Técnicas Básicas de Moderación

Programa Manejo Sostenible de Recursos Naturales y Fomento de Competencias Empresariales
(MASRENACE-GTZ)
Material de Apoyo
“Técnicas Básicas de
Moderación”
Material de Apoyo para el Participante
Documentado por Marlen Lucía Landero
Material de Apoyo ”Técnicas Básicas de Moderación”
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Presentación
Este manual ha sido tomado de varias documentaciones sobre la metodología de moderación a quienes se
les dan sus créditos al final de documento.
El Programa Manejo Sostenible de Recursos Naturales y Fomento de competencias Empresariales con el
apoyo de la Cooperación Técnica Alemana (MASRENACE-GTZ) atendiendo necesidades de sus
contrapartes ha formado a técnicos de dichas instituciones en la metodología de moderación de eventos
grupales.
Para apoyarles se ha impreso este documento con el fin de permitirles contar con un instrumento de
apoyo en la ejecución de sus actividades.
Hola! Soy su
amigo Panelito y
cuenten conmigo!!
Soy Panelita y espero
compartirles mi
experiencia
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Indice
Capítulo I: Concepto de Moderación
1. Concepto de Moderación
2. Rol y funciones del- a Moderador- a
3. Competencias de un moderador
4. Decálogo del Facipulador
Capítulo II: : Breve Teoría de la Comunicación Humana
1. Breve teoría de la comunicación Humana
2. Un modelo de comunicación,
§ Elementos Básicos de una Buena Comunicación
w Confrontación
w Atención
w Intención
w Duplicación y Comprensión
w Confirmación
w Retroalimentación
3. Las cuatro dimensiones de un Mensaje
§ Contenido objetivo
§ Autorrevelación
§ Relación
§ Apelación
Capítulo III: Dinámica de Grupo
1. Dinámica de grupo
2. Orientación y seguridad
3. Posición y normas
4. Intimidad, separación, despedida
5. Diferenciación e integración
6. El Ciclo Grupal
7. El Reloj de Desarrollo de los Grupos
8. Tipología de los Grupos
Capítulo IV: Pensamiento Paralelo y el Mapa Mental
1. Pensamiento Paralelo
2. Mapa Mental
Capítulo V El Ciclo de Aprendizaje
1. Descripción de las etapas CAE
§ Etapa 1. La experiencia concreta
§ Etapa 2. La descripción
§ Etapa 3. La interpretación
§ Etapa 4. La generalización
§ Etapa 5. La aplicación
Capítulo VI: El Metaplan
1. Metaplan: Un método de Visualización compartida
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3.
4.
5.
Ventajas
Reglas
Simbología útil para reforzar la visualización en procesos de discusión
Procedimientos más usuales para la aplicación efectiva del método
6. Aplicaciones
7. Alternativas para la aplicación
8. Sugerencias generales
Capítulo VII: Técnicas de Moderación
1. Fase de diseño del taller o reunión:
2. Preparando Equipo y Herramientas para Visualización
3. Creando una Imagen Visible de la Discusión
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Uso de preguntas
Manejo de situaciones difíciles
Principios generales
El uso de técnicas, para propósitos específicos introducción,
formación de grupos, estimulación creativa, relajación, vitalizadores y
debates
Técnicas y ejercicios en el proceso grupal
Ejercicios de relajación y concentración
Ejercicios de cooperación
La ventana de Johari
Evaluación
Glosario
Bibliografía
Anexos
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Capítulo I : Concepto de Moderación
1. Concepto de Moderación
Se centra en :
Aspectos participativos:
§ Proceso de interacción entre un
participantes.
§ Es un proceso orientado a resultados
§ Orientado hacia consenso
§ Registro de aportes de sus participantes.
§ Da pertenencia al trabajo.
Enfoque humanista:
§ Respeto a la persona
§ Libertad
§ Respeto opinar y ser respetado
Aspecto funcional:
§ Se centra en un tema
§ Es guiado por un “facilitador” o
moderador”
Antecedentes
§
§
Se origina en los años 60 en el contexto empresarial en Alemania. Muchas propuestas se elaboraban y
quedaban archivadas, en procesos de cambio organizacional no sólo era necesaria la elaboración de
propuestas, sino llevarlas a su implementación
Era necesario lograr canalizar la información a los beneficiarios, retroalimentarla con sus conocimientos
e incorporarlos. Se diseño la metodología de moderación también conocida como “facilitación” que se
basa principalmente en teorías de dinámicas de grupos, Psicología Social, Comunicación.
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1.- ¿Qué es Moderación?
§
La moderación es una metodología participativa de trabajo con grupos.
§
Es un conjunto de principios y herramientas en el cual se apoya el proceso de comunicación, de formación
de opiniones y toma de decisiones en grupos.
§
La moderación se diferencia del estilo directivo clásico, en tanto que la postura / actitud del moderador – es
la de un facilitador de procesos grupales, por lo tanto el término “moderación” está muy relacionado con el
término “facilitación”. La moderación utiliza la técnica de visualización, la cual implica el uso de ciertos
materiales y medios de apoyo.
Se centra en :
Aspectos participativos:
§ Proceso de interacción entre un participantes.
§
Es un proceso orientado a resultados
§
Orientado hacia consenso
§
Registro de aportes de sus participantes.
§
Da pertenencia al trabajo.
Enfoque humanista:
§
Respeto a la persona
§
Libertad
§
Respeto opinar y ser respetado
El moderador es como la
partera, ayuda en el
proceso de nacimiento de
un bebé,pero no da a luz.
Aspecto funcional:
§ Se centra en un tema
§
Es guiado por un “facilitador” o moderador”
2.- Rol y Funciones del(a) moderador(a)
El rol del moderador es análogo al rol de un obstetra: ayuda en el proceso
de parto pero no da a luz. Este rol diferencia al moderador del instructor,
experto o docente. Su desempeño está dirigido hacia la movilización y
canalización de las potencialidades del grupo. Sus funciones y tareas
principales son:
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2.1. La transmisión de conocimientos
§
Dar conferencias, hacer exposiciones visualizadas
§
Dirigir discusiones
§
Transmitir conocimientos relacionados con situaciones
específicas, responder a preguntas.
2.2. El estímulo para el trabajo en grupos
§
Iniciar e impulsar el trabajo grupal.
§
Distribuir tareas y atribuir roles.
§
Estructurar y ordenar el contenido del trabajo
§
Motivar, guiar la atención e intereses, establecer normas, introducir y controlar las reglas del juego
2.3. Los procesos grupales
§
Tratar interrupciones, desviaciones, molestias, - resistencias, protestas, dudas y - conflictos dentro del grupo
2.4. Evaluar e impulsar los procesos grupales
§
Observar y estimar la atmósfera dentro del grupo.
§
Influir positivamente en la atmósfera grupal.
§
Tratar desavenencias
§
Ofrecer o posibilitar la formulación de reglas para el trabajo grupal.
§
Posibilitar el impulso individual dentro del grupo.
§
Impulsar y estructurar el contenido del trabajo a través de tareas claras.
§
Reconocer las dificultades de los participantes con el método y superarlas a través de la transmisión de
conocimientos específicos.
§
Movilizar energías creativas dentro del grupo
§
Dar reconocimiento y estimular a los participantes a practicar la retroalimentación constructiva.
§
Provocar para poner al descubierto conflictos latentes.
§
Integrar a las personas marginadas a través de una mediación cuidadosa.
Por ello es importante que tenga en cuenta:
§
Introducir y acordar reglas del trabajo grupal acorde a las necesidades
§
Manejar el tiempo en función de los objetivos y del proceso
§
Orientar el proceso grupal o sea la dinámica de grupo, el proceso de formación de opiniones.
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§
Mantener y desarrollar el proceso de comunicación de los participantes
§
Aclarar y desarrollar las relaciones interpersonales en relación al objetivo
§
Desarrollar o recuperar la capacidad de acción del grupo
§
Movilizar la energía creativa del grupo
§
Facilitar el intercambio de informaciones
§
Hacer transparente conflictos que bloquean el proceso grupal y señalar posibilidades de
solución
§
Estructurar y canalizar la discusión del grupo
Moderación
Grupo
Moderador
Tema
Método
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3.- Competencias del Moderador
Herramientas de Trabajo
Técnicas de facilitación
Técnicas de Comunicación
§ Técnicas de visualización
§ Técnicas de escuchar activamente
§ Técnicas de metaplan
§ Técnicas de retroalimentación
§ Técnicas de solución de problemas
(feedback)
§ Técnicas de encontrar decisiones
§ Técnicas de argumentación
§ Técnicas de creatividad
§ Técnicas de hacer preguntas
§ Técnicas de trabajo en
§ Técnicas de gestión de conflictos
grupo
§ Retórica
Fundamentos
Conocimientos
Actitud
§
§
§
Fase
Fase
Fase
Fase
Fase
Fase
Teoría de comunicación
§ Autenticidad
Teoría de dinámica de grupos
§ Soberanía
Cultura general
§ Empatía
Manejo de las Fases de la Moderación- Facilitación
Ciclo de facilitación según Kleber
Preparación
de Warming Up
§ dar la bienvenida; crear una atmósfera
agradable; despertar el interés
de orientación
§ introducir al tema; informar; nombrar
las reglas de juego; motivar
de trabajo
§ dejar hablar a cada uno; fijar,
visualizar, resumir y sistematizar las
ideas;
§ concretar un criterio de decisión común
de resultado
§ elegir y concretizar la solución;
encontrar acuerdos y concretarlos;
pedir feedback
de conclusión
§ determinar pasos a seguir mediante las
preguntas “qué”, “quién” y ”cuando“
de cierre
§ agradecer y motivar
Post-valoración
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4.- Decálogo del Facipulador
Por el Dr. Gilbert Brenson Lazán Director Ejecutivo Fundación Neo-humanista
1. Consultar antes con el jefe.
Antes de cualquier reunión o taller con el grupo, consulte primero con el jefe, para saber que es lo que
realmente él o ella quiere. Recuerde que es el quien autoriza su cheque.
2. Crear dependencia.
Es importantísimo que el grupo y todos sus intergrantes reconozcan que no pueden hacer nada sin usted.
Así que periódicamente ud. debe inventar nuevas necesidades, preferiblemente utilizando las palabras
inglesas o japonesas de moda, de esta manera usted sera indispensable. Utilice frases claves en
momentos propicios, como… “hagan lo que consideren mejor, pero mi institución no va a estar muy de
acuerdo con …”.
3. Evaluar subjetivamente.
La facipulación utiliza exclusivamente una evaluación subjetiva de sus resultados, generalmente realizada
después de terminar una reunión o taller cuando todo el mundo está recién comido. Los cocteles de
despedida son una excelente herramienta para mejorar la evaluación. No pierda el tiempo con mediciones
de avance en el logro de los objetivos ni aclaración de dudas. Avance con el programa.
4. Cultivar los chivos expiatorios.
De igual manera que utilizamos a otras personas para adelantar nuestras ideas, una parte importantísima
de la facipulación es siempre tener a quien culpar cuando las cosas van mal. Esto requiere que usted
nunca acepte la responsabilidad por el impacto de sus acciones. Aprenda el uso oportuno de frases como
“les advertí pero no me hicieron caso” o “solo soy el facilitador aquí”.
5. Remitir a los desmotivados al psicólogo.
Si alguien cuestiona su gestión o su trabajo, sugiera sutilmente (delante de otros) que debe buscar una
asesoría psicológica personal por sus “obvios rasgos sociopáticos y falta de solidaridad y colaboración”. El
éxito de sus grupos depende de su habilidad de sacar las “manzanas podridas” que están envenenando a
los demás.
6. Evitar los problemas de la concertación.
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Ya que usted sabe lo mejor para el grupo, no pierda tiempo y energía en esos ridículos procesos de
concertación. Usted es capaz de hacerles decidir lo que usted quiere y luego hacerles pensar que ha sido
por consenso. Los equipos auto-dirigidos de trabajo son especialmente peligrosos, a menos que usted
logre que lo nombren consultor permanente.
7. Hablar sin comprometerse.
Aprenda a usar únicamente aquellas palabras con múltiples significados diferentes y así nunca es
necesario comprometerse. Tambien sirve para poder decir ante cualquier dificultad posterior: “ustedes no
me entendieron”. De especial utilidad son frases como: “vamos a tratar de …”, “eso es muy relativo …”,
“todos los expertos saben que …”, …
8. Saber fingir escuchar.
Aprende el arte de asentir con la cabeza y decir, con su mayor sonrisa condescendiente: “ Comprendo !” ,
después de cada bobada que dicen. Muchas veces su éxito va a depender de su habilidad de convencer a
algún pobre diablo de que él fue el autor de una idea que usted tiene y quiere implantar.
Para lograrlo, es muy útil parafrasear o repetir parte de lo que dijo el otro, metiendo al final las palabras y
frases que usted quiere oír: “si te entiendo bien, estás sugiriendo que todo el grupo se reúna dos veces más
por semana, ¿ así es ? … excelente, entonces está decidido …”
9. Elogiar todo menos iniciativa.
Usted debe elogiar efusiva y públicamente a cualquier persona que diga o haga lo que usted quiere. Sin
embargo, si se pone a elogiar al grupo o a un individuo por su iniciativa, sus cualidades personales o su
autonomía, le cogerá ventaja y usted correrá el riesgo de que se les suban los humos hasta llegar a pensar
que pueden hacer las cosas sin usted … ! nunca !.
10. Convencer con pseudo-preguntas.
Todos sabemos que la gente no sabe lo que quiere, mucho menos lo que necesita, entonces no pierda
tiempo preguntándolo. Usted es el experto y debe decidirlo por ellos y luego convencerle de lo que necesita
saber y hacer. Puede lograrlo con pseudo-preguntas como: “¿ has pensado en la posibilidad de …?, “¿ no
crees que sería mejor ...
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Capítulo II : Breve Teoría de la Comunicación Humana
1.-Breve Teoría de la Comunicación Humana
La moderación facilita procesos de aprendizaje, fomentando las interrelaciones humanas.
La interrelación humana se da fundamentalmente a través de la comunicación y al ser el aprendizaje un proceso de
interrelación requiere necesariamente de la comunicación. Sin embargo definir la comunicación no es una tarea fácil,
ya que existen diversas definiciones.
Si relacionamos la comunicación con los procesos sociales, podemos entenderla como el intercambio de mensajes
entre personas. No se trata de un intercambio mecánico sino de un intercambio intencional de símbolos, con el fin
de crear un contexto de sentido y un contexto de acción común.
Entonces la comunicación es el intercambio de significados. Los significados se pueden referir a ideas,
pensamientos, sentimientos o valores.
§
§
§
§
§
§
§
§
La Comunicación es un proceso entre dos o varias personas
En aspecto social, es el intercambio de mensajes entre
personas.
Es un intercambio intencional de símbolos con el fin de crear un
contexto de sentido y un contexto de acción.
Es un intercambio de significados, los significados se pueden
referir a ideas, pensamientos, sentimientos o valores.
Los significados en gran medida los trasmitimos por medio del
uso de palabras
Su descodificación dependen de la codificación o
descodificación de aspectos no verbales como los gestos,
mímica, tono de la voz.
Los símbolos tienen varios significados y varían entre personas,
culturas y sociedades. Esto demanda el poder interpretar los
símbolos. Aquí radican los malentendidos.
Cada persona tiene un repertorio de símbolos y códigos de
interpretación, basados en su propia experiencia personal y
cultural.
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Generalmente transmitimos los significados mediante el uso de palabras. La codificación y decodificación de
mensajes depende también de los aspectos no-verbales como los gestos, la mímica y el tono de voz. Estos
símbolos no tienen un significado único sino que varían entre personas, culturas y sociedades. Esto trae como
consecuencia tener que interpretar estos símbolos. En esta interpretación radica la fuente de los malos entendidos.
Cada persona tiene un repertorio de símbolos y códigos de interpretación que se basan en su experiencia personal y
cultural.
2.-Un modelo de comunicación
La comunicación se enmarca en el contexto socio-cultural y en los factores situacionales. Tanto en el rol de emisor
como de receptor nuestra fuente de reacción son nuestras experiencias anteriores, es decir nuestros patrones de
experiencia adquiridos. Al emitir un mensaje, nosotros escogemos, definimos el tema y el contenido del mensaje de
acuerdo a nuestras percepciones que dependen a su vez de nuestra experiencia. Lo que tenemos en mente lo
transformamos en símbolos y códigos y definimos una forma de expresión.
La transmisión de estos códigos se da a través de distintos canales- tanto verbales como no- verbales. El uso de los
elementos verbales, para- verbales como p.ej. la entonación, modulación de la voz etc., y no-verbales como p.ej. los
gestos, la mímica, el uso del espacio, las señas. Generalmente no es controlado, sino mas bien es automático, un habito
inconciente. Al transmitir el mensaje por el canal escogido, el receptor recibe lo transmitido a través de sus sentidos. No
se produce una transmisión fiel de lo enviado puesto que el receptor recibe solamente lo que su percepción le permite
recibir.
Puede ser que no
lo perciba
completo, que su
¿Cómo te
llamas?
$%&*
^ ) @+
*
Quiero que me
invites a salir
percepción sea selectiva,
o que
influencias del
entorno
trastornen el
mensaje
original.
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El receptor decodifica lo recibido, lo transforma en símbolos basados en su experiencia, e interpreta el mensaje, dándole
un significado acorde a sus referentes subjetivos.
El proceso de transmisión del mensaje se convierte en comunicación cuando el receptor se vuelve emisor,
retroalimentando al emisor sobre lo que ha recibido e interpretado.
