DESARROLLO DE UNA VISIÓN ESTRATÉGICA Y DE UNA MISIÓN
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DESARROLLO DE UNA VISIÓN ESTRATÉGICA Y DE UNA MISIÓN: LA PRIMERA TAREA DE LA DETERMINACIÓN DE LA DIRECCIÓN La planificación del curso de una compañía comienza con que los directores ejecutivos echen una mirada al camino que está adelante y se planteen las siguientes preguntas: • "¿a dónde nos dirigimos desde aquí?" • "¿qué cambios se avecinan en el panorama de los negocios?", y • "¿cómo influirán estos cambios en los negocios actuales de la empresa?". El desarrollo de una visión estratégica no es un ejercicio de fraguar palabras con el fin de crear un lema atractivo para la compañía; más bien, es un ejercicio que consiste en pensar cuidadosamente sobre la dirección que debe tomar la empresa para tener éxito Implica: • seleccionar los mercados en los que se participará, • colocar a la empresa en una senda estratégica y • comprometerse a seguir dicha ruta. Los tres elementos .de una visión estratégica. • • • Proponer una. declaración de la misión que defina en qué negocios está actualmente la empresa y que exprese la esencia de "quiénes somos, lo que hacemos y dónde estamos ahora". Utilizar la declaración de la misión como una base para decidir el curso a largo plazo; elegir "hacia dónde vamos" y planear una ruta estratégica que la empresa deba recorrer. Comunicar la visión estratégica en términos claros, apasionantes, que propicien el compromiso en toda la organización. La declaración de la misión: un punto de inicio para elaborar la visión estratégica Lograr una declaración de la misión no es tan simple como parece. ¿America Online está en el negocio de la conexión a internet, en el de contenido en línea, en el de la información o en el negocio del entretenimiento? ¿Está Coca-Cola en el negocio de los refrescos (en cuyo caso la atención estratégica de la administración puede enfocarse en superar en ventas y ser mejor que Pepsi, 7UP, Dr. Pepper, Canadá Dry y Schweppes) o está en el negocio de las bebidas en general (en cuyo caso la administración también necesita pensar estratégicamente en ubicar los productos de Coca-Cola de manera que puedan competir con los jugos de fruta, los tés listos para beber, las aguas embotelladas, las bebidas energéticas para deportistas, la leche y el café La misión no es obtener utilidades las utilidades son más un objetivo y un resultado de lo que hace la compañía. El deseo de obtener una utilidad no dice nada del escenario de negocios en el cual se buscan las utilidades. Las misiones basadas en la obtención de una utilidad no nos permiten distinguir un tipo de empresa que busca utilidades de otra Una compañía que propone que su misión es obtener utilidades proclama como principio el siguiente cuestionamiento: "¿qué haremos para obtener utilidades?". Con el fin de comprender el negocio de una compañía debemos conocer la respuesta de la administración a dicha pregunta. Incluir los aspectos de qué, quién y cómo en la definición del negocio Una misión que sea estratégicamente reveladora incluye tres elementos: • • Las necesidades del cliente, o qué es lo que se está tratando de satisfacer. Los grupos de clientes o a quién se está tratando de satisfacer. 1 Thompson – Strickland Cap 2 • Las actividades, las tecnologías y las capacidades de la empresa, o cómo la compañía se ocupa de la creación y suministro de valor a los clientes, así como de la satisfacción de sus necesidades. La definición de un negocio en términos de qué se debe satisfacer, a quién y cómo producirla identifica la esencia de lo que una empresa hace a fin de crear valor para sus clientes. El simple hecho de saber qué productos o servicios proporciona una empresa nunca es suficiente. La tecnología, las aptitudes y las actividades son importantes porque indican en qué medida toda la cadena de producción y distribución de la industria extenderá sus actividades. Por ejemplo, el negocio de una empresa totalmente integrada se extiende a través de toda la gama de actividades industriales que se deben desempeñar para llevar un producto o un servicio hasta los usuarios finales. Una empresa parcialmente integrada participa en algunas, pero no todas las etapas de la industria: el suministro de materias primas, la producción de componentes, la manufactura y el ensamblado, la distribución o la venta al menudeo. Una empresa especializada se concentra sólo en una etapa de la cadena total de producción y distribución de una industria. ¿Una definición de negocio amplia o limitada? Merck, ha declarado que su misión es "proporcionarle a la sociedad productos y servicios superiores, innovaciones y soluciones que satisfagan las necesidades del cliente y que mejoren la calidad de vida". No hay nada específico en esta declaración que pudiera permitirle a cualquiera identificar con certeza el