Título: El futuro de la planificación estratégica de Recursos Humanos.
Autor: Alfonso Garrido-Lestache González (DNI: 04181247-P)
Resumen: A pesar de la importancia que se atribuye actualmente a la gestión del capital
humano y de la creciente cantidad de recursos económicos que a ello se destinan, no ha
existido tradicionalmente una utilización significativa de los sistemas o herramientas
disponibles ni suficiente desarrollo de otras nuevas para la toma de decisiones. Se
propone una metodología que permita conjugar cuatro planos: la ejecución de la
estrategia, la gestión del cambio como mejora continua de la organización, la gestión
administrativa de los aspectos referentes a las personas y la promoción de la
capacitación y la motivación de los empleados. Al tiempo, el método aporta la
capacidad de ordenar información dispersa y heterogénea, clasificarla en categorías
universales (inductores) relacionadas entre sí y reflejar, en un modelo simplificado, la
complejidad de las fuerzas que interactúan en los aspectos de satisfacción en la
organización y de eficiencia en los procesos y sus mediciones (indicadores).
EL FUTURO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS
HUMANOS
En la era de la gestión empresarial, es frecuente que el área de Recursos Humanos tenga
tendencia a sufrir un complejo de inferioridad frente a otras (por ejemplo, el área
financiera o la comercial) para realizar la planificación de sus actividades. Este
complejo de inferioridad tendría su plasmación en las dificultades a la hora de tener
influencia positiva en la toma de decisiones estratégicas por parte de la Dirección de la
Compañía en el ejercicio de sus responsabilidades e, incluso, en su propio ámbito de
gestión, en el momento de priorizar unos planes de acción sobre otros.
La razón más evidente es que, al contrario de lo que ocurre en aquellas áreas, es difícil y
laborioso plasmar numéricamente la eficiencia de las iniciativas, tanto en el aspecto de
“inversión” –dineraria: gastos directos e indirectos; de tiempo y esfuerzo; de imagen; de
riesgo; incluso de coste de oportunidad o de lucro cesante- como en lo que respecta a los
“ingresos” obtenidos, que son de naturaleza intangible y valorables en el medio o largo
plazo.
Este fenómeno se repite frecuentemente en la generalidad de las organizaciones, con
independencia de su tamaño, sector y características. Sin embargo, esta situación
produce una paradoja reseñable: a pesar de la importancia que se atribuye actualmente a
la gestión del capital humano y de la creciente cantidad de recursos económicos que a
ello se destinan, no ha existido tradicionalmente una utilización significativa de los
sistemas o herramientas disponibles ni suficiente desarrollo de otras nuevas para la toma
de decisiones que día a día ganan en importancia por su contribución a los objetivos
estratégicos y por el desembolso que suponen sobre el porcentaje de gastos totales de
una compañía.
Hagamos un breve análisis sin ánimo de exhaustividad - probablemente, excluyendo de
manera injusta a muchos- de varios de estos sistemas o herramientas sobre una
clasificación “ad hoc” para enmarcarlos en la reflexión que propone este artículo.
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A. Los indicadores de medida individual basados en ratios financieros:
Ejemplos serían el ROI (return on investment), el VAN (Valor Añadido Neto), el
TIR (Tasa de Interés Resultante), el “Pay-back”, etc.
El empleo de estos indicadores se ve mermado por la dificultad de valorar el
“retorno” del gasto e identificar sus elementos, así como aislarlo de otros factores
(ingresos extraordinarios, disminución de gastos, mejora de la eficacia, etc).
En el ámbito de la medición de la eficacia de la inversión en la formación se han
desarrollado diversos modelos, sin que ninguno de los cuales, a día de hoy, se haya
generalizado y estandarizado. Como sugerencia de consulta, destacaría el desarrollo
del “ROI of Management Training and Development” de la European Foundation
for Management Development (2002).
B. Los sistemas de medición global de la función: balances de intangibles (Intellectual
Assets Monitor de Sveiby), medición del capital intelectual o intangible (Navigator
de Skandia Company, de Edvinson y Malone; Modelo Intelect (Euroforum);
memorias sociales o de capital intelectual , modelo Global Reporting Initiative, etc.
Si bien la génesis y la naturaleza de estos modelos no es la misma, sí comparten la
visión de reflejar de manera sistematizada un cúmulo de elementos reales pero
intangibles, que son capaces de general valor pero cuya “liquidez” es difícil de
justificar, que cobran importancia creciente en nuestra economía cada vez más
basada en investigación, desarrollo e innovación y en la excelencia en el servicio al
cliente, en la que el análisis fundamental demanda información más amplia y
transparente de las capacidades internas y de la gestión de las organizaciones, como
indicadores adelantados del desempeño futuro de las mismas.
C. Los instrumentos y sistemas de alineación con la estrategia: Cuadro de Mando
Integral, de Kaplan, R. S. y Norton, D. P. y modelos de excelencia o calidad
empresarial.
Representan modelos y directrices de valor indiscutible, sobre las que otras
herramientas y metodologías pueden contribuir a la puesta en práctica de las
propuestas más generales realizadas en estos modelos.
Lo que se propondrá en las líneas que siguen es una metodología para la planificación
estratégica en el ámbito de la gestión del Capital Humano basada en muchos de los
principios inspiradores de las formulaciones antes mencionadas y complementaria de
éstas.
PROPUESTA PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS
HUMANOS
Para la propuesta que se va a realizar en estas líneas, vamos a considerar un caso
práctico:
El futuro de la planificación estratégica de Recursos Humanos
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La Compañía A ha formulado sus planes estratégicos plurianuales y anuales y los ha
desplegado en objetivos para las distintas áreas y niveles de la organización. Se
encuentra en un sector estable y no existen nuevos acontecimientos externos o internos
reseñables. Es una empresa consolidada, por lo que su misión, valores y cultura
empresarial están perfilados, alineados entre sí y son generalmente compartidos por
todos los integrantes de la organización.
El Director de (el área de) Capital Humano debe presentar la planificación de acciones
del área para el corto y medio plazo teniendo en cuenta los objetivos que se han
determinado. Adicionalmente a los requerimientos derivados de estos objetivos, desea
hacer un análisis de otras necesidades existentes, partiendo de la información obtenida
por las siguientes vías:



