3916. TUMBACO TUMBACO ORLANDO MARIO.pdf
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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL DEPARTAMENTO ACADEMICO DE GRADUACIÓN SEMINARIO TRABAJO DE GRADUACION Previo a la Obtención del Título de: INGENIERO INDUSTRIAL AREA: SISTEMAS PRODUCTIVOS TEMA: IMPLEMENTACION DE UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO BASADO EN LA FILOSOFIA TPM EN LA EMPRESA DIAB ECUADOR S.A. AUTOR: Tumbaco Tumbaco Orlando Mario Director de Trabajo Ing. Ind. Barrios Miranda José 2009 – 2010 GUAYAQUIL – ECUADOR ii “Las responsabilidades de los hechos, ideas, y doctrinas expuestos en esta tesis corresponden exclusivamente la autor.” ____________________________________ Tumbaco Tumbaco Orlando C.I.: 0924326689 iii DEDICATORIA Este Trabajo esta dedicado a las personas que me ayudaron a seguir adelante en mis estudios logrando alcanzar el nivel académico superior Dedico este momento de felicidad a mi madre APOLONIA TUMBACO BAQUE, mi padre SANTIAGO TUMBACO BAQUE, a quienes le debo la vida de estar en este mundo y en el escalón donde estoy. También le dedico esta tesis a mis hermanos: MERCEDES Y JUNIOR que en todo momento me apoyaron para encontrarme en el deseo mas anhelado de mi vida. iv AGRADECIMIENTO Agradezco primeramente a Dios por que por medio de el es que desarrollamos todas nuestras actividades, quien me ha dado toda la sabiduría y fortaleza y no dejarme caer nunca. A mis padres por que por medio de sus consejos he podido seguir adelante, porque sin ellos y sus enseñanzas no estaría aquí ni seria quien soy ahora a ellos les dedico esta tesis. A mis familiares y amigos cercanos por que gracias a ellos se lo que es amistad verdadera autoestima y valor humano importante en mi vida. Debo expresar mi grandísimo agradecimiento a mi tutor, guía y amigo ING IND JOSE BARRIOS MIRANDA quien con su esfuerzo y sinceridad hemos podido seguir adelante, además a todos los catedráticos de la facultad de ingeniería industrial quienes me impartieron sus conocimientos para poder lograr la obtención de mi titulo INGENIERO INDUSTRIAL v ÍNDICE GENERAL Resumen xii Prologo xiii CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN N° Descripción Pág. 1.1. Antecedentes 1 1.1.1. Ubicación 2 1.1.2. Identificación con el CIIU 2 1.1.3. Estructura Organizacional 3 1.1.4. Descripción de los productos que elabora la empresa 4 1.1.5. Descripción de los problemas que tiene la empresa 6 1.1.6. Delimitación del Problema 6 1.2. 7 Cultura Corporativa 1.2.1. Misión 7 1.2.2. Visión 7 1.2.3. Objetivo General 7 1.2.4. Objetivos Específicos 8 1.3. Marco Teórico 8 1.4. Metodología 16 1.5. Factibilidad de operación 17 1.5.1. Terreno Industrial y Maquinaria 17 1.5.2. Recurso Humano 20 1.5.3. Seguridad Industrial 20 1.6. 23 Mercado vi 1.6.1. Análisis de ventas 21 CAPÍTULO II SITUACIÓN ACTUAL N° Descripción Pag. 2.1. Distribución de planta 25 2.2. Descripción del proceso 26 2.2.1. Proceso de Mantenimiento 35 2.2.2. Manual de Proceso de Mantenimiento 37 2.2.3. Políticas de Mantenimiento 37 2.2.4. Responsabilidades 39 2.2.5. Procedimiento para Mantenimiento de Maquinas 40 2.2.6. Mantenimiento Preventivo de Maquinas 40 2.2.7. Mantenimiento Correctivo de Maquinas 40 2.2.8. Análisis del proceso 41 2.2.9. Análisis del Recorrido 43 2.3. 43 Planificación de la Producción 2.3.1. Análisis de la Capacidad de Producción 47 2.3.2. Análisis de la Eficiencia 48 2.3.3. Análisis de los Costos de Producción 49 2.4. 52 Análisis FODA 2.4.1. Matriz FODA 54 vii CAPÍTULO III DIAGNÓSTICO N° Descripción Pag. 3.1. Registros de los problemas que afectan al proceso productivo 56 3.1.1. Análisis de los problemas que afectan al proceso productivo 57 3.1.2. Análisis de Pareto de Problemas 60 3.2. Índices de rechazo y desperdicio 62 3.3. Análisis de Pareto según el numeral 3.2. 63 3.4. Diagrama Causa – Efecto 64 3.5. Cuantificación de las pérdidas ocasionadas por los problemas 3.6. Diagnostico 66 72 CAPÍTULO IV DESARROLLO DE LAS PROPUESTAS DE SOLUCIÓN N° Descripción 4.1. Planteamiento y Análisis de la solución Pag. 74 4.1.1. Solución al Problema 75 4.1.2. Puesta en marcha de la solución 75 4.1.3. Estructura 5 “S” 76 4.1.4. Mantenimiento Autónomo 79 4.1.5. Mantenimiento Planificado 82 4.1.6. Capacitación y Entrenamiento 84 4.1.7. Pasos básicos para implantar el sistema de TMP 86 viii 4.2. Evaluación y análisis de los costos de la Solución 89 4.3. Etapa de Lanzamiento 90 4.4. Definición de Indicadores 91 4.5. Factibilidad de la Solución Propuesta 93 4.6. Diagrama Causa Efecto Mejorado 93 CAPÍTULO V EVALUACIÓN ECONÓMICA N° Descripción Pag. 5.1. Costo y calendario de la inversión 95 5.1.1. Inversión Fija 95 5.1.2. Costos de Operación 96 5.2. Financiamiento de la Propuesta 97 5.3. Análisis Beneficio – Costo 98 5.4. Índices Financieros que sustentan la inversión 99 5.4.1. Tasa Interna de Retorno 99 5.4.2. Valor Actual Neto 100 5.4.3. Tiempo de recuperación de la inversión 101 CAPÍTULO VI PROGRAMACION Y PUESTA EN MARCHA N° Descripción 6.1. Selección y programación de actividades para la implementación de la propuesta 6.2. Cronograma de implementación Pag. 102 103 ix CAPÍTULO VII CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES N° Descripción Pag. 7.1. Conclusiones 105 7.2. Recomendaciones 106 Anexos 108 x ÍNDICE DE CUADROS N° Descripción Pag. 1. Estructura del CIIU. Rev. 4 3 2. Medidas de laminas de madera 5 3. Medidas de bloques de madera 6 4. Maquinas de bloques 18 5. Maquinas de Laminas 19 6. Recursos Humanos 20 7. Seguridad de tomas de Agua 21 8. Extintores 22 9. Ventas de Bloque 23 10. Ventas de Laminas 24 11. Medidas de Laminas de madera 32 12. Materiales Utilizados 46 13. Capacidad de producción instalada 46 14. Capacidad de producción real disponible 47 15. Capacidad de producción utilizada 48 16. Análisis de la eficiencia 49 17. Costo de mano de obra 49 18. Costo anual de la materia prima 50 19. Costos de insumos 50 20. Costo anual de materiales indirectos 51 21. Costo anual de producción 52 22. Matriz FODA 55 23. Paralizaciones por mantenimiento productivo 58 24. Paralizaciones por falta de capacitación 59 25. Paralizaciones por estandarización 60 26. Frecuencia de problemas 61 27. Porcentaje de índices de desperdicio 62 28. Desperdicios 56 xi N° Descripción Pag. 29. Pies cubico no procesados por mantenimiento 68 30. Pies cubico no procesados por falta de capacitación 70 31. Pies cubico no procesados por estandarización 71 32. Resumen de los costos de los problemas 73 33. Formato de identificación 76 34. Formato de Prevención y limpieza 77 35. Índices de mantenimiento 83 36. Cursos de capacitación 85 37. Cronograma de entrenamiento 85 38. Adquisición de equipo para la implementación TPM 87 39. Cuadro de formatos de mantenimiento 88 40. Detalle de los costos 90 41. Inversión fija 96 42. Costos de operación 97 43. Total de inversión 97 44. Calculo del TIR y VAN 100 xii ÍNDICE DE GRAFICOS N° Descripción Pag. 1. Bloques de madera 4 2. Laminas de madera 5 3. Pilares de TPM 15 4. Producción Bloque 23 5. Producción laminas 24 6. Clasificación de madera 26 7. Proceso de cepillado 27 8. Proceso de sierra 29 9. Clasificación de listones 30 10. Prensado de bloque 31 11. Grafico de proceso de mantenimiento 36 12. Grafico de proceso de mantenimiento 36 13. Pareto de problemas 61 14. Pareto de desperdicio 63 15. Diagrama causa-efecto 65 16. Estructura 5 “S” 75 17. tarjetas de mantenimiento 81 18. Equipos de lubricación 83 19. Diagrama causa – efecto mejorado 94 20. Grafica de Gantt 104 xiii ANEXOS N° Descripción Pag. 1 Ubicación 109 2 Estructura Organizacional 110 3 Distribución de Planta 111 4 Diagrama de flujo de mantenimiento preventivo 112 5 Diagrama de flujo de proceso 113 6 Diagrama de flujo de recepción de madera 114 7 Diagrama de Flujo del Proceso de Bloques 115 8 Diagrama de Flujo de Laminado 116 9 Diagrama de recorrido actual 117 10 Reporte de paradas no programadas 118 11 Costos de producción 119 12 Capacitación TPM 120 13 Capacitación técnica 122 14 Cotización de equipos de computación 124 15 Cotización de software de mantenimiento 125 16 Cotización de muebles de oficina 126 17 Equipos de lubricación 127 18 Inventarios de equipos 128 19 Hoja de vida de equipos 129 20 Control de mantenimiento 130 21 Solicitud de mantenimiento 131 22 Orden de trabajo 132 23 Efectividad Global del Equipo 133 xiv RESUMEN TEMA: IMPLEMENTACIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO BASADO EN LA FILOSOFÍA "TPM" EN LA EMPRESA DIAB ECUADOR S.A Autor: Orlando Tumbaco Tumbaco La empresa en la cual se desarrolla este trabajo es DIAB ECUADOR S.A. una empresa dedicada a la elaboración de bloques de madera y laminas. Para la realización de este trabajo de investigación se efectuó un estudio de la problemática que tiene la empresa en sus procesos productivos; durante este periodo de tiempo se llego a la determinación de los principales problemas mediante el uso de varias técnicas, entre ellas el Diagrama Causa - Efecto (Ishikawa) y la Matriz FODA, los cuales son: Paralizaciones Constantes del Proceso por la Falta de Mantenimiento Productivo, Falta de Capacitación y Entrenamiento; el objetivo principal es mejorar la organización provocando un mayor sentido de la clasificación y la economía, menos cansancio físico y mayor facilidad de operación con la Implementación de las 5 "S" y la Filosofía del 'TPM', así como el uso adecuado de otras técnicas de Ingeniería Industrial. La metodología utilizada en esta investigación fueron los métodos Investigativos, Descriptivos y Deductivo - Inductivo; estos permitieron resaltar los problemas antes mencionados. Los costos que han generado los problemas debido a la Falta de un Programa de Mantenimiento Preventivo en el área de producción de elaboración de bloques de madera, da como consecuencia tiempos improductivos demostrando ese ser la causas que representa la mayor pérdida económica en los procesos que desarrolla la empresa. Este problema ocasiona una pérdida de $ 36.915,18 anual, el cual se debe evitar; para esto la propuesta se basa en el problema que ocasiona mayores pérdidas. El resultado que se logra obtener, con la implementación de la propuesta del Mantenimiento Preventivo Basado en la Filosofía "TPM", es evitar la pérdida de horas hombre y horas máquinas, y de esta manera maximizar los recursos existentes, mejorando la productividad del área de producción. ______________________ Orlando Tumbaco Tumbaco C. I.: 0924326689 _____________________ Ing. Ind Barrios Miranda José Director de tesis xv PROLOGO En el presente trabajo de investigación realizado en la empresa DIAB ECUADOR S.A. se analizan los principales problemas que afectan el proceso productivo de la línea de elaboración de bloque de madera como la para de maquinaria debido a fallas eléctricas y mecánicas. Esta tesis de grado está dirigida hacia el área de Gestión de Mantenimiento, para el efecto se ha tomado como técnicas de trabajo, investigación de campo, descriptivo y algunas combinaciones de tipo documental. La tesis está dividida en capítulos que se citan en el índice general con el que se i nicia la misma; en esta se expresa el numero de pagan de cada capítulo y se expone por orden de numeración de pagina. Capítulo I: descripción general de la empresa que se divide en: antecedentes de la empresa, productos que elabora la empresa, objetivos de la investigación, metodología, marco teórico del TPM. Capítulo II: Programación planificación y control de la producción: que se divide en distribución de planta, descripción de los procesos, análisis de recorrido, análisis de los costos de producción, capacidad de producción. Capítulo III: Descripción de los problemas: que se divide en: registros de problemas, análisis de los problemas, análisis de pareto, índices de