verdadero negocio de Merck. Para empresas que están en el mismo sector industrial, resulta perfectamente normal tener diferentes misiones y definiciones de negocio. A fin de expresar realmente "quiénes somos, qué hacemos, y en dónde estamos ahora", una declaración de la misión debe ser lo suficientemente específica para precisar el verdadero ámbito de negocios de una empresa. No obstante, las definiciones amplias y sucintas se reservan para el enfoque de negocios y el propósito de la compañía. Considérense las siguientes definiciones de negocios: Negocio de bebidas Negocio de muebles Negocio de entrega de correo a nivel global Negocio de viajes y turismo• Negocio de telecomunicaciones Negocio de bebidas no alcohólicas Negocio de muebles de hierro forjado para jardín Negocio de entrega nocturna de paquetería Negocio de cruceros por el Caribe Servicio de telefonía de larga distancia Los riesgos de hacer una declaración de misión muy amplia son la falta de concentración en el negocio y la dilución de esfuerzos. Unos cuantos negocios fracasan porque se concentran en una oportunidad de mercado demasiado limitada, pero muchos fallan o su desempeño es insuficiente porque la atención de la administración está dividida y los recursos escasean en muchas áreas. Resulta razonable que las empresas diversificadas utilicen definiciones de negocios más generalizadas que las empresas que tienen un único negocio. Declaración de la misión para departamentos funcionales También hay un lugar destinado a las exposiciones de la misión para funciones clave (investigación y desarrollo, mercadotecnia, finanzas, recursos humanos, servicio a clientes, sistemas de información). 2 Thompson – Strickland Cap 2 De la declaración de la misión a la visión estratégica Una declaración de la misión que destaca los límites de los negocios actuales de la compañía es un punto de vista lógicamente ventajoso desde el cual se puede ver el camino, decidir qué negocios de la empresa arreglar y cuál debe ser el enfoque a los clientes, así como planear la trayectoria estratégica que la empresa debe seguir. Como regla, las visiones estratégicas deben tener un horizonte de cinco años o más, a menos que la industria sea muy nueva o las condiciones del mercado sean tan volátiles e inciertas que resulte difícil ver más allá de una manera confiable. Sin embargo, la elección de la ruta de la empresa es una tarea abrumadora que requiere respuestas razonadas para las siguientes preguntas: • • • • • • ¿Qué cambios están ocurriendo en los mercados donde estamos presentes y qué implicaciones tienen éstos para la dirección hacia la cual necesitamos movernos? ¿Qué nuevas o diferentes necesidades del cliente debemos pensar en satisfacer? ¿En qué nuevos o diferentes segmentos de compradores debemos estarnos concentrando? ¿De qué nuevos mercados geográficos o de productos debemos estar al tanto? ¿Cuál debe ser la estructura de la compañía en los próximos cinco años? ¿En qué tipo de empresa nos deberíamos estar esforzando en convertir? El papel crucial del espíritu empresarial en la formación de la estrategia No hay sustituto para un buen espíritu empresarial que afronte las seis preguntas anteriores y que lleve a cabo elecciones respecto a qué bifurcación seguir en el camino. Planificar un promisorio curso estratégico obliga a los administradores a pensar en forma creativa y realista respecto al cambiante mercado y a las variables condiciones competitivas, tecnológicas, económicas, regulatorias y sociales, así como sobre los recursos y capacidades de la empresa. Moverse rápido y antes que nadie para perseguir las oportunidades emergentes puede resultar una ventaja competitiva. Una visión estratégica bien elegida prepara a la compañía para el futuro. Reconocimiento de los puntos de inflexión estratégicos En ocasiones, se da un cambio en el orden de magnitud dentro del ambiente de una empresa que altera en forma drástica sus prospectos e impone una revisión radical del curso de su estrategia. Cuando una empresa alcanza un punto de inflexión estratégico, la administración debe tomar algunas decisiones difíciles respecto al curso de la compañía. Comunicación-de la visión estratégica La forma de comunicar la visión estratégica a los administradores y empleados de nivel inferior es casi tan importante como el establecimiento de la dirección a largo plazo de la organización. Superando las resistencias a una nueva visión estratégica Resulta particularmente importante para la dirección proporcionar un fundamento persuasivo para una nueva visión estratégica. Convencer a los empleados a que compren la idea, elevar el espíritu y apaciguar los temores resultan pasos indispensables para lograr que una organización esté lista para seguir un nuevo derrotero. No basta justificar una sola vez la nueva ruta; la visión debe ser repetida a menudo y reforzarse