INTERVENCIONES GLOBALES

TEMA 11. INTERVENCIONES GLOBALES
El término global hace alusión al grado en que está involucrada la O y/o la profundidad del cambio
cultural abordado.
1. “REUNIÓN DE TODO EL SISTEMA EN UNA HABITACIÓN”
Se refiere a la utilidad de reunir a todos los actores clave de una O o un sistema complejos en una
especie de sesión de formación de equipos y planificación de futuro.
La razón de invitar a reunirse a todos los autores clave de un sistema complejo es congruente con la Tª
de sistemas y es una extensión de la hipótesis base de la formación de equipos: si usted reúne a todas
las personas con interdependencias decisivas para que trabajen en aspectos de interés mutuo, pueden
suceder cosas muy buenas. (Mirar ejemplos de sistema total pág. 213)
2. CONFERENCIAS DE BÚSQUEDA FUTURA
“Cuando las personas planifican acciones presentes trabajando de atrás hacia lo que en realidad
desean, desarrollan energía, entusiasmo, optimismo y un alto nivel de compromiso.”
Una versión de la conferencia de búsqueda futura de Weisbord, consta de los pasos siguientes.
0º. Los consultores (o gerentes de la conferencia) se reúnen con un comité de voluntarios de cuatro a
seis participantes potenciales. Se planifican muchos aspectos (asistentes, fechas, horarios,...)
1º. Se invita a 50 a 60 personas. Dependiendo de la naturaleza del enfoque, todo el sistema está
representado en la conferencia (todas las áreas, niveles, personas de diferentes razas, étnias, sexo y
edad, clientes, proveedores y líderes sindicales.
2º. Los participantes se reparten en mesas de 6 a 8 personas. Se anotan todas las ideas que producen
los grupos (todas son válidas).
3º. La conferencia consta de 4 o 5 segmentos. Y en cada uno se requiere que las personas: a)
desarrollen una base de datos, b)la estudien juntas, c) interpreten lo que han descubierto, d) saquen
conclusiones para la acción.
4º. La primera actividad importante se enfoca en el pasado. Se pide que hagan anotaciones
individuales sobre acontecimientos significativos, hitos,...
5º. La segunda actividad importante se enfoca en los factores actuales que están modelando el futuro
de la O.
6º. La tercera actividad importante se enfoca en el futuro. Se forman nuevos grupos y se conceden
dos horas para hacer un borrador del escenario de un futuro preferido.
7º. La cuarta actividad importante se enfoca en los siguientes pasos para la acción. Se pide a los
grupos que reflexionen en lo que ha salido a la superficie y discutido y, dependiendo de la
naturaleza de los grupos que hagan tres listas de paso para las acciones de: a) ellos mismos, b)su
función,, y c) la O total.
8º. Antes que termine la conferencia, los voluntarios convienen en documentar la junta, comunicarse
con los demás y llevar a cabo los pasos de acción siguientes.
(Ver pasos detallados pág. 213-14-15)
3. LA JUNTA DE CONFRONTACIÓN DE BECKHARD
La junta de confrontación, desarrollada por Richard BECKHARD, es una junta de un día de toda la
gerencia de la O, en la cual todos estudian la salud de su propia O. En una serie de actividades, el
grupo gerencial genera información acerca de sus principales problemas, analiza las causas
fundamentales, y establece un programa para un trabajo reparador completo.
Según Beckhard es apropiada en donde:
 Existe la necesidad de que el grupo gerencial total examine sus propias operaciones.
 Se dispone de un tiempo muy limitado para la actividad.
1
 La alta gerencia desea mejorar rápidamente las condiciones.
 Existe la suficiente cohesión en el equipo al nivel más alto para asegurar un seguimiento.
 Existe compromiso legítimo para resolver el aspecto concerniente a la parte de alta gerencia.
 La O está experimentando, o experimentó recientemente, algún cambio importante.
Los pasos involucrados en la junta de confrontación son:
Fase 1:
Establecimiento del ambiente. El gerente de mayor nivel inicia la sesión exponiendo sus
metas para la junta, menciona la necesidad de una discusión franca y abierta de los aspectos y
problemas, y aclara a los individuos que no los castigarán por lo que digan.
Fase 2:
Recopilación de la información. Se forman grupos reducidos de 7 u 8 miembros
heterogéneos de diferentes áreas funcionales y de situaciones de trabajo en cada equipo. El jefe y
subordinadas no se pueden juntar y la alta gerencia se reúne por separado.