desperdicios, diagrama causaefecto, cuantificación, diagnostico. Capítulo IV: planteamiento de la solución, puesta en marcha, evaluación y análisis de los costos de solución, factibilidad de la solución propuesta. Capitulo V: se divide en Costos de la inversión, inversión fija, costos de operación, análisis costo – benéfico, TIR y VAN. Capítulo VI: se divide en selección y programación de las actividades, y cronograma de la implementación. Capítulo VII. Se divide en conclusiones y recomendaciones. CAPITULO # 1 1.1 Antecedentes DIAB ECUADOR S.A. es una empresa multinacional dedicada al procesamiento e industrialización de madera de balsa para la elaboración de bloques y láminas de madera de diferentes medidas. Fue fundada en 1997, se empezó a construir en 1998 y comenzó su producción un grupo de trabajadores calificados en el año 2000. Desde sus inicios comenzó a elaborar bloques y láminas de madera . Esta empresa cuenta con una planta manufacturera ubicada en el cantón Duran, en el km 3.5 en la va Duran - Tambo en la que su instalaciones abarca una extensión de 21420 metros cuadrados de área total; en esta planta se encuentran dos líneas de producción que son: Linea para producto de bloques de madera Linea para producto de láminas de madera DIAB ECUADOR S.A. se instala en diversas partes del mundo como son los países de Estados Unidos, Italia, Canadá, Inglaterra, España, Etc. Su sede principal se encuentra ubicada en Estados unidos. Descripción General de la Empresa 3 1.1.1 Ubicación La localización geográfica de la empresa DIAB ECUADOR S.A. se encuentra ubicada en la provincia del Guayas, el cantón Duran, en el Km. 3.5 de la vía Duran - Tambo entrando por Senefelder. Debido a la ubicación como se indica en el ANEXO No 1 la empresa goza de determinadas ventajas de servicios básicos, lo cual le permite realizar operaciones de procesos adecuados. Sus límites son: Al Norte: Filaret Al Sur: Tanase Al Este: Indumad Al Oeste: Waltech 1.1.2 Identificación con el CIIU CIIU es la Clasificación Industrial Internacional Uniforme de todas las actividades económicas; tiene como propósito agrupar las actividades similares por categoría que facilitan el manejo de información para el análisis estadístico y económico del sector empresarial. DIAB ECUADOR S.A. empresa procesadora de madera de balsa tiene el siguiente código CIIU: Descripción General de la Empresa 4 Cuadro no1 CODIGO CIIU REVISION 4 Sección: C Industrias Manufactureras División: 16 Producción de madera y fabricación de productos de madera y corcho, excepto muebles; fabricación de artículos de paja y de materiales transables. Grupo: 162 Fabricación de producto de madera Código: 1621 Fabricación de hojas de madera para enchapado; fabricación de tableros contrachapados, tableros laminados, tableros de partículas y otros Fuente : Internet Elaborado por : Orlando Tumbaco Tumbaco 1.1.3 Estructura Organizacional DIAB ECUADOR S.A es una empresa sólida y calificada en sus productos, cuenta con una organización lineal de tal manera que todas sus funciones asumidas son atendidas con responsabilidad. Los cuales están divididos por departamentos que se relacionan entre si para cumplir con los programas de producción y necesidades de la empresa; dicha interrelación que existe entre los departamentos son puntos clave que les sirven para cumplir con las metas trazadas de la empresa y las necesidades de los clientes. Por lo tanto la empresa fundamenta su estructura en un organigrama lineal como lo muestra el ANEXO No 2. 1.1.4 Descripción de los productos que labora la empresa DIAB ECUADOR S.A. es una empresa multinacional que elabora los siguientes productos: Descripción General de la Empresa 5 Bloques de madera de balsa Los bloques de madera como se muestra en el gráfico No 1 son encolados en diferentes medidas de forma transversal variando su medida en longitud, pero estandarizando su medida en alto y ancho, como lo muestra la siguiente tabla. Gráfico No 1 Fuente : Diab Ecuador Elaborado por : Orlando Tumbaco Tumbaco Descripción General de la Empresa 6 Cuadro No 2 Medidas de bloques de madera Fuente: Diab Ecuador Elaborado por: Tumbaco Tumbaco Orlando Láminas de madera de balsa Las láminas de madera como lo muestra el grafico No 2 son cortadas en diferentes medidas dependiendo de su espesor y estandarizando su medida en ancho y longitud, como lo muestra la siguiente tabla. Gráfico No 2 Fuente : Diab Ecuador Elaborado por : Orlando Tumbaco Tumbaco Descripción General de la Empresa 7 Cuadro No 3 MEDIDAS DE LAMINAS DE MADERA ESPESOR LONGITUD ANCHO Pulgadas 1/4 3/8 1/2 5/8 3/4 1 2 4 48 48 48 48 48 48 48 48 24 24 24 24 24 24 24 24 Fuente : Diab Ecuador Elaborado por : Orlando Tumbaco Tumbaco 1.1.5 Descripción de los problemas que tiene la empresa a criterio de Sus funcionarios Falta de Mantenimiento Falta de personal calificado para el Mantenimiento Falta de capacitación de Personal de planta Inexistencia de un plan de clasificación de materiales Exceso de ausentismo de Personal 1.1.6 delimitación del Problema Presente trabajo se suscribe a la empresa Diab Ecuador S.A ubicada en el km 3.5 vía Duran-Tambo con un numero de 92 trabajadores en total. La falta de capacitación e incentivos al personal conllevan a un bajo rendimiento en la productividad de la empresa, esto no es cuestión solo de voluntades solo de voluntad o negar el deseo de mejorar la producción si no que existen delimitaciones que afectan su aplicación, alcance y contenido. Descripción General de la Empresa 8 1.2 Cultura Corporativa 1.2.1 Misión La misión de la Empresa DIAB ECUADOR S.A. es “Satisfacer las necesidades de nuestro Grupo Corporativo, manteniendo un desempeño eficiente a largo plazo, ofreciendo productos con el nivel más alto de calidad en los que ponemos nuestro máximo empeño hasta alcanzar la excelencia, laborando con cualidades empresariales de alto contenido humano y profesional tales como la acertividad y la pro actividad para anticipar y prever las demandas del mercado”. 1.2.2 Visión La visión de la empresa es “Ser la referencia latinoamericana en el Proceso y Exportación de Madera Balsa, ambientalmente sustentable, socialmente responsable y que estimule el desarrollo de su Grupo Corporativo”. 1.2.3 Objetivo General “El objetivo general de la empresa es optimizar las líneas de producción mediante una buena distribución de los procesos y además un plan de mejoramiento continuo en todas las áreas de trabajo para elaborar productos de alta calidad y competir en el mercado internacional, bajo estrictas normas que garanticen su producto.” Descripción General de la Empresa 9 1.2.4 Objetivos Específicos Todas las operaciones de producción son sometidas a controles de calidad en la línea de producción de bloque y láminas de madera, cualquier parámetro que pudiera afectar la calidad del producto es medido, registrado, controlado, y ajustado para entregar el producto terminado en óptimas condiciones. Por lo que sus objetivos y metas son: Mejorar continuamente los procesos Aumentar la capacidad de producción Minimizar o eliminar accidentes de trabajo Aumentar la calidad de sus productos Minimizar los desperdicios Capacitar al personal de planta 1.3 Marco Teórico Como marco teórico se consideran criterios y aspectos señalados por diferentes autores: MANUAL DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL (L.C.MORROW).- La dependencia del personal de producción de la ingeniería de mantenimiento aumenta con la complejidad de los equipos que se usan en la industria moderna. El costo de mantenimiento se ha convertido en la mayor parte del costo de producción. Independientemente del aumento de la importancia del costo y de la complejidad de la función de mantenimiento, es necesario recordar que la función existe porque es una faceta necesaria de la operación de toda la planta (Pág. 16). CHARLES BROW (2001).- Mantenimiento Preventivo es una inspección periódica de los activos y del equipo de la planta, para Descripción General de la Empresa 10 descubrir las condiciones que conduce a los paros imprevistos de producción o depreciación perjudicial. Conservar la planta para anular dichos aspectos, adaptarlos o separarlos, cuando se encuentre aun en la etapa de incipiente, (Pág. 105). CHASE AQUILANO (2000).- Se enfatiza el mantenimiento preventivo para garantizar que los flujos no se interrumpan debido a los tiempos de inactividad o daño en los equipos. Los operadores realizan gran parte del mantenimiento debido a que están familiarizados con sus máquinas y por que las máquinas son fáciles de reparar. (Pág. 333). Internet: www.tpm.com “Este estudio tiene referencia a la metodología TPM desarrollada por el JIPM siendo sus principales objetivos de esta metodología obtener cero accidentes, cero averías, y cero defectos. El Mantenimiento Productivo Total TPM es un concepto empujado por conservación, por modificación y por mejoramiento de las máquinas y los equipos. Con el TPM, el mantenimiento no solo está considerado como una actividad no generadora de valor añadido, sino como un proceso importante del mejoramiento de la productividad global. El fin del Mantenimiento Productivo Total es reducir en lo posible las paradas de actividad por causa de mantenimiento, mejorar la productividad global implicando a todo el personal. El TPM ha tenido gran aceptación en debido a tres razones fundamentales que son: las industrias Descripción General de la Empresa 11 Garantiza drásticos resultados. Transforma visiblemente las áreas de trabajo. Eleva el nivel de conocimiento y capacidad del personal de producción y mantenimiento. El aplicar TPM arroja resultados tangibles como intangibles que se ven reflejados en indicadores que son clasificados en los siguientes grupos de indicadores: P = Productividad. Q = Calidad del producto. C = Costos. D = Entrega cumplimiento de pedidos. S = Seguridad e higiene Industrial. M = Moral de los empleados. Beneficios Tangibles. - Son los siguientes: P- Productividad: Aumento de la producción 1.5 a 2 veces. Reducción del # de averías; aumento de la eficiencia global del equipo. Q - Calidad: Reducción del 90% defectos del producto. C- Costos. Reducción del 30 - 40% del costo de producción. D – Inventaros de entrega. S- Seguridad. Cero accidentes. M - Moral - Personal motivado y comprometido. Beneficios Intangibles.- El personal se siente motivado y comprometido, las áreas lucen mucho mejor se trabaja en un ambiente seguro se gana confianza en el personal se gana la Descripción General de la Empresa 12 autonomía y el sentido de pertenencia. Con esto se busca los objetivos básicos del TPM: Cero Accidente Cero averías. Cero Defecto Para conseguir estos objetivos el JIPM diseñó una estructura de 8 pilares Gráfica No. 1, que están soportados sobre una base que es la implementación de la 5 " S ". SEIRI = ORGANIZACIÓN.- Se refiere a que en el área de trabajo solo se debe tener lo necesario en el momento necesario, todo lo demás debe ser retirado del área. SEITON = ORDEN.- Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar, aquí se utiliza mucho la Comunicación visual. SEISO = LIMPIEZA.- La limpieza es considerada una inspección es la remoción de toda suciedad que afecte el área o equipo de trabajo. SEIKETSU = ESTANDARIZACION.- Sirve para estandarizar lo conseguido en los anteriores conceptos para que todo quede debidamente establecido. SHITSUKE = DISCIPLINA.