Planeación estratégica de calidad
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Documento No. 5: Martínez RA Manual de Planeación Estratégica para la Gestión de la Calidad en los Servicios de Salud. Centro Universitario de Ciencias de la Salud, U de G. Páginas 19 a 67 Introducción La planeación estratégica es quizá la herramienta administrativa más publicitada en los últimos años. A pesar de sus virtudes y su aplicación práctica. la utilización de modelos un poco complicados y su manejo en niveles teóricos y conceptuales, no ha permitido su aplicación en áreas o proyectos específicos y, por lo tanto, se ha desaprovechado este importante instrumento que puede ser útil en cualquier campo de la administración.. Aún más, en las empresas generadoras de bienes, el uso integral de la planeación estratégica es más común, la formación de recursos humanos se eleva a niveles de maestría y doctorado. En cambio, en las organizaciones que generan servicios es cada vez más frecuente su uso parcializado, enfatizando sólo la visión o la misión, particularizando el diagnóstico, o bien, centrándose únicamente en el producto final del proceso, es decir, los programas. Esto ha puesto a dichas organizaciones en franca desventaja competitiva. En este contexto es importante y hasta cierto punto urgente, que las organizaciones prestadoras de servicios vean a la planeación estratégica, no sólo como una serie aislada de conceptos teóricos o metodológicos, sino como un modelo integrador sumamente útil y de gran aplicación práctica, sobre todo para mejorar la calidad de la atención que otorgan. En la actualidad, lo que determina el éxito o fracaso de cualquier organización, en particular de las instituciones de atención a la salud, es su capacidad para percibir los cambios externos (sociales, políticos, económicos y tecnológicos) o internos (expectativas de usuarios, trabajadores y directivos) y transformarlos en objetivos estratégicos Es universalmente aceptado que la única manera viable de renovar las instituciones es cambiando su cultura organizacional; es decir, modificando los valores y sistemas dentro de los cuales los hombres trabajan y viven. Para que se dé esta transformación. se requiere mejorar los procesos administrativos, enfocándonos hacia la calidad, y mantenerse alerta a posibles reestructuraciones futuras: En otras palabras, es preciso aprender a pensar estratégicamente, considerando las variaciones ambientales y sus efectos para la misión institucional. La planeación estratégica (PE) se orienta hacia el logro de los resultados por medio de un proceso continuo y sistemático que consiste en prever futuros cambios, aprovechando las oportunidades que surgen, examinando los puntos débiles y fuertes de la organización y estableciendo y corrigiendo cursos de acción a largo plazo. La premisa de la PE se basa en que las instituciones desean crecer y desarrollarse con una visión positiva hacia el futuro. Es indudable que para lograr el cambio hacia una nueva cultura de la calidad se requieren otras técnicas administrativas como son el trabajo en equipo, un liderazgo participativo, el enfoque al usuario, la administración por procesos y una mejora continua de la calidad.. Además, se necesita una capacitación consistente e interactiva, así como un sistema de información sólido y confiable, pero, todo esto enmarcado en la visión estratégica de la calidad. El modelo que presentamos pretende unificar la planeación estratégica en cinco elementos: misión institucional, pensamiento estratégico, visión estratégica, objetivos estratégicos y plan estratégico, para convertirse en un instrumento útil y práctico que permita al personal de salud mejorar la calidad de atención. Por supuesto, el modelo es perfectible y seguramente la creatividad. el talento y la experiencia del personal lo enriquecerán sustancialmente: por lo tanto. si resulta de utilidad, superaría con mucho el propósito que se plantearon sus autores en su diseño. l. Definición y conceptos de la PE La planeación es el primer paso de la administración. Es un proceso racional que requiere de ideas creadoras e imaginación. En ella se determina lo que se debe hacer, cómo debe hacerse, cuál es el ámbito de actividades, qué acción debe tomarse, quién es el responsable de ella y por qué. La planeación estratégica aparece formalmente a partir de l970, desde entonces ha sido objeto de múltiples definiciones, interpretaciones y modelos: "Proceso en virtud del cual la alta gerencia establece las metas de la organización y selecciona los medios para conseguirlas". James Stoner "Movilización de todos los recursos de la organización en el ámbito global, tratando de alcanzar los objetivos de largo plazo". Idalberto Chiavenato. . "Proceso de gestión administrativa cuyo objetivo es convertir la visión en realidad". Joseph Quigley. "Forma como una corporación canaliza esfuerzos para diferenciarse positivamente de su competidor, utilizando sus ventajas relativas para satisfacer mejor a sus clientes". Kenichi Omahe. Así, se define a la PE como un proceso de participación estructurado que permite decidir en la actualidad el rumbo y desarrollo de la organización a lo largo del tiempo en atención a su misión. En resumen, la planeación estratégica es un proceso continuo que determina las alternativas de acción v toma decisiones en el presente, identificando las oportunidades y peligros con el futuro deseado e identifica las formas de lograrlo. La planeación estratégica de la calidad tiene como fin adaptar la organización a su entorno, en un horizonte temporal determinado. Consiste en definir los objetivos de calidad y formular las estrategias para alcanzarlos. Por otro lado, la gestión de la calidad es la función directiva que desarrolla y aplica la política de calidad a través de cuatro procesos - planeación, organización, control y mejora - enmarcados en la dirección estratégica de la institución. La formulación de la estrategia tiene diversos enfoque,. pero en todos ellos, la etapa fundamental es el diagnóstico estratégico, que resulta del