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Berazategui, 14 de noviembre de 2015
Errores comunes en los procesos de innovación
Confusión sobre el papel del líder, foco demasiado estrecho, mensajes
contradictorios y la creencia en el "auto-desarrollo", son las cuatro
equivocaciones más comunes que cometen los responsables de fomentar una
cultura innovadora.
Quienes lideran la innovación enfrentan desafíos formidables. Aunque no hay
una fórmula estándar para el éxito, es posible categorizar los errores más
comunes de sus líderes. A continuación, cuatro de ellos:
1. Confusión sobre el papel del líder
El error más importante -y que puede generar muchos otros- es que los
líderes con formación técnica crean que su papel es innovar en vez de crear el
contexto en el cual otros innovan. Las empresas fomentan este error cuando
concentran la innovación en grupos específicos, promueven sólo a los técnicos
más brillantes, esperan que los gerentes distribuyan sus esfuerzos entre
tareas técnicas y de conducción y recompensan los aportes individuales en
detrimento de los logros de liderazgo.
2. Foco demasiado estrecho
Aun cuando los líderes de la innovación reconocen que su trabajo no consiste
en hacer una contribución individual, se equivocan cuando deben manejar las
demandas básicas de sus nuevas funciones. Al dar instrucciones, por ejemplo,
algunos ponen el foco exclusivamente en lo técnico e ignoran las necesidades
de los usuarios y sus expectativas respecto de la funcionalidad, la entrega, la
confiabilidad y el costo. Otros hablan sólo en términos de objetivos y
cronogramas, sin crear la sensación de misión que inspira a quienes lideran.
Los gerentes de proyecto en etapas anteriores de su carrera, a menudo se
concentran en dirigir a los subordinados y resolver los problemas técnicos,
olvidándose (o sin darse cuenta) de que su posición les exige operar en un
ambiente más amplio y complejo que abarque las ventas, el marketing y las
finanzas.
No hay ejemplo más conmovedor de la importancia de liderar "hacia arriba"
que lo ocurrido en el Palo Alto Research Center (PARC) en los ’70, donde se
produjo gran cantidad de las innovaciones que luego se convertirían en el
núcleo de la computación personal. Fueron sus científicos quienes diseñaron
la programación orientada a objetos, las redes de computadoras, los menúes
"pop-up", el procesamiento de palabras "amigable" al usuario, la interfase
gráfica, el mouse y los íconos, entre otras cosas.
Sin embargo, estos científicos no convencieron a los ejecutivos en la casa
central corporativa de que sus invenciones podrían ser éxitos comerciales. De
mala gana le mostraron sus logros a una persona que apreciaba sus
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capacidades técnicas, su colega Steve Jobs, de Apple. PARC fue la fuente de
inspiración en la creación de la computadora Macintosh. Según escribió
Michael A. Hiltzik en su libro Dealers of Lightning: Xerox PARC and the Dawn
of the Computer Age (HarperBusiness, 2000), Jobs diría más tarde: "Xerox
podría haber dominado la industria de la computación… podría haber sido la
Microsoft de los "90". En vez de eso, Xerox zozobró y tardó años en
recuperarse.
3. Mensajes contradictorios
Los líderes que subestiman la importancia simbólica del papel del liderazgo
tienden a hacer declaraciones de valor que no respaldan o transmiten
mensajes contradictorios. Cuando esos valores son puestos a prueba por los
subordinados (como inevitablemente sucede) y las acciones del líder no están
en consonancia, se genera cinismo entre los subordinados. Por ejemplo, si el
líder dice que valora la experimentación, el riesgo y el fracaso inteligente pero
sólo premia a quienes obtienen resultados exitosos, el mensaje final es que
sólo los resultados importan.
Muchos líderes nuevos, en especial los que tienen formación técnica,
subestiman el impacto de sus actitudes y acciones en los valores de la gente
que los rodea. Sin embargo, esos valores, transmitidos de manera consciente
o no, afectan la cultura de la innovación, influyendo en la predisposición de
las personas para asumir riesgos, la importancia percibida del servicio al
cliente, el respeto y la cooperación entre los distintos departamentos y
funciones y las actitudes hacia el desarrollo personal, entre otras cuestiones.
4. La creencia en el "auto-desarrollo"
Algunos líderes creen equivocadamente que la gente talentosa se "autodesarrolla" y, por ende, invierten poco tiempo o energía en ayudarlos a
mejorar y aprender. Las investigaciones demuestran, más allá de toda duda,
que el jefe inmediato tiene un papel central en el crecimiento de los
subordinados. Con frecuencia, el aprendizaje se brinda a través del coaching.
También hay que crear una cultura que lo fomente, es decir, establecer
prioridades de desarrollo del talento que determinen quién recibe ciertas
asignaciones, darle a la gente espacio para tomar sus propias decisiones,
brindarle seguridad para la toma de riesgos, fijar objetivos que los desafíen y
facilitarle el acceso a los recursos necesarios.
Morgan W. McCall Jr.
© Carta de Noticias / Harvard Business School Publishing, 2008
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