en cada oportunidad, hasta que gane una amplia aceptación en toda la compañía. Poner por escrito la declaración de la visión, es mejor conservar la sencillez y la claridad en esas declaraciones de visión, utilizando sólo las palabras requeridas para transmitir un mensaje inequívoco. Una gran ventaja adicional puede ser un lema que ayude a generar entusiasmo para la senda futura de la empresa e inspire esfuerzos concentrados. Los verdaderos dividendos de una declaración de misión bien concebida y bien expresada y una visión estratégica bien concebida y expresada reditúa en diversos aspectos: 1) cristaliza las propias visiones de los ejecutivos senior (altos ejecutivos) acerca de la dirección a largo plazo de la empresa; 2) reduce el riesgo de una toma de decisiones carente de normas; 3 Thompson – Strickland Cap 2 3) transmite un propósito organizacional de tal forma que motiva a los miembros de la organización a salir adelante; 4) proporciona una señal que los administradores de un nivel inferior pueden utilizar con el fin de desarrollar misiones departamentales, determinar objetivos y crear estrategias funcionales que estén en sincronía con la dirección y la estrategia general de la compañía, y 5) ayuda a la organización a prepararse para el futuro. Cuando se hayan obtenido estos cinco beneficios, se habrá completado con éxito el primer paso en el señalamiento de la dirección organizacional. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS: LA SEGUNDA TAREA EN LA DETERMINACIÓN DE LA DIRECCIÓN La determinación de objetivos conviene a la visión estratégica en tareas de desempeño específicas. Los objetivos representan un compromiso administrativo para lograr efectos y resultados determinados. Para que los objetivos funcionen como criterios del desempeño y del progreso organizacional se deben expresar en términos cuantificables o mensurables y deben incluir un límite de tiempo para su logro. Deben explicar en forma detallada cuánto de qué clase de desempeño y para cuándo. Esto significa evitar las generalidades como "maximizar las utilidades", "reducir los costos", "volverse más eficientes" o "incrementar las ventas", lo que no especifica ni cuánto ni cuándo. Como observó en una ocasión Bill Hewlett, cofundadorde Hewlett-Packard: "Usted no puede administrar lo que no puede medir... Y lo que se mide se hace." El hecho de explicar en forma detallada los objetivos de una organización, en términos mensurables y después hacer responsables a los administradores de lograr sus objetivos asignados dentro de un tiempo específico: I) hace que la toma de decisiones estratégica con un propósito sustituya las acciones sin objeto y la confusión sobre lo que se debe lograr, y 2) proporciona un conjunto de puntos de referencia (benchmarks) para juzgar el desempeño y el progreso de una organización. Clases de objetivos que se deben determinar Los objetivos son necesarios para cada uno de los resultados clave que los administradores consideren importantes para el éxito. Existen dos tipos de áreas de resultados clave que hay que destacar: aquellas relacionadas con el desempeño financiero y aquellas relacionadas con el desempeño estratégico. El logro de un desempeño financiero aceptable es algo obligado; de lo contrario, la posición financiera de la organización puede alarmar a los acreedores y a los accionistas, perjudicar su habilidad de solventar iniciativas necesarias y tal vez incluso poner en riesgo su supervivencia misma. El logro de un desempeño estratégico aceptable es esencial para mantener y mejorar la posición de mercado y la competitividad de la compañía a largo plazo. Objetivos estratégicos versus objetivos financieros: Pese a que una empresa le asigna una elevada prioridad al logro de los objetivos, tanto financieros como estratégicos, surgen situaciones en las cuales se debe dar preferencia a uno u otro. Las presiones a los administradores para que opten por un mejor desempeño financiero a corto plazo y sacrifiquen o reduzcan las iniciativas estratégicas orientadas al desarrollo de una posición competitiva se vuelven especialmente pronunciadas cuando 1) una empresa está luchando en el aspecto financiero; 4 Thompson – Strickland Cap 2 2) los compromisos de recursos para movimientos benéficos desde un punto de vista estratégico se apartan considerablemente de lo básico durante varios años, y 3) las medidas estratégicas propuestas son arriesgadas y tienen un resultado competitivo o básico inseguro. El peligro de hacer un trueque de las ganancias de la posición de mercado a largo plazo por ganancias a corto plazo en los aspectos básicos, es mayor cuando 1) existen ventajas perdurables por dar el primer paso y ser el pionero del mercado, y 2) un líder del mercado consciente de las ganancias tiene competidores que invierten de manera despiadada para lograr una participación de