análisis interno y externo; facilita fijar los objetivos institucionales a corto, mediano y largo plazo, constituyendo la base de la planeación. Relación de la P E con la planeación tradicional A diferencia de la planeación tradicional que con una sólida fundamentación epidemiológica basa la toma de decisiones en un diagnóstico de salud eminentemente descriptivo, la PE permite formular la estrategia por medio de un diagnóstico estratégico, que resulta del análisis crítico de la organización (interna) y del entorno (externo), que facilita para establecer los objetivos institucionales a corto, mediano y largo plazo, constituyendo la base de la planeación. Planear es, sin duda, una de las actividades características en el mundo contemporáneo, la cual se vuelve más necesaria ante la creciente interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los fenómenos económicos, políticos. sociales y tecnológicos. En ocasiones esto parece descifrar el enigma de la planeación no tanto para conocer hacia dónde vamos, sino más bien para saber dónde estamos. Por ello es que las técnicas de planeación tradicionales otrora tuvieron un alto componente cuantitativo, hoy tienden a centrarse en el análisis de elementos cualitativos. La planeación sigue siendo en esencia un ejercicio común. mediante el cual se pretende entender los aspectos cruciales de una realidad presente, para después proyectarla, diseñando escenarios en los cuales se busca, finalmente. obtener el mayor provecho. De ahí el carácter estratégico de la planeación: no se trata sólo de prever un camino sobre el que habremos de transitar, sino que se quiere anticipar su rumbo y, si es posible cambiar su destino. 2. Momentos de la planeación estratégica El proceso de la PE pasa por momentos que no se dan necesariamente en secuencia: Definición de la misión socioeconómica La misión es el propósito final que justifica y legitima social y económicamente la existencia de una organización o de un establecimiento médico. Con la misión se busca una definición genérica de la actividad que se propone desempeñar la organización (o para la cual fue asignado) y el tipo de institución que desea (o debe) ser. La misión distingue la naturaleza de la organización de las otras y es la primera aproximación de ésta a sus usuarios. Elaboración de un plan estratégico Es el proceso integrado en la toma de decisiones para enfrentar los desafíos del ambiente y garantizar el logro de la misión socioeconómica del hospital. Este momento incluye: Conocer y clasificar los factores extremos de la organización y juzgar su pertinencia e influencia favorable o desfavorable en la acción general. Distinguir y clasificar los factores internos y juzgar su importancia .crítica, positiva y negativa para el desempeño de la organización. Aproximación inicial al futuro con base en la información sobre el estado de la sociedad. Identificar las diferencias entre lo deseable, lo factible y los resultados actuales. Búsqueda de alternativas y ventajas estratégicas (desempeño comparativamente más eficiente y eficaz que el previsto de ordinario). Toma de decisiones estratégicas fundamentales. Implementación estratégica Este momento es el inicio de la puesta en marcha de la estrategia e implica hacer un análisis crítico de los recursos y apoyos logísticos necesarios para lograr con éxito la misión de la organización. Adquirir y/o redistribuir los recursos humanos, materiales, tecnológicos y financieros. para alcanzar los objetivos y metas estratégicos. Evaluación Es el proceso de producción de información sobre el valor de resultados para saber si la estrategia y la ejecución siguen siendo coherentes con los objetivos previstos. Evaluar es, sencillamente, determinar el valor y la utilidad de los objetivos y estrategias. 3. Aportes de la planeación estratégica Alineamiento estratégico de los objetivos. Fomentarla cooperación entre los departamentos. Propiciar la participación y el compromiso de los trabajadores. Construir un sistema sensible,. flexible y disciplinario. UNIDAD 2 Modelo de planeación estratégica Esta unidad presenta un modelo de planeación estratégica aplicable a la gestión de la calidad en los servicios de salud. Se estudian con detalle cada uno de los elementos del modelo. así como las relaciones que guardan entre sí. Finalmente, se hace una comparación con otros modelos de planeación estratégica. Objetivos. Explicar el modelo propuesto para la planeación estratégica con base en: a) los elementos que lo integran y las relaciones entre éstos; b) la confrontación de este modelo con otros modelos de planeación estratégica planteados en la literatura sobre el tema; c) La utilidad del modelo en la gestión de la calidad en los servicios de salud. Temas. 1. Etapas de un modelo de planeación estratégica (PE). 2. Esquema un modelo de PE. 1. Etapas de un modelo de planeación estratégica El presente estudio se realizó en el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) en Guadalajara, Jalisco, México, de enero a diciembre de l997. con el objeto de desarrollar un modelo de planeación estratégica que, con el enfoque de la mejora continua de la calidad, permitiera su aplicación en las diferentes unidades médicas del sistema IMSS en Jalisco. La inquietud nace de la aparición de múltiples modelos de planeación estratégica un tanto complicados y manejados a un nivel más teórico-conceptual que práctico. Siguiendo los criterios en el diseño de modelos y atendiendo a sus principales características de ser explicativos, diagnósticos y predictivos primero, se intentó explicar por sí misma. a la misión como el eje integrador del modelo y las diferentes etapas que conforman la PE, no como un enfoque secuencial y estático, sino un enfoque sistémico que dinamice el modelo y cuyo desarrollo pueda iniciarse en cualquier etapa, siempre y cuando se tome a la misión institucional como la columna vertebral del modelo. Así. en el proceso de planeación estratégica de la calidad se analizaron cuatro etapas: Pensamiento estratégico. En esta etapa se formulan las políticas