Este proceso puede sufrir varias alteraciones, tanto a nivel de la codificación y descodificación como a nivel de la
iniciación e interpretación. Los diferentes códigos y marcos referenciales pueden causar malentendidos.
a.- Elementos Básicos de una Buena Comunicación
§
Comunicación
Para poder comunicar bien los interlocutores tienen que ser capaces de:
• confrontar al interlocutor y el asunto de la discusión;
• dirigir toda la atención al interlocutor;
• unir la comunicación con una intención clara;
• duplicar el mensaje transmitido para que sea comprendido;
• confirmar la recepción y comprensión del mensaje.
§
Confrontar
• Confrontar literalmente significa ponerse frente a algo o alguien.
• La capacidad de enfrentarse con una persona, un hecho, un problema o una situación es la
condición básica para poder establecer comunicación con alquién.
• En este contexto confrontar significa:
§
La capacidad de esperar, enfrentar y soportar tranquilamente a cualquier persona, tarea,
hecho o situación.
Algunos pueden confrontar a ciertas personas o hechos mejor que otros. Si se sabe como confrontar, se puede
concentrar y dirigir mejor la atención a una situación problemática especifica y así resolverla más fácilmente. Por el
contrario si se intenta evadir a ciertas personas o conflictos y no se toleran ciertas situaciones entonces se carece de
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la capacidad para poder confrontarlas. Con ello la situación no se mejora ni los problemas se resuelven. Sin embargo
estas dificultades pueden ser superadas a través de ejercicios y experiencias.
§
Atención
La atención significa dirigir la conciencia voluntaria o involuntariamente hacia un hecho determinado. Para nosotros
algo existe conscientemente sólo en la medida en que le prestamos atención. Concentración por su parte significa
ocuparse activa y voluntariamente de personas, hechos o ideas.
Sin embargo personas o factores "externos", así como los propios pensamientos pueden despertar involuntariamente
la atención y desviarla de una situación determinada. Por ello la buena comunicación exige:
• Atención completa frente a un interlocutor o un hecho;
• Que la atención sea dirigida hacia afuera (al interlocutor) y no hacia adentro (los propios pensamientos);
• Que uno no se deje desviar por influencias externas;
• Que se reciba atentamente el mensaje completo del interlocutor incluso „informaciones secundarias"
involuntarias.
La atención de un interlocutor se reconocerá en su disposición para escuchar, su contacto visual y su comprensión.
§
Intención
Una buena comunicación incluye la intención de transmitir algo y transmitirlo de tal forma que llegue al receptor.
Una intención clara hace que la comunicación tenga más énfasis, energía y convicción. Esta se expresa a través de:
§
volumen adecuado de la voz;
§
expresión clara;
§
lenguaje adecuado al receptor.
La falta de intención se manifiesta a través de una voz débil, poco clara y titubeante así como por la falta de
argumentos claros.
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idea
mensaje
Confrontación
Atención
Intención
Duplicación
Entendimiento
Confirmación
distancia
A nivel social
El emisor
tiene
ciertas
ideas
Que el
codifica
en
símbolos
que él
luego
envía
Que son
recibidos
por su
compañer
y
descifrado
s
El receptor
interpreta y
entiende los
Pensamient
Informa al emisor que él ha recibido el mensaje
§
Duplicación y comprensión
Duplicar un mensaje significa recibirlo y asimilarlo sin lagunas o falsificaciones. El resultado ideal es una copia exacta
del mensaje.
La duplicación se da cuando:
El emisor envía un mensaje de forma que éste pueda ser recibido claramente y entendido fácilmente;
El receptor escucha atentamente;
El receptor no falsifica el mensaje a través de sus propias interpretaciones, suposiciones o agregados.
La duplicación correcta es la condición previa para el entendimiento pero no lo garantiza. Se da también la
reproducción mecánica de mensajes que no son asimilados sino memorizados sin haber sido comprendidos.
Entender es el resultado de la recepción, duplicación, evaluación y clasificación adecuada de un mensaje. La
comprensión se manifiesta a través de la disposición para la asimilación y aplicación de lo recibido.
§
Confirmación
La confirmación es la señal de que se ha escuchado atentamente un mensaje, se ha recibido y comprendido.
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La confirmación no es una respuesta o una réplica, tampoco significa que uno esté de acuerdo con el mensaje. Una
confirmación "parcial" (mirar, inclinarse, murmurar) es una señal de que la persona está escuchando y con ello
estimula al emisor para continuar.
Una confirmación completa es una señal de que el mensaje ha llegado y ha sido entendido. La ausencia de una
confirmación, así como la confirmación prematura que puede ser percibida como interrupción, a menudo lleva a la
repetición del mensaje. Como consecuencia de ello el emisor tiene la impresión de que su mensaje no ha llegado al
receptor. Finalmente la ausencia frecuente de la confirmación crea agresión o resignación.
§
Retroalimentación (Feedback)
Como la comunicación es sobre todo un intercambio de ideas a través de palabras y gestos, su calidad depende en
buena parte del funcionamiento de canales de comunicación en dos vias. Una comunicación de este tipo tiene varias
ventajas: Es más creativa porque intenta incluir más ideas y no limitarlas. Es también más democrática o participativa
en lugar de jerárquica. Y finalmente contribuye a un mejor clima social por que lleva a un grado superior de
satisfacción a través de comprensión y empatía. Para garantizar esta comunicación necesitamos la retroalimentación
que nos ofrece la información que precisamos para saber si el interlocutor ha recibido y entendido el mensaje que
enviamos.
3.-Las cuatro dimensiones de un mensaje
Un esquema que demuestra la complejidad de la comunicación es el modelo de “las cuatro dimensiones de un
mensaje”. Este modelo plantea que en cada comunicación hay cuatro mensajes implícitos al mismo tiempo. Sin
embargo, tendemos a enfatizar solo una de las cuatro dimensiones como base de nuestra interpretación, dejando
las demás dimensiones ocultas.
Un esquema que demuestra la complejidad de la comunicación es el modelo de “las cuatro dimensiones de un
mensaje”. Este modelo plantea que en cada comunicación hay cuatro mensajes implícitos al mismo tiempo. Sin
embargo, tendemos a enfatizar solo una de las cuatro dimensiones como base de nuestra interpretación, dejando
las demás dimensiones ocultas o “entre líneas”, a pesar de la gran importancia que tienen en el proceso de
comunicación.
§
Contenido objetivo
Cada mensaje contiene una información objetiva, desde el punto de vista del emisor. Las informaciones objetivas
deberían ser comprensibles y claras.
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§
Auto- revelación
Cada mensaje también contiene información sobre el emisor. La forma como transmite el mensaje revela algo sobre
el mismo, su estado de animo o sus intenciones subyacentes, de las que no necesariamente esta conciente.
§
Relación
Un mensaje puede también revelar en que posición se encuentra el emisor en relación al receptor y que piensa de
este. Por lo tanto, el mensaje contiene información sobre la relación entre el emisor y el receptor. Esta parte de un
mensaje se manifiesta frecuente mente a través del tono de voz, los gestos u otras señales.
§
Apelación
Casi siempre un mensaje va unido a intento de influir sobre los demás. El emisor quiere
no solo que su mensaje sea comprendido, sino también lograr un resultado.
Unos
tip’s
El emisor pretende lograr que el receptor hago o deje de hacer determinadas cosas,
piense o sienta determinada manera. Ese intento de influir sobre los demás puede ser
llevado a cabo en forma abierta o encubierta. En el último caso hablamos de
manipulación.
Ejemplo:
1. Contenido objetivo
“En la nevera no hay cerveza”
2. Auto revelación
“Tengo sed y quisiera tomar una cerveza”
3. Relación
“Es tu deber comprar la cerveza”
4. Apelación
“Anda y compra cerveza”
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Dar Retroalimentación
Recibir Retroalimentación
§Empiece con lo positivo
§Asegure que haya comprendido lo que la persona quiso
§Sea Específico
§Compare diferentes fuentes
§Sea Descriptivo
§Solicite retroalimentación de otras personas
§Asuma lo subjetivo
§Revise las posibilidades de implementación
§Busque el momento apropiado
§Escuchar bien (sin defensas, ni justificaciones)
decir
§Señale Alternativas
Barreras y Competencias de la Comunicación
Algunas Barreras e Interferencias
§
§
§
§
§
Oir vrs Escuchar
Pre-juzgar el contenido del mensaje
Posición gestual
No escuchar el mensaje completo
Factores culturales, sociales,
económicos y políticos
Algunas Competencias Básicas
§Desarrollar el “don” de
escucha
§Reformular lo entendido en relación al mensaje
§Posición gestual
§Apertura para diversas opiniones
§Bajar la guardia, evitar defender posiciones
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Capitulo III: Dinámica de Grupo
1.- Dinámica de grupo
La dinámica de grupos tuvo su origen en Estados Unidos a finales de 1930, por la preocupación de la
mejora en los resultados obtenidos en el campo político, económico, social y militar del país; la convergencia
de ellas, así como la teoría de la Gestalt, contribuyeron a fundamentar la teoría de la dinámica de grupos.
La Psicología de la Gestalt es una corriente de pensamiento dentro de la psicología moderna, surgida en Alemania
a principios del siglo XX, y cuyos exponentes más reconocidos han sido los teóricos Max Wertheimer, Wolfgang
Köhler, Kurt Koffka y Kurt Lewin. Es importante distinguirla de la Terapia Gestalt, terapia exponente de la corriente
humanista, fundada por Fritz Perls, y que surgió en Estados Unidos, en la década de 1960.
El término Gestalt proviene del alemán y fue introducido por primera vez por Christian von Ehrenfels. No tiene una
traducción única, aunque se lo entiende generalmente como "forma". Sin embargo, también podría traducirse como
"figura", "configuración" e, incluso, "estructura" o "creación".
La mente configura, a través de ciertas leyes, los elementos que llegan a ella a través de los canales sensoriales
(percepción) o de la memoria (pensamiento, inteligencia y resolución de problemas). En nuestra experiencia del
medio ambiente, esta configuración tiene un carácter primario por sobre los elementos que la conforman, y la suma
de estos últimos por sí solos no podría llevarnos, por tanto, a la comprensión del funcionamiento mental. Este
planteamiento se ilustra con el axioma el todo es más que la suma de las partes, con el cual se ha identificado con
mayor frecuencia a esta escuela psicológica.
El psicólogo norteamericano de origen alemán Kurt Lewin fue el pionero en el estudio de los grupos. Su teoría del
campo del comportamiento fundamentó no solo el estudio del comportamiento individual, sino también permitió la
interpretación de fenómenos grupales y sociales.
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Uno de los principios fundamentales de la corriente Gestalt es la llamada ley de la Prägnanz (Pregnancia), que
afirma la tendencia de la experiencia perceptiva a adoptar las formas más simples posibles. Otras leyes enunciadas
serían:
§
Ley del Cierre - Nuestra mente añade los
elementos faltantes para completar una figura.
§
Ley de la Semejanza - Nuestra mente agrupa los
elementos similares en una entidad. La semejanza
depende de la forma, el tamaño, el color y el brillo
Ley de Proximidad
de los elementos.
§
Ley de la Proximidad - El agrupamiento parcial o
secuencial de elementos por nuestra mente.
§
Ley de Simetría - Las imágenes simétricas son
percibidas como iguales, como un solo elemento,
en la distancia.
§
Ley de Cierre
Ley de Continuidad - La mente continúa un patrón,
aun después de que el mismo desaparezca.
§
Ley de la Comunidad - Muchos elementos
moviéndose en la misma dirección son percibidos
como un único elemento.
Ley de Semejanza
¿Qué es una Dinámica de Grupos?
En el campo del aprendizaje las nuevas tendencias utilizan el método
experimental, el cual se dirige a la formación y transformación en el desarrollo de competencias, fortalecimiento de
valores entre otros de una forma vivencial.
Las Dinámicas son actividades lúdicas con variados objetivos dentro de procesos de aprendizaje y procesos de
sensibilización al cambio con un gran impacto en la educación para adultos (andragogía) así como en los nuevos
enfoques de enseñanzas en escolares y grupos juveniles.
Las dinámicas proveen a los participantes la oportunidad de vivir sensaciones, situaciones de las cuales aprenden
por medio de vivencias en el salón, o en areas exteriores, sirviendo como excelentes fijadores de aprendizaje que
trascienden la experiencia vivida en el momento.
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Las dinámicas pueden estar orientadas a procesos de aprendizaje, desarrollo de habilidades sociales,
comunicación, resolución de conflictos, mejora del clima laboral, trabajo en equipo, insumos de información. Pueden
tener cabida también dentro de la estructura de convenciones, conferencias empresariales, convenciones de ventas.
En esta metodología, el aprendizaje parte de la propia experiencia mediante ejercicios de exploración y
pensamiento guiado. El material sobre el que se trabaja es usualmente la experiencia real de los propios
participantes. Se identifican dos tipos de aprendizaje: Informal y Experimental:
Aprendizaje Informacional
Aprendizaje Experiencial
Profesor
Facilitador
Salón de Clases convencional
Educación Experiencial
Intelectual
Emocional - Racional
Indoor training
Indoor/Outdoor training
Cabeza
Corazón
Estructurado
Creativo
Serio
Curioso
Rígido
Espontáneo
Se revela la respuesta
Se descubre la respuesta
Repetición
Intuición
Memorización / Razonamiento
Vivencial / Razonamiento
Involucramiento pasivo
Involucramiento activo
Temor
Confianza
Siendo el mejor
Dando lo mejor de uno
Conocimiento
Entendimiento
Rápido
Lento
Espectro residual limitado
Espectro residual permanente
Algunos elementos que deben ser tomados en cuenta son:
§
Tamaño: esto puede afectar el objetivo
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§
Composición: es necesario revisar previamente quienes integran el grupo, a menudo la dinámica se
desarrolla tomando en cuenta algunas habilidades de los participantes.
§
Área o Local: donde se ejecutara la dinámica, esto incide directamente en el objetivo
2.- Orientación y seguridad
En el inicio de un evento implica cierta inseguridad y falta de orientación. Los participantes se preguntan “¿Quién
soy yo en este grupo?”, “¿Quiénes son los demás?”, “¿Encontraré mi lugar en el grupo?”, “¿Cómo me relaciono con
el moderador?”
Una clara explicación del objetivo del encuentro, del programa, de los aspectos logísticos y la presentación del
moderador y de los participantes contribuirá a orientar y proporcionar seguridad.
Del mismo modo los ejercicios de descongelamiento y dinámicas para conocerse apuntan a disminuir la
desorientación e inseguridad. Omitir este paso y entrar directamente a lo temático puede constituirse en una
desventaja para el proceso grupal.
3.- Posiciones y normas
Cualquier acción durante la conformación de un grupo significa posicionarse en un espacio social. Cada uno ocupa
espacios y trata de entender cuáles son las reglas del juego. En esta fase generalmente hay una fuerte demanda de
liderazgo, pero también existe resistencia.
En esta fase es recomendable acordar reglas y normas para el evento, aún cuando éstas existan informal
o implícitamente. Debido a que las reglas informales se basan en supuestos no aclarados pueden resultar
insuficientes para el buen funcionamiento del grupo.
4.- Intimidad, cercanía, unión
Cuando todos han encontrado su propia posición en el grupo, empieza a desarrollarse un sentimiento de
pertenencia e identificación con el grupo. Los participantes se relacionan uno con otro, encuentran similitudes, las
diferencias no juegan un rol importante y el individuo entra en un segundo plano.
Desde el rol de la moderación es importante lograr un balance entre los polos individuo y grupo, ya que el grupo se
puede desarrollar a través de individuos y los individuos a través del grupo.
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5.- Diferenciación e integración
Un pleno desarrollo del potencial del grupo requiere diferenciación e integración. Esta es la base de un
intercambio creativo, donde los impulsos convergen en una dirección común. En esta fase los individuos
ya no temen por su posición en el grupo. Esto libera energía que puede ser utilizada en pro de los fines del
grupo. La autoorganización del grupo empieza a funcionar y la moderación es menos ofensiva. Esta fase
dura hasta que por cambios internos o externos como el cambio de objetivos o la fluctuación de
participantes se retorna en una fase anterior o se pasa a la siguiente.
Disolución, separación, despedida
Generalmente al finalizar un evento grupal se produce una reducción de energía y desgano. La disolución de un
grupo es la muerte de un organismo social. Hay que abandonar un mundo que anteriormente ha sido creado con
mucha energía, donde se han formado relaciones que ahora hay que disolver. Este proceso puede ser doloroso,
especialmente cuando el grupo ha trabajado armoniosamente durante un buen tiempo. La moderación tiene que
facilitar el proceso de disolución, ofreciendo estructuras e instrumentos.
6.- El Ciclo Grupal
Los grupos están sujetos a un proceso de crecimiento, que se puede observar y describir, aunque por
cierto, las fases de desarrollo de un grupo, no son estrictamente evolutivas como la metamorfosis de la
crisálida a mariposa. Para esto la gama de variaciones del comportamiento humano es demasiado
grande. A pesar de ello uno puede reconocer una clara regularidad, cuando una sociedad espontánea de
individuos pasa los obstáculos como grupo y llega a la meta como equipo.