Estudio bianual de satisfacción de empleados.
Círculos de Calidad que se desarrollan periódicamente en la organización en el
ámbito del Sistema de Gestión de la Calidad.
Entrevistas personales y reuniones grupales realizadas con distintas personas y
niveles de la organización por una consultora especializada que aportan
información cualitativa.
Los objetivos están formulados en términos de eficacia: índices numéricos y
porcentuales y logro/no logro de resultados.
Los datos obtenidos por el resto de vías señaladas son menos concretos: expresan
tendencias, ideas y sugerencias, quejas, ejemplos, aspiraciones, etc.
Siguiendo a Ulrich, consideremos que la función de Recursos Humanos tiene que ser
capaz de conjugar cuatro planos: la ejecución de la estrategia, la gestión del cambio
como mejora continua de la organización, la gestión administrativa de los aspectos
referentes a las personas y la promoción de la capacitación y la motivación de los
empleados. Por ello, el dilema al que se enfrenta el directivo a la hora de formular los
planes a emprender y las prioridades entre los mismos es que debe sumar, restar,
multiplicar y dividir unidades de distinta naturaleza; convertir elementos heterogéneos
en homogéneos; desbrozar lo accesorio de lo principal; separar las causas de los efectos;
dilucidar las múltiples conexiones entre los elementos con los que opera. Y no sólo debe
hacerlo, sino que además debe ser capaz de convencer a los demás una vez lo haya
logrado.
Hemos llegado al planteamiento de la necesidad: el directivo se hace la siguientes
preguntas: ¿cómo puedo hacerlo?; ¿es posible crear una metodología específica?;
¿podría ser la misma aplicable a todas las organizaciones?
También se ha planteado una segunda necesidad relacionada con la primera. Para ello –
para convencer-, el directivo deberá evitar la tentación de que el proceso se realice con
la utilización abusiva de un sistema similar al de la “caja negra”: los datos entran por un
lado de la habitación y salen por el otro convertidos en resultados, pero nadie tiene
acceso a la habitación ni conoce cuáles son los procedimientos científicos y técnicos
que se han aplicado para la obtención de los mismos. Como consecuencia, el
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sentimiento de identificación con dichos resultados y la motivación hacia el logro de los
mismos y a la puesta en marcha de las acciones propuestas no será el óptimo.
A continuación se propone la metodología a seguir: metodología TRUST para la
planificación estratégica (gráfico 1).
Continuando con los acontecimientos narrados en nuestro ejemplo, el directivo deberá:
1. Identificar los conceptos mediante un diccionario de inductores.
2. Establecer las prioridades de los objetivos de actuación mediante un mapa de
interrelación de inductores.
3. Definir las acciones a emprender.
4. Emplear herramientas complementarias para la redefinición de prioridades
5. Medir: cuadro de mando integral o cuadro de mando del área
6. Comparar frente a organizaciones líderes: benchmarking de RRHH.