institucionales en el marco de los principios, valores y la naturaleza de la institución (etapa filosófica). Visión estratégica. Identifica los puntos fuertes y débiles de la organización. así como las amenazas y oportunidades que ofrece el entorno, cuyo análisis permite la visión del cambio (etapa analítica). Objetivos estratégicos. En esta etapa se definen objetivos claros. precisos y acordes con la filosofía, la misión y el análisis interno y externo. además, se construyen los escenarios y se establecen la metodología y estrategias para alcanzarlos (etapa operativa). Plan estratégico. Aquí se determinan planes y se contempla la organización, las funciones y responsabilidades. Esta etapa culmina con los programas, su implementación y evaluación, así como el establecimiento de las medidas correctivas de las desviaciones surgidas (etapa de desarrollo). Este modelo tiene como eje central a la misión institucional y cuatro elementos fundamentales: el pensamiento estratégico, la visión estratégica, los objetivos estratégicos y el plan estratégico. El modelo así concebido permite su aplicación en cualquier área, departamento, instancia administrativa o institución. 2. Esquema de un modelo El modelo propuesto se plantea desde el enfoque sistémico, donde cada una de sus partes (misión, pensamiento estratégico) son por sí mismas. sistemas y subsistemas que actúan en forma interrelacionada, buscando el mismo fin; es decir, alcanzar o cumplir la misión de la organización y alcanzar los objetivos estratégicos. En este sentido, el proceso inicia con un análisis reflexivo y critico de la filosofía. políticas y valores. que nos permiten crear la misión. para en seguida identificar las necesidades, demandas y expectativas de la población que conjuntamente con el análisis de las fuerzas y debilidades de la institución y las amenazas y oportunidades del entorno. conformar el diagnóstico estratégico y la visión de la organización. Con base en lo anterior se plantean los objetivos que se persiguen y. obviamente, las estrategias y el plan de acción para alcanzarlos. Un momento importante de la PE es crear los escenarios futuros que permiten una planeación con más certidumbre, todo creado en un marco de respeto. involucramiento y participación de todos los miembros de una organización para, de esta forma, culminar el proceso' con el análisis de recursos que le den viabilidad y factibilidad al plan .sustentado en programas específicos derivados del propio plan estratégico: determinando claramente los mecanismos de evaluación (con base en los indicadores, la monitoría y la retroalimentación necesaria para iniciar un nuevo ciclo de PE). El modelo de planeación y la definición de cada uno de los elementos que lo componen: Misión. Declaración formal escrita que describe en forma clara y precisa la razón de ser de los servicios que se brindan y el deber ser de la organización. Filosofía. Conjunto de principios que explican el hecho de existir de la organización. . Políticas. Principios generales que norman a la organización para el logro de los objetivos. Valores. Principios fundamentales que encaminan la conducta de las personas. Necesidades. Algo requerido por el individuo para su bienestar que lo motiva a conseguirlo. Demanda de servicio de salud. Solicitud del individuo para que se dé respuesta institucional a sus necesidades de salud. Expectativas. Resultados concretos esperados por un individuo a su demanda de un servicio de salud. Visión. Es el sueño de la organización. Significa la posición que se quiere alcanzar en el tiempo dentro de su entorno. Fortalezas. Aquellas cualidades y capacidades humanas, administrativas, tecnológicas y económicas que tiene la organización, las cuales deben mantenerse y enriquecerse. Debilidades. Aquellos aspectos que han obstaculizado o detenido el correcto desempeño de la organización y que deben ser identificadas para ser contrarrestadas lo más pronto posible. Oportunidades. Todo aquel fenómeno que ocurre en el exterior de la organización y que ésta puede tomar y aprovechar para crecer y desarrollarse. Amenazas. Los fenómenos que surgen en el ambiente externo y que pone en peligro las actividades, los planes y hasta a la misma organización, por lo que deben ser controladas o evitadas para que la que la institución continúe el camino hacia el logro de los objetivos. Estrategias. Son los grandes caminos que en su conjunto y llevados con éxito permiten alcanzar la misión. Objetivos. Es la finalidad que se pretende alcanzar a través del tiempo y el espacio, permite fijar directrices precisas, por lo tanto medibles. Metas. Parámetros de resultados que permite medir los avances logrados. Escenarios. Conjunto de proyecciones, presunciones y estimaciones, que adecuadamente conjugadas ilustran un abanico de opciones futuras. Metodología participativa (interactiva). Incrementa la motivación del trabajador, favorecen su adhesión a las acciones propuestas y garantizan el cumplimiento y grado de compromiso. en los procesos propios de su servicio y satisfacción del usuario, trabajador y directivos de la institución. Programación. Sistematización fundamentada de toda una serie de actividades cuya realización tiene por objeto poner en marcha el plan estratégico. Implementación. Análisis de los recursos y apoyos logísticos para alcanzar los objetivos del plan estratégico. Aplicación. Desarrollo de las actividades del programa (plan de acción) en las áreas operativas. Evaluación. Comparación de los resultados con los parámetros previamente establecidos (objetivos, metas, indicadores). Indicadores. Variables susceptibles de ser observadas y medidas que se refieren a la estructura, proceso y resultado de la organización. UNIDAD 3 Misión y pensamiento estratégico. Esta unidad nos habla sobre la misión y su importancia para el proceso de planeación estratégica aplicada a la gestión de la calidad en los servicios de salud. Además, presenta los elementos del pensamiento estratégico: la filosofía, políticas y valores como los componentes principales de la cultura organizacional de una institución. Finalmente, se propone un método para elaborar la misión. Objetivos Al concluir esta unidad podrás: a) valorar la importancia de la misión en la planeación estratégica con base en sus elementos y cualidades; b) enunciar la filosofía, políticas y valores de la institución la que perteneces; y c) elaborar la misión de tu área de responsabilidad. Temas 1. 