- Es el cumplimiento fielmente de los dispuesto y debidamente estandarizado Internet: www.solomantenimiento.com Mantenimiento Autónomo Una de las actividades del sistema TPM es la participación del personal de producción en las actividades de mantenimiento. Este es uno de los procesos de mayor impacto en la mejora de la productividad. Su propósito es involucrar al operador en el cuidado Descripción General de la Empresa 13 del equipamiento a través de un alto grado de formación y preparación profesional, respeto de las condiciones de operación, conservación de las áreas de trabajo libres de contaminación, suciedad y desorden. Mantenimiento Planificado El objetivo del mantenimiento planificado es el de eliminar los problemas del equipamiento a través de acciones de mejora, prevención y predicción. Para una correcta gestión de las actividades de mantenimiento es necesario contar con bases de información, obtención de conocimiento a partir de los datos, capacidad de programación de recursos, gestión de tecnologías de mantenimiento y un poder de motivación y coordinación del equipo humano encargado de estas actividades. Mantenimiento Predictivo El mantenimiento predictivo es una técnica para pronosticar el punto futuro de falla de un componente de una maquina, de tal forma que dicho componente pueda reemplazarse, con base en un plan, justo antes de que falle. Así, el tiempo muerto del equipo se minimiza y el tiempo de vida del componente se maximiza. Mantenimiento Preventivo El mantenimiento preventivo es una actividad programada de inspecciones, tanto de funcionamiento como de seguridad, ajustes, reparaciones, análisis, limpieza, lubricación, calibración, que deben llevarse a cabo en forma periódica en base a un plan establecido. El propósito es prever averías o desperfectos en su estado inicial y corregirlas para mantener la instalación en completa operación a los niveles y eficiencia óptimos. Descripción General de la Empresa 14 El mantenimiento preventivo permite detectar fallos repetitivos, disminuir los puntos muertos por paradas, aumentar la vida útil de equipos, disminuir costes de reparaciones, detectar puntos débiles en la instalación entre una larga lista de ventajas. Mejoras Enfocadas Son actividades que se desarrollan con la intervención de las diferentes áreas comprometidas en el proceso productivo, con el objeto maximizar la Efectividad Global de Equipos, procesos y plantas; todo esto a través de un trabajo organizado en equipos funcionales e ínter funcionales que emplean metodología específica y centran su atención en la eliminación de cualquiera pérdidas existentes en las plantas industriales. Capacitación y entrenamiento Este pilar se enfoca en armar el plan de entrenamiento de cada empleado enfocado siempre en mejorar las habilidades y así evitar perdidas por falta de conocimientos. Seguridad y Medioambiente El número de accidentes crece en proporción al número de pequeñas paradas. Por ese motivo el desarrollo del Mantenimiento Autónomo y una efectiva implementación de las 5S son la base de la seguridad Mantenimiento de la Calidad Esta clase de mantenimiento tiene como propósito mejorar la calidad del producto reduciendo la variabilidad, mediante el control de las condiciones de los componentes y condiciones del equipo que tienen directo impacto en las características de calidad del Descripción General de la Empresa 15 producto. El mantenimiento de la calidad es una clase de mantenimiento preventivo orientado al cuidado de las condiciones del producto resultante. Gestión Administrativa Esta clase de actividades no involucra el equipo productivo. Departamentos como planificación, desarrollo y administración no producen un valor directo como producción, pero facilitan y ofrecen el apoyo necesario para que el proceso productivo funcione eficientemente, con los menores costes, oportunidad solicitada y con la más alta calidad. Gestión Temprana Responsable de la implementación de nuevos proyectos a la planta en el menor tiempo de montaje y con un arranque normal. Grafico No 3 Fuente : Diab Ecuador Elaborado por : Orlando Tumbaco Tumbaco Descripción General de la Empresa 16 1.4 Metodología El tipo de investigación que se realzara en este proyecto es de tipo descriptivo y habrá algunas combinaciones con la de tipo documental, histórico, y correlacionar, esto podrá establecer la actividades de mejoras y variables con que se implementará TPM en la líneas de producción y poder hacer un buen análisis de la situación actual en la empresa y en el departamento de mantenimiento. Se desarrollara una metodología para obtener datos y capacitar al personal implicado en las áreas de producción. Los datos obtenidos para llevar a cabo este proyecto se analizaran con el fin de mejorar la productividad de las líneas de producción disminuyendo o eliminando averías. Se mostrara la gestión del departamento de mantenimiento, utilizando herramientas que nos permiten representar las funciones principales que nos darán una idea clara de la situación actual del departamento y los campos que obtendrán aplicando TPM. En lo que concierne al análisis del mismo también utilizaremos los diferentes diagramas que nos ayudan con la metodología de investigación tales como: Diagramas de operaciones, Diagrama de flujo, Diagrama de recorrido, Diagrama de Pareto y diagrama causa – efecto entre otras. Descripción General de la Empresa 17 1.5 Facilidades de Operación 1.5.1 Terreno Industrial y Maquinarias Diab Ecuador S.A en la actualidad cuenta con un área total de 21.420 metros cuadrados de construcción en la cual tiene distribuido sus instalaciones y equipos para poder llevar a cabo la elaboración de sus productos. Las medidas son las siguientes en cada departamento: Area de producción de bloque: 2976 m2 Area de producción de Laminado: 1844.5m2 Area Financiera: 200m2 Area de Caldero: 1612.5m2 Mantenimiento: 338.33 m2 Control de Calidad: 30.53 m2 Los recursos físicos de empresa se detallan el siguiente cuadro: Descripción General de la Empresa 18 Cuadro No4 Maquinarias Área de Bloques EQUIPOS MARCA AREA Aspirador de cepillos y péndulos WEG Bloque Aspirador de sierras de mesa WEG Bloque Cepillo # 1 General Electric Bloque Cepillo # 2 Máster Bloque Cepillo # 3 General Electric Bloque Cepillo # 4 AWG Bloque Cepillo # 5 de pallets AWG Bloque Péndulo # 1 WEG Bloque Péndulo # 2 WEG Bloque Péndulo # 3 WEG Bloque Péndulo # 4 Baldor Bloque Péndulo Radial KOHLBICH Bloque Sierra de mesa # 1 WEG Bloque Sierra de mesa # 2 WEG Bloque Sierra de mesa # 3 Siemens Bloque Sierra de mesa # 4 Siemens Bloque Sierra de mesa # 5 WEG Bloque Sierra de mesa # 6 de palletes WEG Bloque Batidor de cola Siemens Bloque Fuente: Diab Ecuador Elaborado Por: Orlando Tumbaco Tumbaco Descripción General de la Empresa 19 Cuadro No 5 Maquinarias Área de Láminas EQUIPOS MARCA AREA Aspirador de Ferry General Electric Laminado Ferry # 1 Baldor Laminado Ferry # 2 Baldor Laminado Ferry # 3 Emod Laminado Baker Emod Laminado Aspirador de lijadoras Siemens Laminado Aspirador de Encuadradoras WEG Laminado Lijadora # 1 Marathon Electric Laminado Lijadora # 2 Marathon Electric Laminado Encuadradora Vertical WEG Laminado Encuadradora horizontal WEG Laminado Enmalladora # 1 General Electric Laminado Enmalladora # 2 General Electric Laminado Coontur # 1 Sumitomo Laminado Coontur # 2 Sumitomo Laminado Ultravioleta de 48" Máster Laminado Maquina de Curado de 48 " Máster Laminado Ultravioleta de 24 " Máster Laminado Maquina de Curado de 24 " Máster Laminado Compresor # 1 Marathon Electric Laminado Compresor # 2 Marathon Electric Laminado Taladro de Pedestal Siemens Laminado Caladora Siemens Laminado Fuente: Diab Ecuador Elaborado Por: Orlando Tumbaco Tumbaco Descripción General de la Empresa 20 1.5.2 Recursos Humanos Para el desempeño de esta organización el departamento de recursos humanos cuenta con un equipo de trabajadores que no están debidamente capacitados para cumplir con las metas fijadas de la empresa y poder satisfacer las expectativas del mercado internacional por lo que es necesario capacitar a todo el personal. Diab Ecuador S. A cuenta en la actualidad con 92 trabajadores distribuidos en diferentes reas como se muestra en la siguiente tabla. Cuadro No 6 Recursos Humanos Cargo Nº de personas Presidente Gerente Financiero Jefes de Dpto. Asistente Contable Coord. de Sistemas Asistente Mantenimiento Coordinador RRHH Chofer Admr. Plantación Coordinador de Seguridad Servicios Generales Operadores de Bloques Operadores de Laminado Fuente: Diab Ecuador Elaborado por: Tumbaco Orlando 1 1 4 1 1 4 1 1 1 1 18 38 20 92 1.5.3 Seguridad Industrial Diab Ecuador S.A para llevar a cabo su normal funcionamiento se ha preocupado por la seguridad de sus trabajadores dentro de la empresa ya que cuenta con certificaciones internacionales como ISO y tiene un manual interno en el consta las reglas de seguridad. Descripción General de la Empresa 21 Además consta de 35 extintores de dos tipos que son CO2 Y polvo químico seco (PQS) que se encuentran distribuidos en toda la planta y en cada área de trabajo, los mismos que son recargables periódicamente. Además de extintores esta empresa cuenta con cisternas de agua y tomas de agua con mangueras de 30 metros para apagar cualquier accidente de fuego que se produzca. Las características de los equipos y cisternas de agua contra incendio se indica en la tabla 7 y 8. Cuadro No 7 Tomas de Agua # Conexiones Areas de trabajo Mangueras 1 Toma de agua Sector maquinado (sierra mesa) 30 mts 2 Toma de agua Sector Maquinado (Cepillos) 30 mts 3 Toma de agua Sector de Calderos 30 mts 4 Toma de agua Sector de Patio (Talanqueras) 30 mts 5 Toma de agua Sector de Laminado (Cortadoras) 30 mts 6 Toma de agua Sector de Laminado (Curado) 30 mts 7 Toma de agua Sector de Laminado (Embarques) 30 mts 8 Cisterna Cuarentena 25 m3 9 Cisterna Cuarentena 25 m3 Osmosis 20 m3 11 Cisterna Detector de humo Ofic. De Administración 5 12 Equipo Equipo de acercamiento 1 13 Pozo Profundo Osmosis 1 10 Fuente: Diab Ecuador Elaborador por: Orlando Tumbaco Tumbaco Descripción General de la Empresa 22 Cuadro No 8 Listado de extintores de DIAB No 1 2 3 4 5 6 7 AREA Patio Patio Patio Comedor Cocina Aserrio Caldero 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 Caldero Taller Taller Taller Bodega Rieles Cámaras Cámaras Prod. Bloques Prod. Bloques Prod. Bloques Prod. Bloques Prod. Bloques Prod. Bloques Prod. Bloques Prod. Bloques 24 25 26 27 28 29 30 31 32 Prod. Bloques Incineración Caseta Bomba Prod. Láminas Prod. Láminas Prod. Láminas Prod. Láminas Prod. Láminas Prod. Láminas UBICACIÓN Afuera deTalanquera # 5 Afuera deTalanquera # 4 Montacargas TCM Afuera de comedor Afuera de cocina Aserrio Parantes de tolva Frente a escritorio de Supervisor Afuera de taller Afuera de taller Dentro de taller Oficina de bodega Cámara # 4 Cámara # 4 A un costado de cámara # 5 Montacargas Hyster Frente a Cepillo Frente a mesa sierra Izq. Baño Bloques Derecha Baños Bloques Frente a casilleros Frente a prensa A un costado de compresor Fuera de Gerencia de Producción A un costado incinerador # 1 Afuera de caseta Frente Ferry # 1 Frente Ferry # 1 Pared cuarto generadores Frente a encuadradora Fuera de cuarto U.V. Costado puerta galpón láminas Fuera de Gerencia de Producción Oficina Administrativa Dentro de Bodega 33 Prod. Láminas 34 Administración 35 Bodega Fuente: Díab Ecuador Elaborado Por: Orlando Tumbaco Tumbaco CAPACIDAD PRODUCTO 100 20 5 10 10 10 5 P.Q.S. P.Q.S. P.Q.S. P.Q.S. P.Q.S. P.Q.S. CO2 150 150 10 10 10 20 20 10 5 10 150 10 10 10 150 20 P.Q.S. P.Q.S. P.Q.S. P.Q.S. P.Q.S. CO2 P.Q.S. P.Q.S. P.Q.S. CO2 P.Q.S. CO2 CO2 P.Q.S. P.Q.S. P.Q.S. 20 10 ? 10 20 10 20 100 100 P.Q.S. P.Q.S. Espuma P.Q.S. P.Q.S. P.Q.S. P.Q.S. P.Q.S. P.Q.S. 10 10 20 P.Q.S. P.Q.S. P.Q.S. Descripción General de la Empresa 23 1.6 Mercado 1.6.1 Mercado Actual Día Ecuador S. A ya que es una empresa multinacional, todos los productos que elabora son exportados con el afán de satisfacer las necesidades y exigencia del mercado internacional. 