Capitulo 11 INTERVENCIONES GLOBALES.

CAPITULO 11.
INTERVENCIONES
GLOBALES.
En este capítulo examinaremos las intervenciones del DO globales en términos del grado
hasta el cual está involucrada la organización y / o de la profundidad del cambio cultural
abordado. Se incluye una discusión sobre ¨ reunir a todo el sistema en una habitación,
conferencia de búsqueda futura, junta de confrontación de Beckhard, actividades de dirección
estratégica, retroalimentación de encuestas(vinculadas al sistema transorganizacional (DT),
una variación del DO que involucra varias organizaciones.
REUNION DE TODO EL SISTEMA EN UNA HABITACIÓN.
Frases como ¨ reunir a todo el sistema en una habitación ¨ están apareciendo cada vez
con mayor frecuencia en la práctica del DO. A lo que se refieren los practicantes es a la
utilidad de reunir a todos los actores clave de una organización o un sistema complejos en
una especie de sesión deformación de equipos y planificación del futuro. La conferencia de
búsqueda futura comprende una versión de reunir a todo el sistema en una habitación ¨ y la
junta de confrontación de Bechard es otra versión. En cierto sentido la asociación, tal y como
se describe en el capítulo 10, es en el mismo modo.
La razón de invitar a reunirse a todos los actores clave de un sistema complejo es
congruente con la teoría de sistemas y es una extensión de la hipótesis que es la base de la
formación de equipos. Si usted reúne a todas las personas con interdependencia decisivas
para que trabajen en aspectos de interés mutuo, pueden suceder cosas muy buenas. En este
caso, el sistema se conceptualiza como una organización total, o como varias organizaciones
en interacción.
¨ Reunir a todo el sistema en una habitación ¨ tiene una historia larga y venerable, incluyendo
el arte y la ciencia de planificar y organizar juntas numerosas. Por ejemplo, el libro de Burkey
y Beckhard, Conference Planning, incluye ensayos que datan de la década de 1940 y que
son pertinentes para la práctica actual del DO. Algunos ejemplos del ¨ sistema total ¨ podrían
ser
Los gerentes de todas las áreas funcionales en un negocio
Los representantes de la alta gerencia, una muestra representativa de los empleados de
todos los niveles, y los representantes de proveedores y clientes.
Todos los bibliotecarios en un estado o una región, más el director y el personal del
sistema de bibliotecas del estado.
O bien, los directores de todas las dependencias de servicios sociales en una
comunidad.
Este último es un ejemplo de la superposición entre el DO y el desarrollo comunitario, una
superposición que ha sido aparente desde que los eruditos y practicantes como Eva
Schindler-Rainman trabajan con dependencias de la comunidad en las décadas de 1950 y
1960. (véase el capítulo 3).
CONFERENCIAS DE BÚSQUEDA FUTURA.
Marvin Weisbord ha escrito extensamente acerca del las conferencias de búsqueda futura
que integran ideas de Ronald Lippit, Edward Lindaman, Eric Trist, Fred y Merrelyn emery, y
otros. De utilidad particular son los descubrimientos de Lippit y de Lindaman, de que ¨cuando
las personas planifican acciones presentes trabajando de atrás hacia lo que en realidad
desean, desarrollan energía, entusiasmo, optimismo y un alto nivel de compromiso ¨.
También de importancia particular en la evolución de las conferencias de búsqueda futura
fue la experiencia de Trist y de los Emery en conceptuar y organizar conferencias para
gerentes europeos, las cuales incluían una exploración participativa del medio ambiente delas
empresas y el desarrollo de una visión común. En la exploración del ambiente, los
participantes en la conferencia describían ¨ la red de presiones externas sobre su
organización[ )véase también la sección sobre la visión, capítulo 9).
Una versión de la conferencia de búsqueda futura, de Weisbord, consta de los pasos
siguientes:
1. los consultores (o los gerentes de la conferencia) se reúnen con un comité de
voluntarios de cuatro a seis participantes potenciales. Se planifican muchos aspectos
incluyendo el enfoque general, quiénes deberían asistir, las fechas y los horarios, la
ubicación y las comidas, las tareas del grupo, etcétera. Por lo común se hacen planes
para que las conferencias empiecen un miércoles por la noche (con una cena,
seguida de la primera sesión de trabajo) y para que terminen por la tarde.
2. Se invita de 50 a 60 personas, dependiendo de la naturaleza del enfoque, todo el
sistema está representado en la conferencia, esto podría significar que asistirían
personas de todas las áreas funcionales y de todos los niveles de organización;
personas de todos los antecedentes raciales y étnicos, y de cualquier sexo y edad; y
se podría incluir a clientes proveedores y líderes sindicales. Se pide a las personas
que lleven recortes de periódicos y revistas que describan los acontecimientos que
creen que influyen en el futuro de la organización y lo modelan.
3. Se pide a los participantes que se sienten alrededor de mesas de seis a ocho
personas, con un atril, plumones marcadores y cinta adhesiva. Dependiendo del
enfoque y de las tareas asignadas, los grupos pueden variar durante la conferencia, y
las membresías en los grupos en hojas de papel colocadas en el atril, todas las ideas
son válidas y no se requieren llegar a un acuerdo. La conferencia no es para resolver
problemas, sino para generar conciencia, comprensión y apoyo mutuo. (sin embargo,
al terminar el taller, los miembros de la conferencia hacen recomendaciones para
emprender una acción).
4. La conferencia de cuatro o cinco segmentos, y cada uno dura hasta medio día. Como
lo describe Weisbord, ¨ Cada uno de ellos requiere que las personas (a)desarrollen
una base de datos, (b) la estudien juntas, (c) interpreten lo que han descubierto, y (d)
saquen conclusiones para la acción.¨
5. La primera actividad importante se enfoca en el pasado. Aunque están sentadas
frente a la mesa con otras personas, se pide a cada de ellas que haga anotaciones
individuales sobre acontecimientos significativos, hito, etcétera, que puedan recordar
en relación con una de las tres últimas décadas, y desde tres perspectivas: personal,
de la campaña (o la ciudad o la industria), y de la sociedad. Estas anotaciones
individuales se transfieren a hojas de papel pegadas en las paredes, las cuales están
organizadas por temas y por décadas.
Se pide a los grupos en cada mesa que analicen un tema-persona, de la
compañía o la sociedad- a lo largo de las tres décadas y que extraigan patrones y
significados. Después cada mesa comparte con el grupo total y un consultor sus hallazgos y
anota las tendencias. Por último, la conferencia total interpreta ¨ las tendencias buenas y
malas y la dirección del movimiento de cada una de ellas ¨
6. La segunda actividad importante se enfoca en los factores actuales- tanto externos
como internos- que están modelando el futuro de la organización. En relación con el ambiente
externo, se les pide a los participantes que compartan los recortes de periódicos y revistas
con el grupo sentado alrededor de su mesa y que indiquen por qué creen que el recorte es
importante. Cada grupo selecciona las prioridades delas listas que se desarrollan. Después se
hacen salir a la superficie los acontecimientos y las tendencias internos, se pide a las
personas que generen una lista de ¨ orgullos ¨ y ¨ arrepentimientos ¨ en relación con lo que
está sucediendo dentro de la organización. Las personas votan por los orgullo más grandes ¨
y por los arrepentimientos más grandes ¨, y los resultados se exhiben y discuten. Los gerentes
de la conferencia hacen sondeos, anotan los comentarios clave y hacen un resumen en
Rotafolios.
7. La tercera actividad importante se enfoca en el futuro. Se forman nuevos grupos y se
conceden dos horas para hacer un borrador del escenario de un futuro preferido. ¨ Se pide
que se imaginen el futuro más deseable y realizable dentro de cinco años .¨ se utiliza una
gran variedad de medios, como papel de colores, crayones, tijeras, cinta adhesiva, etcétera.
Después los grupos presentan sus resultados a la conferencia total.
8. La cuarta actividad importante se enfoca en los siguientes pasos para la acción. Se
pide a los grupos que reflexionen en lo que ha salido a la superficie y discutido y, dependiendo
de la naturaleza de los grupos, que hagan tres listas de pasos para las acciones de: (a) ello
mismos, (b) su función, y (c) la organización total. Las propuestas para la acción que hacen
las áreas funcionales se comparten con los miembros de los grupos del mismo departamento,
y luego se deciden los siguientes pasos de acción . mientras tanto, los miembros de la alta
gerencia, o el comité directivo, discuten las propuestas para la organización total, clasifican los
temas por prioridades y desarrollan planes de acción. Después los grupos departamentales y
la alta gerencia ( o el comité directivo) presentan los planes de acción a la conferencia total.