2. 3. 4. Definición é importancia de la misión. Elementos y cualidades de la misión. Pensamiento estratégico y cultura organizacional. Declaración de la misión. 1. Definición e importancia de la misión La misión es una declaración formal escrita de la razón de ser y el deber ser de una organización dentro de su entorno y en la sociedad en general. La misión de una institución hace referencia a sus finalidades históricas, jurídicas y sociales, como son su historia, su filosofía, políticas, normas y valores, que definen la orientación de la organización. La misión es el elemento más permanente en la vida de la organización. No obstante, se debe contextualizar y ubicar en el tiempo y espacio. Misión es la razón de ser. Los objetivos o las metas son los estados intermedios que se deben alcanzar. Si se define correctamente la misión organizacional, se tendrá el cimiento principal para planear estratégicamente. Observaciones respecto a la misión No hay una definición estándar de misión institucional. La definición depende del juicio y aspiraciones de quien la formule. La extensión de la definición no está limitada, puede ser un párrafo o dos cuartillas, lo importante es que sea clara y descriptiva. ¿ Por qué es importante la misión? La gente está más motivada y trabaja mejor si cree en lo que está haciendo y confía en la institución donde trabaja. Hay mayor participación (autogestión) y menor necesidad de vigilancia (supervisión). Aumenta la lealtad y el compromiso entre directivos y trabajadores. Orienta la capacitación para destacar los valores y la cultura laboral que la institución trata de reforzar. Facilita la toma de decisiones y propicia la comunicación horizontal. 2. Elementos y cualidades de la misión Elementos Enunciado breve y sencillo que describa la razón de ser de los servicios que se brindan y de lo que se debe hacer de manera fundamental. La descripción debe ser clara y precisa del servicio que debe prestar la organización y no el que está prestando. Deberá enunciarse en términos de lo factible y no sólo de lo deseable. La misión debe ser significativa para todos, por lo que su enunciado debe ser estimulante e inspirador. Es conveniente definir la misión de todos los departamentos y servicios, para establecer sus niveles de relación. Cualidades Debe producir satisfacción, ser razonable, justa, ambiciosa, factible y consistente con la cultura institucional. Su propósito es energizar, modificar, entusiasmar y estimular a las personas a pensar. Debe ver hacia el futuro posible. Debe ser expresada en un lenguaje claro. No debe presentar exclusivamente una meta económica. No debe ser dictada desde arriba. 3. Pensamiento estratégico y cultura organizacional Para poder planear a futuro y lograr el cambio, se requiere un pensamiento estratégico que integre los aspectos culturales, filosóficos y las políticas, pero, sobre todo, los valores de la institución. La cultura organizacional es la forma particular de actuar y reaccionar a las demandas del entorno de una institución, que tiene su origen en un conjunto de creencias y valores. Las creencias son las ideas básicas de la organización acerca de lo que debe hacer y la manera de hacerla, para satisfacer las necesidades y demandas de los usuarios. Algunas funciones de la cultura organizacional son: Distinguir a una institución de las demás. Establecer normas de comportamiento. Orientar las decisiones. Mantener la unión entre los integrantes de la organización. Determinar la manera cómo se hacen o deben de hacerse las cosas. Filosofía Afortunadamente los directivos de las organizaciones se han dado cuenta de la importancia de contar con una manera de pensar en las instituciones; es decir, con una filosofía organizacional que se forma a partir de la decisión de formularse preguntas serias, profundas y oportunas acerca de la naturaleza y del papel de la empresa en su entorno social. En este sentido. la filosofía organizacional con enfoque hacia la calidad, es una forma de pensar que orienta nuestra manera de actuar hacia la calidad, productividad y eficiencia. Políticas Si una organización desea obtener resultados aceptables, debe diseñar su estructura organizativa alineando los criterios y políticas de todo el personal, iniciando por los directivos. Una política tiene razón de ser, cuando contribuye directamente a que los procesos de la organización logren sus propósitos. Una política es el manejo referencial que, mediante los lineamientos generales facilita la toma de decisiones y orienta claramente las actividades de los procesos por medio de su normatización. Valores Los valores son principios fundamentales que rigen el comportamiento de las personas; es decir, un valor establece en la persona una norma, en la cual basa las decisiones que toma. Los valores, por lo tanto, son los criterios de la cultura organizacional, que de acuerdo con su filosofía establece las directrices del comportamiento del personal. De hecho, el éxito de la institución depende del grado de identificación que tienen los trabajadores con los valores de la misma. Algunos valores que deben regir el comportamiento del personal directivo y operativo son: servicio orientado al usuario, calidad, respeto, honestidad, modernización, liderazgo y desarrollo humano. Expectativas, necesidades y demandas Según Vroom, asocia a cada uno de sus actos, resultados concretos, los cuales pueden generar sentimientos de satisfacción o de insatisfacción que lo hacen adoptar determinada conducta. Así, las expectativas se pueden convertir en necesidades y demandas. La necesidad es algo requerido por el individuo para su bienestar que le motiva a conseguido. La necesidad