1.6.2 Análisis de las estadísticas de ventas Día Ecuador S.A durante estos 5 años ha exportado una gran cantidad de bloque y laminas de madera como se muestra en la siguiente tabla. Cuadro No 9 Producción de bloques 3 2005 2006 1.467.821 1.770.000 Ft 3 Ft 2007 2.492.035 Ft 2008 2.841.610 Ft 3 3 3 2009 539.624 Ft Fuente: DIAB Ecuador Elaborado por: Tumbaco Tumbaco Orlando Grafico No 4 Producción de Bloques 3000000 2500000 Ft 3 2000000 1500000 1000000 500000 Fuente: DIAB Ecuador Elaborado por: Tumbaco Tumbaco Orlando 20 09 20 08 20 07 20 06 20 05 0 Descripción General de la Empresa 24 Cuadro No 10 Producción de láminas Incremento Anual 2005 0,0% 3 2005 1.056.831 Ft 2006 2007 1.274.400 1.794.265 Ft 3 Ft 2008 2.045.959 Ft 2009 388.529 Ft 3 3 3 Fuente: DIAB Ecuador Elaborado por: Tumbaco Orlando 2006 2007 2008 20,59% 40,79% 14,03% 2009 ----- Fuente: DIAB Ecuador Elaborado por: Tumbaco Orlando Grafico No 5 Producción de Láminas 2500000 2000000 Ft3 1500000 1000000 20 09 20 08 20 07 20 06 0 20 05 500000 Fuente: DIAB Ecuador Elaborado por: Tumbaco Tumbaco Orlando. En el análisis de ventas podemos observar que la presa para el año 2006 incremento sus ventas en un 20,59 % , para el año 2007 se incremento aun mas en un 40,79 % debido al trabajo que se realizó con el personal de producción , para el año 2008 las ventas solo se incrementaron en un 14,03 debido a la crisis mundial que estamos atravesando, para el año 2009 las ventas están estimadas hasta el mes de junio. CAPITULO # 2 2.1 DISTRIBUCIÒN DE LA PLANTA La distribución de planta es un concepto relacionado con la disposición de las máquinas, los departamentos, las estaciones de trabajo, las áreas de almacenamiento, los pasillos y los espacios comunes dentro de una instalación productiva propuesta o ya existente. La finalidad fundamental de la distribución de planta consiste en organizar estos elementos de manera que se asegure la fluidez del flujo de trabajo, materiales, personas e información atravez del sistema productivo. En este diagrama se observa la ubicación de equipos y la distribución de los mismos en el área donde está ubicada la planta de elaboración de bloques y láminas de madera de balsa de la empresa. EL ANEXO No 3 muestra la distribución de la planta actual donde se encuentran las siguientes áreas. Area de descarga de materia prima Area de talanqueras Area de cámara de secado Area de caldero Area de mantenimiento Area de cámara de polvo Area de producción bloque Area de producción alminado Area de comedor Programación, Planificación y Control de la Producción 26 2.2 DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS Recepción de materia prima La madera llega en camiones a la empresa el supervisor del área toma nota del proveedor, chofer, numero de placas del vehículo, etc. Luego se mide el cajón del vehículo así como las rumas que trae el mismo en largo, ancho y alto de las rumas. Al bajar la madera del camión es preclasificada por su longitud a fin de facilitar la clasificación posterior. Una vez descargado el vehículo se procede a la clasificación de la madera por su longitud y su espesor luego se forman plantillas de 49" de ancho como se muestra en el grafico No 6. Grafico No 6 Fuente: Diab Ecuador Elaborado Por: Tumbaco Tumbaco Orlando Luego se toma unos formatos DR-001-05 el cual lleva una numeración del viaje, identificación del proveedor, del chofer, fecha y hora de la recepción, dimensiones del vehículo, rumas y se procede a transcribir el resultado de la clasificación de la madera recibida, esto es por largo ancho y numero de plantilla, obteniendo un resultado en ft 3 (Aplicando la formula de espesor x alto x numero de plantilla x 42" / 12). . Programación, Planificación y Control de la Producción 27 Así mismo se medirá la madera de segunda (1.5" de espesor) como la de rechazo y los motivos del mismo. Los datos de este formato los debe de llevar aparte en un cuaderno el Supervisor del Área, quien a su vez entregara el formato DR-001-05 al jefe de Producción de Bloques. La madera es clasificada en las talanqueras según calidades, largos y espesores: Madera Normal Madera Corcho Madera de Recuperación Largos (pie): 2 1/ 2 - 3 – 3 1/ 2 - 4 - 4 '/ 2 - 5 - 5 '/ 2 - 6 - 6 1/ 2 - 1 7 1/ 2 - 8 Espesores (pulgadas): 1 1/ 2 - 2 - 2 V 2 - 3 - 3 1/ 2 - 4 - 4 1/2 -5 Proceso de Cepillado El proceso de cepillado empieza desde el momento en que el montacargas deja la ruma de madera debidamente secada y curada con sus respectivas características como son número de ruma, lote, número de plantilla, color de pintura en la ruma para identificar su antigüedad, espesor y longitud. Grafico No 7 Fuente: Diab Ecuador Elaborado Por: Tumbaco Tumbaco Orlando Programación, Planificación y Control de la Producción 28 El operador calibra la maquina dependiendo el espesor de la madera para luego ingresar el listón para cepillarlo. Para el proceso trabajan dos máquinas, en la primera el operador ingresa la madera cepillando una cara y a la salida del mismo el ayudante de maquina inspecciona la cara cepillada y si no tiene defectos lo envía por el siguiente cepillo para procesar la otra cara del listón y salga como producto terminado como se muestra en el gráfico No 7. Una vez que la madera no tiene defectos de cepillado en ambas caras es transportada hasta el área de péndulo para su siguiente proceso. Proceso de Péndulo Cuando la madera es transportada al área de péndulo el operador de péndulo toma la madera pieza por pieza para realizar los cortes en las puntas dependiendo de los defectos que tenga la madera hasta llegar a una longitud requerida. El operador de maquina péndulo debe identificar los defectos que tienen los listones para realizar el corte en forma transversal. Los listones deben tener una medida entre 13 y 49 pulgadas de longitud procurando ocasionar el menor desperdicio posible en el despunte. Los listones obtenidos menores a 13 pulgadas de longitud de los considera como desperdicio que son trasladados en un cajón de metal al área de caldero por el montacargas ya que sirve de combustible del mismo. Proceso de Sierra de Mesa Una vez terminado el proceso de péndulo la madera es transportada al área de sierra de mesa donde se cortan los cantos del listón. Esta operación la realizan dos personas; el operador que alimenta Programación, Planificación y Control de la Producción 29 la máquina y el ayudante que recibe o devuelve la pieza dependiendo de la calidad de listón, establecida por control de calidad. En la sierra de mesa los listones que se cortan deben ser de un mismo espesor, el operador debe cortare el listón en su ancho procurando obtener listones entre 2 y 4 pulgadas. En este proceso se debe realizar los cortes eliminando todos los defectos encontrados en los cantos de los listones como se muestra en el gráfico No 8. Grafico No 8 Fuente: Diab Ecuador Elaborado Por: Tumbaco Tumbaco Orlando El operador de sierra de mesa debe usar un tope que tiene la máquina para obtener una mejor calidad en sus cortes, el calificador debe verificar que el listón no tenga defectos, cuando el listón tiene defectos como son; nudos, corazón de agua, corazón en buen estado, se los clasifica como PITH que es la madera que se encuentra fuera de calidad. El calificador también debe separar lo listones que tienen forma de canoa para su corrección y el operador de la maquina cantadora manual, cepillo y sierra de mesa debe corregir los listones. Programación, Planificación y Control de la Producción 30 Proceso de Pesado (Balanzas) Después del proceso de corte de los cantos de los listones estos ingresan al área de pesado donde el operador de balanza ordena los listones por espesor antes de ser pesado para poder establecer su densidad de entrada del listón aplicando su fórmula, después de pesar el listón debe marcar en uno de los extremos del listón la densidad del mismo y colocarlo en la estantería de acuerdo a su tipo y longitud. Los listones de acuerdo a su densidad deben clasificarse como D 8 11, D 4 7, D 4 6, PITH, y D 12. Los listones utilizados para la elaboración del bloque deben ser de densidad D 8 - 11 , los listones que tiene defectos como corazón de agua, nudos rajaduras, podredumbre, etc., deben ser clasificados como PITH ,y los listones de densidad D12 son utilizados para la elaboración Fillets y almacenados en su respectiva área como se muestra en el gráfico No 9. Grafico No 9 Fuente: Diab Ecuador Elaborado Por: Tumbaco Tumbaco Orlando Proceso de Armado de Bloque Una vez pesado y clasificado los listones empieza el proceso de prensa, el plantillero debe revisar que los listones no tengan los defectos antes mencionados para luego armar las plantillas que forman el bloque. Programación, Planificación y Control de la Producción 31 El bloque se lo arma con listones de un mismo espesor y longitud, El plantillero debe verificar el alto y ancho de bloque de acuerdo a las medidas establecidas por control de calidad. Proceso de engomado y prensado Después de armar el bloque de madera se procede a engomar los listones para su posterior prensado, el engomado se lo realiza por medio de un rodillo manual, el encolador debe forrar las paredes de la prensa con fundas de plástico para evitar que se pegue el bloque. Una vez engomado el bloque se procede a prensar hasta que el bloque tenga las medidas establecidas de prensado como son de 49 pulgadas de alto por 25 pulgadas de ancho y su longitud puede variar dependiendo del bloque requerido. Después de prensar el bloque como se muestra en el gráfico No 10 se lo deja secar durante dos horas y después se procede a aflojar las prensas y se sacan los bloques para ser clasificado de acuerdo a su peso, en el bloque se coloca el nombre de la persona que lo armo se colocan una líneas de color lila para saber que densidad es. Grafico No 10 Fuente: Diab Ecuador Elaborado Por: Tumbaco Tumbaco Orlando Programación, Planificación y Control de la Producción 32 Proceso de Laminado Una vez terminado el proceso de elaboración de bloque ya secado e identificado por medio de los colores para ver su densidad y calidad es transportado al área de laminado donde se cortan los bloque para obtener las laminas atreves de subprocesos como son el corte, lijado, encuadrado vertical y horizontal, curado enmallado proceso de coountor, para obtener laminas según su medida requerida que van de ¼ de pulgada hasta 4 pulgadas de espesor por una medida estandarizada de 48 pulgadas de largo y 24 pulgadas de ancho. Proceso de Corte (ferri y Baker) Los bloque son montados en la mesa de trabajo de la maquina ferri y Baker para luego nivelar los bloques y calibrar la maquina. En la mesa de trabajo se pueden montar 5 bloques y se cortan las laminas de acuerdo a las medidas requeridas que van desde ¼ de pulgadas hasta 4 pulgadas como se muestra en la siguiente tabla. Cuadro No11 MEDIDAS DE LAMINAS DE MADERA ESPESOR LONGITUD ANCHO Pulgadas 1/4 3/8 1/2 5/8 3/4 1 2 4 48 48 48 48 48 48 48 48 24 24 24 24 24 24 24 24 Fuente : Diab Ecuador Elaborado por : Orlando Tumbaco Tumbaco Programación, Planificación y Control de la Producción 33 Proceso de Lijado Después del corte del bloque en láminas es transportado al área de lijado donde las láminas pasan por una máquina que contiene una lija de un metro de ancho para que la lámina quede debidamente lisa y libre de cualquier rebaba. Proceso de Encuadrado Una vez terminado el proceso de lijado las laminas son transportadas al rea de maquinas encuadradoras que son de corte horizontal y vertical en donde las láminas ingresan a la máquina para cortar las partes que sobresalen de la lamina y a la medida estandarizada 48 pulgadas de alto por 24 pulgadas de ancho y que sus ángulos queden de 90 grados. En esta área trabajan tres operadores, el primero que alimenta o ingresa la lamina a la maquina, el ayudante que recibe la lamina y la ingresa a la otra máquina y el ultimo operador que