9. Antes que termine la conferencia, los voluntarios convienen en documentar la junta,
comunicarse con los demás y llevar a cabo los pasos de acción siguientes:
La evaluación de weisbord de este tipo de conferencias es la siguiente:
en mi entusiasmo por este medio, no pretendo implicar que una conferencia transforma
para siempre, o que no es necesario un trabajo posterior arduo. Si creo que cualquier que
haya asistido a uno de estos eventos lo recordará durante toda la vida. La conferencia de
búsqueda vincula los valores y las acciones del presente. Promueve a la productividad de los
lugares, utilizando más de la realidad de cada persona. Une a las personas que se necesitan
unas a otras, y que no obstante muy rara vez interactúan, en una nueva clase de relación.
Estimula la creatividad y el pensamiento innovador. ofrece un trampolín único de la tercera ola
para la planificación y el establecimiento de metas. En la última mitad del siglo XX hay muY
pocos medios tan poderosos como éste para despertar la conciencia de quiénes somos, a lo
que nos enfrentamos, lo que queremos, y cómo podríamos trabajar juntos para obtenerlos.
LA JUNTA DE CONFRONTACIÓN DE BECKHARD.
La junta de confrontación, desarrollada por Richard Beckhard, es una junta de un día de
toda la gerencia de una organización, en la cual todos estudian la salud de su propia
organización. En una serie de actividades, el grupo gerencial genera información acerca de
sus principales problemas, analiza las causas fundamentales, y establece un programa para
un trabajo reparador completo. Esta intervención es muy importante en el desarrollo
organizacional; es una forma rápida, sencilla y confiable de generar datos acerca de una
organización y establecer planes de acción para el mejoramiento organizacional, Beckhard
comenta acerca de la junta de confrontación.
La experiencia demuestra que es apropiada en donde
Existe la necesidad de que el grupo gerencial total examine sus propias
operaciones.
Se dispone de un tiempo muy limitado para la actividad.
La alta gerencia desea mejorar rápidamente las condiciones.
Existe la suficiente cohesión en el equipo al nivel alto para asegurar un seguimiento.
Existe compromiso legítimo para resolver el aspecto concerniente a la parte de la
alta
Gerencia.
La organización está experimentando, o experimentó recientemente, algún cambio
Importante.
Los pasos involucrados en la junta de confrontación son los siguientes:
Paso 1. Establecimiento del ambiente: (45 ó 60 minutos). El gerente de mayor
nivel inicia la sesión exponiendo sus metas para la junta, menciona la necesidad de una
discusión franca y abierta de los aspectos y problemas, y aclara a los individuos que no los
castigarán por lo que digan. Por lo general esto ya seguido de una exposición del consultor,
concerniente a la importancia de la comunicación dentro de las organizaciones, a la viabilidad
de la resolución de problemas, y a lo deseable de abordar y resolver los problemas de la
organización.
Paso 2. Recopilación de información. (una hora). Se forman grupos reducidos de
siete u ocho miembros, sobre la base de una composición heterogénea; es decir, hay una
combinación máxima de personas de diferentes áreas funcionales y de situaciones de trabajo
en cada equipo. La única es que jefes y subordinados no se pongan juntos en el mismo
equipo. El grupo dela alta gerencia se reúne como un grupo separado durante este tiempo.
Las instrucciones para todos los grupos son las siguientes:
Piensen en ustedes mismos como individuos con necesidades y metas. También piensen
como personas interesadas en la organización total. ¿Cuáles son los obstáculos que acaban
con la motivación ¨, los procedimientos o políticas deficientes, las metas que no son claras,
o las actitudes negativas que existen en la actualidad? ¿Qué condiciones diferentes, si las
hay que la organización fuera más efectiva y que la vida en ella fuera mejor?.
Los grupos trabajan en esta tarea durante una hora y los registradores o relatos hacen
una
lista delos resultados de la discusión.
Paso 3. Compartir la información (una hora).los relatos de cada grupo reducido
presentan descubrimientos completos del grupo total y dichos resultados se colocan
en las de rotafolio en las paredes. La lista total de aspectos se clasifica por categorías,
una actividad que por lo común desempeña el líder de la junta, según algunas
categorías importantes que se pueden basar en el tipo de problema (por ejemplo,
problemas de comunicación), el tipo de relación (por ejemplo, problemas con la alta
gerencia), o el tipo de área (por ejemplo, problemas con el departamento de
contabilidad).
Paso 4. Establecimientos de prioridades y planificación de la acción del
grupo.
(una hora 15 minutos). Este paso por lo común sigue a una pausa durante la cual se duplican
los temas de las listas para distribuirlas a todos. Durante una sesión general de 15 b minutos,
el líder dela junta repasa la lista de temas y asigna una categoría a cada uno, de manera que
todos tengan su propia copia de temas, por categorías. Después los participantes forman
equipos de trabajo naturales y funcionales, reflejando la forma en la cual están organizados.
Al frente de cada grupo está el gerente de mayor nivel en el grupo. Se pide a los grupos que
respondan a una orden de tres partes, es decir, que desempeñen tres tareas. Primero, deben
identificar y discutir los aspectos y problemas relacionados con su área, decidir las prioridades
de dichos problemas, y determinar los primeros pasos de acción, a fin de remediar los
problemas acerca delos cuales están dispuestos a hacer el compromiso de trabajar en ellos.
Segundo, se pide que identifiquen los problemas que creen que deberían ser aspectos
prioritarios para la alta gerencia. Tercero, deben determinar cómo comunicación a sus
subordinados los resultados de la junta de confrontación. Con esto termina la junta de
confrontación para todos los gerentes, excepto para el grupo de la alta gerencia.
Paso 5. Seguimiento inmediato por el equipo de mayor nivel. ( 1 a 3 horas ). El equipo
de la alta gerencia se reúne después que el resto de los participantes se ha retirado para
planificar los primeros pasos de acción y determinar cuáles acciones se deberían emprender
sobre la base de lo que han aprendido durante el día. Estos planes de acción emprender
sobre la base de lo que han aprendido durante el día. Estos planes de acción de seguimiento
se comunican al resto del grupo gerencial dentro de los días siguientes.
Paso 6. Revisión del progreso (2 horas). Se celebra una junta de seguimiento
con el grupo gerencial total entre y seis semanas después, con el propósito de
reportar el progreso y revisar las acciones resultantes de la junta de confrontación.
Este es el flujo de actividades para la junta de confrontación. Es un método excelente para
obtener resultados rápidos, conducentes al mejoramiento de la organización. Beckhard cree
que la junta de confrontación proporciona un medio rápido y preciso para diagnosticar la salud
de la organización, que promueve una identificación y una resolución constructiva de
problemas, mejora la comunicación ascendente dentro de la organización, e incrementa el
interés y el compromiso con la acción de parte de todo el grupo general. Nosotros convenimos
con su evaluación.
ACTIVIDADES DE DIRECCIÓN ESTRATEGICA.
Muchos programas e intervenciones del DO están dirigidos hacia el funcionamiento
interno de la organización. Las intervenciones como la formación de equipos el manejo de las
relaciones intergrupo, la retroalimentación de encuestas y la resolución del conflicto pretenden
armonizar la organización para que funciones mejor. Ha habido una creciente conciencia de
que este enfoque interno se debe complementar con un enfoque si se quiere que el DO en
verdad sirva a los mejores intereses de la organización. En otras palabras, el DO debe
desarrollar intervenciones que vean hacia el exterior, dirigidas al análisis del medio ambiente y
a la planificación estratégica, para asegurarse que la organización esté en sincronía con su
ambiente.