Identificación de los conceptos mediante un diccionario de inductores.
Definamos un inductor: es un concepto organizativo relevante desde el punto de
vista de la gestión empresarial que puede ser medido total o parcialmente mediante
indicadores
Deberán definirse tantos inductores como elementos relevantes, es decir,
significativos, se considere que existen en la organización. Existirán en nuestro
modelo dos inductores llave que estarán relacionados con el resto por una relación
de causalidad. Son los inductores “satisfacción de empleados” y “eficiencia de los
procesos de gestión de Recursos Humanos”
Una vez definidos todos los inductores, el directivo separará la información con la
que opera y asignará cada elemento de la misma al inductor que considere más
adecuado, en un proceso similar al de la traducción de un idioma a otro, de manera
que, al final, habrá agrupado la información en torno a los inductores
preestablecidos.
El valor que aporta la metodología en este punto es la capacidad de ordenar
información dispersa y heterogénea y clasificarla en categorías universales
(inductores) relacionadas entre sí.

Establecimiento de las prioridades de los objetivos de actuación mediante un
modelo de interrelación de inductores.
Sigamos definiendo conceptos y atrevámonos con la “interrelación de inductores”:
los inductores se relacionan entre sí de manera compleja, predominando entre ellos
relaciones multilaterales de causa-efecto.
Ahora bien, definir estas relaciones multilaterales de causa-efecto en el seno de una
organización puede ser un esfuerzo ímprobo y extremadamente complejo. Lo idóneo
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sería disponer de un modelo de referencia elaborado con bases científicas y
soportado con evidencias estadísticas que fuera:
1. aplicable universalmente y, con carácter complementario,
2. adaptable fácilmente a distintos sectores o tipologías de empresa.
Este modelo, denominado mapa de interrelación de inductores, plasma las
mencionadas relaciones multilaterales de causa-efecto y el grado en el que éstas
operan, trasladándolas a valores numéricos.
Así, por ejemplo, el inductor “posibilidad de desarrollo profesional” podría
considerarse consecuencia de los inductores:




Delegación
Estilo de dirección
Flexibilidad
Estabilidad
A su vez, el primero de los inductores mencionados,
consecuencia de los siguientes inductores:





“delegación”, sería
Estilo de dirección
Comunicación
Flexibilidad
Potencial
Auto-motivación
Obviamente, la importancia de todos los inductores no es la misma, por lo que el
orden tiene un peso específico. A cada una de las posiciones en el orden
establecido se le da un valor numérico que representa el nivel de intensidad de la
interrelación. No existen valores negativos, puesto que el modelo se orienta a la
planificación de actividades futuras.
De esta manera, la influencia del primer inductor sobre la “posibilidad de
desarrollo profesional” tendrá el índice 10; la influencia del segundo, el índice 9, y
así sucesivamente.
Como hemos comprobado, el inductor “delegación” tiene otros inductores causa,
algunos de ellos compartidos con los de “posibilidad de desarrollo profesional” y
otros nuevos.
La relación de causalidad entre los inductores causa de “delegación” y el inductor
“posibilidad de desarrollo profesional” no es directa, sino indirecta –a excepción
de los compartidos-. El reflejo numérico de esa relación será la mitad del valor que
proceda por la posición ocupada según la explicación anterior.
Así, la influencia del indicador causa “Potencial” tendrá un reflejo numérico
menor que el que, lógicamente, habrá de tener “Estilo de dirección”, que cuenta
con un doble valor: el de causalidad directa y el de causalidad indirecta.
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Como resultado, se habrá logrado reflejar, en un modelo simplificado, la
complejidad de las fuerzas que interactúan en los aspectos de satisfacción en la
organización y de eficiencia en los procesos y se habrán definido las prioridades en
los objetivos de actuación.

Definición de las acciones a emprender.
Hasta este punto podría pensarse que la metodología, en la medida en que tiene
vocación de universalidad y aporta un grado de, llamémoslo así, automatismo al
proceso de toma de decisiones, pudiera suponer una amenaza para la especie de
Director de Recursos Humanos. Nada más lejos de la realidad: en este punto
veremos cómo su aportación queda perfectamente definida y enmarcada.
Una vez definidas las prioridades en los objetivos de actuación, el directivo de
nuestro ejemplo deberá definir las acciones idóneas para el logro de los mismos.
Como el lector supone, esta es parte esencial de sus responsabilidades y en su
óptimo desarrollo pondrá en práctica su conocimiento y experiencia. Podrá emplear
una o diversas técnicas simultáneamente.
Por ejemplo, podrá adaptar las mejores prácticas presentes en otras organizaciones.
O podrá basarse en la experiencias históricas de la Organización. Y, por supuesto,
podrá apostar por la innovación en el seno de la propia organización.

Utilización de herramientas complementarias para la redefinición de
prioridades.
Nuestro directivo considerará que, una vez definidas las acciones, cabe establecer
una prelación entre las mismas. Para ello se utilizarán herramientas específicas
como las que mencionábamos en el apartado B anterior, o bien otros tipos de
análisis coste-beneficio o el diagrama de acciones de alto impacto versus acciones
de alto coste.

Medición
Ha llegado la hora de medir. Si la metodología tiene claramente una vocación
generalizadora o universal en las fases anteriores, no renuncia a tenerla también en
ésta.
Ya habíamos dicho que un inductor puede ser medido total o parcialmente con
indicadores. Detallemos cómo:
Cada inductor puede tener uno o varios indicadores asociados, cuya suma puede
proporcionar la medida total de su ámbito o, en cambio, hacerlo parcialmente.
Como nos han enseñado los múltiples y espléndidos trabajos precedentes en este
área, algunos de los indicadores son datos numéricos y objetivos, mientras que otros
son de naturaleza más cualitativa y suelen reflejar tendencias.
El futuro de la planificación estratégica de Recursos Humanos
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Puede estimarse qué porcentaje sobre el total representa cada indicador,
representando la suma de los porcentajes la dimensión de la medida resultante.
Así, el inductor “Comunicación” puede medirse mediante los siguientes indicadores
y métodos de medición, que aportan el porcentaje de medición que se detalla:
INDICADOR
Tipo de comunicación
predominante: agresiva frente a
asertiva
Número de reuniones
internas/número de empleados
Número y frecuencia de
herramientas de comunicación
interna empleadas
Cantidad y calidad de la
información sobre objetivos y
resultados
Número medio de colaboradores
directos por mando
Número de empleados con los que
un empleado se interrelaciona
para propósitos operativos o de
gestión
Número y ubicación de los
lugares de descanso colectivos
MÉTODO DE
MEDICIÓN
Focus group
Estudio externo
ÍNDICE
MEDICIÓN
25 %
Índice interno
20%
Índice interno
20%
Índice interno
Encuesta de
satisfacción
Índice interno
10%
Índice interno
10%
Índice interno
5%
10%
Los indicadores sobre los inductores objeto de atención prioritaria en la
planificación de Recursos Humanos se convertirían automáticamente en los “key
performance indicators” de la organización.
La eficacia de las acciones a desarrollar será medida en algunos de los indicadores
del cuadro de mando integral de la Compañía. En el caso de haberlo desarrollado, y
nuestra Empresa sí lo ha hecho, además aparecerán con mucho mayor grado de
detalle y sensibilidad en el cuadro de mando del área de Recursos Humanos.