la recibe, la inspecciona y las paletizas. Proceso de Curado Después del proceso de encuadrado las laminas son transportadas al área de máquina de curado de rayos ultravioleta de 48 y 24 pulgadas, en esta sección el producto es tratado de las posibles bacterias que pueden ocasionar daños al producto y afectar en la calidad. En esta área además del curado también son selladas en donde de aprecia la marca de la empresa, la fecha de curado con la letra E de Ecuador y la fecha en que se preparo la mezcla de curado, como muestra la siguiente tabla. Probalsa Plus Marca 080908E Fecha de Curado 070809 Fecha de Preparado de Mezcla Programación, Planificación y Control de la Producción 34 En esta máquina trabajan dos operadores, uno que alimenta la maquina ingresando la lamina en donde es curada y sellada por medio de un liquido químico y el otro operador que recibe y la paletiza. Proceso de Enmallado Después del proceso de curado y sellado las láminas son transportadas al área de máquinas enmalladoras, para pegarle una malla de hilo nailon por un lado de la lámina a temperatura caliente. En esta máquina trabajan dos operadores uno que ingresa la lámina y otro que la recibe e inspecciona si la malla está bien adherida, si tiene algún defecto de calidad es nuevamente pasada por la maquina. Proceso de corte de Lamina Enmallada (Coontur) Una vez que las láminas han sido enmalladas son llevadas al área de maquinas Coontur que son encargadas de realizar cortes en sentido vertical y horizontal sobre la lamina. En esta área trabajan 3 operadores el primero que ingresa la lámina para cortar en sentido vertical, el segundo que recibe y la ingresa a la otra máquina para cortarla en sentido horizontal y el tercero que la recibe y la inspecciona si es que en el corte no se dañado la malla y luego la paletiza como producto terminado. Programación, Planificación y Control de la Producción 35 2.2.1 Proceso de Mantenimiento En el área de mantenimiento existe un problema como lo es la falta de un programa de mantenimiento preventivo por lo que seria necesario analizarlo mediante la gestión de proceso para dar responsabilidades a las personas de esta área. Entendiendo esto como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente. Los responsable del mantenimiento en esta área y toda la planta es el jefe de mantenimiento, supervisores y técnico quienes deben de llevar la responsabilidad delos mantenimientos ya que no se los realiza correctamente estos mantenimiento son: Mantenimiento Preventivo (MP) Mantenimiento correctivo planificado (MCP) Mantenimiento correctivo no planificado, falla o avería (MCNP) El departamento de mantenimiento tiene que trabaja conjuntamente con el departamento de planificación de la producción para de esta manera acordar en que momento es conveniente realizar el mantenimiento preventivo (MP) o correctivo planificado (MCP) para de esta manera no sufrir atrasos en la producción. El siguiente gráfico muestra el proceso de mantenimiento con la entrada, salida, controles, y recursos del proceso y su responsable. Programación, Planificación y Control de la Producción 36 Gráfico No 11 Responsable: supervisor de Mantenimiento Gráfico No 12 Fuente: Diab Ecuador Elaborado Por: Tumbaco Tumbaco Orlando Responsable: Jefe de Mantenimien Programación, Planificación y Control de la Producción 37 2.2.2 Manual de Proceso de Mantenimiento Proceso de Mantenimiento de Maquinas Objetivo El presente documento tiene por objeto detallar las políticas, responsabilidades y las actividades relacionadas con el proceso de mantenimiento preventivo y correctivo de todas las máquinas que se encuentran en la Empresa; a fin de evitar los tiempos ociosos o improductivos; y, para prevenir mayores gastos por los desperfectos que se ocasionaren por la falta de mantenimiento oportuno y necesario de las máquinas. Alcance Los procedimientos descritos en este manual son aplicables para el proceso de mantenimiento preventivo y correctivo de las máquinas que se encuentran en DIAB ECUADOR S.A., para el procesamiento de la madera (balsa). 2.2.3 Políticas de Mantenimiento Mantenimiento mecánico El Supervisor de Mantenimiento debe elaborar semanalmente el Programa de Mantenimiento Preventivo de las Máquinas de la empresa. El Supervisor de Mantenimiento mecánico debe ejecutar con su Ayudante el programa de trabajo. El Supervisor de Mantenimiento mecánico debe coordinar y ejecutar el mantenimiento semanal de las máquinas: lubricándolas con aceites, grasas, cambio de piezas y limpieza interna o externa. El Supervisor de Mantenimiento mecánico debe participar y/o Programación, Planificación y Control de la Producción 38 supervisar la instalación, calibración, mantenimiento o reparación de los sistemas o equipos a instalarse o instalados en la Empresa. El mantenimiento correctivo de determinada máquina debe ser solicitado al Supervisor de Mantenimiento a través de formulario de Requerimiento de Mantenimiento de Máquinas. El arreglo de alguna máquina que requiera técnicos extremos deberá ser aprobada la contratación por el Gerente General. Producción y calidad deben revisar los formularios de requerimientos de mantenimiento de las maquinas solicitadas por los supervisores de área. El contralor debe revisar y verificar las cotizaciones de servicio externo de arreglo de máquinas solicitadas por el supervisor. El Supervisor de Mantenimiento mecánico y su Ayudante debe realizar el mantenimiento mecánico a las máquinas, analizando y chequeando su funcionamiento, engranaje, rodamientos, lubricación y/o montaje. El Supervisor de Mantenimiento mecánico debe elaborar reportes de programa preventivo de mantenimiento de máquinas para conocimiento y aprobación del Gerente General. El Supervisor de Mantenimiento mecánico debe coordinar con el área de Bodega el aprovisionamiento oportuno de los materiales que se requieren para llevar a cabo el servicio de mantenimiento. El Supervisor de Mantenimiento mecánico debe realizar control físico del inventario de herramientas y equipos para su trabajo. Programación, Planificación y Control de la Producción 2.2.4 39 Responsabilidades Gerente General Aprobar contrataciones y cotizaciones de técnicos externos especializados para la reparación de máquinas. Contralor Revisar requerimientos y cotizaciones. Enviar al Gerente General los documentos soporte con sus respectivas recomendaciones y visto bueno. Supervisor de Mantenimiento Elaborar programa semanal de Mantenimiento preventivo Realizar Mantenimiento semanal de máquinas de Planta. Elaborar reporte semanal de mantenimiento preventivo de máquinas. Realizar el chequeo y arreglo en caso de ser necesario de las máquinas, Solicitar a la Gerencia General aprobación para la contratación de Técnicos especializados. Enviar al contralor cotizaciones y documentos de soporte. Coordinar tos trabajos de arreglo de las máquinas con los técnicos esternos. Comunicar a Supervisores de área el término del trabajo extemo a través de entrega de órdenes de Trabajo. Archivar copias de reportes. Programación, Planificación y Control de la Producción 40 Ayudante de Mantenimiento Colaborar con el mantenimiento preventivo y correctivo de las máquinas . 2.2.5 Procedimiento para Mantenimiento de Maquinas 2.2.6 Mantenimiento Preventivo de Maquinas (Anexo 4) Supervisor de mantenimiento Elabora programa semanal de mantenimiento preventivo, en original. Realiza mantenimiento semanal de máquinas de Planta: Cambio de pieza en caso de ser necesario, así como engrasado y reparación de daños si los hubiere. Elabora reporte semanal de mantenimiento máquinas, en original y una copia. preventivo de Entrega original de reporte al Gerente General. Archiva copia de reporte. Ayudante de Mantenimiento Colaborar con el mantenimiento preventivo y correctivo de las máquinas. 2.2.7 Mantenimiento Correctivo de Maquinas Supervisor de Planta Elabora Formularios de requerimiento de mantenimiento de máquinas, en original y una copia. Envía al supervisor de Mantenimiento el formulario original del requerimiento. Programación, Planificación y Control de la Producción 41 Supervisor de mantenimiento Ejecuta el chequeo y arreglo en caso de ser necesario Gerente General Aprueba contratación de técnicos especializados. 2.2.8 Análisis del Proceso Diagrama de flujo del proceso Es una representación gráfica de la secuencia de todas las operaciones, los transportes, las inspecciones, las esperas y los almacenamientos que ocurren durante un proceso. Incluye, además, la información que se considera deseable para el análisis, por ejemplo el tiempo necesario y la distancia recorrida. Sirve para las secuencias de un producto, un operario, una pieza, etcétera. Su objetivo es proporcionar una imagen clara de toda secuencia de acontecimientos del proceso. En el ANEXO No 5 muestra el diagrama de flujo del proceso de las aéreas de bloque y laminado. Diagrama de flujo de operaciones EL Flujo grama o Diagrama de Flujo, consiste en representar gráficamente hechos, situaciones, movimientos o relaciones de todo tipo, por medio de símbolos. Recepción de madera El área de recepción de materia prima se encarga e ingresar, clasificar y armar los coches que se trasladan a las secadoras Programación, Planificación y Control de la Producción 42 En el ANEXO No 6 se muestra el flujo grama de recepción de madera con las actividades que se ejecutan en esta parte del área. Desbaste y Clasificación de madera En esta área se procede a cepillar los listones, cortarlos en diferentes longitudes y cortar en la sierra de mesa las caras de los listones para obtener piezas de madera trabajadas que posteriormente son de a cuerdo a su densidad, espesor y longitud. Elaboración de Bloque Las plantillas se colocan una encima de la otra, después al bloque se le agrega cola y se lo prensa para obtener un bloque compacto y macizo. Los bloques tienen una altura y un ancho estandarizado de 49” x 25” pulgadas pero su longitud varia de 10” a 49” pulgadas. En el ANEXO No 7 se muestra el flujo grama de elaboración de bloque con las actividades que se ejecutan en esta parte del área. Elaboración de láminas Este producto se lo obtiene del corte de los bloques en forma de rebanada en diferentes espesores que luego se le realiza un acabado a la lámina por medio de lijado, encuadrado, curado, y enmallado. En el ANEXO No 8 se muestra el flujo grama de elaboración de láminas con las actividades que se ejecutan en esta parte del área. Programación, Planificación y Control de la Producción 2.2.9 43 Análisis de recorrido El análisis de recorrido se lo ha realizado observando desde que entra la materia prima a la empresa hasta que sale como producto terminado, pasando por una serie de procesos y recorridos para la elaboración de láminas y bloques. Este análisis consiste en representar gráficamente hechos, situaciones, la secuencia de rutinas simples, movimientos o relaciones de todo tipo, por medio de símbolos. Es importante ya que ayuda a designar cualquier representación gráfica de un procedimiento o parte de este. Permite la visualización de las actividades innecesarias y verifica si la distribución del trabajo está equilibrada, o sea, está distribuida en las personas, sin sobrecargo para algunas. En el ANEXO No 9 nos muestra el diagrama de recorrido actual de la empresa. 2.3 PLANIFICACION DE PRODUCCION La planificación de la empresa se la realiza en base a los pedidos u órdenes de envió que son requeridas por todos los centros de acopio de Diab que se encuentran distribuidos por todo el mundo. Dentro de la planificación de la producción tenemos los requerimientos de materiales o matrería prima las mismas que son requeridas según el número de embarques que se planifique enviar durante el mes. Este sistema de planificación o requerimiento de materiales y gestión de stocks esta basada en responder las preguntas de, cuánto y cuándo aprovisionarse de materiales. Programación, Planificación y Control de la Producción 44 Este sistema se da por las órdenes de compra de los materiales que se requieren, resultantes del proceso de planificación de necesidades de materiales. Materia prima.