Estrategias de Negocio A Nivel Corporativo e Internacional
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Estrategias de Negocio Elecciones Estratégicas A Nivel Corporativo e Internacional Estrategia a Nivel Corporativo Direcciones y Métodos de Desarrollo H. J. Solá - B. Villanueva 1 Elecciones Estratégicas Estrategia de la Unidad de Negocio o Competitiva Estrategia Corporativa y Estrategia Internacional Direcciones y Métodos de Desarrollo Estrategia a Nivel Corporativo H. J. Solá - B. Villanueva 2 La Elección Estratégica Elecciones Estratégicas Estrategia de la unidad de negocio o competitiva Objetivos de Aprendizaje: Cómo identificar a las unidades estratégicas de negocio (UEN) en las organizaciones. Distintas bases para lograr la ventaja competitiva en términos de trayectorias en el reloj estratégico: - estrategias en función del precio; - estrategias de diferenciación; - estrategias híbridas y de segmentación Los factores que afectan a la sostenibilidad de la ventaja competitiva. Las relaciones entre competencia y colaboración. Los principios de la teoría de juegos respecto a la estrategia competitiva. Estrategia a Nivel Corporativo Estrategia corporativa y Estrategia internacional Objetivos de Aprendizaje: Comprender porqué las organizaciones aumentan su diversidad geográfica y de productos. Comprender lo que se entiende por diversificación relacionada y no relacionada. Explicar los factores que las organizaciones analizan cuando comparan el atractivo de distintos mercados y las localizaciones geográficas de los elementos de su cadena de valor en el ámbito internacional. Comprender la diferencia entre estrategias globales y estrategias en múltiples países. Explicar cómo pueden afectar al rendimiento los distintos grados de diversidad geográfica y de productos. Explicar los distintos planteamientos sobre creación de valor de las empresas matrices. Explicar los distintos marcos para gestionar las carteras de negocios. H. J. Solá - B. Villanueva Direcciones y métodos de desarrollo Objetivos de Apre3ndizaje: Las diversas direcciones de la estrategia de desarrollo por las que puede optar una organización. Los tres métodos de desarrollo (interno, adquisiciones y alianzas). Las distintas formas de alianzas estratégicas y las condiciones para que tengan éxito. Los tres criterios de éxito de las opciones estratégicas: ajuste, aceptabilidad y factibilidad. Cómo se pueden utilizar distintas técnicas para evaluar las opciones estratégicas. 3 Estrategia a nivel corporativo e internacional - Esquema • • • • Diversidad geográfica y de productos Diversificación relacionada y no relacionada Atractivos de los mercados internacionales Estrategias globales y estrategias en múltiples países • Efectos de la diversidad geográfica y de productos en el rendimiento • Empresas matrices • Carteras de negocios Estrategia a Nivel Corporativo H. J. Solá - B. Villanueva 4 Cuestiones en el ámbito corporativo Decisiones de alcance Diversidad de Productos Diversidad Internacional Papeles de la matriz corporativa Gestión de la cartera de negocios Creación de valor Estrategia a Nivel Corporativo H. J. Solá - B. Villanueva 5 Variedad de productos/mercados La diversificación es una estrategia que lleva a la organización a nuevos mercados y productos o servicios • ¿Cuál es el grado y la naturaleza de la diversidad de los productos y servicios que ofrece la empresa matriz? • ¿Cómo crea valor la matriz? Estrategia a Nivel Corporativo H. J. Solá - B. Villanueva 6 Razones para la diversificación (1) • Creación de valor – Ganancias de eficiencia al aplicar los actuales recursos o capacidades de la organización a nuevos mercados y productos • Economías de alcance • Ventajas de las sinergias – Aplicación de las capacidades de dirección de la empresa a nuevos mercados y productos o servicios • Lógica dominante – Poder de mercado aumentado por la diversidad de productos y servicios • Subsidiar productos • Posible monopolio a largo plazo Estrategia a Nivel Corporativo H. J. Solá - B. Villanueva 7 Razones para la diversificación (2) • Creación de valor de forma menos obvia – En respuesta a los cambios del entorno • Para defender el valor existente • O alejándose mucho de la lógica dominante? – Para repartir los riesgos entre distintos tipos de negocios • Los inversores pueden diversificar más eficazmente? • Importante para los negocios privados – En respuesta a las expectativas de las partes interesadas poderosas • Presión de los analistas para que se obtenga un continuo crecimiento Estrategia a Nivel Corporativo