mercado, luchan con denuedo para serlo suficientemente grandes y fuertes para desbancar al líder en una batalla por los mercados de tú a tú. La ruta más segura para un rendimiento futuro constante trimestre tras trimestre, y año tras año, es perseguir acciones estratégicas que refuercen la competitividad y la posición dentro del negocio de la empresa. Si carece de una posición firme desde la cual competir, la rentabilidad de la compañía está en peligro. El concepto del propósito estratégico Los objetivos estratégicos de una compañía también son importantes por la siguiente razón: indican el propósito estratégico que va a delimitar una posición de negocios particular. El propósito estratégico puede pensarse como un "objetivo grande; desproporcionado que toma un largo tiempo alcanzar (tal vez incluso tanto como 20 o 30 años). Por ejemplo, el propósito estratégico de una compañía grande podría ser el liderazgo en la industria a escala nacional o global; el de una compañía pequeña, dominar un nicho del mercado; el de una empresa prometedora, superar a los líderes del mercado; el de una compañía innovadora en cuanto a tecnología, convertirse en pionera de un descubrimiento prometedor y crear toda una nueva perspectiva de los productos que cambie la forma de trabajar y vivir de las personas, algo que muchas compañías emprendedoras están tratando de hacer en la actualidad por medio de intemet. El propósito estratégico del programa espacial Apollo del gobierno de Estados Unidos era hacer que un ser humano aterrizara en la superficie, de la Luna, antes de que lo lograra la Unión Soviética. El propósito estratégico indica un compromiso muy serio para ganar (llegar a ser el líder reconocido de la industria, tras desbancar al líder actual, y mantenerse como tal volviéndose más dominante durante el proceso) algunas veces con las apuestas en contra. Las empresas pequeñas administradas de una forma capaz, determinadas a lograr objetivos estratégicos ambiciosos que exceden su alcance y sus recursos actuales, a menudo resultan ser competidores más peligrosos que compañías más grandes, con mucho dinero en efectivo y con propósitos estratégicos modestos. La necesidad de objetivos de gran alcance y de corto alcance Las organizaciones necesitan establecer objetivos de corto y de largo alcance. Los objetivos de corto alcance pueden ser idénticos a los de gran alcance en cualquier momento en que una organización se desempeñe en el nivel a largo plazo que es su objetivo. De manera que los objetivos de corto alcance sirven como peldaños o puntos de referencia. ¿Qué tanto deben abarcar los objetivos? Para empezar, los objetivos deben ser lo bastante elevados para producir resultados por lo menos en forma incremental, mejores que el desempeño actual. Pero las mejoras increméntales no necesariamente son suficientes en especial si los niveles de desempeño actuales son de un nivel inferior. Desde un punto de vista ideal, los objetivos deberían servir como un instrumento administrativo que impulse de verdad a una organización para lograr todo su potencial; esto significa determinarlos en un nivel lo bastante elevado para que sean un reto, para que den energía a la organización y a su estrategia. Hhay una escuela de pensamiento que propone que los objetivos se deben determinar en forma 5 Thompson – Strickland Cap 2 temeraria y agresiva y en un nivel elevado, por encima de lo que muchos miembros organizacionales considerarían "realista"; La idea aquí es que se liberan una creatividad y una energía organizacionales mayores cuando los objetivos requieren el logro de niveles de desempeño más allá del alcance de los recursos y las capacidades inmediatas de la empresa. Los objetivos son necesarios en todos los niveles organizacionales El establecimiento de objetivos no se interrumpe cuando una empresa llega a un acuerdo en cuanto a sus metas de desempeño. Los objetivos de la compañía deben desmenuzarse en metas de desempeño para cada uno de sus negocios independientes, sus líneas de productos; sus áreas funcionales y sus departamentos. Es poco probable que los objetivos de la empresa se alcancen si cada área de la organización no hace su parte para contribuir a los resultados y logros deseados de toda la empresa en su conjunto. Esto significa establecer objetivos estratégicos y financieros para cada unidad de la organización que apoyen —más que obstaculizar— el logro de los objetivos de toda la compañía. La consistencia entre los objetivos de la empresa y los de sus subunidades indica que cada parte de la organización conoce su papel estratégico y está cooperando a fin de que la compañía transite por el camino elegido y produzca los resultados deseados. La necesidad de una determinación de objetivos de arriba hacia abajo Un proceso de arriba hacia abajo que para empezar establece los objetivos de desempeño