores que
podrá tener el bar. Para las estimaciones del bar se recurrirá sobre todo a la observación.
En resumen, si existen 79.600 clientes potenciales en el distrito de Salamanca, y cada
uno de ellos sale una media de tres veces al día a almorzar o cenar fuera, esto supone 238.800
cenas o almuerzos al mes.
Por otro lado, según el estudio de la competencia, realizado en el apartado del análisis
del sector, existen aproximadamente 150 restaurantes en el distrito que son comparables a
Aquazul y se dirigen al mismo mercado (dirigido a los mismos clientes potenciales). Estos
56
restaurantes tienen un aforo medio de 40 comensales . Si se tienen en cuenta comidas y cenas,
durante los siete días de la semana, se obtiene un aforo total de 336.000 personas.
50
Índice semestral de precios, Hotels.com (2008)
Fuente: Encuesta de Ocupación Hotelera de la Comunidad de Madrid (2006)
52
Datos del Instituto Nacional de Estadística (enero de 2009)
53
http://www.noticiascadadia.com/noticia/11654-los-hoteles-espanoles-incrementa-sus-preciosa-un-7-en-2007-como-consecuencia-del-alza-en-ma/
54
Fuente: elaboración propia con datos de buenpaladar.com
55
Incremento del consumo de tabaco y disminución del nivel de práctica de actividad física en
adolescentes españoles. Estudio AVENA. Publicado por Nutrición Hospitalaria (2007)
56
Fuente: elaboración propia a partir de datos de salir.com, cucharete.com,guiadelocio.com
70
51
Aquazul 2009
Si comparamos las cenas o almuerzos de nuestros clientes potenciales con el aforo total,
para un mes, obtenemos que la ocupación media es de 71,07% para un aforo medio de 40
comensales, es decir, existe una demanda media de, aproximadamente, 28 clientes al día.
Extrapolando este resultado al mes:
Noviembre
Clientes potenciales
840,0
Diciembre Enero Febrero Marzo Abril
840,0 840,0
840,0
Mayo Junio Julio
840,0 840,0 840,0 840,0
840,0
Tabla 7 Demanda estimada por método macroeconómico
Es preciso recordar que tanto en este análisis solamente se han tenido en cuenta las
personas del distrito de Salamanca. La demanda podrá superior o inferior en función de la
movilidad de los clientes de un distrito a otro, pudiendo ser superior en el caso que personas de
otros distritos se trasladen para cenar en el distrito de Salamanca.
Método de observación
Las tablas que se muestran a continuación representan a la vez los resultados
observados en la calle del local (aunque el local inicial ya ha sido alquilado, se ha tomado el 68 de
la calle José Ortega y Gasset para realizar este estudio, que se realizaría de forma análoga para
otro local) y la estimación de la demanda en función de dos coeficientes.
MAÑANA (de 13:30 a 15:00)
Lunes
Martes Miércoles Jueves
Viernes Sábado Domingo Media diaria
Número de personas
764
654
643
632
662
343
254
470
% Interesados
42%
35%
37%
37%
43%
62%
59%
39%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
16,0
11,5
12,0
11,6
14,7
10,7
7,5
12,0
% Personas que comen fuera
Clientes potenciales
TARDE (de 20:30 a 22:00)
Lunes
Martes Miércoles Jueves
Viernes Sábado Domingo Media diaria
Número de personas (de 13h a 14h)
215
234
308
293
356
145
125
174
% Interesados
67%
53%
69%
69%
67%
64%
62%
55%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
10,6491 10,1715
11,926
4,6494
3,9
7,8
% Personas que comen fuera
Clientes potenciales
7,2498 6,1495
Tabla 8 Resultados de la observación para una semana
Se ha utilizado un porcentaje de interesados, que depende de cada día y que es una
cifra subjetiva extraída de la observación. Esta cifra es la suma de los clientes potenciales que han
pasado por esta calle un día determinado y a la hora que se indica. Se considera clientes
potenciales aquellos que por su forma de vestir, su edad, su aspecto y otras características que se
pueden observar, podrían estar interesados por la oferta de Aquazul.
57
Se ha aplicado otro porcentaje, extraído de datos macroeconómicos , que determina la
cantidad de personas que comen o cenan fuera a la semana (número de veces sobre el total de
14 comidas, que incluye los siete almuerzos y las siete cenas de la semana). De esto modo se
obtiene la cifra de la demanda esperada para esta semana y se extrapola al mes.
57
Si un habitante del distrito de Salamanca come o cena fuera de casa una media de tres veces a
la semana entonces, sobre las 60 comidas o cenas de un mes, esto supone un 5% de personas
comiendo fuera en un día cualquiera (de media).
71
Aquazul 2009
A partir de los datos de observación se obtiene una media de clientes al día y una media
semanal, como se muestra a continuación en la tabla:
Lunes
Clientes al día
23,2
Martes
Miércoles
Jueves
Viernes
Sábado
Domingo
Media semanal
17,7
22,7
21,8
26,6
15,3
11,4
19,8
Tabla 9 Clientes al día del método de observación
Para acotar el error de estas estimaciones se ha utilizado una distribución de Student tn-1,
aplicando el concepto de la cuasivarianza. Ésta se aplica cuando se tiene una muestra grande de
la que se ha realizado un número pequeño de observaciones (siete días sobre el total del mes). La
fórmula de la cuasivarianza es:
𝑆𝑥 =
𝑛
𝑖=1(𝑥𝑖
− 𝑥 )2
𝑛−1
Donde xi es la muestra de cada día de la semana, 𝑥 es la media semanal y n es el número
de observaciones, en este caso 7. Para tener un intervalo de confianza del 95% con seis grados de
58
libertad se obtiene en las tablas el valor :
𝑡𝑛−1 = 2,4469
Si se aplica este resultado a la estimación de la demanda por el método de observación
aplicado, el resultado queda:
−2,447 ≤
𝑥−µ
𝑆𝑥/ 𝑛
≤ 2,447
Y, finalmente:
14,9 ≤ 𝑥 ≤ 24,7
Éste es el intervalo de certeza del 95%, es decir, se ha acotado el error a tan solo un 5%.
De cara al modelo financiero, el extremo inferior del intervalo se aplicará en el escenario
pesimista, la media en el escenario moderado y, finalmente, el resultado superior en el escenario
favorable.
Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril
Clientes potenciales
448,3
448,3 448,3
448,3
Mayo Junio Julio
448,3 448,3 448,3 448,3
448,3
Tabla 10 Demanda mínima esperada obtenida por observación
Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril
Clientes potenciales
594,2
594,2 594,2
594,2
Mayo Junio Julio
594,2 594,2 594,2 594,2 594,2
Tabla 11 Demanda esperada obtenida por observación
58
Se puede consultar un libro de estadística la distribución de Student. En este caso se ha
utilizado el libro: Estadística y Probabilidad, Tomo I, de Javier Martín-Pliego y Luis Ruiz-maya,
Editorial AC (2004)
72
Aquazul 2009
Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril
Clientes potenciales
740,2
740,2 740,2
740,2
Mayo Junio Julio
740,2 740,2 740,2 740,2
740,2
Tabla 12 Demanda máxima esperada obtenida por observación
Lo ideal habría sido realizar observaciones en semanas de diferentes meses y así se
habría tenido en cuenta las diferentes estaciones. El problema de no tener estos datos es que no
se puede saber cómo afectan las estaciones a la afluencia de personas en la calle, por ejemplo,
no se puede conocer el descenso en el número de habitantes que se produce en verano por la
migración de los habitantes a zonas de vacaciones.
Estudio de la competencia
Se ha conseguido información de la demanda que existe en 10 restaurantes de la misma
categoría que Aquazul y que se encuentran a menos de un kilómetro de distancia del local. Esta
información es semanal pero ha sido extrapolada a la demanda mensual aplicando el mismo
método que en el apartado anterior.
A continuación se presenta un mapa del distrito de Salamanca con la situación de los
diez competidores estudiados y la localización de Aquazul. Los competidores han sido
seleccionados por la categoría, el precio medio por persona (de 30 a 39 euros) y la situación
(cercanos a Aquazul)
Imagen 19 Localización de Aquazul y sus competidores
73
Aquazul 2009
Los datos que se han obtenido sobre la demanda de estos restaurantes son:
Restaurante
Estilo
Teatriz
Cocina creativa
40
40
40
40
90
90
40
Focolare
Mediterránea
20
20
20
30
60
40
-
La Cocina de María Luisa Casera
30
30
30
40
70
70
-
La Paloma
Vasca
25
25
25
40
50
40
-
Finos y finas
Moderna
20
20
20
30
60
60
15
La Fonda
Cocina catalana
25
25
25
60
60
50
15
Boccondivino
Italiano-Mediterránea
20
30
30
30
40
40
15
Alkalde
Vasca
25
25
25
25
55
55
35
Asador Aguinaga
Asador
20
20
20
30
40
30
15
Castello, 9
Vasca
30
30
30
30
50
50
-
25,5
26,5
26,5
35,5
57,5
52,5
22,5
MEDIA
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo
Tabla 13 Demanda semanal de la competencia
Suponiendo que Aquazul puede conseguir una demanda similar a la de sus competidores
se puede establecer la demanda media de estos como la esperada en el local.
Para acotar el error de estas estimaciones se ha utilizado una distribución de Student t n-1,
aplicando el concepto de la cuasivarianza. Ésta se aplica cuando se tiene una muestra grande de
la que se ha realizado un número pequeño de observaciones (siete días sobre el total del mes). La
fórmula de la cuasivarianza es:
𝑆𝑥 =
𝑛
𝑖=1(𝑥𝑖
− 𝑥 )2
𝑛−1
Donde xi es la muestra de cada día de la semana, 𝑥 es la media semanal y n es el número
de observaciones, en este caso 7. Para tener un intervalo de confianza del 95% con seis grados de
59
libertad se obtiene en las tablas el valor :
𝑡𝑛−1 = 2,4469
Si se aplica este resultado a la estimación de la demanda por el método de observación
aplicado, el resultado queda:
−2,447 ≤
𝑥−µ
𝑆𝑥/ 𝑛
≤ 2,447
Finalmente:
59
Se puede consultar un libro de estadística la distribución de Student. En este caso se ha
utilizado el libro: Estadística y Probabilidad, Tomo I, de Javier Martín-Pliego y Luis Ruiz-maya,
Editorial AC (2004)
74
Aquazul 2009
22,1 ≤ 𝑥 ≤ 48,4
Éste es el intervalo de certeza del 95%, es decir, se ha acotado el error a tan solo un 5%.
De cara al modelo financiero, el extremo inferior del intervalo se aplicará en el escenario
pesimista, la media en el escenario moderado y, finalmente, el resultado superior en el escenario
favorable.
Noviembre
Clientes potenciales
663,5
Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
663,5
663,5
663,5
Julio
663,5 663,5 663,5 663,5 663,5
Tabla 14 Demanda mínima esperada obtenida por competencia
Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo
Clientes potenciales
1056,4
1056,4
1056,4 1056,4
Abril
Mayo
Junio
Julio
1056,4 1056,4 1056,4 1056,4 1056,4
Tabla 15 Demanda esperada obtenida por competencia
Noviembre Diciembre
Clientes potenciales
1449,4
1449,4
Enero
Febrero Marzo
1449,4
1449,4
Abril
Mayo
Junio
Julio
1449,4 1449,4 1449,4 1449,4 1449,4
Tabla 16 Demanda máxima esperada obtenida por competencia
Demanda generada mediante actividades de Marketing
Para cada una de las acciones de promoción realizadas se estima la demanda generada:
-
Guías
No se han encontrado muchos datos sobre el tráfico que se registra en los contadores de
60
las guías en internet. Solamente para una de ellas: cucharete.com , que registra más de 4.000
visitas al día. Sin embargo, se puede estimar un número de visitas en comparación, teniendo en
cuenta la antigüedad de Cucharete y la antigüedad de otros sitios web, además del número de
visitas por cada artículo en Cucharete y el número de visitas por artículo en otros sitios web (es
un dato más fácil de conseguir). Se estima que alrededor de 30.000 personas al día visitan este
61
tipo de páginas web en Madrid .
Estas 30.000 personas se reparten entre todos los restaurantes de la Comunidad de
Madrid. Para conseguir una estimación del número de personas al día que vendría a Aquazul a
través de este sistema se puede repartir estas 30.000 personas de manera homogénea por barrio,
aunque en la realidad no sea exactamente así, por lo menos quedará cerca. Por lo tanto, de un
62
total de 6.300.000 personas empadronadas en la Comunidad de Madrid , aproximadamente un
1,6% se encuentra en el distrito de Salamanca (este porcentaje se obtiene para el intervalo de
63
edad entre 25 y 65 años ).
Si se aplica este porcentaje a las visitas que obtienen los sitios web especializados en la
búsqueda de restaurantes se obtiene que aproximadamente 480 personas al día de este distrito
visitan la página web. Aunque otras personas de distritos adyacentes puedan verse atraídos por
60
http://www.premiosdeinternet.org/index.php?body=votar&ctr=264
Hipótesis propia
62
Datos obtenidos del Instituto de Estadística de la Comunidad de Madrid
63
Datos del estudio de mercado
61
75
Aquazul 2009
la oferta, parece lógico pensar que los que más probabilidades tienen de ir son los del propio
distrito.
Estas 480 personas se reparten entre los aproximadamente 400 restaurantes de la
64
zona y, suponiendo una demanda homogénea para todo tipo de restaurantes, se obtiene un
resultado de 1,2 personas al día atraídas gracias a esta maniobra de Marketing.
Además, el que sea una persona la que se informa sobre el local al que va a acudir, no
quiere decir que sea una única persona la que va a comer fuera. Generalmente los que se
informan en internet van acompañados de al menos una persona y, en el peor de los casos (si
sólo va acompañado de una persona), por este medio se puede generar una demanda de
aproximadamente 2 clientes al día.
La suposición por la que se ha considerado que un lector de internet va acompañado de
otra persona al local parece lógica, ya que la oferta de Aquazul está especialmente dirigida a
parejas que busquen un entorno tranquilo, cómodo y romántico, y serán precisamente las
parejas las que se verán tentadas de repetir.
65
La demanda de 2 clientes al día va a permanecer estable en el tiempo , bien sea porque
algunos de los que visiten el restaurante se mantengan como clientes fijos o bien porque la
atracción de nuevos clientes es más fácil al ser una gran ciudad y tener un elevado número de
población.
Agosto
Septiembre
Clientes potenciales
Octubre
Noviembre
Diciembre
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
60
60
60
60
60
60
60
60
60
Tabla 17 Demanda esperada para el primer año
-
Periódicos
Actualmente se dispone de un contacto en la publicación Vogue y que trabaja,
precisamente, en la sección de nuevos restaurantes. Se aprovechará este contacto para llegar a
nuevos clientes y resultará de especial importancia en los primeros meses.
Vogue, dentro del segmento de revistas dirigidas al público femenino de clase alta, es la
publicación de carácter mensual con mayor número de lectores. En el siguiente gráfico se
muestra el total de lectores de la revista y la comparación con sus competidores.
64
65
Datos del estudio de mercado
Hipótesis propia
76
Aquazul 2009
Número de lectores
722.000
Vogue
681.000
Elle
420.000
Telva
Woman
Marie Claire
334.000
288.000
Gráfico 22 Número de lectores de revistas de élite femeninas
66
De un total de 722.000 lectores que leen Vogue, un 47,3% reside en las capitales, un
67
37,9% pertenece a clase alta o media-alta y aproximadamente un 40% a clase media . Además,
del público general de estas revistas, un 58,6% corresponde a personas casadas o con pareja.
Se aplican ahora seis hipótesis para estimar la demanda generada gracias a esta
actividad de Marketing
Hipótesis 1: Los lectores de Vogue se reparten en España de manera homogénea entre todas las
comunidades. Un 47,3% se encuentra en las capitales, es decir, 341.506 lectores a repartir entre
las capitales españolas. Por lo tanto, se puede suponer que en Madrid capital hay un total de
73.350 lectores (3.207.231 habitantes sobre 14.932.206 habitantes totales en las capitales de
68
Madrid )
Hipótesis 2: Al igual que en España, en Madrid también se supone la distribución de lectores
homogénea por lo que en Salamanca habrá 2.140 lectores (porcentaje obtenido de 93.652
habitantes en Salamanca en el intervalo de 25-65 años sobre 3.207.231 habitantes totales en
Madrid).
Hipótesis 3: Los interesados por la oferta pertenecen a la clase media-alta, es decir, un 78% de
los lectores de Vogue. Por lo tanto, 1.670 lectores podrían verse atraídos por la oferta.
66
Datos obtenidos del Departamento de Marketing Publicitario de Telva (enero de 2009)
Datos obtenidos de EGM “3º Año Móvil 2008”
68
Fuente: Instituto Nacional de Estadística
67
77
Aquazul 2009
Hipótesis 4: Del total de lectores, un 58,6% tiene pareja o está casado. Por lo que se dispone de
980 clientes potenciales.
Hipótesis 5: Se estima que un 30% de los clientes potenciales acudirá al restaurante en los tres
69
meses siguientes a la publicación , es decir, 294 personas.
Hipótesis 6: Se supone que la demanda generada por este medio no se mantiene constante (la
publicación es de carácter mensual y el restaurante aparecerá en un solo número). La demanda
generada se reparte entre los tres primeros meses de manera decreciente y se estima que un 15%
de los clientes atraídos en los primeros meses se mantenga como clientes fijos. La publicación se
realizaría en el mes de noviembre.
Aplicando todas estas hipótesis se obtiene la siguiente demanda:
Agosto
Septiembre
Octubre
Clientes potenciales
Noviembre
Diciembre
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
136
100
58
44
44
44
44
44
44
Tabla 18 Demanda esperada para el primer año (revistas)
-
Fiesta inauguración
En la cena de inauguración se convidará a unas 100 personas, de las cuales se espera
que un 75% atraiga a por lo menos otra persona más y un 50% a otras dos personas. Por lo tanto
se genera una demanda de 125 personas en el primer mes, segundo y tercer mes.
Parece lógico suponer que también en este caso aquellos que acudan al restaurante
atraídos por las recomendaciones de los asistentes a la fiesta de inauguración no acudirán solos,
70
como mínimo serán dos. Por ello, la demanda generada será de 250 personas.
De la demanda inicial, los que se mantengan como clientes fijos serán aquellos que
71
residan en el distrito de Salamanca , un 5% (porcentaje obtenido de los habitantes de Salamanca
sobre el total de Madrid capital). Es decir, doce clientes al mes serán fijos gracias a este evento.
Agosto
Clientes potenciales
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
75
125
50
12
12
12
12
12
12
Tabla 19 Demanda esperada para el primer año (eventos iniciales)
69
Estimación propia
En este caso, todos los datos son estimaciones propias.
71
Hipótesis propia, suponiendo además que los invitados (y su zona de influencia) se repartan en
Madrid capital de manera homogénea entre los distritos.
78
70
Aquazul 2009
Demanda generada total
Como se puede ver, el cálculo de la demanda por medio del método macroeconómico y
el método de observación da una cifra inferior a la del método por estudio de la competencia.
Este efecto error se produce porque no se han tenido en cuenta las personas que vienen de otros
distritos para comer en Salamanca. De hecho, muchas personas cuando salen a cenar acuden a
un restaurante que se encuentra relativamente lejos de casa.
El estudio de la competencia es, en este caso, más significativo porque constituye la
prueba feaciente de que existe una demanda y que los restaurantes actuales sobreviven gracias a
ella. Sin embargo, la estimación de la demanda no se puede basar únicamente en él porque la
información que se dispone no es perfecta y porque la demanda que generan los restaurantes
actuales no será necesariamente la misma que para Aquazul (podrá ser más o menos).
Para tener en cuenta la mayor importancia del análisis de la demanda de los
competidores se recurre a una ponderación que se divide de la siguiente manera:
-
Estimación macroeconómica: 20%
-
Estimación por observación: 20%
-
Estimación por análisis de la competencia: 60%
Finalmente se obtiene la siguiente previsión de la demanda (en el eje de ordenadas
están representados los clientes previstos al mes):
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
Macroeconómico
Observación
Análisis de
competencia
Demanda
estimada
Gráfico 23 Demanda potencial estimada
79
Aquazul 2009
Después de realizar la ponderación arriba indicada ya se dispone de la demanda
potencial, es decir, aquella que se puede conseguir del mercado. Sin embargo, el primer mes
después de inaugurar el local no se va a alcanzar el nivel de la demanda potencial. El tiempo que
lleva a los clientes percatarse de que hay un nuevo local, el período de adaptación de la demanda,
debe tenerse en cuenta en los cálculos.
A continuación se presenta la adaptación de la demanda para el primer año en un
gráfico, con los clientes atraidos por Marketing ya incluidos (en los primeros meses hay un pico
de demanda porque son los meses en los que el Marketing es más eficaz).
Gráfico 24 Demanda mensual estimada para los tres escenarios
Por último se presenta la misma información en forma de tabla:
Situación pesimista
Clientes estimados
Situación moderada
Clientes estimados
Situación optimista
Clientes estimados
Noviembre
303,8
Noviembre
317,0
Noviembre
330,3
Diciembre Enero Febrero Marzo Abril
483,4 331,9
345,5
394,7 443,9 493,1 542,2
Diciembre Enero Febrero Marzo Abril
523,1 398,2
438,2
531,0
575,0
Mayo Junio Julio
507,3 576,4 645,4 714,5
Diciembre Enero Febrero Marzo Abril
562,8 464,4
Mayo Junio Julio
760,5
Mayo Junio Julio
619,9 708,8 797,8 886,7
946,0
Tabla 20 Demanda estimada para el primer año del restaurante
80
Aquazul 2009
8.2.- El modelo financiero
El modelo financiero describe, con toda la exactitud posible, los gastos en los que se va a
incurrir para hacer posible esta idea, además de los ingresos que se obtendrán de la misma. Se ha
realizado un estudio bottom-up, analizando cada una de las operaciones necesarias para la
constitución y explotación de un restaurante.
A partir de los datos de entrada (costes de las materias primas, la electricidad, la mano
de obra, los gastos de constitución, etc,) se ha elaborado un modelo que los combina con los
resultados del estudio de mercado y las expectativas de la empresa. El input principal es la
estimación de la demanda, la cual constituye la cifra fundamental para estimar los ingresos, y ya
ha sido calculada en el apartado anterior.
Además, se han utilizado los datos obtenidos en la encuesta para intentar estimar una
demanda real y así ajustar aún más los ingresos que se percibirán, así como los gastos en los que
se incurrirá. Los datos de la encuesta permiten calcular la cantidad de ingresos media que se
obtendrá por cada cliente y la cantidad de gastos variables media por cliente. Este cálculo es
fundamental ya que no todos los platos tienen el mismo precio ni el mismo margen.
El resultado final son los estados financieros de la empresa durante los tres primeros
años. En ellos se ha tenido en cuenta que existen tres meses sin ingresos (los meses de la obra) y
todos los detalles necesarios para ajustar al máximo las estimaciones a la realidad.
Para obtener el TIR y el VAN se han calculado los estados financieros durante los
primeros 10 años (se pueden consultar en el Anexo 3). Para la evolución anual de la cifra de
72
clientes al día se ha estimado un incremento del 2% anual, dadas las condiciones del mercado , y
los costes de personal se incrementan a un 1% anual. El resto de los parámetros permanece
constante.
Como se había comentado en el apartado anterior, se ha dividido la estimación de la
demanda en función de tres situaciones distintas. El resultado es un mejor análisis de cara a las
variaciones de la demanda con respecto a la estimación. A continuación se detallan los diferentes
escenarios:
- Situación optimista: se utiliza la estimación de la demanda media optimista realizada
en el apartado anterior.
- Situación moderada: se utiliza la estimación de la demanda media
apartado anterior.
realizada
en
el
- Situación pesimista: se utiliza la estimación de la demanda media pesimista realizada
en el apartado anterior.
72
El mercado de la hostelería crecía a un ritmo del 3,8% en el 2008, en el año 2009 este
crecimiento ha descendido hasta el 0,4% y para el 2010 se prevé un 1,1%. Sin embargo, para el
periodo post-crisis (2011 en adelante) se espera que el mercado recupere al menos su nivel de
crecimiento anterior.
81
Aquazul 2009
En el gráfico que se muestra a continuación aparece el modelo financiero de manera
esquemática. Este gráfico junto con la explicación de cada una de sus partes, que se detalla más
adelante, permite explicar las líneas generales de cómo se ha realizado el plan financiero.
Gráfico 25 Modelo financiero
A continuación se detalla el funcionamiento de cada uno de estos modelos:
Modelo de costes variables
El modelo de costes variables es el corazón del modelo financiero. De él se obtienen los
datos necesarios para estimar los gastos variables y los ingresos. Consta de dos sub-modelos:
- Aquél que proporciona los gastos/ingresos del restaurante en cuestión de alimentación.
- Aquél que proporciona los gastos/ingresos relacionados con la bebida, tanto alcohólica
como no alcohólica.
82
Aquazul 2009
El primero de los dos, es decir, el modelo “de alimentación”, tiene dos funciones. Por un
lado sirve para estimar el precio final que se va a fijar a cada uno de los platos que ofrezca
Aquazul, ya que incluye un análisis del coste en el que se incurre al preparar cada uno de ellos
(incluyendo costes por materias primas, personal de cocina y servicio y otros costes). Por otro
lado, el modelo devuelve los ingresos y los gastos que se van a generar en función del número
medio de clientes por mes.