sentida, aparece siempre que la persona desea asistencia médica, está relacionada con la impresión del individuo respecto a su estado de salud (subjetiva). La necesidad expresada, es la necesidad sentida convertida en demanda: da lugar a un proceso de búsqueda de servicios de salud. La demanda de servicio de salud entonces, es la solicitud del individuo para que se dé respuesta institucional a sus condiciones de salud. Con relación a la atención a la salud es difícil precisar los términos de necesidad y demanda, pero la cuestión de fondo estriba en la asignación de recursos en el sector salud, pues, demanda y necesidad son instrumentos de descripción, predicción y evaluación del uso de los servicios de salud. Por lo tanto, la investigación de la satisfacción de las expectativas de íos usuarios puede proporcionar sugerencias para mejorar el funcionamiento del sistema de calidad. Así, la opinión del cliente logra influir en quienes toman las decisiones; esto, finalmente, presupone la necesidad de convertirse en servicios orientados al usuario. 4. Declaración de la misión Como elaborar la misión. Preguntas clave para definirla: 1. 2. 3. 4. 5. ¿Quiénes somos? ¿Cuál es nuestro propósito? ¿Cuáles son nuestros servicios? ¿Quiénes son nuestros usuarios? ¿Cuáles son nuestros valores? Así, la misión es una frase breve y concisa que da sentido y dirección a los elementos de un equipo. Además, debe ser lo suficientemente especifica para servir como guía en el establecimiento de prioridades y en la evaluación del desempeño; sin embargo, no tiene que ser tan específica como para incluir las metas y los objetivos. Debemos destacar que, el proceso de formulación de la misión por su carácter reflexivo es más importante que la misión misma. Una misión es ineficaz si se hace apresuradamente, "de golpe", en un único esfuerzo y si no está impulsado por un líder. UNIDAD 4 Visión y diagnóstico estratégico En esta unidad se describe el concepto y las características de la visión, así corno los elementos que la conforman. Se propone una metodología para elaborar la visión con base en el diagnóstico estratégico y la matriz DAFO. Objetivos Elaborar la visión y el diagnóstico estratégico de tu área de responsabilidad con base en la metodología que se propone. Temas 1. Concepto y características de la visión. 2. Cómo elaborar la visión. 3. Diagnóstico estratégico y matriz DAFO. l. Concepto y características de la visión Definición La planeación estratégica de la calidad es el arte de establecer una visión del cambio institucional, que ubica los recursos de la organización en los objetivos fundamentales que la impulsarán al éxito. Cuando una organización define a dónde quiere llegar, por ese solo hecho tiene más posibilidades de llegar ahí. Así, la visión es la imagen clara y detallada que un individuo, una empresa o una nación tienen de sí mismos con respecto a un futuro más o menos lejano: es decir, es la descripción en el presente, del futuro de la organización. Concretamente, la visión es la definición explícita de lo que la institución quiere ser, hacer y alcanzar a largo plazo. Características de la visión Debe existir compromiso. Se deben tomar en cuenta los escenarios que nos rodean, por ejemplo, las tendencias políticas y económicas en los planos internacional, nacional y local. Cuanto más se hable o escriba acerca de la visión, la probabilidad de realizarla será mayor. Mientras más clara sea la visión, mayor será la posibilidad de llegar a ella. La visión debe ser compartida por todos los miembros de la organización. 2. Cómo elaborar la visión Preguntas clave para definir la visión ¿Cómo queremos ser? ¿En qué tiempo? ¿Cuál es nuestro compromiso? ¿Hacia dónde cambiar? ¿Para qué cambiar? La visión estratégica integra entonces, el cambio que se pretende alcanzar y, cómo se debe actuar para lograrlo. El cambio es un proceso continuo natural o inducido de transformaciones que producen diferencias específicas en la situación actual con respecto a las condiciones del pasado. Lo único que permanece constante en la actualidad es el cambio. Al elaborar la visión es necesario considerar las necesidades y expectativas del usuario interno y externo a largo plazo; es importante fijar un reto; ser breve y claro; explicar los beneficios para los clientes, proveedores y empleados; y tomar en cuenta el entorno, la organización y los valores de liderazgo. Posicionamiento estratégico De esta manera, el proceso de la PE define los pasos que hay que seguir para llegar, desde la posición actual a una posición nueva más ventajosa (posicionamiento estratégico). La etapa fundamental entonces, de la PE es el diagnóstico estratégico que va a permitir analizar y evaluar la situación actual y potencial de la organización con relación a su entorno. El análisis interno pretende conocer y valorar la estrategia actual de la organización y el posicionamiento frente a las demás, y evaluar los recursos y habilidades para conocer los puntos fuertes que convienen explotar y los puntos débiles que hay que eliminar en una nueva estrategia. El objetivo del análisis externo (entorno) no es tanto conocer la situación actual, sino saber cuál va a ser su evolución y en qué forma va a afectar a la unidad médica a fin de adaptar ésta a las nuevas circunstancias. Para definir la posición que queremos ocupar en un marco competitivo (de mercado), es importante el despliegue estratégico que nos permita determinar los tiempos, el posicionamiento (desarrollo, mejora, mantenimiento o diversificación) y el ámbito (local, regional, nacional, internacional) donde nos queremos desarrollar. 