§
Fase de test
Las personas reaccionan diferente al desafío que significa el encuentro con nuevos colegas. Algunas son
miedosas, se les ponen las manos húmedas y los labios secos. Otras son despiertas y se alegran por la
oportunidad de una noble competición o por nuevos incentivos. Hay otros que se retiran, están
malhumorados, quieren atraer la atención o murmuran. El número de posibilidades es infinita. En esta
base empieza a formarse un equipo. Al principio, los miembros empiezan a encontrar su posición dentro
del grupo. Extienden completamente sus antenas psicológicas y las dirigen sobre las señales sutiles no
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verbales, que se envían entre ellos. Cada uno quiere responder para sí la pregunta: "¿cuál es mi relación
con este grupo?." Cada miembro tiene su método fijo para entrar en contacto con otros. Algunos son al
principio muy reservados y juegan de observadores, hasta que descubren el momento oportuno, mientras
otros empiezan inmediatamente e irradian exceso de amabilidad.
Cuando un grupo empieza a establecerse, empezará el contacto y el cambio de opiniones más intenso.
Los miembros quieren llegar a saber mucho uno de otro: puntos de vista, estimación, formas de trabajo y
la disposición de contacto del otro. Esta fase de prueba dura hasta que, cada miembro ha prestado
declaración de cómo ve su papel en el grupo. En este estado el grupo procede aparentemente efectivo,
porque avanza y desarrolla algo como "amable colegialidad". Pero esta relación es desgraciadamente sólo
superflua, pues los miembros siguen tan solo criterios y comportamientos que ya habían aprendido antes
del entrenamiento en equipo. Sin embargo un equipo debería haber llevado a sus miembros a un estado
tal, que tuvieran acceso más profundo unos a otros. Como consecuencia de esto podría desaparecer la
timidez de los miembros al comienzo y adquiriría destacada importancia una muestra de comportamiento
más realista.
§
Fase de acercamiento intenso
El proceso de crecimiento del equipo incluye, obligatoriamente, el que los miembros construyan relaciones unos con
otros para alcanzar poder e influencias. Ellos establecen alianzas y determinados miembros se convierten en puntos
de cristalización. El líder del grupo goza de una autoridad especial, porque se le reconoce la importancia de su
función. Sin embargo el tiene que justificar también su posición especial. Los miembros del grupo observan y valoran
el comportamiento del líder y reconocen su dirección o encuentran un medio y camino hábil para sabotearla.
En esta fase tiene que decidir el grupo como quieren trabajar juntos. Desgraciadamente pasa esto demasiado
frecuente en forma de insinuaciones ocultas y casi nunca en una conversación abierta y clara. En el fondo este
proceso guarda relación con el problema del control. Tres preguntas ocupan un puesto relevante:
1. ¿Quién ejerce las funciones de control?
2. ¿Cómo son ejercidas las funciones de control?
3. ¿Qué pasa con aquellos que faltan contra las reglas del grupo?
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A cada una de estas preguntas el grupo, si quiere evolucionar, tiene que encontrar una respuesta; la posibilidad del
"escape hacia adelante" no existe. El grupo tiene que hacer frente a las inminentes dificultades o bien dejarlas a un
lado hábilmente. A algunos grupos no les resulta resolver satisfactoriamente el problema del control. Este sigue
existiendo como una amenaza y el progreso del grupo es frágil.
§
Fase de organización
Cuando el problema del control está satisfactoriamente resuelto (por el momento por lo menos), el grupo puede
arrojarse con nuevas fuerzas en el trabajo. Los miembros quieren ahora cooperar y están interesados en lograr que
el grupo sea capaz de funcionar. En esta fase el grupo necesita la ayuda y el compromiso de todos los miembros.
Cuando falta este compromiso y cada uno sigue por su lado, el grupo no puede evolucionar. Los miembros miden la
cualidad de su grupo en la exactitud del trabajo, ellos valoran y discuten los rendimientos de cada uno. Es
característico que mejora su capacidad de escucharse mutuamente y que empiezan a respetar los rendimientos de
los otros. También se esfuerzan cada vez más por la economía en la planificación y ejecución del trabajo. Ellos
desarrollan abreviaturas y emplean un tiempo considerable en examinar críticamente su rendimiento y abrir nuevos
campos de acción. En esta fase el grupo tiene que aprender a manejar los problemas de un modo creativo, flexible y
efectivo. Si no lo consigue trabajará siempre con pérdidas, se contentará con un "regular" y apenas aspirará a
alcanzar un "sobresaliente". No se puede evitar que la fase de organización exija tiempo. La comprensión entre los
miembros tiene que crecer y ellos tienen que estudiar estrategias de solución para establecer "reglas de juego"
duraderas y finalidades claras.
§
Fase de fusión
Los miembros de un grupo maduro demuestran solidaridad y cultivan entre ellos íntimo contacto; algunas veces, de
ahí resultan amistades verdaderas. Todos están dispuestos a interceder a favor de sus colegas y la alegría que
tienen entre sí es francamente característica para ellos. Un rasgo de esta fase es también la naturalidad en el trato
mutuo que desde luego, es debido al aprecio recíproco. Domina la certeza de que cada uno está dispuesto a ayudar
en caso de urgencia. Las funciones de los miembros del grupo están puestas claramente y cada uno contribuye a
su propia e inconfundible manera.
A un espectador le llamará la atención la unidad del grupo, desde luego los miembros toman también por su parte
contacto con otros grupos. Ellos saben, lo difícil que es evitar el surgimiento de rumores e impresiones
distorsionados sobre el trabajo del equipo, por eso toman medidas contra el peligro de que su unidad sea
interpretada como arrogancia y tendencia al aislamiento. El grupo se ocupa también de aclarar sus deberes y papel
dentro de la organización total. Un grupo correcto no soportará que su función esté demás o no esté clara; mas bien
influirá sobre los otros, para que éstos le proporcionen su merecido reconocimiento y ayuda. Exactamente así como
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una minoría discriminada aprende a hacer escuchar su voz, un team sabe adquirir la necesaria fuerza para deparar
a su causa triunfo.
De: Francis, Dave: Mehr Erfolg im Team, S. 11-14
7.- El Reloj de Desarrollo de los Grupos
11
1
Fase 4
10
Fase 1
Fase de fusión
Fase de test
rico en ideas
flexible
abierto
eficiente
solidario y
servicial
atento
inpersonal
tenso
cuidadoso
2
9
3
Fase de organización Fase de acercamiento
intenso
8
Desarrollo de nuevos
modales
Desarrollo de nuevas formas
de comportamiento
Feedback
Confrontación de los puntos
de vista
Conflicto disimulado
Confrontación de la persona
Formación de pequeños
grupos
Salir adelante trabajosamente
Sensación de encontrarse
en un laberinto sin salida
Fase 3
4
Fase 2
7
5
6
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8. Tipología de los Grupos
Grupo
Pasivo
Características
Si un grupo de trabajo es pasivo esto podrá tener varias causas:
• Los participantes tienen dificultades con el cambio entre conceptos teóricos y el trabajo
práctico del grupo;
• Los participantes se sienten sobre-exigidos y no saben como resolver la o las tareas que se le
proponen;
• Los participantes sienten un rechazo frente al tema, el proceso o al consultor facilitador;
• Los participantes se sienten cansados o agotados;
• Algunos miembros del grupo no participan.
Para tratar la pasividad del grupo existe una serie de medidas que tendrán que ser aplicadas por
el consultor facilitador. Lo más importante es investigar las causas específicas y adaptar el ritmo
del trabajo, actividades o el proceso mismo al caso particular. Por ejemplo, a través de un flash
del momento puede aclararse el motivo para la pasividad y dar la información necesaria para
continuar. Lo que no se debe hacer es ignorar esta situación e insistir en el horario limitado ya que
esto perjudica aun más el avance del trabajo.
Hiperactivo
A menudo un consultor facilitador puede observar que los participantes actúan aparentemente con
mucha dedicación pero no logran avanzar en la tarea y producir resultados útiles. Las discusiones
giran en torno al grupo o se pierden en temas irrelevantes.
Los motivos para esta conducta pueden ser:
• A los participantes el problema tratado les parece poco importante;
• Los participantes no están acostumbrados a trabajar en equipo;
• Los participantes temen tomar decisiones o toman decisiones irrealistas.
Para tratar con grupos hiperactivos el consultor deberá intervenir y si es necesario interrumpir las
discusiones interminables orientándolas al tema principal. El tiene que considerar también que la
tarea asignada quizás haya sido mal formulada y en este caso corregirla. Si se dan problemas
para el trabajo en equipo, deberá aclarar las reglas de trabajo o bien dirigir la discusión en el
grupo por algún tiempo.
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Grupo
Agresivo
Características
En un grupo donde existen puntos de vista extremamente opuestos y donde no se aprovecha la
posibilidad de llegar a un compromiso, el grupo se vuelve agresivo y sus miembros se bloquean
mutuamente. A menudo discusiones sobre un tema determinado van acompañadas de ataques
personales. Para el consultor facilitador es importante reconocer y tratar adecuadamente las
diversas dimensiones del conflicto, tanto del asunto de que se trate como de las relaciones
personales.
Las causas más frecuentes de esta situación son:
• intereses contrarios
• problemas del estatus
En el caso de intereses contrarios se deberá evitar tomar partido. Sin embargo podrá ayudar a
ambas partes como mediador recordando a los participantes las reglas de comunicación por
ejemplo, con la visualización de los puntos de vista o con la búsqueda de similitudes para
contraponerlas a las diferencias.
Si se presentan problemas de estatus estos se manifiestan generalmente en el afán por lograr
prestigio y liderazgo en el grupo. Ante ello se tendrá que reconocer que el problema fundamental
es la falta de reconocimiento y confirmación mutua y podrá mostrar a los involucrados que se trata
de un problema de relación y no del contenido del tema. También podrá ayudar con su
conocimiento en comunicación y visualización para aclarar las posiciones divergentes.
Capítulo IV : Pensamiento Paralelo y el Mapa Mental
A.- Pensamiento Paralelo
La mayoría de las personas acostumbran a apresurar sus ideas. Es usual que se mezclen simultáneamente juicios,
emociones, hechos, sugerencias , etc. Es natural que en determinados momentos prevalezcan aquellos elementos,
que de una u otra forma, se han arraigado en nuestra mente por su significancia dentro de nuestro marco de
referencia personal, influidos a su vez por nuestra formación, cultura, paradigmas, experiencias, creencias y otros
insumos mentales disponibles en nuestro cerebro. Como consecuencia de lo anterior se ve afectada la calidad de
las conclusiones, decisiones y juicios que resultan luego de pasar por un mecanismo mental “revuelto” que tarde o
temprano se traducen en acciones.
El doctor Eduardo De Bono, ha trabajado intensamente en la generación de nuevas técnicas de pensamiento que
aplicadas en diferentes ámbitos, como en el caso de la facilitación, permiten comprender la complejidad que nos
rodea y no limitarnos o apresurarnos hacia una alternativa, solución o decisión. De Bono propuso separar en
diferentes planos los insumos mentales para lograr obtener una visión panorámica de las situaciones analizadas, a
lo que llamó Pensamiento Paralelo, y que puede definirse de la siguiente manera:
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“Pensamiento Paralelo significa
sencillamente poner unas ideas al lado
de otras. No hay choque, ni disputa,
ni juicio inicial verdadero o falso.
Hay, en cambio, una exploración
genuina del tema”
Al pensar en paralelo la atención se desagrega y transita diferentes canales, uno a la vez. Esto favorece un mejor
manejo del o que se percibe como problema, situación o realidad. Esto posibilita definir acciones a partir de una
visión panorámica y sistémica.
Mecanismo de Pensamiento Tradicional
Situ
ac i o
n
juicio
s
inform
acione
s
s
ia
rienc
cias
e xp e
sugeren nes
ocio
op in
m
ion e e
s
es
Mecanismo del Pensamiento Paralelo
Situ
ació
n
emociones
sugerencias
informaciones
experiencias
juicios
Para operativizar este modelo mental, De Bono diseñó una serie de herramientas, entre las cuales la más conocida
es la de los Seis Sombreros para Pensar. Esta consiste en simbolizar los momentos del proceso de pensamiento y
análisis a través de sombreros imaginarios de diferente color:
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¿ Con qué información contamos ?
Sombrero Blanco
¿ Qué sentimientos nos provoca la situación ?
Sombrero Rojo
¿ Qué identificamos de positivo ?
Sombrero Amarillo
¿ Qué identificamos como negativo ?
Sombrero Negro
¿ Cuáles alternativas se visualizan ?
Sombrero Verde
¿Qué acciones se requieren ?
Sombrero Azul
En la práctica cada momento del análisis se focaliza en cada una de las anteriores preguntas, la cual, en el caso de
los sombreros, corresponde a un color específico evitando mezclar diferentes planos de la situación analizada.
Esta posibilidad de desagregación es muy versátil de acuerdo a la finalidad del análisis y a la necesidad de ser lo
más objetivos al opinar, decidir y actuar. Otros ejemplos:
ETPO
Objetivo: analizar procesos y experiencias. Diagnosticar.
E
:
Exitos logrados
T
:
Tropiezos experimentados.
P
:
Potencialidades descubiertas.
O
:
Obstáculos enfrentados.
PIN
Objetivo: evaluar procesos, experiencias, situaciones. Diagnósticos.
P
:
Lo Positivo de la situación.
I
:
Lo Interesante que puede ser aprovechado.
N
:
Lo Negativo que es necesario mejorar o superar.
CS
Objetivo: anticipar las implicaciones de las alternativas identificadas o decisiones.
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C
:
Las Consecuencias de las decisiones o acciones.
S
:
Las Secuelas que podrían tener las decisiones o
acciones.
En todos los casos, las herramientas requieren de la definición clara y precisa de un objetivo del análisis, de tal
manera de focalizar la búsqueda de los planos paralelos propuestos por la herramienta utilizada.
En cuanto a las posibilidades de aplicación, estas son muchas, siempre y cuando los canales paralelos
seleccionados generen la visión panorámica necesaria para generar el insumo para tomar decisiones. En este
sentido, una vez comprendido el concepto básico del pensamiento paralelo se está en la posibilidad de auto-diseñar
herramientas específicas para necesidades puntuales, si es que las conocidas no resultan prácticas, o sencillamente
se quiere innovar.
B.- El Mapa Mental
Nuestro cerebro trabaja de forma asociativa y
linealmente, compara, integra y sintetiza al mismo
tiempo que funciona.
En toda la función mental la asociación tiene un
papel muy importante, incluyendo los pensamientos,
la memoria y las palabras. Un buen ejemplo es que
una idea lleva a otra. Cuando comemos una fruta ,
aspiramos el olor de una flor, tocamos algo, o
tenemos un recuerdo, ¿qué sucede en nuestro
cerebro? Cada unidad de información (sensación,
recuerdo, sabor, palabra, textura, color, imagen, etc.)
se puede representar como una esfera central de la
que irradian miles de enlaces.
Cada eslabón representa una asociación y cada
Tomada de el Libro de los Mapas
asociación tiene su red de conexiones y vínculos propios. A este número de asociaciones se le puede considerar como
tu memoria, tu base de datos, tu biblioteca. A esa gran capacidad de procesamiento de información y aprendizaje , se
le denomina Pensamiento Irradiante.
Pensamiento Irradiante se refiere a los procesos de pensamientos asociativos que proceden de un punto central
o se conectan con él, una forma de acceder a él es por medio de del
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Hilo Conductor
Facilitado: Roberto Carlos Martinez
UNAG. En-08
apa mental, técnica desarrollada por Tony Buzan, siendo un método efectivo para tomar notas y muy útiles para la
generación de ideas por asociación..
Un mapa mental irradia siempre a partir de una imagen central y representa una realidad multidimensional, que
abarca el espacio, el tiempo y el color.
El Mapa Mental es una expresión del pensamiento irradiante y por lo tanto una función natural de la mente humana.
Es una valiosa técnica gráfica que permite acceder al potencial del cerebro.
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Características del Mapa Mental
§
El asunto o motivo de atención se concretiza en
una imagen central
§
Los temas principales del asunto o motivo
irradian de la imagen central de forma
ramificada.
§
Las ramas comprenden una imagen o una
palabra clave impresa sobre una línea asociada.
Los puntos de menor importancia también están
representados como ramas adheridas a las
ramas de nivel superior.
§
Las ramas forman una estructura nodal
conectada.
¿Cómo hacer un Mapa Mental?
Para hacer un mapa mental, uno comienza en el centro de una página con la idea principal, y trabaja hacia afuera
en todas direcciones, produciendo una estructura creciente y organizada compuesta de palabras e imágenes
claves. Los conceptos fundamentales son:
•
Organización
•
Palabras Clave
•
Asociación
•
Agrupamiento
•
Memoria Visual: Escriba las palabras clave, use colores, símbolos, iconos, efectos 3D, flechas, grupos de
palabras resaltados.
•
Enfoque: Todo Mapa Mental necesita un único centro.
•
Participación consciente
Los Mapas Mentales recuerde que se asemejan a la memoria , una vez elaborado, pocas veces necesita ser
rediseñado. Ellos ayudan a organizar información, cuentan con grandes asociaciones y por ello pueden ser únicos y
creativos, pudiendo reflejar características propias de las personas o de grupos.
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Por tener un alto potencial creativo, son sumamente útiles en sesiones de trabajo en donde se generan lluvias de
ideas, por lo que el facilitador solamente tiene que empezar por el problema básico, concepto, tema, etc. en el
centro y generar a partir de ello asociaciones e ideas logrando obtener una visualización del asunto tratado, ya sea
soluciones, definiciones o propuestas etc.
.