a nivel de toda la compañía, y después insiste en que los objetivos del desempeño financiero y estratégico establecidos para las unidades de negocios, las divisiones, los departamentos funcionales y las unidades de operación estén directamente relacionados con el logro de los objetivos de la compañía, tiene dos ventajas poderosas: en primer lugar, ayuda a producir una cohesión entre los objetivos y las estrategias de diferentes partes de la organización; en segundo lugar, ayuda a unificar los esfuerzos internos para que la compañía avance por el curso estratégico elegido. La determinación de objetivos de abajo hacia arriba, con muy poca o ninguna guía del nivel superior, casi siempre señala una ausencia de liderazgo estratégico de parte de los altos ejecutivos. CREACION DE UÑA ESTRATEGIA: LA TERCERA TAREA EN LA DETERMINACIÓN DE LA DIRECCIÓN Las estrategias representan las respuestas de la administración al cómo alcanzar objetivos y cómo perseguir la misión y la visión estratégica de negocio de la organización. La creación de la estrategia concierne al cómo: cómo alcanzar los objetivos de desempeño, cómo superar la competencia de los rivales, cómo lograr una ventaja competitiva sustentable, cómo reforzar la posición de negocios a largo plazo de la empresa, cómo conseguir que la visión estratégica de laadministración sea una realidad para la compañía Así pues, la formulación de la estrategia implica hacer elecciones por parte de la administración. Los cómos, que comprende la estrategia representan el compromiso que tiene la organización respecto a enfoques competitivos específicos y modos de operar, en efecto, la estrategia constituye' el 'modelo de negocios, de la administración para producir una buena rentabilidad y buenos resultados de negocios. La estrategia de una organización evoluciona a lo largo del tiempo, surge de un patrón de acciones ya iniciadas, de los planes que los administradores tienen para hacer movimientos novedosos y de la necesidad presente de reaccionar ante desarrollos nuevos e imprevistos. La pirámide de la creación de la estrategia La creación de una estrategia no es sólo una tarea para los altos ejecutivos. En las grandes empresas, las decisiones acerca de qué enfoques de negocios se deben adoptar y qué nuevas medidas se deben iniciar involucran a los altos ejecutivos en la oficina corporativa, a los jefes de las unidades de negocios y de las divisiones de productos, a los jefes de las principales áreas funcionales dentro de un negocio o de una división (fabricación, mercadotecnia y ventas, finanzas, 6 Thompson – Strickland Cap 2 recursos humanos, etc.) a los administradores de las plantas, de productos, de ventas de-distrito y regionales, y a los supervisores del nivel inmediato. Estrategia corporativa Es el plan de acción administrativo general para una compañía diversificada. La estrategia corporativa se extiende a nivel de toda la compañía, cubriendo todos sus negocios diversificados. Se compone de medidas que establecen una posición de negocios en diferentes industrias y de los enfoques que se emplean para manejar el grupo de negocios de la compañía. La figura'2.2 describe los elementos clave que identifican la estrategia corporativa de una compañía diversificada. La creación de la estrategia corporativa para una compañía diversificada implica cuatro clases de iniciativas:. Crear medidas para establecer posiciones en diferentes negocios y lograr la diversificación. Esta parte de la estrategia corporativa establece si la diversificación tiene una base limitada en algunas industrias o amplia en muchas, y si los diferentes negocios estarán relacionados o no. Iniciar acciones para mejorar el desempeño combinado de los negocios hacia los cuales se ha diversificado. A medida que se crean posiciones en las industrias elegidas, la creación de estrategia corporativa se concentra en las formas de reforzar las posiciones competitivas y las utilidades a largo plazo de los negocios en los .cuales ha invertido la empresa. Buscar formas de captar todas las combinaciones estratégicas valiosas interrelacionadas y convertirlas en una ventaja competitiva. Cuando una compañía se diversifica hacia negocios con tecnologías relacionadas, características de operación similares, canales de distribución o clientes comunes, o alguna otra relación sinérgica, gana un potencial de ventaja competitiva que no está 7 Thompson – Strickland Cap 2 abierto para una empresa que se diversifica hacia negocios completamente independientes Establecer prioridades de inversiones y guiar los recursos corporativos hacia las unidades de negocios más atractivas. Los diferentes negocios de una compañía diversificada por lo común no son igualmente atractivos desde el punto de vista de la inversión de fondos adicionales La estrategia corporativa se crea en los niveles más altos de la