- En la actualidad los pedidos de la materia prima (madera verde de balsa) se los realiza en función a los números de embarques que se deban realizar por cada orden de pedido, manteniendo un stock de materia prima seca, la cantidad varía dependiendo el numero de embarque que se realice en el mes, evitando al máximo un exceso o falta de materia prima, en inventarios a fin de reducir los costos de almacenamiento. Materiales Indirectos de Producción.- En la bodega de la empresa se mantiene un stock de materiales indirectos de producción, el bodeguero realiza los pedidos de materiales dependiendo también del numero de embarques a realizar en el mes, y en función a la cantidad consumida por cada contenedor embarcado, esta cantidad de productos varia según el producto a consumir, entre los principales tenemos: Descripción de materiales: Casco Resine.- Se utiliza en el pegado de la madera, se consume un aproximado de 2 ½ tanques por contenedor, los pedidos se los realiza semanalmente según el consumo. M7 Catalizador.- Se lo utiliza para disolver el casco resine, es un secante de la goma, su pedido se lo realiza semanalmente al igual que el casco resine. M1O Catalizador.- Al igual que el M7 se lo utiliza para disolver el casco resine, su diferencia esta, en el tiempo se secarse la goma y la dureza que adquiere, su pedido se lo realiza dependiendo la urgencia del pedido de producto terminado. Programación, Planificación y Control de la Producción 45 Sierra Cinta.- Se utiliza un promedio de 4 sierra cintas diarias por maquina utilizada ( ferri ), su pedido se lo realiza mensualmente y se tiene un stock en bodega. Goma Blanca.- Se utiliza para curar las láminas con fallas como rajaduras, corazón de agua, etc. Su pedido se lo realiza mensualmente dependiendo su uso, también se tiene un stock en bodega. Silicón.- Se utiliza para reparar fallas de láminas por prensado o si se despega o fractura la lámina por algunas de sus puntas o lados, su pedido se lo realiza mensualmente dependiendo su utilización o consumo, se tiene un stock en bodega. Evecril.- Se utiliza en la máquina de curado, es el material que le da una brillosidad a las láminas, se utiliza una cantidad de 1800 unidades, y su pedido se lo realiza mensualmente teniendo un stock en bodega. Shomarak.- Es la malla que utiliza en la maquina Enmalladora, para evitar ruptura de la lámina, se utiliza en una cantidad de 2 rollos por contenedor, y su pedido se lo realiza mensualmente, teniendo un stock en bodega para su uso. Para una mejor ilustración ver cuadro N° de Materiales Utilizados Programación, Planificación y Control de la Producción 46 Cuadro No 12 Materiales Utilizados Cantidad Ft 3 Utilizació mes n 2 /2 x Cont. 1 Litro 1 Litro 4 Diarias 4 Canecas Galón Ltr Ltr — Galón diaria diaria diaria diaria mes _ 1 Funda (4und) 1800Und 2 Rollos x Cont. Kg Kg — mes mes diaria Madera Unidad 469.173,67 Casco Resine M7 Catalizador MÍO Catalizador Sierra Cinta Goma Blanca Silicón Evecril Shomarak 1 Pedido varia según requerimiernto Semanal Semanal Semanal Mensual varia según requerimiernto Mensual Mensual Mensual Fuente: Diab Ecuador Elaborador Por: Tumbaco Tumbaco Orlando 2.3.1 Análisis de la capacidad de producción Para el desarrollo de este análisis se recopilan datos de volumen de de madera trabajada por maquinarias y el tiempo de procesamiento de la misma, con el objetivo de obtener el volumen de capacidad instalada que posee la empresa. El siguiente cuadro muestra la capacidad instalada que posee la empresa con todas las maquinas y trabajando las 24 horas y los 365 días del año Cuadro No 13 Capacidad de producción instalada Ft 3 Maquinas # de Máq. Hr / día min./día t máx. ruma min. Ft 3 por ruma # de rumas x día Ft 3 / día Cáp. de prod anual Ft 3 Cepillo 4 24 1440 20 1059 288 304.992 111.322.080 Péndulo 4 24 1440 80 760 72 54.720 19.972.800 Sierra 5 24 1440 90 715 80 57.200 20.878.000 Fuente: Diab Ecuador Elaborador Por: Tumbaco Tumbaco Orlando Programación, Planificación y Control de la Producción Obtenidos los valores totales 47 de capacidad instalada en cada maquina, podemos conocer la capacidad real disponible y la utilizada con lo que trabaja la empresa. El siguiente cuadro nos muestra la capacidad real y la capacidad utilizada trabajando 9 horas diarias. Cuadro No 14 Capacidad de producción real disponible Ft 3 Maquinas # de Máq. hr / día min./día t máx. ruma min Ft 3 por ruma # de rumas x día Ft 3 x día Cap de prod anual Ft 3 Cepillo 4 9 540 20 1059 108 114.372 41.173.920 Péndulo 4 9 540 80 760 27 20.520 7.387.200 Sierra 5 9 540 90 715 30 21.450 7.722.000 Fuente: Diab Ecuador Elaborador Por: Tumbaco Tumbaco Orlando La capacidad real disponible tiene como tiene como tiempo de trabajo 260 días ya que el resto de los días faltantes se los considera como feriados y para por mantenimiento y trabajando con un tiempo programado de producción de un turno de 9 horas. Tiempo estimado de producción horas Periodo 07 : 00 - 16 : 00 Tiempo programado 9 hrs Almuerzo 45 min Limpieza de equipo 15 min Descuentos 60 min tiempo utilizado de trabajo 8 hrs Programación, Planificación y Control de la Producción 48 La capacidad utilizada tiene un tiempo de trabajo de 260 días con un turno de 8 horas de trabajo más 45 minutos de almuerzo y 15 minutos de limpieza del equipo. Cuadro No 15 Capacidad de producción utilizada Ft 3 Maquinas # de maq hr / día min./día t máx. ruma min. Ft 3 por ruma # de rumas Ft 3 x día Cap de prod x día anual Ft 3 Cepillo 2 8 480 28 1059 34 36.309 11.328.274 Péndulo 4 8 480 80 760 24 18.240 4.742.400 Sierra 4 8 480 90 715 21 15.253 3.965.867 Fuente: Diab Ecuador Elaborador Por: Tumbaco Tumbaco Orlando 2.3.2 Análisis de la eficiencia Para el cálculo del análisis de la eficiencia de la planta se cuantificó la cantidad de madera procesada diariamente de cada máquina en los distintos procesos de la transformación de la madera, este resultado se la multiplico por las días de trabajo en un año, el resultado nos permite ver su capacidad de producción individual de cada proceso. Para calcular la eficiencia del proceso tomamos como referencia la capacidad real disponible dividida para la capacidad utilizada. El siguiente cuadro detalla el porcentaje de eficiencia de cada proceso. Programación, Planificación y Control de la Producción 49 Cuadro No 16 Análisis de la Eficiencia Áreas Capad Disponible Capad Utilizada % de Eficiencia Cepillo 29.736.720 9.440.229 32 Péndulo 5.335.200 4.742.400 89 Mesa sierra 5.577.000 3.965.867 71 Prensas 4.289.480 3.024.633 71 Fuente: Diab Ecuador Elaborador Por: Tumbaco Tumbaco Orlando 2.3.3 Análisis de los Costos de Producción Mano de Obra.- El costo de la mano de obra que interviene en las operaciones de cada área no es simplemente la suma de dinero que percibe el empleado mensualmente, sino también todos los rubros como son los beneficios (Décimos sueldos, vacaciones, aportación patronal al IESS, fondos de reserva, etc.). En el siguiente cuadro se muestra el costo anual de la mano de obra sin horas extras y el costo de la hora – hombre. Cuadro No 17 Costo Anual de la Mano de Obra Cargo Sueldo Benef imp. Costo Dotación Mensual 40 % 12,5% mensual ($) ($) ($) Jefe de Dep. 2 775 Coordinador 4 Asistente Supervisor Obreros Costo Anual ( $ ) Costo H-H ($) 310,00 96,88 2363,75 28365,00 238,46 450,00 180,00 56,25 2.745,00 32.940,00 2,16 1 360,00 144,00 45,00 549,00 6.588,00 1,73 1 250,00 100,00 31,25 381,25 4.575,00 1,20 79 225,00 90,00 28,13 27.106,88 325.282,50 1,08 Fuente: Diab Ecuador Elaborador Por: Tumbaco Tumbaco Orlando Programación, Planificación y Control de la Producción 50 Materia Prima.- La madera de balsa es la metería prima principal que utiliza la empresa para la elaboración de sus productos. El costo que debe pagar la empresa por la madera de balsa es de 40 centavos por Ft3 Cuadro No 18 Costo Anual de la Materia Prima Materia Prima Cantidad Ft3 Costo $ / Ft3 Costo Mensual ( $ ) Costo Anual ($) Madera de Balsa 469.173,67 0,40 187.669,47 2.252.033,62 Fuente: Diab Ecuador Elaborador Por: Tumbaco Tumbaco Orlando Insumos.- Los insumos que la empresa utiliza son energía eléctrica, combustible, Agua, etc. y sus costos se los detalla en la siguiente tabla Cuadro No 19 Costo de Insumos Insumos E.E:E Mensual $ 5.170,00 Anual $ 62.040,00 Combustible $ 749,23 $ 8.990,76 Materiales $ 730,50 $ 8.766,00 Otros $ 1.046,90 $ 12.562,80 Total $ 2.526,63 $ 30.319,56 Fuente: Diab Ecuador Elaborador Por: Tumbaco Tumbaco Orlando Programación, Planificación y Control de la Producción 51 Materiales indirectos de Fabricación.- Los materiales que intervienen en el proceso son: Cascoresin, M7 Catalizador, M10 Catalizador, Sierra Cinta, Goma Blanca, Silicón, Ebecril, Chomarat, etc. El cuadro a continuación muestra su costo según su requerimiento. Cuadro Nº 20 Costo Anual de Materiales Indirectos Material Cascoresin M7 Catalizador M10 Catalizador Sierra Cinta Goma Blanca Silicón Chomarat Tinta Organica Ebecril TM 20 Ebecril BPO Ebecril 150 Ebecril P115 Suncho Plastico Strech HebillasPlasticas Cantindad 38 15 15 132 30 2 40 2 1371 114 1255.5 144.3 4.5 38 36 Unidad Costo/Unid Costo/mes Costo/Anul Tnq. 55 GLS $ 216.00 $ 8,208 $ 98,496.00 Saco 50Kg $ 15.00 $ 225 $ 2,700.00 Saco 50Kg $ 15.00 $ 225 $ 2,700.00 Und $ 23.00 $ 3,036 $ 36,432.00 Galón $ 4.95 $ 149 $ 1,782.00 Funda $ 25.00 $ 50 $ 600.00 Rollo $ 1,179.21 $ 47,168 $ 566,020.8 Galón $ 131.00 $ 262 $ 3,144.00 Kg $ 7.49 $ 10,269 $123,225.48 Kg $ 6.69 $ 763 $ 9,151.92 Kg $ 8.93 $ 11,212 $134,539.38 Kg $ 5.28 $ 762 $ 9,142.85 Rollo $ 19.00 $ 86 $ 1,026.00 Rollo $ 8.30 $ 315 $ 3,784.80 Und/Funda $ 8.25 $ 297 $ 3,564.00 TOTAL $996,309.23 Fuente: DIAB Ecuador SA Elaborado por: orlando Tumbaco Tumbaco Costo Anual de Producción.- El costo anual de producción que la empresa invierte se lo detalla en el siguiente cuadro Programación, Planificación y Control de la Producción 52 Cuadro No 21 Costo Anual de Producción Mano de Obra $ 397.750,50 Materia Prima $ 2.252.033,62 Mat. Indt. de Fabr. $ 996.309,23 Insumos $ 30.319,56 $ 3.676.412,90 Total Fuente: Diab Ecuador Elaborador Por: Tumbaco Tumbaco Orlando 2.4 ANALISIS FODA Esta herramienta analíticamente nos permite determinar en que condiciones se encuentra la empresa interna y externamente, analizando sus fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este análisis nos proveerá de elementos de mucha importancia para los procesos de planeación estratégica. El análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa. La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de la empresa, aspectos sobre los cuales se debe de tener algún grado de control. La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado internacional y las amenazas que debe enfrentar la empresa en el mercado seleccionado. Programación, Planificación y Control de la Producción 53 Fortalezas: Ser la empresa mayor exportadora de balsa Excelente grado de calidad en los productos destinados al mercado internacional. Alta competitividad en precio y calidad frente a mercados internacionales. Trato personalizado a clientes extranjeros. Debilidades: No contar con plantaciones propias de madera de balsa Paralizaciones durante el proceso. Problemas en el tratamiento y secado de la madera Baja utilización en la capacidad instalada. Dificultades en la época invernal para la explotación forestal Oportunidades: Amplia aceptación de los productos en el mercado internacional. Demanda creciente a nivel internacional. Nuevas aplicaciones para la madera de balsa. Ser pioneros en la producción de bloques y laminas de balsa. Demanda insatisfecha en el mercado internacional. Amenazas: Destrucción de áreas forestales para emprender labores agrícolas. Demanda judicial por parte del gobierno por la tala de árboles. Ingreso de competidores. Programación, Planificación y Control de la Producción 54 Falta de inversión para reforestación por parte de la empresa. Alza en precios de insumos. 