Harakiri empresarial

Harakiri empresarial
Por: Carlos Mota
Sólo para ejecutivos de sangre fría: cuatro puntos que tu compañía debe
atacar para morir… y salir adelante.
Si recuerdan, el año pasado se llevó a cabo un peculiar espectáculo deportivo. Miles de
corredores aficionados de la capital del país efectuaron una carrera de 10 kilómetros
para inaugurar el distribuidor vial San Antonio, proyecto de infraestructura del
Gobierno del Distrito Federal. Los atletas subieron los puentes de la construcción y la
magna obra fue objeto de una fiesta popular (algo poco común en economías
desarrolladas).
El evento recibió atención de la prensa debido principalmente al vínculo que se
establecía entre Televisa, la empresa más grande de medios de comunicación de habla
hispana, y el gobierno local. Durante la carrera, el comunicador Víctor Trujillo, en su
caracterización de Brozo, entrevistó a Emilio Azcárraga Jean, presidente de la firma,
quien afirmó que su organización estaba respondiendo a los nuevos tiempos. Dejó ver
que no cederá a la complacencia ni regresará a las premisas con las que funcionó el
consorcio cuando su padre lo presidía.
La renovación que la televisora ha experimentado en los últimos años no es secreta. El
corporativo ha dado muerte a las prácticas que caracterizaron su enferma cercanía con
el poder priísta que gobernó México y decidió renacer para seguir creciendo. Podría
afirmarse que Televisa realizó un harakiri. Esto le permitió tomar lo mejor de su vida
pasada y buscar otros mercados a partir de su nueva forma de trabajar.
Las compañías que no se retan a sí mismas corren el peligro de anquilosarse. El
término harakiri no es común en el mundo de los negocios, ni tiene que ver con la
jerga que está de moda; pero aquí lo proponemos como una forma fácil para
identificar los cuatro grandes retos que cualquier empresa debe considerar para
renovarse integralmente. Por cada reto hay una fortaleza a desarrollar, así como un
suicidio que la alta dirección podría emprender con objeto de renovarse.
1 Fortaleza: DESEMPEÑO. Darse muerte. Las mejores organizaciones son las que
se comparan contra sí mismas y se transforman. Muchas medidas de desempeño han
proliferado en las últimas décadas. Durante los años 80 y principios de los 90 casi
todas se centraron en el aspecto financiero estándar, como la utilidad neta o el flujo de
efectivo.
A partir de la segunda mitad de la década pasada otros índices de desempeño
surgieron y robaron terreno a los indicadores financieros tradicionales. Destacó por su
popularidad el marcador balanceado (balanced scorecard), que es una medida integral
de la operación, las finanzas y el servicio al cliente que muchas empresas
internacionales adaptaron y dieron a conocer a sus mandos medios para que
trabajaran con ella cotidianamente.
Otra disposición fue el EVA (Economic Value Added), que arrojaba cifras sobre el valor
real que la firma estaba agregando a los inversionistas en un año determinado. Por
ejemplo, en Grupo Bal –corporativo que aglutina a El Palacio de Hierro, Industrias
Peñoles, Casa de Bolsa Valmex, la aseguradora Grupo Nacional Provincial y la Afore
Profuturo GNP– hubo fuerte interés por conocer el EVA de cada unidad de negocios y
se adoptó con éxito esta regla de desempeño.
Pero cualquiera que sea el criterio adoptado, la agrupación tiene que estar consciente
de que su propósito debe ser cumplirlo y rebasarlo. No debemos esperar que todas las
firmas en todos los sectores utilicen el mismo medidor. Por ejemplo, en telefonía
celular, algunos de los indicadores más importantes son la rotación de clientes y el
ARPU, que es el ingreso promedio por usuario.
Una compañía que se compara todo el tiempo contra sí misma tendrá oportunidad de
mirar patrones en su desempeño y mejorar notablemente si elige trabajar sobre los
índices más destacados. Las que cotizan en la Bolsa tienen la obligación de hacerlo,
pero no es esa condición la que las hace mejores (recuérdese el triste caso de
Transportación Marítima Mexicana (TMM): hacia finales de mayo del año pasado, a
pesar de que cotiza en el mercado de valores, inventó argucias para diferir el pago de
su deuda).
La alta dirección está obligada a dar muerte a los indicadores que no sirven y a
enfatizar la importancia de que todos los niveles de gerencia se involucren en los pocos
que sí son relevantes, llámense EBITDA, EVA, ingreso por cliente o como sea. Toda
meta organizacional que se vincule a un par de índices clave dará por resultado que los
empleados se mentalicen sobre cuáles son y para qué sirve medirse contra ellos.
2 Fortaleza: CAPITAL HUMANO. Dar muerte a los ejecutivos complacientes. Muchas
empresas en México son muy laxas cuando evalúan a su gente. Diariamente,
corporaciones internacionales desarrollan planes para que sus ejecutivos terminen de
una vez por todas de aprender inglés, por ejemplo. Otras gastan millones en que sus
mandos medios asistan a congresos de dirección o acudan al seminario de moda
impartido por un gurú en un hotel de lujo. Lo importante de estos ejercicios de
capacitación y acreditación profesional no reside en el papel que se obtiene o en el
número de grandes personalidades que se escuchan. Lo relevante es que el ejecutivo
adquiera conocimientos y los utilice para que la firma mejore.