administración. Por lo común, los principales ejecutivos a nivel corporativo tienen la responsabilidad fundamental de idear nuevas estrategias corporativas. El consejo de administración de la compañía es quien, por lo común, revisa y aprueba las principales decisiones estratégicas. Estrategia de negocios El término de estrategia de negocios (o estrategia a nivel del negocio) se refiere al plan de acción que pone en marcha la administración para un solo negocio. Se refleja en el patrón de enfoques y medidas creados por la administración con el fin de producir un desempeño exitoso en una línea de negocios específica. Los elementos fundamentales de la estrategia de negocios se ilustran en la figura 2.3. Para una compañía autónoma de un solo negocio, la estrategia corporativa y la estrategia de negocios son una misma. El impulso fundamental de la estrategia de negocios consiste en cómo crear y reforzar la posición competitiva a largo plazo de la compañía en el mercado. Con este fin, la estrategia de negocios se Interesa principalmente en: 1) desarrollar una respuesta a los cambios que están teniendo lugar en la industria, la economía en general, las áreas reguladora y política y otras pertinentes; 2) crear medidas competitivas y enfoques de mercado que conduzcan a una ventaja sustentable; 3) crear competencias y habilidades valiosas; 4) unir las iniciativas estratégicas de los departamentos funcionales, y 5) abordar determinados problemas estratégicos a los cuales se enfrente el negocio de la compañía. 8 Thompson – Strickland Cap 2 Una buena estrategia está bien sincronizada con la situación externa e interna; al cambiar la situación de la compañía de manera significativa, por lo común se hace necesario practicar ajustes en la estrategia. La respuesta de una compañía a un cambio externo se considera rápida o lenta en función al tiempo en que se desarrollan los acontecimientos antes de que los administradores puedan evaluar sus implicaciones y a cuánto tiempo más se requiere para desarrollar una respuesta estratégica. Lo que distingue a una estrategia de negocios poderosa de una débil es la habilidad del estratega para forjar una serie de medidas, en el mercado y al interior, capaces de producir una, ventaja competitiva sustentable. La creación de una estrategia de negocios que produzca una ventaja competitiva sustentable tiene tres facetas: 1) decidir cuáles son los atributos del producto/servicio (costos y precios más bajos, un mejor producto, una línea de productos más amplia, un servicio superior al cliente, énfasis en un nicho particular del mercado) que ofrecen la mejor oportunidad de ganar una ventaja competitiva; 2) desarrollar habilidades, experiencia y capacidades competitivas que distingan a la compañía de sus rivales, y 3) tratar de aislar el negocio hasta donde sea posible de las acciones de rivales y otros desarrollos amenazantes de la competencia. Por lo común, la estrategia de una compañía para competir es tanto ofensiva como defensiva, 9 Thompson – Strickland Cap 2 Los tres enfoques competitivos que se utilizan con más frecuencia son: I) esforzarse por ser el productor de costo más bajo de la industria; 2) buscar una .diferenciación basada en ventajas tales como calidad, desempeño extra, mejor servicio, estilo más atractivo, superioridad tecnológica, o un valor extraordinariamente bueno, y 3) enfocarse en un nicho de mercado limitado y obtener una ventaja competitiva, haciendo un trabajo mejor que el de los rivales al servir a las necesidades y preferencias de sus compradores. Estrategia, funcional El término de estrategia funcional se refiere al plan de acción administrativo para una actividad funcional, un proceso de negocios o un departamento clave particulares dentro de un negocio. Al igual queja estrategia de negocios, la estrategia funcional debe apoyar la estrategia de negocios general de la compañía, así como su enfoqué competitivo. La responsabilidad principal de concebir estrategias para cada uno de los diversos procesos y funciones de negocios por lo común se delega en los jefes de los respectivos departamentos funcionales y en los administradores de las actividades. Estrategia de operación Las estrategias de operación se preocupan por iniciativas y enfoques estratégicos todavía más limitados para la administración de las unidades de operación clave (plantas, distritos de ventas, centros de distribución) y por manejar las tareas de operación cotidiana que tienen un significado estratégico (campañas publicitarias, compra de materiales, control de inventarios, mantenimiento, envíos). Las estrategias de operación, aun cuando son de alcance limitado, le añaden mayores detalles e integridad a las estrategias funcionales y al plan de negocios general. La responsabilidad principal de las estrategias de operación por lo común se delega en los administradores de