H. J. Solá - B. Villanueva 8 Diversificación relacionada Desarrollo de la estrategia más allá de los productos y mercados actuales, pero dentro de las capacidades o red de valor de la organización • Integración vertical – Integración hacia atrás relacionada con los factores productivos necesarios para las actividades actuales de la empresa – Integración hacia delante relacionada con los productos de la empresa • Integración horizontal – Desarrollo de actividades que son complementarias a las actuales – Explotación de las capacidades estratégicas de una organización en nuevos mercados Estrategia a Nivel Corporativo H. J. Solá - B. Villanueva 9 Integración hacia delante Integración horizontal Integración hacia atrás Opciones de integración relacionada para un fabricante Fabricante de materias primas Fabricante de componentes Fabricante de maquinarias Producto/proceso Investigación/ diseño Oferta de materias primas Oferta de componentes Oferta de maquinarias Financiación Transporte Productos competitivos Capacidades complementarias Fabricante Productos complementarios Tiendas de distribución Estrategia a Nivel Corporativo Subproductos Transporte Información de marketing H. J. Solá - B. Villanueva Reparaciones y mantenimientos 10 Problemas de la diversificación relacionada • • • • Subestimar las nuevas capacidades requeridas Sobrestimar las sinergias El tiempo y el costo de la alta dirección La dificultad para los directivos de las unidades de negocio para compartir los recursos con otras unidades o para adaptarse a las políticas de la empresa Estrategia a Nivel Corporativo H. J. Solá - B. Villanueva 11 Diversificación no relacionada Desarrollo de productos o servicios más allá de las capacidades actuales o de la red de valor – Generalmente desfavorable • No existen economías de alcance evidentes • Costo de la oficina general – Puede tener éxito en algunos casos • Explotando la lógica dominante • En países con mercados subdesarrollados Estrategia a Nivel Corporativo H. J. Solá - B. Villanueva 12 Motivación de la diversidad internacional Relacionada con los mercados Para explotar las diferencias culturales y geográficas Globalización de los mercados y de la competencia Aprovechamiento de las diferencias entre culturas Seguimiento de los clientes Diferencias administrativas Superación de las limitaciones de su mercado original Diferencias geográficas y económicas específicas Para aprovechar las capacidades estratégicas Beneficios económicos Aumento del tamaño de su mercado Economías de escala Internacionalización de las actividades que añaden valor Estabilización de los beneficios en los distintos mercados Mejora de su base de conocimientos Estrategia a Nivel Corporativo H. J. Solá - B. Villanueva 13 Diversidad y rendimiento Rendimiento Alto Bajo No diversificada Estrategia a Nivel Corporativo Diversificación relacionada limitada H. J. Solá - B. Villanueva Mucha diversificación no relacionada 14 Selección y entrada en un mercado (1) • Condiciones macroeconómicas • Entorno político • Infraestructura – Transportes y comunicaciones – Disponibilidad de recursos locales – Las barreras arancelarias y no arancelarias al comercio Estrategia a Nivel Corporativo H. J. Solá - B. Villanueva 15 Selección y entrada en un mercado (2) • Normas culturales y de las estructuras sociales • Riesgos políticos y legales – Riesgo país – Ausencia de regulación y control • Protección de la propiedad intelectual • Corrupción – Riesgo internacional – Riesgo sobre la seguridad Estrategia a Nivel Corporativo H. J. Solá - B. Villanueva 16 Modelos de entrada (1) Ventajas de las exportaciones Ventajas de Joint vetures y alianzas No se requieren instalaciones en el país de acogida Riesgo de inversión compartido Economías de escala Recursos complementarios Acceso a los mercados internacionales por Internet Puede ser una condición gubernamental Inconvenientes de las exportaciones Inconvenientes de Joint vetures y alianzas No permite aprovechar las ventajas de la localización en el país de acogida Dificultad para seleccionar un socio y ponerse de acuerdo Conocimientos locales limitados Gestión de las relaciones Dependencia de los intermediarios Pérdida de ventaja competitiva mediante la imitación Exposición a las barreras comerciales Limita la integración y coordinación de las actividades entre las fronteras nacionales Costos de transporte Repuesta lenta a las demandas de los consumidores Estrategia a Nivel Corporativo H. J. Solá - B. Villanueva 17 Modelos de entrada (2) Ventajas de las licencias Ventajas de la Inversión