Los mapas mentales se pueden mejorar y enriquecer con colores , imágenes, códigos y dimensiones que añadan
interés, vélelas e individualidad, con ello también se fomenta la creatividad, la memoria y la evocación de la
información. Los mapas mentales representan una gran utilidad cuando se relacionan las ideas con imágenes, esto
es altamente útil en grupos y personas de todos los niveles académicos, pero pueden significar un instrumento muy
valioso en aquellas personas con poca instrucción académica.
Capitulo V El Ciclo de Aprendizaje
1.- El Ciclo de Aprendizaje por la Experiencia
A partir del modelo de cambio de conducta presentado por Kurt Lewin, se han desarrollado modelos diversos, pero
que respetan su concepción cíclica del cambio de conducta. No todos éstos modelos han sido visualizados desde un
principio como ejemplos de ciclos de aprendizaje. Algunos se involucraron en el desarrollo de modelos de solución
de problemas, al grado que en los años 60´s, en los Estados Unidos, algunas empresas iniciaron la lógica cíclica de
aprendizaje para evaluar particularmente sus problemas de venta y estrategias de comercialización. Igualmente,
este ciclo cuenta con un potencial interesante para apoyar al moderador de procesos de discusión grupal.
El ciclo de aprendizaje concebido por Lewin y conocido con el nombre de CAE, gráficamente se representa de la
siguiente manera:( Kurt Lewin-(1930)
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Descripción de las etapas del CAE
Etapa 1. La experiencia concreta
La experiencia es el conjunto de conocimientos que una persona adquiere acerca de sí, ante determinadas
condiciones, a través de la atención y darse cuenta de sus mecanismos de respuesta. La experiencia se
verifica no sólo en el pensamiento, sino de modo sensorial, emocional y afectivo.
El proceso que llevó a ciertos resultados en un período de trabajo, la identificación de lecciones aprendidas
en un proyecto, los problemas que se están
enfrentando para cumplir con un plan de trabajo,
son ejemplos de experiencias concretas, y son el
Experiencia
concreta
punto de partida para lograr el cambio,
aprendizaje
o
mejoramiento
de
esas
Aplicación
experiencias. La consistencia de los acuerdos,
Ciclo de
Aprendizaje
por Experiencia
CAE
decisiones y proyecciones a las que pueda llegar
un grupo de discusión depende, entre otras
cosas, de como se pontencien tanto las
Descripción
Generalización
Interpretación
experiencias negativas como las positivas.
Etapa 2. La descripción
Las personas acumulan mucha energía durante una experiencia, de la cual no logra despojarse mientras
esta sucede. Esta energía necesita ser canalizada compartiendo lo sucedido: sentimientos, hechos, datos y
resultados vividos en la experiencia.
En muchos talleres y otros espacios de discusión se acostumbra comentar y compartir las experiencias de
trabajo, sin embargo se pierde mucha información valiosa que puede ser insumo para resolverlas o
mejorarlas. El moderador puede facilitar la obtención de esta información en detalle y de la manera más
objetiva.
Etapa 3. La interpretación
En esta etapa la información compartida durante la fase de descripción es procesada, es decir, se
interpreta buscando sus razones, causas y porqués. En las evento es usual que el ciclo de las experiencias
se detenga en la fase de descripción sin profundizar en ellas, esto hace que se pierdan entre acusaciones,
decisiones apresuradas o se argumente simplemente como ”buena” o “mala suerte”.
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Etapa 4. La generalización
Una vez claras las razones de la experiencia se establecen conclusiones al respecto, es decir, de la
situación particular se pasa a un plano general identificando aprendizajes importantes y significativos.
Etapa 5. La aplicación
En esta fase se relacionan los eventos del pasado, es decir, la experiencia, con el futuro. La información de
lo experimentado y su interpretación propicia la generación de conclusiones, que al sumarse a
experiencias anteriores ajenas o propias se transforman en “reglas” o “pautas a seguir” mientras nuevas
experiencias no digan lo contrario.
La superación de problemas y enfrentar nuevas situaciones de manera efectiva, depende de como los participantes
aprovechen sus experiencias concretas, de tal manera, que modifiquen su enfoque y sus acciones para ir
mejorando periódicamente su desempeño empresarial.
Cada una de las etapas en el Ciclo de Aprendizaje constituye un eslabón importante para el cierre de una
experiencia. Esto puede suceder en un minuto, una hora, o bien no cerrarse nunca. Por eso es importante lograr en
el grupo un plano de conciencia al respecto, de tal forma que los ciclos se cierren de manera voluntaria y
premeditada, y no como producto del azar.
Capítulo VI: El Metaplan
1.- Metaplan: Un método de Visualización compartida
Es un método de visualización que se originó a finales de los años 60s en Alemania, y consiste en la utilización de
una superficie porosa, llamada biombo o pizarra de pinchar, en la que se ubican tarjetas de "cartulina" u otro papel
suficientemente fuerte, escritas con ideas, conceptos, imágenes, etc. La ubicación panorámica de éstas diversas
ideas permite su clara diferenciación, análisis y depuración, lo que puede ser aprovechado en eventos de discusión
y aprendizaje grupal.
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2.-Ventajas
§
Promueve la participación de todas las personas del grupo.
§
Respeta la igualdad y la diferencia de las opiniones.
§
Contribuye a una mayor identificación del grupo con su trabajo.
§
Facilita la profundización del proceso de reflexión.
§
Contribuye a la constitución de un entendimiento común.
§
Orienta la discusión grupal.
§
Facilita y agiliza el levantamiento y la socialización de las opiniones del grupo.
§
Facilita el acompañamiento del proceso de discusión.
§
Facilita la elaboración del informe del evento.
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3.-
Reglas
Dejar libre un espacio
para alfileres al colocar
el papel kraft
Procurar que las ideas
escritas sean legibles a
6 metros de distancia
Escribir no más de 7
palabras ó 3 renglones
en una misma tarjeta
Escribir con letra de
imprenta, es decir, "de
molde"
No utilizar palabras
"clave" o abreviaturas
confusas
No hacer anotaciones
directamente sobre el
papel kraft
Utilizar letras
mayúsculas y
minúsculas
Escribir solo una idea
sobre cada tarjeta
Escribir con el lado
grueso de la punta del
plumón
Usar colores de
plumón que contrasten
con el color de tarjeta
Utilizar las formas y
colores de las tarjetas
como diferenciación
Las tarjetas deben
tener al menos 1 cm.
de distancia entre si
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4.- Simbología útil para reforzar la visualización en procesos de discusión
A lo largo de los procesos de intercambio y discusión grupal surgen aspectos que producen determinados estados
anímicos y de opinión. Metaplan trata de rescatarlos oportunamente para que estos no pasen desapercibidos y
reciban en su momento el tratamiento más adecuado. Para hacerlo se apoya en una simbología básica, que se
registra en tarjetas específicas para ello, o en las mismas tarjetas ya escritas. La simbología puede enriquecerse con
otros códigos acordados con el grupo.
?
Indica que la o las ideas próximas al símbolo generaron duda o requieren de una mayor discusión.
Indica que las ideas dieron paso a sentimientos de incredulidad, asombro, o que son relevantes
para el tema tratado.
!
alto
Muestra que es necesario agotar el tema indicado antes de seguir adelante.
Indica los puntos de disenso, desacuerdo o conflicto que deberán ser retomados al finalizar
determinada sección del taller, o bien en futuros eventos.
Utiles para establecer relaciones entre ideas o grupos de ideas, o bien la dirección de la lógica de
las mismas.
5.- Procedimientos más usuales para la aplicación efectiva del método
El procedimiento a utilizar cuando se aplica el Metaplan puede cambiar de acuerdo a la situación, la temática y/o el
grupo participante. Es necesario establecer una lógica que brinde fluidez al proceso mental del grupo y, a la vez, a la
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visualización misma de las ideas. A continuación se muestran algunos procedimientos, que pueden a su vez
combinarse entre ellos:
a. Cada uno escribe para sí mismo
§
Cada quién cuenta con un tiempo prudencial de producción individual de ideas.
§
Las personas no se influyen entre sí.
§
Posteriormente se desarrolla una fase de contraste de ideas para su aclaración y depuración si es necesario.
b. Número limitado de tarjetas
§
Se limita a cada participante el número de ideas que puede anotar. Esto contribuye a que individualmente
desarrollen un proceso de análisis más profundo y priorización.
§
El insumo producido es mucho más manejable y con cierto nivel de tratamiento previo para dar un segundo
paso y el trabajo en plenaria.
c. Pregunta sin estructuración
§
Equivale a un "lluvia de ideas" a partir de una idea o pregunta generadora, la cual usualmente es
abierta.
§
No se limitan las respuestas o ideas. Se evitan las categorías o clasificaciones en un primer
momento. Esto garantiza panoramas amplios y diversos, los que generalmente incrementan la
vision sistémica de los temas tratados y disminuyen los juicios apresurados.
§
La estructuración y depuración se realiza en pleno en una etapa posterior.
d. El facilitador/a ubica las tarjetas
§
Se reciben las tarjetas de los participantes y simultáneamente se ubican en el biombo. 2 opciones:
a) se estructuran totalmente con el grupo ó
b) el mismo facilitador realiza una pre-estructuración conforme recibe las tarjetas y luego se validan y
ajustan en plenaria con el grupo.
e. Los participantes ubican y estructuran las tarjetas
§
Las mismas personas del grupo pasan al biombo y "pinchan" sus ideas de acuerdo a consignas claras
expresadas inicialmente por quien facilita.
§
Es importante que el facilitador brinde seguimiento a esta tarea para evitar que se produzca un resultado
confuso y poco útil para el objetivo previsto.
§
La finalidad es reducir el tiempo de plenarias y además lograr autonomía en los sub-grupos de trabajo.
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f. Hablar, luego escribir
§
Se promueve un intercambio verbal abierto respecto a un tema específico o pregunta generadora.
§
Como segundo paso se les pide anotar en las tarjetas los aspectos que consideran relevantes: fase
individual,
§
plenaria de discusión y depuración definitiva.
g. Matrices con tarjetas
§
Se debe organizar previamente "la lógica" del proceso de discusión y/o aprendizaje, la cual debe reflejarse en
los "disparadores" que se escriben en tarjetas, a manera de títulos, que determinan la estructura de la matriz a
construir.
§
Cada uno de las tarjetas guía debe presentarse paso a paso, brindar las aclaraciones necesarias para que la
tarea fluya y definir el tiempo necesario para que ésta logre cumplirse a cabalidad. Cuidar a su vez que no se
den tiempos muy prolongados para cada paso ya que puede bajar la motivación del grupo.
h. Combinación de procedimientos
§
Con los procedimientos anteriores y otros que pudieran diseñarse, es posible hacer combinaciones para: lograr
dinamizar los procesos de discusión grupal, romper la monotonía de trabajar bajo una sola modalidad y
además responder con mayor consistencia a lo que realmente se busca como producto en determinado
momento.
6.- Aplicaciones
a.- Moderación / facilitación de procesos de b.-Capacitación / aprendizaje
discusión y construcción grupal
1. Nivelación de conocimientos.
1. Planificación de actividades (operativa,
2. Análisis de conceptos.
estratégica).
3. Construcción grupal de conceptos.
2. Organización de grupos de trabajo.
4. Tareas de discusión grupal.
3. Evaluación de actividades.
5. Actividades de presentación y evaluación.
4. Nivelación de expectativas.
6. Matrices de resultados por grupos de trabajo.
5. Análisis de problemas.
6. Generación de ideas.
7. Valoración de alternativas.
8. Priorización.
9. Conformación de grupos de ideas comunes y
clasificación.
10. Sondeos de opinión.
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7.- Alternativas para la aplicación
Una limitante usual para la aplicación del método es la falta del equipo, principalmente los biombos. La mayoría
conocen el método a través de talleres en que se dispone de biombos y materiales de cierta sofistificación, por lo
que se piensa que sin ellos es imposible la aplicación de Metaplan. Sin embargo, lo importante es mantener activos
los principios básicos de visualización compartida y movilización de las ideas. Para hacerlo en forma más simple
existen las siguientes alternativas:
§
Usar paredes como "biombos", tarjetas de papel bond y cinta adhesiva. Usar marcadores o plumones de
diferentes colores para lograr diferenciación.
§
Utilización de paredes o pizarras comunes como "biombos" y hojas tipo "post-it". Por su tamaño, el "post-it"
resulta práctico con grupos de no más de 10 personas.
§
Pegar papelones en blanco en las paredes o pizarras comunes y en ellas rociar Spray Mount, que es un
pegamento en spray incoloro de uso artístico que permite colocar y movilizar las tarjetas cuantas veces se
necesite.
8.- Sugerencias generales
Forrar los biombos o cualquier otra superficie a utilizar con papel kraft, para evitar manchar o dañarla con los trazos
que puedan hacerse sobre el plano.
Una vez se depuran el producto en discusión y este resulta útil para elaborar un informe o para ubicarlo en las
paredes del salón, se pegar cada tarjeta en el lugar que corresponda con adhesivo en barra. Si es posible y
necesario, se recomienda, antes de pegar, mejorar la disposición de las mismas sin perder la esencia de las ideas
vertidas por el grupo.
Capítulo VII: Técnicas de Moderación
Para la aplicación de estas herramientas en la facilitación de talleres participativos se sugieren los siguientes pasos:
Fase de diseño del taller o reunión:
§
Formular de forma precisa el objetivo de aplicación de la herramienta con el grupo.
§
Identificar los insumos (información, percepción, opinión) necesarios para el tratamiento de la situación o
problema.
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§
Categorizar / nominar los insumos necesarios.
§
Seleccionar la herramienta de pensamiento paralelo que posibilite la obtención de éstos insumos. Si no se
cuenta con una adecuada para lo que se busca, diseñarla de acuerdo a los grupos de ideas identificadas como
necesarias.
§
Establecer una secuencia de los planos paralelos que resulte lógica para facilitar al grupo su aplicación.
Para la facilitación:
§
Explicar la finalidad de aplicar el instrumento.
§
Explicar cada uno de los niveles o etapas para su aplicación.
§
Establecer el foco del análisis.
§
Organizar grupos y espacios de trabajo para proceder al trabajo.
§
Promover el trabajo gradual con cada uno de los planos paralelos propuestos.
§
Dar seguimiento a la tarea para evitar la pérdida del foco de análisis en cada uno de los pasos y asesorar la
formulación de los enunciados.
§
Propiciar un espacio de presentación y discusión en plenaria para realizar aclaraciones y depurar los puntos
que lo requieran.
§
Establecer conclusiones generales.
Pueden utilizarse diversos medios de visualización: tarjetas, papelones, rotafolios, o bien, prescindir de ellos
aplicando una moderación abierta.
1.-Preparando Equipo y Herramientas para Visualización
Para una discusión usando la técnica del Metaplan, son necesarias herramientas de visualización para hacer los
pensamientos y argumentos del grupo visibles para todos los integrantes:
§
Pizarras para poner chinches
§
Pliegos largos de papel café Kraft
§
Tarjetas rectangulares, ovaladas y redonda
§
Chinches para ponerlas en los pliegos y las cartas
§
Marcadores
§
Puntos autoadhesivos
§
Pegamento en barras
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El Papel:
Los pliegos largos de papel café se colocan en las pizarras con las tachuelas. Todas las contribuciones a lo largo de
la discusión, se escriben en las tarjetas con los marcadores. Estas cartas se colocan en las pizarras con tachuelas,
que son fácilmente reubicadas para formar grupos con frases similares, o si queremos mostrar una cadena
específica de ideas. Las frases visualizadas pueden ser evaluadas y clasificadas con los puntos autoadhesivos.
Los pliegos largos de papel son simplemente papel para empacar café claro, de 154cm. de largo y 125cm. de
ancho. Cuando Se coloquen los pliegos en las pizarras, deje 4cm de la pizarra descubierta, y coloque algunas
tachuelas antes de empezar la discusión. Así las tendrás a mano cuando las necesite.
Tarjetas:
Las tarjetas rectangulares de 10 x 20cm., se utilizan para anotar frases y contribuciones hechas durante la
discusión. Los marcadores se usan para escribir hasta tres líneas en las tarjetas o cerca de siete palabras por
tarjeta.
Colores de las tarjetas:
Es útil tener las tarjetas en tres colores diferentes, para poder diferenciar su contexto. Se sugiere que :
§
Las ideas y argumentos positivos se escribirán en cartas verdes;
§
para dudas, objeciones y dificultades se usarán cartas anaranjadas;
§
las cartas amarillas se usarán para las alternativas, pasos siguientes y conclusiones.
Formas de las tarjetas:
§
Cualquier aditamento, comentarios o críticas referentes a una fase escrita en una tarjeta rectangular debe
escribirse en una carta ovalada blanca; estas cartas son 19cm. de ancho.
§
Los títulos de los grupos se deben escribir en discos blancos de 14cm. de diámetro.
§
Los títulos de los carteles y proposiciones se escriben en franjas blancas largas de papel que miden 10 x 56cm.
Los marcadores más grandes se usan para escribir hasta dos líneas de texto en esas franjas.
§
También hay nubes grandes del Metaplan que son muy útiles para encabezados de capítulos, o pequeños
carteles para discusiones de grupo.
Marcadores:
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§
Los marcadores pequeños son 5mm. de ancho en la punta de escribir. Más pequeños que éstos son muy
difíciles de leer a la distancia. Ambos marcadores negros y rojos, son necesarios.
§
Los marcadores más largos deben de tener 10mm. de ancho en la punta, y se usan para escribir títulos anchos
en las franjas largas y en las nubes del Metaplan.