primera línea, que están sujetos á la revisión y aprobación ele los administradores de mayor rango. Unión del esfuerzo de creación de la estrategia El plan estratégico de una compañía es un conjunto de estrategias ideadas por diversos administradores de distintos niveles en la organización. Mientras más grande sea la empresa, más puntos de iniciativa estratégica tiene. El esfuerzo de la administración para determinar la dirección no está completo hasta que las capas separadas de la estrategia se unan en un patrón de apoyo coherente. Desde un punto de vista ideal, las partes y las capas deben ajustar como las piezas de un rompecabezas. Para alcanzar esta unión, el proceso de crear la estrategia tiene que originarse más de arriba hacia abajo que en sentido inverso. La dirección y guía deben fluir desde el nivel corporativo hacia el nivel de los negocios, y de éste a los niveles funcionales y operativos. Los administradores de nivel inferior no pueden crear una buena estrategia si no comprenden la dirección a largo plazo y las estrategias de nivel superior de la empresa. La figura 2.4 describe la red de objetivos y estrategias en toda la jerarquía administrativa. 10 Thompson – Strickland Cap 2 LOS FACTORES QUE MODELAN LA ESTRATEGIA La figura 2.5 describe los principales factores que modelan los enfoques estratégicos de una compañía. La interacción de estos factores y la influencia que tiene cada uno sobre el proceso de creación de la estrategia, varían de una situación a otra. Ésta es la razón por la cual el hecho de evaluar todos los diferentes factores situacionales, tanto externos como internos, es el punto de partida en la creación de la estrategia. Consideraciones de la sociedad, políticas, reguladoras y de la ciudadanía Todas las organizaciones operan dentro de una comunidad más amplia en la sociedad. Lo que una empresa puede y no hacer en el aspecto de la estrategia siempre está restringido por lo que es legal, por lo que cumple con las políticas y los requerimientos reguladores del gobierno, por lo que se considera que es ético, así como por lo que está de conformidad con las expectativas de la sociedad y con los estándares de una buena comunidad ciudadana. La tarea de lograr que la estrategia de una organización sea socialmente responsable significa: 11 Thompson – Strickland Cap 2 1) llevar a cabo las actividades organizacionales dentro de los límites de lo que se considera benéfico para el público en general 2) responder de una manera positiva a las prioridades y las expectativas que surgen en la sociedad 3) demostrar la disposición do emprender una acción anticipándose a una confrontación reguladora: 4) equilibrar los intereses de los accionistas con los intereses de la sociedad como un todo, y 5) ser buenos ciudadanos en la comunidad. La responsabilidad social corporativa aparece en las exposiciones de la misión de la compañía. Condiciones competitivas y atractivo general de la industria La estrategia de una compañía no puede producir un éxito real en el mercado, a menos que se ajuste bien con la • situación, competitiva y de la industria. Cuando una empresa concluye que el ambiente de su industria se ha vuelto poco atractivo y que es mejor invertir los recursos de la compañía en otra parte, puede iniciar una estrategia que no fomente la inversión y abandonar a la larga la industria. Por lo tanto, un estratega debe ser un estudioso de la industria y de las condiciones competitivas. Las oportunidades de mercado y las amenazas externas para la compañía La estrategia de una compañía debe estar orientada en forma deliberada a aprovechar sus mejores oportunidades de crecimiento, en especial aquellas que ofrezcan una mayor promesa para el 12 Thompson – Strickland Cap 2 desarrollo de una ventaja competitiva sustentable y que mejoren la rentabilidad. De la misma manera, la estrategia debe estar dirigida a proporcionar una defensa contra las amenazas externas para el bienestar y el desempeño futuro de la compañía. Fortaleza de los recursos, competencias y habilidades competitivas de la compañía La mejor ruta para la ventaja competitiva se encuentra cuando una empresa tiene recursos y competencias valiosos desde el punto de vista de la competencia y cuando los rivales no pueden desarrollar capacidades comparables, excepto a un costo elevado y/o un largo tiempo. Como regla, la estrategia de una compañía debe basarse en sus fortalezas de recursos y en lo que sabe hacer bien (sus competencias y sus capacidades competitivas). Las ambiciones personales, filosofías de negocios y creencias éticas de los administradores Los administradores no evalúan de manera desapasionada el curso estratégico que se debe seguir.. Las ambiciones, los valores, las filosofías de negocios, las actitudes hacia el riesgo y los valores éticos de los administradores tienen una influencia importante sobre