Fase 3:
Compartir la información. Los relatores de cada grupo reducido presentan los
descubrimientos completos del grupo al grupo total y dichos resultados se colocan en hojas de
rotafolio en las paredes. Los aspectos se clasifican por categorías.
Fase 4:
Establecimiento de prioridades y planificación de la acción del grupo. El líder de la
junta repasa la lista de temas y asigna una categoría a cada uno, de manera que todos tengan su
propia copia de temas.
Fase 5:
Seguimiento inmediato por el equipo de mayor nivel. El equipo de alta gerencia se
reúne después que el resto de los participantes se ha retirado para planificar los primeros pasos de
la acción y determinar cuáles acciones se deberían emprender sobre la base de lo que han
aprendido durante el día. Estos planes de acción de seguimiento se comunican al resto del grupo
gerencial dentro de los días siguientes.
Fase 6:
Revisión del proceso. Se celebra una junta de seguimiento con el grupo gerencial total
entre cuatro y seis semanas después, con el propósito de reportar el proceso y revisar las acciones
resultantes de la junta de confrontación.
Beckhard cree que la junta de confrontación proporciona un medio rápido y preciso para diagnosticar
la salud de la o, promueve una identificación y una resolución constructiva de problemas, mejora la
comunicación ascendente en la O, incrementa el interés y el compromiso con la acción de parte de
todo el grupo gerencial.
4. ACTIVIDADES DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Muchos programas e intervenciones del DO están dirigidos hacia el funcionamiento interno de la O,
pero deben de ser completados con un enfoque externo si se quiere que sirva mejor a los intereses de la
o, es decir, se deben realizar intervenciones dirigidas al análisis medio ambiente y a la planificación
estratégica para que la O esté en sincronía con su ambiente.
Schender y Hofer describen el concepto de dirección estratégica como: “1) formulación de metas; 2)
análisis del medio ambiente externo; 3) formulación de estrategias, 4) evaluación de la estrategia; 5)
puesta en práctica de la estrategia; 6) control estratégico.”
Una técnica de planificación estratégica es la de Charles e. Summer. Se basa en las siguientes cuatro
preguntas:
0º. ¿Cuál es la estrategia actual?. Requiere un análisis profundo de lo que se está haciendo en la O, o
de lo que se cree que se está haciendo..
1º. ¿Cuáles son las oportunidades y las amenazas para esa estrategia?. Dirige la atención al ambiente
externo y a las fuerzas que pueden afectar la habilidad de la O para competir y seguir siendo
viable.
2º. ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades para hacerles frente a esas amenazas y oportunidades?.
Combina las capacidades de la O con las exigencias del medio ambiente externo
3º. ¿Qué clases de políticas futuras debe de adoptar usted para evitar las amenazas e incrementar al
máximo sus fortalezas actuales?. Aborda las acciones y los cambios necesarios para permitir que la
O opere como desea en el futuro.
La planificación de sistemas abiertos (PSA) es una técnica desarrollada por Charles Krone, G.K.
Jayaram, y otros para evaluar el ambiente externo de una forma sistemática. El equipo de alta gerencia
desarrolla cierto número de escenarios.
2
 El escenario actual es una descripción de las expectativas y demandas de los segmentos del
ambiente y de los grupos y subgrupos internos, junto a una descripción de la respuesta actual a
esas demandas.
 El escenario realista futuro proyecta cuál es probable que sea la perspectiva de la demanda futura
y cual es probable que sea el patrón futuro de respuesta si la O no hace ningún cambio para
adaptarse.
 El escenario futuro ideal describe cómo seria un sistema de demanda ideal o deseado, e identifica
cuáles acciones debería emprender la O para lograr que exista el estado deseado.
La planificación de sistemas abiertos ayuda a quienes toman las decisiones a avanzar del presente al
futuro y de lo que es a lo que debería ser.
Beckhard y Harris proponen un proceso de planificación estratégica de siete pasos para las O que
atraviesan por transiciones importantes. Su enfoque asume que las o son sistemas abiertos que
atraviesan por transiciones importantes.
Fase 1:
Determinar la función esencial en la O . Su razón o propósito de ser.
Fase 2:
Exploración del sistema de demandas actual. Qué grupos y O están imponiendo qué
tipos de demandas a la O.