3. Diagnóstico estratégico y matriz DAFO El diagnóstico estratégico ayuda a construir la matriz DAFO -debilidades internas, amenazas del entorno; fortalezas internas y oportunidades del entorno-; la combinación de estos cuatro elementos estratégicos da lugar a cuatro posibles confluencias conocidas como estrategia de adaptación, estrategia ofensiva, estrategia de supervivencia y estrategia defensiva. Es decir, si encontramos debilidades en la organización y oportunidades en el entorno nuestra estrategia será de adaptación; en cambio, si son fortalezas y oportunidades nuestra estrategia será ofensiva. Si el análisis interno nos muestra debilidades y el análisis externo amenazas. la estrategia será de supervivencia; pero si encontramos fortalezas en la organización y amenazas en el medio ambiente, la estrategia a seguir será defensiva. A fin de relacionar a la organización con el cambio se requieren cinco análisis: Análisis de las tendencias ambientales. Consiste en conocer y valorar los cambios externos. Análisis del sistema. Conocer y analizar lo que está sucediendo en las diversas instituciones similares a la nuestra. Análisis de los grupos con intereses en la programación. Es importante estudiar las expectativas de los usuarios internos y externos, y determinar hasta qué punto deben ajustarse sus prioridades, estrategias y planes para satisfacer aquéllas. Análisis de las fuerzas del mercado. Es el análisis competitivo del entorno. Análisis de los recursos claves actuales y futuros. Consiste en investigar la disposición de capital, de los recursos humanos y la difusión de nuevas tecnologías. UNIDAD 5 Objetivos, estrategias y escenarios Esta unidad aborda los conceptos de objetivos, estrategias y escenarios: la diferencia entre estrategia y táctica, y los elementos necesarios para construir escenarios para desarrollar un plan estratégico. Objetivos Definir y valorar la importancia de los objetivos, estrategias y escenarios para la planeación estratégica. Elaborar un plan de acción para su área de responsabilidad que incluya objetivos, estrategias y tácticas con base en los escenarios posibles para su desarrollo. Temas 1. Definición y funciones de los objetivos 2. Conceptos y características de las estrategias 3. Construcción de escenarios 1. Definición y funciones dc los objetivos En esta etapa se traslada la misión a términos concretos; es decir, objetivos y estrategias. El objetivo es una medida de la calidad y eficiencia de los recursos, pues son los resultados preestablecidos que se pretenden alcanzar. Funciones que deben cumplir los objetivos Guiar, estimular y coordinar las decisiones y acciones. Ser la base de la evaluación y control de los resultados. Motivar a los miembros de la organización. Transferir al exterior las intenciones de la organización. Requisitos de los objetivos Un objetivo estratégico es el hilo conductor que orienta las estrategias, planes, programas y proyectos. Son a largo plazo y sintetizan los propósitos de mejorar los niveles de calidad y eficiencia y establece un mayor vínculo con la comunidad a que pertenece la organización. En cambio, un objetivo operacional es lo cotidiano. El objetivo estratégico es algo que va mucho más allá de la simple operación. Se trata de trascender influyendo en el propio escenario. El alcanzar los objetivos estratégicos implica a su vez el logro de los objetivos operacionales. En cambio, estos últimos pueden lograrse sin los primeros. Una PE se basa en un buen sistema de objetivos, pero, éstos con frecuencia se establecen mal, confundiéndose con las políticas o con la misión institucional. Los requisitos que deben reunir los objetivos son los siguientes: Fijarse en función de las necesidades reales de la organización, de sus miembros y del usuario. Exponerse en forma clara, indicando los elementos para su logro. Ser medibles y expresarse en términos precisos. Ser alcanzables, de forma que puedan cambiarse las estrategias si las desviaciones permiten decir que son inaccesibles. Estar coordinados y mantenidos en equilibrio: temporal, horizontal y verticalmente. Ser ambiciosos y comprometedores, pero no utópicos. Los objetivos deben suponer una meta, un desafío para los trabajadores, capaz de convencerles de que merece la pena su compromiso y participación. Establecerse con participación y darse a conocer a todos los interesados. El sistema de fijar objetivos por los mandos medios o superiores ya no es válido; más que establecer objetivos hay que generarlos. Tener suficiente estabilidad en el tiempo, de modo que asegure una cierta continuidad de la acción. Fijarse para cada unidad organizativa, no ser excesivos en número, de fácil mantenimiento y económicos. Los objetivos deben ser legítimos con estatus oficial incuestionable, comprensibles, aplicables y equitativos, pues con frecuencia se utilizan para evaluar a individuos o grupos, y este sistema de calificación a veces representa un obstáculo para implantar programas de mejora continua de la calidad de las unidades médicas. En este sentido hay que recordar que en calidad son preferibles los pequeños cambios continuos a los grandes cambios, que generalmente no son factibles y suponen una fuente de desmoralización. Los objetivos se pueden clasificar en generales y específicos, principales y secundarios, a largo, mediano o corto plazo, y particularmente, los objetivos de calidad pueden ser de mejora y de control. Además, pueden ser estratégicos y operacionales. 2. Conceptos y características de las estrategias La estrategia es tomada del área militar y tiene su origen en la palabra griega estrategos que significa general. Una estrategia es el conjunto de acciones que deberán ser desarrolladas para lograr los objetivos estratégicos, esto implica el definir y priorizar los problemas a resolver, planear soluciones, determinar a los responsables para su ejecución, asignar recursos para llevarla a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los avances. . La estrategia es la primera contextualización de la misión, así las estrategias son los "grandes caminos" que en su conjunto llevados con éxito permiten alcanzar la misión. De acuerdo con Kenichi Omahe (1998), una estrategia no es más que un plan de acción para maximizar las, fortalezas propias, en relación con las de sus competidores, en forma más eficaz para lograr una mayor satisfacción de las necesidades del cliente. La definición de estrategia, más que requerir un alto componente cuantitativo, se centra en el análisis de elementos