El campo de políticas de negocios desarrolló el concepto de la dirección estratégica, que se
define como el desarrollo y la puesta en práctica del diseño principal o estrategia general de la
organización, para relacionarla con las exigencias actuales y futuras de su medio ambiente
externo. Schender y Hofer describen el concepto como sigue: ¨ Hay seis tareas importantes
que abarcan al proceso de la dirección estratégica: 1) formulación de metas. 2) análisis del
medio ambiente externo: 3) formulación de estrategias; 4) evaluación de la estrategia; 5)
puesta en práctica de la estrategia; 6) control estratégico. ¨
El desarrollo de las metas dela organización es el primer paso: esto significa definir la
misión y el propósito de la organización. Después se hace una evaluación de la limitaciones y
oportunidades que plantea el medio ambiente externo. Hay dos medios ambientes pertinente;
el actual y el futuro. El ambiente actual se puede vigilar directamente; las limitaciones y
oportunidades del ambiente futuro se deben predecir. Enseguida se desarrollan y ponen en
práctica los planes estratégicos, derivados de las metas y del análisis del medio ambiente
externo, y se vigilan los resultado. Por lo general se suponen que la coalición dominante de
los individuos clave que toman las decisiones es la responsable del proceso dela dirección
estratégica.
Hay varias intervenciones del DO, orientadas a la dirección estratégica que datan de hace
mucho tiempo. Incluyen las actividades de establecimiento de metas, la Junta de
confrontación de Beeckard, las conferencias de búsqueda futura, y las fases 4, 5, y 6 del DO
del Grid de Blake y Mouton. Por ejemplo, en la fase 4 de un programa del Grid, los miembros
de la organización crean un modelo corporativo ideal , y en las etapas posteriores desarrollan
planes de acción para lograr ese modelo.
Describiremos aquí algunas técnicas adicionales de planificación estratégica del DO. Una
de ellas, que utiliza nuestro colega Charles E. Summer, quien lleva a cabo actividades de
planificación estratégica con organizaciones, se basa en las 4 preguntas siguientes:
1. ¿ cuál es su estrategia actual?
2. ¿ cuáles son las oportunidades y las amenazas para esa estrategia?
3. ¿cuáles son sus fortalezas y debilidades para hacerles frente a esas amenazas y
oportunidades?
4. ¿ Que clases de políticas futuras debe adoptar usted para evitar las amenazas e
incrementar al máximo sus fortalezas actuales?
Un equipo de la alta gerencia trabajará de seis meses a un año para responder a esas cuatro
preguntas. Las juntas se celebran cada mes o cada dos meses; entre una y otra junta tienen
lugar una extensa recopilación de datos y un análisis. Podemos ver que la primera pregunta
requiere un análisis a fondo de los que está haciendo actualmente la organización, o de lo que
cree que está haciendo. La segunda pregunta dirige la atención al ambiente externo y a las
fuerzas que pueden afectarla habilidad dela organización para competir y seguir siendo viable.
La tercera pegunta empieza a combinar las capacidades de la organización con las exigencias
del medio ambiente externo. La cuarta pregunta aborda las acciones y los cambios necesarios
para permitir que la organización opere como se desea en el futuro.
Una técnica de planificación estratégica, desarrollada por Thomas Rogers, utiliza una serie
de juntas de dos días con los principales encargados de establecer las políticas. Después de
varias sesiones de calentamiento para lograr que todos se centren en patrones de largo plazo
tanto dentro dela organización como del ambiente externo, el grupo aborda la pregunta, ¿a
qué negocio nos dedicamos? Las respuestas se plasman en una declaración de la misión
para la organización. El siguiente paso es identificar y analizar los varios ¨ territorios ¨ o
segmentos del ambiente externo que le imponente demandas a la organización Rogers
manifiesta que ¨ Una premisa importante acerca delos segmentos es que las organizaciones
no existen en forma independiente, sino en un estado interactivo los varios organismos que la
afectar y que resultan afectados por ella. Los cuatro segmentos básicos son proveedores,
consumidores, competencia y reguladores . Los pasos involucrados en el análisis de los
segmentos son: 1) identificar varios de los segmentos, 2) identificar las demandas actuales
delos segmentos , 3)identificar las respuestas actuales de la organización a esas
demandas,4) predecir las futuras demandas de los segmentos y las respuestas futuras de la
organización, y 5) identificar las demanda ideales o deseadas delos segmentos y las
respuestas ideales. Entonces se inician la planificación y la puesta en práctica de la acción.
La planificación de sistemas abiertos(PSA) es una técnica desarrollada por charles Krone,
G.K. Jayaram, y otros para evaluar el ambiente externo en una forma sistemática. Aquí, el
equipo de la alta gerencia desarrolla cierto número de escenarios. El escenario actual es una
descripción de las expectativas y demandas de los segmentos del ambiente y de los grupos y
subgrupos internos, junto con una descripción de la respuesta actual a esas demandas. El
escenarios realista futuro proyecta cuál es probable que sea la perspectiva de la demanda
futura y cuál es probable que sea el patrón futuro de respuesta si la organización no hace
ningún cambio para adaptarse. Es muy posible que esta extrapolación ponga de relieve lo
acontecimientos indeseables inminentes si la organización simplemente mantiene el statu
quo. Después se desarrolla un escenario futuro ideal, que describe cómo sería un sistema de
demanda idéalo deseado, e identifica cuáles acciones debería emprender la organización
para lograr que exista el estado deseado. Estas acciones necesarias se analizan entonces en
cuanto a su viabilidad y costos. Por consiguientes, la planificación de sistemas abiertos ayuda
a quienes toman las decisiones a avanzar del presente al futuro y de ¨ lo que es ¨ a ¨ lo que
debería ser ¨. Estas imágenes verbales ponen de relieve la necesidad de adaptación y
cambio de la organización y conducen a la planificación y la puesta en práctica de la acción.
Bechard y Harris proponen un proceso de planificación estratégica de siete pasos para la
organización que atraviesan por transiciones importantes. su enfoque asume que las
organizaciones son sistemas abiertos que deben responder a múltiples fuentes de demandas.
El primer paso en su procedimiento es determinar la función esencial de la organización- su
razón o propósito de ser. El segundo paso explora el sistema de demandas actual- ¿qué
grupos y organizaciones están imponiendo cuáles demandas a la organización? El tercer paso
explora el sistema de respuestas actual- lo que está haciendo la organización para responder
las demandas del presente. El cuarto paso explora el sistema de demandas que se proyecta
que existirá en el futuro, dentro de tres o cuatro años a partir de ahora- cuáles serán las
futuras demandas y de quienes, suponiendo que la organización siga su trayectoria actual. El
quinto paso pide a los ejecutivos que identifiquen el estado deseado de la cosas que les
gustaría ver que existiera dentro de tres o cuatro años. Las comparaciones entre los datos
generadores en los paso cuarto y quinto sugieren discrepancias o brechas que se deben
corregir si se quiere que el estado deseado se convierta en una realidad. El sexto paso
consiste en planificar las acciones necesarias para lograr el estado deseado- articular las
acciones específicas que se deben emprender para asegurarse que se logre el estado
deseado. El séptimo paso examina la viabilidad, la efectividad en relación con los costos y las
consecuencias intencionales y no intencionales de los paso de acción generados en el sexto
paso. Según Beckhard y Harris, cuando se pide a los altos ejecutivos y gerentes de una
organización que trabajen en este proceso de una manera sistemática, se incrementan las
probabilidades de que el estado futuro deseado se convierta en realidad.
David Hanna, en Designing Organization for Hig Performance, presenta dos modelos de
planificación estratégica. Llama al primero modelo de desempeño de la organización (DO) y
describe cinco variables clave que ejercen un impacto sobre el desempeño de la organización.
Este modelo es de una utilidad especial cuando se trata de comprender por qué los resultados
de la organización son como son ( y no mejores), y para planificar cambios que conducirán a
mejores resultados. Las cinco variables clave son: 1) situación de negocios, 2) resultados del
negocio, 3) estrategia del negocio, 4) elementos del diseño, y 5) cultura. La situación del
negocio examina ¨ Las necesidades que se deben satisfacer y las presiones que se deben
administrar.¨ Esto es un examen del ambiente externo. Los resultados del negocio examinan
¨
¿Qué es lo que 3esta organización rinde ahora? La estrategia del negocio examina el
propósito, misión, metas y valores de la organización. Los elementos del diseño se refieren a
los elementos de diseño de tareas, estructura, recompensas, toma de decisiones, información
y personal dela organización. La cultura examina ¨ cómo opera realmente la organización
¨Hanna explica la forma de analizar cada elementos y de lograr una alineación entre los cinco
elementos. La parte difícil es lograr la alineación; su discusión es muy completa y valiosa.