Para saber en qué gastos se va a incurrir se ha realizado una lista exhaustiva de
productos, con sus respectivos proveedores y los datos reales de precios y caducidades para cada
uno de ellos. Si se cruza esta información con los consumos de materias primas, en función de los
gramos que se incorporan de cada uno de los diferentes productos según el plato preparado, se
puede predecir la frecuencia con la que se van a realizar los pedidos, a partir de un stock mínimo
o punto de rotura, y el importe de los mismos. Para aclarar el funcionamiento de esta parte del
modelo se incluye un esquema que se muestra a continuación:
Gráfico 26 Modelo de costes variables
El segundo, es decir, el modelo “de bebidas”, realiza las mismas funciones que el
anterior pero de una manera más sencilla, ya que en este caso la fecha de caducidad no es
relevante y el coste de las materias primas es relativamente similar entre ellas. Además, los
márgenes son mucho mayores y, por lo tanto, el gasto producido por la compra de materias
primas será menos relevante.
Se puede dividir en tres tipos de productos:
83
Aquazul 2009
-
Vinícolas: Se estima un precio medio de compra por botella, de una lista
seleccionada de distintos vinos, y se asigna un margen obteniendo así un precio
medio de venta. Los vinos que se van a adquirir son de precios similares, con
algunas excepciones, por ello se puede establecer un precio medio sin riesgo de una
gran desviación.
-
Alcoholes fuertes: El coste por copa será fijo, aunque algunas tengan un margen
mayor que otras, finalmente se compensarán. Las estimaciones que se han realizado
son muy conservadoras, teniendo en cuenta unos gastos por copa altos.
-
Bebidas no alcohólicas: Los precios de estas bebidas son muy homogéneos (excepto
para bebidas como Red Bull, que son la minoría), se calcula un precio medio y es el
utilizado. También se incluye el coste de las mismas en los combinados
(alcohol+refresco).
Finalmente se consigue obtener el precio medio para cada bebida y los ingresos que se
van a percibir en función del número medio de clientes en el bar y en el restaurante. Los ingresos
medios por cliente en el bar serán de 6,5 euros y en el restaurante de 8,4 euros.
A continuación se presenta un resumen de las hipótesis de este modelo, realizadas
gracias a diferentes cuestionarios en restaurantes ya existentes.
Hipótesis/Comentarios
Personas que beben agua de jarra
25%
Personas que beben vino
35%
Personas que toman refresco
50%
Personas que toman más de dos refrescos
35%
Personas que toman café
35%
Margen para el vino
50%
Coste de bebida alcohólica media (1/10 litro)
1,3 €
Coste por refresco
0,7 €
Precio de venta del refresco
2,0 €
Precio de venta de una copa
Precio de venta de vino medio
7,0 €
16,5 €
Personas que toman copa después de una comida
15%
Personas que toman “light” en el bar
10%
Stock inicial
1.000,0 €
Los clientes nunca tomarán agua y refresco
Los clientes pueden tomar agua+vino o refresco+vino
El coste del café se desprecia
Las bebidas en los menús están incluidos
Tabla 21 Hipótesis aplicadas al modelo de gastos/ingresos por bebidas
Se puede ver el resultado de los diferentes modelos en el Anexo 7.- El modelo financiero,
o un resumen de los mismos en el apartado 7.4.- Resultados.
84
Aquazul 2009
Modelo de costes fijos
El modelo de costes fijos es más sencillo que el de los costes variables. En éste sólo se
contemplan costes, a diferencia del anterior donde también se encontraban los ingresos por
estar ligados a los gastos variables por el volumen de demanda.
Los diferentes gastos que incluye son:
- Gastos de personal
Se encuentran detallados en el capítulo 6.-Personal.
- Gastos de constitución o primer establecimiento
Son los gastos producidos a lo largo de los tres primeros meses de la empresa. Para las
obras de la reforma del local se ha estimado un coste por arquitecto de 35 €/hora y la
intervención de un jefe de obra, que supondrá 20 €/hora y tres peones con un coste para el
cliente de 15 €/hora. El coste total de la obra asciende a 35.520€.
El arquitecto dedicará seis días completos entre agosto y septiembre al proyecto. Las
obras se prolongarán durante 32 días entre septiembre y noviembre. A los gastos de personal de
obra se incluyen los otros gastos de la obra: materias primas, etc.
Se incluyen también los gastos relacionados con las licencias necesarias para un negocio
de estas características, además de los gastos por la constitución legal de la sociedad.
- Gastos de explotación
Son los gastos relacionados con el alquiler, el mantenimiento, la electricidad, el agua y
otros gastos. El alquiler se ha estimado conociendo el coste medio por metro cuadrado para los
locales de la zona objetivo. Manteniendo el espíritu conservador se ha decidido considerar un
coste un 15% más alto que la media.
Los costes por electricidad, agua y mantenimiento se estiman gracias al número total de
equipos que consumen estos recursos: lavadoras, frigoríficos, lámparas, etc. Posteriormente se
establece el número de horas de funcionamiento continuado que tendrán al año y esto permite
obtener el gasto mensual por estos conceptos.
- Inversiones para explotación
Están incluidos todos los bienes necesarios para el funcionamiento del local, desde los
frigoríficos y los hornos hasta las lámparas y las cortinas. El coste de los diferentes bienes se
imputa al mes de noviembre, ya que será el primer mes de funcionamiento del local y será
cuando efectivamente se adquieran.
85
Aquazul 2009
Se ha realizado una lista exhaustiva con los diferentes artículos que son necesarios para
la puesta en funcionamiento del local, a continuación se proporciona la lista pero las cifras
detalladas se encuentran en el Anexo 7.- El modelo financiero.
Artículo
Peceras
Lámparas de pared
Lámparas de techo
Mesas comedor pequeñas
Mesas comedor grandes
Sillas comedor
Mesas bar
Sillas altas bar
Barra del bar
Sillones del bar
Horno + Placas
Frigorífico
Estanterías almacén
Máquina expresso
Cristalería
Vajilla
Cubertería
Costes por animales acuáticos
Utillaje cocina
Otro mobiliario cocina
Otro mobiliario restaurante/bar
Unidades
Precio unitario(€)
1
35000
50
20
5
50
23
100
8
150
80
50
5
110
0
50
1
1000
5
250
2
700
1
3000
2
160
1
250
10
160
10
250
10
150
100
7,5
1
200
1
200
1
100
Tabla 22 Artículos del inventario
Vida útil(años)
25
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
5
5
5
5
2
5
10
10
En el modelo se tiene esto en cuenta difiriendo los gastos iniciales a lo largo de cada año
durante el funcionamiento del restaurante. Es decir, los artículos se remplazarán continuamente
ya que, por su utilización, muchos de ellos se desgastarán o romperán o incluso serán sustraídos
al restaurante por algún cliente. Por ejemplo, a la vajilla se le ha asignado un coste mensual que
equivale a los reemplazos de los platos que se han roto o están muy desgastados, imposibilitando
su uso. De esta manera se tiene en cuenta en las cuentas de la empresa todos los gastos por
utilización de los diferentes artículos.
86
Aquazul 2009
Gráfico 27 El modelo de costes fijos
87
Aquazul 2009
8.3.- Comentarios al modelo
Sobre los ingresos
Un restaurante comienza a ser rentable si se obtiene al menos un ingreso que suponga
73
el doble que los gastos invertidos en las materias primas . De modo que el precio de los platos
debe suponer, aproximadamente, un 200% de los costes de los productos utilizados para su
elaboración. Este dato se ajusta mucho a las estimaciones ya realizadas mediante el estudio
bottom-up.
Maquinaria
Uno de los gastos más importantes a afrontar será el de la compra de multitud de
artículos de tipo industrial como hornos, cámaras frigoríficas, etc. Según María José Pérez,
asesora fiscal y contable de la Asociación Empresarial de Hostelería de la Comunidad de Madrid
La Viña “todo el material, mobiliario incluido, puede costar entre los 42.070 y los 60.100 euros,
aunque sale más barato si es de segunda mano”.
Como se puede comprobar, los resultados obtenidos en el modelo financiero (para más
información ver: 7.- Plan financiero) son muy similares a los citados por María José Pérez, lo que
permite suponer que las estimaciones realizadas son correctas.
El alquiler
Según comentarios de un asesor fiscal de la AMRC (Asociación Madrileña de
Restaurantes y Cafeterías), Ricardo Villanueva, “en caso de adquirir el local la inversión se elevará
de forma considerable, según la zona y el tamaño del mismo. Si se opta por alquilar, la renta
puede estar en torno a unos 3.000 euros *…+ es recomendable, si se puede, comprar el local”.
Después del estudio de mercado que se ha realizado, junto con el análisis final para la localización
del restaurante, se ha determinado que esta cifra propuesta por el asesor es muy baja, sobre
todo teniendo en cuenta el tamaño del establecimiento, 450 metros cuadrados. El coste del
alquiler dependerá mucho de la zona, por ello se ha realizado un estudio con los costes medios
de los locales como el que interesa a este estudio, llegando a un precio medio de 17 euros al mes
por metro cuadrado (6.750 euros al mes el primer año).
Ricardo Villanueva aconseja comprar el local, lo cual supondría una inversión a largo
plazo que puede estar sujeta a subvenciones extra y a amortizaciones. Sin embargo, la inversión a
realizar sería enorme y el riesgo asumido, por lo tanto, sería muy superior. La mejor opción es
comprar el local después de unos años de funcionamiento con los recursos propios que generará
el restaurante si marcha como es debido.
Muchos asesores jurídicos siguen esta línea de opinión. José Luis Casero, asesor jurídico
de la Asociación de Jóvenes Empresarios, recomienda “alquilar para no quedarse sin tesorería
que permita afrontar otros gastos”.
73
Dato obtenido de las estimaciones de www.emprendedores.es (2009)
88
Aquazul 2009
8.4.- Resultados
A continuación se presenta un resumen de los estados financieros en función de los tres
escenarios. En el primer apartado se muestra el estado de la tesorería, la cuenta de resultados
resumida y el balance para cada uno de los tres escenarios. Seguidamente se analiza la
rentabilidad en función de cada uno y se analizan las cifras fundamentales de las cuentas.
89
CUENTA DE RESULTADOS
Ventas
Cobros
Capital
Ayudas/Subvenciones
Préstamos
TOTAL TESORERíA
BALANCE PROVISIONAL
Activo
Inmovilizado
Amortización
Cajas y bancos
Total Activo
Pasivo
Proveedores
Deudas con bancos
Capital
Subvenciones
Reservas
Resultado del ejercicio
Total Pasivo
PRESUPUESTO DE TESORERÍA
Ocupación en bar
Ocupación en restaurante
Nº de clientes en bar
Nº de clientes en restaurante
Ventas en el restaurante
Ventas en el bar
Gastos variables restaurante
Gastos variables bar
MARGEN BRUTO
Gastos de constitución
Gastos de personal
Gastos de explotación
Amortizaciones
Subvenciones
B.A.I.T.
Gastos financieros
B.A.T.
Impuestos
RESULTADO
-
-
-
-
113.053,3 €
- €
- € 113.053,3 €
113.053,3 €
- €
98.000,0 €
22.000,0 €
30.000,0 €
- €
36.946,7 € 113.053,3 €
- €
- €
143.126,7 €
143.126,7 €
- €
98.000,0 €
22.000,0 €
30.000,0 €
- €
6.873,3 € 143.126,7 €
- €
30.073,3 €
0%
0%
0
0
- €
- €
- €
- €
- €
26.160,0 €
- €
3.750,0 €
- €
- €
29.910,0 € 163,3 €
30.073,3 € - €
30.073,3 € -
2009
Septiembre
- €
6.873,3 €
22.000,0 €
30.000,0 €
98.000,0 €
143.126,7 €
0%
0%
0
0
- €
- €
- €
- €
- €
2.960,0 €
- €
3.750,0 €
- €
- €
6.710,0 € 163,3 €
6.873,3 € - €
6.873,3 € -
2009
Agosto
- €
98.000,0 €
22.000,0 €
29.900,0 €
- €
49.276,7 € 100.623,3 €
35.000,0 €
116,7 € 65.740,0 €
100.623,3 €
- €
47.313,3 €
- €
- €
- €
65.740,0 €
0%
0%
0
0
- €
- €
- €
- €
- €
8.400,0 €
- €
3.750,0 €
116,7 €
100,0 €
12.166,7 € 163,3 €
12.330,0 € - €
12.330,0 € -
2009
Octubre
- €
98.000,0 €
22.000,0 €
29.800,0 €
- €
52.734,3 € 97.065,7 €
58.360,0 €
358,5 € 39.064,2 €
97.065,7 €
13.164,0 €
39.839,9 €
- €
- €
- €
39.064,2 €
9%
9%
159
317
12.133,8 €
1.030,3 €
4.423,3 €
188,6 €
8.552,1 €
- €
6.300,0 €
5.404,6 €
241,8 €
100,0 €
3.294,3 €
163,3 €
3.457,6 €
- €
3.457,6 €
2009
Noviembre
- €
98.000,0 €
22.000,0 €
29.700,0 €
- €
51.367,6 € 98.332,4 €
58.360,0 €
600,3 € 40.572,7 €
98.332,4 €
21.722,8 €
20.214,3 €
- €
- €
- €
40.572,7 €
15%
15%
262
523,1
20.022,7 €
1.700,1 €
7.299,2 €
311,2 €
14.112,3 €
- €
6.300,0 €
5.404,6 €
241,8 €
100,0 €
2.265,9 € 163,3 €
2.102,6 € 735,9 €
1.366,7 € -
2009
Diciembre
- €
98.000,0 €
22.000,0 €
29.600,0 €
- €
52.634,7 € 96.965,3 €
58.360,0 €
842,1 € 39.447,5 €
96.965,3 €
16.536,0 €
17.661,2 €
- €
- €
- €
39.447,5 €
11%
11%
199
398,2
15.241,9 €
1.294,2 €
5.556,4 €
236,9 €
10.742,7 €
- €
6.300,0 €
5.404,6 €
241,8 €
100,0 €
1.103,7 € 163,3 €
1.267,0 € - €
1.267,0 € -
2010
Enero
- €
98.000,0 €
22.000,0 €
29.500,0 €
- €
52.822,5 € 96.677,5 €
58.360,0 €
1.083,9 € 39.401,4 €
96.677,5 €
18.197,1 €
18.243,2 €
- €
- €
- €
39.401,4 €
12%
12%
219
438,2
16.773,0 €
1.424,2 €
6.114,5 €
260,7 €
11.821,8 €
- €
6.300,0 €
5.404,6 €
241,8 €
100,0 €
24,6 €
163,3 €
187,9 €
- €
187,9 €
2010
Febrero
- €
98.000,0 €
22.000,0 €
29.400,0 €
- €
51.732,9 € 97.667,1 €
58.360,0 €
1.325,7 € 40.632,8 €
97.667,1 €
21.066,6 €
19.835,2 €
- €
- €
- €
40.632,8 €
14%
14%
254
507,3
19.417,9 €
1.648,7 €
7.078,7 €
301,8 €
13.686,0 €
- €
6.300,0 €
5.404,6 €
241,8 €
100,0 €
1.839,6 €
163,3 €
1.676,3 €
586,7 €
1.089,6 €
2010
Marzo
- €
98.000,0 €
22.000,0 €
29.300,0 €
- €
49.431,6 € 99.868,4 €
58.360,0 €
1.567,5 € 43.075,9 €
99.868,4 €
23.936,1 €
21.493,0 €
- €
- €
- €
43.075,9 €
16%
16%
288
576,4
22.062,8 €
1.873,3 €
8.042,9 €
343,0 €
15.550,2 €
- €
6.300,0 €
5.404,6 €
241,8 €
100,0 €
3.703,8 €
163,3 €
3.540,5 €
1.239,2 €
2.301,3 €
2010
Abril
- €
98.000,0 €
22.000,0 €
29.200,0 €
- €
45.920,3 € 103.279,7 €
58.360,0 €
1.809,4 € 46.729,0 €
103.279,7 €
26.801,5 €
23.148,4 €
- €
- €
- €
46.729,0 €
18%
18%
323
645,4
24.704,0 €
2.097,6 €
9.005,8 €
384,0 €
17.411,7 €
- €
6.300,0 €
5.404,6 €
241,8 €
100,0 €
5.565,3 €
163,3 €
5.402,0 €
1.890,7 €
3.511,3 €
2010
Mayo
- €
98.000,0 €
22.000,0 €
29.100,0 €
- €
41.197,3 € 107.902,7 €
58.360,0 €
2.051,2 € 51.593,9 €
107.902,7 €
29.671,0 €
24.806,2 €
- €
- €
- €
51.593,9 €
20%
20%
357
714,5
27.348,9 €
2.322,1 €
9.970,0 €
425,1 €
19.275,9 €
- €
6.300,0 €
5.404,6 €
241,8 €
100,0 €
7.429,5 €
163,3 €
7.266,2 €
2.543,2 €
4.723,0 €
2010
Junio
-
-
- €
98.000,0 €
22.000,0 €
29.000,0 €
- €
35.667,6 € 113.332,4 €
58.360,0 €
2.293,0 € 57.265,4 €
113.332,4 €
31.581,3 €
25.909,8 €
- €
- €
- €
57.265,4 €
21%
21%
380
760,5
29.109,6 €
2.471,6 €
10.611,8 €
452,5 €
20.516,9 €
- €
6.300,0 €
5.404,6 €
241,8 €
100,0 €
8.670,5 €
163,3 €
8.507,2 €
2.977,5 €
5.529,7 €
2010
Julio
- €
98.000,0 €
22.000,0 €
29.000,0 €
- €
23.013,9 €
125.986,1 €
58.360,0 €
2.293,0 €
69.919,1 €
125.986,1 €
202.676,5 €
224.397,4 €
- €
- €
- €
69.919,1 €
11%
11%
2440
4880,6
186.814,5 €
15.862,0 €
68.102,7 €
2.904,0 €
131.669,8 €
37.520,0 €
56.700,0 €
59.891,3 €
2.293,0 €
1.000,0 €
23.734,4 €
1.960,0 €
25.694,4 €
2.680,6 €
23.013,9 €
2010
TOTAL AÑO 1
Aquazul 2009
8.4.1.- Los resultados de la empresa
Tabla 23 Resumen de cuentas - Escenario moderado
90
CUENTA DE RESULTADOS
Ocupación en bar
Ocupación en restaurante
Nº de clientes en bar
Nº de clientes en restaurante
Ventas en el restaurante
Ventas en el bar
Gastos variables restaurante
Gastos variables bar
MARGEN BRUTO
Gastos de constitución
Gastos de personal
Gastos de explotación
Amortizaciones
Subvenciones
B.A.I.T.
Gastos financieros
B.A.T.
Impuestos
RESULTADO
Tabla 24 Resumen de cuentas - Escenario pesimista
Ventas
Cobros
Capital
Ayudas/Subvenciones
Préstamos
TOTAL TESORERíA
BALANCE PROVISIONAL
Activo
Inmovilizado
Amortización
Cajas y bancos
Total Activo
Pasivo
Proveedores
Deudas con bancos
Capital
Subvenciones
Reservas
Resultado del ejercicio
Total Pasivo
PRESUPUESTO DE TESORERÍA
-
-
-
-
113.053,3 €
- €
- € 113.053,3 €
113.053,3 €
- €
98.000,0 €
22.000,0 €
30.000,0 €
- €
36.946,7 € 113.053,3 €
- €
- €
143.126,7 €
143.126,7 €
- €
98.000,0 €
22.000,0 €
30.000,0 €
- €
6.873,3 € 143.126,7 €
- €
30.073,3 €
0%
0%
0
0
- €
- €
- €
- €
- €
26.160,0 €
- €
3.750,0 €
- €
- €
29.910,0 € 163,3 €
30.073,3 € - €
30.073,3 € -
2009
Septiembre
- €
6.873,3 €
22.000,0 €
30.000,0 €
98.000,0 €
143.126,7 €
0%
0%
0
0
- €
- €
- €
- €
- €
2.960,0 €
- €
3.750,0 €
- €
- €
6.710,0 € 163,3 €
6.873,3 € - €
6.873,3 € -
2009
Agosto
- €
98.000,0 €
22.000,0 €
29.900,0 €
- €
49.276,7 € 100.623,3 €
35.000,0 €
116,7 € 65.740,0 €
100.623,3 €
- €
47.313,3 €
- €
- €
- €
65.740,0 €
0%
0%
0
0
- €
- €
- €
- €
- €
8.400,0 €
- €
3.750,0 €
116,7 €
100,0 €
12.166,7 € 163,3 €
12.330,0 € - €
12.330,0 € -
2009
Octubre
- €
98.000,0 €
22.000,0 €
29.800,0 €
- €
53.090,4 € 96.709,6 €
58.360,0 €
358,5 € 38.708,1 €
96.709,6 €
12.615,9 €
39.647,8 €
- €
- €
- €
38.708,1 €
8%
8%
152
303,8
11.628,5 €
987,4 €
4.239,2 €
180,8 €
8.196,0 €
- €
6.300,0 €
5.404,6 €
241,8 €
100,0 €
3.650,4 €
163,3 €
3.813,8 €
- €
3.813,8 €
2009
Noviembre
- €
98.000,0 €
22.000,0 €
29.700,0 €
- €
52.419,9 € 97.280,1 €
58.360,0 €
600,3 € 39.520,4 €
97.280,1 €
20.074,1 €
19.261,8 €
- €
- €
- €
39.520,4 €
13%
13%
242
483,4
18.503,1 €
1.571,1 €
6.745,2 €
287,6 €
13.041,3 €
- €
6.300,0 €
5.404,6 €
241,8 €
100,0 €
1.194,9 € 163,3 €
1.031,5 € 361,0 €
670,5 € -
2009
Diciembre
- €
98.000,0 €
22.000,0 €
29.600,0 €
- €
55.475,6 € 94.124,4 €
58.360,0 €
842,1 € 36.606,5 €
94.124,4 €
13.782,8 €
16.696,7 €
- €
- €
- €
36.606,5 €
9%
9%
166
331,9
12.704,1 €
1.078,7 €
4.631,3 €
197,5 €
8.954,1 €
- €
6.300,0 €
5.404,6 €
241,8 €
100,0 €
2.892,3 € 163,3 €
3.055,7 € - €
3.055,7 € -
2010
Enero
- €
98.000,0 €
22.000,0 €
29.500,0 €
- €
58.164,4 € 91.335,6 €
58.360,0 €
1.083,9 € 34.059,6 €
91.335,6 €
14.347,6 €
16.894,5 €
- €
- €
- €
34.059,6 €
10%
10%
173
345,5
13.224,7 €
1.122,9 €
4.821,0 €
205,6 €
9.321,0 €
- €
6.300,0 €
5.404,6 €
241,8 €
100,0 €
2.525,4 € 163,3 €
2.688,8 € - €
2.688,8 € -
2010
Febrero
- €
98.000,0 €
22.000,0 €
29.400,0 €
- €
59.525,8 € 89.874,2 €
58.360,0 €
1.325,7 € 32.839,9 €
89.874,2 €
16.390,7 €
17.610,3 €
- €
- €
- €
32.839,9 €
11%
11%
197
394,7
15.107,9 €
1.282,8 €
5.507,6 €
234,8 €
10.648,3 €
- €
6.300,0 €
5.404,6 €
241,8 €
100,0 €
1.198,1 €
163,3 €
1.361,4 € - €
1.361,4 € -
2010
Marzo
- €
98.000,0 €
22.000,0 €
29.300,0 €
- €
59.559,9 € 89.740,1 €
58.360,0 €
1.567,5 € 32.947,6 €
89.740,1 €
18.433,8 €
18.326,1 €
- €
- €
- €
32.947,6 €
12%
12%
222
443,9
16.991,1 €
1.442,7 €
6.194,1 €
264,1 €
11.975,6 €
- €
6.300,0 €
5.404,6 €
241,8 €
100,0 €
129,2 €
163,3 €
34,1 €
- €
34,1 €
2010
Abril
- €
98.000,0 €
22.000,0 €
29.200,0 €
- €
58.719,3 € 90.480,7 €
58.360,0 €
1.809,4 € 33.930,0 €
90.480,7 €
20.476,9 €
19.494,5 €
- €
- €
- €
33.930,0 €
14%
14%
247
493,1
18.874,4 €
1.602,6 €
6.880,6 €
293,4 €
13.302,9 €
- €
6.300,0 €
5.404,6 €
241,8 €
100,0 €
1.456,6 €
163,3 €
1.293,2 €
452,6 €
840,6 €
2010
Mayo
- €
98.000,0 €
22.000,0 €
29.100,0 €
- €
57.017,7 € 92.082,3 €
58.360,0 €
2.051,2 € 35.773,5 €
92.082,3 €
22.515,9 €
20.672,5 €
- €
- €
- €
35.773,5 €
15%
15%
271
542,2
20.753,8 €
1.762,2 €
7.565,7 €
322,6 €
14.627,6 €
- €
6.300,0 €
5.404,6 €
241,8 €
100,0 €
2.781,2 €
163,3 €
2.617,8 €
916,2 €
1.701,6 €
2010
Junio
-
-
- €
98.000,0 €
22.000,0 €
29.000,0 €
- €
54.740,9 € 94.259,1 €
58.360,0 €
2.293,0 € 38.192,0 €
94.259,1 €
23.878,0 €
21.459,4 €
- €
- €
- €
38.192,0 €
16%
16%
288
575
22.009,3 €
1.868,8 €
8.023,4 €
342,1 €
15.512,5 €
- €
6.300,0 €
5.404,6 €
241,8 €
100,0 €
3.666,1 €
163,3 €
3.502,7 €
1.226,0 €
2.276,8 €
2010
Julio
- €
98.000,0 €
22.000,0 €
29.000,0 €
- €
49.104,5 €
99.895,5 €
58.360,0 €
2.293,0 €
43.828,5 €
99.895,5 €
162.515,8 €
210.327,3 €
- €
- €
- €
43.828,5 €
9%
9%
1957
3913,5
149.796,9 €
12.718,9 €
54.608,0 €
2.328,5 €
105.579,2 €
37.520,0 €
56.700,0 €
59.891,3 €
2.293,0 €
1.000,0 €
49.825,1 €
1.960,0 €
51.785,1 €
2.680,6 €
49.104,5 €
2010
TOTAL AÑO 1
Aquazul 2009
91
CUENTA DE RESULTADOS
Ventas
Cobros
Capital
Ayudas/Subvenciones
Préstamos
TOTAL TESORERíA
BALANCE PROVISIONAL
Activo
Inmovilizado
Amortización
Cajas y bancos
Total Activo
Pasivo
Proveedores
Deudas con bancos
Capital
Subvenciones
Reservas
Resultado del ejercicio
Total Pasivo
PRESUPUESTO DE TESORERÍA
Ocupación en bar
Ocupación en restaurante
Nº de clientes en bar
Nº de clientes en restaurante
Ventas en el restaurante
Ventas en el bar
Gastos variables restaurante
Gastos variables bar
MARGEN BRUTO
Gastos de constitución
Gastos de personal
Gastos de explotación
Amortizaciones
Subvenciones
B.A.I.T.
