1.3. EL PARADIGMA ESTRUCTURA-CONDUCTA

Sistema d'Informació Turística d'Eivissa i Formentera.
Centre de Documentació.
Data publicació al SITEF. Febrer 2005.
Compilat per: Gerard Móra Ferragut.
1.3. EL PARADIGMA ESTRUCTURA-CONDUCTA-RESULTADO.
(1)
La organización industrial intenta, no tanto aplicar un modelo Teórico único y riguroso, sino de aplicar modelos que mejor se adapten a cada caso concreto. El oligopolio se divide en muchos casos, a los que se aplica
diversas teorías sin llegar a soluciones teóricas completas, como en competencia o monopolio.
(1) Véase Sastre (segunda parte),Tirole(intr.),Bain
El instrumentos fundamental sigue siendo el PARADIGMA ( de Bain-Mason-Sherer) : ESTRUCTURA-CONDUCTA-RESULTADOS (E-C-R). La idea es que cada sector se caracteriza por
A) Su Estructura ( la extensión del mercado, la capacidad de absorción de ese mercado, el Grado de
Concentración de las empresas en ese mercado, las Condiciones de Entrada)
B) El Comportamiento o Conducta de las empresas que lo constituyen (modelos de oligopolio)
C) Por una serie de indicadores que miden los Resultados.
Se trata de determinar especialmente el número y dimensión relativa de las empresas a través de alguna
medida de concentración.
El grado de concentración nos sirve porque suponemos que cuanto más próxima esté la estructura a una
situación extrema de Monopolio o de Competencia más parecida será el comportamiento y los resultados a
lo que predice la teoría económica. Cuanto más concentrado esté el sector menos probable que prevalezca
condiciones de competencia.
Hay tres tipos de Concentración:
a) Técnica. Se refiere a las plantas hoteleras y depende de las economías de escala.
b) Económica ( se refiere a las empresas). Es la que básicamente estudiamos aquí.
c) Financiera ( se refiere a los grupos de empresas, holdings )
(1) Vease Sastre
Ck= Esi ( si es la cuota de mercado de la empresa i, ordenando las empresas por orden decreciente de
cuota de mercado )
En el Mercado Balear ( s/ Sastre), hay una gran atomización en el sector turístico en cuanto a Plantas Hoteleras. Esto es una consecuencia de la escasa importancia de las economías de escala a nivel de planta. La
Dimensión Óptima, calculada por la técnica del Superviviente (Stigler) es de un tamaño de 300-400 plazas.
El índice de concentración Ck de la Empresa se usa con mucha frecuencia porque es fácil de calcular y de
interpretar. Exige información sólo sobre las k empresas mayoresy el tamaño del mercado.
En cuanto a la concentración de lasempresas en Baleares, las 5 mayores representan el 21% de la cuota de
mercado. El 5% de las empresas controlan el 53,5% de las plazas, mientras que el otro 95% tienen el control sobre el 46,5% restante.
En el caso de las Pitiusas la oferta de plazas de las Cadenas Hoteleras suponen el 57% de todas las plazas
hoteleras y el 31% de toda la oferta de camas. Operan con establecimientos de 450 plazas de tamaño medio.
La Concentración por parte de la demanda es también muy elevada. Cada vez es mayor la concentración
en los T.O. británicos y alemanes. Los T.O. grandes ( que envían a Baleares más de 200.000 turistas año)
suponen el 60% del mercado, mientras que los T.O. pequeños ( aquellos que envían menos de 15.000 turistas año) suponen el 15%
H= ESi2 ( de donde Si es la cuota de mercado de la empresa i y n es el número total de
empresas )
-
véase Sastre
El valor de H varía entre 1 ( monopolio) y 1/n (cuando hay igualdad en todas las empresas).
Para el caso de Baleares H=0,0331 lo que significa un importante grado de concentración. La inversa del
Índice de Herfindahl nos dice que el sector está tan concentrado como si hubiera 30 empresas, con un 3,3%
de mercado cada una.
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Sistema d'Informació Turística d'Eivissa i Formentera.
Centre de Documentació.
Data publicació al SITEF. Febrer 2005.
Compilat per: Gerard Móra Ferragut.
El valor de H para la demanda es aún mayor ( H= 0,0483), y su inversa nos dice que los T.O. están tan concentrados como si hubiera 20 empresas del mismo tamaño, con un 5% del mercado cada una.
CUADROS
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Grandes diferencias entre empresas grandes y pequeñas ( las 5 más grandes 47.480 plazas, las 5 más
pequeñas 426 plazas).
-
En el tiempo ha aumentado la concentración, con cualquier índice utilizado.
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La concentración ha sido más elevadas en las empresas grandes ( Cadenas Hoteleras), que han absorvido otras cadenas y hoteles y se han expansionado internacionalmente.
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Reducción en el número de empresas, especialmente las de menor tamaño.
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En cuanto a la concentración hotelera, algunas empresas medianas y grandes se han ampliado por desarrollo interno, o por fusiones y participaciones. Encontramos en este sectorHoldings, joint venture y
participaciones de todo tipo de unas empresas con otras, que acrecienta el poder en el mercado de las
mayores empresas. Estas participaciones se producen también con las empresas de la Demanda (T.O.)
-
Todo nos lleva a pensar que en el Sector Turístico Balear hay un número amplio de empresas, con una
pocas empresas dominantes. Es por lo tanto un Oligopolio concentrado ( en denominación de Sylos
Labini).
Estas empresas dominantes han sido más estables por parte de la oferta que de la demanda. Los T.O. más
importantes han ido cambiando con el tiempo, lo que hace el mercado más competitivo, mientras que las
Cadenas Hoteleras han mantenido una posición más estable.
Por lo tanto en el Mercado Turistico Balear tenemos empresas Activas ( en denominación de Sastre) que
por su conducta o comportamiento cambia la estructura de mercado, y le es rentable aumentar la
concentración, establecer barreras a la entrada, presionar políticamente para que se establezca regulaciones a la entrada, crear imagen de marca,etc. Son las empresas Lider, que en general son las Cadenas
Hoteleras, y luego una franja competitiva de empresas pasivas, que se adaptan, que son seguidoras.
Un mercado por lo tanto muy adecuado para aplicar la Teoría de la Demanda Quebrada, la Teoría de la
empresa dominante y el Modelo de Sylos Labini.
7. Ventajas competitivas de las Cadenas Hoteleras en relación con las empresas pequeñas.
- Reducción de costes en gastos generales y en gastos operativos.
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Diversificación de la oferta.
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Imagen de marca y mayor facilidad para comercialización.
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Dirección estratégica conjunta
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Reforzamiento del Know-How
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Movilidad geográfica y funcional de los empleados y recursos
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Mayor capacidad de financiación interna y externa.
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Multidimensionalidad basada en su modo operativo y desarrollada en tres sentidos:
h.1. Explotando los recursos propios
h.2. Ampliación de su campo de acción junto con otras empresas: fusiones,joint ventures,.. :
integración vertical (proveedores y T.O.) y diversificación.
h.3. Explotando recursos ajenos ( de otras empresas). En este caso se comportan
como empresas de gestión.
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