2.4.1 Matriz de FODA Concluida la determinación del FODA. El siguiente paso es la construcción de la matriz que permitirá hacer un análisis de mayor concentración. Programación, Planificación y Control de la Producción 55 CAPITULO III DESCRIPCION DE LOS PROBLEMAS 3.1 Registro de los problemas que afectan el proceso de producción. Una vez realizada la inspección general de la empresa y conociendo sus procesos se detectaron los siguientes problemas, que afectan la producción y por consiguiente las metas fijadas por la empresa. Tales problemas son los siguientes. Problema # 1: Falta de de un Programa de Mantenimiento Preventivo. Área: Elaboración de bloques Causas: 1. Mantenimiento Deficiente. 2. Averías Mecánicas. 3. Averías Eléctricas. 4. Falta de repuestos. Efectos: 1. Paralizaciones en Máquinas. 2. Retrasos en la Producción. Problema # 2: Falta de un Programa de Capacitación y Entrenamiento al Personal. Área: Recursos Humanos. Causas: 1. Personal no capacitado. 2. Inexistencia de un programa de entrenamiento al personal Nuevo. 3. Inexistencia de motivación e interés. 4. Manipulación inadecuada de las máquinas y herramientas Descripción de los problemas 57 Efectos: 1. Retrasos en la Producción. 2. Baja eficiencia en la Planta. 3. Baja Calidad del Producto. Problema # 3: Baja productividad por no tener Estandarizado los Procesos. Área: Elaboración de bloques. Causas: 1. Movimientos inadecuados 2. máquinas apagadas para trasladar material procesado. Efectos: 1. Baja Productividad. 3.1.1 Análisis de los problemas que afectan el proceso productivo. Una vez registrado los problemas que afectan al proceso de producción, toca realizar el análisis de los mismos, la cual tiene como propósito determinar que tipo de problema es el que se presenta con mayor frecuencia en la empresa; para ello se procede a registrar información que permita describir con mayor certeza el objetivo propuesto. Los problemas que se presentan en este análisis son los siguientes: Falta de un Programa de Mantenimiento Preventivo. Falta de Capacitación y Entrenamiento. Baja Productividad por no tener Estandarizado los Procesos. Para desarrollar un mejor análisis, se presenta la tabulación de los datos cuantificados en base a la frecuencia de ocurrencia del mes de Junio. Luego en base a estos datos se analizará los de mayor frecuencia, para así poder cuantificar su incidencia en costos y porcentajes de eficiencia. Descripción de los problemas 58 Problema N° 1: Falta de de un Programa de Mantenimiento Preventivo. En la empresa no existe un programa formal de mantenimiento preventivo, además existen demoras en la compra de los repuestos debido a que no existe proveedores calificados por la empresa y por cada requerimiento se cotiza con varios proveedores, lo que genera demoras en las adquisición de los mismo y en las reparaciones de las máquinas. Cuando se presenta un daño en la empresa, se lo repara en el mayor tiempo posible para que siga operando. El problema más frecuente es por fallas mecánicas y eléctricas en la línea de producción. Este problema se analizó en base al número de paralizaciones que se registraron durante el proceso de desbaste donde se determino una perdida de 45 horas durante un mes de trabajo. En el Anexo 10 se observan los tiempos los tiempos de paralizaciones que se dieron durante este mes con las frecuencias de ocurrencias Este problema se registró debido a las siguientes causas: Cuadro No 23 Frecuencia de Ocurrencia por Paralizaciones por Mantenimiento Preventivo. Descripción Tiempo Perdid o (horas) Cortadora de sierra partida 4 Bandas de las maquinas desgastadas 3 Rodamientos dañados 5 Cadenas las maquinas flojas 5 Turbinas desbalanciadas 3 Poleas en mal estado 4 ejes de motor de tolva desnivelados 5 Rodillos de cepillos des calibrados 4 cuchillas de cepillos desafiladas 4 Cortocircuito por paneles eléctricos 8 Total 45 Fuente: Diab Ecuador Elaborado por: Tumbaco Tumbaco Orlando Frecuenci a % de Frecuenci a % de Frec. Acumulada . 3 4 4 3 2 4 3 2 3 2 30 10,00 13,33 13,33 10,00 6,67 10,00 10,00 10,00 10,00 6,67 100,00 10,00 23,33 36,67 46,67 53,33 63,33 73,33 83,33 93,33 100,00 Descripción de los problemas 59 Problema N° 2: Falta de un Programa de Capacitación y Entrenamiento. En la empresa no existen programas de capacitación al personal, lo que ocasiona un bajo rendimiento de los mismos, manipulación inadecuada de las máquinas. Además el personal no es poli-funcional, para el manejo de los equipos y maquinaria, provocando retraso al estar ausente un colaborador en el área. La mayor fuerza laboral se encuentra en el área de elaboración de bloques. Debido a este problema de capacitación al personal la empresa tiene un tiempo perdido de 5 horas/mes de trabajo ya que los obreros no tienen una inducción para laborar en ciertas máquinas y tienen retrasos en adaptarse a dicho trabajo. Para cuantificar la frecuencia de ocurrencia de este problema, se registro el número de veces que tuvo paralizaciones (ver Anexo 10) debido a las siguientes causas: Cuadro No 24 Frecuencia de Ocurrencia del Problema por Falta de Capacitación y Entrenamiento. Descripción Tiempo % de % de Frec. Perdido Frecuencia Frecuencia Acumulada. (horas) Mala operación de las maquinas. 3 3 50 50 Carencia de experiencia y actitudes Total 2 3 50 100 5 Fuente: Diab Ecuador Elaborado por: Tumbaco Tumbaco Orlando 6 100 Descripción de los problemas 60 Problema N° 3: Falta de estandarización de los Procesos. Este problema se presenta a diario en los puestos de trabajo, ya que se pierde un tiempo de 28 horas/mes de trabajo por movimientos inadecuados ya que el operador al momento de terminar el proceso de desbastes tiene que apagar la máquina para trasladar el material procesado, luego de realizada esta operación se procede a encender la máquina para reiniciar el proceso. Este problema fue medido en base en base al numero de veces que se presenta durante el proceso de desbaste (ver Anexo 10) debido a las siguientes causas. Cuadro No 25 Frecuencia de Ocurrencia del Problema por no Estandarizar Procesos. Descripción Tiempo % de % de Frec. Perdido Frecuencia Frecuencia Acumulada. (horas) Movimientos innecesarios 18 maquinas apagadas por transportar material 10 Total 28 Fuente: Diab Ecuador Elaborado por: Tumbaco Tumbaco Orlando 10 50 50 10 20 50 100 100 3.1.2 Análisis de Pareto de Problemas. Con el propósito de representar gráficamente la frecuencia de ocurrencia de los problemas y en base a ésta gráfica determinar en cual de estos problemas se encuentra acumulada la deficiencia productiva de la empresa. Descripción de los problemas 61 A continuación se muestra, los datos de las frecuencias de ocurrencia de los problemas. Estos registros se tomaron en el mes de Junio donde hubo paralizaciones y se obtuvo lo siguiente: Cuadro No 26 Tabla de Frecuencia de Problemas. Descripción A: Paralizaciones por Inexistencia de Mantenimiento Preventivo B: Falta de Capacitación y Entrenamiento C: Baja Productividad por Procesos no Estandarizados Tiempo Perdid Frecuenci o a (horas) % de Frecuenci a % de Frec. Acumulada . 45 30 53,57 53,57 5 6 10,71 64,29 28 20 35,71 100,00 Total 78 Fuente: Diab Ecuador Elaborado por: Tumbaco Tumbaco Orlando 56 100,00 El siguiente diagrama de Pareto podemos observar los problemas que están ocasionando mayor retraso en la producción y por ende mayor pérdida para la empresa. Grafico No 13 Fuente: Diab Ecuador Elaborado por: Tumbaco Tumbaco Orlando Descripción de los problemas 62 Como podemos ver en el diagrama el problema que incide con mayor frecuencia es el problema A con un 53,57 % seguido el problema B con un 35,71. Conociendo el problema que incide con mayor frecuencia como lo muestra el grafico No 13 es el problema que debemos eliminar para aumentar la productividad en la empresa. 3.2. Índices de rechazos, tipos de defectos y desperdicios. Cuadro Nº 27 Procesos % de Desperdicios Cepillado 18 Péndulo 10 Mesa sierra 8 La empresa tiene establecido por normas índices de desperdicios por cada proceso de maquinado o devastado de madera, para el proceso de cepillado se tiene un índice de desperdicio de 18%, en el proceso de péndulo es de 10% y en el proceso de canteado es de 8%. Los desperdicios como acabamos de ver varían dependiendo el proceso de desbaste, pero en el ultimo inventario se registro un estimado del 30.23% de desperdicio mensual por toda la madera procesada. Este valor tiene una variación mensual y se obtiene de la “cantidad desperdiciada por mes menos (madera pesada + defectos por vejez) dividida para la cantidad de madera seca consumida en el mes”. Descripción de los problemas 63 En el siguiente cuadro se detalla el índice de desperdicio durante los 6 meses. Cuadro Nº 28 Meses % Proceso Desperd Cepillado Péndulo Sierra Ingresó Abril 429.362 Mayo Junio Julio Agosto Septiembre 470.755 424.080 482.354 491.307 76.334 2.727.993 18% 77.285 84.736 88.435 77.424 491.039 Ingresó 312.814 356.598 390.140 381.276 354.179 299.256 2.094.263 10% 31.281 35.660 35.418 29.926 209.426 Ingresó 378.500 416.712 409.069 440.990 385.018 385.568 2.415.857 8% 30.280 33.337 30.845 193.269 Total Desperd/ m es 39.014 86.824 430.135 Total 32.726 38.128 35.279 30.801 138.847 153.733 148.074 160.231 154.655 138.195 Fuente: Diab Ecuador Elaborado por: Tumbaco Tumbaco Orlando 3.3 Análisis de Pareto según Frecuencia del Numeral 3.2 En el grafico a continuación se muestra la cantidad de madera ingresada durante los 6 meses a los distintos procesos y la cantidad de desperdicio que se generó por cada uno de los mismos. Grafico Nº 14 Fuente: Diab Ecuador Elaborado por: Tumbaco Tumbaco Orlando Descripción de los problemas 64 3.4 Diagrama de Causa - Efecto Es un método gráfico en el cual podemos esquematizar los problemas y sus causas. Este diagrama nos ayuda a determinar las causas que originan el problema, y así poder crear ideas con el fin de examinar diversas situaciones que intervienen en el mismo y poder solucionarlos. Madera proma con exceso de humedad Existencia del registro de Programa de mantenimiento Preventivo Metodos de trabajo deficientes Personal motivado Falta de Capacitacion al Personal Falta de estandarizacion de procesos. Falta de inapeccion Tiempos improductivos Falta de incentivos Bajo rendimiento Falta de entrenamiento Falta de un adecuado plan de producción Falta de Capacitacion al Personal Falta de interes y motivacion Falta derepuestos en bodega Falta de inventerio de materia prima Elaborado por: Tumbaco Tumbaco Orlando Materia Prima Deficiente cantidad de materia prima Fallas macànicas y elèctricas Paralizaciones constantes en las maquinas Inexistencia del registro de maquinas para el mantenimiento Falta de un Programa de mantenimiento Preventivo Grafico 15 Diagrama Causa - Efecto Baja Productividad Descripción de los problemas 65 Descripción de los problemas 66 3.5 Cuantificación de las pérdidas ocasionadas por los problemas Este análisis este orientado a determinar cual de los problemas planteados anteriormente, represente mayor costo para la empresa. Tomando los tiempos improductivos (ver cuadro No 26), en el cual se detallan las horas de paralizaciones que se dieron durante el análisis realizado, cuyos problemas y valores son: Falta de un Programa de Mantenimiento Preventivo: 45 