Gastos financieros
B.A.T.
Impuestos
RESULTADO
-
-
-
-
113.053,3 €
- €
- € 113.053,3 €
113.053,3 €
- €
98.000,0 €
22.000,0 €
30.000,0 €
- €
36.946,7 € 113.053,3 €
- €
- €
143.126,7 €
143.126,7 €
- €
98.000,0 €
22.000,0 €
30.000,0 €
- €
6.873,3 € 143.126,7 €
- €
30.073,3 €
0%
0%
0
0
- €
- €
- €
- €
- €
26.160,0 €
- €
3.750,0 €
- €
- €
29.910,0 € 163,3 €
30.073,3 € - €
30.073,3 € -
2009
Septiembre
- €
6.873,3 €
22.000,0 €
30.000,0 €
98.000,0 €
143.126,7 €
0%
0%
0
0
- €
- €
- €
- €
- €
2.960,0 €
- €
3.750,0 €
- €
- €
6.710,0 € 163,3 €
6.873,3 € - €
6.873,3 € -
2009
Agosto
- €
98.000,0 €
22.000,0 €
29.900,0 €
- €
49.276,7 € 100.623,3 €
35.000,0 €
116,7 € 65.740,0 €
100.623,3 €
- €
47.313,3 €
- €
- €
- €
65.740,0 €
0%
0%
0
0
- €
- €
- €
- €
- €
8.400,0 €
- €
3.750,0 €
116,7 €
100,0 €
12.166,7 € 163,3 €
12.330,0 € - €
12.330,0 € -
2009
Octubre
- €
98.000,0 €
22.000,0 €
29.800,0 €
- €
52.375,5 € 97.424,5 €
58.360,0 €
358,5 € 39.423,0 €
97.424,5 €
13.716,4 €
40.033,4 €
- €
- €
- €
39.423,0 €
9%
9%
165
330,3
12.642,9 €
1.073,5 €
4.608,9 €
196,5 €
8.910,9 €
- €
6.300,0 €
5.404,6 €
241,8 €
100,0 €
2.935,5 €
163,3 €
3.098,8 €
- €
3.098,8 €
2009
Noviembre
- €
98.000,0 €
22.000,0 €
29.700,0 €
- €
50.312,7 € 99.387,3 €
58.360,0 €
600,3 € 41.627,6 €
99.387,3 €
23.371,4 €
21.166,7 €
- €
- €
- €
41.627,6 €
16%
16%
281
562,8
21.542,3 €
1.829,1 €
7.853,2 €
334,9 €
15.183,3 €
- €
6.300,0 €
5.404,6 €
241,8 €
100,0 €
3.336,9 €
163,3 €
3.173,6 €
1.110,8 €
2.062,8 €
2009
Diciembre
- €
98.000,0 €
22.000,0 €
29.600,0 €
- €
49.975,3 € 99.624,7 €
58.360,0 €
842,1 € 42.106,8 €
99.624,7 €
19.285,1 €
18.806,0 €
- €
- €
- €
42.106,8 €
13%
13%
232
464,4
17.775,8 €
1.509,3 €
6.480,1 €
276,3 €
12.528,7 €
- €
6.300,0 €
5.404,6 €
241,8 €
100,0 €
682,3 €
163,3 €
518,9 €
181,6 €
337,3 €
2010
Enero
- €
98.000,0 €
22.000,0 €
29.500,0 €
- €
48.470,1 € 101.029,9 €
58.360,0 €
1.083,9 € 43.753,8 €
101.029,9 €
22.050,8 €
20.403,8 €
- €
- €
- €
43.753,8 €
15%
15%
266
531
20.325,1 €
1.725,8 €
7.409,4 €
315,9 €
14.325,4 €
- €
6.300,0 €
5.404,6 €
241,8 €
100,0 €
2.479,0 €
163,3 €
2.315,7 €
810,5 €
1.505,2 €
2010
Febrero
- €
98.000,0 €
22.000,0 €
29.400,0 €
- €
45.406,0 € 103.994,0 €
58.360,0 €
1.325,7 € 46.959,7 €
103.994,0 €
25.742,6 €
22.536,6 €
- €
- €
- €
46.959,7 €
17%
17%
310
619,9
23.727,9 €
2.014,7 €
8.649,9 €
368,8 €
16.723,8 €
- €
6.300,0 €
5.404,6 €
241,8 €
100,0 €
4.877,4 €
163,3 €
4.714,1 €
1.649,9 €
3.064,1 €
2010
Marzo
- €
98.000,0 €
22.000,0 €
29.300,0 €
- €
40.782,9 € 108.517,1 €
58.360,0 €
1.567,5 € 51.724,6 €
108.517,1 €
29.434,3 €
24.669,4 €
- €
- €
- €
51.724,6 €
20%
20%
354
708,8
27.130,7 €
2.303,6 €
9.890,4 €
421,7 €
19.122,1 €
- €
6.300,0 €
5.404,6 €
241,8 €
100,0 €
7.275,7 €
163,3 €
7.112,4 €
2.489,3 €
4.623,1 €
2010
Abril
- €
98.000,0 €
22.000,0 €
29.200,0 €
- €
34.599,2 € 114.600,8 €
58.360,0 €
1.809,4 € 58.050,2 €
114.600,8 €
33.130,2 €
26.804,6 €
- €
- €
- €
58.050,2 €
22%
22%
399
797,8
30.537,4 €
2.592,9 €
11.132,3 €
474,7 €
21.523,2 €
- €
6.300,0 €
5.404,6 €
241,8 €
100,0 €
9.676,8 €
163,3 €
9.513,5 €
3.329,7 €
6.183,8 €
2010
Mayo
- €
98.000,0 €
22.000,0 €
29.100,0 €
- €
26.856,5 € 122.243,5 €
58.360,0 €
2.051,2 € 65.934,7 €
122.243,5 €
36.822,0 €
28.937,4 €
- €
- €
- €
65.934,7 €
25%
25%
443
886,7
33.940,2 €
2.881,8 €
12.372,8 €
527,6 €
23.921,6 €
- €
6.300,0 €
5.404,6 €
241,8 €
100,0 €
12.075,2 €
163,3 €
11.911,8 €
4.169,1 €
7.742,7 €
2010
Junio
- €
98.000,0 €
22.000,0 €
29.000,0 €
- €
18.073,9 €
130.926,1 €
58.360,0 €
2.293,0 € 74.859,1 €
130.926,1 €
39.284,5 €
30.360,1 €
- €
- €
- €
74.859,1 €
26%
26%
473
946
36.210,0 €
3.074,5 €
13.200,3 €
562,9 €
25.521,4 €
- €
6.300,0 €
5.404,6 €
241,8 €
100,0 €
13.675,0 €
163,3 €
13.511,6 €
4.729,1 € 8.782,6 €
2010
Julio
- €
98.000,0 €
22.000,0 €
29.000,0 €
- €
3.076,7 €
152.076,7 €
58.360,0 €
2.293,0 €
96.009,7 €
152.076,7 €
242.837,2 €
238.467,5 €
- €
- €
- €
96.009,7 €
14%
14%
2924
5847,7
223.832,2 €
19.005,0 €
81.597,4 €
3.479,4 €
157.760,4 €
37.520,0 €
56.700,0 €
59.891,3 €
2.293,0 €
1.000,0 €
2.356,2 €
1.960,0 €
396,2 €
2.680,6 €
3.076,7 €
2010
TOTAL AÑO 1
Aquazul 2009
Tabla 25 Resumen de cuentas - Escenario optimista
92
Aquazul 2009
8.4.2.- La cuenta de resultados
Para la situación moderada se observa que los ingresos comienzan a ser superiores al
total de los gastos a partir del mes de marzo de 2010 (ver Gráfico 28). Esto significa que el
resultado comienza a ser positivo a partir del tercer mes de 2010 y los ingresos no sólo
compensan los costes variables, también compensan los fijos y dejan un margen para obtener
rentabilidad.
35.000,0 €
30.000,0 €
25.000,0 €
20.000,0 €
15.000,0 €
Ingresos
10.000,0 €
Gastos fijos
Gastos totales
5.000,0 €
- €
Gráfico 28 Ingresos/Gastos en el primer año-Escenario moderado
En cambio, para la situación pesimista los ingresos comienzan a ser superiores al gasto
total a partir del mes de abril de 2009. En este caso la pendiente de los ingresos es menor (se
incrementan a un ritmo menor) y por ello la rentabilidad será menor. No obstante, los costes
totales pueden soportarse al igual que en el caso anterior.
93
Aquazul 2009
35.000,0 €
30.000,0 €
25.000,0 €
20.000,0 €
15.000,0 €
Ingresos
10.000,0 €
Gastos fijos
5.000,0 €
Gastos totales
- €
Gráfico 29 Ingresos/Gastos en el primer año-Escenario pesimista
En la situación optimista los ingresos son superiores al coste total a partir del mes de
diciembre de 2009, es decir, un mes después de inaugurar el local. El mayor numero de ventas
permite obtener una rentabilidad mucho mayor.
45.000,0 €
40.000,0 €
35.000,0 €
30.000,0 €
25.000,0 €
20.000,0 €
Ingresos
15.000,0 €
Gastos fijos
10.000,0 €
Gastos totales
5.000,0 €
- €
Gráfico 30 Ingresos/Gastos en el primer año-Escenario optimista
A continuación se presentan los resultados para los diez primeros años del restaurante
en cada uno de los tres escenarios. Cabe destacar la pequeña caida que se produce en el tercer
año, esto es debido a la contratación de nuevo personal (es especialmente remarcable en el
Gráfico 32, aquél que refleja el resultado para la situación pesimista).
94
Aquazul 2009
80.000,0 €
60.000,0 €
40.000,0 €
20.000,0 €
- €
-20.000,0 €
TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10
-40.000,0 €
Gráfico 31 Resultado para los diez primeros años-Escenario moderado
40.000,0 €
30.000,0 €
20.000,0 €
10.000,0 €
- €
-10.000,0 €
TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10
-20.000,0 €
-30.000,0 €
-40.000,0 €
-50.000,0 €
-60.000,0 €
Gráfico 32 Resultado para los diez primeros años-Escenario pesimista
95
Aquazul 2009
160.000,0 €
140.000,0 €
120.000,0 €
100.000,0 €
80.000,0 €
60.000,0 €
40.000,0 €
20.000,0 €
- €
TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10
Gráfico 33 Resultado para los diez primeros años-Escenario optimista
En las situaciones moderada y optimista el mayor número de clientes en el local exige
una política de reclutamiento de nuevo personal diferente a la utilizada para la situación
pesimista. Es decir, el incremento de costes fijos es distinto para los tres escenarios (se ve
reflejado en los estados financieros (Anexo 3).
Todas las cifras presentadas en el plan financiero tienen en cuenta la mayor contratación
que se produce en los dos escenarios más optimistas.
8.4.3.- Deuda y recursos propios
La inversión inicial, como ya se ha comentado, será de 150.000 €. Para completar la caja
inicial que será necesaria para no quedar al descubierto se solicitarán 98.000 €. De esta cantidad,
50.000 € provendrán de un prestamo de la Caja Navarra con una tasa de interés EURIBOR+0,7% y
estarán destinadas a financiar los activos y las obras de constitución, los 48.000 € restantes
provendrán del aval financiero de la Comunidad de Madrid para jóvenes empresarios, cuya tasa
de interés es el EURIBOR. El plazo de devolución del principal para ambos es de cinco años
Se ha previsto una tasa del 2% ya que ambos préstamos se basan en el EURIBOR y en
mayo de 2009 está al 1%, sin visos de incrementarse en el medio plazo. Sin embargo se ha
supuesto un 2% para tener en cuenta posibles cambios al alza.
A continuación se muestra la tabla con el capital inicial:
96
Aquazul 2009
RECURSOS INCIALES
Capital inicial
Préstamo inicial
Tasa de interés
150.000,0 €
98.000,0 €
2%
Tabla 26 Recursos iniciales
8.4.4.- Tesorería
Después de añadir todos los costes: por inventario, stock, personal, seguridad social,
inventario, etc, resulta conveniente considerar un margen del 20%, por si surgen imprevistos a lo
largo de la formación del restaurante y antes de percibir los primeros ingresos.
Es conveniente no ajustar la tesorería, si la caja de la empresa entra en números rojos el
banco está obligado a conceder un crédito hasta una cantidad determinada. Esta deuda debe ser
devuelta antes de un año y, generalmente, está sujeta a tasas de interés más elevadas que la
deuda a largo plazo.
El mínimo nivel de la tesorería, para este caso, se produce en el mes de enero de 2010,
como es lógico se produce en el mismo mes en el que el resultado se torna positivo, ya que se
produce el pago de los clientes en el momento en que se imputa el ingreso. No se han
considerado, de momento, eventos de empresa (estos eventos suelen pagarse a 60 días y se
produciría una diferencia entre tesorería y cuenta de resultados).
Por lo tanto, el margen de error con el que se trabaja para la inversión que se ha
realizado es de 10.000 € (ver Figura X.- Tesorería para el primer año).
180.000,0 €
160.000,0 €
140.000,0 €
120.000,0 €
100.000,0 €
80.000,0 €
60.000,0 €
40.000,0 €
20.000,0 €
- €
Gráfico 34 Estado de la Tesorería en los tres primeros años – Escenario moderado
97
Aquazul 2009
160.000,0 €
140.000,0 €
120.000,0 €
100.000,0 €
80.000,0 €
60.000,0 €
40.000,0 €
20.000,0 €
- €
Gráfico 35 Estado de la Tesorería en los tres primeros años – Escenario pesimista
350.000,0 €
300.000,0 €
250.000,0 €
200.000,0 €
150.000,0 €
100.000,0 €
50.000,0 €
- €
Gráfico 36 Estado de la Tesorería en los tres primeros años – Escenario optimista
98
Aquazul 2009
8.4.5.- Rentabilidad
Para realizar la estimación de la rentabilidad se han tenido en cuenta dos escenarios más:
con financiación externa (aquella que proviene de una entidad financiera) y sin ella:
Con financiación externa:
En primer lugar se obtiene el WACC (Weighed Anual Cost of Capital), o en español el
Coste Medio Ponderado del Capital. Esta cifra permite calcular el valor actual de los flujos de caja
y con ello la rentabilidad que se va a obtener del restaurante. Como rentabilidad de activo sin
riesgo se ha tomado como referencia la rentabilidad obtenida de una obligación del Estado a 10
años.
Coeficiente
Cifra
Detalle
rm
7,00% Interés esperado en el mercado
rf
4,64% Obligación a 10 años
Beta
CAA
Deuda
Impuestos
1,5
22.000,0 € Capital aportado
98.000,0 € Deuda externa
35,00%
Kd
2,00% Interés de la deuda
Ke
8,18% Interés de los accionistas
WACC
0,025613333
Tabla 27 Cálculo del WACC con financiación externa – Todos los escenarios
A partir del tercer año, es decir, desde el cuarto hasta el décimo se han tenido en cuenta
incrementos del 2% en la demanda (incremento medio del mercado) y no se han considerado
incrementos excesivos en los costes, salvo un 1% de incremento anual para los costes de
personal. Con los flujos de caja de cada año se obtiene un VAN (Valor Actualizado Neto) y un TIR
(Tasa Interna de Retorno) para cada situación como se muestra a continuación:
Situación
favorable
VAN
815.833,8 €
Situación
moderada
350.904,5 €
TIR
175%
78%
Período de recuperación de la inversión
(años)
2 años
2 años
Tabla 28 Resultados para los tres escenarios con financiación
Situación
pesimista
70.194,7 €
18%
7 años
99
Aquazul 2009
Sin financiación externa:
Al igual que en el apartado anterior se calcula el WACC, que coincidirá con la tasa de
interés esperada por los accionistas al carecer de financiación externa. En este caso el coste
medio ponderado del capital será superior.
Coeficiente
Cifra
Detalle
rm
7,00% Interés esperado en el mercado
rf
4,64% Obligación a 10 años
Beta
CAA
Deuda
Impuestos
1,5
22.000,0 €
Capital aportado
- € Deuda externa
35,00%
Kd
2,00% Interés de la deuda
Ke
8,18% Interés de los accionistas
WACC
0,0818
Tabla 29 Cálculo del WACC sin financiación externa – Todos los escenarios
Como se puede ver a continuación, la rentabilidad será menor por lo que el atractivo de
la inversión será menor. Es un claro ejemplo de la efectividad del apalancamiento financiero y
demuestra la necesidad del endeudamiento.
Situación
favorable
VAN
783.515,4 €
Situación
moderada
318.586,0 €
TIR
48%
24%
Período de recuperación de la inversión
(años)
3 años
5 años
Tabla 30 Resultados para los tres escenarios sin financiación
Situación
pesimista
37.876,3 €
5%
9 años
En el siguiente gráfico se muestra el beneficio actualizado acumulado a lo largo de los
años. Con financiación externa la inversión se recupera a los cuatro años y sin ella a los cinco
años (situación moderada). Al final del quinto año se devuelve el préstamo y por ello la tendencia
de la curva cambia en este año.
100
Aquazul 2009
Acumulado
400.000,0 €
300.000,0 €
200.000,0 €
100.000,0 €
- €
-100.000,0 €
TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL
AÑO 1 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO
10
-200.000,0 €
Acumulado aplicando WACC y teniendo en cuenta costes por financiación
Acumulado aplicando WACC y no teniendo en cuenta costes por financiación
Gráfico 37 Acumulado con y sin financiación externa- Escenario moderado
Acumulado
100.000,0 €
50.000,0 €
- €
-50.000,0 €
-100.000,0 €
TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL
AÑO 1 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO
10
-150.000,0 €
-200.000,0 €
-250.000,0 €
Acumulado aplicando WACC y teniendo en cuenta costes por financiación
Acumulado aplicando WACC y no teniendo en cuenta costes por financiación
Gráfico 38 Acumulado con y sin financiación externa- Escenario pesimista
101
Aquazul 2009
Acumulado
1.000.000,0 €
800.000,0 €
600.000,0 €
400.000,0 €
200.000,0 €
- €
-200.000,0 €
TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL
AÑO 1 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO
10
Acumulado aplicando WACC y teniendo en cuenta costes por financiación
Acumulado aplicando WACC y no teniendo en cuenta costes por financiación
Gráfico 39 Acumulado con y sin financiación externa- Escenario optimista
En los primeros años la rentabilidad no es positiva. Esto tiene mucho sentido ya que los
gastos de constitución recaen al principio del negocio y, además, los ingresos que se perciben son
inferiores porque el número de clientes es aún escaso. La menor afluencia de clientes en los
primeros años se produce por la reciente creación del restaurante y el desconocimiento de los
consumidores de su existencia. Para más detalles sobre la demanda ver el apartado 8.1.1.
8.4.6.- Análisis del punto muerto
Para calcular el punto muerto se ha partido de la definición de beneficio:
𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 = 𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑚𝑒𝑐𝑖𝑜 − 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑒 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 ∗ 𝑛 − 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑒𝑠 𝑓𝑖𝑗𝑜𝑠
Donde n es el número de clientes. El punto muerto es el número mínimo de clientes
para obtener un beneficio. Para obtener este límite se establece que el beneficio sea igual a 0.
𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜 𝑚𝑢𝑒𝑟𝑡𝑜 =
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑒𝑠 𝐹𝑖𝑗𝑜𝑠
(𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 − 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑒 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜)
De este modo se puede obtener el punto muerto para los dos negocios durante el
primer año:
Restaurante
Costes fijos
Bar
90.438,01 €
Costes fijos
26.153,25 €
Gasto medio
13,95 €
Gasto medio
1,19 €
Precio medio
38,28 €
Precio medio
6,50 €
Punto muerto
310 clientes al mes Punto muerto
Tabla 31 Punto muerto
410 clientes al mes
102
Aquazul 2009
Los costes fijos de explotación se han dividido entre el bar y el restaurante mediante los
metros cuadrados destinados a cada uno y los costes de personal se han repartido por el número
de personas que trabaja en cada negocio.
Como se puede ver en la Tabla 31 el número de clientes mínimo del bar es mayor, ya
que proporciona márgenes totales inferiores a los del restaurante. El punto muerto del
restaurante es de 310 clientes, el punto en el que se supera coincide con el momento en el que
los ingresos son superiores a los costes totales (ya visto en el apartado 8.4.2). Esto sucede en el
primer año para los tres escenarios (moderado, optimista y pesimista).
8.5.- Conclusiones
El proyecto tiene una rentabilidad del 46% en el mejor de los casos y del 3% en el peor.
Sin embargo, si se recurre a financiación externa se puede llegar a una rentabilidad del 171% en
el mejor de los casos y del 15% en el peor. Por lo tanto, supone una alternativa muy atractiva
para un inversor. El factor determinante al comienzo del negocio será la captación de clientes, es
decir la labor de marketing debe ser lo más efectiva posible y los esfuerzos del local se deben
centrar en atraer y conservar a los clientes.
El control de los costes es vital para mantener un fondo de operaciones que permita la
supervivencia de la empresa e idealmente se superarán las previsiones en este aspecto. La
pretensión es conseguir un ahorro mayor al que se ha planteado en las proyecciones.
Como se ha visto el negocio es rentable y existe la posibilidad de implantarlo. Los riesgos
se reducirán si la afluencia de clientes es constante y los costes se mantienen bajos. El momento
ideal para la inauguración del local será aquél en que la economía remonte, es decir, cuando los
efectos de la crisis mundial dejen de castigar a la economía española.
El análisis del punto muerto muestra que los costes totales del negocio se pueden
contrarrestar con los ingresos producidos por una demanda relativamente pequeña en
comparación a la media del sector: 310 clientes al mes en el restaurante y 410 clientes al mes en
el bar. Gran del atractivo de la idea es que incluso en la situación más pesimista se obtiene un
beneficio y por ello se puede decir que el riesgo está acotado.
Confiando en que la demanda supere las previsiones más optimistas gracias a la
originalidad de Aquazul se puede garantizar que la idea puede tener mucho éxito y que, incluso
en el peor de los casos, generará una rentabilidad atractiva para cualquier accionista,
manteniendo al mismo tiempo un riesgo relativamente reducido.
103
Aquazul 2009
ANEXOS
104
Aquazul 2009
ANEXO 1.- EL MENÚ
A continuación se presenta el menú del restaurante Aquazul, aquellos platos que
aparecen en rojo son los que se han eliminado a raíz de la encuesta realizada (ver el Anexo 2.- La
encuesta).