Fase 3:
Exploración del sistema de respuesta actual. Lo que está haciendo la O para responder
a las demandas del presente.
Fase 4:
Explora el sistema de demandas que se proyecta existirá en el futuro (cuáles serán las
demandas y de quiénes) suponiendo que la O siga la trayectoria actual.
Fase 5:
Se pide a los ejecutivos que identifiquen el estado deseado de las cosas que les gustaría
ver que existiera dentro de tres o cuatro años.
Fase 6:
Planificar las acciones necesarias para lograr el estado deseado
Fase 7:
Examinar la viabilidad, la efectividad en relación con los costos y las consecuencias
intencionales y no intencionales de los pasos de acción generados en el sexto paso.
5. RETROALIMENTACIÓN DE ENCUESTAS
Ampliamente utilizada en el DO. La retroalimentación de encuestas consiste en el proceso de recopilar
de manera sistemática datos acerca del sistema, y en retroalimentar dichos datos a los individuos y
grupos en todos los niveles de la O, con el fin de analizarlos, interpretar su significado y diseñar pasos
de acción correctivos conforme a ellos. Estas actividades tienen dos componentes importantes:
 La utilización de una encuesta de clima de actitudes
 La utilización de talleres de retroalimentación.
Este enfoque se basa en el sistema de administración de los Sistemas 1-4T. La tabla de la fig. 11.1
muestra la comparación entre el enfoque tradicional y el enfoque de la retroalimentación de encuestas
(pág. 222).
La mayor parte de las encuestas no se utilizan de manera adecuada, si se quiere que la encuesta tenga
una utilidad óptima, deben de ocurrir los siguientes pasos:
Paso 1.
Los miembros de la o en el nivel más alto de la jerarquía se involucran en la
planificación preliminar.
Paso 2.
Se recopilan datos de toda la O.
Paso 3.
Los datos se retroalimentan al equipo ejecutivo en el nivel más alto y después hacia
abajo, a todo o largo de la jerarquía, en equipos funcionales (cadena de conferencias entrelazadas)
Paso 4.
Cada uno de los superiores preside una junta con sus subordinados, durante la cual se
discuten los datos y:
a) se pide a los subordinados que interpreten los datos;
b) se hacen planes para efectuar cambios constructivos;
c) se hacen planes para la presentación de los datos al siguiente nivel más bajo.
Paso 5.
Casi todas las juntas de retroalimentación incluyen a un consultor que ha ayudado a
prepararse al superior para la junta y que le sirve como facilitador.
Este enfoque da resultado porque es un procedimiento que proporciona a los miembros del sistema
datos objetivos acerca de su funcionamiento, de manera que puedan cambiar o mejorar aspectos
3
específicos del sistema. Los datos objetivos se obtienen mediante una encuesta; el trabajo con los
datos para mejorar la O se lleva a cabo durante las sesiones de retroalimentación.
Según frank Neff para que ocurra un mejoramiento en las O, deben suceder tres cosas, el grupo de
trabajo :
1º. debe de aceptar los datos como válidos.
2º. Debe de aceptar la responsabilidad por la parte de que desempeña en los problemas identificados.
El líder debe modelar las conductas que indican que el problema es propiedad del líder y del
grupo.
3º. Se debe de comprometer a resolver los problemas.
En resumen, debe de aceptar los problemas como válidos, aceptar la responsabilidad de los problemas
identificados, y empezar a resolverlos.
Según Bowers y Franklin el fundamento de la retroalimentación de encuestas o desarrollo guiado por
encuestas, es un modelo que considera a las personas como individuos racionales y cognoscitivos que
procesan la información. Cuando existen diferencias entre las percepciones de una persona, estas
diferencias actúan como fuentes de motivación. La nueve información conduce a las nuevas
percepciones que pueden estar en conflicto con las antiguas, así se convertiría en una fuerza para
cambiar las percepciones y las acciones.. Otra hipótesis es que la conducta humana busca y orienta
hacia metas. Por lo menos están involucrados cuatro elementos: 1) un modelo, 2) una meta, 3) una
actividad, y 4) la retroalimentación.
 El modelo es una imagen mental del mundo que nos rodea, incluyendo no sólo las propiedades
estructurales, sino las relaciones de causa y efecto. La persona lo crea basándose en las
acumulaciones de información previa.