Altos empleados con currículos abultados hay muchos. Ejecutivos capaces, pocos. El
talento tiene dos vertientes principales: incorporar nueva información constantemente
y utilizarla adecuadamente. El caso de TMM es muy claro: el equipo gerencial de
mayor nivel no tuvo la habilidad para conducir a la organización bajo los mejores
estándares éticos, lo que originó que en su conjunto perdiera competitividad
internacional; algo fundamental en una compañía de transporte marítimo y ferroviario
de alcance global. El resultado fue el descalabro corporativo más escandaloso de que
se tenga memoria reciente.
Cualquier empresa que quiera competir con éxito debe mostrarse inmisericorde ante
ejecutivos complacientes o mediocres.
En adición, toda firma debe ser capaz de retar el talento de su gente para ser mejor
cada día. Al efecto son útiles los congresos gerenciales, pero debe existir un conjunto
de normas internas y un sistema de incentivos que premien el desempeño positivo y
castiguen el negativo.
Esto incluye eliminar estilos de liderazgo autoritarios, evitar la política interna
perniciosa, así como crear sistemas de control y de referencia hacia valores superiores,
que inspiren a los ejecutivos a mejorar su desempeño individual y compararse contra
sí mismos.
3 Fortaleza: COMPETITIVIDAD. Dar muerte a los rivales. Durante el pasado año,
México vivio de cerca la forma en que la industria de la telefonía celular se transforma:
mientras Iusacell perdió la segunda posición en el mercado y encontró fuertes
problemas financieros, Telefónica MoviStar absorbió exitosamente la operación de
Pegaso y se fue colocando con éxito en la segunda posición de la industria, sólo por
debajo de Telcel.
En sentido figurado, el consorcio español dio muerte a Iusacell, y la desplazó del sitio
que tenía al armar una estrategia operativa y mercadológica acorde con las
necesidades del nicho celular mexicano, que se encuentra en crecimiento. Aniquilar a
un rival envía una señal de fortaleza competitiva. Pocos se atreverían a retar a quien
ha relegado a uno de los poderosos del sector.
Crear una fortaleza de esta índole no es sencillo. Para lograrlo se requieren acciones a
todo lo largo y ancho de la cadena de valor, incluyendo operaciones, servicio a cliente,
proceso de producción y actividades de soporte, como un buen manejo de los recursos
humanos. Dar muerte a un contendiente tiene un sabor de triunfo inigualable, pero no
se debe caer en la complacencia. Al cabo de un breve tiempo de disfrute, toda firma
debe aniquilar sus propios productos y servicios, y renovarlos cual si se tratara de un
tercero, a fin de establecer nuevamente el estándar en la industria y volver a ganar,
aunque sea a sí misma.
4 Fortaleza: ÁMBITO SOCIAL. Dar muerte a las demandas de la comunidad. En
abril de este año la compañía de telefonía estadounidense AT&T emitió 28
comunicados de prensa dando a conocer sus diferentes acciones hacia a la comunidad.
En el mismo mes Telmex, la más grande telefónica de nuestro país, remitió
únicamente dos notas.
La relación de las corporaciones nacionales hacia las diferentes audiencias (o
stakeholders) con las que se relacionan suele ser breve y escasa. Esto tiene
implicaciones adversas, pues las noticias positivas que se difunden sobre ellas son casi
siempre concebidas como pagadas por parte de la empresa –lo cual es un insulto a la
prensa profesional–, mientras que las negativas son filtradas en las columnas de los
diarios bajo la forma del chisme no confirmado.
Dar muerte a los antecedentes negativos en la relación empresa-sociedad es buen
argumento para renovar ese vínculo con esquemas más internacionales. Por ejemplo,
la firma naviera TMM no sólo incurrió en problemas internos cuando solicitó retrasar el
pago de su deuda, también tuvo un periodo de dimes y diretes de sus directivos frente
a los medios de comunicación, hasta que contrataron al consultor Marco Provencio,
antiguo vocero de la Presidencia de la República, que llegó a contener la marea de
preguntas e interpretaciones cruzadas. El resultado fue que la opinión pública siguió
criticando al consorcio, pero se empezó a formar juicios mejor estructurados sobre su
problemática gracias a un flujo de información adecuadamente manejado. En otras
palabras, el vocero dio muerte al estilo anterior de relación con medios y construyó
rápidamente otro que permitió entender el conflicto y no sólo juzgarlo con calificativos.
¡El rey ha muerto! ¡Viva el rey! Dar muerte a nuestras creencias es la mejor forma de
deshacernos de las premisas que ya no funcionan. Asimismo, las fortalezas más
importantes de las firmas se construyen cuando efectivamente aniquilamos prácticas
pasadas y diseñamos mejores esquemas de trabajo, aprendiendo de lo anterior y
renaciendo con nuevas ideas.