cualitativos, pero dentro de éstos deben estar las cifras absolutamente criticas y convincentes. Una estrategia consistente se representará en proyectos específicos de cambio, metas verificables por el equipo directivo. Una organización debe definir entre dos y cuatro estrategias, tener más es no tener ninguna. Con frecuencia se confunde la estrategia con la táctica. De acuerdo con ldalberto Chiavenato (1989), una táctica es un esquema específico de empleo de recursos dentro de una estrategia general. En el ámbito militar, la estrategia es el arte de preparar el plan de campaña, y la táctica, la movilización de tropas a posiciones más ventajosas. La estrategia se refiere a la organización como un todo que busca alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la táctica, indica a uno de los componentes. La estrategia está compuesta de muchas tácticas simultáneas e integradas entre sí. En resumen, la estrategia da el marco de referencia en que se basan las decisiones que determinan la naturaleza y el rumbo de la institución, y la táctica, el conjunto de acciones llevadas a cabo para la realización de la estrategia. 3. Construcción de escenarios Una vez delimitados los objetivos y las estrategias, es necesario mencionar cómo se elabora un escenario. La construcción de un escenario tiene por objeto definir un estado futuro de un sistema conocido actualmente, al menos de forma parcial, e indicar los distintos procesos que permiten pasar de la situación presente a la imagen futura. Así, un escenario es un conjunto de proyecciones, presunciones y estimaciones que, adecuadamente conjugadas, ilustran un abanico de opciones futuras. Un escenario, por tanto, es una secuencia hipotética de sucesos construida con la intención de poner de relieve los procesos causales y los puntos de decisión. Los escenarios, según su orientación, se clasifican en tres clases: escenarios exploratorios, escenarios estratégicos y escenarios de distribución de recursos. Los escenarios exploratorios son predictivos; su propósito es facilitar una investigación de las capacidades potenciales de un sistema dinámico. Los escenarios estratégicos se refieren a la secuencia causal de los esfuerzos para resolver el problema que se deduce del futuro entorno; la estrategia proyectada interfiere el curso establecido como natural, es decir, cambia el futuro. Por último, el escenario de distribución de recursos relaciona la cadena de sucesos y las necesidades de recursos de un servicio de salud para poder ejecutar una estrategia específica. Los escenarios sanitarios analizan las siguientes cuestiones: la estructura demográfica de la población, los servicios médicos actuales y futuros, factores y grupos poblacionales en riesgo, las políticas económicas de salud y desarrollo social. Es necesario señalar que los escenarios no sólo ponderan las alternativas hacia el futuro, sino que evalúan el impacto de las decisiones actuales sobre aquél. Además, es importante construir tanto los escenarios de mediano como los de corto plazo. Incluso, se debe establecer un escenario que implique las peores condiciones en que podría estar la organización en el futuro (escenario desfavorable), el de las condiciones intermedias y el de las mejores condiciones (escenario favorable). En la medida de lo posible, se deberá hacer la predicción de su viabilidad, según sean las características y circunstancias previstas. La construcción de escenarios, concluye con la selección del mejor escenario viable, y en razón del cual se hará la programación de actividades. Hay que tener cuidado de no seleccionar un escenario utópico, ya que de lo que se trata es de contar con escenarios viables y. por ello, factible de hacer una programación adecuada. UNIDAD 6 Plan estratégico Esta unidad ofrece una perspectiva general sobre la implantación, programación, aplicación y evaluación de un plan estratégico. Propone una estructura para los planes estratégicos acorde con el modelo propuesto y dirige al lector para que formule un plan de acuerdo con los lineamientos ya establecidos. Objetivos Se pretende en esta unidad: a) identificar la importancia de la implantación, aplicación, programación y evaluación de un plan estratégico en el proceso de planeación estratégica y su vinculación con la gestión de calidad en los servicios de salud, b) elaborar un plan estratégico para tu área de responsabilidad. Temas 1. Implementación del plan estratégico 2. Programación del plan estratégico 3. Aplicación del plamn estratégico a un programa de calidad 4. Evaluación y estructura del plan estratégico 5. Elaboración de un plan estratégico Es importante aclarar que en esta unidad no pretendemos que aprendas a implementar, aplicar y evaluar tu plan estratégico, y mucho menos que desarrolles los programas derivados de este plan. Sólo queremos que identifiques la vinculación de la planeación estratégica con estos elementos; y que en forma simple, con base en tu experiencia, enuncies los programas que se derivarían de tu plan estratégico y, de forma general, como lo aplicarías y evaluarías. Por ejemplo, si una de tus estrategias es la capacitación, es conveniente que analices los recursos con que cuentas, lo que te hace falta para desarrollarla; luego definas el programa de enseñanza a desarrollar, así como las acciones que emprenderías para llevarlo a cabo (sensibilización, difusión, integración de equipos de proyecto, capacitación). Por último, menciona si tu evaluación va a ser cualitativa -con base en el logro de objetivos- o cuantitativa -a base de metas-. 