 A partir del funcionamiento del modelo y de los procesos de modelamiento que emplea, se generan
futuros estados posible, uno de los cuales se selecciona como una meta.
 En este punto termina lo que se conoce como sistema de selección de metas y empieza el sistema
de control per se. Se inician actividades para alcanzar la meta.
 La retroalimentación, que llega por alguna ruta desde el ambiente de la persona, se utiliza para
comparar, confirmara, ajustar y corregir las respuestas, al señalar desviaciones de lo que se
esperaba.
6. SISTEMAS 1-4T (LIKERT)
La retroalimentación de encuestas se basa en un programa conceptual y en un paquete integrado de
mediciones que Rensis Likert y sus colegas llamaron Sistema 1-4 (y posteriormente 1-4T). Esta
tipología gerencial se basa en medidas relacionadas con el liderazgo, el clima de la O, y la
satisfacción en el trabajo. Utilizando un cuestionario de 105 aspectos, llamado Encuesta de O,
descubrió que las O eran marcadamente diferentes en términos de estas características. Existían 4
sistemas gerenciales. Sistema 1 “explorador autoritario”, el sistema 2 “benévolo autoritario”, el
sistema 3 “de consulta”, el sistema 4 “de participación del grupo”. Posteriormente sólo utilizó los
términos de sistemas 1-4 debido a las connotaciones de valor.
EL MODELO DE Likert considera que cada tipo de O (sistemas 1-4) posee características
internamente uniformes, de las cuales el clima O es una parte importante.
 Tipo de O del sistema 1. El control, el establecimiento de metas y la toma de decisiones se
concentran en el nivel más alto. No se suelen buscar las ideas de los subordinados, y estos no se
involucran en las decisiones relacionadas con el trabajo. Poca confianza en ellos; se utilizan las
amenazas, castigo y temor; poca comunicación lateral y ascendente; desconfianza, hostilidad y
descontento; resistencia en el sistema informal a las órdenes de la O formal; trabajo en equipo
inexistente; baja motivación con excepción del nivel más alto.
 Sistema 2. Es ligeramente más participativo, el control, la dirección y la toma de decisiones, se
percibe como algo que en gran parte está concentrado en el nivel más alto, pero hay cierta
delegación en la toma de decisiones en relación con la puesta en práctica de las políticas. En
ocasiones se buscan ideas de los subordinados, y a veces se les consulta antes de tomar decisiones
acerca del trabajo. La comunicación es descendente en su gran parte; existe alguna comunicación
lateral; y la comunicación ascendente con frecuencia se filtra antes de que llegue a los superiores.
4
Se emplean recompensas monetarias, cierto grado de amenazas y el castigo, pero menor que en el
sistema 1.
 Sistema 4. Es mucho más participativo que los sistemas 1 y 2. La política general se decide en el
nivel más alto, pero hay considerable delegación descendente en la toma de decisiones en toda la
O. Las metas se formulan en el nivel más alto, después de una consulta. Se suelen buscar las ideas
de los subordinados y los consultan acerca de las decisiones relacionadas con su trabajo..
Confianza en los subordinados; comunicación ascendente y descendente sin mucha distorsión; se
fomenta la comunicación lateral. Se utilizan extensamente la participación y las recompensas como
fuerzas motivadoras; se emplea poco el temor. Los datos de control y productividad se utilizan
para las recompensas y para un poco autodirección. Poca hostilidad y las actitudes suelen ser
favorables; las mayoría de los individuos se siente responsable del bienestar de la O. La resistencia
en el sistema informal suele ser baja, trabajo en equipo en cantidades moderadas.
 Sistema 4. Es el más participativo y está orientado en gran parte al proceso de grupo. La metas se
establecen mediante una participación y muchas decisiones por medio de consenso. Los superiores
facilitan la interacción del grupo entre los grupos de trabajo y los miembros de los grupos
comando integrados con personal de varias unidades pertinentes. Las ideas de los subordinados se
buscan en forma natural y los involucran totalmente en la toma de decisiones; alto nivel de
confianza en los subordinados; flujo de comunicación descendente, ascendente y lateral y con poca
distorsión.; No empleo de coerción ni temor; alto nivel de motivación basado en una amplia
participación; los datos de costos, productividad y otros controles se utilizan para la autodirección
y la RP; actitudes generalmente favorables;; poca o ninguna resistencia disimulada a metas y
política de la unidad; trabajo en equipo evidente.