105
Aquazul 2009
Entrantes
Jamón ibérico 13,50 €
Caña de lomo 12,95 €
Caviar de Irán
17,50 €
Foie de Oca con nueces caramelizadas
10,00 €
Anguila ahumada con salsa a las tres pimientas 11,50 €
Tartar de rape y gambas
16,50 €
Crêpes de bacalao a la portuguesa 14,50 €
Atún rojo en tartar con pistachos 14,50 €
Gambas, carpaccio y nueces 17,50 €
Chipirones con ajo blanco y perlas de tinta
14,50 €
Espárragos blancos con mahonesa tibia 6,50 €
Espárragos trigueros a la plancha con patatas al humo 11,00 €
Alcachofas y pistachos con patatas y naranja
Pimientos con setas de temporada y patatas en cubo
Salmorejo
12,50 €
12,00 €
12,00 €
Surtido de verduritas fritas 14,00 €
Lacón con rúcula, piñones y mermelada de frambuesa 10,00 €
106
Aquazul 2009
Pescado
Mero al horno con aceite de hierbas, calabacines y olivas negras
13,00 €
Atún rojo con pil pil de tomate, tomate confitado y cous cous de verduritas
13,00 €
Rape en bullabesa andaluza de mejillones
13,50 €
Lubina al horno con compota de tomate 12,00 €
Brocheta de vieiras y carabineros 18,00 €
Bacalao gratinado sobre berenjenas
16,00 €
Ragout de bogavante con trufas 14,00 €
Ragout de lenguado con cangrejo 17,00 €
Ragout de carabineros con calabacín
18,00 €
10 piezas de sashimi y 6 piezas de sushi 17,00 €
Sopas
Crema de patata con yema de huevo
9,00 €
Crema de calabaza 9,00 €
Consomé al Jerez
10,00 €
Crema de lentejas
10,00 €
107
Aquazul 2009
Ensalada
Ensalada de bogavante aliñada a la española
16,00 €
Ensalada de gambas con espárragos verdes
12,00 €
Ensalada de cangrejos
9,00 €
Ensalada de Rúcola con queso parmesano
11,00 €
Ensalada de patatas a la mostaza de pommery con huevo poche
10,00 €
Ensalada de alcachofas con trufa 11,00 €
Ensalada de lentejas con bogavante y huevas de salmón 12,00 €
Ensalada de patata, rúcula, aceitunas negras y finísima Pechuga de Pavo
10,00 €
Pasta
Raviolis rellenos de setas e higado de oca con trufas
10,00 €
Penne a funghi con setas de cardo, tomillo y ajo 11,00 €
Lasagna clássica "alla nonna" con carne y bechamel
11,00 €
Spaghetti "alla puttanesca" con anchoas y oliva negra 11,00 €
Gnocci a los cuatro quesos con setas
13,00 €
108
Aquazul 2009
Arroces
Arroz con bogavante 14,00 €
Arroz con verduras 8,00 €
Arroz abanda 10,00 €
Risotto de hongos 11,00 €
Carnes
Filete ruso con cebollas confitadas y salsa teriyaki
Steak tartar
11,00 €
10,00 €
Cochinillo con manzanas y puré de apio
8,00 €
Pollo en pepitora con menudillos, manzana y jengibre
11,00 €
Solomillo de buey al whisky, con hierbas de Sierra y patatas al humo
17,00 €
Solomillo de cerdo a la pimienta con patatas ahumadas
12,00 €
Solomillo de buey a los cuatro quesos con una base de patatas ahumadas y
espárragos trigueros 18,50 €
Magret de pato con manzanas fritas y jugo de frambuesa
Entrecot con costra de aceitunas
10,00 €
16,00 €
Medallones de ternera con salsa de paprika
14,00 €
Escalopines vienesa con patatas salteadas y ensalada de pepinos
13,00 €
109
Aquazul 2009
Postres
Volcán de chocolate con caramelo, nueces caramelizadas y helado de pistacho
6,50€
Gofre belga cubierto de chocolate y helado de vainilla
Tarta tiramisú
6,00€
5,00€
Platano frito con helado de fresa 6,00€
Natillas con barquillo, canela y nueces caramelizadas 5,50€
Crepes con helado de yogurt, chocolate en polvo y nata montada
6,00€
Tarta de chocolate 6,00€
Flan casero, helado de vainilla y caramelo
6,00€
Profiteroles rellenos de nata sobre una base de chocolate caliente y helado de
chocolate blanco
6,00€
Pieza de fruta
2,00€
110
Aquazul 2009
ANEXO 2.- LA ENCUESTA
A continuación se presentan los resultados de la encuesta, ordenados por categoría de
comidas. Los platos que no han sido seleccionados ninguna vez se eliminarán de la carta.
111
Aquazul 2009
La encuesta se realizó a un total de 60 personas durante los meses enero, febrero y
marzo de 2009. La única pregunta de esta encuesta era: Si vinieras a comer al restaurante,
¿cuáles son los platos que te gustaría probar?
El estudio se focalizó hacia el público objetivo, es decir, personas con capacidad
adquisitiva media-alta que gusten de comer fuera y que valoren la calidad de aquello que comen.
Además estos clientes consideran un decorado original y diferente entre uno de los tres
requisitos fundamentales para acudir a un restaurante. Para todos ellos el entorno es un punto
fuerte e indispensable, junto con la oferta de alimentación, para acudir a un local.
Entrantes
6
4
4
4
4
4
4
3
2
2
1
0
0
0
0
0
0
Gráfico 40 Encuesta-Demanda de entrantes
Pescados
5
4
2
1
0
0
0
1
0
0
Gráfico 41 Encuesta-Demanda de pescados
112
Aquazul 2009
Cremas
0
0
Crema de patata Crema de calabaza
con yema de huevo
0
0
Consomé al Jerez
Crema de lentejas
Gráfico 42 Encuesta-Demanda de cremas
Ensaladas
4
4
4
2
1
0
0
0
Gráfico 43 Encuesta-Demanda de ensaladas
113
Aquazul 2009
Pasta
4
3
2
2
0
Raviolis rellenos Penne a funghi Lasagna clássica Spaghetti "alla Gnocci a los
de setas e
con setas de "alla nonna" con puttanesca" con cuatro quesos
higado de oca cardo, tomillo y
carne y
anchoas y oliva
con setas
con trufas
ajo
bechamel
negra
Gráfico 44 Encuesta-Demanda de pasta
Arroces
2
0
Arroz con bogavante Arroz con verduras
0
0
Arroz abanda
Risotto de hongos
Gráfico 45 Encuesta-Demanda de arroces
114
Aquazul 2009
Carnes
10
3
3
0
0
0
2
0
0
0
Gráfico 46 Encuesta-Demanda de carnes
Postres
6
5
5
4
3
3
2
0
0
0
Gráfico 47 Encuesta-Demanda de postres
115
Aquazul 2009
ANEXO 3.- RESULTADOS DE LA EMPRESA DURANTE LOS DIEZ
PRIMEROS AÑOS
116
CUENTA DE RESULTADOS
Ocupación en bar
Ocupación en restaurante
Nº de clientes en bar
Nº de clientes en restaurante
Ventas en el restaurante
Ventas en el bar
Gastos variables restaurante
Gastos variables bar
MARGEN BRUTO
Gastos de constitución
Gastos de personal
Gastos de explotación
Amortizaciones
Subvenciones
B.A.I.T.
Gastos financieros
B.A.T.
Impuestos
RESULTADO
Tabla 32 Estados financieros -10 años- Escenario moderado
Ventas
Cobros
Capital
Ayudas/Subvenciones
Préstamos
TOTAL TESORERíA
BALANCE PROVISIONAL
Activo
Inmovilizado
Amortización
Cajas y bancos
Total Activo
Pasivo
Proveedores
Deudas con bancos
Capital
Subvenciones
Reservas
Resultado del ejercicio
Total Pasivo
PRESUPUESTO DE TESORERÍA
-
-
-
-
389.979,7 €
341.031,1 €
- €
- €
- €
118.867,7 €
58.360,0 €
5.194,7 € 118.867,7 €
172.033,0 €
- €
98.000,0 €
22.000,0 €
27.800,0 €
23.013,9 €
47.246,8 €
172.033,0 €
58.360,0 €
2.293,0 € 69.919,1 €
125.986,1 €
- €
98.000,0 €
22.000,0 €
29.000,0 €
- € 23.013,9 €
125.986,1 €
22%
22%
4.695,5 €
9.391,0 €
359.458,9 €
30.520,8 €
131.039,8 €
5.587,6 €
253.352,3 €
- €
116.424,0 €
64.703,0 €
2.901,8 €
1.200,0 €
70.523,5 €
1.960,0 €
68.563,5 €
21.316,6 €
47.246,8 €
202.676,5 €
224.397,4 €
- €
- €
- €
69.919,1 €
11%
11%
2.440,3 €
4.880,6 €
186.814,5 €
15.862,0 €
68.102,7 €
2.904,0 €
131.669,8 €
37.520,0 €
56.700,0 €
59.891,3 €
2.293,0 €
1.000,0 €
23.734,4 €
1.960,0 €
25.694,4 €
2.680,6 €
23.013,9 €
- €
98.000,0 €
22.000,0 €
26.600,0 €
24.233,0 €
48.380,1 €
219.213,1 €
58.360,0 €
8.096,5 € 168.949,5 €
219.213,1 €
436.033,1 €
385.951,3 €
- €
- €
- €
168.949,5 €
24%
24%
5.250,0 €
10.500,0 €
401.908,1 €
34.125,0 €
146.514,5 €
6.247,5 €
283.271,1 €
- €
140.767,2 €
68.535,2 €
2.901,8 €
1.200,0 €
72.266,9 €
1.960,0 €
70.306,9 €
21.926,8 €
48.380,1 €
- €
98.000,0 €
22.000,0 €
25.400,0 €
72.613,1 €
52.062,6 €
270.075,7 €
58.360,0 €
10.998,2 € 222.713,9 €
270.075,7 €
444.753,8 €
390.989,4 €
- €
- €
- €
222.713,9 €
25%
25%
5.355,0 €
10.710,0 €
409.946,3 €
34.807,5 €
149.444,8 €
6.372,5 €
288.936,5 €
- €
140.767,2 €
68.535,2 €
2.901,8 €
1.200,0 €
77.932,4 €
1.960,0 €
75.972,4 €
23.909,7 €
52.062,6 €
- €
98.000,0 €
22.000,0 €
24.200,0 €
124.675,7 €
55.818,8 €
324.694,5 €
58.360,0 €
13.900,0 € 280.234,4 €
324.694,5 €
453.648,8 €
396.128,3 €
- €
- €
- € 280.234,4 €
25%
25%
5.462,1 €
10.924,2 €
418.145,2 €
35.503,7 €
152.433,7 €
6.499,9 €
294.715,2 €
- €
140.767,2 €
68.535,2 €
2.901,8 €
1.200,0 €
83.711,1 €
1.960,0 €
81.751,1 €
25.932,3 €
55.818,8 €
- €
- €
22.000,0 €
23.000,0 €
180.494,5 €
58.243,5 €
283.738,0 €
58.360,0 €
16.801,7 € 242.179,7 €
283.738,0 €
462.721,8 €
402.776,5 €
- €
- €
98.000,0 €
242.179,7 €
26%
26%
5.571,3 €
11.142,7 €
426.508,1 €
36.213,7 €
155.482,4 €
6.629,9 €
300.609,5 €
- €
140.767,2 €
68.535,2 €
2.901,8 €
1.200,0 €
89.605,4 €
- €
89.605,4 €
31.361,9 €
58.243,5 €
- €
- €
22.000,0 €
21.800,0 €
238.738,0 €
62.151,4 €
344.689,4 €
58.360,0 €
19.703,5 € 306.032,9 €
344.689,4 €
471.976,2 €
408.123,1 €
- €
- €
- €
306.032,9 €
26%
26%
5.682,8 €
11.365,5 €
435.038,2 €
36.938,0 €
158.592,0 €
6.762,5 €
306.621,7 €
- €
140.767,2 €
68.535,2 €
2.901,8 €
1.200,0 €
95.617,6 €
- €
95.617,6 €
33.466,2 €
62.151,4 €
- €
- €
22.000,0 €
20.600,0 €
300.889,4 €
66.137,5 €
409.626,9 €
58.360,0 €
22.605,2 € 373.872,1 €
409.626,9 €
481.415,8 €
413.576,5 €
- €
- €
- €
373.872,1 €
27%
27%
5.796,4 €
11.592,8 €
443.739,0 €
37.676,8 €
161.763,9 €
6.897,7 €
312.754,2 €
- €
140.767,2 €
68.535,2 €
2.901,8 €
1.200,0 €
101.750,0 €
- €
101.750,0 €
35.612,5 €
66.137,5 €
- €
- €
22.000,0 €
19.400,0 €
367.026,9 €
70.203,3 €
478.630,2 €
58.360,0 €
25.507,0 € 445.777,2 €
478.630,2 €
491.044,1 €
419.139,0 €
- €
- €
- €
445.777,2 €
27%
27%
5.912,4 €
11.824,7 €
452.613,8 €
38.430,3 €
164.999,1 €
7.035,7 €
319.009,2 €
- €
140.767,2 €
68.535,2 €
2.901,8 €
1.200,0 €
108.005,1 €
- €
108.005,1 €
37.801,8 €
70.203,3 €
- €
- €
22.000,0 €
18.200,0 €
437.230,2 €
74.350,4 €
551.780,6 €
58.360,0 €
28.408,7 €
521.829,4 €
551.780,6 €
500.865,0 €
424.812,8 €
- €
- €
- €
521.829,4 €
28%
28%
6.030,6 €
12.061,2 €
461.666,1 €
39.198,9 €
168.299,1 €
7.176,4 €
325.389,4 €
- €
140.767,2 €
68.535,2 €
2.901,8 €
1.200,0 €
114.385,3 €
- €
114.385,3 €
40.034,8 €
74.350,4 €
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
TOTAL AÑO 1
TOTAL AÑO 2
TOTAL AÑO 3
TOTAL AÑO 4
TOTAL AÑO 5
TOTAL AÑO 6
TOTAL AÑO 7
TOTAL AÑO 8
TOTAL AÑO 9
TOTAL AÑO 10
Aquazul 2009
117
CUENTA DE RESULTADOS
Ventas
Cobros
Capital
Ayudas/Subvenciones
Préstamos
TOTAL TESORERíA
BALANCE PROVISIONAL
Activo
Inmovilizado
Amortización
Cajas y bancos
Total Activo
Pasivo
Proveedores
Deudas con bancos
Capital
Subvenciones
Reservas
Resultado del ejercicio
Total Pasivo
PRESUPUESTO DE TESORERÍA
Ocupación en bar
Ocupación en restaurante
Nº de clientes en bar
Nº de clientes en restaurante
Ventas en el restaurante
Ventas en el bar
Gastos variables restaurante
Gastos variables bar
MARGEN BRUTO
Gastos de constitución
Gastos de personal
Gastos de explotación
Amortizaciones
Subvenciones
B.A.I.T.
Gastos financieros
B.A.T.
Impuestos
RESULTADO
-
-
-
-
278.230,6 €
252.392,4 €
- €
- €
- €
69.666,8 €
58.360,0 €
5.194,7 € 69.666,8 €
122.832,0 €
- €
98.000,0 €
22.000,0 €
27.800,0 €
49.104,5 € 24.136,5 €
122.832,0 €
58.360,0 €
2.293,0 € 43.828,5 €
99.895,5 €
- €
98.000,0 €
22.000,0 €
29.000,0 €
- € 49.104,5 €
99.895,5 €
16%
16%
3.350,0 €
6.700,0 €
256.455,6 €
21.775,0 €
93.490,2 €
3.986,5 €
180.753,9 €
- €
79.380,0 €
64.703,0 €
2.901,8 €
1.200,0 €
34.969,2 €
1.960,0 €
33.009,2 €
8.872,6 €
24.136,5 €
162.515,8 €
210.327,3 €
- €
- €
- €
43.828,5 €
9%
9%
1.956,8 €
3.913,5 €
149.796,9 €
12.718,9 €
54.608,0 €
2.328,5 €
105.579,2 €
37.520,0 €
56.700,0 €
59.891,3 €
2.293,0 €
1.000,0 €
49.825,1 €
1.960,0 €
51.785,1 €
2.680,6 €
49.104,5 €
- €
98.000,0 €
22.000,0 €
26.600,0 €
24.968,0 € 21.055,1 €
142.687,2 €
58.360,0 €
8.096,5 € 92.423,7 €
142.687,2 €
311.452,2 €
288.695,3 €
- €
- €
- €
92.423,7 €
17%
17%
3.750,0 €
7.500,0 €
287.077,2 €
24.375,0 €
104.653,2 €
4.462,5 €
202.336,5 €
- €
101.871,0 €
68.535,2 €
2.901,8 €
1.200,0 €
30.228,5 €
1.960,0 €
28.268,5 €
7.213,4 €
21.055,1 €
- €
98.000,0 €
22.000,0 €
25.400,0 €
3.912,8 €
23.023,3 €
164.510,5 €
58.360,0 €
10.998,2 € 117.148,7 €
164.510,5 €
317.681,3 €
292.956,2 €
- €
- €
- €
117.148,7 €
18%
18%
3.825,0 €
7.650,0 €
292.818,8 €
24.862,5 €
106.746,3 €
4.551,8 €
206.383,2 €
- €
102.889,7 €
68.535,2 €
2.901,8 €
1.200,0 €
33.256,6 €
1.960,0 €
31.296,6 €
8.273,2 €
23.023,3 €
- €
98.000,0 €
22.000,0 €
24.200,0 €
19.110,5 €
25.037,5 €
188.348,1 €
58.360,0 €
13.900,0 € 143.888,0 €
188.348,1 €
324.034,9 €
297.295,6 €
- €
- €
- € 143.888,0 €
18%
18%
3.901,5 €
7.803,0 €
298.675,1 €
25.359,8 €
108.881,2 €
4.642,8 €
210.510,9 €
- €
103.918,6 €
68.535,2 €
2.901,8 €
1.200,0 €
36.355,3 €
1.960,0 €
34.395,3 €
9.357,8 €
25.037,5 €
- €
- €
22.000,0 €
23.000,0 €
44.148,1 €
25.692,1 €
114.840,2 €
58.360,0 €
16.801,7 € 73.281,9 €
114.840,2 €
330.515,6 €
303.121,7 €
- €
- €
98.000,0 €
73.281,9 €
18%
18%
3.979,5 €
7.959,1 €
304.648,6 €
25.866,9 €
111.058,8 €
4.735,6 €
214.721,1 €
- €
104.957,8 €
68.535,2 €
2.901,8 €
1.200,0 €
39.526,4 €
- €
39.526,4 €
13.834,2 €
25.692,1 €
- €
- €
22.000,0 €
21.800,0 €
69.840,2 €
27.801,3 €
141.441,5 €
58.360,0 €
19.703,5 € 102.785,0 €
141.441,5 €
337.125,9 €
307.622,9 €
- €
- €
- €
102.785,0 €
19%
19%
4.059,1 €
8.118,2 €
310.741,6 €
26.384,3 €
113.280,0 €
4.830,4 €
219.015,5 €
- €
106.007,4 €
68.535,2 €
2.901,8 €
1.200,0 €
42.771,2 €
- €
42.771,2 €
14.969,9 €
27.801,3 €
- €
- €
22.000,0 €
20.600,0 €
97.641,5 €
29.959,4 €
170.200,9 €
58.360,0 €
22.605,2 € 134.446,1 €
170.200,9 €
343.868,4 €
312.207,2 €
- €
- €
- €
134.446,1 €
19%
19%
4.140,3 €
8.280,6 €
316.956,4 €
26.912,0 €
115.545,6 €
4.927,0 €
223.395,8 €
- €
107.067,4 €
68.535,2 €
2.901,8 €
1.200,0 €
46.091,4 €
- €
46.091,4 €
16.132,0 €
29.959,4 €
- €
- €
22.000,0 €
19.400,0 €
127.600,9 €
32.167,6 €
201.168,5 €
58.360,0 €
25.507,0 € 168.315,5 €
201.168,5 €
350.745,8 €
316.876,4 €
- €
- €
- €
168.315,5 €
20%
20%
4.223,1 €
8.446,2 €
323.295,6 €
27.450,2 €
117.856,5 €
5.025,5 €
227.863,7 €
- €
108.138,1 €
68.535,2 €
2.901,8 €
1.200,0 €
49.488,7 €
- €
49.488,7 €
17.321,0 €
32.167,6 €
- €
- €
22.000,0 €
18.200,0 €
159.768,5 €
34.427,0 €
234.395,5 €
58.360,0 €
28.408,7 €
204.444,3 €
234.395,5 €
357.760,7 €
321.632,0 €
- €
- €
- €
204.444,3 €
20%
20%
4.307,6 €
8.615,1 €
329.761,5 €
27.999,2 €
120.213,7 €
5.126,0 €
232.421,0 €
- €
109.219,5 €
68.535,2 €
2.901,8 €
1.200,0 €
52.964,6 €
- €
52.964,6 €
18.537,6 €
34.427,0 €
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
TOTAL AÑO 1
TOTAL AÑO 2
TOTAL AÑO 3
TOTAL AÑO 4
TOTAL AÑO 5
TOTAL AÑO 6
TOTAL AÑO 7
TOTAL AÑO 8
TOTAL AÑO 9
TOTAL AÑO 10
Aquazul 2009
Tabla 33 Estados financieros -10 años- Escenario pesimista
118
CUENTA DE RESULTADOS
Ventas
Cobros
Capital
Ayudas/Subvenciones
Préstamos
TOTAL TESORERíA
BALANCE PROVISIONAL
Activo
Inmovilizado
Amortización
Cajas y bancos
Total Activo
Pasivo
Proveedores
Deudas con bancos
Capital
Subvenciones
Reservas
Resultado del ejercicio
Total Pasivo
PRESUPUESTO DE TESORERÍA
Ocupación en bar
Ocupación en restaurante
Nº de clientes en bar
Nº de clientes en restaurante
Ventas en el restaurante
Ventas en el bar
Gastos variables restaurante
Gastos variables bar
MARGEN BRUTO
Gastos de constitución
Gastos de personal
Gastos de explotación
Amortizaciones
Subvenciones
B.A.I.T.
Gastos financieros
B.A.T.
Impuestos
RESULTADO
-
-
502.476,2 €
406.023,1 €
- €
- €
- €
192.462,9 €
58.360,0 €
5.194,7 € 192.462,9 €
245.628,2 €
- €
98.000,0 €
22.000,0 €
27.800,0 €
3.076,7 €
94.751,4 €
245.628,2 €
58.360,0 €
2.293,0 € 96.009,7 €
152.076,7 €
- €
98.000,0 €
22.000,0 €
29.000,0 €
- €
3.076,7 €
152.076,7 €
28%
28%
6.050,0 €
12.100,0 €
463.151,2 €
39.325,0 €
168.840,5 €
7.199,5 €
326.436,2 €
- €
116.424,0 €
64.703,0 €
2.901,8 €
1.200,0 €
143.607,4 €
1.960,0 €
141.647,4 €
46.896,0 €
94.751,4 €
242.837,2 €
238.467,5 €
- €
- €
- €
96.009,7 €
14%
14%
2.923,9 €
5.847,7 €
223.832,2 €
19.005,0 €
81.597,4 €
3.479,4 €
157.760,4 €
37.520,0 €
56.700,0 €
59.891,3 €
2.293,0 €
1.000,0 €
2.356,2 €
1.960,0 €
396,2 €
2.680,6 €
3.076,7 €
- €
98.000,0 €
22.000,0 €
26.600,0 €
97.828,2 €
100.987,6 €
345.415,7 €
58.360,0 €
8.096,5 € 295.152,2 €
345.415,7 €
560.614,0 €
457.924,6 €
- €
- €
- €
295.152,2 €
31%
31%
6.750,0 €
13.500,0 €
516.739,0 €
43.875,0 €
188.375,8 €
8.032,5 €
364.205,7 €
- €
140.767,2 €
68.535,2 €
2.901,8 €
1.200,0 €
153.201,5 €
1.960,0 €
151.241,5 €
50.254,0 €
100.987,6 €
- €
98.000,0 €
22.000,0 €
25.400,0 €
198.815,7 €
105.722,2 €
449.938,0 €
58.360,0 €
10.998,2 € 402.576,2 €
449.938,0 €
571.826,3 €
464.402,3 €
- €
- €
- €
402.576,2 €
32%
32%
6.885,0 €
13.770,0 €
527.073,8 €
44.752,5 €
192.143,3 €
8.193,2 €
371.489,8 €
- €
140.767,2 €
68.535,2 €
2.901,8 €
1.200,0 €
160.485,6 €
1.960,0 €
158.525,6 €
52.803,4 €
105.722,2 €
- €
98.000,0 €
22.000,0 €
24.200,0 €
304.538,0 €
110.551,6 €
559.289,6 €
58.360,0 €
13.900,0 € 514.829,6 €
559.289,6 €
583.262,8 €
471.009,4 €
- €
- €
- € 514.829,6 €
33%
33%
7.022,7 €
14.045,4 €
537.615,2 €
45.647,6 €
195.986,2 €
8.357,0 €
378.919,6 €
- €
140.767,2 €
68.535,2 €
2.901,8 €
1.200,0 €
167.915,4 €
1.960,0 €
165.955,4 €
55.403,8 €
110.551,6 €
- €
- €
22.000,0 €
23.000,0 €
415.089,6 €
114.071,0 €
574.160,6 €
58.360,0 €
16.801,7 € 532.602,3 €
574.160,6 €
594.928,0 €
479.155,3 €
- €
- €
98.000,0 €
532.602,3 €
33%
33%
7.163,2 €
14.326,3 €
548.367,5 €
46.560,5 €
199.905,9 €
8.524,2 €
386.498,0 €
- €
140.767,2 €
68.535,2 €
2.901,8 €
1.200,0 €
175.493,8 €
- €
175.493,8 €
61.422,8 €
114.071,0 €
- €
- €
22.000,0 €
21.800,0 €
529.160,6 €
119.095,5 €
692.056,0 €
58.360,0 €
19.703,5 € 653.399,5 €
692.056,0 €
606.826,6 €
486.029,4 €
- €
- €
- €
653.399,5 €
34%
34%
7.306,4 €
14.612,8 €
559.334,9 €
47.491,7 €
203.904,0 €
8.694,6 €
394.227,9 €
- €
140.767,2 €
68.535,2 €
2.901,8 €
1.200,0 €
183.223,8 €
- €
183.223,8 €
64.128,3 €
119.095,5 €
- €
- €
22.000,0 €
20.600,0 €
648.256,0 €
124.220,4 €
815.076,5 €
58.360,0 €
22.605,2 € 779.321,7 €
815.076,5 €
618.963,1 €
493.040,9 €
- €
- €
- €
779.321,7 €
35%
35%
7.452,5 €
14.905,1 €
570.521,6 €
48.441,5 €
207.982,1 €
8.868,5 €
402.112,5 €
- €
140.767,2 €
68.535,2 €
2.901,8 €
1.200,0 €
191.108,3 €
- €
191.108,3 €
66.887,9 €
124.220,4 €
643.969,2 €
507.487,6 €
- €
- €
- €
1.046.953,0 €
36%
36%
7.753,6 €
15.507,3 €
593.570,6 €
50.398,6 €
216.384,6 €
9.226,8 €
418.357,8 €
- €
140.767,2 €
68.535,2 €
2.901,8 €
1.200,0 €
207.353,7 €
- €
207.353,7 €
72.573,8 €
134.779,9 €
- €
- €
22.000,0 €
19.400,0 €
772.476,5 €
129.447,9 €
943.324,4 €
- €
- €
22.000,0 €
18.200,0 €
901.924,4 €
134.779,9 €
1.076.904,3 €
58.360,0 €
58.360,0 €
25.507,0 € 28.408,7 €
910.471,3 €
1.046.953,0 €
943.324,4 €
1.076.904,3 €
631.342,4 €
500.192,7 €
- €
- €
- €
910.471,3 €
35%
35%
7.601,6 €
15.203,2 €
581.932,0 €
49.410,4 €
212.141,7 €
9.045,9 €
410.154,7 €
- €
140.767,2 €
68.535,2 €
2.901,8 €
1.200,0 €
199.150,6 €
- €
199.150,6 €
69.702,7 €
129.447,9 €
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
TOTAL AÑO 1
TOTAL AÑO 2
TOTAL AÑO 3
TOTAL AÑO 4
TOTAL AÑO 5
TOTAL AÑO 6
TOTAL AÑO 7
TOTAL AÑO 8
TOTAL AÑO 9
TOTAL AÑO 10
Aquazul 2009
Tabla 34 Estados financieros -10 años- Escenario optimista
119
Aquazul 2009
ANEXO 4.- EL MODELO DE COSTES VARIABLES
En este anexo se presenta el método que se ha seguido para la elaboración del modelo
de costes variables.