1. Implementación del plan estratégico El término implementar, es un anglicismo que en los últimos años es muy utilizado como sinónimo de aplicar, operar, etc. Aunque esta palabra no existe en español, la usaremos para tratar este punto, ya que el significado que aquí le damos obedece a su significado en inglés. Esta palabra viene del inglés Implementation, que significa ejecución o cumplimiento; que a su vez, viene de implement que como sustantivo significa herramienta, utensilio o instrumento, y como verbo, llevar a cabo o ejecutar. Por lo tanto. la definición operativa de implementar un plan estratégico es la siguiente: Análisis de los recursos y herramientas necesarios para llevar a cabo el plan estratégico en una área determinada. La implantación de un plan estratégico la constituyen: la ejecución de una estrategia en el proceso de adaptación de la organización a las opciones estratégicas, por medio del logro de los objetivos; la revisión de las estructuras, la elaboración de los planes de acción, la definición de las funciones organizacionales y los métodos gerenciales. También consiste en la revisión y distribución equitativa de los recursos para alcanzar los nuevos objetivos. La implantación como la disociación mental de la planeación, significa el inicio del desarrollo y despliegue de las estrategias. Entonces, con base en las estrategias, se analizan tanto el personal como los recursos físicos, técnicos, tecnológicos, materiales y financieros que se requieren; se identifican tanto los existentes (mismos que debieron haber sido precisados al hacer el análisis interno de la organización), como los que se necesitan para el corto plazo, con la finalidad de establecer los mecanismos de gestión que conduzcan a obtener los que hagan falta, para la realización adecuada de las actividades. 2. Programación del plan estratégico Al iniciar el proceso de la PE se obtienen proyectos estratégicos a corto plazo, que tienden a corregir o a remover obstáculos para alcanzar la misión. El carácter propiamente estratégico se logra evaluando la calidad y revalorando la eficiencia de los recursos y la eficacia de las acciones. Conviene no incluir todo el funcionamiento operacional en este plan para dejar en él sólo los aspectos de cambio identificados. Esto supone la coexistencia de la PE con la programación y los procedimientos que existen. Por otro lado, la programación es el proceso por medio del cual se establecen los objetivos y metas, así como los medios o cursos de acción para el logro de la misión institucional en un tiempo y espacio determinados. Un programa es la sistematización fundamentada de toda una serie de actividades, cuya realización tiene por objeto lograr una meta deseada. Y sus elementos son: Justificación. ¿Porqué? Objetivos. ¿Para qué? Límites. ¿A quiénes? Organización. ¿Cómo? Actividades. ¿Qué? Evaluación, monitoría y retroinformación. Por eso se requiere desarrollar programas de garantía de la calidad preferentemente descentralizados y participativos, que permitan sistematizar las acciones, identificar problemas oportunamente, analizarlos objetivamente, proponer soluciones factibles y dar seguimiento a las acciones propuestas. Un requisito indispensable para ello son los indicadores de calidad y su estándar, y un sistema de información adecuada. De acuerdo con Ruelas y cols., los elementos de un programa de garantía de calidad son: evaluación, monitoria, diseño, desarrollo y cambio organizacional. 3. Aplicación del plan estratégico a un programa de calidad Para la aplicación eficaz de un programa es necesario vencer la resistencia al cambio tanto del personal directivo como operativo. La mejor manera de hacerla es involucrando a todos en el proceso de planeación, en el diseño de objetivos y estrategias, buscando además, que los cambios se den a través del desarrollo organizacional (cambio planeado) y no de una forma abrupta o violenta, todo esto requiere una fuerte voluntad política de la alta dirección y liderazgo, y decisión política de los mandos medios. La aplicación de programas de mejoramiento de calidad debe ser planificado estratégicamente para vencer las resistencias. Sus principales herramientas son la educación y el incentivo para el desarrollo y cambio organizacionales o de comportamiento individual. 4. Evaluación y estructura del plan estratégico La fase que cierra cl ciclo de la PE es la evaluación, entendida como el proceso de producción de información sobre el valor de los resultados para saber si la estrategia y la ejecución siguen siendo congruentes con la misión y los objetivos planteados. Es decir, la medición del desempeño, la comparación de los resultados contra un parámetro establecido previamente y la emisión de juicios de valor. La evaluación puede ser cualitativa (misión, objetivos) o cuantitativa (metas, criterios, indicadores). Al momento de precisar las características que tendrá la evaluación y centrándose en los criterios que deberá tener la operación (desempeño), se tomarán en cuenta los indicadores de calidad y su estándar propuestos para la mejora continua de la calidad en los procedimientos de atención a la salud. En el nuevo esquema de trabajo (cultura laboral hacia la calidad) de tipo participativo, es importante sustituir el término de supervisión o vigilancia por el de asesoría de procesos y definir a la evaluación como punto de partida, no como un fin por sí misma, sino como un medio para alcanzar la misión y los objetivos institucionales y dinamizarla por medio dc la monitoría, entendida ésta, como el seguimiento y la utilización de mediciones repetidas, que permita detectar oportunamente desviaciones del objetivo y realizar modificaciones pertinentes al programa. Para finalizar, y con el objeto de asegurar la continuidad que requieren los programas de garantía de calidad, se necesita conformar equipos de proyecto integrados de manera multidisciplinaria, que tengan como propósito analizar un proceso especifico, que para fines prácticos denominamos Grupos de Análisis y Solución de Problemas Institucionales (GASPl). 5. Elaboración de un plan estratégico Elementos que conforman un plan estratégico: Pensamiento estratégico. o Cultura organizacional. o Filosofía. o Políticas. o Valores. Misión. Visión estratégica o Visión. o Análisis interno: fortalezas y debilidades. o Análisis externo: oportunidades y amenazas. o Necesidades, demandas y expectativas. Objetivos estratégicos. o Objetivos. o Estrategias. o Escenarios. Plan estratégico o Implantación o Aplicación del plan estratégico. o Evaluación y retroinformación.