HANNA llama a su segundo modelo ¨ el enfoque de afuera hacia dentro: un verdadero
diseño de sistemas abiertos. la mayoría de las personas que se dedica al diseño de
organizaciones de desempeño superior se basa en una combinación de la teoría de sistemas
sociotécnicos (SST) y de planificación de sistemas abiertos (PSA). Estas teorías funcionan
bien en la mayor parte delos casos, pero en opinión de Hanna, a menudo están demasiado
enfocados en lo interno. El enfoque de afuera hacia adentro inicia el proceso de diseño con un
examen del ambiente externo, e incorpora dicho examen a la situación actual. Las demandas
y expectativas de los grupos externos de interés y de los grupos internos se examinan de una
manera sistemática con el fin de determinar cuáles debería ser las tareas y los procesos
esenciales dela organización. este es un valioso modelo de dirección estratégica para los
practicantes del DO.
Los practicantes del desarrollo organizacional necesitan convertirse en expertos en los
procesos de dirección estratégica y poseer un conocimiento sólido del contenido de la
dirección estratégica.
Algunos practicantes del DO han comprendido la necesidad de que éste se involucre de
una manera más activa en los aspectos de la dirección estratégica en las organizaciones.
Zand observó una considerable separación y a menudo un conflicto entre el personal de
dirección estratégica y el personal del DO en las organizaciones. Como resultado, sufren
tanto la planificación estratégica como su puesta en práctica. Zand aboga por una
colaboración más estrecha entre estos dos campos, que tienen mucho que ofrecer el uno al
otro. Greiner y Schien retan a los practicantes del DO a involucrarse más en el proceso de
dirección estratégica- tanto para mejorar estas actividades en las organizaciones, como para
crear una base de poder para el practicante. Paul Buller recomienda la combinación de las
prácticas del DO con la dirección estratégica, para incrementar la efectividad de ambas
disciplina. Bulle sugiere seis áreas en las cuales puede ayudar la dirección estratégica, como
sigue: ¨ Las seis actividades primordiales que promueven una combinación mejor dela
dirección estratégica y el DO son: evaluar y desarrollar el estado de buena disposición dela
organización para el cambio estratégico, poner en práctica la estrategia, crear condiciones
para fusiones y adquisiciones exitosas, prevenir el deterioro de la organización, y desarrollar
habilidades de liderazgo.¨ Explica en qué forma las intervenciones específicas del DO pueden
facilitar estos procesos. Nosotros convenimos con Buller- se trata de seis estrategias en
donde el DO puede hacer contribuciones valiosas para los lideres de la organización.
Un análisis muy completo de Mariam Jelinek y Joseph Litterer describe la importancia
dela estrategia en el turbulento ambiente actual, con sus paradigmas cambiantes y sus
demandas variable. Retan a los practicantes del DO a aplicar sus habilidades en los procesos
de dirección estratégica, con el fin de mejorar tanto la formulación de la estrategia como su
puesta en práctica. las habilidades y los métodos del DO pueden resultar inapreciables para
los estrategias de la organización, pero los practicantes del DO no se están poniendo a la
altura dl reto.
Terminamos esta discusión de la dirección estratégica con algunas observaciones de
Jelinek y Litterer:
Los gerentes y los miembros de la organización necesitan las habilidades del DO para
ayudarlos a navegar en estas difíciles aguas poco profundas. El DO, mediante un análisis
concienzudo y una cuidadosa articulación, debe crear los puentes para unir las necesidades
de la dirección estratégica con las habilidades del DO. El cambio organizacional vasto, el
cambio en la cultura o en la misión estratégica, son por definición ¨ estratégicos ¨ , y están
inseparablemente entrelazados con las habilidades clásicas del DO. Estas situación ofrece
una oportunidad importante a los practicantes del DO.
RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS.
Una intervención importante y que se utiliza ampliamente para el desarrollo
organizacional, se basa en el proceso de recopilar en forma sistemática datos acerca del
sistema, y en retroalimentar dichos datos a los individuos y grupos en todos los niveles de la
organización, con el fin de analizarlos, interpretar su significado y diseñar pasos de acción
correctivos conforme a ellos. Estas actividades- que teniendo componente importantes, la
utilización de una encuesta de clima de actitudes, y la utilización de talleres de
retroalimentación-se conocen con el nombre de retroalimentación de encuestas. Este enfoque
se basa en el ¨ sistema de administración ¨ de los sistemas 1-4T, que describiremos más
adelante.
Una encuesta de actitudes, si se utiliza en la forma adecuada, puede ser un poderosos
instrumento en el mejoramiento de la organización. La mayor parte de las encuestas no se
utiliza en una forma óptima- como máximo, casi todas proporcionan a la alta gerencia datos
para cambiar las prácticas, o proporcionan un índice contra el cual comparar las tendencias.
En unos pocos casos, simplemente.
Con muy pocas consecuencias para la organización. (véase la figura 11-1 para una
comparación de los dos enfoques a la utilización de las encuestas de actitudes- el enfoque
tradicional y el enfoque de la retroalimentación del encuestas.)
Las investigaciones realiza en el Instituto para la Investigación social en la Universidad de
Michigan indican que si se quiere que la encuesta tenga una utilidad óptima, deben ocurrir los
pasos siguientes:
Paso 1. Los miembros de la organización en el nivel más alto de la jerarquía se involucran
en la planificación preliminar.
Paso 2. Se recopilan datos de todos los miembros de la organización.
Paso 3. Los datos se retroalimentan al equipo ejecutivo en el nivel más alto y después
hacia abajo, a todos lo largo dela jerarquía, en equipos funcionales. Mann se refiere a esto
como una ¨ cadena de conferencias entrelazadas ¨.
Paso 4.Cada uno de los superiores preside una junta con sus subordinados durante la
cual se discuten los datos y (a) se pide a los subordinados que interpretan los datos, (b) se
hacen planes para efectuar cambios constructivos, y (c) se hacen planes para la presentación
de los datos al siguiente nivel más bajo.
Paso 5. Casi todas las juntas de retroalimentación incluyen a un consultor que ha ayudado
a prepararse al superior para la junta y que le sirve como facilitador.
Las conclusiones respecto a la utilidad de la retroalimentación de encuestas surgieron de
un programa de cuatro años con una organización muy grande. Durante la primera fase, se
recopilaron datos de alrededor de 8000 empleados en toda la compañía (1948). Dos años
después (1950) se recopilaron datos comparables de los ocho departamentos de contabilidad,
que involucraron a 800 empleados y 78 supervisores. En esta segunda fase, cuatro de los
ocho departamentos llevaron a cabo actividades de retroalimentación como las descritas
anteriormente; dos departamentos sirvieron como grupos de control y no hicieron nada más
después de una junta de todo el departamento; y dos departamentos se eliminaron del
programa debido a algunos cambios en el personal clave. Dos años después (1952=; se hizo
otra encuesta y los investigadores encontrón que ¨ los cambios significativos más positivos
habían ocurrido en las actitudes y percepciones en los cuatro departamentos que participaron
en el experimento y en los dos departamentos de control ¨. En particular, los cambios
importantes ocurrieron en lo que pensaban trabajo, importancia, y nivel de responsabilidad; 2)
su supervisor (su habilidad en el manejo delas persona, en brindar reconocimiento, dirigir su
trabajo, y representarlos en el manejo dela quejas); 3) su progreso en la compañía; y 4) la
habilidad de su grupo para desempeñar el trabajo ¨.
Según nuestra experiencia, los talleres de retroalimentación de encuestas sumen muchas
de las características de las sesiones de formación de equipos, pero tienen menos
probabilidades de abordar los aspectos interpersonales. Sin embargo, con frecuencia e
enfocan en el estilo de liderazgo, o en asuntos que correspondan a la cooperación y el trabajo
en equipo. por ejemplo, los dos aspectos siguientes se incluyen en un cuestionario que
empleó uno de los autores de este libro.
INTERVENCIONES GLOBALES.
La gerencia evita o evade
Los aspectos que molestan
las personas en el trabajo.
Totalmente
En des- Totalmente
de
De
Indeciso
acuerdo
en desaacuerdo
acuerdo
cuerdo.
___________________________________________________.
En mi grupo de trabajo
Hay una buena cooperación trabajo en equipo.
Totalmente
de
Acuerdo
De
acuerdo
Indeciso
en desacuerdo
totalmente
en desacuerdo.