Los puntos autoadhesivos son utilizados para la clasificación de frases visualizadas. Es buena idea tenerlos en dos
colores o formas diferentes, por que si es apropiado, los participantes pueden mostrar su opinión respecto a dos
puntos de vista diferentes.
Las tachuelas de mapas con cabeza redonda, de tamaño mediano, son utilizadas para colocar los pliegos de papel
en las pizarras, y para colocar las tarjetas con contribuciones y comentarios en el papel. Luego todas las tarjetas se
pegarán en el papel, bastará utilizar una pequeña cantidad de pegamento. Con esto, las tarjetas se pueden remover
del papel si es necesario, sin dañarlo.
2.- Creando una Imagen Visible de la Discusión
Cada vez que un grupo discute algo utilizando la técnica del Metaplan, una imagen visible de la discusión es creada
en las pizarras.
Escribiendo en las tarjetas
Aprender a utilizar las tarjetas toma muy poco tiempo. En vista de que las tarjetas deben de ser legibles incluso
desde 6’8 metros atrás, deben ser utilizadas letras largas y anchas. Se
debe usar el lado más ancho del marcador, y todas las extensiones
superiores e inferiores de las letras deben ser cortas. Nunca utilice
1 idea por tarjeta
3 líneas por tarjeta
Letra de molde
mayúsculas solamente, de lo contrario. Las palabras largas se tornan prácticamente ilegibles.
Escribir letra por letra ayuda a lograr buena legibilidad, en vez de utilizar letra de carta. Las letras individuales deben
escribirse separadas y no conectadas con letra de carta.
Técnicas de Collage
Una visualización debe ser tan dinámica como la misma discusión: evite las líneas rectas y arreglos rígidos que
fomenten el orden. Lo que llamamos la técnica del collage es la colocación libre de las cartas de acuerdo a la
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corriente de la conversación y la relación de los temas que se estén discutiendo. Algunos consejos para lograr esto
son:
§
Una frase por tarjeta. Si un pensamiento no alcanza en una tarjeta, debe ser separado. La idea principal debe
ser escrita en una tarjeta rectangular, y los comentarios en una ovalada.
§
Las abreviaciones dicen muy poco, es mejor usar oraciones cortas. Son más fáciles de leer, más significativas
e indican una dirección.
§
Tarjetas con contenidos idénticas o similares deben ser agrupadas juntas. Un encabezado debe ser
representado los contenidos del grupo se escribe en un disco. Este encabezado (título= debe ser también, una
oración corta.
§
Debe haber suficiente espacio entre los diferentes grupos, para distinguirlos claramente de los otros, y para
facilitar el agregar tarjetas después.
§
Para tener una imagen clara, no deben haber más de dos docenas de cartas por pliego de papel.
§
Líneas para enmarcar los grupos, y líneas de conexión entre grupos, se dibujarán directamente en el papel
café, pero solamente hasta que el orden final de las cartas haya sido establecido.
Ordenando Claramente
La visualización ayuda a los participantes a seguir la discusión oral fácilmente. Pero cuidado: no utilice demasiados
colores, formas y símbolos. Los participantes no deben distraerse del contenido por confusión visual. Por eso, las
herramientas de visualización deben ser utilizadas con un propósito.
Para crear un orden claro, un moderador debe responder a las preguntas planteadas en el cartel mostrado en la
página opuesta, y seguir las sugerencias.
Finalmente, cuando el moderador considere que la visualización está lista, las cartas deben fijadas con pegamento:
¡El cartel ha sido terminado!
Presentación del Cartel
El moderador debe presentar al grupo su lado bueno: mirar a los participantes cuando presente el cartel. El
moderador debe asegurar que la presentación corresponda al contenido actual del cartel presentado. Para lograr
esto, las tarjetas deben ser leídas exactamente a como están escritas. Los participantes pueden entonces
concentrarse en el significado de las frases, sin ser distraídos por elaboraciones e interpretaciones orales que
desvían del texto escrito.
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El presentador debe tocar la carta que se está leyendo con una mano. Entonces, coordinación visual y auditiva se
logra. La dirección de atención visual del participante incrementa el grado de impresión de las frases orales.
Pausas cortas y comentarios escasos ayudan a los participantes a digerir mentalmente lo que se está presentando.
Elaborando Fotos-Minutas
Los carteles trabajados durante una moderación- Metaplan representan una grabación instantánea de la reunión.
Como una representación visual de la discusión así como los resultados. Además, no solo asegura resultados claros
sino que también captura la atmósfera de la discusión y demuestra los métodos utilizados para llegar a esas
conclusiones.
Las foto- minutas son producidas para reducir los largos carteles a
un formato A4 estándar que es más fácil de seguir. Los carteles
pueden ser fotografiados con cualquier cámara disponible , debe
haber buena iluminación indirecta. No es aconsejable utilizar flash,
ya que produce reflejos en el papel café.
Si los carteles son enrollados para transportación antes de tomar las
fotos, es importante hacerlo de tal manera de que se puedan
fotografiar aún después bien. Se recomienda colocar los carteles
boca abajo en el piso, en un grupo (con las tarjetas hacía abajo) con
un pliego en blanco en el fondo. Entonces se enrollan, con las tarjetas hacía fuera. Si los carteles se enrollan boca
arriba, el fotografiarlos se vuelve difícil, por que las cartas se enrollan hacía dentro, se separan del papel café
cuando estos son desenrollados de nuevo.
3.- Uso de preguntas
Calidad de preguntas
Las preguntas son, junto con el método de visualización, los medios de intervención más eficaces en la moderación.
Las preguntas…
§
Estimulan la reflexión
§
Estimulan el pensamiento
§
Estimulan la búsqueda de opciones
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§
Facilitan e impulsan el trabajo grupal
No todas las preguntas estimulan la reflexión y el dialogo constructivo. Para comprobar la calidad de la pregunta
deberíamos verificar:
§
Si la pregunta provoca, llama la atención, el interés y estimula la reflexión
§
Si la pregunta es lo suficientemente abierta para que pueda tener diferentes respuestas
§
Si todos pueden aportar algo en relación a esta pregunta
§
Si la pregunta orienta el proceso hacia el objetivo del evento
§
Preguntas muy generales – las respuestas no están enfocadas
Las preguntas que no cumplen con estos criterios de calidad son:
§
Preguntas muy generales – las respuestas no están enfocadas
§
Preguntas cerradas – cuya respuesta es sí o no y no dejan alternativas
§
Preguntas cuyas respuestas no están en manos de los participantes – por falta de información o poder de
decisión
§
Preguntas sugestivas que contengan ya una respuesta
Tipos de preguntas
En el ejercicio de la moderación la pregunta es una intervención. Cada intervención se basa en una hipótesis sobre
lo que el grupo necesita en ese momento para avanzar en torno a sus objetivos.
Podemos diferenciar los siguientes tipos de preguntas:
§
Preguntas de concreción
Cuando el aporte es muy general o muy abstracto. La pregunta ayuda a puntualizar, concretizar y hacer más
comprensible el aporte.
Ejemplos:
“¿Qué significa esto concretamente en su trabajo?”
“¿Qué sucede concretamente cuando aparece este problema?”
“Me puede dar un ejemplo ¿cómo se manifiesta esto en su trabajo?”
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•
Preguntas de diferenciación
Cuando las discusiones se vuelven monótonas y los aportes circulan alrededor de lo mismo, éste tipo de pregunta
pretende agregar nuevos elementos.
Ejemplos:
“¿En qué se diferencia el planteamiento A del B?”
“Si compara la situación de hoy con la situación de hace un año, ¿Cuál es la diferencia?”
“Entre los argumentos que hemos escuchado a favor de la posición X, ¿Qué diferencias existen?”
•
Preguntas hipotéticas
La búsqueda de soluciones requiere pensamientos innovadores y creativos. Las preguntas hipotéticas permiten
ensayar nuevos pensamientos bajo determinados supuestos.
Ejemplos:
“Suponiendo que el problema desaparece de la noche a la mañana, ¿Qué cambiaría para usted?”
“En el caso de que no se lograra el apoyo de la entidad X- ¿Qué sucedería?”
“¿Cuál sería el efecto si la situación cambia en ésta o aquella dirección?”
•
Preguntas circulares
Los planteamientos de los participantes reflejan su posición subjetiva. Este tipo de pregunta coloca los participantes
en la situación de otros y contribuye a ampliar las perspectivas.
Ejemplos:
“Si sus colegas escucharan esta discusión, ¿Qué dirían?”
“Si miramos la situación desde la posición de los beneficiarios del proyecto, ¿Qué aspecto falta?”
“Pensemos ahora en los que han estado en contra de las actividades propuestas, ¿Qué nos podría ser útil para la
planificación de las actividades?”
•
Preguntas orientadas hacia el futuro
Proyectarse hacia el futuro permite vislumbrar posibles cambios tantos deseados como no deseados. Crear
escenarios en el futuro nos lleva a posibilidades aún no pensadas.
Ejemplos:
“Para lograr los cambios propuestos, ¿Cuáles serían las tareas más importantes en el futuro?”
“Si nos volvemos a reunir aquí en dos años, ¿Qué tendría que haberse logrado?”
“¿Cuáles son los elementos que en el futuro van a determinar sus acciones?”
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•
Preguntas referidas al contexto
Cada actividad o tarea desarrolla dentro de un contexto. Es importante conocer y tener en cuenta los factores del
entorno. El entorno a veces excluye o impide determinada solución o cambio.
Ejemplos:
“¿Cuáles son los factores importantes del contexto que influyen en esta situación?”
“¿Quiénes más están involucrados o afectados por este asunto?”
“¿Quién más podría apoyar, asesorar y promover nuestras actividades?”
•
Preguntas referidas al “mapa interno”
Cada uno tiene sus propias justificaciones internas en relación a determinado comportamiento o posición.
Intercambiar estas interpretaciones personales sobre determinadas situaciones o hechos ayuda a ampliar el
horizonte y promover la reflexión sobre diferentes categorías de sentido.
Ejemplos:
“¿Qué importancia tiene para usted la nueva propuesta?”
“¿Cómo interpreta usted lo que ha sucedido en el grupo?”
“¿Cómo ve usted lo que ha planteado el grupo de los usuarios?”
Técnica Sistémica de Hacer preguntas
Aplicaciones en el proceso de diagnóstico y consultoría de empresas
PREGUNTAS REFERENTES AL CONTEXTO
§
¿Cómo ha llegado Usted hasta acá?
§
¿Cómo fue el camino?
§
¿Qué vino a hacer?
§
¿Adónde quiere ir?
§
¿Qué cree Usted que es mi papel aquí:
qué tengo que hacer?
Cambio de preguntas orientadas a los problemas:
§
¿Cómo, por qué, quién?
§
¿Cómo llegó de un estado/problema a otro estado?
§
¿Cuales serán sus problemas del futuro?
Pregunta clave:
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§
¿Y entonces - qué pasó?
§
¡Quiere decir:
§
Preguntas en vez de declaraciones!
PREGUNTAS PARA DIFERENCIAR PROBLEMAS Y SOLUCIONES
Problemas
1.- Rasgos Característicos del Problema
¿Cómo se reconoce el problema? ¿Cuáles son los comportamientos que indican la existencia de ese problema? ¿Qué
cosas suceden, que nos demuestran la existencia del problema? ¿Que sucede cuando el problema no existe?
2. La receta:
¡Imagínese que el problema se podría vender o comprar!:
¿Cuáles son los ingredientes que debería tener?
¿Cómo se genera el problema? ¿Qué tengo que hacer para agudizar el problema? ¿Cómo se comportan las personas
al ocasionar el problema y qué sucede con las cosas?
3. Su participación:
¿Con qué contribuye Usted al problema?
4. Distinga dos tipos de problemas:
Se hace lo que no se debería hacer.
Se deja de hacer lo que se debería hacer.
5¿Qué es lo bueno del problema?
6. ¿Quién tiene un beneficio del problema?
Con la existencia de un problema necesariamente tiene que beneficiarse alguien, caso contrario no existiría el
problema.
Diferencias en Categorías, en el tiempo y vistas por personas
1.
Diferencias en Categorías
a)
Entre Personas
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2.
3.
b)
Entre Relaciones Personales
c)
Entre Percepciones/Ideas/Convicciones
d)
Diferencias de Categorías en el Pasado
e)
Diferencia de las Categorías en el Futuro
Diferencias en el Tiempo (antes - después)
a)
Entre Pasado y Pasado
b)
Entre Pasado y Presente
c)
Entre Pasado y Futuro
d)
Entre Presente y Futuro
e)
Entre Futuro y Futuro
Diferencias vistas por Personas
a)
Diferencias vistas por una Persona
b)
Diferencias vistas por varias Personas
PREGUNTA MÁGICA
"Suponiendo que el problema desaparece mañana como por milagro, ¿en qué lo notaría y qué tendría que hacer para
volverlo a tener?"
Marco meta:
1. "¿Cómo tendría que verse dicha situación en el futuro?"
2. "¿Cómo podría evitarse el desenlace?"
Soluciones
1. ¿En qué reconoce la solución?
2. ¿Suponga que se pudiera comprar o vender la solución, que ingredientes contendría?
3. ¿Con qué contribuye Usted a la solución?
4. ¿Quién se perjudica con la solución?
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INDAGANDO SOBRE UN PROBLEMA
DESCRIBIR, EXPLICAR, VALORAR
1. Describir
Preguntar de manera insistente lo que se ve, lo que se experimenta y lo que audiovisualmente se puede retener.
Asimismo preguntar lo que se experimenta, cuando el problema no existe. Cómo se describiría ello.
Problema: Colaborador alcohólico
El colaborador camina tambaleando, habla incoherencias pero conversa amablemente, tiene un aliento a alcohol, no
logra escribir ni siquiera una carta al día.
Cuando no ha tomado, sus manos tiemblan, sí termina sus trabajos a tiempo pero causa conflictos innecesarios con
sus superiores.
¿Cómo exactamente es la situación?
2. Explicar
Indagar sobre las razones.
Desarrollar hipótesis de la manera mas amplia: la razón podría ser ésta, aquella u otra.
El colaborador no fue ascendido hace tres años, también su mujer lo abandonó desde hace dos años y no continuó la
rehabilitación para alcohólicos.
¿Cuáles son, según el punto de vista de la persona interrogada, posibles razones?
3. Valorar
Averiguar sobre los efectos positivos y negativos del problema en la persona y en su entorno.
Cuando el colaborador ha tomado se perjudican: la empresa por los retrasos en los trabajos, los nervios de sus jefes,
su economía, su familia y su estabilidad emocional. El sistema de Seguridad Social por sus diferentes enfermedades e
intentos de rehabilitación.
Cuando el colaborador ha bebido, no tiembla, integra el grupo de trabajo a través de su estilo amable de
comunicación, la tienda de barrio tiene un ingreso fijo, aumenta el ingreso fiscal a través del impuesto a bebidas
alcohólicas..
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¿Quién se perjudica y quién se beneficia con el problema?
PREGUNTAS CIRCULARES
• Las preguntas circulares nos facilitan una perspectiva
desde afuera:
"¿Cómo describiría su mujer la situación?"
"¿Si preguntara a sus colegas, qué dirían?"
• Las preguntas circulares apuntan a ser recurrentes:
"¿Cómo logró su colega que Usted se sienta
tan estresado?"
"¿Cómo podría encaminar a sus colegas
a trabajar menos todavía?"
¡Una pregunta circular es una pregunta que incluye por lo menos 2 personas !
PREGUNTAS SISTÉMICAS , EJERCICIO
Imagínese que un cliente suyo desde hace 4 semanas es el jefe nuevo en un departamento de una gran empresa. El
le describe sus problemas con sus colaboradores. Dice que se siente aislado y rechazado, además el ambiente de
trabajo es pésimo. Lo que quisiera es establecer un equipo comprometido y alegre.
Las siguientes preguntas se podrían hacer durante una primera intervención.
Aconsejamos que leyendo el texto se imagina una respuesta por la parte del cliente.
DESCRIBIR
(dejar describir de manera precisa y con detalles)
§
¿Cómo se da cuenta usted que el ambiente es malo cuando en la mañana entra en su oficina?
§
¿Cómo se siente usted cuando entra en la oficina? ¿Cómo pueden saber sus colaboradores si usted está de
buen o mal humor?
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§
¿Si pasara un día en su oficina, como podría darme cuenta que sus colaboradores lo rechazan?
§
?Qué significa „rechazo“ para usted? ¿Ya ha tenido una experiencia similar anteriormente?
§
(preguntas de diferenciación y preguntas circulares)
§
Si usted compara su relación con los colaboradores de este departamento con la relación que tuvo con los
colaboradores del departamento anterior: ¿Qúe era similar y qué era distinto?
§
¿Cómo era la relación con sus colaboradores en la primera semana cuando inició su trabajo en comparación con
ahora?
§
¿Qué sería distinto si en vez de rechazo usted recibiera apoyo y consentimiento?
§
Imgínese 6 meses adelante. Si usted no entrepende nada ahora y deja ir todo así como es: ¿Cómo sería el clima
de trabajo entonces? ¿Cómo se sentiría probablemente?
§
¿Cómo es el ambiente en otros departamentos de la empresa?
§
¿Cómo sabe que ahí es distinto? ¿Cómo pueden saberlo los clientes? ¿Cómo pueden saberlo los colaboradores?
§
¿Cómo era la relación de su antecesor en este departamento con sus colaboradores comparándola con su propia
situación?
