Tiempo inestable

Tiempo inestable
La crisis financiera internacional define a mediano plazo ciertos cambios en el
modo de operar negocios. No es la primera crisis ni será la última, pero alejándose
de la histeria alarmista o la negación ingenua, es bueno considerar algunos
criterios operacionales que seguramente tomarán mayor relevancia en los nuevos
escenarios.
Abriendo el paraguas
Una consecuencia de la crisis financiera es la actualización de la importancia de
reducir los riesgos operacionales.
Si la gestión de riesgos estaba hasta ahora focalizada en unos pocos grupos de
especialistas, el nuevo escenario la dispara mucho más allá de las finanzas, la
seguridad industrial, la seguridad informática o la auditoría.
¿Dónde aplica? La gestión de riesgos aporta su mayor valor agregado en la
modalidad de la toma de decisiones, e inicialmente resulta pertinente en los
niveles gerenciales y de jefatura.
La administración de riesgos supone un salto cualitativo en la cultura de gestión de
la empresa, inyectando inteligencia para administrar la incertidumbre en todos los
sectores.
Reducción de costos
Un buen ejemplo son las políticas de reducción de costos. Habitualmente las
empresas crean parámetros equitativos de restricción de costos para todas las
gerencias. Pero con frecuencia, la aplicación de criterios homogéneos
implementados con obediencia genera mayores costos indirectos en algunos
sectores o termina afectando al negocio de modos no previstos (El remedio resulta
peor que la enfermedad).
1
Entendiendo al riesgo bajo la fórmula R = A x P1 (Riesgo es igual a la magnitud de
la amenaza por la probabilidad de ocurrencia) los criterios de reducción de costos
pueden ser tan eficientes y flexibles como sea necesario para cada jefatura y cada
situación.
Considerando que cualquier decisión genera siempre un riesgo, el análisis sigue
una lógica tan simple como la que se indica en el siguiente ejemplo.
Aplicación 4 x 4
En realidad, la gestión de riesgos es una metodología “todo terreno” porque aplica
para manejo presupuestario, seguridad, calidad de servicio, productividad,
rentabilidad, en fin, para todas y cada una de las decisiones en la empresa.
No hay área, nivel ni decisión ajenas al análisis de riesgos. Los jefes se
encuentran con frecuencia ante el dilema de generar una solución afectando la
productividad o la calidad del servicio. Esa es su tarea.
Pero hacerlo bajo criterios intuitivos o siguiendo un modelo lógico razonable hace
que la menos mala de las opciones disponibles resulte siempre más confiable.
1
La amenaza es un daño potencial a los activos de la empresa; la probabilidad de ocurrencia es un
porcentaje estimado en función de experiencias anteriores y del sentido común, y la defensa es la
acción que se promueve para acotar el riesgo.
2
Dicho de otro modo, el modelo es tan flexible como eficiente, porque traslada el
protagonismo del análisis a quienes toman las decisiones en el terreno, generando
una autonomía responsable que reduce errores y fallas de coordinación,
consolidando el alineamiento colectivo.
Los beneficiarios de la gestión de riesgo son los accionistas porque se agrega
eficiencia sin frenar los negocios, las gerencias porque se suma transparencia a la
gestión, pero sobre todo el personal jerárquico, porque gana seguridad para
respaldar y justificar todas sus decisiones cotidianas.
Si algo sale mal, no es lo mismo explicar que se asumió un riesgo calculado que
plantear el problema como el resultado de una decisión sin adecuado análisis.
Sentido común
En realidad, la fórmula R = A x P o los esquemas de la página 2 forman parte de
un conjunto simple y breve de criterios lógicos.
Esos criterios suelen estar presentes en la vida cotidiana cuando se contrata un
seguro, se organiza un viaje o se estudia para un examen.
El problema es que la empresa no puede confiar el análisis de riesgos a las
habilidades espontáneas de todos sus jefes.
No es un tema exclusivamente técnico porque el análisis de riesgos es una
disciplina de aproximaciones sucesivas no matemáticas, afectada por los
consensos colectivos y las percepciones subjetivas, como lo demostró el Premio
Nobel de Economía 2002 Daniel Kahneman.
Pero aún con su margen de error este modelo representa lo mejor que hay para
crear una cultura de administración de riesgos, según los acuerdos de Basilea y la
Securities and Exchange Commission.
Considerando la actual crisis financiera internacional, seguramente esta lógica
adquirirá una renovada intensidad en poco tiempo y la cultura de gestión de
riesgos adoptará un papel mucho más relevante en la administración cotidiana de
todas las grandes empresas.
Pero lo más importante es que el modelo sirve, es un estándar en varios grupos
internacionales, porque en su implementación todos ganan. ©
3