_____________________________________________________
En este cuestionario, se incluyeron aspectos tocantes a ¨ Clima labora de la organización
¨. Salario y beneficios ¨, ¨ Relaciones con otras unidades ¨ Comunicaciones ¨, ¨ Relaciones
supervisor/ empleado ¨, Orientación sobre el desempeño ¨, ¨ Mi trabajo ¨, Administración por
objetivos, Oportunidades para el crecimiento y el proceso personales y capacitación.
Esta clase de encuesta de actitudes o de clima, combinada con una serie de talleres que
implican un trabajo en equipos a niveles sucesivamente más bajos de la organización, se
puede utilizar para crear planes de acción y de cambio a lo largo de una amplia gama de
variables en los subsistemas social, estructural, de metas de una amplia gama de variables en
los subsistemas social, estructural, de metas y de tareas de una organización. Nosotros
pensamos que este enfoque tiene posibilidades de lo más excitante, porque, según las
palabras de Baumgartel (también citado en el capítulo 3.) ¨ trata con el sistema de las
relaciones humanas como un todo, sus propias problemas y sus propias relaciones de trabajo
¨. Este es el imputado que se adentra en la mayor parte de las actividades del DO y es una de
las dimensiones que se distinguen a éste de la intervenciones tradicionales en las
organizaciones.
Una mirada más de cerca de algunas de las dinámicas fundamentales de la
retroalimentación de encuestas, revela por qué dan resultado. La técnica de retroalimentación
de encuestas es esencialmente un procedimientos para proporcionar a los mismo del sistema
datos objetivos acerca de su funcionamiento, de manera que pueden cambiar o mejorar
aspectos específicos del sistema. Los datos objetivos se obtiene mediante una encuesta; el
trabajo con los datos para mejorar la organización se lleva a cabo durante las sesiones de
retroalimentación.
Frank Neff manifiesta que para que ocurra un mejoramiento (un cambio en las
organizaciones, deben suceder tres cosas. Primera, el grupo de trabajo debe de aceptar los
datos como válidos. A menudo, las personas se ponen a la defensiva y se resisten a dar datos
acerca de su propia organización. Esto se debe superar. Segunda, el grupo de trabajo debe
aceptar la responsabilidad por la parte que desempeña en los problemas identificados. En
este aspecto, el líder representa un rol muy importante- debe modelar las conductas que
indican que el problema es propiedad del líder y del grupo. Tercera, el grupo de trabajo se
debe comprometer a resolver los problemas; es decir, los miembros se deben comprometer a
hacer algo acerca de sus problemas. En resumen, el grupo de trabajo debe aceptar los
problemas como válidos, aceptar la responsabilidad de los problemas identificado, y empezar
a resolverlos.
Bowers y Franklin comentan que el fundamento dela retroalimentación de encuestas, o de lo
que ellos también llaman ¨ Desarrollo guiado por encuestas ¨, es un modelo que considera
a las personas como individuos racionales y cognoscitivos que procesan la información.
Además, cuando existen diferencias entre las percepciones de una persona, estas diferencias
actúan como fuentes de motivación. la nueva información conduce a nuevas percepciones
que pueden estar en conflicto con las antiguas. De esta manera, la nueva información se
convierte en una fuerza para cambiar las percepciones y las acciones. otra hipótesis básica
del desarrollo guiado por encuestas es que la conducta humana busca y se orienta hacia
metas. Bowers y Franklin describen cómo funciona el proceso de búsqueda de metas.
Por lo menos están involucrados cuatro elementos: 1) un modelo, 2) una meta, 3)
una actividad, 4) la retroalimentación. El modelo es una imagen mental del mundo que nos
rodea, incluyendo no sólo las propiedades estructurales sino las relaciones de causa y efecto.
La(s) persona(s) lo cre (an) basándose en las acumulaciones de información previa. A partir
del funcionamiento del modelo y de los procesos de modelamiento que emplea, se genera
futuros estados posibles, uno de los cuáles se selecciona como una meta. En este punto
termina lo que se conoce como ¨ sistema de selección de metas ¨ y empieza el ¨ sistema de
control ¨ per se. Se inician actividades para alcanzar la meta, y la retroalimentación, que llega
por alguna ruta desde el ambiente de la persona, se utilizan para comparar, confirmar, ajustar
y corregir las respuestas, al señalar desviaciones de lo que se esperaba.
Una encuesta bien diseñada ayuda a los miembros de la organización a desarrollar modelos
válido de la forma en la cual funcionan las organizaciones y también proporciona información
(retroalimentación) acerca del progreso hacia la meta.
Se ha demostrado que la retroalimentación de encuestas es una técnica de cambio
efectiva en el DO. En un estudio longitudinal para evaluar los efectos de las diferentes
técnicas de cambio en 23 organizaciones diferentes, se encontró que la retroalimentación de
encuestas es la estrategia de cambio más efectiva cuando se compara con la consultoría del
procesos interpersonales, la consultoría de procesos de la tarea, y el entrenamiento de
laboratorios. Sin embargo, estos resultados pueden ser un tanto engañosos, en el sentido de
que los programas de retroalimentación de encuestas tal vez han sido más completos que los
demás programas, y los resultados positivos pueden reflejar la superioridad de los programas
más completos sobre los menos completos. Por otra parte, la retroalimentación de encuestas
es un medio efectivo, en relación con su costo, para llevar a cabo un programa muy amplio, lo
que lo convierte en una técnica de cambio altamente deseable.
SISTEMAS 1-4T (LIKERT).
La retroalimentación de encuestas se basa en un programa conceptual y en un paquete
integrado de mediciones que Rensis Likert y sus colegas llamaron sistemas 1-4 ( y
posteriormente 1-4t) . Esta tipología gerencial se basa en gran parte en medidas relacionadas
con el liderazgo, el clima dela organización, y la satisfacción en el trabajo. Utilizando un
cuestionario de 105 aspectos, llamado encuestas de Organizaciones, así como formas más
abreviadas, Likert descubrió que las organizaciones eran marcadamente diferentes en
términos de estas características. (véase la figura 11-2 para las categorías de los aspectos en
la Encuesta). Además , la encuesta se podría utilizar para llevar un registro de los cambios
atravéz del tiempo.
La figura 11-3 muestra el perfil de las percepciones de los 52 gerentes de mayor nivel en
dos períodos, en una planta dirigida por un exitoso gerente de planta. Las últimas medidas
muestran que el sistema gerencial prevaleciente es el sistema 4. en sus primeros escritos,
Likert llamó al sistema 1 ¨ explotador autoritario ¨, al sistema 2 ¨ benévolo autoritario ¨, al
sistema 3 ¨ de consulta ¨ y al Sistema 4 ¨ de participación del grupo ¨. En sus obras
posteriores sólo utilizó los términos de sistemas 1-4, probablemente debido a las
connotaciones de evaluación tan intensas de los otros términos.
Algunos argumentarían que la terminología de ciertas otras escalas también demasiado
cargada de valores. Este argumento sugiere que la fraseología de las escalas podría inducir a
quienes responden, si se les pregunta, a indicar que preferirían que el ambiente cambiara
hacia el lado derecho de la escala. Esta es una de las razones por la cuales los enfoques del
desarrollo organizacional ofrecen discusiones de grupo muy concienzudas, unidad por unidad,
con todos aquellos que participaron en la encuesta centrada en lo que significan los patrones
de respuestas y en cuáles podrían ser las implicaciones.
En el modelo de Likert, se considera que cada tipo de organización (sistemas 1-4) posee
características internamente uniformes, delas cuales el clima organizacional es una parte
importante. A continuación ofrecemos una discusión de cada tipo de sistema. (Esta discusión
se basa en los cuestionarios en Likert y Likert, Likert, Likert y Bowers).
En el tipo de organización del sistema 1, el control , el establecimiento de metas y la toma
de decisiones se concentran en el nivel más lato. Prácticamente no se buscan las ideas delos
subordinados, y éstos no se involucran en las decisiones relacionadas con su trabajo. En
general, se demuestra muy poca confianza, o ninguna, en los subordinados. Se utilizan
extensamente amenazas, castigos y el temor. Los datos de costos y productividad se utilizan
para supervisar y castigar. La comunicación en gran parte es descendente. Hay muy poca
comunicación lateral y la comunicación ascendente es mínima y con frecuencia distorsionada.