la estrategia. En ocasiones, esta influencia es consciente y deliberada; otras veces puede ser inconsciente. Como observó un experto al explicarla pertinencia de los factores personales para la estrategia, "las personas deben poner en ello su corazón". La influencia de los valores compartidos y de la cultura de la compañía sobre la estrategia Las políticas, prácticas-, tradiciones, creencias filosóficas y las formas de hacer las cosas de una empresa se combinan para crear una cultura distintiva. Por lo común, mientras más poderosa es la cultura de una compañía, más probabilidades hay de que modele las acciones estratégicas .que decide emplear la organización, y en ocasiones dominar incluso la elección de medidas estratégicas. EL VÍNCULO DE LA ESTRATEGIA CON LA ÉTICA Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL La estrategia debe ser ética. Tiene que implicar acciones justas, no injustas, pues de lo contrario no pasará la prueba del escrutinio moral. Esto significa algo más que conformarse con lo que es legal. Los estándares éticos y morales van más allá de las prohibiciones de la ley y del lenguaje de "no deberás", hasta los aspectos del deber y el lenguaje de "lo debes hacer y no lo debes, hacer". La ética concierne al deber humano y a los principios en los cuales se basa este deber. Todo negocio tiene una obligación ética con cada uno de los cinco grupos de los cuales se compone: propietarios/accionistas, empleados, clientes, proveedores y la comunidad en general. La obligación de una compañía con los empleados surge de la valía y la dignidad de los individuos que dedican sus energías al negocio y que dependen de él para su bienestar económico. La obligación con el cliente surge de las expectativas que acompañan la compra de un bien o servicio. La obligación ética de una compañía con sus proveedores surge de la relación de mercado que existe entre ellos. Son socios y adversarios a la vez. La obligación ética de una compañía con la comunidad en general surge de su statu quo como parte de la comunidad y como una institución de la sociedad. Las comunidades y la sociedad son razonables al esperar que los negocios sean buenos ciudadanos, que paguen su parte justa de impuestos para protección policiaca y contra incendios-, para eliminación de desperdicios, para 13 Thompson – Strickland Cap 2 construir calles y carreteras, etc., y que se preocupen por el impacto que puedan tener sus actividades sobre el ambiente, la sociedad y las comunidades en donde operan. La conducta ética de una compañía se demuestra en última instancia por el hecho de si se abstiene de actuar de una manera contraria al bienestar de la sociedad y por el grado hasta el cual apoya las actividades de la comunidad, alienta a los empleados a participar en dichas actividades, maneja los aspectos de salud y seguridad de sus operaciones, acepta la responsabilidad de vencer la contaminación ambiental, se relaciona con los organismos reguladores y con los sindicatos de empleados y exhibe elevados estándares éticos. Cumplimiento de las responsabilidades éticas Una administración que en verdad se interesa en la ética de negocios y en la responsabilidad social se comporta de manera proactiva, más que reactiva, al vincular la acción estratégica y la ética. Se aparta de oportunidades de negocios dudosas desde el punto de vista moral o ético. Y debe recorrer un largo camino para asegurarse de que sus acciones reflejen integridad y elevados estándares éticos. PRUEBAS DE UNA ESTRATEGIA TRIUNFADORA: Hay tres pruebas que se pueden utilizar para evaluar los méritos de una estrategia en comparación con otra: La prueba del ajuste. Una buena estrategia tiene que coincidir muy bien con las condiciones competitivas y de la industria, con las oportunidades y amenazas del mercado, así como con otros aspectos del ambiente externo de la compañía. Al mismo tiempo, tiene que estar diseñada de acuerdo con sus fortalezas y debilidades de recursos, con las competencias y con las capacidades competitivas de la empresa. La prueba de la ventaja competitiva. Una buena estrategia conduce a una ventaja competitiva sustentable. Mientras más grande sea la ventaja competitiva que una estrategia ayude a crear, más poderosa y eficaz será. La prueba del desempeño. Una buena estrategia mejora el desempeño de la compañía. Hay dos clases de mejoras del desempeño que son reveladoras de la adecuación de una estrategia: las ganancias en su rentabilidad y las ganancias en las fortalezas competitivas y en la posición de mercado a largo plazo de la empresa. Las opciones estratégicas que de manera clara no pasen una o más de estas pruebas pueden ser eliminadas de una consideración posterior. La opción estratégica que satisfaga mejor las tres pruebas puede ser considerada como la alternativa estratégica más atractiva. 14 Thompson – Strickland Cap 2