§
¿Si preguntara a sus colaboradores, cómo describirían su estilo de liderazgo?
§
¿Cómo describirían sus colaboradores el clima de trabajo bajo su antecesor?
§
¿Si preguntara a los jefes de los otros departamentos cómo ven la relación entre usted y sus colaboradores, qué
me dirían?
Explicar
§
Si a partir de mañana yo fuera el jefe de su departamento: ¿Qué debería hacer para tener los mismos problemas
que usted dentro de una semana?
§
¿Qué podría hacer usted para que sus colaboradores lo rechazan aún más?
§
¿Qué vínculo ve usted entre su sentimiento de ser rechazado y las reacciones de sus colaboradores?
§
¿Si usted se fuera de vacaciones de 3 meses y partiera mañana mismo – qué cambiaría para sus colaboradores?
Valorar
§
¿Qué es lo bueno de la situación actual?
§
¿Quién puede sacar una ventaja de la situación que sus colaboradores lo rechazan?
§
¿Quién tendría una desventaja en el momento que el rechazo se vuelva en aprobación y trabajo de equipo?
§
¿Qué significan sus problemas de equipo para el conjunto de la empresa?
Material de Apoyo ”Técnicas Básicas de Moderación”
56
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(MASRENACE-GTZ)
Ponga atención: Pregunte amablemente, intuitivo, con empatía, a poyando y de manera que el otro se descubra sin
querer!
4.- Manejo de situaciones difíciles
Cómo manejar comportamientos difíciles
El comportamiento de un ser humano en un evento grupal depende de varios factores. La personalidad favorece
ciertos comportamientos, pero el contexto también determina si alguien se comporta de una u otra manera. No hay
patrones únicos de comportamiento. Para el moderador es importante no estigmatizar a una persona en base a su
comportamiento, sino ver el comportamiento en este momento específico y así intervenir de una forma que permita
canalizar posibles perturbaciones en pro del objetivo del evento.
Queremos descubrir algunos comportamientos típicos y posibles maneras de enfrentarlos.
Un Mosquito Agresivo/a
Participantes agresivos se caracterizan por el hecho que dejan el nivel objetivo para atacar argumentos,
procedimientos, personas. Son bastante “duros” con otras personas, mientras que ellos mismos reaccionan muchas
veces de manera muy sensible frente a una critica. También hay los que se emocionan muy rápidamente, pero
también se tranquilizan rápidamente y no lo toman mal, si alguien reacciona como ellos.
“Qué hacer”
•
No dejarse provocar o involucrar en un diálogo de pelea. Quedarse Tranquilo(a), ¡pero firme!
• No defenderse o extinguir un ataque, sino:
-
mostrar que uno se dio cuenta de la forma emocional de la discusión: “Veo, que usted está
emocionado…”
-
mostrar que el mensaje objetivo ha llegado (repetición, resumen).
-
Pedir un ejemplo, una explicación.
• Utilizar la técnica LIDA (aLabar / mostrar Interés/ aceptar Deficiencias/ demostrar Apertura)
-
Alabar: “!Muy bien!, que usted hable de este tema”
Material de Apoyo ”Técnicas Básicas de Moderación”
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(MASRENACE-GTZ)
-
Demostrar Interés: “Su argumento me parece interesante y me gustaría saber más al respecto”
-
Aceptar Deficiencias: “Puede ser que realmente no tomamos suficientemente en cuenta este
aspecto.
-
Demostrar apertura: “¿Qué dicen los otros/ las otras?”
-
Defender a otros participantes de ataques.
-
Recordar o establecer las reglas de comunicación.
-
Dejar que opinen otros participantes.
-
Si el/ la moderador(a) o un método son atacados, tratar de ver si esta opinión coincide con el
grupo.
Un erizo Negativo/ -a
Participantes que dejan el nivel objetivo de las discusiones atacando argumentos, procedimientos y personas. Su
interés con frecuencia es su propio estatus y no les molesta poner en ridículo a otras personas.
Manifestaciones de hostilidad contra el grupo, algunos miembros o el moderador son igualmente características,
como el intento de dominar frecuentemente. Muchas veces reaccionan con mucha sensibilidad frente a una crítica
hacia ellos.
“Qué hacer”
• Retomar el aporte y preguntar si también puede ver algo positivo
• Defender a otros participantes frente a ataques
• Hacer una retroalimentación de lo observado y señalar alternativas de comunicación
• Recordar / establecer reglas de comunicación
• Asignar roles que implican responsabilidades para el grupo
Un caballo Positivo/ -a
No es un comportamiento problemático, pero es importante observar el efecto en el grupo. Es trabajador,
colaborador, abierto a lo nuevo, dispuesto a probar cosas. Puede convertirse en problema si otros participantes
menos positivos lo aíslan, se enojan con él o le ponen sobrenombre de “Cepillo” o “Matón” si el moderador le presta
demasiada atención.
“Qué hacer”
• No colocarlo demasiado en primer plano
Material de Apoyo ”Técnicas Básicas de Moderación”
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(MASRENACE-GTZ)
• Darle un papel adecuado en el trabajo de grupos, p.ej. como guía de discusiones
• Darle primero la palabra de rondas de retroalimentación porque el/ella destacará lo positivo
• Pedirle su opinión en situaciones difíciles y frente a aportes agresivos
Un venado silencioso/-a
Es el participante que llama tan poco la atención que uno tiende a no tenerlo en cuenta… El o ella se esconde, casi
no participa activamente en el grupo.
“Qué hacer”
• Fomentar la confianza en sí mismo y producir momentos de éxito
• Incluir a los silenciosos formulando preguntas (sencillas), confirmar especialmente a sus aportes y
volver sobre lo dicho por ellos en el transcurso de la sesión
• Conversar con ellos/ellas en las pausas del refrigerio
• Proponer trabajos de pareja o de grupo donde generalmente participan más activamente
• Darles un rol específico dentro del grupo
Una rana – Hablador/-a
El tipo contrario al silencioso es el hablador. No tiene Problemas en ser emisor. Su problema de comunicación
radica en que a menudo no sabe escuchar y poco le interesa si a los demás les interesa lo que tiene que decir.
“Qué hacer”
• Dejar que termine de hablar o interrumpirlo en un momento adecuado, confirmando lo dicho,
resumiendo su exposición para demostrarle que uno lo ha escuchado
• Solicitarle que concrete y precise su aporte (p.e. escribiéndolo en una tarjeta)
• Recordarle las reglas de comunicación y el tiempo de la exposición (p.e. regla de un minuto)
• Llevar una lista de expositores y evitar que el hablador se meta demasiado
• Pedirle que permita a los demás hablar y que les escuche
• Dejarle que repita y resuma los aportes de los otros
• Darle un papel en que tenga que escuchar (llevar el protocolo, visualizar,…)
Material de Apoyo ”Técnicas Básicas de Moderación”
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(MASRENACE-GTZ)
Un mono – Sabelotodo/-a
El rasgo del hablador a veces es combinado con el comportamiento de un sabelotodo/sabelotodo mejor. El/ella tiene
el deseo de llevar al grupo en una dirección específica y hacer prevalecer su opinión como la única correcta. Los
demás participantes se sienten atropellados, intimidados y reaccionan con retroceso o agresiones, dependiendo del
rango del sabelotodo.
“Qué hacer”
• Afirmar las exposiciones, tomarlas en cuenta y anotarlas. Dejar para más tarde los aportes inadecuados.
• Resumir su aporte para señalar que se lo ha entendido, pero poner en claro que pueden existir otras
opiniones sobre el asunto.
• Dejar que el grupo tome posición con respecto a los argumentos y que formule planteamientos propios.
• No aceptar decisiones antes de un intercambio de argumentos.
• Evitar discusiones individuales bilaterales.
• Dar tareas especiales, p.e. que elabore una presentación de su propuesta, si es posible con otros
participantes.
• Si expone su punto de vista único válido
o
Dejarle formular a él mismo posibles objeciones
o
Pedir posibles argumentos en contra de los demás participantes
o
Hacer listas pro y contra y visualizarlas
Un loro- el payaso
Hay veces en que ciertos participantes intentan llamar la atención no tanto con la cooperación en cuanto a los
contenidos sino con chistes y tonterías. Con su forma inofensiva contribuyen al relajamiento del grupo. Es más difícil
cuando los chistes encubren agresiones que van contra el tema, el moderador, los participantes o el método. Hay
también que reaccionar cuando estas intervenciones impiden continuar con el trabajo serio.
“Qué hacer”
• Reconocer el rol del payaso y utilizarlo de manera positiva para relajar
• No frenar inmediatamente a los/las chistosos/as. Si el grupo los acepta, dejarlos seguir sin intervenir
• En ocasiones convenientes impulsar al grupo a regresar al trabajo serio
• No tomar en cuenta chistes poco adecuados pero inofensivos
• Tratar y repreguntar cuando aparecen chistes negativos que solapan descontentos o agresiones
• Si es demasiado para el grupo, dejar que los/las participantes le den retroalimentación al payaso.
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Reglas para el manejo de conflictos
Pasos generales:
• Mencionar que existe un problema
• Comunicar las observaciones
• Señalar los efectos para el proceso del trabajo
• Identificar las causas de la situación conflictiva
• Explorar conjuntamente con los participantes, alternativas de solución
• Llegar a acuerdos concretos
5.- Principios generales
• Asuma los conflictos como un chance y no como algo catastrófico. Muchas veces los conflictos son
necesarios y, bien manejados, liberan mucha energía. Frecuentemente inducen a un cambio sustancial
y positivo y marcan un paso de desarrollo significativo. No trate de evitar o reprimir forzosamente los
conflictos por que los conflictos no solucionados siguen influenciando negativamente el proceso grupal y
la obtención de resultados de trabajo.
• Si la situación conflictiva conlleva a herir a participantes, no dude en intervenir. Aclare tranquila pero
firmemente la importancia de respetar límites y acuerde reglas de trato mutuo.
• Interrumpa la discusión temática y pase a una reflexión del proceso. Plantee las observaciones y las
posibles consecuencias para el logro de los objetivos del evento. Solamente después de haber llegado
a nuevos acuerdos sobre reglas, comportamientos y procedimientos vuelva al trabajo sobre el contenido
del taller.
• Trate de evitar las discusiones sobre los sucesos del pasado. Oriente al grupo hacia el futuro.
• No se sienta el único responsable del conflicto. Mucho menos cuando se trata de conflictos que los
participantes o los organizadores del evento no han querido o no han podido solucionar en el pasado.
Ellos son parte del proceso y tienen su responsabilidad en la solución.
• Verifique su propio juicio de la situación. Posiblemente es usted la única persona que percibe el
conflicto.
• Crea en el potencial constructivo del grupo. Si usted está convencido de que nadie tiene intenciones
negativas, usted va a lograr más y va asentir menos conflictos.
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Medidas metodológicas:
Hacer un receso:
Cuando la discusión se agita y las posiciones se endurecen, a veces sirve hacer un receso y la calma retorna. El
espacio informal de los recesos puede ayudar a botar la energía alborotada.
Usar la técnica del “Flash del Momento”:
Interrumpa el trabajo y pida a cada uno de los participantes que opinen brevemente sobre la situación crítica. Esto le
permite tanto a usted como al grupo de tener más claridad sobre lo que está sucediendo. Visualice los temas
conflictivos: escriba los puntos conflictivos en tarjetas o en el pápelo grafo o márquelos con un símbolo.
Vuelva a los puntos en el momento indicado.
Cambie de tema:
No todo puede ser solucionado en un evento grupal. Si el tema conflictivo sobrepasa el marco del evento, señálelo y
pase a otro tema.
Cambie la metodología del trabajo:
El cambio de sitio, de composición grupal o de metodología de trabajo crea movimiento y cambia la perspectiva.
Proponga terminar o cambiar el evento:
Es la medida más drástica pero hay que considerarla en el caso de que el conflicto haga imposible el logro de los
objetivos. Cambiar el evento y reemplazarlo significa cambiar el encargo. Hay que tener mucho cuidado con esta
medida pero no descartarla.
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6.- El uso de técnicas para propósitos específicos; introducción, formación de grupos, estimulación
creativa, relajación, visualizadores y debates.
Técnicas y ejercicios en el proceso grupal
Técnicas de presentarse:
El inicio de un evento es un momento clave. Los participantes muchas veces o se conocen entre ellos y nadie sabe
qué es lo que espera cada uno del evento. Las técnicas de presentarse ayudan a hacer el primer paso de cohesión
grupal, a disminuir la inseguridad y a hacer el puente hacia lo temático.
Nombre de actividad
Graffiti
Categoría
Técnicas para presentarse y conocerse
Cuándo se usa
Al inicio de un evento
Objetivo
•
Motivar a una participación activa y
creativa
•
Dar informaciones sobre uno mismo
•
Conocer más de los otros participantes
No. De participantes
10 - 30
Tiempo necesario
15 – 20 min.
materiales
Cartulinas grandes o paneles, marcadores, cinta
adhesiva
Procedimientos
Se escriben en un panel o en cartulinas grandes
frases no terminadas como por ejemplo:
•
Lo que para mi es importante en este
evento es…
•
Mi propio aporte será…
•
Lo que no debería suceder es…
Los participantes terminan las oraciones,
escribiéndolas en el panel o en las cartulinas.
Cuando todos han terminado, se hace la lectura y
una reflexión en el grupo.
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Nombre de actividad
Carrusel
Categoría
Técnicas para presentarse y conocerse
Cuándo se usa
Al inicio, en la fase de presentación
Objetivo
•
Obtener información selectiva de los otros
participantes
•
Relacionarse con los demás
No. De participantes
20 – 30
Tiempo necesario
20 – 30 min.
Materiales
Procedimientos
Se forman dos círculos concéntricos (uno dentro
del otro) con el mismo número de personas. Los
participantes pueden estar de píe o sentados en
sillas. Cada persona del círculo interior tiene en
frente a una persona del círculo exterior con la cual
empieza a intercambiar informaciones. El
intercambio puede ser guiado por el moderador
que pone las preguntas, o libre. Las preguntas
pueden ser personales o relacionadas al tema del
evento.
En un momento indicado por el moderador, se
interrumpe el diálogo y el círculo interior se mueve
un puesto a la derecha. Ahora tiene en frente una
nueva pareja con la que dialoga e intercambia
nuevamente las informaciones. Después de un
cierto tiempo, el moderador interrumpe otra vez el
dialogo, y el círculo de afuera se mueve un puesto
hacía la izquierda, formando así nuevas parejas de
comunicación. Se repite varias veces el cambio
hasta que cada uno haya dialogado con el 30
hasta el 50 % de los participantes.
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Rompehielos:
Los rompehielos pretenden cambiar una situación de tensión, inseguridad, poca energía o distanciamiento entre los
participantes. Lo principal es lograr un alto grado de dinamismo y un contacto entre los participantes.
Nombre de actividad
El nudo
Categoría
Rompehielos
Cuándo se usa
Al inicio de un evento, luego de que los
participantes se conocieron. En momentos en
donde la unión del grupo tiene especial
importancia.
Objetivo
Crear un sentimiento de unión en el grupo.
Fomentar el contacto entre el grupo, rompiendo
con esquemas de estatus y jerarquía.
No. De participantes
12 – 20
Tiempo necesario
10 – 20 min.
materiales
Espacio amplio
Procedimientos
Los participantes forman un gran círculo, mirando
hacia adentro. Luego extienden y cruzan sus
brazos en frente a ellos. Se les pide avanzar
lentamente hacía el centro del círculo con los ojos
cerrados y agarrar con cada uno de sus manos la
mano de algún otro participante. El moderador
debe asegurar que no se unan tres manos, y que
se agarren las manos y no las muñecas. Cuando
todos han tomado las manos con firmeza, el
moderador le dice a los participantes que abran
sus ojos y que se desenreden.
Pueden resultar varios círculos de participantes
más pequeños, a veces entrelazados.
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Técnicas para la formación de grupos:
En muchas ocasiones un evento grupal requiere la formación de pequeños grupos para el intercambio, la realización
de una tarea o la preparación de un aporte para la plenaria. Según el objetivo del trabajo grupal los grupos pueden
ser formados al azar o aplicando ciertos criterios.
Nombre de actividad
Grupos vecinos, grupos voluntarios, grupos por similitud
Categoría
Técnicas para formar grupos
Cuándo se usa
Antes de iniciar trabajos en subgrupos
Objetivo
Llegar rápido a la formación de grupos de trabajo
No. De participantes
20 – 40
Tiempo necesario
2 – 5 min.
materiales
Procedimientos
Para formar grupos vecinos, el moderador divide los grupos en
bloques iguales de acuerdo al tamaño de los subgrupos. Si los
subgrupos son de tres personas, él designa a las tres personas
que van atrabajar juntas. Empezando en un extremo del
círculo dice: Uds. Tres. Uds. Tres…
Para formar grupos voluntarios, los participantes forman los
grupos, utilizando criterios de interés comunes, afinidades,
simpatía, etc. El moderador puede limitar el número mínimo y
máximo de las personas por grupo, o también hacer algunas
sugerencias para la conformación del grupo como p. ej.
Personas que no se conocen todavía.
Para la formación de grupos por similitud, el moderador define
el criterio de conformación de los grupos. Según el tema y la
composición del grupo puede ser: por área de trabajo, por tipo
de cargo, por nivel jerárquico, por tiempo de pertenencia a la
organización, por sexo, etc.