Cuando en la tipología se agregan variables como los niveles de las metas de desempeño y el nivel de
competencia técnica y las puntuaciones son altas, Likert y Likert se refieren a esta condición como
Sistema 4T, en donde T significa modelo total.
Todos los sistemas dan resultado, aunque el sistema 1 por lo común pagan un precio muy alto en
términos de las resistencias de todas clases de los empleados y de un nivel muy bajo del clima y
compromiso. Puntuaciones altas del cuestionario sobre el clima de la O y otras dimensiones, tienden a
relacionarse con las unidades de la O con excelentes relaciones laborables. Los más ventajosos son los
Sistemas 3 ó 4 o 4T. Los enfoques del desarrollo O, incluyendo la retroalimentación de encuestas, son
formas de lograrlo.
7. DESARROLLO ORGANIZACIONAL DEL GRID
Diseñado por Robert R. Blake y Jane S. Mouton. Es un programa de 6 fases que dura de 3 a 5 años,
una O puede avanzar sistemáticamente de las etapas de examinar la conducta y el estilo gerenciales al
desarrollo y la puesta en práctica de un modelo estratégico corporativo ideal. El programa utiliza un nº
considerable de instrumentos, lo que permite que los individuos y los grupos hagan una evaluación de
sus propios puntos fuertes y débiles; se enfoca en las habilidades, los conocimientos y los procesos
necesarios para la efectividad a niveles de grupo, intergrupo y de la O total. Los miembros internos
que han recibido entrenamiento previo en los conceptos del Grid, llevan a cabo el programa O.
Básico en estos programas es el Grid Gerencial. Es un esquema bidimensional (preocupación por las
personas vs. preocupación por la producción) que sirve para examinar y mejorar las prácticas
gerenciales de los gerentes. Los gerentes más efectivos puntúan muy alto en ambas dimensiones (9.9).
En el programa de seis fases se combinan los conceptos de las ciencias y una rigurosa lógica de los
negocios. Estas fases se describen como sigue.
Fase previa 1. Antes que una O inicie un programa de DO del G, algunos gerentes clave asisten a un
seminario del G donde aprenderán acerca de los conceptos del G, evaluarán sus propios estilos
mediante el cuestionario del Grid Gerencial y el esquema bidireccional. Desarrollarán habilidades
de equipo, aprenden habilidades de RP y de crítica, trabajan para mejorar sus habilidades en la
comunicación y aprenden a analizar la cultura de un equipo y de la O.
Otro curso es el Seminario de Desarrollo del Instructor, en el cual los participantes aprenden a
dirigir la fase 1 del seminario del G dentro de la compañía. El objetivo es aprender a dirigir un
5
programa de DO del G en su propia O y evaluar este enfoque para determinar si es una buena idea
para que su O inicie ese curso de acción.
Fase 1: el Grid Gerencial. Los gerentes internos de la compañía organizan un seminario del G para
todos los gerentes de la O. el enfoque del entrenamiento: se presta atención a la evaluación de los
estilos gerenciales del individuo; se practican habilidades como RP, crítica y comunicación; se
aprenden y practican las habilidades del trabajo en equipo sinergista. Los gerentes aprenden a
convertirse en gerentes 9.9.
Fase 2: desarrollo del trabajo en equipo. El enfoque son los equipos de trabajo en la O. La meta es
perfeccionar el trabajo en equipo mediante el análisis de la cultura, las tradiciones y de otros
aspectos por el estilo del equipo. También existe una retroalimentación del gerente para que
comprenda cómo le ven los demás y los puntos fuertes y débiles de él en el trabajo en equipo. Los
individuos aprenden la forma de estudiar y administrar la cultura de sus equipos de trabajo con
problemas y aspectos reales.
Fase 3: Desarrollo intergrupo. El objetivo es cambiar los grupos de sus formas ineficaces de
relacionarse. Se exploran la dinámicas de cooperación y competencia intergrupo. Se analiza por
grupos cómo sería una relación ideal y se comparte los análisis entre los grupos. Se desarrollan
pasos de acción hacia el ideal y se asignarán a los individuos.
La fase consiste en que los equipos convengan, de dos en dos, en trabajar en los aspectos
mencionados. No todos los equipos hacen pareja con todos los demás, sólo lo hacen los equipos
que tienen relaciones interfase particularmente importantes. A menudo sólo algunos miembros
seleccionados de los equipos toman parte en los ejercicios y actividades. Son las personas que
tienen relaciones de trabajo más estrechas con el otro equipo.