120
Aquazul 2009
Como ya se ha comentado anteriormente, el modelo de costes variables intenta
reproducir fielmente las condiciones de marcha normal del restaurante desde una aproximación
bottom-up, es decir, partiendo de los costes más pequeños se consolidan las cuentas totales.
El camino que se ha seguido para seguir esto consiste en la elaboración de fichas para
cada uno de los platos que contienen los ingredientes, los tiempos de preparación y los tiempos
de servicio para cada plato. Para obtener la frecuencia de pedidos que se realizará a los
proveedores se tendrá en cuenta el gasto que se hace por plato de materias primas. Los datos de
tiempos de preparación y el coste marginal para cada ingrediente sirven para estimar el precio de
venta de cada plato.
A continuación se muestra la ficha de preparación de uno de los platos, aunque en
realidad existe una ficha por cada plato del menú:
Mero al horno con aceite de hierbas, calabacines y olivas negras
Tiempo de preparación (minutos)
Tiempo de servicio (minutos)
Coste de preparación
Coste de dirección
Coste de servicio
Coste total
Ingredientes
Mero
Panecillo integral
Panecillo
Panecillo cereales
Aceite de hierbas
Calabacines
Olivas negras
Coste MP
10,00
2,50
2,50
0,83
0,42
8,17
Cantidad (gramos/mililitros)Coste del ingrediente
200
16,0
25
0,3
25
0,3
25
0,3
25
6,9
50
1,4
25
3,5
4,42
Unidad del coste
Kilogramo
Unidades
Unidades
Unidades
Litro
Kilogramo
Kilogramo
Coste en el plato
3,19
0,30
0,30
0,30
0,17
0,07
0,09
Tabla 35 Receta de mero al horno
Posteriormente se resumen todos los gastos de materias primas en una tabla y de ésta
se obtienen los pedidos a realizar. Por supuesto, también se tiene en cuenta el período de
caducidad para cada uno de los ingredientes y para los que deban ser frescos se prevé una
renovación de stock anterior a la que correspondería por consumo. De este modo se consigue
una aproximación a la realidad mucho más ajustada.
A continuación se muestra el aspecto de la tabla de consumos para una demanda
aleatoria:
121
Aquazul 2009
Categoría
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Especias
Especias
Especias
Especias
Especias
Fruta
Fruta
Fruta
Ingredientes
Panecillo cereales
Panecillo integral
Panecillo
Salsa Soja
Salsa Teriyaki
Tés e infusiones TWININGS
Vinagre de Manzana
Setas BOLETUS EDULIS laminado
Setas de temporada
Trufa TUBER INDICUM congelada
MOSTAZA MEAUX Pommery
MOSTAZA DIJON Maille
Ajo
Vinagre de Jerez Reserva
Aceite de hierbas
Vino de Jerez
Aceite de girasol
Vinagre de Vino "Thor"
Levadura
Arroz
Pistachos
Mahonesa
Piñones
Harina Extra "La Rica Cocinera"
Queso Rallado en Polvo Tipo Parmesano
Queso en Dados para Ensalada (5 quesos)
Mozarella Barra Redonda “Pizzabella”
Queso Semicurado Mezcla de Palencia
Queso Feta en Dados
Queso Semicurado de Oveja
Pimienta Blanca en Grano
Pimienta Negra en Grano
Pimienta Verde en Grano
Nata Liquida Cocinar Uht 30%
Leche "La Vaquita" Semidesnatada
Huevo Entero 63-73 grs
Cobertura de Chocolate Blanco "Nestle"
Chocolate en Polvo para Hervir
Lomo Extra "Faroe" 9/10 Piezas
Mermelada Frambuesa
Mermelada Naranja
Mantequilla
Sal Entrefina "Disal"
Sal Gorda "Roca"
Aceite de oliva
Olivas negras
Olivas verdes manzanilla
Whisky DYC 8 años
Foie gras de oca entero Mi-cuit
Raviolis rellenos de foie gras de pato
Higado de Oca Calidad Extra
Pollo
Magret de pato
Avestruz
Carne de tartar
Cochinillo
Chuletas de cordero
Ternera corte parisien
Entrecot
Solomillo de cerdo
Solomillo de buey
Medallones de ternera
Pechuga de pavo extrafina
Bacón Natural Ahumado “Sarquella”
Huevos de codorniz
Canela Molida Extra
Nuez Moscada Molida
Orégano Hoja
Pimentón Picante en Lata
Tomillo en Hoja
Puré de membrillo
Manzanas
Peras
Entrantes
Pescados
280
280
280
0
0
0
4
0
80
0
0
0
0
0
0
0
0
0
8
0
0
0
16
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
16
0
0
0
0
104
0
0
0
160
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
80
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Cremas
100
100
100
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
60
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
32
60
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Ensaladas Pasta
100
100
100
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
180
80
0
40
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
80
96
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
60
0
120
0
Arroces
40
40
40
0
0
0
0
0
80
20
0
0
0
0
20
0
0
0
0
0
0
0
0
0
32
0
32
32
0
32
0
20
0
0
0
0,8
0
0
0
0
0
0
0
0
16
0
0
0
0
0
40
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
8
0
0
0
0
Carnes
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Postres
200
200
200
0
60
0
0
0
0
0
0
0
240
0
0
20
0
0
0
0
0
0
0
0
360
0
120
120
0
120
0
4
0
0
0
0
0
0
0
0
0
180
0
0
68
360
0
120
0
0
0
0
0
0
120
0
0
0
0
0
880
120
0
0
0
0
0
8
20
108
0
0
0
Total
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
48
0
0
0
0
520
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1,6
0
752
0
20
0
240
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
720
720
720
0
60
0
4
0
160
20
0
0
240
0
80
20
0
0
56
0
0
0
16
520
572
80
152
192
0
152
0
24
0
0
0
2,4
0
752
0
36
0
420
0
0
300
516
0
120
160
0
40
0
0
0
120
0
0
0
0
0
880
200
0
0
0
0
0
8
28
168
0
120
0
Tabla 36 Consumos 1(datos en gramos)
122
Aquazul 2009
Categoría
Ingredientes Entrantes
Pescados
Cremas
Fruta
Naranjas
0
0
Fruta
Mandarinas
0
0
Fruta
Plátanos
0
0
Fruta
Limón
0
0
Ibéricos
Jamón Ibérico Bellota "J.160
Berrocal"
0
Ibéricos
Lomo Extra Ibérico de Bellota
0
0
Ibéricos
Lacón Cocido Ahumado sin
100Hueso
0
Ibéricos
Morcilla de Cebolla con Piñones
0
para Pincho
0
Pasta
Macarrones
0
0
Pasta
Espagueti
0
0
Pasta
Gnocci
0
0
Pasta
Lasagna
0
0
Pescado
Bogavante
0
0
Pescado
Huevas de salmón
0
0
Pescado
Caviar Mujjól
0
0
Pescado
Salmón Noruego Ahumado0
0
Pescado
Anchoas
0
0
Pescado
Atún rojo
0
0
Pescado
Gambas
240
0
Pescado
Chipirones
0
0
Pescado
Anguila ahumada
0
0
Pescado
Mejillones
0
40
Pescado
Rape
0
160
Pescado
Lubina
0
160
Pescado
Vieiras
0
0
Pescado
Carabineros
0
0
Pescado
Salmón
0
0
Pescado
Bacalao
0
0
Pescado
Lenguado
0
0
Pescado
Cangrejo
0
0
Pescado
Mero
0
480
Postres
Helado de pistacho
0
0
Postres
Helado de vainilla
0
0
Postres
Helado de chocolate
0
0
Postres
Helado de fresa
0
0
Postres
Helado de chocolate blanco0
0
Postres
Caramelo
0
0
Postres
Helado de yogurt
0
0
Postres
Natillas de Vainilla "Reny Picot"
0
0
Postres
Gofres Belgas para Calentar0 "Bruxy
0
Postres
Profiteroles Rellenos de Nata
0
0
Postres
Flan de Huevo Casero "Reina"
0
0
Postres
Nueces Tostadas y Caramelizadas
64
Extra" 0
Postres
Tarta tiramisú
0
0
Postres
Tarta Chocolate
0
0
Postres
Café Natural Extra 80/20 "Los
0 Paraisos" 0
Postres
Café Descafeinado "Nescafe"
0
0
Postres
Nata Montada Spray "Reny0Picot"
0
Postres
Vainillina Azucarada
0
0
Postres
Pure de Manzana "Hero" 0
0
Postres
Azúcar Blanquilla Sobres 8 0grs
0
Postres
Azúcar Glass "Azucarera" 32
0
Postres
Barquillo Cubanito Tubular0
0
Verduras/legumbres
Apio
0
0
Verduras/legumbres
Calabacines
0
120
Verduras/legumbres
Ensalada (múltiples tipos) 0
0
Verduras/legumbres
Patatas
200
0
Verduras/legumbres
Alcachofas
0
0
Verduras/legumbres
Calabazas
0
0
Verduras/legumbres
Tomates
200
60
Verduras/legumbres
Berenjenas
0
0
Verduras/legumbres
Jengibre
0
0
Verduras/legumbres
Espárrago Blanco 17/24 Extra
0 "Cojonudos"
0
Verduras/legumbres
Espárrago Triguero Entero
1208/12
0
Verduras/legumbres
Lentejas
0
0
Verduras/legumbres
Alcachofa 30/40 "Congana"0
0
Verduras/legumbres
Zanahorias
0
0
Verduras/legumbres
Pimiento Rojo
240
0
Verduras/legumbres
Pimiento Verde
280
0
Verduras/legumbres
Cebollas
160
0
Postres
Sirope chocolate
0
0
Postres
Sirope caramelo
0
0
Postres
Sirope fresa
0
0
Ensaladas
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
160
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
300
0
0
0
0
0
0
0
120
0
0
0
0
0
120
0
0
0
Pasta
Arroces
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
120
80
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
160
0
0
0
0
0
0
0
0
0
40
0
0
40
0
0
0
Carnes
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Postres
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
40
160
0
0
0
0
0
0
240
0
0
0
0
40
384
0
0
0
Total
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
120
120
0
0
240
232
300
0
40
360
60
0
0
0
0
0
120
0
0
0
60
1,6
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
144
0
0
0
0
160
0
100
0
0
0
120
80
0
0
0
0
0
0
400
0
0
40
160
160
0
0
0
0
0
0
480
120
120
0
0
240
232
300
0
40
360
60
64
0
0
0
0
120
0
0
0
92
1,6
0
120
340
520
0
0
260
0
0
0
480
0
0
40
240
320
704
0
0
144
Tabla 37 Consumos 2(datos en gramos)
123
Aquazul 2009
En primer lugar se obtienen los consumos mediante las tablas que se han presentado, en
segundo lugar se establece un stock necesario en función de cada producto y se asigna a cada
uno un período de caducidad. Con estos tres datos (consumos, caducidad y nivel de stock) se
obtiene la frecuencia con que se deber realizar los pedidos y se obtiene el coste variable por
materias primas. Éste método permite obtener los costes variables en función del número de
clientes y de la caducidad de los ingredientes.
124
Aquazul 2009
ANEXO 5.- EL ANÁLISIS DE MERCADO
En este anexo se presentan algunos datos utilizados para la elaboración del estudio de
mercado.
125
Aquazul 2009
En la siguiente tabla se muestra la cantidad de restaurantes por tipo en los distritos que
se han analizado más en profundidad.
Total
restaurantes
Cocina
mediterránea
Cocina
asiática
Cocina
internacional
Otros
Densidad de
restaurantes
Chamberí
575
186
31
14
344
0,82
Salamanca
393
218
28
27
120
1,38
Chamartín
274
147
21
11
95
3,36
Tabla 38 Densidad de restaurantes por hectárea en los distritos de interés
74
75
En la siguiente tabla , la primera columna, “Restaurantes”, indica el número de
restaurantes que existen en cada barrio en relación al total de los tres distritos. Las siguientes
columnas reflejan la cantidad de restaurantes de cada tipo (italiano, español, tradicional, japonés,
etc…) en relación al total de restaurantes de cada barrio.
Para la localización escogida para el restaurante se han encontrado los siguientes precios
(datos de final de año 2008):
74
75
Fuente: tabla elaborada con datos de guías gratuitas, en especial salir.com
Fuente: tabla elaborada con datos de guías gratuitas, en especial salir.com
126
Distrito
Chamberí
Chamberí
Chamberí
Chamberí
Chamberí
Chamberí
Salamanca
Salamanca
Salamanca
Salamanca
Salamanca
Chamartín
Chamartín
Chamartín
Chamartín
Chamartín
TOTAL
Barrio
Almagro
Arapiles
Gaztambide
Ríos Rosas
Trafalgar
Vallehermoso
Fuente del Berro
Goya
Guindalera
Lista
Recoletos
Ciudad Jardín
El Viso
Hispanoamérica
Nueva España
Prosperidad
TOTAL
Restaurantes Cocina creativaComida española
Cocina casera Cocina tradicional
Cocina mediterránea
Cocina italianaCocina internacional
Cocina vasca Japonés
Asiático
Chino
11%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
1,5%
0,7%
4%
2,0%
6,0%
12,0%
14,0%
4,0%
10,0%
0,0%
2,0%
0,0%
2,0%
8%
1,1%
1,1%
6,3%
10,5%
5,3%
7,4%
2,1%
1,1%
2,1%
0,0%
9%
5,4%
0,9%
5,4%
8,0%
5,4%
4,5%
2,7%
2,7%
1,8%
2,7%
10%
3,1%
9,4%
8,7%
3,9%
7,9%
3,9%
4,7%
3,1%
1,6%
0,0%
5%
1,8%
1,8%
5,4%
8,9%
5,4%
10,7%
1,8%
1,8%
0,0%
0,0%
1%
5,6%
11,1%
16,7%
5,6%
0,0%
0,0%
0,0%
5,6%
5,6%
0,0%
8%
5,0%
7,9%
8,9%
6,9%
4,0%
2,0%
5,9%
3,0%
2,0%
1,0%
3%
2,9%
2,9%
17,1%
5,7%
11,4%
2,9%
0,0%
5,7%
2,9%
5,7%
8%
9,5%
7,4%
7,4%
8,4%
4,2%
4,2%
1,1%
2,1%
1,1%
0,0%
12%
8,3%
9,0%
8,3%
6,9%
11,1%
4,9%
10,4%
11,1%
2,8%
2,8%
3%
5,9%
5,9%
11,8%
8,8%
11,8%
0,0%
5,9%
0,0%
2,9%
0,0%
3%
0,0%
7,5%
2,5%
2,5%
7,5%
10,0%
7,5%
10,0%
7,5%
0,0%
7%
4,8%
3,6%
9,6%
7,2%
2,4%
8,4%
1,2%
6,0%
3,6%
2,4%
5%
3,1%
12,3%
4,6%
10,8%
12,3%
9,2%
1,5%
10,8%
1,5%
3,1%
4%
5,8%
1,9%
0,0%
5,8%
3,8%
5,8%
0,0%
5,8%
3,8%
3,8%
4,2%
5,3%
6,8%
6,8%
5,9%
5,0%
3,3%
4,3%
2,2%
1,4%
2,2%
2,0%
4,2%
4,5%
2,4%
3,6%
16,7%
3,0%
8,6%
1,1%
1,4%
5,9%
2,5%
1,2%
1,5%
0,0%
2,8%
Argentino Asadores y braserias
Pescados y mariscos
Otros
0,0%
0,0%
3,0%
92,6%
0,0%
0,0%
6,0%
40,0%
1,1%
1,1%
2,1%
54,7%
0,0%
0,0%
3,6%
52,7%
0,8%
0,8%
3,1%
46,5%
0,0%
3,6%
3,6%
51,8%
0,0%
22,2%
0,0%
11,1%
1,0%
3,0%
4,0%
42,6%
5,7%
2,9%
0,0%
25,7%
0,0%
2,1%
6,3%
45,3%
1,4%
3,5%
2,1%
16,0%
0,0%
5,9%
2,9%
32,4%
5,0%
0,0%
2,5%
35,0%
0,0%
1,2%
6,0%
42,2%
3,1%
4,6%
7,7%
13,8%
0,0%
3,8%
9,6%
50,0%
0,9%
2,2%
3,9%
45,0%
Aquazul 2009
Tabla 39 Tipos de restaurante en los distritos de interés
127
Aquazul 2009
Localización
Distrito
Precio total
M2
Euro/M2
Jorge Juan 71
Salamanca
6000
200
30
Restaurante semi-lujo
villalar 4
Salamanca
8000
200
40
Tapelia
Xifré 3
Chamartín
8000
1214
6,59
Lista
Salamanca
6000
247
24,29
Restaurante semi-lujo
Castellana
Salamanca
7200
220
32,73
Restaurante semi-lujo
Ardemans 62
Salamanca
8000
540
14,81
Válido restaurante
Conde de Peñalver 80
Salamanca
8500
240
35,42
Restaurante semi-lujo
Lista
Salamanca
4700
350
13,43
Restaurante semi-lujo
Zona Alberto Alcocer
Chamartín
10000
300
33,33
Restaurante semi-lujo
Goya
Salamanca
11000
211
52,13
Restaurante semi-lujo
Lagasca
Salamanca
16000
200
80,00
Restaurante semi-lujo
Castellana 163
Chamartín
6900
172
40,12
Válido restaurante
Serrano 211
Salamanca
4900
184
26,63
Peluquería
Bolivia 28
Chamartín
2999
390
7,69
Bar de copas
Zona Prosperidad
Chamartín
3000
385
7,79
Válido restaurante
Pso Habana 56
Chamartín
18000
450
40,00
Tienda
Centro Comercial
Chamartín
5000
300
16,67
Válido restaurante
Centro Comercial
Chamartín
5125
216
23,73
Válido restaurante
…
Chamartín
4500
280
16,07
Tienda
Tabla 40 Datos sobre locales en alquiler
Anteriormente
Departamento comercial
76
Asociaciones como la AMER incluyen publicaciones mensuales con datos sobre los
77
nuevos locales en alquiler de Madrid .
76
77
Elaborada con datos obtenidos de información inmobiliaria gratuita de internet
www.amer.es
128
Aquazul 2009
ANEXO 6.- LA PÁGINA WEB
En este anexo se muestran los diseños realizados en AutoCAD y Sketch-up. La intención
de este anexo es dar una idea más detallada de lo que se pretende conseguir con este
restaurante y transmitir la originalidad de la decoración.
129
Aquazul 2009
Los apartados de la página web serán:
-
Inicio: reconduce a la página inicial.
-
Historia: describe la historia de Aquazul y el espíritu del restaurante.
-
El restaurante: describe las características y los servicios que ofrece la empresa,
además de incluir fotos y pistas sobre el menú.
-
Empresas: éste será un apartado en el que las empresas podrán suscribirse para
disponer de ofertas especiales en sus eventos. A cambio recibirán publicidad de
Aquazul.
-
Reservas: este link conduce a un sistema de gestión de reservas al que se tendrá
acceso desde el restaurante y proporcionará un teléfono de contacto.
-
Localización: se detallará la localización del restaurante y se incluirán los accesos
principales mediante transporte público. Además, se incluirá un apartado especial
para que los clientes puedan enviar sugerencias o comentarios.
Imagen 20 La página web
130
Aquazul 2009
ANEXO 7.- CROQUIS Y PLANOS DEL RESTAURANTE
En este anexo se muestran los diseños realizados en AutoCAD y Sketch-up. La intención
de este anexo es dar una idea más detallada de lo que se pretende conseguir con este
restaurante y transmitir la originalidad de la decoración.
131
Aquazul 2009
7.1.- AutoCAD
Plano 1 Plano del restaurante
132
Aquazul 2009
7.2.- Sketch-up
Imagen 21 Perspectiva general del local 1
Imagen 22 Imagen 20 Perspectiva general del local 2
133
Aquazul 2009
Imagen 23 Perspectiva general del restaurante 1
Imagen 24 Perspectiva general del restaurante 2
134
Aquazul 2009
Imagen 25 Perspectiva general del restaurante 3
Imagen 26 Perspectiva general del bar 1
135
Aquazul 2009
Imagen 27 Perspectiva general del bar 2
136
Aquazul 2009
ANEXO 8.- TIPOS DE SOCIEDADES
En este anexo se recoge la información sobre la que se ha partido para decidir qué tipo
de sociedad crear.
137
Aquazul 2009
Las formas que más se pueden ajustar a Aquazul son la Sociedad Anónima, la Sociedad
Limitada y la Sociedad Limitada Laboral. La primera de ellas, la S.A., es útil si se prevé un
crecimiento muy pronunciado desde el comienzo (por ejemplo para spin-offs) ya que tiene
menos limitaciones en este aspecto que la S.L. Sin embargo, el capital mínimo es muy superior al
de la S.L.
Tanto la S.A. como la S.L. exigen escritura notarial y un capital mínimo para empezar. El
desembolso inicial puede compensarse si lo que se pretende es limitar la responsabilidad futura a
ese capital y así proteger el patrimonio personal. La responsabilidad para las dos está limitada al
capital aportado.
En caso de formar una S.L., además de requerir un capital inicial veinte veces menor, se
puede optar a constituir una S.L.L., indicada especialmente para aquellos que sean además
trabajadores de la propia empresa a la vez que gestionan el negocio. Si el fundador planea
trabajar en su propia empresa, ésta es la opción más interesante por estar sujeta a ciertas
ventajas fiscales. No obstante, en este caso el número mínimo de socios debe ser de tres.
En un principio Aquazul será fundada como S.L. y en el momento en que pase a ser una
mediana empresa se podrá cambiar en el registro por una S.A. Otra ventaja de formar la sociedad
como S.L. es que se puede realizar de forma telemática y que dispone de ventajas fiscales y de
78
gestión frente a la S.A.
Toda la información sobre los pasos a seguir para formar una sociedad se encuentra en
el Anexo 10.- Licencias y trámites legales.
