Empowerment creativo

II Encuentro Latinoamericano de
Facilitadores
Empowerment
Creativo
Empowerment Creativo
EMPOWERMENT CREATIVO
Empowerment es una palabra que se puso de moda en la décad de los 90’s. Describe una situación en
la cual el empleado recibe el “poder de decidir y actuar” sin depender de la autorización de su superior.
Es simplemente, el nivel más alto de delegación.
Podríamos resumir los 5 principales niveles de delegación así:
1. YO DECIDO: Es el estilo clásico del jefe que dice ”te contraté para trabajar y no para pensar”. Él
toma todas las decisiones y está siempre al frente aún en los más pequeños detalles.
2. YO DECIDO DESPUÉS DE PEDIR INFORMACIÓN A MI PERSONAL: Es el estilo más común. El
empleado es un “informador” más que alguien que opine.
3. YO DECIDO DESPUÉS DE PEDIR OPINIONES: Aquí se tiene en cuenta la perspectiva del
empleado aunque es el jefe quien sigue teniendo el poder de decisión. Se basa en la pregunta ¿qué
harías tú en mi lugar?
4. NOSOTROS DECIDIMOS: El jefe renuncia a su poder de veto y se convierte en uno más del equipo.
Respeta las opiniones y la decisión del equipo.
5. ELLOS DECIDEN: El jefe se limita a cuidar el proceso y el criterio de su gente. Es típico en equipos
auto-dirigidos.
El empowerment tiene algunos requisitos básicos:
1. Manejo de información: No puede haber empowerment sin dotar a los empleados de la información
necesaria para que tengan una visión amplia de la situación. Dado que las decisiones se basan en el
criterio propio cuando no está presente el jefe, éste depende del conocimiento profundo de la
situación y de las CONSECUENCIAS DE LA DECISIÓN A TOMAR.
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2. Delegación de autoridad: A veces ”lanzamos al empleado” a situaciones límite sin el permiso de
decidir. Esto es muy común en áreas de atención a clientes donde se limitan a reportar la MOLESTIA
DEL CLIENTE Y PEDIR DISCULPAS.
3. Comunicación con áreas internas: Esto se aplica principalmente en la primera línea de la empresa
(aquella que está en contacto con el cliente) donde se deben aplicar al pie de la letra normas y
procedimientos que son generadas por áreas que no tiene contacto con el cliente.
4. Apoyo: Es fácil apoyar al empleado cuando toma la decisión adecuada; sin embargo los jefes son
reacios a aceptar errores y su apoyo es menor cuando estos suceden. El apoyo tiene otra faceta,
RESPALDAR LAS INICIATIVAS DEL EMPLEADO AUNQUE ESTAS COMPLIQUEN LA VIDA DE LA
ORGANIZACIÓN. Dado que normalmente el empleado atiende situaciones extremas, sus soluciones,
en la mayoría de los casos no serán “ortodoxas”.
5. Ambiente que fomente la iniciativa: la capacidad de respuesta va en función de la flexibilidad de la
empresa a adaptarse a las necesidades de los clientes.
6. Actitud de servicio: El empowerment tiene como objetivo disminuir el tiempo de respuesta al cliente.
Por consiguiente la premisa básica es hacer todo lo posible por satisfacer al cliente sin perjudicar a la
empresa.
EL CRITERIO
Uno de los aspectos básicos del liderazgo actual es la formación del criterio del empleado preparándolo
para la toma de decisiones. Este criterio bien ejercido asegurará los resultados del empleado facultado.
Aunque es un concepto abstracto, podemos definirlo como la CAPACIDAD DE TOMAR DECISIONES EN
BENEFICIO DEL CLIENTE SIN PERJUICIO DE LA EMPRESA.
Podríamos definir algunos de los requisitos:
1. Experiencia: Si hubiera una formula que definiera la experiencia sería TIEMPO + ESFUERZO POR
APRENDER. Uno sin otro no da experiencia.
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2. Capacidades: No todos los empleados tienen la capacidad de ser “punta de lanza” y muchos
prefieren el trabajo controlado donde está totalmente definido lo que hay que hacer.
3. Iniciativa: Es muy común encontrar empleados desmotivados o temerosos ante una situación de
toma de decisiones. Es el famosos “miedo a la Libertad” del que habló Fromm.
4. Conocimiento de procedimientos internos: Si solo conozco el “qué” del procedimiento y no el
“cómo” y el “para qué” sobredimensionaré o subvaloraré su importancia. Un empleado nunca se
saltará una regla si conoce las consecuencias.
En la vida real de las empresas es muy común el temor a delegar, que tiene su origen en temores no
siempre conscientes del jefe:
1. Temor al error: Dado que aunque se delega la autoridad, la responsabilidad sigue siendo del jefe, no
siempre se está dispuesto a “soltar” las decisiones en situaciones donde los costos de los errores
sean mayores a los que se está dispuesto a aceptar.
2. Temor a la deshonestidad: “La burra no era arisca, se hizo a palos”, dice el refrán. La desconfianza,
consciente o inconsciente es una gran inhibidor de la delegación.
3. Temor al aprendizaje del empleado: Se cree, erróneamente, que si un empleado crece, peligra el
puesto del jefe. Casi siempre es una proyección inconsciente de la incapacidad del mismo jefe.
4. Temor a la iniciativa: Las decisiones que implican iniciativa rompen la inercia natural y le complican
la vida, principalmente, a las áreas internas.
5. Temor a perder el control: Se dice que después del empoderamiento viene el apoderamiento, una
especie de caos donde reina la anarquía.
6. Temor perder autoridad: Se cree que quien da autoridad la pierde, olvidando que el líder es, ante
todo, un formador.
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Es necesario entender que el Empowerment se da en una zona donde se codean el control y la libertad.
El jefe siempre será el jefe y no implica perder el control. A veces se confunde facultar con abdicar.
Mientras creamos erróneamente que el empowerment es ceder el control a los empleados nos
encontraremos en un falso dilema entre tener el control y perderlo.
Según el liderazgo situacional EL ESTILO DE LIDERAZGO DEBE IR EN FUNCIÓN DE LA MADUREZ
DEL EQUIPO. Madurez de equipo se define como: “La capacidad que tiene el equipo de definir y
alcanzar objetivos alineados con la estrategia global de la organización”.
Es importante entender que el empowerment es un proceso muy similar a la relación que se da entre un
padre y su hijo adolescente. Planteamos una situación muy común donde el padre debe decidir si le
presta el auto a su hijo de 19 años. Hay varios factores a tener en cuenta que van desde el riesgo a un
accidente con sus consecuencias económicas hasta la posible pérdida de una vida. La pregunta clave es:
¿está el hijo lo suficientemente maduro como para manejar sin que el padre lo acompañe? Esta pregunta
está por encima del costo del auto, la hora en que lo va a utilizar o el motivo. Si el hijo es lo
suficientemente responsable (lo cual se demuestra con actos y no en intenciones) tendrá las llaves, de
otra manera no.
Parece sencillo sin embargo en la vida de las empresas hay factores que obstaculizan el proceso normal
de maduración del empleado.
Uno de los principales es el MIEDO AL ERROR. Muchos jefes mantienen la espada desenvainada, listos
a dar la estocada ante el primer error, el empleado se protege con el siguiente razonamiento ”si hago
algo diferente a lo que me dijeron, me castigarán, por consiguiente no hago nada diferente”. Es el camino
más fácil para formar burócratas. Ante cualquier reclamo se escudan en que siguieron los procedimientos
al pie de la letra aunque la situación implicara el tomar otra decisión.
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También existe la FRUSTRACIÓN DE LA INICIATIVA donde el empleado se acostumbra a oír frases
como las siguientes:

Eso no es lógico.

Eso ya se intentó antes.

No tenemos tiempo para probar tu idea.

Trabaja y no pienses.

Esa no es tu especialidad.

Si no es algo concreto no lo digas.
Estos son los famosos CANDADOS DE LA CREATIVIDAD.
El empleado pronto se cansa y como mecanismo de defensa decide no volver a opinar ya que no tien
ninguna motivación para hacerlo.
Otro miedo muy común es el MIEDO A LA LIBERTAD. Me dan empowerment pero no sé que hacer con
él. Vienen las preguntas de ¿qué pasará si lo hago? Ante la duda decide no hacer nada aunque nadie lo
castigue por tomar la iniciativa. No hay frase que asuste más que “TU RESUÉLVELO” o “USA TU
CRITERIO”. Muchos jefes, entusiasmados con el empowerment se asilan y dejan al empleado sólo ante
el problema sin prepararlo para la situación.
Una de las situaciones más comunes se da cuando el empleado se enfrenta ante una norma que impacta
negativamente a su cliente, pero debe aplicarla por políticas de la empresa. Aparentemente no puede
hacer nada. Se le ha dicho que haga todo por satisfacer al cliente y al mismo tiempo se le dice que
respeta las políticas de la empresa.
Aunque no hay una receta que sirva para todos los casos, sí es bueno tener una especie de check list a
la mano:
1. Vea si puede hacer excepciones sin perjudicar a la empresa. Se puede omitir una regla pero no ir en
contra de las razones por las que se puso dicha regla.
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2. Vea hasta donde puede ser flexible sin romper la regla.

¿Puedo invertir pasos del proceso sin afectar el resultado?

¿Puedo saltarme un paso sin afectar el resultado?

¿Puedo aplicar la norma de otra manera diferente a la habitual?
3. Déle a la norma un toque de cordialidad. A veces no se puede dar un impacto positivo al cliente pero
siempre se puede disminuir el impacto negativo.
4. Explique la norma de tal manera que el cliente encuentre un beneficio en someterse a ella. Si no hay
otra alternativa queda explicar la norma de tal manera que el cliente sepa que él también sale
beneficiado por ella (o por lo menos no sale perjudicado).
Hay tres razones por las cuales existe el empowerment:
1. Los jefes ya se dieron cuenta que no pueden hacer todo.
2. Los clientes quieren respuesta rápida a sus solicitudes.
3. Muchas veces el empleado sabe mejor cómo resolver una situación operativa.
En un mercado tan demandante, donde los clientes son cada vez más exigentes en sus solicitudes y
estas son cada vez más diversas, sólo sobrevivirán las empresas flexibles, aquellas que sepan adaptarse
a la nueva situación. Flexible en los procedimientos y flexibilidad en la mentalidad de jefes y empleados.
Empowerment no es cambiar las reglas, es CAMBIAR A LOS QUE HACE LAS REGLAS.
Ricardo Escobar Borrero
BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA
“Aprendizaje Acelerado” Estrategias para la potencialización del aprendizaje.
Linda Kasuga de Y.
Dra. Carolina Gutiérrez de Muñoz
Dr. Jorge D. Muñoz Hinojosa
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“Gimnasia Mental”
Luz Ma. Ibarra
PNL, para Formadores
Joseph O’Connor
John Seymour
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