Comparación
Por último, el directivo compartirá su información con la de otras organizaciones
para evaluar la eficacia de las acciones en otros contextos sectoriales y culturas
organizativas.
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Hemos llegado al fin de la historia de nuestro ejemplo, habiendo compartido con el
directivo protagonista el proceso de reflexión y trabajo y felicitándonos por su
satisfacción. Ahora retornemos al mundo real...
MANOS A LA OBRA
En la realidad de nuestras organizaciones y del estado del arte actual, debemos
contestas sí abiertamente a las siguientes preguntas: ¿es posible generalizar la
metodología?; ¿cómo podría llevarse a cabo?; ¿justifica el esfuerzo a realizar?
La metodología TRUST es, como se indica en el título de este artículo, una
propuesta para el futuro de la planificación estratégica de los Recursos Humanos.
Para su efectiva implantación deberá trabajarse a nivel general y/o sectorial en la
fijación de inductores y la elaboración de mapas estratégicos basados en la
espléndida literatura científica existente. Deberán desarrollarse nuevas hipótesis y
procederse a su verificación mediante la correlación y regresión, entre otras técnicas
estadísticas, u otras metodologías experimentales. Podrán existir un modelo general
y otros sectoriales o especializados. El modelo general podrá ser más sencillo o más
sofisticado, en este último caso incorporando las variables como estructura de la
plantilla, número de empleados, dispersión geográfica, naturaleza de la Compañía
(multinacional, pyme, empresa familiar, etc.) o ciclo evolutivo en el que se
encuentra (crecimiento, estabilidad, crisis...).
Claro es que, al basarse la metodología en un modelo preestablecido, serán
predicables del mismo las mismas críticas que pueden hacerse de todo modelo
genérico o de indicadores integrados, principalmente la de la complejidad del
desarrollo y la de que no se recogen todos los matices de la realidad; sin embargo,
las ventajas que aporta en cuanto a la capacidad de análisis y la praxis empresarial
son sustancialmente mayores que los inconvenientes.
El proceso a seguir sería el siguiente:



Definición de inductores.
Desarrollon del modelo de interrelación.
Verificación mediante distintas técnicas estadísticas: correlación y
regresión.
Resumiendo el reto, estas líneas le proponen a la función de Recursos Humanos o,
más bien a todos los que nos desempeñamos (no confundir con “despeñamos”)
profesionalmente en ella, afrontar la planificación estratégica con un nuevo enfoque,
desarrollando un modelo sólido que represente de manera simplificada los múltiples
agentes involucrados y que permita objetivar los aspectos intangibles que cobran un
valor creciente en la moderna gestión de las organizaciones.
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Gráfico 1: Metodología TRUST
ENTRADAS
Planificación estratégica
Auditoría externa
Encuestas satisfacción
Autodiagnóstico
Focus group
Etc.
MODELO
RESULTADOS
Inductor
Mapa de
interrelaciones
Planes de Acción
Indicadores
Sistemas y herramientas
de Gestión y Planificación
MEDICIÓN
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William M. Mercer: una herramienta de diagnóstico de la función de recursos humanos.
Capital Humano nº 134.
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