Material de Apoyo ”Técnicas Básicas de Moderación”
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Técnicas de estimulación creativa
La moderación de eventos grupales generalmente apunta a la construcción de un nuevo conocimiento o la
generación de nuevas ideas para analizar y solucionar problemas prácticos. Técnicas de estimulación creativa
apuntan a desbordar los patrones y esquemas existentes y escarbar en terrenos no convencionales para desarrollar
el potencial innovador.
Nombre de actividad
Lluvia de ideas
Categoría
Estimulación creativa
Cuándo se usa
•
Antes de iniciar un nuevo tema
•
Para recoger todas las ideas relacionadas
con un hecho o tema
Objetivo
•
Estimular la creatividad y la capacidad de
asociar ideas
•
Captar el mayor número de ideas
relacionadas con un tema
No. De participantes
10 – 30
Tiempo necesario
10 – 25 min.
materiales
Pápelo grafo, tarjetas, marcadores
Procedimientos
El moderador visualiza el tema a discutir e
introduce las reglas de la lluvia de ideas. Lo más
importante es que todas las contribuciones son
válidas y que no se discutan los aportes en este
momento. El moderador va apuntando los aportes
en pápelo grafo, a los participantes los escriben en
tarjetas. Después se leen las aportaciones y se
ordenan las ideas formando grupos temáticos. El
material es la base para estructurar el tema a
discutir en plenario.
Material de Apoyo ”Técnicas Básicas de Moderación”
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Nombre de actividad
Mapa mental
Categoría
Técnicas de estimulación creativa
Cuándo se usa
•
Para visualizar los aportes de los
participantes relacionados con el tema
•
Para estructurar los distintos aspectos de
un tema
Objetivo
•
Estimular ambos hemisferios del cerebro
•
Crear efectos sinérgicos en el grupo
•
Incrementar el rendimiento de la
capacidad del pensamiento
No. De participantes
10 – 20
Tiempo necesario
30 – 90 min.
materiales
Panel grande o papelógrafo, marcadores de
colores
Procedimientos
El moderador coloca el tema central en el centro
del panel y pregunta cuales son los aspectos
principales relacionados con el tópico.
Para cada aspecto se traza una línea y se escribe
en letras mayúsculas el nombre del tópico.
Si en la discusión surgen aportes que están
relacionados con los puntos principales, se trazan
líneas desde las líneas principales y se coloca el
término encima de la línea. Poco a poco se va
generando el mapa con todos los elementos del
tema central.
Se utilizan diferentes colores para señalar temas
relacionados entre sí o para diferenciar los
diferentes niveles de las ramas.
El uso de símbolos como flechas, signos o dibujos
ayuda a resaltar o diferenciar tópicos.
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Ejercicios de concentración y relajación
Cuando el grupo está muy agitado, agotado o cuando el próximo paso requiere una focalización concentrada, los
ejercicios de concentración y relajación nivelan la energía del grupo y conducen la actividad mental hacía un punto
específico.
Nombre de actividad
Simón dice…
Categoría
Ejercicios de concentración y relajación
Cuándo se usa
Al inicio de una sesión
Objetivo
•
Aumentar la concentración
•
Aumentar la energía para la siguiente
tarea
No. De participantes
20 – 30
Tiempo necesario
10 – 15 min.
Procedimientos
Todos están de píe, formando un círculo. El
moderador dice: “Simón dice… toque su nariz con
su mano derecha” y demuestra la acción al mismo
tiempo. Se pide a todos cumplir las órdenes tal
como se muestra. Pero si el moderador da una
orden que no empieza con “Simón dice…”, los
participantes no deben ejecutarla a pesar de que el
moderador lo haga.
El que se equivoca queda eliminado.
Otras órdenes pueden ser: “Simón dice… levante
el píe izquierdo… levante sus dos manos… forme
un puño… mire hacía arriba… etc.”. Las órdenes
son dadas con cierta rapidez para agudizar la
concentración.
Material de Apoyo ”Técnicas Básicas de Moderación”
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Nombre de actividad
Desconectar
Categoría
Ejercicios de concentración y relajación
Cuándo se usa
Objetivo
•
Al comienzo de una sesión
•
Al cambiar de un tema al otro
•
Al final de un evento
•
Relajarse y prepararse mentalmente para
lo que viene
•
Incrementar la receptividad
•
Fortalecer la concentración
No. De participantes
10 – 40
Tiempo necesario
30 – 40 min.
materiales
Grabadora, música suave
Procedimientos
Los participantes se sientan cómodamente en sus
sillas. El moderador4 pone música de fondo y pide
a los participantes que cierren los ojos.
El moderador lleva a los participantes mentalmente
a lo que ha ocurrido anteriormente, comentando
hechos y describiendo imágenes.
Luego de cada descripción hace una pausa
prolongada. Poco a poco el moderador se acerca a
lo que vendrá a continuación. Haciendo un corte
claro entre lo ocurrido en el pasado y lo que
vendrá, el moderador los lleva verbalmente al
próximo pase del taller. El ejercicio es un viaje
mental para desconectarse de lo anterior y
conectarse con lo que viene.
Material de Apoyo ”Técnicas Básicas de Moderación”
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(MASRENACE-GTZ)
Vitalizadores
Los vitalizadores pretenden inyectar energía al grupo. Especialmente después de la hora del almuerzo, los
vitalizadores tienen la función de cambiar el estado de pesadez y abrir la mente para el próximo paso de trabajo.
Para tal efecto los vitalizadores contienen siempre un alto componente de movimiento corporal y de goce.
Nombre de actividad
El correo
Categoría
Vitalizadores
Cuándo se usa
•
Iniciando una sesión
•
Después del almuerzo para levantar la
energía
Objetivo
•
Situaciones de cansancio y bajo nivel
energético
•
Fomentar la observación y la
concentración
No. De participantes
12 – 30
Tiempo necesario
5 – 15 min.
materiales
Sillas
Procedimientos
Los participantes se sientan en círculo con el
número exacto de asientos, menos uno. Una
persona (al principio es el moderador) se para en
el centro y anuncia: “Tengo una carta para
aquellos que… p.ej. llevan zapatos negros….
Tienen bigote… son mayores de 40 años…
trabajan más de 10 años en la misma
organización… viven en el campo… no les gusta
madrugar. Etc.”
Se pueden escoger características relacionadas a
aspectos personales o relacionadas con el tema
del taller. Los participantes que cumplen con el
criterio mencionado tienen que cambiar de
asiento. La persona en el centro aprovecha el
Material de Apoyo ”Técnicas Básicas de Moderación”
71
Programa Manejo Sostenible de Recursos Naturales y Fomento de Competencias Empresariales
(MASRENACE-GTZ)
movimiento para tomar uno de los asientos vacíos.
Entonces el que se quedó sin asiento se para en el
centro y entrega otra carta, escogiendo otra
característica de los destinatarios.
Debates
El análisis conjunto de temas, problemas, propuestas es un eje central en eventos grupales con moderación. Para
el abordaje dialógico existen formas de debate, que permiten profundizar o ampliar al tema de una forma alternativa
a una discusión convencional en plenaria.
Nombre de actividad
La pecera
Categoría
Debates
Cuándo se usa
Cuando la discusión en un grupo grande se vuelve
difícil
Objetivo
Inducir a discusiones controvertidas
Estimular la participación activa y la escucha
No. De participantes
20 – 40
Tiempo necesario
40 – 90 min.
materiales
Procedimientos
Los participantes están sentados en sus sillas
formando un círculo. Al interior del círculo hay otro
círculo con cuatro sillas. El moderador pregunta
por tres voluntarios que quieren iniciar la discusión
de un tema relacionado con un evento. La
discusión se da solamente en el círculo interior. Si
alguien del círculo exterior quiere participar en la
discusión, se sienta en la silla libre. Luego de
haber planteado su punto de vista, regresa al
círculo exterior, dejando la posibilidad de
participar a otra persona.
También las otras personas del círculo interior
pueden sentarse en el círculo exterior si
Material de Apoyo ”Técnicas Básicas de Moderación”
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Programa Manejo Sostenible de Recursos Naturales y Fomento de Competencias Empresariales
(MASRENACE-GTZ)
consideran que sus argumentos se han agotado,
dejando la participación a otros.
La discusión tiene que ser moderada, ya sea por el
moderador del evento o por un participante del
círculo interior.
Nombre de actividad
Pro y contra
Categoría
Debates
Cuándo se usa
En momentos de una discusión polémica
Objetivo
Explorar los puntos de vista en un tema
contradictorio
No. De participantes
15 – 20
Tiempo necesario
30 – 90 min.
materiales
Procedimientos
La plenaria se divide en dos grupos iguales y se
coloca frente a frente. El tema a discutir, un tema
polémico, está visualizado en un papelógrafo.
A un grupo se le solicita asumir el papel pro. Al
otro el papel de contra.
Los grupos discuten durante 10 – 15 minutos sus
argumentos y los escriben en tarjetas. Un grupo
empieza a colocar el primer argumento en el panel
y expresa su punto de vista. El otro grupo
responde a los argumentos planteados y luego
procede a plantear su propio argumento.
El ejercicio sigue hasta que han sido expuestos
alternamente todos los argumentos.
Al final del ejercicio se efectúa una discusión
abierta, repasando los argumentos de ambas
partes.
Variación: antes del ejercicio cada uno da su
opinión personal a favor o en contra del
Material de Apoyo ”Técnicas Básicas de Moderación”
73
Programa Manejo Sostenible de Recursos Naturales y Fomento de Competencias Empresariales
(MASRENACE-GTZ)
planteamiento. Al final de la discusión se repite el
procedimiento para verificar si el debate modificó
la opinión.
Ejercicios de cooperación
Cuando la cooperación entre los participantes es el tema del evento es recomendable utilizar ejercicios que permiten
vivenciar la cooperación como base de un posterior análisis.
Nombre de actividad
Casa, árbol, perro
Categoría
Cooperación
Cuándo se usa
En la fase inicial de un evento (calentamiento) o cuando el
evento requiere una reflexión sobre el comportamiento
cooperativo
Objetivo
Incrementar la sensibilidad para el comportamiento
dominante – sumiso o cambio de dirección
No. De participantes
20 – 40
Tiempo necesario
30 min.
materiales
Hojas de papel, lápices, o esferos
Procedimientos
Se divide a los participantes en parejas. Las parejas están
sentadas en la mesa, uno frente al otro: en la mesa hay6
una hoja y un lápiz.
La instrucción es la siguiente: sin hablar toman los dos
juntos el lápiz y dibujan conjuntamente una casa, un árbol
y un perro.
También sin hablar firmen el dibujo juntos con un nombre
artístico.
Califiquen conjuntamente el cuadro que han pintado con
una nota de 10 (excelente) a 1 (pésimo). Sin hablar y sin
ponerse de acuerdo previamente, escríbanla al píe de la
página.
Cuando hayan terminado pueden conversar.
Después de mostrar todos los dibujos en un panel. El
Material de Apoyo ”Técnicas Básicas de Moderación”
74
Programa Manejo Sostenible de Recursos Naturales y Fomento de Competencias Empresariales
(MASRENACE-GTZ)
moderador invita a una reflexión en plenaria haciendo las
siguientes preguntas: ¿Con qué facilidad o dificultad se
maneja el lápiz en común?
¿Cómo se sintieron y por qué?
¿Hubo situaciones especialmente difíciles, cuáles y por
qué?
¿Ha sido solo uno el que ha conducido o se cambiaron en
la conducción?
La ventana Johari
La moderación estimula procesos de aprendizaje. Una fuente ilimitada de aprendizaje es el intercambio entre la auto
– percepción y la percepción ajena.
La ventana Johari, un sencillo esquema elaborado por Joe Luft y Harry Ingham, nos gráfica las áreas de
comportamiento conocidas y desconocidas.
Ventana Johari
Según Joe Luft y Harry Ingham
Cuadrante A: Nuestra percepción común
Puntos de convergencia. La auto – percepción y la percepción ajena coinciden.
Cuadrante B: yo veo mucho, pero no quiero hacerlo público
Las apreciaciones que uno no ha querido revelar. Es la información que por alguna razón se oculta.
Cuadrante C: ¿Cómo hacer visible la información?
Información que para uno no es accesible en este momento, pero se la podría obtener a través de otras personas
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C
Ventana Johari
O
N
C
Aspectos conocidos
por nosotros
E
P
T
Autopercepción
Aspectos conocidos
por otros
O
S
A: Area Abierta
M
E
Aspectos
T
conocidos
O
por
otros
D
O
Nuestra percepcion común
Puntos de convergencia. La
auropercepcion y la percepcion
ajena coindicen
D
O
Percepción
S
A ajena
P
L
I
Aspectos
C
conocidos
A
Cpor otros
I
O
N
B: La Mancha Ciega
Yo veo mucho, pero no
quiero hacerlo público.
Las apreciaciones que uno no ha
querido revelar. Es la informacion
que por alguna razón se oculta.
C: Area Oculta
D: Area Desconocida
¿Cómo hacer visible la
información?
Lo inconsciente-esferas a las
que no tenemos acceso en la
moderacion de eventos grupales.
Procesos y hechos que son
desconocidos tanto para uno
mismo como para los otros.
Información que para uno no es
accesible en este momento, pero
se la podría obtener a través de
otras personas.
E
Elaborada por Marlen Lucía Landero
Componente Fomento de Competencias Empresariales
Masrenace-GTZ
S
Masrenace
.
Cuadrante D: Lo inconsciente – esferas a las que no tenemos acceso en la moderación de eventos grupales.
Procesos y hechos que son desconocidos tanto para uno mismo como para los otros.
Evaluación
•
Flash del momento
Cuando el moderador percibe que el grupo está desinteresado, distraído, irritado o en desacuerdo, el “flash” brinda
en poco tiempo las informaciones sobre lo que está ocurriendo en el grupo. El moderador interrumpe las actividades
del curso, expresa su inquietud y pide un momento de reflexión para las siguientes inquietudes.
Posibles preguntas son:
“¿Qué es lo que caracteriza la atmósfera del grupo en este momento?”
“¿Cómo se siente en este momento?”
“¿Qué piensa usted del seminario?”
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Cada uno responde espontáneamente a la pregunta y el moderador resume las respuestas en un cartel o panel.
Después el moderador presenta una interpretación y propone medidas para continuar el trabajo.
Evaluación
•
Humorómetro
Para evaluar el estado de ánimo del grupo al final de cada día, el moderador anuncia este paso, explica su
importancia y presenta el formato y la pregunta. Cada participante marca su opinión, poniendo un punto
adhesivo en el lugar respectivo o marca con marcador una X.
Para no intimidar la libre expresión de las opiniones, el moderador no observa el proceso de respuestas –
eventualmente se retira de la sala. El cuadro se elabora diariamente al final de las actividades y queda expuesto
durante todo el evento. En el caso de una evaluación muy negativa el moderador debe retomarla para
solucionar los problemas que causan molestia.
1er día
2do día
Muy contento
Contento
Medio contento
Poco contento
descontento
Evaluación
Preguntas al plenario
Al concluir las actividades del día, el moderador dirige una pregunta al grupo.
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Las respuestas pueden darse por todos los participantes en una ronda o se deja abierto para los que quieran
contestar. El objetivo es tener una radiografía de una opinión del grupo con respecto a la atmósfera y el logro de los
objetivos.
Es recomendable utilizar frases no terminadas, como por ejemplo:
“lo más importante en el día de hoy ha sido…”
“el aprendizaje más importante para mí fue…”
“la atmósfera del grupo la encuentro…”
“para lograr nuestros objetivos deberíamos hacer más… menos…”
Evaluación
Esquema gráfico
Para enfatizar determinados aspectos del trabajo grupal el moderador escoge dos variables que le parecen
importantes para ser evaluadas. Estás pueden ser:
•
Logros de objetivos/ participación
•
Resultado del trabajo/ proceso del trabajo
•
Temas tratados/ dinámica de trabajo
Participación
++
--
++
Logro de objetivos
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El moderador explica el motivo de la selección de las variables y cómo se va a proceder. Es importante dejar muy
claro que cada participante evalúa los dos elementos – con un punto adhesivo o con una X.
Después de que cada participante ha marcado su evaluación, se hace una pequeña reflexión sobre el resultado del
grupo. No se entra a discutir o cuestionar, solamente se comenta el resultado general.
En este paso puede ser indicado guardar el anonimato. Para tal efecto se voltean los paneles y cada participante
hace individualmente su evaluación.
Evaluación
Matriz de evaluación
En la matriz de evaluación se escogen los aspectos centrales y cada aspecto es
evaluado por cada participante según la escala desde muy positivo (++) a muy negativo
(--) marcando su opinión con un punto adhesivo o una X con el marcador.
El moderador debería estar fuera del salón durante la evaluación para no influir en la contestación.
Logro de objetivos
--
++
Atmósfera en el grupo
--
++
Coordinación del evento
--
++
Material didáctico
--
++
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Evaluación
•
Preguntas con tarjetas
Las preguntas con tarjetas relacionadas a lo que se debería “mantener, cambiar, evitar” son en general abiertas. El
moderador lanza la pregunta respectiva y pide a los participantes responderla con ayuda de tarjetas.
Luego de haber colocado las tarjetas en el panel se las puede agrupar por temas. La forma más abierta es preguntar
lo que gustó o no a los participantes. Esta pregunta recoge el grado de satisfacción de ellos.
Evaluación
•
Cuestionario
El cuestionario es la forma más diferenciada de hacer una evaluación al final de un evento.
Para que los participantes contesten abiertamente es recomendable el anonimato del cuestionario. Los participantes
llenan el cuestionario individualmente y lo entregan al moderador. El moderador hace posteriormente un resumen de
las respuestas y lo incluye en su informe del evento.