La desconfianza, la hostilidad y el descontento son muy grandes y hay una resistencia
considerable en el sistema informal a las órdenes dela organización forma. El trabajo en
equipo esencialmente es inexistente. La motivación es baja, con excepción del nivel más alto.
El sistema 2 es ligeramente más participativo. En este sistema, el control y la dirección, y
la toma de decisiones, se perciben como algo que en gran parte está concentrado en el nivel
más lato, pero hay cierta delegación en la toma de decisiones en relación con la puesta en
práctica de las políticas; se aceptan algunos comentarios acerca de las metas dela
organización . en ocasiones se buscan las ideas de los subordinados, y a veces se les
consulta antes de tomar decisiones acerca de su trabajo. La comunicación es descendente en
su mayor parte, y existe
Figura 11-2. Dimensiones del cuestionario de la encuesta de la organizaciones
___________________________________________________________________________
LIDERAZGO.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Apoyo gerencial
Énfasis en las metas gerenciales
Facilitación del trabajo gerencial
Facilitación de la interacción gerencial
Apoyo de los compañeros
Énfasis en las metas de los compañeros
Facilitación del trabajo de los compañeros
Facilitación de la interacción de los compañeros
AMBIENTE EN LA ORGANIZACIÓN.
9. Comunicación con la compañía
10. Motivación
11. toma de decisiones
12. Control dentro de la compañía
13. Coordinación entre los departamentos
14. Administración general
SATISFACCIÓN.
15. Satisfacción con la compañía
16. Satisfacción con el supervisor
17. Satisfacción con el trabajo
18. Satisfacción con el salario
19. Satisfacción con el grupo de trabajo.
___________________________________________________________________________
_
alguna comunicación lateral; y la comunicación ascendente con frecuencia se filtra antes que
llegue a los superiores. Se demuestra confianza en los subordinados, pero tiende a ser de
naturaleza condescendiente. Se emplean extensamente las recompensas monetarias; se
emplean hasta cierto grado las amenazas y el castigo, pero en general hay menos temor que
en el sistema 1. los datos de costos y productividad se utilizan recompensas y castigos. En
ocasiones existe una considerable hostilidad en la organización, pero a veces sí existen
actitudes favorables. En general, hay descontento considerable con el sistema formal, y una
considerable resistencia disimulada.. hay muy poco trabajo en equipo. La motivación es
relativamente baja, pero más alta que en el Sistema. 1.
El Sistema 3 es mucho más participativo que los sistemas 1 y 2. la política general se decide
en el nivel más alto, pero hay una considerable delegación descendente en la roma de
decisiones en toda la organización. las metas se formulan en el nivel más alto, después de
una consulta. Existe una delegación moderada delas actividades de revisión y control. Por lo
común se buscan ideas de los subordinados y , por lo general, los consultan acerca de las
decisiones relacionadas con su trabajo. Se demuestra una confianza considerable en los
subordinados. La comunicación tiende a se tanto descendente como ascendente, sin mucho
distorsión; es se fomenta la comunicación lateral y es algo muy común. Se utilizan
extensamente la participación y las recompensas como fuerzas motivadoras, y se emplea muy
poco el temor. Los datos de control y productividad y otros controles, se utilizan para las
recompensas y para un apoca de auto dirección. Hay muy poca hostilidad y las actitudes por
lo general son favorables; la mayoría de los individuos se siente responsable del bienestar de
la organización. La resistencia ene l sistema informa en general es baja. El trabajo en equipo
existen cantidades moderadas.
El sistema 4 es el más participativo y está orientado en gran parte al proceso del grupo.
Según lo consideran los miembros de la organización, las metas se establecen mediante una
participación y muchas decisiones se toman por medio de un consenso Los superiores, que
son los eslabones entre los grupos de trabajo facilitan la interacción del grupo entre los grupos
de trabajo y los miembros de los grupos comando integrados con personal de varias unidades
pertinentes. Las ideas de los subordinados se buscan en forma natural y los involucrados
totalmente en la toma de decisiones. Un alto nivel de confianza se muestra en los
subordinados. El flujo de la comunicación es descendente, ascendente y lateral, y hay muy
poca distorsión. No se emplean la coerción ni el temor, y el alto nivel de motivación se basa
en una amplia participación, en las metas del grupo, y en sistemas de compensación
desarrollados mediante la participación. Los datos de costos, productividad y otros controles e
utilizan para la auto dirección y la resolución de problemas. Las actitudes por lo general son
bastante favorable. Las personas en todos los niveles se sienten responsables de alcanzar las
metas de la organización y hay muy poca o ninguna resistencia disimulada a las metas y la
políticas de la unidad. El trabajo en equipo es evidente en toda la organización.
Cuando a la tipología se agregan variables como ¨ los niveles de las metas de
desempeño ¨ y el nivel de competencia técnica y las puntuaciones son altas, Likert y Likert se
refieren a esta condición como el sistema 4t, en donde la T significa modelo total. (nosotros
creemos que estas variables adicionales son en extremos importantes en términos dela
efectividad dela organización. En cierta forma, estas dimensiones son un recordatorio de la
importancia dominante tanto del sistema social como del sistema tecnológico, y de sus
interrelaciones.)
Cada uno delos sistemas 1-4 da resultado, aunque existe una considerable evidencia que
muestra que las organizaciones del sistema 1 por lo común pagan un precio muy alto en
términos de las resistencias de todas clases de los empleados y de un nivel muy bajo del
clima y del compromiso. (si ampliamos el concepto a las naciones es bastante obvio que la
antigua Unión soviética era un sistema 1 a escala masiva, y es igualmente obvio que fue un
fracaso masivo) Además, hay numerosas investigaciones que indican que , a la larga, las
puntuaciones latas del cuestionario de la Encuesta que antes describimos, sobre el clima de la
organización y otras dimensiones , tienden a relacionarse con las utilidades de la organización
y con excelentes relaciones laborales. En general, y cada vez más, gerentes y empleados por
igual albergan la esperanza de que las organizaciones pueden cambiar ventajosamente hacia
los sistemas 3 ó 4 (o 4T). Los enfoques del desarrollo organizacional, incluyendo la
retroalimentación de encuestas, son formas de lograrlo.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL DEL GRID.
Un programa muy completo y sistemático del desarrollo organizacional, diseñado por
Robert R.Blake y Jane S. Mouton, es el desarrollo Organizacional del Grid. En un programa
de seis fases que dura de tres a cinco años, una organización puede avanzar
sistemáticamente d e las etapas de examinar la conducta y el estilo gerenciales, al desarrollo
y la opuesta en práctica de un modelo estratégico corporativo de la. El programa utiliza un
número considerable de instrumentos, lo que permite que los individuos y los grupos hagan
una evaluación de sus propios puntos fuertes y débiles; se enfocan en las habilidades, los
conocimientos y los procesos necesarios para la efectividad a niveles del grupo, intergrupo y
de la organización total. los miembros internos que han recibido un entrenamiento previo en
los conceptos del Grid, llevan a cabo el programa organizacional.
Algo básico en los programas del DO. Del Grid son los conceptos y métodos del Grid
Gerencial, también desarrollados por Blake y Mouton. El Grid gerencial es un esquema
bidimensional que sirve para examinar y mejorar las prácticas gerenciales de los gerentes.
Una dimensión fundamental de este cuestionario de diagnóstico es la preocupación por las
personas; la otra dimensión es la preocupación por la producción. Los gerentes más efectivos
son aquellos que obtienen puntuaciones muy altas en ambas dimensiones – una posición de
9.9. un estilo gerencial de 9.9 se describe como sigue: ¨ el logro del trabajo es de las personas
que hacen un compromiso; la interdependencia entre un ¨ interés común ¨ y el propósito de la
organización conduce a relaciones de confianza y respeto.
Blake y Mouton explican la relación entre el cuestionario de diagnóstico del Grid Gerencial
y el DO del Grid. ¨ la sola premisa significativa en la cual se basa en Desarrollo Organizacional
del Grid que la forma 9.9 de hacer negocios es reconocida universalmente por los gerentes
como la forma más sensata de dirigir y lograr la excelencia. Tal y como se emplea en el
proceso del DO del Grid, el cuestionario del Grid Gerencial se convierte en un vehículo para
que individuos y grupos examinen y exploren sus estilos y modifiquen las prácticas
prevalecientes.
En el programa de seis fases del DO del Grid se combinan los conceptos de las ciencias
conductuales y una rigurosa lógica de los negocios. Estas fases se describen como sigue.