78
http://www.circe.es/Circe.Publico.Web/Articulo.aspx?titulo=CaracteristicasSLNE
www.emprendelo.es
138
Aquazul 2009
PERSONALIDAD
PERSONAS FÍSICAS
PERSONALIDAD
FORMA
Nº DE
SOCIOS
CAPITAL
RESPONSABILIDAD
FISCALIDAD DIRECTA
Empresario
individual
1
No existe
mínimo legal
Ilimitada
IRPF (rendimientos por
actividades económicas)
Comunidad
de bienes
Mínimo 2
No existe
mínimo legal
Ilimitada
IRPF (rendimientos por
actividades económicas)
Sociedad civil
Mínimo 2
No existe
mínimo legal
Ilimitada
IRPF (rendimientos por
actividades económicas)
Nº DE
SOCIOS
CAPITAL
RESPONSABILIDAD
FISCALIDAD
DIRECTA
Sociedad
colectiva
Mínimo 2
No existe mínimo legal
Ilimitada
Impuesto de
sociedades
Sociedad de
responsabilid
ad limitada
Mínimo 1
Mínimo 3.005,06 €
Limitada al capital aportado
Impuesto de
sociedades
Sociedad
Limitada
Nueva
Empresa
Máximo 5
Sociedad
anónima
Mínimo 1
Mínimo 60.101,21€
Limitada al capital aportado
Impuesto de
sociedades
Sociedad
comanditaria
por acciones
Mínimo 2
Mínimo 60.101,21€
Socios colectivos:
IlimitadaSocios
comanditarios: Limitada
Impuesto de
sociedades
Sociedad
comanditaria
simple
Mínimo 2
No existe mínimo legal
Socios colectivos:
IlimitadaSocios
comanditarios: Limitada
Impuesto de
sociedades
Sociedad
laboral
Mínimo 3
FORMA
Sociedades
Mercantiles
PERSONAS
JURÍDICAS
Sociedades
mercantiles
especiales
Sociedad
cooperativa
Mínimo 3
Agrupación
de interés
económico
Mínimo 2
Sociedad de
inversión
mobiliaria
Mínimo 3.012 € Máximo
Impuesto de
Limitada al capital aportado
120.202 €
sociedades
Mínimo 60.101,21 €
Impuesto de
(SAL) Mínimo 3.005,06 € Limitada al capital aportado
sociedades
(SLL)
Mínimo fijado en los
Estatutos
No existe mínimo legal Limitada al capital aportado
Mínimo fijado en los
Estatutos
Tabla 41 Tipos de sociedades
79
Impuesto de
sociedades
Limitada al capital aportado
(Régimen
especial)
Limitada
Impuesto de
sociedades
Impuesto de
sociedades
79
Datos obtenidos de CIRCE (www.circe.es) y de www.asesores.com
139
Aquazul 2009
ANEXO 9.- OPCIONES DE FINANCIACIÓN
En este anexo se presentan las opciones de financiación para empresas nuevas o
existentes. Además se describen con mayor detalle las opciones de financiación escogidas para
este negocio.
140
Aquazul 2009
A la hora de crear una empresa siempre se debe contar con que se va a realizar un
desembolso a cargo del fundador o fundadores. Esto implica que va o van a asumir un riesgo
pero implica dar una mayor confianza a terceros que puedan aportar capital.
Además de las ayudas públicas, las empresas utilizan dos fuentes de financiación:
-
La financiación con deuda (fondos ajenos).
-
La financiación con Fondos Propios
Gráfico 48 Opciones de financiación
80
9.1.- Financiación por deuda
Existen multitud de entidades a las que acudir para obtener financiación:
- La Banca Comercial: tiene una amplia oferta, desarrollada en los últimos años, especialmente
dedicada a las PYMES:
- Créditos: es deuda a corto plazo, generalmente sometida a una tasa de interés elevada,
que se utiliza habitualmente para financiar necesidades de circulante. No se pueden obtener
créditos muy grandes por el gran riesgo que suponen a la entidad financiera.
- Préstamos: están generalmente dirigidos a aquellos empresarios que quieran invertir
en activos fijos. El banco busca reducir el riesgo mediante el valor residual que pueda tener el
activo que se está adquiriendo. También sirven para financiar ampliaciones y construcciones
destinados a la actividad productiva de la sociedad.
80
www.madrimasd.org
141
Aquazul 2009
El banco entrega una cantidad de dinero durante un período definido de tiempo. Existen
diferentes tipos de préstamos: con garantía personal, se conceden atendiendo a la solvencia del
beneficiario o de una tercera persona que pueda actuar como avalista, o con garantía real, se
conceden utilizando como aval determinados bienes muebles o inmuebles. Existen además dos
tipos de garantías reales, aquellos con garantía hipotecaria (sujeta a cumplimiento de la
obligación de bienes inmuebles) y aquellos con garantía pignoraticia (se asegura el pago del
préstamo con un bien mueble dado en prenda).
El tipo de interés puede ser fijo o variable. En caso de ser variable se determina
mediante un tipo de interés referencia (generalmente el EURIBOR) más un diferencial que se
determina en función de las características de la empresa y de su capacidad financiera. Para una
empresa de nueva creación este diferencial suele ser bastante más elevado que el que tendría
una sociedad más grande.
La amortización del préstamo se realiza generalmente por el método de las cuotas
constantes (o amortización francesa). El pago de cuotas tiene periodicidad mensual e incluye el
pago del interés y la devolución de una parte de la deuda. Las entidades financieras pueden
conceder a las empresas un plazo de hasta tres años para comenzar a pagar la devolución de la
deuda, con lo que se evita a las PYMEs el comenzar a devolver la deuda principal desde el primer
año.
Además, se puede cancelar la deuda en el momento en que la empresa que pidió el
préstamo decida. Esta operación puede estar sujeta a un recargo adicional o no, en función del
contrato que se haya firmado.
El importe que conceden los bancos, en su mayor parte, no excede del 80% del valor del
bien hipotecado (generalmente entre el 55% y el 65% del valor de tasación). Aunque si el
solicitante concede muchas garantías adicionales se puede conseguir hasta el 100% del valor del
bien.
- Líneas de crédito: es una opción muy útil para financiar el circulante en caso de
insuficiencia de liquidez. Son créditos a corto plazo a un precio determinado y con un plazo
prefijado. Los créditos se conceden utilizando como aval un bien o derecho, o con garantía
personal (lo cual no resulta recomendable). La entidad financiera toma como medida de
referencia para este crédito el EURIBOR más un diferencial.
- Descuento Comercial: es un contrato por el que el banco o la caja anticipa al cliente el
importe de las facturas que éste haya expedido pero que no se encuentren aún vencidas. En este
caso, la entidad financiera no asume el riesgo de impago, si el deudor no paga las facturas, es el
cliente quien debe pagar ese coste. En el caso de Aquazul esta opción sólo sería aplicable en caso
de celebraciones de empresas o alguna actividad similar, ya que los pagos pueden ser aplazados.
- Leasing: es un arrendamiento financiero, a medio o largo plazo, aplicable a bienes de
equipo o inmuebles destinados a finalidades empresariales o profesionales. Cuando el contrato
finaliza el cliente tiene la opción de adquirir el bien mediante el pago del valor residual del mismo.
Se paga una cuota mensual y a cambio el cliente puede ejercer el derecho a utilizar el
bien de equipo o el inmueble. Al final del contrato se podrá renovar o dar por finalizado el mismo.
El leasing tiene la ventaja de ser un instrumento sencillo y además permite la financiación de
142
Aquazul 2009
hasta el 100% del valor de adquisición, este porcentaje es superior al de otras formas de
financiación.
- Renting: consiste en un contrato de alquiler de bienes muebles o inmuebles. Mediante
el pago de unas cuotas la compañía de renting se compromete a que el cliente pueda utilizar el
bien, esto supone también la prestación de servicios adicionales destinados a su mantenimiento.
El renting tiene la ventaja de ser un gasto deducible, mejora la liquidez de la empresa
(no existe un desembolso principal para adquirir el bien), permite a la empresa adaptarse a los
cambios y, además, el bien no forma parte de los activos de la empresa.
- Factoring: es un contrato por el que la parte cedente concede a otra empresa (factor o
empresa de factoring) los créditos comerciales o facturas frente a un tercero. De este modo la
empresa de factoring puede realizar para su cliente todos o parte de estos servicios: gestión de
cobros, administración de cuentas, cobertura de riesgos y financiación.
Los bancos y cajas de ahorros ofrecen el factoring como un servicio más. En el caso de
Aquazul, puede ser interesante realizar operaciones de factoring para pagos que no se realicen
en el momento de la consumición del bien (cenas de empresa). En este caso se utilizará factoring
sin recurso, por el que mediante un cobro extra a cargo de la entidad financiera, ésta asumirá el
riesgo del impago.
- Confirming: consiste en un servicio mixto destinado a las empresas que deseen
externalizar la gestión de los pagos a los proveedores. Se ofrece además a los proveedores la
posibilidad de cobrar las facturas con anterioridad a la fecha de vencimiento, esto puede
contribuir a fortalecer las relaciones con los proveedores y a agilizar los trámites.
9.2.- Financiación mediante recursos propios
Los recursos propios se pueden conseguir, principalmente, mediante cuatro opciones
financieras:
- Inversores o socios: constituyen la fuente de financiación más importante. Es la
financiación inicial, la que pone en marcha la empresa
- Capital riesgo (venture capital): son sociedades anónimas que invierten con recursos
propios o ajenos en PYMEs innovadoras y con expectativas de crecimiento que no coticen en
Bolsa. Además prestan apoyo a empresas de reciente creación.
Muy rara vez superan el 30% de la financiación total de la empresa, su aportación se
realiza mediante la suscripción o adquisición de acciones. Intervienen en la sociedad por medio
del Consejo de Administración en el que toman decisiones estratégicas y prestan asesoría para
los asuntos en los que se les requiera. La entidad no busca el control de la sociedad ni intervenir
en el día a día.
Las sociedades de Capital Riesgo intervienen generalmente en proyectos empresariales
que se desarrollen en sectores dinámicos y con muchas posibilidades de crecimiento. El requisito
fundamental que exigen estas sociedades es un equipo directivo competente que pueda cumplir
las estrategias definidas en el plan de negocio. Por lo tanto, la experiencia de los socios y la
historia de la empresa constituyen la información principal para este tipo de sociedades.
143
Aquazul 2009
Algunos de los Capital Riesgo que pueden estar interesados por este proyecto son:
81
82
INICAP (Fondo de Capital Semilla de la Comunidad de Madrid) y Capital Riesgo Madrid
- Business angels: son inversores particulares que aportan directamente recursos
propios y ajenos, a diferencia de las sociedades de Capital Riesgo que intervienen en muchas
ocasiones con recursos ajenos. Son inversores que apuestan por un proyecto empresarial, sin
involucrarse en el día a día.
Invierten generalmente cerca de su zona de residencia y en sus círculos de confianza. Los
importes invertidos son generalmente inferiores a aquellos de las sociedades de Capital Riesgo y
no realizan análisis tan detallados como aquéllas. Además aceptan rentabilidades esperadas
inferiores a las entidades de capital riesgo.
Sus decisiones de inversión pueden verse afectadas por motivaciones no estrictamente
financieras (relaciones personales o familiares). Por último, mencionar que están, generalmente,
dispuestos a entrar durante los primeros pasos de empresas de reciente creación.
Algunos de los Business Angels que pueden estar interesados por este proyecto se
83
pueden encontrar en: el Foro de Inversores del Proyecto NETI , la Red de Business Angels del
84
85
IESE o la Red de Business Angels madri+d .
9.3.- Ayudas y subvenciones
El proyecto de una empresa no se debe basar en la obtención de ayudas, es más, la
mayoría de las ayudas se dirigen a empresas ya creadas y, por lo tanto, no se puede contar con
ellas hasta que la empresa esté constituida. Como ejemplo se incluye una gráfica que representa
la forma que tienen los emprendedores de la Comunidad de Madrid para conseguir el capital
necesario para la puesta en funcionamiento de sus empresas:
81
www.inicap.es
www.crmadrid.com
83
www.proyectoneti.com
84
www.iese.edu/Business_Angels/es/index.html
85
www.madrimasd.org/emprendedores
82
144
Aquazul 2009
Gráfico 49 Fuentes de financiación para los emprendedores de la Comunidad de Madrid
86
(2005)
Cada vez existen menos fondos destinados a ayudas provenientes de la Comunidad
Europea y esto conlleva que cada vez existan menos ayudas. Otro problema de las ayudas es que
están muy limitadas y los requisitos que se deben cumplir son muy estrictos.
Las ayudas van destinadas a:
-
Financiar la inversión inicial
-
Devolver las cuotas a la Seguridad Social
-
Subvencionar la creación de empleo e inversión en activos fijos.
-
Subvencionar los intereses de los préstamos, gastos de constitución, alquileres del
local y otros gastos generales
-
Obtener una renta de subsistencia
-
Apoyar a la innovación en técnicas empresariales
Estas ayudas se pueden conseguir: en las Cámaras de Comercio, en la Ventanilla Única
Empresarial, en los Puntos de Asesoramiento e Inicio de Tramitación (servicios telemáticos de
asesoría), en las Administraciones a nivel de Comunidades y a nivel nacional, en las asociaciones
de emprendedores y en las asociaciones de hostelería. Sin embargo, la mayor parte de estos
organismos sólo ofrece asesoría y no aportaciones económicas.
86
Datos de IMADE: “Ayudas para el emprendedor en la Comunidad de Madrid” (2007)
145
Aquazul 2009
Se ha realizado un listado de las posibles ayudas que se podrían recibir, para el caso de
Aquazul, por parte de estos organismos:
Ayudas nacionales
- Instituto de Crédito Oficial (créditos ICO): Son préstamos a largo plazo, con tipos de interés
preferencial y tramitación realizada a través de los principales bancos y cajas. Están destinados a
financiar I+D+i principalmente o inversiones en inmovilizado, por lo que su interés en este caso es
escaso.
- Ayudas para la realización de proyectos empresariales (Ministerio de Industria y Energía):
centrada en subvenciones destinadas a proyectos I+D+i o puramente industriales.
Cámara de comercio
- Plan de ayudas a la Calidad del Turismo Rural: No aplica al caso de Aquazul por no encontrarse
en una ciudad con menos de 15.000 habitantes.
Comunidad de Madrid
- Fomento e impulso de la hostelería (Plan FICOH), destinada a subvencionar las siguientes
actividades: la realización de obras o reformas integrales del punto de venta, adquisición de
equipamiento comercial y bienes muebles especializados, adquisición de equipamiento
informático y tecnológico, adquisición de equipamiento específico para la seguridad de los
establecimientos.
Las ejecuciones de obra deben superar los 30.000€ o los 12.000€ para ser
subvencionables. La subvención máxima es del 40% del presupuesto aceptado. La cuantía
máxima de la ayuda será de 30.000 € por beneficiario.
Este plan subvenciona, de momento, las actividades de este tipo realizadas hasta el 31
de agosto de 2009, por lo tanto habría que esperar una nueva convocatoria.
- Ayudas financieras del Plan para el Fomento e Impulso del pequeño comercio y de la
hostelería: proporcionan apoyo financiero a las empresas de hostelería que vayan a realizar
inversiones en la Comunidad de Madrid (mismas actividades que las del plan FICOH). El límite de
operación financiera por solicitante será de 300.000€ máximo.
Las ventajas fiscales son la mejora de tres puntos sobre el tipo de interés de los otros
préstamos de los que disponga la empresa con límite el EURIBOR anual medio.
- Aval Financiero Bonificado para Jóvenes Empresarios: El tipo de interés será el Euribor +0,7%,
el plazo será de hasta 5 años y sirve para inversiones a largo plazo e inversiones para circulante.
El capital máximo será de 50.000€ y el plazo de devolución no superará los 5 años.
146
Aquazul 2009
Caja Navarra
- Vitacredit: está destinada a proyectos innovadores promovidos por menores de 40 años.
Permite financiar hasta 60.000€ a 5 años con 2 años de carencia. El tipo de interés es el
EURIBOR.
147
Aquazul 2009
ANEXO 10.- LICENCIAS Y TRÁMITES LEGALES
En este anexo se presentan todos los trámites que se deben realizar para formar una
empresa. Además se incluyen todos los trámites especiales requeridos por un restaurante.
148
Aquazul 2009
La Ley de ordenación de turismo de la Comunidad de Madrid (2 de enero de 2009)
regula la actividad de los locales como Aquazul en la Comunidad de Madrid. Simplemente se
presenta un resumen al comienzo para facilitar la lectura rápida, sin embargo para más reseñas
87
se puede consultar todo el documento.
La actividad de Aquazul entra dentro del sector hostelero, como local de restauración y
más concretamente como restaurante. Los restaurantes tienen la obligación de mantener sus
locales saneados y listos, de cuidar el servicio que ofrecen a sus clientes, de proporcionar un
buen servicio a los consumidores y de no falsear ningún tipo de información. Por supuesto, la
existencia de hojas de reclamaciones es también una obligación.
Los derechos de una sociedad de estas características son: asociarse con otras entidades
para realizar propuestas a las entidades públicas, percibir subvenciones y beneficiarse de las
campañas publicitarias realizadas desde la Comunidad de Madrid.
Los locales de la Comunidad pueden reservarse el derecho de admisión siempre y
cuando las razones para la no admisión no incluyan xenofobia, sexismo, religión, opinión o
circunstancias personales. En caso de querer expulsar a alguien con un comportamiento incívico,
los agentes de la autoridad intervendrán para ayudar al propietario del local.
Para ejercer la actividad de la restauración es necesario disponer de una licencia. En los
procedimientos de concesión de autorización, títulos-licencias y habilitación una vez transcurrido
el plazo establecido sin que se haya notificado la resolución, se entenderá que la solicitud ha sido
concedida. La solicitud debe realizarse de acuerdo a lo convenido en el DECRETO 94/2002, de 6
de junio, por el que se regula el Registro General de Empresas y Entidades Turísticas. Este
88
artículo no se ha incluido pero se facilita un link para la versión electrónica. Este trámite se
89
puede realizar de forma telemática.
Además, se debe tener en cuenta el C172, Convenio sobre las condiciones de trabajo
(hoteles y restaurantes), de 1991. En él se describen los principales derechos y obligaciones que
tienen los restaurantes frente a sus trabajadores.
10.1.- Sistema de IVA especial
Al darse de alta una sociedad de hostelería, Hacienda la incluye directamente en el
epígrafe que corresponde a este sector y se la incluye en el régimen simplificado de IVA. Sin
embargo, se puede renunciar a este régimen especial y acogerse al régimen general, si bien éste
exige cumplir muchas obligaciones formales.
El régimen simplificado requiere
87
88
http://noticias.juridicas.com/base_datos/CCAA/ma-l1-1999.html
http://www.aedave.es/common/mt/otras_leyes/registro_general/madrid/decreto_94_2002.pdf
89
http://www.madrid.org/cs/Satellite?c=CM_Tramite_FA&cid=1109168958083&idOrganismo=11
09266227107&language=es&pagename=ComunidadMadrid%2FEstructura&pid=1109265444835
&segmento=1
149
Aquazul 2009
-
Llevar un libro de registro que contenga las facturas recibidas por las adquisiciones o
importaciones de bienes.
Conservar los justificantes del pago de los índices o módulos aplicados.
Conservar por orden de fecha facturas y otros documentos correspondientes a la
liquidación de impuesto por adquisiciones intracomunitarias, inversión del sujeto pasivo
e importaciones.
10.2.- Trámites, gestiones, papeleo
De cara a Hacienda:
Alta para sociedad limitada o anónima
-
Registro General de Sociedades: certificado negativo de nombre.
Notario: Elevación a escritura pública de la escritura de constitución y estatutos sociales.
Hacienda: la misma documentación del 2º apartado.
Registro Mercantil: se debe registrar la sociedad.
Para la Comunidad de Madrid:
Tramitaciones necesarias para abrir un restaurante
-
CIF definitivo de la sociedad.
Contrato de arrendamiento o escritura de propiedad.
Planos de planta del local.
Listas de precios de la actividad.
Obtención de las hojas de reclamaciones.
En la Seguridad Social
-
Impreso de apertura normalizado.
Obtención y legalización del libro de Visitas.
Obtención y legalización del libro de Matrícula.
Obtención del calendario laboral.
Visado de contratos de trabajo.
En el Ayuntamiento
Se presentará en la Junta Municipal de Distrito correspondiente. En función de si el local
estaba ya en utilización y sólo se solicita el cambio de titular o se requiere comenzar desde cero,
la tramitación se llevará a cabo de diferente manera:
150
Aquazul 2009
Licencia de obras
-
Impresos normalizados de solicitud de licencia de obras.
Proyecto por triplicado firmado por técnico competente
Tasa por prestaciones de servicios urbanísticos.
Solicitud de licencia de actividad o de ampliación de actividad (en caso de no tener que
realizar obras)
-
Impresos normalizados de solicitud de licencia de apertura o de ampliación de actividad.
Proyecto por triplicado firmado por técnico competente y dirección facultativa firmada
por el mismo y visada en el Colegio Oficial de Peritos.
Tasa por prestaciones de servicios urbanísticos (autoliquidación).
Solicitud única
-
Si confluyen las dos solicitudes de licencia (de obras y actividad) se solicitará una licencia
única, aportando:
Impresos normalizados de licencia única.
Tasa por prestaciones de servicios urbanísticos (autoliquidación).
Proyectos de apertura y obras por triplicado.
Fotografías de fachada hasta el piso tercero, por triplicado y en color.
Actuación Comunicada de cambio de nombre de licencia
-
-
En caso de que el negocio vaya a instalarse en un establecimiento que ya disponga de
licencia de apertura adecuada a la actividad de restaurante, ésta servirá para éste, pero
se deberá comunicar al Ayuntamiento mediante:
Impreso normalizado del Ayuntamiento firmado por el nuevo y el anterior titular. Si el
titular anterior no puede firmar, se aportará el contrato de arrendamiento o escritura de
propiedad.
DNI de ambos. Si el titular anterior es una sociedad se aportará la escritura de
constitución de la sociedad, el CIF de ésta y el DNI del representante legal.
Otras posibles tramitaciones en el Ayuntamiento
-
Tramitación de autorizaciones de máquinas recreativas.
Tramitación de terrazas de veladores, de disponer de suelo público anexo al
establecimiento para su instalación.
Depósito de fianzas de contratos de arrendamiento.
10.3.- Orden de las tramitaciones
Para hacer las tramitaciones en el orden adecuado lo primero que se debe hacer es:
151
Aquazul 2009
-
Realizar en el banco un depósito por la cantidad mínima necesaria para una sociedad
limitada: 3006 €.
-
Se acude al Registro Mercantil para obtener el certificado de no existencia de una
sociedad con el mismo nombre.
-
Con el justificante del ingreso, una copia del DNI y el original de la no existencia de otra
sociedad con el mismo nombre, firmada por el responsable del Registro, se acude al
notario para obtener la escritura provisional de la sociedad.
-
Con la copia de la escritura provisional y el impreso 036 se acude a la Agencia Tributaria
para obtener el CIF provisional.
-
Con una copia del CIF provisional, el original y una copia de la Escritura de Constitución
de la Sociedad, una copia del DNI, un modelo 600 rellenado y el justificante del pago de
la tasa conveniente se acude a la Agencia Tributaria para liquidar el Impuesto de
Transmisiones Patrimoniales.
-
Con una copia de la Liquidación del Impuesto de Transmisiones Patrimoniales, una copia
del CIF provisional y la escritura de Constitución de la sociedad se inscribe la sociedad,
finalmente, en el Registro Mercantil y se obtiene el CIF definitivo.
-
Con el CIF definitivo, el formulario TA1 y una copia del DNI se acude a la Seguridad
Social para obtener todas las autorizaciones necesarias.
-
Cuando se quiera contratar a una persona, es necesario volver a la Seguridad Social con
una copia del DNI del trabajador y un formulario TA2. Además se debe comunicar la
apertura en el departamento de trabajo y el INEM debe sellar los contratos.
-
Las licencias en el Ayuntamiento se realizarán por separado y se requiere la
documentación descrita arriba; para su obtención requerirá la intervención de un
técnico especializado.
152
Aquazul 2009
ANEXO 11.- ASOCIACIONES
En este anexo se presenta la información esencial de las principales asociaciones a las
que la empresa podría afiliarse.
153
Aquazul 2009
AJE
90
La Asociación de Jóvenes Empresarios , AJE Madrid, es una asociación privada independiente y
multisectorial, sin ánimo de lucro, que agrupa y defiende los intereses de los empresarios
menores de 40 años. Sus objetivos principales son: representar, gestionar y defender los
intereses profesionales de sus miembros, actuar en apoyo y defensa de la empresa española,
promover vocaciones empresariales y facilitar el desarrollo de las iniciativas empresariales a
través de la prestación de servicios de apoyo.
La Viña
91
La Asociación Empresarial de Hostelería de la Comunidad de Madrid , La Viña, nace en 1882 con
el objetivo de convertirse en la interlocutora y representante de las empresas del sector ante las
Administraciones Locales, Autónomas y Estatales. La Viña tiene en la actualidad más de 3.000
asociados y ofrece servicios de asesoramiento a sus empresas asociadas en todas las facetas de
su actividad.
AMER
92
AMER , es la única organización empresarial que representa de manera específica la
restauración de la Comunidad de Madrid, con más de un millar de empresas asociadas que
suponen en términos laborales y de facturación, el colectivo más importante de la restauración
madrileña.
FEHR
93
La FEHR es la Federación Española de Hostelería y Restauración.