Fase 4: Desarrollo de un modelo estratégico corporativo ideal. En esta fase el enfoque cambia a la
planificación estratégica corporativa, y las metas son aprender los conceptos y habilidades de la
lógica corporativa que son necesarios para alcanzar la excelencia. El grupo de alta gerencia se
dedica a las actividades de planificación estratégica de esta fase. La obligación de este grupo es
diseñar un modelo estratégico corporativo ideal, que defina cómo será la corporación si en verdad
fuera excelente, desarrollan el modelo estratégico corporativo ideal para su O en particular.
Fase 5: Puesta en práctica del modelo estratégico corporativo ideal. La O tarta de poner en práctica
el modelo de excelencia corporativa desarrollado en la fase 4, será necesario reorganizar la O. Se
identifican los componentes lógicos de la corporación (centros de utilidades, ubicaciones
geográficas, líneas de productos,...). Para cada componente se integra un equipo de planificación
que examine cada fase de la operación del componente. Se nombra a un coordinador de la fase 5
para que actúe como árbitro para los equipos de planificación. Después de terminar los pasos de
planificación y evaluación se lleva a cabo la transformación de la O a la condición ideal.
Fase 6: Crítica sistemática. Se miden los resultados del programa del Do del Grid desde la fase 1 a la
postrase 5. La crítica sistemática, la medición y la evaluación conducen a un conocimiento del
progreso logrado, de las barrearas existentes que deberán superarse y de cuáles son las nuevas
oportunidades que se han desarrollado y se podrían explotar. Esta fase se inicia cuando la fase 5
está funcionando bien y empieza a transformar la O conforme al modelo ideal.
Los autores evaluaron un programa de Do del g y demostraron mejoras significativas en la O en
aspectos como mayores utilidades, costos más bajos y menos desperdicio.
8. ANÁLISIS CULTURAL DE SCHEIN
Es una intervención profunda y difícil. Sondea a fondo la O y no es ni para todos los consultores del
Do ni para todas las O.
Cuando Schein y los clientes convienen que es apropiada, el flujo es el siguiente:
Reunir a los grupos de gerentes y/o empleados para discutir el concepto de cultura y empezar a
identificar algunas de sus hipótesis. A medida que se identifican los artefactos de la O se anotan en
rotafolios sobre las paredes (mirar proceso pág 234)
6
El sistema cliente está totalmente involucrado en reconocer tanto el diagnóstico como las
intervenciones. El rol de consultor es proporcionar el marco de referencia conceptual para el análisis y
dirigir el proceso.
9. DESARROLLO TRANSORGANIZACIONAL
Cummings considera al DT como una forma importante del proceso de cambio O para los sistemas
transaccionales (ST). Los ST se componen de alianzas de negocios, consorcios o alianzas de redes
formados para propósitos como la coordinación de servicios al público. Llevar a cabo investigaciones
y desarrollos conjuntos,... Los vínculos entre los miembros son ligeramente acoplados o indirectos. El
poder y el liderazgo son dispersos más que jerárquicos, y pueden existir grandes fluctuaciones en el
compromiso con la colaboración a lo largo del tiempo.
Cummings ve tres fases en la práctica común del DT:
Fase 1: Se identifica a las organizaciones miembro potenciales. Los practicantes del DT ayudan a los
primeros miembros a formar un comité directivo, estableciendo criterios para la membresía o
sirviendo como intermediarios para presentar a los socios potenciales unos con otros.
Fase 2: Se reúne a las organizaciones miembro en ocasiones en una conferencia de búsqueda, para
evaluar lo deseable y lo viable de crear un ST. Estas conferencias permiten que los miembros
compartan percepciones e ideas, que negocien beneficios equitativos, y que desarrollen planes de
acción.
Fase 3: Se organiza el ST. Una vez que se han generado propósitos comunes y la suficiente
motivación, los practicantes del DT ayudan a los miembros a crear roles, estructuras y mecanismos
necesarios para coordinar los esfuerzos de colaboración de los miembros del ST.
Los practicantes necesitan representar más el rol de un activista de lo que se ve tradicionalmente en el
Do. Los practicantes necesitan mantener un rol neutral y no se les debe ver como alineados con O o
personas miembro particulares.
7