Fase previa 1. Antes que una organización ( por lo común una corporación de negocios)
inicie un programa de desarrollo organizacional del Grid, algunos gerentes clave
seleccionados, que después serán instructores en la organización, asisten a un Seminario de
Grid. En este laboratorio de una semana, basado en la experiencia, los gerentes aprenden
acerca de los conceptos del Grid, evalúan sus propios etilos usando el cuestionario del Grid
Gerencial y el esquema bidimensional , desarrollan habilidades de equipo, aprenden
habilidades de resoluciones de problemas y de crítica, trabajan para mejorar sus habilidades
en la comunicación y aprenden a analizar la cultura de un equipo y de una organización de
proyectos de equipo que se juzgan en cuanto a su adecuación, criticando el desempeño
individual y del grupo, y de aportaciones conceptuales.
Después de que varios gerentes han asistido a un Seminario del Grid, algunos podrían
continuar con cursos avanzados del Grid, o con una exposición adicional al enfoque del Grid
en el DO. En el Seminario del Grid, se enseña a los participantes todo el material que incluyen
las Fases 2 a 6. aprenden tanto lo que es el programa del DO. Del Grid, como la forma
deponerlo en práctica en su propia compañía.
Otro curso avanzado es el Seminario de Desarrollo del Instructor, en el cual los
participantes aprenden verdaderamente a dirigir las fase 1 del Seminario del Grid dentro de la
compañía. El entrenamiento de estos gerentes en los varios seminarios logra dos cosas:
aprenden a dirigir un programa del DO del Grid en su propia organización, y también pueden
evaluar el enfoque del Grid con el fin de determinar si es buena idea para que su organización
inicie ese curso de acción.
Si en este punto, la compañía decide poner en práctica un programa de desarrollo
organizacional del Grid, podría llevar a cabo un programa piloto de la fase 1 para gerentes
que ofrezcan como voluntarios. Si el resultado de esto es una señal de ¨ adelante ¨ , entonces
se inicia la fase 1.
Fase 1: el Grid Gerencial. En esta fase, los gerentes internos de la compañía organizan un
Seminario del Grid para todos los gerentes dela organización. El enfoque del entrenamiento
es similar al que acabamos de describir: se presta atención a la evaluación de los etilos
gerenciales del individuo; se practican habilidades como resolución de problemas, crítica y
comunicación; se aprenden y se practican las habilidades del trabajo en equipo sinergísta. En
esta fase, los igerentes aprenden a convertirse en gerentes. 9.9.
Fase 2. desarrollo del trabajo en equipo. a el enfoque de esta fase son los equipos de trabajo
en la organización. La meta es perfeccionar el trabajo en equipo de la organización mediante
un análisis dela cultura, las tradiciones y de otros aspectos por el estilo del equipo, como
desarrollar habilidades de planificación, establecimiento de objetivos y resolución de
problemas. Algunos aspectos adicionales de esta fase incluyen la retroalimentación que se
proporciona a cada gerente acerca de su conducta individuo y del comportamiento del quipo;
esta crítica de él en el trabajo en equipo.
El trabajo en equipo se hace en el contexto delos problemas reales. Los problemas y
aspectos que se abordan son los reales del equipo. En este proceso de la fase 2, los
individuos aprenden la forma de estudiar y administrar la cultura de sus equipos de trabajo.
Fase 3: desarrollo intergrupo. El enfoque de esta fase es en las relaciones intergrupo, y su
objetivo es cambiar los grupos de sus formas ineficaces de relacionarse, a menudo de ganarperder los modos reales de las relaciones entre grupos hacia un modelo ideal de relaciones
intergrupo. Se exploran las dinámicas de cooperación y competencia intergrupo. Cada grupo
analiza por separado cómo sería una relación ideal; estoas análisis se comparten entre los
grupos. Se desarrollan pasos de acción para avanzar hacia el ideal y después se asignan a
los individuos. Por consiguiente, esta fase incluye la creación de planes operacionales para
que los dos grupos avancen de su estado actual hacia un estado ideal de relaciones
intergrupo.
La fase consiste en que los equipos convengan, de dos en dos, en trabajar en los aspectos
antes mencionados. No todos los equipos hacen pareja con todos los demás; sólo lo hacen
los equipos que tienen relaciones de interfase particularmente importantes. A menudo sólo
algunos miembros seleccionados delos equipos toman parte en los ejercicios y actividades.
Son las personas que tiene relaciones de trabajo más estrechas con el otro equipo.
Fase 4: desarrollo de un modelo estratégico o corporativo ideal. En esta fase, el enfoque
cambia a la planificación estratégica corporativa, y las metas son aprender los conceptos y
habilidades de la lógica corporativa que son necesarios para alcanzar la excelencia. El grupo
de alta gerencia se dedica a las actividades de planificación estratégica de esta fase, aun
cuando sus planes e ideas se someten a pruebas, evalúan y critican en conjunción con otros
miembros de la corporación. La obligación del grupo de lata gerencia es diseñar un modelo
estratégico corporativo ideal, que defina cómo sería la corporación si en verdad fuera
excelente. Todas las personas en la organización pueden contribuir con una indagación de
hechos, con aportaciones técnicas, etcétera.
Utilizando las corporaciones de la lógica corporativa ideal en comparación con la lógica
corporativa real, el equipo de alta gerencia estará mejor capacitado para reconocer cuáles son
los aspectos dela cultura que es necesario cambiar para alcanzar la excelencia.
En un proceso que puede llevar hasta un año, los altos ejecutivos desarrollan el modelo
estratégico corporativo ideal para su organización en particular. Este es el modelo que se
utilizan las siguiente fase.
Fase 5: puesta en práctica del modelo estratégico ideal. En varios pasos diferentes, la
organización trata de poner en práctica el modelo de excelencia corporativa desarrollado enla
fase 4. para realizar la transformación al modelo estratégico ideal, es necesario reorganizar la
organización. Se identifican los componentes lógicos de la corporación ( éstos podrían ser
centros de utilidades, ubicaciones geográficas, líneas de productos, etcétera). Para cada
componente se integra un equipo de planificación, cuyo trabajo es examinar cada fase de la
operación del componente, para ver en qué forma se puede alinear más el negocio con el
ideal. El equipo de planificación estudia cada concepto del modelo estratégico corporativo
ideal para el componente. Además, se nombra a un coordinador de la fase 5 para que actúe
como un árbitro para los equipos de planificación.
De esta manera, el equipo de planificación lleva a cabo ¨ estudios de transformación ¨ para
ver cómo deben cambiar los componentes para que se ajusten al modelo estratégico
corporativo ideal. Se forma un equipo de planificación adicional y se le asigna la obligación de
diseñar una oficina central que operaria en forma efectiva y, que, sin embargo, mantendría los
gastos generales en un nivel mínimo. Después de terminar los pasos de planificación y
evaluación se lleva a cabo la transformación de la organización a la condición ideal.
Fase 6: crítica sistemática. En esta fase se miden los resultados del programa del DO del
Grid, desde la fase previa 1 hasta la postfase 5. la crítica sistemática, la medición y la
evaluación conducen a un conocimientos del progreso logrado, de las barreras que todavía
existen y que se deben superar, y de cuáles son las nuevas oportunidades que se han
desarrollado y que se podrían explotar. Esta fase se inicia después de que la fase 5 está
funcionando bien y empieza a transformar la organización conforme al modelo ideal. Por
consiguiente, hacer un inventario de en dónde estaba la organización, cuánto ha avanzado y
en donde se encuentra en la actualidad, representa un nuevo comienzo a partir del cual se
debe seguir luchando hacia la excelencia corporativa.
El desarrollo organizacional del Grid es un enfoque completo, sistemático y difícil al
mejoramiento organizacional. ¿ Da resultado? Blake, Mouton Barners y Greiner evaluaron los
resultado de un programa de DO del Grid en una planta muy grande que era parte de una
compañía de múltiples plantas Gerencial y del DO del Grid a los 800 gerentes y a una fuerza
laboral de 4000 personas. Se demostraron mejoras significativas en la organización en
aspectos básicos como mayores utilidades, costos más bajos, y menos desperdicios. Los
gerentes mismos, cuando fueron interrogados acerca de su propia efectividad y la de su
corporación, declararon también que el programa había dado por resultado cambios positivos.