90
www.ajemad.es
www.hosteleriamadrid.com
92
www.amer.es
93
www.fehr.es
91
154
Aquazul 2009
ANEXO 12.- LOS PROVEEDORES
Tras una búsqueda de los proveedores que se encuentran en la Comunidad de Madrid y
un análisis de los mismos en función de los productos que ofrecen y sus precios, se ha
seleccionado una lista con los finalistas y la información más relevante de los mismos (Tabla 42.Datos sobre proveedores).
Las siguientes tablas contienen información acerca de los precios de los artículos que
pueden interesar a Aquazul y que se encuentran actualmente en el mercado.
155
Categoría
Bogavante
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Caviar
Congelados
Enlatados
Frescos
Frescos
Frescos
Frescos
Frescos
Frescos asociación
Frescos y varios
Huevos
Postres
Postres
Postres
Postres
Postres
Todo
Todo
Varios
Varios
Vino
Vinos
Frescos
Aceite de oliva
Alcohol
Alcohol
Todo
Condimentos
Todo
Sushi
Pan
Fruta
Cerveza
Bebidas
Vino
Nombre
EAST COAST SEAFOOD ESPAÑA
La casa de la carne
Selección Gourmet 91
Carne de la Sierra de Guadarrama
Ind. Madrileñas de la carne
Cile, S.A.
Euroambrosías
Productos Avícolas Guerra
Avicultores del Centro-ACE
Avicola Barco S.L.
Avícola Segoviana S.L.
Avícola Velasco
Eurocaviar
Confremar
Pedro Valverde San Juan
Frigoríficos Delfín
Jaime Soriano S.A.
Pescacoruña, S.A.
Pescafina
PESCADOS FRESCOS Y CONG.HNOS. ESTEBAN
INDUSTRIAS PISCICOLAS ESPAÑOLAS AGRUPADAS-INPEASA
Serpeska
Matines Iberica C.D.C.
LÓPEZ MARKET, S.L.
Reny Picot
Clesa
Helados Isabelo
Acaramhelados
Atlas Gourmet
COGARMO
Danimport
Antonio de Miguel
Iberjam Gorumet
PIFEMA, S.L.
PESCAVIAR/DISSEL FOOD SERVICE
Valderrama
LICORES LOS CONEJOS
FREIXENET, S.A. (GRUPO)
MAGONI ALIMENTARIA
CILE, S.A.
MIAU
TOKYO YA
BERLYS
Frutas Niqui Madrid
MERCAIMPEX, S.L.
Bodegas sin fronteras
Bodega Santa Cecilia
916619937 Calle Francisco Gervás, 1
917856349 Mercamadrid, Nave D
917866230 CR VILLAVERDE A VALLECAS KM 3 800 MERCAMADRID EJE 1 POL INDUSTRIA
915511273 C/Sierra Toledana 53
914455283 Blasco Garay 74
Número de tlf. Dirección
916560596 Acceso Edif. Servicios Gen. Centro Carga Aerea
917866052 Ctra. Villaverde-Vallecas , Km. 3,800.
916819920 Calle Diseño , 16
918451506 Ctra. de Guadalix de La Sierra , Km. 2,500
916879111 Calle Rey Pastor , 22.
914687878 Calle Ombú , 3.13ª planta.
916895100 Calle Arroyo del Soto , 12.
916415813 Calle Las industrias , 1.
918746264 Ctra. de Carabaña , s/n.
913032190 Calle Luis I , Nave 7A
916370808 Calle M , 17.
918960360 Calle Cebadilla , s/n.
913456400 Calle Triana , 51.
916653860 Calle Herreros , 48.
916831163 Calle Adaptación , 64.
916420909 Calle LEON , 52-54.
916958362 Calle FUNDIDORES , 71-73.
915351017 Calle JUAN MONTALVO , 14.
915421500 Calle FERRAZ , 50.5-6.
918704186 Calle Oro , 8.
913091772 Plaza España , 18.
917952211 Avda. Andalucia , Km. 11,300.
918049008 Ronda PONIENTE , 2.1º .H.
916063511 Calle Andrés Alvarez Caballero , 22-26.
914117766 Calle Velázquez , 140.3º Izda
913580001 Avda. CARDENAL HERRERA ORIA , 67.
918920896 Poligono Plaza de Toros , 3.
916290080 Calle Pelaya , 21.Nave 7.
913027576 Avda. Manoteras , 22.
916334055 Calle Forjadores , 30.
917472233 Avda. de Aragón , Km. 13,100.
916918910 Calle Sierra de Cazorla , 1.
915720280 Calle Infanta Mercedes , 92.
916778971 Calle Alamo , 39
917991005 Calle Venus , 8.
916502919 Camino Alto, 140
917787420 Ctra. Vallecas-Villaverde , Km. 1.200.
938917000 Pza. JOAN SALA , 2.
913054203 Calle Camino Viejo de Hortaleza , 30.
915062510 Calle Ombú , 3.13ª planta.
916901512 Calle Cuenca , 7. Polígono Industrial Valdonaire
28108 Alcobendas
28053 Madrid
Madrid
28038 Madrid
28015 Madrid
28906 Getafe
28770 Colmenar Viejo
28914 Leganes
28045 Madrid
28914 Leganés
28925 Alcorcon
28550 Tielmes
28031 Madrid
28230 Las Rozas de Madrid
28280 El Escorial
28016 Madrid
28906 Getafe
28906 Getafe
28940 Fuenlabrada
28906 Getafe
28040 Madrid
28008 Madrid
28500 Arganda del Rey
28008 Madrid
28021 Madrid
28760 Tres Cantos
28970 Humanes de Madrid
28006 Madrid
28034 Madrid
28300 Aranjuez
28110 Algete
28050 Madrid
28660 Boadilla del Monte
28022 Madrid
28320 Pinto
28020 Madrid
28850 Torrejon de Ardoz
28224 Pozuelo de Alarcon
28109 Alcobendas
28031 Madrid
8770 Sant Sadurni D'Anoia Barcelona
28042 Madrid
28045 Madrid
28970 Humanes de Madrid
Localización
28042 Madrid
http://www.bodegassinfronteras.com/
http://www.santacecilia.es/contactonuevo.asp
http://www.berlys.es/
http://www.valderrama.es/spanish/contacto.html
http://www.licoreslosconejos.com/home.html
http://www.freixenet.es/
http://www.magoni.net/productos.htm
http://www.boltoncile.es/
http://www.racionero.es/es-hosteleria.asp
http://www.antoniodemiguel.net/web/
http://www.iberjamgourmet.com/
http://www.pifema.es/
http://www.acaramhelados.com/
http://www.atlasgourmet.com/
http://www.bonselec.com/productos.php
http://www.serpeska.com/
http://www.matines.com/web/Site_Web.nsf/Home?readform&count=1
http://www.lopezmarket.es/
…
http://www.clesa.es/
http://www.pescafina.com/
http://www.euro-caviar.com/
http://www.confremar.com/
http://www.comercialvalverde.com/
http://www.grupodelfin.com/espanol/home.html
http://www.dagustin.com/
http://www.euroambrosias.es/homeenglish.html
http://www.guerra-alimentacion.com/
Sitio web
http://www.eastcoastseafood.es/
http://www.lacasadelacarne.com/
…
…
…
Aquazul 2009
Tabla 42 Datos sobre proveedores
Tabla X.- Datos sobre proveedores
156
Aquazul 2009
Categoría
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Acompañantes
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Carne
Especias
Especias
Especias
Especias
Especias
Fruta
Fruta
Fruta
Fruta
Fruta
Ingredientes
Panecillo cereales
Panecillo integral
Panecillo
Salsa Soja
Salsa Teriyaki
Tés e infusiones TWININGS
Vinagre de Manzana
Setas BOLETUS EDULIS laminado
Setas de temporada
Trufa TUBER INDICUM congelada
MOSTAZA MEAUX Pommery
MOSTAZA DIJON Maille
Ajo
Vinagre de Jerez Reserva
Aceite de hierbas
Aceite de girasol
Vinagre de Vino "Thor"
Arroz
Pistachos
Mahonesa
Piñones
Harina Extra "La Rica Cocinera"
Queso Rallado en Polvo Tipo Parmesano
Queso en Dados para Ensalada (5 quesos)
Mozarella Barra Redonda “Pizzabella”
Queso Semicurado Mezcla de Palencia
Queso Feta en Dados
Queso Semicurado de Oveja
Pimienta Blanca en Grano
Pimienta Negra en Grano
Pimienta Verde en Grano
Nata Liquida Cocinar Uht 30%
Leche "La Vaquita" Semidesnatada
Huevo Entero 63-73 grs
Cobertura de Chocolate Blanco "Nestle"
Chocolate en Polvo para Hervir
Lomo Extra "Faroe" 9/10 Piezas
Mermelada Frambuesa
Mermelada Naranja
Sal Entrefina "Disal"
Sal Gorda "Roca"
Aceite de oliva
Olivas negras
Olivas verdes manzanilla
Foie gras de oca entero Mi-cuit
Raviolis rellenos de foie gras de pato
Higado de Oca Calidad Extra
Pollo
Magret de pato
Avestruz
Carne de tartar
Cochinillo
Chuletas de cordero
Ternera corte parisien
Entrecot
Solomillo de cerdo
Solomillo de buey
Escalopines
Medallones de ternera
Pechuga de pavo extrafina
Bacón Natural Ahumado “Sarquella”
Huevos
Huevos de codorniz
Canela Molida Extra
Nuez Moscada Molida
Orégano Hoja
Pimentón Picante en Lata
Tomillo en Hoja
Puré de membrillo
Manzanas
Peras
Naranjas
Mandarinas
Proveedor
BERLYS
BERLYS
BERLYS
CILE, S.A.
CILE, S.A.
CILE, S.A.
CILE, S.A.
COGARMO
COGARMO
COGARMO
COGARMO
COGARMO
Frutas Niqui Madrid
LICORES LOS CONEJOS
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
Pedro Valverde San Juan
Pedro Valverde San Juan
Atlas Gourmet
Atlas Gourmet
Atlas Gourmet
Avicola Barco S.L.
COGARMO
COGARMO
La casa de la carne
La casa de la carne
La casa de la carne
La casa de la carne
La casa de la carne
La casa de la carne
La casa de la carne
La casa de la carne
La casa de la carne
La casa de la carne
MAGONI ALIMENTARIA
Matines Iberica C.D.C.
Matines Iberica C.D.C.
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
COGARMO
Frutas Niqui Madrid
Frutas Niqui Madrid
Frutas Niqui Madrid
Frutas Niqui Madrid
Precio (€)
15,00 €
30,00 €
27,00 €
Unidades
50 unidades
100 unidades
90 unidades
Precio/unidad
0,30 €
0,30 €
0,30 €
3
1,5
36
9,00 € 12 botellas
30,00 €
8,50 €
- €
- €
1,55 €
58,20 € 6 botellas
20,70 €
58,00 €
10,05 € 15 botellas
16,80 €
10,75 €
18,48 €
20,50 €
9,00 €
7,75 €
47,50 €
6,55 €
20,97 €
8,50 €
9,90 €
7,99 €
7,50 €
4,15 €
36,60 €
12,36 €
1,40 € 30 unidades
86,00 €
4,55 €
58,50 €
93,30 €
93,30 €
10,00 €
4,00 €
47,25 €
3,50 €
3,50 €
10,00 €
59,88 €
9,25 €
9,95 €
21,95 €
13,75 €
18,75 €
10,75 €
29,95 €
- €
16,95 €
2,95 €
34,56 €
1,20 € docena
10,44 € docena
4,99 €
12,80 €
2,95 €
5,70 €
2,65 €
3,00 €
2,20 €
1,30 €
1,90 €
2
1
0,25
0,25
0,215
1
3
10
12
1
6
1
12
1
5
1
3
1
1
1
1
1
12
12
10
1
5
18
18
25
10
15
1
1
0,4
1,5
0,5
5
2,5
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
12,8
0,75 €
15,00 €
8,50 €
1,55 €
9,70 €
6,90 €
5,80 €
0,67 €
1,40 €
10,75 €
3,08 €
20,50 €
0,75 €
7,75 €
9,50 €
6,55 €
6,99 €
8,50 €
9,90 €
7,99 €
7,50 €
4,15 €
3,05 €
1,03 €
1,40 €
8,60 €
4,55 €
11,70 €
5,18 €
5,18 €
0,40 €
0,40 €
3,15 €
3,50 €
3,50 €
2,00 €
23,95 €
9,25 €
9,95 €
21,95 €
13,75 €
18,75 €
10,75 €
29,95 €
1
1
1
1
1
16,95 €
2,95 €
2,70 €
0,10 €
0,87 €
4,99 €
12,80 €
2,95 €
5,70 €
2,65 €
2
2
2
2
1,50 €
1,10 €
0,65 €
0,95 €
Tabla 43 Productos alimentarios y precios 1
157
Aquazul 2009
Categoría
Fruta
Fruta
Ibéricos
Ibéricos
Ibéricos
Ibéricos
Pasta
Pasta
Pasta
Pescado
Pescado
Pescado
Pescado
Pescado
Pescado
Pescado
Pescado
Pescado
Pescado
Pescado
Pescado
Pescado
Pescado
Pescado
Pescado
Pescado
Postres
Postres
Postres
Postres
Postres
Postres
Postres
Postres
Postres
Postres
Postres
Postres
Postres
Postres
Postres
Postres
Postres
Postres
Postres
Postres
Postres
Postres
Verduras/legumbres
Verduras/legumbres
Verduras/legumbres
Verduras/legumbres
Verduras/legumbres
Verduras/legumbres
Verduras/legumbres
Verduras/legumbres
Verduras/legumbres
Verduras/legumbres
Verduras/legumbres
Verduras/legumbres
Verduras/legumbres
Verduras/legumbres
Verduras/legumbres
Postres
Postres
Postres
Ingredientes
Plátanos
Limón
Jamón Ibérico Bellota "J. Berrocal"
Lomo Extra Ibérico de Bellota
Lacón Cocido Ahumado sin Hueso
Morcilla de Cebolla con Piñones para Pincho
Macarrones
Espagueti
Lasagna
Bogavante
Huevas de salmón
Caviar Mujjól
Salmón Noruego Ahumado
Anchoas
Atún rojo
Gambas
Chipirones
Anguila ahumada
Rape
Lubina
Vieiras
Carabineros
Bacalao
Lenguado
Cangrejo
Mero
Helado de pistacho
Helado de vainilla
Helado de chocolate
Helado de fresa
Helado de chocolate blanco
Caramelo
Helado de yogurt
Natillas de Vainilla "Reny Picot"
Gofres Belgas para Calentar "Bruxy
Profiteroles Rellenos de Nata
Flan de Huevo Casero "Reina"
Nueces Tostadas y Caramelizadas Extra"
Tarta tiramisú
Tarta Chocolate
Café Natural Extra 80/20 "Los Paraisos"
Café Descafeinado "Nescafe"
Nata Montada Spray "Reny Picot"
Vainillina Azucarada
Pure de Manzana "Hero"
Azúcar Blanquilla Sobres 8 grs
Azúcar Glass "Azucarera"
Barquillo Cubanito Tubular
Apio
Calabacines
Ensalada (múltiples tipos)
Patatas y otras legumbres
Alcachofas
Calabazas
Tomates
Berenjenas
Jengibre
Espárrago Blanco 17/24 Extra "Cojonudos"
Espárrago Triguero Entero 8/12
Lentejas
Alcachofa 30/40 "Congana"
Pimiento Rojo
Pimiento Verde
Sirope chocolate
Sirope caramelo
Sirope fresa
Proveedor
Frutas Niqui Madrid
Frutas Niqui Madrid
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
EAST COAST SEAFOOD ESPAÑA
Eurocaviar
Eurocaviar
MAGONI ALIMENTARIA
Pedro Valverde San Juan
Serpeska
Serpeska
Serpeska
Serpeska
Serpeska
Serpeska
Serpeska
Serpeska
Serpeska
Serpeska
Serpeska
Serpeska
Acaramhelados
Acaramhelados
Acaramhelados
Acaramhelados
Acaramhelados
Acaramhelados
Acaramhelados
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
Frutas Niqui Madrid
Frutas Niqui Madrid
Frutas Niqui Madrid
Frutas Niqui Madrid
Frutas Niqui Madrid
Frutas Niqui Madrid
Frutas Niqui Madrid
Frutas Niqui Madrid
Frutas Niqui Madrid
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
MAGONI ALIMENTARIA
Precio (€) Unidades
2,50 €
1,98 €
188,00 €
212,40 €
43,65 €
6,80 €
14,16 €
14,16 €
31,95 €
181,05 €
255,60 €
8,75 €
4,00 €
15,97 €
20,45 €
19,17 €
20,45 €
29,41 €
6,27 €
3,95 €
3,50 €
25,57 €
2,24 €
15,96 €
15,96 €
15,00 €
15,00 €
15,00 €
15,00 €
15,00 €
15,00 €
15,00 €
1,92 €
43,50 €
17,20 €
10,60 €
13,20 €
9,90 €
11,85 €
59,00 €
9,25 €
37,80 €
5,05 €
15,00 €
16,30 €
16,20 €
6,35 €
2,45 €
2,70 €
1,50 €
5,00 €
7,10 €
5,90 €
3,90 €
4,50 €
5,90 €
27,60 €
10,98 €
7,08 €
39,00 €
17,60 €
17,60 €
23,94 €
23,94 €
23,94 €
2
2
8
7,2
9
2
12
12
4
10,65
10,65
1
1
1
1
1
1
1
1
1 unidad
1 unidad
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
4
1
0,8
1
1
10
0,2
6
1
6
1125 sobres
3
110 unidades
1
2
1
10
2
2
2
2
1
12
3
12
18
10
10
6 botes
6 botes
6 botes
Precio/unidad
1,25 €
0,99 €
23,50 €
29,50 €
4,85 €
3,40 €
1,18 €
1,18 €
7,99 €
17,00 €
24,00 €
8,75 €
4,00 €
15,97 €
20,45 €
19,17 €
20,45 €
29,41 €
6,27 €
2,53 €
2,24 €
25,57 €
2,24 €
15,96 €
15,96 €
15,00 €
15,00 €
15,00 €
15,00 €
15,00 €
15,00 €
15,00 €
1,92 €
43,50 €
4,30 €
10,60 €
16,50 €
9,90 €
11,85 €
5,90 €
46,25 €
6,30 €
5,05 €
2,50 €
16,30 €
5,40 €
6,35 €
2,45 €
1,35 €
1,50 €
0,50 €
3,55 €
2,95 €
1,95 €
2,25 €
5,90 €
2,30 €
3,66 €
0,59 €
2,17 €
1,76 €
1,76 €
3,99 €
3,99 €
3,99 €
Tabla 44 Productos alimentarios y precios 2
158
Aquazul 2009
Localización
Aragón
Aragón
Aragón
Aragón
Aragón
Aragón
Aragón
Aragón
Aragón
Aragón
Aragón
Aragón
Islas Baleares
Islas Canarias
Islas Canarias
Castilla-La Mancha
Castilla-La Mancha
Castilla-La Mancha
Castilla-La Mancha
Castilla-La Mancha
Castilla-La Mancha
Castilla-La Mancha
Castilla y León
Castilla y León
Castilla y León
Castilla y León
Castilla y León
Castilla y León
Castilla y León
Castilla y León
Cataluña
Cataluña
Cataluña
Cataluña
Cataluña
Cataluña
Extremadura
Extremadura
Galicia
Galicia
La Rioja
La Rioja
La Rioja
La Rioja
La Rioja
La Rioja
La Rioja
La Rioja
La Rioja
La Rioja
La Rioja
La Rioja
La Rioja
La Rioja
La Rioja
La Rioja
Navarra
Navarra
Navarra
Navarra
Navarra
Francia
Francia
Francia
Chile
Chile
Chile
Chile
Chile
Cataluña
Cataluña
La Rioja
La Rioja
La Rioja
Navarra
Navarra
Navarra
Aragón
Aragón
Islas Canarias
Islas Canarias
Castilla y León
Cataluña
Cataluña
Cataluña
La Rioja
La Rioja
La Rioja
Francia
Francia
Francia
Chile
Origen
Nombre
Calatayud
BALTASAR GRACIAN GARNACHA V.VIEJAS-2006
Campo de Borja BORSAO 3 PICOS 2006/2007
Campo de Borja BORSAO SELECCION 2007
Campo de Borja FAGUS TINTO 2005/2006
Somontano
ENATE CABERNET MERLOT 2006
Somontano
ENATE MERLOT MERLOT 2003/2005
Somontano
ENATE CRIANZA 2004
Somontano
ENATE RESERVA 2002/2003
Somontano
VIÑAS DEL VERO MERLOT 2003
Somontano
VIÑAS DEL VERO GRAN VOS RESERVA 2002
Somontano
VIÑAS DEL VERO CLARION 2006
Somontano
VIÑA VERO SHIRAZ 2004
Mallorca
ÁNIMA NEGRA 2004
Tacoronte-Acentejo
CRATER 2004
Tacoronte-Acentejo
VIÑA NORTE HUMBOLDT 2000 50 CL.
La Mancha
MARTUE SYRAH 2006
La Mancha
ERCAVIO ROBLE 2005
La Mancha
PAGO DEL VICARIO MONAGOS 2005/2006
La Mancha
MARTUE ESPECIAL TINTO 2006
La Mancha
CASALOBOS 2004
La Mancha
ESTOLA RESERVA 2004
La Mancha
ESTOLA GRAN RESERVA 1999
Toro
ELIAS MORA ROBLE 2006
Toro
JUAN ROJO 2004
Toro
FARIÑA ROBLE FRANCES CZA.2003
Toro
LIBRANZA 2002
Toro
ELIAS MORA CRIANZA 2005/2006
Ribera del Duero CARMELO RODERO CRIANZA 2005
Ribera del Duero CILLAR DE SILOS CRIANZA 2006
Ribera del Duero CONDADO DE HAZA CRIANZA 2006
Penedés
SANGRE DE TORO 2006
Penedés
GRAN CORONAS RESERVA 2004
Penedés
JEAN LEON CABERNET RESERVA 2002
Costers del Segre RAIMAT MERLOT 2004
Costers del Segre RAIMAT TEMPRANILLO 2002/2004
Costers del Segre RAIMAT ABADIA RESERVA 2000
Rivera del Guadiana
PALACIO DE QUEMADO TINTO CRIANZA 2003
Rivera del Guadiana
FINCA LAS TENDERAS CZA.2001
Riveiro
PAZO TINTO 2007
Riveiro
ALEN DA HISTORIA 2007
La Rioja
MARQUES DE ARIENZO CRIANZA 2002/2004
La Rioja
MARQUES CACERES CRIANZA 2004/05 37,5cl.