Extranjera Directa Ingresos acordados por contrato Control de los recursos y de las capacidades Riesgo económico/financiero limitado Integración/coordinación de las actividades entre las fronteras nacionales Adquisiciones – entrada rápida Desarrollo de instalaciones y atracción del respaldo financiero Inconvenientes de la licencia Inconvenientes de la Inversión Extranjera Directa Dificultad para seleccionar un socio y ponerse de acuerdo Inversión sustancial – exposición económica Pérdida de ventaja competitiva mediante la imitación Problemas de integración/ coordinación Limita el aprovechamiento de la localización en Necesidad de tiempo y costos impredecibles el país de acogida Estrategia a Nivel Corporativo H. J. Solá - B. Villanueva 18 La red de valor internacional • Internacionalización de la red de valor – Inversión Extranjera Directa – Joint ventures – Abastecimiento global • Ventajas de las localizaciones – Ventajas en costes – Capacidades exclusivas – Características de las localizaciones nacionales Estrategia a Nivel Corporativo H. J. Solá - B. Villanueva 19 Estrategias internacionales • Dilemas – Global-local – Centralizado/descentralizado • Estrategias genéricas – Multipaís • Las actividades que añaden valor se localizan en mercados nacionales • Los productos y servicios se adaptan a los requisitos locales – Global • Productos estándar • Se producen en localizaciones centralizadas Estrategia a Nivel Corporativo H. J. Solá - B. Villanueva 20 Creación de valor y empresa matriz Intención estratégica a nivel corporativo Servicios y recursos centrales Enfoque Claridad para las partes interesadas Claridad sobre las unidades de negocio Inversiones Ventajas de escala Capacidades directivas transferibles Intervención en las unidades de negocio Pericia Control del rendimiento Acciones para mejorar el rendimiento Desarrollo y puesta en duda de las ambiciones estratégicas Formando y animando Desarrollo de las capacidades estratégicas Logrando sinergias Estrategia a Nivel Corporativo Aportar pericia y servicios Creación de conocimientos y compartir los procesos Apalancamiento Intermediación entre relaciones/acceso a redes externas H. J. Solá - B. Villanueva 21 Actividades que destruyen valor • Niebla burocrática – Añade costes – Retrasa la toma de decisiones • Protección de la realidad – Red de seguridad financiera • Diversidad y tamaño – Falta de claridad en la visión general • Ambición de los directivos – Creación de un imperio Estrategia a Nivel Corporativo H. J. Solá - B. Villanueva 22 Las matrices como gestoras de carteras, gestoras de sinergias y promotoras de desarrollo Gestoras de carteras Gestoras de sinergias Promotoras de desarrollo Lógica •Agentes de los mercados financieros •Creación de valor limitado en las UEN •Consecución de sinergias •Se utilizan competencias para crear valores en las UEN Requisitos estratégicos •Adquisición de activos •Desinversión •Reducido papel estratégicos en las UEN •Las UEN no alcanzan su potencial (oportunidad para la matriz) •Recursos relevantes •La cartera se adecua Requisitos de la organización •UEN autónomas •Personal reducido con costos bajos •Incentivos en función de los resultados de la UEN •Se comparten recursos y habilidades •Identificación de las bases para compartir •Identificación de las ventajas •Colaboración de las UEN •Personal corporativos como medio de integración •Se supera la resistencia a compartir •Incentivos dependientes de los resultados corporativos Estrategia a Nivel Corporativo H. J. Solá - B. Villanueva •Comprenden las UEN •Vínculos eficaces •UEN autónomas •Incentivos en función del rendimiento de las UEN 23 Potencial para añadir valor por parte de la matriz Actividades que añaden valor Visión Desarrollo de la misión/intención estratégica Clara imagen externa Definición de expectativas/estándares Intervención Control del rendimiento Mejora de los negocios y del rendimiento Puesta en duda/desarrollo de estrategias Formación y promoción Desarrollo de las capacidades estratégicas Consecución de sinergias Servicios centrales Inversión Ventajas de escala Transferencia de capacidades directivas Pericia Pericia especializada Compartir conocimiento Apalancamiento Intermediación Estrategia a Nivel Corporativo Gestora de carteras Gestora de sinergias Promotora de desarrollo x x x x x x x x x x x x x H. J. Solá - B. Villanueva x x x x x x x x 24 Gestión de la cartera corporativa • Equilibrio de la cartera – Mercados – Necesidades de la corporación • Atractivo de la unidades de negocio – Rentabilidad – Tasa de crecimiento • Grado de ajuste – Sinergias entre las unidades de negocio – Sinergias con la matriz Estrategia a Nivel Corporativo H. J. Solá - B. Villanueva 25 Indicadores de la fortaleza de la UEN y del atractivo del mercado Indicadores de la fortaleza de la UEN frente a la competencia Indicadores del atractivo del mercado - Cuota de mercado - Tamaño del mercado - Personal de ventas - Tasas de crecimiento del mercado - Marketing - Ciclos - I+D - Estructura competitiva - Fabricación - Barreras de entrada - Distribución - Rentabilidad de la industria - Recursos financieros - Tecnología - Competencias directivas - Inflación -Posición competitiva en cuanto a, por - Normativa ejemplo, imagen, amplitud de la gama de - Disponibilidad de mano de obra productos, calidad/fiabilidad, servicio de - Cuestiones sociales atención al consumidor - Cuestiones medioambientales - Cuestiones políticas -Cuestiones legales Estrategia a Nivel Corporativo H. J. Solá - B. Villanueva 26 Matriz de crecimiento/participación (o BCG) Cuota de mercado Reducida Crecimiento reducido en un mercado estable, no necesita hacer inversiones en marketing, debería ser capaz de generar fondos Elevado Estrellas Reducido La empresa gasta mucho en conseguir esa cuota, pero por la curva de la experiencia los costos se irían reduciendo Crecimiento del mercado Elevada Vacas de caja Interrogantes La empresa gasta mucho en aumentar su cuota, pero es imposible conseguir reducciones en los costos para compensar estas inversiones Perros Reducida cuota en mercados estáticos o en declive, se puede estar extrayendo liquidez y estar usando una cantidad desproporcionada de tiempo y recursos La matriz de crecimiento/participación, permite analizar la unidades de negocio respecto a su cuota de mercado (segmentos) y la tasa de crecimiento de ese mercado y, en ese sentido, respecto a la etapa de desarrollo en el ciclo de vida de ese mercado. Es una forma de analizar el equilibrio y el desarrollo de una cartera Estrategia a Nivel Corporativo H. J. Solá - B. Villanueva 27 La cartera de negocio en el sector público Reducida Elevado Elevada Reducido Necesidad y respaldo público + atractivo para obtener financiación Capacidad de atender eficazmente Estrella del sector público Necesarios pero existen recursos limitados (salud) Provistos eficazmente pero poco atractivo Van al cajón del olvido Muestra la relación entre los distintos servicios ofrecidos, capacidad de atender eficazmente ofreciendo un buen valor percibido con los recursos de que dispone y el grado en que pueden lograr el respaldo público y de las partes interesadas para obtener financiación Estrategia a Nivel Corporativo H. J. Solá - B. Villanueva 28 Líneas directrices estratégicas a partir de la matriz de política direccional Atractivo de la industria Medio Medio Bajo Fortaleza del negocio Alto Alto Bajo Inversión y crecimiento Crecimiento selectivo Selección Crecimiento selectivo Selección Cosecha/ desinversión Selección Cosecha/ desinversión Cosecha/ desinversión La matriz de política direccional clasifica las unidades de negocio en función de el atractivo del mercado en el que se encuentran, y la fortaleza competitiva de la UEN en dicho mercado Estrategia a Nivel Corporativo H. J. Solá - B. Villanueva 29 Oportunidades de inversión internacional en función de la matriz de política direccional Atractivo del país Medio Medio Bajo Compatibilidad de la empresa con el país y la fortaleza competitiva Alto Alto Oportunidad primaria Oportunidad secundaria Oportunidad secundaria Oportunidad terciaria Bajo Oportunidad terciaria Oportunidad terciaria La matriz de política direccional clasifica las unidades de negocio en función de el atractivo del mercado en el que se encuentran, y la fortaleza competitiva de la UEN en dicho mercado Estrategia a Nivel Corporativo H. J. Solá - B. Villanueva 30 Puntos clave • Empresa matriz – Actividades relacionadas con las unidades de negocio • Estrategia corporativa – Decisiones sobre el producto y su alcance internacional – Cómo añadir valor a las unidades de negocio • Diversidad del producto – Diversificación relacionada y no relacionada • Ventajas de tener una escala y un alcance internacional – Cuáles son los mercados y elementos de la cadena de valor y cuál es el grado de estandarización • Papeles de las empresas matriz – Gestor de carteras, gestor de sinergias y matriz promotora de desarrollo • Modelos de cartera – BCG, de política direccional, la matriz de tutela y con diversificación internacional Estrategia a Nivel Corporativo H. J. Solá - B. Villanueva 31