ANÁLISIS CULTURAL DE SCHEIN.
Una intervención particularmente profunda y difícil es el análisis cultural de Edgar Schein.
Esta intervención es compleja, sondea a fondo en la organización, y no es para todos los
consultores del DO, ni para todas las organizaciones cliente. De hecho, como dice Schein.
Si alguien manifiesta ¨ queremos hacer un análisis cultural , yo dedico mucho
tiempo a sondear por qué, para qué y a dónde llegaremos con eso... en ocasiones de hecho
eso conducirá a un taller que aborde la cultura, pero esa misma serie de preguntas pude
conducir a alguna otra forma de consultoría o de asesoramiento.
Básicamente, cuando Scheim y los clientes convienen en que la intervención es
apropiada, el lujo es el siguiente Emplearemos las palabras de Schein para describir el
proceso.
Una vez que se ha establecido el propósito, yo sugeriría a los clientes inmediatos que
considerasen la posibilidad de reunir a grupos de gerentes y/ o empleados con el propósito de
discutir el concepto de la cultura y empezar a identificar algunas de sus propias hipótesis.
Una vez que se ha reunido un grupo así, yo doy una vez conferencia sobre la distinción entre
artefactos, valores adoptados, e hipótesis fundamentales, seguida de una invitación al grupo
para que todos empiecen a buscar ideas sobre lo que consideran que son los artefactos de su
organización. Si hay personal de recién ingreso en la organización, a menudo pueden formar
un buen grupo para empezar con él.
A medida que se identifican para empezar artefactos, como arquitectura, disposición de la
oficina, forma de vestir, requisitos previos y símbolos de posición, etcétera, yo los anoto en
rotafolios y cubro las paredes con ellos, más o menos en una hora, los participantes en el
grupo empiezan a ver algunos de los valores que hay detrás de los artefactos y estos valores
también se anotan para una observación común. A medida que avanza este proceso, la
persona ajena al grupo debe empezar a presionar en algunas de la hipótesis fundamentales,
indicando áreas de consistencia y áreas de inconsistencia. En ocasiones, la mejor forma de
obtener una hipótesis fundamentales es observar en dónde no están alineados los valores
adoptados con los artefactos observados. En este punto, la persona ajena al grupo también
puede ofrecer hipótesis para estimular más los esfuerzos del grupo en la identificación de
hipótesis y ayudarlo a que las clasifique si tienen cabida en conjuntos o si forman un patrón.
El siguiente paso en la intervención, por lo común es hacer que los participantes se reúnan
en grupos más reducidos, con la tarea de seguir identificando las hipótesis y después
clasificarlas en dos categorías: 1) las hipótesis culturales que nos ayudarán a alcanzar nuestra
metas; 2( las hipótesis culturales que serán un obstáculo para que alcancemos nuestra metas.
Este autodiagnóstico se reporta después al grupo total y se analiza con la ayuda del consultor
externo, con el propósito de determinar cuáles pasos podrían ser apropiados.
En esta discusión, es muy importante que los consultores ayuden al grupo a enfocarse en
las partes útiles de la cultura, y a reconocer cuáles serán las consecuencias de decir que
quieren cambiar las partes de la cultura que pueden considerar que no son útiles. Pero todo
esto sólo tiene en el contexto de ciertas metas estratégicas o tácticas que el grupo trata de
alcanzar. Si el análisis cultural se hace sólo por hacerlo, en el mejor de los casos resulta
tedioso, y en el peor es peligroso.
Schein continúa observando que el sistema cliente ¨ esta totalmente involucrado en
reconocer tanto el diagnóstico como las intervenciones ¨. Además, hace hincapié en que el rol
de consultor es proporcionar el marco de referencia conceptual para al análisis y dirigir el
proceso.
DESARROLLO TRANSORGANIZACIONAL.
Cuando los consultores reúnen a todo el sistema en una habitación y el sistema se
conceptualiza como uno que incluye a varias organizaciones ( por ejemplo, en relación con
algunas conferencias de búsqueda futura, Weisbord habla de la forma de reunir a clientes,
proveedores y líderes sindicales con los miembros de la organización), podemos empezar a
percibir algunas de las complejidades del desarrollo transorganizacional. Thomas Cummings
ha proporcionado una de las mejores descripciones de esta forma del DO, que según dice no
es simplemente una extensión del DO, sino que constituye un nivel de práctica distinto
comparado con las dinámicas que de ese tipo en el nivel más elevado del sistema social.
Cummings considera al desarrollo transorganizacional (DT) como una forma importante del
proceso de cambio organizacional para los sistemas transorganizacionales (ST) los ST se
componen de alianzas de negocios, consorcios o alianzas de redes formados para propósitos
como la coordinación de servicios al público, llevar a cabo investigaciones y desarrollado
conjuntos, intercambiar tecnología o tener acceso a los mercados mundiales. Los vínculos
entre los miembros son ligeramente acoplados o indirectos. El poder y el liderazgo son
dispersos, más que jerárquicos, y pueden existir grandes fluctuaciones en el compromiso con
la colaboración a lo largo del tiempo.
Cummings ve tres fases en la práctica común del DT:
Fase 1: se identifica a las organizaciones miembros potenciales. Los practicantes del DT
ayudan a los miembros a formar un comité directivo estableciendo criterios para la
membresía, y talvez sirviendo como intermediaciones para presentar a los socios potenciales
unos con otros.
Fase 2: se reúne a las organizaciones miembro. Se reúne a los representantes de ls
organizaciones miembro en ocasiones en una conferencia de búsqueda, para evaluar lo
deseable y lo viable de crear un ST. Estas conferencias permiten que los miembros
compartan percepciones e ideas, que negocien beneficios equitativos, y que desarrollen
planes de acción.
Fase 3: se organiza el ST. Una vez que se han generado propósitos comunes y la
suficiente motivación, los practicantes del DT ayudan a los miembros a crear lo roles,
estructuras y mecanismos necesarios para coordinar los esfuerzos de colaboración de los
miembros del ST.
Los practicantes necesitan representar más el rol de un activista de los que se ve
tradicionalmente en el DO. Además, los practicantes necesitan mantener un rol neutral y no se
les debe ver como alineados con organizaciones o personas miembro particulares.
COMENTARIOS FINALES.
Las intervenciones vastas del DO siguen convida y visible en la práctica contemporánea de
éste. Algunas, como la junta de confrontación de Beckhard y las actividades de dirección
estratégica, involucran a toda la alta gerencia o, en el caso de organizaciones más pequeñas,
a todo el grupo gerencial. ( la junta de confrontación también es aplicable para todos los
empleados de organizaciones muy pequeñas. ) otras, como las conferencias de búsqueda
futura, tienden a involucrar un amplio espectro de los miembros de la organización y pueden
involucrar a otros fuera de la organización inmediata. Algunas, como la retroalimentación y
pueden involucrar a otros fuera de la organización inmediata. Algunas, como la
retroalimentación d encuestas, basadas en la teoría de sistemas 1-4T, están diseñadas para
involucrar a todos los miembros de una organización, o de una subdivisión relativamente
autónoma de una organización. Una intervención, el análisis cultural de Scheim es una
intervención bastante profunda en la cultura básica de la organización.
El desarrollo transorganizacional (DT), orientado a ayudar a las organizaciones a formar y
desarrollar alianzas, tiene muchas similitudes con la planificación y la dirección delas
conferencias de búsqueda futura. Sin embargo, el DT requiere que los practicantes asuman
un rol más activista, un rol de agentes, y que brinden ayuda y liderazgo considerables en el
desarrollo de una alianza de estructuras apropiadas para las comunicaciones y la toma de
decisiones. ( La aplicabilidad a los problemas internos de las naciones y al desarrollo de una
alianza internacional será aparente para el lector, pero esta exploración está fuera del alcance
de este libro) algunas intervenciones implican reunir un gran número de intervenciones vastas,
incluyendo las conferencias de búsqueda futura, el desarrollo transorganizacional, la
asociación y la junta de confrontación.
Igual que todas las intervenciones del DO, estas intervenciones vastas deben implicar un
esfuerzo de colaboración entre la organización cliente y el (los) consultores (es), tanto en el
diagnóstico como en la intervención. Para que tengan éxito, se deben ajustar a las realidades
que está experimentado el sistema cliente y requieren la cooperación y la buena voluntad de
los miembros del sistema cliente