La Rioja
MARTINEZ LACUESTA CRIANZA 2004/2005
La Rioja
MELQUIOR CRIANZA 2004
La Rioja
MONTE REAL CRIANZA 2004
La Rioja
MONTECILLO CRIANZA 2004/2005
La Rioja
MUGA CRIANZA 2004/2005
La Rioja
IMPERIAL RESERVA 2001
La Rioja
LA VICALANDA RESERVA 2003
La Rioja
LUIS CAÑAS RESERVA 2002/2003
La Rioja
LUIS CAÑAS RESERVA FAMILIA 2001/2002
La Rioja
MARQUES DE MURRIETA RESERVA 2003
La Rioja
MARQUES DE CACERES RESERVA 2002
La Rioja
MARQUES DE RISCAL RESERVA 2003
La Rioja
MARQ.RISCAL GRAN RESERVA 2000
La Rioja
OCHOA TEMPRANILLO CRIANZA 2004
Navarra
GRAN FEUDO RESERVA MAGNUM 2000
Navarra
OCHOA TEMPRANILLO CRIANZA 2004
Navarra
OCHOA RESERVA 1999/2001
Navarra
PRINCIPE DE VIANA RVA 2002
Navarra
GRAN FEUDO RESERVA MAGNUM 2000
LA FONSALADE VIEILLES VIGNES 1999
Francia
Francia
LES FLACONS CLOS FONTEDIT TINTO 2000/03
Francia
LES FLANCONS LA BRIFFAUDE 2000
Chile
35º SOUTH-CARMENERE 2006
Chile
CASTILLO MOLINA CAB/SAUV. 2005
Chile
SANTA DIGNA C/S 2004/2005/2006
Chile
MONTES ALPHA MERLOT 2005/2006
Chile
MONTES ALPHA CHARDONNAY 2005
Penedés
JANE VENTURA ROSADO 2007
Penedés
GRAN CAUS ROSADO 2007
La Rioja
MARQUES DE CACERES ROSADO 2006/2007
La Rioja
MARQ.RISCAL ROSADO 2007
La Rioja
MUGA ROSADO 2007
Navarra
OCHOA LAGRIMA ROSADO 2007
Navarra
OCHOA ROSADO 2007
Navarra
SANTA DIGNA ROSADO 2007/2008
Somontano
ENATE 2.3.4. CHARDONNAY 2008
Somontano
ENATE CHARDONNAY F/B 2005/2006
Tenerife
MALVASIA EL GRIFO SECO 2006
Tenerife
MALVASIA EL GRIFO SEMI DULCE 2006/2007
Ribera del Duero VALDUERO BLANCO LIGHT SOBRESALIENTE 07
Penedés
JEAN LEON PETIT CHARDONNAY CZA. 2007
Penedés
GRAMONA SAUVIGNON BLANC F/BARRICA 2006
Penedés
AUGUSTUS CHARD0NNAY F/B 2006
La Rioja
MARQUES DE CACERES SATINELA 2007
La Rioja
MARQ.CACERES FDO.BARRICA BLANCO 2006
La Rioja
MUGA BLANCO 2007
Borgogne
CHABLIS BOUCHARD 2007
Bordeaux
PAVOIS SAUTERNES 2004
Borgogne
CHABLIS J.MOREAU & FILS 2006/2007
Chile
CASTILLO MOLINA CHARDONNAY 2006
Tipo
Año
Precio unitario
Crianza
2006
7,05 €
Madera
2006/2007
11,25 €
Joven
2007
3,21 €
Madera
2005/2006
18,95 €
Merlot
2006
5,94 €
Merlot
2003/2004
20,30 €
Crianza
2004
8,35 €
Reserva
2002/2003
14,60 €
Merlot
2003
8,65 €
Reserva
2002
14,70 €
Clarion
2006
13,10 €
Merlot
2004
12,50 €
Madera
2004
30,30 €
Madera
2004
17,35 €
Dulce
2000
16,21 €
Madera
2006
13,80 €
Crianza
2005
6,66 €
Crianza
2005/2006
12,05 €
Madera
2006
13,85 €
Crianza
2004
13,35 €
Reserva
2004
3,20 €
Reserva
1999
7,20 €
Crianza
2006
9,15 €
Crianza
2004
9,35 €
Crianza
2003
8,85 €
Crianza
2002
18,75 €
Crianza
2005/2006
13,70 €
Crianza
2005
16,05 €
Crianza
2006
12,35 €
Crianza
2006
10,60 €
Madera
2006
4,96 €
Reserva
2004
10,54 €
Reserva
2002
15,35 €
Merlot
2004
9,35 €
Tempranillo
2002/2004
8,40 €
Reserva
2000
10,45 €
Crianza
2003
5,25 €
Crianza
2001
6,31 €
Crianza
2007
3,27 €
Crianza
2007
5,86 €
Crianza
2002/2004
5,70 €
Crianza
2004
4,80 €
Crianza
2004/2005
7,25 €
Crianza
2004
7,45 €
Crianza
2004
7,25 €
Crianza
2004/2005
4,64 €
Crianza
2004/2005
13,00 €
Reserva
2001
18,00 €
Reserva
2003
17,85 €
Reserva
2002/2003
11,65 €
Reserva
2001/2002
17,10 €
Reserva
2003
14,40 €
Reserva
2002
14,70 €
Reserva
2003
12,95 €
Reserva
2000
32,35 €
Tempranillo
2004
7,20 €
Reserva
2000
11,15 €
Tempranillo
2004
7,20 €
Reserva
1999/2000
12,70 €
Reserva
2002
9,05 €
Reserva
2000
11,15 €
Reserva
1999
17,95 €
Reserva
2000/03
18,65 €
Reserva
2000
18,65 €
Carmenere
2006
5,43 €
Cabernet/Sauvignon
2005
7,80 €
Cabernet/Sauvignon
2004/2005/2006
7,15 €
Merlot
2005/2006
13,35 €
Chardonnay
2005
13,35 €
2007
5,45 €
2007
10,85 €
2007
4,70 €
2007
4,73 €
2007
4,84 €
2007
4,73 €
2007
3,90 €
2007
6,10 €
2008
7,55 €
2005/2006
15,60 €
2006
9,45 €
2006/2007
9,60 €
2007
8,70 €
Crianza
2007
9,55 €
2006
17,10 €
2006
17,60 €
2007
4,47 €
2006
6,43 €
2007
7,70 €
2007
16,05 €
2004
9,15 €
2006/2007
16,10 €
2006
7,80 €
T/R/B
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Tinto
Rosado
Rosado
Rosado
Rosado
Rosado
Rosado
Rosado
Rosado
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Blanco
Tabla 45 Vinos
159
Aquazul 2009
Categoría
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Precio (€)
Ingredientes
Proveedor
Whisky Ballantines
Bodegas sin fronteras 10,87
Whisky Ballantines Blue 12 años
Bodegas sin fronteras 21,6
Whisky Cardhu
Bodegas sin fronteras 23,44
Whisky Chivas 12 años
Bodegas sin fronteras 20,45
Whisky Chivas Imperial 18 años
Bodegas sin fronteras 42,91
Whisky DYC
Bodegas sin fronteras 7,77
Whisky DYC 8 años
Bodegas sin fronteras 10,3
Whisky Four Roses
Bodegas sin fronteras 12,78
Whisky Four Roses 12 años
Bodegas sin fronteras 27,34
Whisky Jack Daniels
Bodegas sin fronteras 17,1
Whisky Jameson
Bodegas sin fronteras 11,6
Whisky Jameson 12 años
Bodegas sin fronteras 18,04
Whisky JB
Bodegas sin fronteras 11,51
Whisky JB 15 años
Bodegas sin fronteras 21,48
Whisky Jim Beam
Bodegas sin fronteras 11,05
Whisky Johnie Walker Red
Bodegas sin fronteras 11,74
Whisky Johnie Walker Gold
Bodegas sin fronteras 68,53
Whisky White Label
Bodegas sin fronteras 11,59
Ron Bacardi
Bodegas sin fronteras 10,79
Ron Bacardi 8 años
Bodegas sin fronteras 19,01
Ron Bacardi limón
Bodegas sin fronteras 11,73
Ron Bacardi Reserva
Bodegas sin fronteras 11,99
Ron Barcelo Añejo
Bodegas sin fronteras 12,46
Ron Barceló Blanco
Bodegas sin fronteras 7,04
Ron Barceló Gran Añejo
Bodegas sin fronteras 16,69
Ron Brugal Añejo
Bodegas sin fronteras 12,62
Ron Brugal Extraviejo
Bodegas sin fronteras 16,32
Ron Cacique
Bodegas sin fronteras 12,76
Ron Cacique 500
Bodegas sin fronteras 19,4
Ron Havana 3 años
Bodegas sin fronteras 9,58
Ron Negrita
Bodegas sin fronteras 7,15
Ron Santa Teresa
Bodegas sin fronteras 12,21
Tequila José Cuervo Especial
Bodegas sin fronteras 12,78
Ginebra Beefeater
Bodegas sin fronteras 11,22
Ginebra Beefeater Lima
Bodegas sin fronteras 13,73
Ginebra Beefeater Orange
Bodegas sin fronteras 13,73
Ginebra Bombay Saphir
Bodegas sin fronteras 16,88
Ginebra Gordons
Bodegas sin fronteras 9,14
Ginebra Larios
Bodegas sin fronteras 7,78
Vodka Absolut Citron
Bodegas sin fronteras 11,3
Vodka Eristoff
Bodegas sin fronteras 7,67
Vodka Eristoff Black
Bodegas sin fronteras 8,79
Vodka Eristoff Red
Bodegas sin fronteras 8,79
Vodka Smirnoff
Bodegas sin fronteras 8,71
Vodka Smirnoff Black
Bodegas sin fronteras 11,66
Vodka Wyborowa
Bodegas sin fronteras 9,16
Baileys
Bodegas sin fronteras 19,17
Cassis Berbeland
Bodegas sin fronteras
4,9
Cointreau
Bodegas sin fronteras 13,1
Crema Ron Miel Indias
Bodegas sin fronteras 8,27
Frangelico
Bodegas sin fronteras 11,67
Gran Manier Amarillo Jaume
Bodegas sin fronteras 11,69
Gran Pomier
Bodegas sin fronteras
5,6
Gran Peche
Bodegas sin fronteras
5,6
Licor Café Marie Brizar
Bodegas sin fronteras 7,31
Licor 43
Bodegas sin fronteras 11,37
Licor Banana Marie Brizar
Bodegas sin fronteras 7,31
Licor Avellana Guayu
Bodegas sin fronteras 5,45
Licor Coconut Marie Brizard
Bodegas sin fronteras 7,47
Licor Fresas Marie Brizard
Bodegas sin fronteras 6,41
Licor Larios Manzana
Bodegas sin fronteras 4,94
Licor Pipermin Marie Brizard
Bodegas sin fronteras 5,82
Malibú
Bodegas sin fronteras 10,35
Limonchelo di Sorrento
Bodegas sin fronteras 10,27
Tia María
Bodegas sin fronteras 13,86
Anís el Mono
Bodegas sin fronteras
7,1
Cava Freixenet Reserva Real
Freixenet S.A.
5,92
Cava Freixenet Carta Nevada Reserva
Freixenet S.A.
5,92
Cava Freixenet Excelencia Brut
Freixenet S.A.
11,34
Cava Freixenet Gran Cordón Negro
Freixenet S.A.
6,5
Brandy de jerez solera reserva Gran Garvey LICORES LOS CONEJOS
116,76
Brandy Carlos I
LICORES LOS CONEJOS
245,13
Ron Havana 7 años
LICORES LOS CONEJOS97,86
Unidades
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 litro
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
1 botella
12 botellas
1 botella
6 botellas
Precio/unidad
10,87
21,6
23,44
20,45
42,91
7,77
10,3
12,78
27,34
17,1
11,6
18,04
11,51
21,48
11,05
11,74
68,53
11,59
10,79
19,01
11,73
11,99
12,46
7,04
16,69
12,62
16,32
12,76
19,4
9,58
7,15
12,21
12,78
11,22
13,73
13,73
16,88
9,14
7,78
11,3
7,67
8,79
8,79
8,71
11,66
9,16
19,17
4,9
13,1
8,27
11,67
11,69
5,6
5,6
7,31
11,37
7,31
5,45
7,47
6,41
4,94
5,82
10,35
10,27
13,86
7,1
5,92
5,92
11,34
6,5
9,73
245,13
16,31
Tabla 46 Bebidas 1
160
Aquazul 2009
Categoría
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Alcohol
Bebidas
Bebidas
Bebidas
Bebidas
Bebidas
Bebidas
Bebidas
Bebidas
Bebidas
Bebidas
Bebidas
Bebidas
Bebidas
Bebidas
Bebidas
Bebidas
Bebidas
Bebidas
Bebidas
Bebidas
Bebidas
Bebidas
Bebidas
Bebidas
Bebidas
Ingredientes
Ron Pampero Especial
Vodka Absolut
Vodka Belvedere
Ponche Soto
Orujo Pazo Maior
Orujo Pazo Maior (hierbas)
Oporto Yawny Garvey
Oporto Dalva
Champagne "Moët & Chandon"
Champagne "Brut Millésime"
Champagne "Veuve de Clicquot"
Champagne "Cordon Rouge Brut"
Cava Reserva oro Brut Nature
Cava Reserva oro Brut
Cava Reserva Rosado
Cava Reserva Semi Seco
Cava Brutísimo Brut Nature
Sidra Natural Zapiain
Coca-cola
Aquarius
Aquarius naranja
Fanta Naranja
Fanta Limón
Coca-cola light
Coca-cola zero
Nestea
Burn
Casera
Red Bull
Trina Limón
Trina Naranja
Tónica
Lima Rives
Granadina Rives
Banana Rives
Blue Tropic Rives
Pulco Limón
Zumo Melocotón Minute Maid
Zumo Naranja Minute Maid
Zumo Piña Minute Maid
Cerveza nacional
Cerveza importación
Proveedor Precio (€)
LICORES LOS CONEJOS
137,31
LICORES LOS CONEJOS
122,97
LICORES LOS CONEJOS
229,68
LICORES LOS CONEJOS87,24
LICORES LOS CONEJOS76,32
LICORES LOS CONEJOS 73,8
LICORES LOS CONEJOS 46,5
LICORES LOS CONEJOS91,88
LICORES LOS CONEJOS
147,83
LICORES LOS CONEJOS 252
LICORES LOS CONEJOS
174,49
LICORES LOS CONEJOS139,2
LICORES LOS CONEJOS61,44
LICORES LOS CONEJOS49,56
LICORES LOS CONEJOS29,58
LICORES LOS CONEJOS47,88
LICORES LOS CONEJOS 54,9
Bodega Santa Cecilia 2,68
Bodegas sin fronteras 14,58
Bodegas sin fronteras 16,86
Bodegas sin fronteras 16,86
Bodegas sin fronteras 12,36
Bodegas sin fronteras 12,36
Bodegas sin fronteras 15,08
Bodegas sin fronteras 15,08
Bodegas sin fronteras 16,86
Bodegas sin fronteras 29,37
Bodegas sin fronteras 8,44
Bodegas sin fronteras 23,59
Bodegas sin fronteras 18,9
Bodegas sin fronteras 18,9
Bodegas sin fronteras 16,84
Bodegas sin fronteras 4,01
Bodegas sin fronteras 4,01
Bodegas sin fronteras 3,58
Bodegas sin fronteras 4,21
Bodegas sin fronteras 3,07
Bodegas sin fronteras 17,87
Bodegas sin fronteras 17,87
Bodegas sin fronteras 17,87
MERCAIMPEX, S.L.
MERCAIMPEX, S.L.
Unidades
Precio/unidad
12 botellas
11,4425
12 botellas
10,2475
6 botellas
38,28
12 botellas
7,27
12 botellas
6,36
12 botellas
6,15
6 botellas
7,75
6 botellas
15,3133333
6 botellas
24,6383333
6 botellas
42
6 botellas
29,0816667
6 botellas
23,2
12 botellas
5,12
12 botellas
4,13
6 botellas
4,93
12 botellas
3,99
6 botellas
9,15
1 botella
2,68
24 uni. 20 cl
0,6075
24 uni. 20 cl
0,7025
24 uni. 20 cl
0,7025
24 uni. 20 cl
0,515
24 uni. 20 cl
0,515
24 uni. 20 cl
0,62833333
24 uni. 20 cl
0,62833333
24 uni. 20 cl
0,7025
24 latas 25 cl.
1,22375
12 uni. 50 cl
0,70333333
24 latas 25 cl. 0,98291667
24 uni. 20 cl
0,7875
24 uni. 20 cl
0,7875
24 uni. 20 cl
0,70166667
1 litro
4,01
1 litro
4,01
1 litro
3,58
1 litro
4,21
1 botella
3,07
24 uni. 20 cl
0,74458333
24 uni. 20 cl
0,74458333
24 uni. 20 cl
0,74458333
Tabla 47 Bebidas 2
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Aquazul 2009
LISTADOS DE GRÁFICOS, TABLAS, IMÁGENES Y PLANOS
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Aquazul 2009
Gráficos
Gráfico 1 Inversión inicial ................................................................................................................ 17
Gráfico 2 Evolución del PIB en la Zona Euro y EEUU ....................................................................... 22
Gráfico 3 Convergencia del PIB español y el europeo .................................................................... 23
Gráfico 4 Constituciones/disoluciones de empresas en Madrid Capital ........................................ 25
Gráfico 5 Confianza empresarial en Madrid ................................................................................... 26
Gráfico 6 Índice de ventas en Madrid ............................................................................................. 26
Gráfico 7 Tipologías generales de restaurantes .............................................................................. 32
Gráfico 8 Las fuerzas de Porter ....................................................................................................... 33
Gráfico 9 Tendencias de la restauración en la Comunidad de Madrid ........................................... 35
Gráfico 10 Datos sobre trabajadores y establecimientos en la Comunidad de Madrid ................. 36
Gráfico 11 Empresas creadas en la Comunidad de Madrid en 2005 (%) ........................................ 37
Gráfico 12 Las cinco fuerzas de Porter aplicadas al sector de Aquazul .......................................... 39
Gráfico 13 PIB y trabajadores en hostelería, por distrito, en Madrid ............................................. 42
Gráfico 14 Reparto de los restaurantes en el barrio de Chamartín ................................................ 43
Gráfico 15 Reparto de los restaurantes en el barrio de Salamanca ................................................ 44
Gráfico 16 Reparto de los restaurantes en el barrio de Chamberí ................................................. 44
Gráfico 17 Filtros aplicados a los barrios de Madrid ....................................................................... 45
Gráfico 18 Los Tres Horizontes ....................................................................................................... 62
Gráfico 19 Los Tres Horizontes de Aquazul ..................................................................................... 62
Gráfico 20 Acciones prioritarias de los tres horizontes .................................................................. 64
Gráfico 21 Ocupación por puesto ................................................................................................... 66
Gráfico 22 Número de lectores de revistas de élite femeninas ...................................................... 77
Gráfico 23 Demanda potencial estimada ........................................................................................ 79
Gráfico 24 Demanda mensual estimada para los tres escenarios .................................................. 80
Gráfico 25 Modelo financiero ......................................................................................................... 82
Gráfico 26 Modelo de costes variables ........................................................................................... 83
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Aquazul 2009
Gráfico 27 El modelo de costes fijos ............................................................................................... 87
Gráfico 28 Ingresos/Gastos en el primer año-Escenario moderado ............................................... 93
Gráfico 29 Ingresos/Gastos en el primer año-Escenario pesimista ................................................ 94
Gráfico 30 Ingresos/Gastos en el primer año-Escenario optimista ................................................ 94
Gráfico 31 Resultado para los diez primeros años-Escenario moderado ....................................... 95
Gráfico 32 Resultado para los diez primeros años-Escenario pesimista ......................................... 95
Gráfico 33 Resultado para los diez primeros años-Escenario optimista ......................................... 96
Gráfico 34 Estado de la Tesorería en los tres primeros años – Escenario moderado ..................... 97
Gráfico 35 Estado de la Tesorería en los tres primeros años – Escenario pesimista ...................... 98
Gráfico 36 Estado de la Tesorería en los tres primeros años – Escenario optimista ...................... 98
Gráfico 37 Acumulado con y sin financiación externa- Escenario moderado ............................... 101
Gráfico 38 Acumulado con y sin financiación externa- Escenario pesimista ................................ 101
Gráfico 39 Acumulado con y sin financiación externa- Escenario optimista ................................ 102
Gráfico 40 Encuesta-Demanda de entrantes ................................................................................ 112
Gráfico 41 Encuesta-Demanda de pescados ................................................................................. 112
Gráfico 42 Encuesta-Demanda de cremas .................................................................................... 113
Gráfico 43 Encuesta-Demanda de ensaladas ................................................................................ 113
Gráfico 44 Encuesta-Demanda de pasta ....................................................................................... 114
Gráfico 45 Encuesta-Demanda de arroces .................................................................................... 114
Gráfico 46 Encuesta-Demanda de carnes ..................................................................................... 115
Gráfico 47 Encuesta-Demanda de postres .................................................................................... 115
Gráfico 48 Opciones de financiación ............................................................................................ 141
Gráfico 49 Fuentes de financiación para los emprendedores de la Comunidad de Madrid (2005)
...................................................................................................................................................... 145
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Aquazul 2009
Tablas
Tabla 1 Resultados para los tres escenarios ................................................................................... 13
Tabla 2 Datos macroeconómicos de la Ciudad de Madrid .............................................................. 24
Tabla 3 Variación del VAB para la hostelería y variación general en Madrid ................................. 25
Tabla 4 Datos estadísticos del sector hostelería en la Comunidad de Madrid ............................... 35
Tabla 5 Datos principales en los 5 barrios preseleccionados de Madrid ........................................ 41
Tabla 6 Salarios y número de personas por cargo .......................................................................... 67
Tabla 7 Demanda estimada por método macroeconómico ........................................................... 71
Tabla 8 Resultados de la observación para una semana ................................................................ 71
Tabla 9 Clientes al día del método de observación ........................................................................ 72
Tabla 10 Demanda mínima esperada obtenida por observación ................................................... 72
Tabla 11 Demanda esperada obtenida por observación ................................................................ 72
Tabla 12 Demanda máxima esperada obtenida por observación .................................................. 73
Tabla 13 Demanda semanal de la competencia ............................................................................. 74
Tabla 14 Demanda mínima esperada obtenida por competencia .................................................. 75
Tabla 15 Demanda esperada obtenida por competencia ............................................................... 75
Tabla 16 Demanda máxima esperada obtenida por competencia ................................................. 75
Tabla 17 Demanda esperada para el primer año ............................................................................ 76
Tabla 18 Demanda esperada para el primer año (revistas) ............................................................ 78
Tabla 19 Demanda esperada para el primer año (eventos iniciales) .............................................. 78
Tabla 20 Demanda estimada para el primer año del restaurante .................................................. 80
Tabla 21 Hipótesis aplicadas al modelo de gastos/ingresos por bebidas ....................................... 84
Tabla 22 Artículos del inventario .................................................................................................... 86
Tabla 23 Resumen de cuentas - Escenario moderado .................................................................... 90
Tabla 24 Resumen de cuentas - Escenario pesimista ..................................................................... 91
Tabla 25 Resumen de cuentas - Escenario optimista ...................................................................... 92
Tabla 26 Recursos iniciales.............................................................................................................. 97
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Aquazul 2009
Tabla 27 Cálculo del WACC con financiación externa – Todos los escenarios ................................ 99
Tabla 28 Resultados para los tres escenarios con financiación ...................................................... 99
Tabla 29 Cálculo del WACC sin financiación externa – Todos los escenarios ............................... 100
Tabla 30 Resultados para los tres escenarios sin financiación...................................................... 100
Tabla 31 Punto muerto ................................................................................................................. 102
Tabla 32 Estados financieros -10 años- Escenario moderado ....................................................... 117
Tabla 33 Estados financieros -10 años- Escenario pesimista ........................................................ 118
Tabla 34 Estados financieros -10 años- Escenario optimista ........................................................ 119
Tabla 35 Receta de mero al horno ................................................................................................ 121
Tabla 36 Consumos 1(datos en gramos) ....................................................................................... 122
Tabla 37 Consumos 2(datos en gramos) ....................................................................................... 123
Tabla 38 Densidad de restaurantes por hectárea en los distritos de interés ............................... 126
Tabla 39 Tipos de restaurante en los distritos de interés ............................................................. 127
Tabla 40 Datos sobre locales en alquiler....................................................................................... 128
Tabla 41 Tipos de sociedades........................................................................................................ 139
Tabla 42 Datos sobre proveedores ............................................................................................... 156
Tabla 43 Productos alimentarios y precios 1 ................................................................................ 157
Tabla 44 Productos alimentarios y precios 2 ................................................................................ 158
Tabla 45 Vinos ............................................................................................................................... 159
Tabla 46 Bebidas 1 ........................................................................................................................ 160
Tabla 47 Bebidas 2 ........................................................................................................................ 161
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Aquazul 2009
Imágenes
Imagen 1 A la izquierda, Restaurante Zalacaín, Madrid ................................................................. 29
Imagen 2 A la derecha, Restaurante Teatro Real, Madrid .............................................................. 29
Imagen 3 Restaurante Hotel Nadal, Benidorm ............................................................................... 30
Imagen 4 McDonald’s ..................................................................................................................... 30
Imagen 5 Bar El Abuelo, Madrid ..................................................................................................... 31
Imagen 6 Colegio José Max León, Colombia ................................................................................... 32
Imagen 7 Pecera acoplada a un muro en la Cafetería Anyway Inn ................................................. 50
Imagen 8 Imagen de un muro con la pecera .................................................................................. 51
Imagen 9 Mesa de madera de “Maison du monde” ....................................................................... 52
Imagen 10 Mesa de madera de Indico Decoración......................................................................... 52
Imagen 11 Mesas para el bar .......................................................................................................... 53
Imagen 12 Sillas del restaurante ..................................................................................................... 54
Imagen 13 Taburetes y sillones de bar ........................................................................................... 54
Imagen 14 Cubiertos de metal golpeado Fergus ............................................................................ 55
Imagen 15 Vajilla “Nova Hechizo” .................................................................................................. 55
Imagen 16 Cristalería de bohemia .................................................................................................. 56
Imagen 17 Suelo estratificado de madera ...................................................................................... 57
Imagen 18 Madera de nogal ........................................................................................................... 58
Imagen 19 Localización de Aquazul y sus competidores ................................................................ 73
Imagen 20 La página web ............................................................................................................. 130
Imagen 21 Perspectiva general del local 1 .................................................................................... 133
Imagen 22 Imagen 20 Perspectiva general del local 2 .................................................................. 133
Imagen 23 Perspectiva general del restaurante 1 ........................................................................ 134
Imagen 24 Perspectiva general del restaurante 2 ........................................................................ 134
Imagen 25 Perspectiva general del restaurante 3 ........................................................................ 135
Imagen 26 Perspectiva general del bar 1 ...................................................................................... 135
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Aquazul 2009
Imagen 27 Perspectiva general del bar 2 ...................................................................................... 136
Planos
Plano 1 Plano del restaurante ....................................................................................................... 132
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Aquazul 2009
BIBLIOGRAFÍA
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Noticias y otras publicaciones
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[3] elEconomista.es (10 de abril de 2008); El incremento en el precio de los alimentos enciende la
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[4] El País (6 de agosto de 2008); El precio de los alimentos sube con fuerza pese a la debilidad del
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[5] www.cotizalia.com (4 de agosto de 2008); El precio de la vivienda usada bajó un 6,7% en el
último año
[6] http://www.noticiascadadia.com/noticia/11654-los-hoteles-espanoles-incrementa-susprecios-a-un-7-en-2007-como-consecuencia-del-alza-en-ma/
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