El cuestionario puede incluir respuestas en escalas preparadas como también respuestas a preguntas abiertas para
recoger los comentarios, críticas, y respuestas de los participantes.
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Evaluación
•
Respuestas orales
Al finalizar las actividades y luego de haber terminado una de las otras técnicas de evaluación, el grupo coloca las
sillas en forma de círculo para que todos se puedan ver. El moderador pide a los participantes que se manifiesten
con respecto a lo positivo y lo crítico. Recomienda sintetizar las contestaciones hasta limitar el tiempo disponible
para evitar discursos extensos. El moderador solo toma la palabra una vez que todos los participantes hayan tenido
su ocasión de expresarse.
Es importante no entrar a discutir los puntos planteados y sobre todo el moderador debería procurar no justificarse
por las críticas o fallas en que pueda haber incurrido.
Esta ronda de los comentarios finales normalmente constituye el cierre formal del evento. El moderador agradece al
grupo y se despide retroalimentando algunas fortalezas y potencialidades del grupo.
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Glosario
(Términos y técnicas en orden alfabético)
Aclaración del encargo
Para tener una idea general del taller, para conocer los factores que influyen en el evento y para poder realizar una
preparación adecuada, el moderador debe fijar las bases de éste con el contratante con anticipación.
Aglomeración
Clasificación de las tarjetas conjuntamente con el grupo después de una pregunta con tarjetas.
Almacén de problemas
Cartel en el cual se anotan problemas, temas, ideas, deseos, etc., que no pueden ser tratados en el momento que
surgen, pero que son considerados importantes y por lo tanto no deben olvidarse.
Ayuda a agilizar una discusión centrándose en un tema sin perder de vista otros aspectos o problemas.
Cartel
Papel de4 envolver de un tamaño aproximado de 150 x 125 cm. Se usa para la visualización de informaciones que
tendrán que ser presentadas en un grupo, en el pleno o en subgrupos con el fin de fijar contribuciones a la discusión
o resultados de trabajo. El cartel es en el amplio sentido de la palabra la base para todo inicio de una moderación.
Co-moderador ver: Moderador
Comunicación
Si relacionamos la comunicación con los procesos sociales, podemos entenderla como el intercambio de mensajes
entre personas. No se trata de un intercambio mecánico sino de un intercambio intencional de símbolos, con el fin
de crear un contexto de sentido y un contexto de acción común. Entonces la comunicación es el intercambio de
significados.
Competencias comunicativas básicas
La comunicación requiere unas competencias básicas para fluir entre dos o más personas; la falta de estas
competencias dificulta el entendimiento y en el peor caso lleva a conflictos por competencias son:
•
Escucha activa
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•
Sencillez en la formulación de los mensajes
•
Estructura clara en los aportes verbales
•
Precisión y brevedad en los aportes verbales
•
Coherencia entre expresiones verbales y no-verbales
Conferencia del futuro
La conferencia del futuro es una metodología participativa de planeación que moviliza las energías constructivas de
un sistema social. La conferencia de futuro se presta para iniciar procesos de cambios en una organización, con el
fin de elaborar objetivos concertados y comunes.
Diagnóstico organizacional participativo (DOP)
El diagnóstico organizacional participativo es una caja de herramientas que puede ser completada con otros
instrumentos de diagnóstico. Conduce a un diagnóstico inicial y puede servir como base para proyectos de cambio
organizacional.
Discusión escrita
Los participantes de una discusión escriben sus contribuciones en forma de lemas en tarjetas que son colocadas en
el tablero, en algunos casos éstas serán clasificadas (aglomeración). Se utiliza especialmente en la discusión de los
resultados de los subgrupos.
Evaluación
La evaluación busca primero dejar en evidencia el grado de satisfacción en cuanto a los objetivos anunciados en
relación con los resultados obtenidos, y segundo, verificar la atmósfera en el grupo. La evaluación puede ser
realizada durante, al final y después del evento.
Formación de subgrupos
Para la formación de subgrupos existen varios procedimientos:
•
Orientación al tema: cuando existen diferentes temas, cada participante elige qué tema quiere trabajar. Si
existen más de cinco interesados en un tema se formarán varios subgrupos que trabajarán con mismo
tema.
•
Por casualidad: sortear, contar, usar mosaicos.
•
Según la función: por ejemplo según tareas, lugar de procedencia, posición jerárquica o criterios similares.
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•
Según simpatía: por ejemplo a través del contacto visual, grado de conocimiento entre los miembros del
grupo, formación espontánea del grupo u otros criterios emocionales efectivos.
Lluvia de ideas (Brainstorming)
Ejercicio creativo en el cual se solicita a los participantes decir en voz alta todo aquello que se les ocurra sobre un
tema o pregunta determinados. La aplicación de este ejercicio en la moderación se hace a través de preguntas a la
plenaria escribiendo las respuestas en el tablero o en una tarjeta (ver también pregunta con tarjeta). Otra forma es
que los participantes aportan verbalmente y el moderador visualiza los aportes en el papelógrafo o en un panel. Es
muy importante tomar en cuenta que durante la lluvia de ideas no deberá evaluarse, por ejemplo bueno/malo o
adecuado/inadecuado.
Logística
La logística consiste en la adecuación de los espacios. La moderación requiere más espacio que otras formas de
trabajo.
Calcule 5 metros cuadrados por persona.
Material para la moderación
Material especial que es utilizado para la aplicación del método de moderación, como carteles, tarjetas, alfileres,
plumones, etc., que son elementales para la visualización y la amplia participación. Sobre todo en moderaciones
cortas podrá improvisarse siempre y cuando el objetivo (visualización clara para todos y posibilidades de
participación) sea alcanzado.
Método de moderación
Sistema de técnicas y métodos individuales para el desarrollo de moderaciones. Los elementos centrales son:
•
Visualización
•
Técnicas de pregunta en grupos
•
Intercambio entre el plenario y el trabajo en subgrupos
Moderación
La moderación es una metodología participat6iva de trabajo en grupos. Es un conjunto de principios y herramientas
con el cual se apoya el proceso de comunicación, de formación de opiniones y toma de decisiones en grupos. La
moderación se diferencia del estilo directivo clásico, en tanto que la postura / actitud del moderador es la de un
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facilitador de procesos grupales, por lo tanto el término “moderación” está muy relacionado al término “facilitación”.
La moderación utiliza la técnica de visualización, la cual implica el uso de ciertos materiales y medios de apoyo.
Moderador
El rol del moderador es análogo con el rol de un obstetra: ayuda en el proceso del parto pero no da a luz. Este rol
distingue al moderador del instructor, experto o docente. Su desempeño está dirigido hacía la movilización y
canalización de las potencialidades del grupo. Sus funciones y tareas principales son:
• Inducir y acordar reglas del trabajo grupal acorde a las necesidades
• Manejar el tiempo en función de los objetivos del proceso
• Orientar el proceso grupal (dinámica de grupo, proceso de formación de opiniones)
• Mantener y desarrollar el proceso de comunicación de los participantes
• Aclarar y desarrollar las relaciones interpersonales (en relación al objetivo)
• Recuperar/desarrollar la capacidad de acción del grupo
• Movilizar la energía creativa del grupo
• Facilitar el intercambio de informaciones
• Hacer transparente conflictos que bloquean el proceso grupal y señalar posibilidades de solución
• Estructurar y canalizar la discusión del grupo
• Intervenir en el proceso grupal cuando hay interferencias, interrupciones, desviaciones, resistencia,
apatía, etc.
• Evaluar periódicamente el progreso y la atmósfera grupal
Panel
Los paneles o tableros portátiles son parte del equipo básico para poder realizar la técnica de visualización. Son el
centro de atención: aquí se fijan las tarjetas para visualizar y estructurar la información elaborada en el proceso de
trabajo. La cantidad de los paneles que se necesita depende del tamaño del grupo con el cual se trabaja: lo ideal es
un panel por cada tres participantes.
Papelógrafo
El papelógrafo es un tablero montado sobre patas, que sirve para colocar pliegos de papel. Hay distintos modelos
que se diferencian por los materiales, el peso y la calidad de los acabados. La movilidad y flexibilidad de los
papelógrafos permite transportarlos fácilmente a las distintas áreas de trabajo, tanto fuera como adentro.
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Participación
Moderar un evento grupal significa hacer participar a los participantes, que movilizan sus propias fuerzas creativas
para tomar decisiones y gestionar acciones. La participación no es un principio absoluto. Siempre existen
condiciones externas, decisiones ya tomadas o marcos prefijados que deben ser considerados. Por lo tanto es
importante en la moderación determinar con transparencia el grado de participación que se requiere en las
actividades a realizar.
Percepción humana
El mundo es representado por nuestros sentidos. Ellos son las ventanas del alma y los proveedores de las materias
primas para el trabajo de la mente. Nuestra percepción es el mejor agente de cambios que tenemos a nuestra
disposición. La capacidad de ver semejanzas y diferencias, de ver las cosas desde distintos ángulos es una cualidad
para saber afrontar situaciones nuevas.
•
Nuestro accionar está determinado por nuestra percepción
•
No reproducimos la realidad objetiva, sino construimos una realidad subjetiva
•
Nuestra percepción es selectiva. Seleccionamos de acuerdo a nuestras experiencias anteriores, a nuestras
características psicológicas y sociales
•
Ordenamos lo percibido en una configuración significativa – le damos sentido a la información percibida
•
Disponemos de un determinado patrón de percepción
•
La percepción a veces nos engaña, por lo tanto esta sujeta a rectificaciones
•
Nuestros hábitos perceptivos bloquean mensajes extraños
Plenario
La totalidad de los participantes de un grupo o de un taller.
Pregunta al plenario
Método por medio del cual se solicitan respuestas al pleno en relación con una pregunta determinada, las cuales
son escritas en un cartel. Ejercicio similar a la “lluvia de ideas”.
Pregunta con punto
Método por medio del cual los participantes pueden responder en un cartel a una pregunta con ayuda de uno o más
puntos adhesivos.
1. preguntas que pueden ser contestadas con un punto en una escala o en un campo de coordinadas.
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2. preguntas que pueden ser respondidas con varios puntos.
Estás sirven para conducir a una elección entre varias alternativas.
Pregunta con tarjetas
Técnica de moderación para concentrar una discusión sobre un determinado tema. Los participantes contestan a la
pregunta, escribiendo sus respuestas en tarjetas de moderación (material de moderación) haciendo declaraciones
resumidas o usando una tarjeta para cada idea. Las tarjetas son recolectadas por el moderador, leídas en voz alta
una después de la otra y clasificadas conjuntamente con el grupo, es decir agrupadas según el contexto de las
declaraciones.
Pregunta final
Actividad final de un grupo al terminar una moderación con ayuda de la cual el grupo tiene la posibilidad de valorar el
desarrollo del evento. Puede darse en una pregunta con punto de manera que cada uno pueda colocar su punto
final o bien con tarjetas, expresándose con sus propias palabras. En cuanto al contenido se refiere o a la atmósfera
creada (que tan satisfecho estoy con el evento X) o trata de determinar qué tan satisfechos están los participantes
con los resultados de su trabajo.
Pregunta para romper el hielo
Tiene como objetivo lograr que el grupo al inicio de un evento o durante una parte del mismo, esté atento y
dispuesto a cooperar. Puede consistir en una actividad corporal, en una presentación en círculo, un juego o algo
parecido. No tiene que estar relacionada con el tema, sino más bien fomentar un clima emocional favorable en el
grupo.
Protocolo simultáneo
Protocolo resulta de la reproducción de los cárteles elaborados durante una moderación. Así el protocolo simultáneo
no es producto de una o varias personas y cómo ellas han percibido el evento, sino más bien representa el trabajo
del grupo en una forma más objetiva. En un taller de planificación, el protocolo simultáneo representa sobre todo la
base común para el trabajo futuro. Pero también tiene un elemento psicológico, ya que el participante se identifica
más con un producto en el cual puede reconocer su propia contribución. El protocolo simultáneo es fotocopiado y
repartido entre todos los participantes.
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Retroalimentación
La retroalimentación es una forma específica de comunicación, cuyo objetivo es el intercambio de la auto-percepción
y la percepción ajena. En otras palabras, hablamos de retroalimentación cuando alguien dice a otra persona o a un
grupo que es lo que ha observado y cual ha sido el impacto que eso ha causado.
Subgrupos
Integración de todos o algunos de los participantes de un taller en subgrupos, para facilitar la discusión, favorecer la
participación y hacer más efectivo el trabajo en equipo. En la aplicación de la moderación cada subgrupo cuenta con
uno o dos tableros en los cuales son fijados los resultados del trabajo de grupo. Generalmente el subgrupo recibe un
escenario o una tarea para facilitar la discusión. Los resultados se presentan posteriormente al pleno.
Talleres
•
encuentros de trabajo de un grupo de personas
•
tratamiento de un tema/ una tarea específica
•
en un espacio fuera de la rutina cotidiana
•
los participantes son expertos en el tema y/o involucrados en la temática a tratar
•
la moderación es asumida por una persona experta en moderación y en dinámica grupal
•
los resultados apuntan a efectos concretos (más allá del taller)
Tecnología de espacios abiertos
La tecnología de espacios abiertos es un proceso creativo de solución de problemas que se basa en la autoorganización. Los participantes definen los temas que quieren trabajar dentro del marco general del evento y bajo su
autoresponsabilidad determinan el proceso de aprendizaje y el clima de trabajo. Se presta para trabajar con grupos
heterogéneos y para trabajar asuntos complejos.
Visualización
Visualizar significa transformar la información verbal, intangible en información óptica, concreta. La visualización
facilita e incrementa la memorización de la información. En una visualización no es sólo importante el producto final,
sino también el desarrollo de su contenido.
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Bibliografia
Dinamicas de grupos corporativas, www.dinamicascorporativas.com
Pfeiffer, Peter/Duque, Vilma: Introducción a la Moderación, Curso básico, Hamburgo 1991
Francis, Dave: Mehr Erfolg im Team
Tony Buzan con Barry Buzan El Libro de los Mapas Mentales
Godoy, Ricardo, Material de Apoyo Curso Basico de Moderación, nov 2007
CEFE, Manual de Moderación
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Anexo
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1.- Materiales: Tarjetas para Moderación de Talleres
Uso de la Tarjeta
Rectangulares
alargadas
Rectangulares
Ovalados
Hexágonos
Medidas
9,5 x 54,5 cm
Usados para
• Para la introducción de
un tema
(9,5 x 20,5 cm)
• las preguntas
• visualizar una discusión
• para la presentación de
detalles
• informaciones
•
• interrelaciones
• visualización de temas
• para opiniones emotivas
• para llamar la atención
(11 x 19 cm)
(9,5 cm)
• Muestra variaciones en
la visualización
(19,5 cm)
Círculos medianos y grandes
son para:
• estructurar temas
• facilitar una visualización
• ideas
Círculos
Círculos pequeños
Figura
(9,5 cm)
• numeración
• y permite completar ideas
Rombos
9,5 x 20,5 cm
16,5 x 29,7 cm
• completar contenido
• Resaltar puntos abiertos
• Dependencias y
relaciones en estructuras
• completar contenido
• Resaltar puntos abiertos
• Dependencias y
relaciones en estructuras
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Uso de la Tarjeta
Nubes
se usan para:
Medidas
42 x 25 cm
Llamadas
20 x 11 cm
Personas
Alto 20 cm
Usados para
• Visualización del tema
principal
Figura
• Visualizar opiniones
• Expresar comentarios
• Para la visualización de
relaciones
• En combinación con los
llamados de
• atención para visualizar un
conflicto
2.- Los colores en el Metaplan
Color
Amarillo
Anaranjado
Rojo
Efecto
• Ligeramente estimulante
• Naturaleza Expansiva
• Fuerza Intelectual
• Comunicativo
• Movimiento
• Liviano
• Creativo
• Actividad
• Sociabilidad
• Participación
• Relación con el "tu"
• Atracción
• Actividad
• Fluidez
• Poder y Conocimiento
• Fuerte
• Activador
• Apasionado
• Estimula el Ingenio
• Querer conscientemente
• Dinamismo
Uso de la Facilitación
• En la fase de encontrar ideas
• En técnicas creativas
• Para extraer conocimientos
existentes
• En el intercambio de
experiencias
• En la fase de profundización
• Para dar uan estructura en la
búsqueda
• En la búsqueda de soluciones
• En el trabajo grupal
• En el trabajo a nivel de relación
•
•
•
•
•
•
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Definir medidas
Crear conflictos
Llevar la contraria
Hacer acuerdos
Poner reglas
En el marco de contra-esquema
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Color
Verde
Azul
Blanco
Efecto
• Fortaleza
• Tensión
• Equilibrio
• Empatía
• Pasividad
• Neutralidad
• Persistencia
• Tranquilidad
• Seguridad
Uso de la Facilitación
• Poner emoción al tema
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Frío
Pasividad
Desintegración
Concentración
Veracidad
Profundidad
Desapasionamiento
Seriedad
Olvido
Comienzo
Claridad
No Vital, Vacío
Sencillez
Novedad
•
•
•
•
•
•
•
Dar retroalimentación
Retención de consenso
Visualización
Conocimientos de conflictos
Encontrar compromisos
Escribir resúmenes
En el marco de pro-esquema
Presentar hechos
Explicar hechos
Dar información
En temas específicos
En la presentación de
conocimientos
• En el trabajo individual
• Describir marcos
• Fijar organización
(Nueland)
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