horas. Falta de Capacitación y Entrenamiento: 5 horas. Procesos no estandarizados: 28 horas. Cuantificación del Problema Nº 1: Falta de de un Programa de Mantenimiento Preventivo. Para determinar el costo que originan los tiempos improductivos en el proceso, se procede a establecer en base al tiempo perdido por cada causa especificada en el problema. Los tiempos están establecidos en el cuadro No 23 correspondiente a las paralizaciones del proceso. Sueldo Mensual: 225 $ / mes Costo Hora Hombre (H- H): 1.08 $ / Hora Número de Trabajadores: 18 Trabajadores Tiempo Perdido: 45 Horas / Mes El cálculo es el siguiente: Descripción de los problemas 67 Para determinar el costo de la Hora – Máquina se procede a calcular el costo de las maquinarias de la línea de producción, la cual esta valorada en 127.000 dólares. La depreciación esta considerada por 10 años. De donde se puede calcular lo siguiente: Costo H – Maq = 127.000 $ / 10 años = 12.700 $ / Año. Costo H – Maq = 12.700 $ / Año / 12 meses = 1058.33 $ Mes. Costo H – Maq = 1058.33 $ Mes / 26 Días = 40.71 $ / Día. Costo H – Maq = 40.71 $ / Día / 24 Horas = 1.70 $ / Hora. Costo H – H = 18 Trabajadores x 1.08 $ / Hora = 19.44 $ H – H Realizado el cálculo de Horas – Maquinas y Horas – Hombres cuyos valores son de $ 1.70 y $ 19.44 dólares respectivamente, se tiene que el costo total del mes por horas perdidas en el proceso es de: 1.70 $ / H – M (45 h / mes) + 19.44 $ H – H (45 h / mes) 76,5 $ / mes + 874,80 $ / mes = 951,30 $ / Mes 951,30 $ / Mes * 12 meses = 11.415,6 $/ Año. La perdida por pie cúbico que se deja de procesar por falta de un Programa de Mantenimiento Preventivo es de 2.433,90 pies cúbico como se muestra en el cuadro No 29. El costo promedio de procesar cada pie cubico es de $ 0.44, además se tomaras en cuenta la utilidad que este producto genera. Esta utilidad es de $ ,35 Ft3 (Ver anexo 11) de donde se puede calcular. Descripción de los problemas 68 Cuadro No 29 Madera no Procesada por Falta de Mantenimiento Preventivo Producción Anual 135.000,00 Meses 12 3 Producción Mes/Ft 11.250,00 Días laborables Producción Ft3/Día Hrs / Día Producción Ft3/hrs. Horas no trabajadas por Manten Perdidas por no procesar / Ft3 26 432,7 8 54,1 45 2.433,9 Fuente: Diab Ecuador Elaborado por: Tumbaco Tumbaco Orlando 2433,90 Ft3 / Mes x 0.44 = 1070,9 $ Mes x 12 Meses = 12850,80 $ / Año. 2433,90Ft3 / Mes x 0,35 = 851,86 $ mes x 12 meses = 10222,38 $ / Año. Además se tomara en cuenta el sueldo del jefe de Mantenimiento: 600 dólares / mes, donde obtendremos el valor de la hora-hombre. 860 $ / Mes / 24 días / 8 horas = 4.48 $ H – H. 4.48 $ H – H x 45 horas = 201,60 $ / Mes x 12 Mes = 2419,20 $ / Año El costo total por falta de Mantenimiento Preventivo es de: 11.415,6 + 12850.80 +10222,38 + 2419,20 = 36.915,18 $ / Año. Descripción de los problemas 69 Cuantificación del Problema Nº 2: Falta de un Programa de Capacitación. Para establecer cuanto es el costo que origina la falta de capacitación, lo cual trae como consecuencia el bajo rendimiento del personal. Dicho tiempo es de 5 horas (ver cuadro No 24) De donde se puede calcular lo siguiente. Sueldo Mensual: 225 $ / mes Costo Hora Hombre (H- H): 1.08 $ / Hora Número de Trabajadores: 18 Trabajadores Tiempo Perdido: 5 Horas / Mes Costo H – H = 18 Trabajadores x 1.08 $ / Hora = 19.44 $ H – H Costo H – H mes = 19.44 $ H – H x 5 H = 97,2 $ / Mes. Costo Anual = 97,2 $ / Mes x 12 Mes / A = 1.166.4 $ / A Costo H – Maq = 1.70 $ / Hora x 5 H = 8.5 $ / Mes Costo Anual 8.5 $ / Mes x 12 Mes / Año = 102 $ / A. La perdida por pie cúbico que se deja de procesar por falta de un Programa de Capacitación es de 270,50 pies cúbico como se muestra en el cuadro No 30. Descripción de los problemas 70 Cuadro No 30 Madera no Procesada por Falta de Capacitación. Producción Anual 135.000,00 Meses Producción Mes/Ft3 12 11.250,00 Días laborables 26 Producción Ft3/Día 432,7 Hrs / Día 8 Producción Ft3/hrs. 54,1 Horas no trabajadas por Manten 5 Perdidas por no procesar / Ft3 270,5 Fuente: Diab Ecuador Elaborado por: Tumbaco Tumbaco Orlando El costo promedio de procesar cada pie cubico es de $ 0.44, además se tomaras en cuenta la utilidad que este producto genera. Esta utilidad es de $ ,35 Ft3 (Ver anexo 11) de donde se puede calcular. 270,50 Ft3 / Mes x 0.44 = 119,02 $ Mes x 12 Meses = 1428,24 $ / Año. 270,50Ft3 / Mes x 0,35 = 94,67 $ mes x 12 meses = 11,36 $ / Año. El costo total por falta de capacitación y entrenamiento es de: Costo Total = 1.166.4 + 102 + 1428,24 + 1136,10= 3.832,74 $ / Año. Cuantificación del Problema Nº 3: Baja Productividad por no tener Estandarizado los Procesos. Sueldo Mensual: 225 $ / mes Costo Hora Hombre (H- H): 1.08 $ / Hora Número de Trabajadores: 18 Trabajadores Tiempo Perdido: 28 Horas / Mes Descripción de los problemas 71 Costo H – H = 18 Trabajadores x 1.08 $ / Hora = 19.44 $ H – H Costo H – H mes = 19.44 $ H – H x 28 H = 544.32 $ / Mes. Costo Anual 544.32 $ / Mes x 12 Mes / A = 6.531,84 $ / A Costo H – Maq = 1.70 $ / Hora x 28 H = 47,6 $ / Mes Costo Anual = 47,6 $ / Mes x 12 Mes / Año = 571.2 $ / A. La perdida por pie cúbico que se deja de procesar por no tener estandarizados los procesos es de 1514,80 pies cúbico como se muestra en el cuadro No 31. Cuadro No 31 Madera no Procesada por Falta de Estandarización. Producción Anual 135.000,00 Meses Producción Mes/Ft3 12 11.250,00 Días laborables Producción Ft3/Día Hrs / Día Producción Ft3/hrs. Horas no trabajadas por Manten Perdidas por no procesar / Ft3 26 432,7 8 54,1 28 1.514,80 Fuente: Diab Ecuador Elaborado por: Tumbaco Tumbaco Orlando El costo promedio de procesar cada pie cubico es de $ 0.44, además se tomaras en cuenta la utilidad que este producto genera. Esta utilidad es de $ ,35 Ft3 (Ver anexo 11) de donde se puede calcular. 1514,80 Ft3 / Mes x 0.44 = 666,51 $ Mes x 12 Meses = 7998,12 $ / Año. 1514,80Ft3 / Mes x 0,35 = 530,18 $ mes x 12 meses = 6362,16 $ / Año. El costo total por no tener estandarizado los procesos es de: Costo Total = 6.531,84 + 571.20 +7998,12 + 6362,16 =21.463,32 $ / Año. Descripción de los problemas 72 3.6 Diagnostico. Una vez analizada la información proporcionada por la empresa y luego de haber registrado los diferentes problemas que perjudican a la misma en lo a eficiencia productiva se refiere, se establece lo siguiente. Se puede manifestar en términos generales que existen deferentes tipos de inconveniente que impiden el continuo transcurso de Las actividades de la empresa. Tal es el caso de Falta de de un Programa de Mantenimiento Preventivo la cual afecta de manera relevante la eficiencia productiva, ya que al no contar con un plan de mantenimiento adecuado y un manual de procedimiento e instrucciones de trabajo dificulta a la Gerencia y al Departamento de Producción a no llevar una buena supervisión de departamento y de las personas que involucran al mismo. Cabe recalcar que estas paradas representan aproximadamente una perdida de $ 36.915,18 anual. Se considera fundamentalmente establecer un cronograma de mantenimiento y una adecuada planificación de recursos para el desarrollo del proceso. En lo referente a la Falta de un Programa de Capacitación y Entrenamiento del Personal, este problema origina un bajo nivel de eficiencia y costos de producción elevados. Esto nos representa una pérdida de $ 3.832.74 anual. Para mejorar el bajo rendimiento del personal se deberá implantar un cronograma de entrenamiento para el personal nuevo y a su vez capacitar al personal ya existente. En lo que respecta a la Baja Productividad por no tener Estandarizado los Procesos este problema nos ocasiona una pérdida de $ 21.463,32.40 anual. Descripción de los problemas 73 En el cuadro adjunto se puede apreciar que el total de pérdidas económicas ocasionados por los problemas que se detectaron, basadas en las investigaciones y observaciones realizadas en la empresa durante un mes, pero cuantificadas para un año es de $ 62.211,24 anual. Cuadro Nº 32 Resumen de los costos de los Problemas Problema Falta de de un Programa de Mantenimiento Preventivo Baja Productividad por no tener estandarizado los procesos Total ( $/Año ) 36.951,18 21.463,32 Falta de Capacitación 3.832,74 Total de Perdidas Anuales en Dólares 62.211,24 Fuente: Diab Ecuador Elaborado por: Tumbaco Tumbaco Orlando CAPITULO IV DESARROLLO DE LA PROPUESTA DE SOLUCION 4.1 Planteamiento y Análisis de la Solución Después de haber realizado el diagnostico, se identificó que el problema que representa pérdidas considerable a la empresa es la "Falta de un Programa de Mantenimiento Preventivo, ocasionando paradas consistentes de maquinarias con el desperdicio consecuente debido a fallas mecánicas y eléctricas. En este capítulo se presenta la propuesta para solucionar el problema más relevante encontrado y que requiere ser atendido en forma inmediata. Para solucionar este problema, lo cual han afectado la eficiencia productiva, se deberá utilizar técnicas adecuadas en el área de proceso para minimizar las pérdidas y buscar mejoras en los índices de productividad. En la cuantificación de este problema las pérdidas ascienden a $ 36.951,18 dólares anuales. De acuerdo al estudio realizado se plantea la siguiente solución al problema presentado durante el proceso de producción de bloques de madera. Implementación de un Sistema de Planificación, Programación y Control de Mantenimiento Preventivo basado en la Filosofía TPM Desarrollo de la Propuesta de Solución 75 Para así poder minimizar tiempos de paradas no programadas y mejorar la eficiencia productiva de la empresa. 4.1.1 Solución al Problema. • Para la aplicación de una posible solución, se hizo un estudio de los orígenes de las paradas constantes que comúnmente son ocasionadas por fallas mecánicas y fallas eléctricas, además la empresa no posee un sistema de registro histórico de los equipos y maquinarias existentes. Para la implementación de cualquier solución se requiere del apoyo de los ejecutivos y alta gerencia de la empresa, en la que se comprometan a invertir en la misma. Por lo tanto se tratara de dar solución a este problema mediante la aplicación de un “Sistema de Planificación, Programación y Control de Mantenimiento Preventivo basado en la filosofía TPM”. Además de un plan de capacitación al personal. 4.1.2 Puesta en Marcha de la Solución. Solución: Implementación del Sistema 5 "S" - Mantenimiento Productivo Total (TPM). Es necesario implementar un plan de inducción al sistema de TPM basado en las 5 "S" y la práctica de estas. Es muy importante recordar que no se lograría entrar en TPM si las 5 "S" no están bien establecidas como habito. Esta técnica de las 5 "S" consiste en: Grafico No 15 Fuente: Fuente internet Elaborado por: Tumbaco Tumbaco Orlando Desarrollo de la Propuesta de Solución 76 4.1.3 Estructura 5 "S" y TPM Es necesario implementar un plan de inducción al sistema de TPM basado en las 5 "S" y la práctica de estas. Es muy importante recordar que no se lograría entrar en TPM si las 5 "S" no están bien establecidas como habito. Esta técnica de las 5 "S" consiste en: Clasificación (Seiri).- eliminar todos los elementos innecesarios del área de trabajo. En el departamento de mantenimiento existen herramientas, artículos que no están identificados y materiales obsoletos, que deben ser clasificados para que no obstruya los procedimientos del área de trabajo. Estos son: Durante el tiempo de operación se podrá eliminar una gran cantidad de elementos innecesarios. Con esta aplicación queda mas espacio útil en el departamento. Orden (Seiton).- realizada la clasificación de los elementos, el área de trabajo presentará una panorámica más amplia. Además se procederán a colocar letreros en los pasillos y áreas de trabajo para así identificarlos de una manera más eficaz como lo indica el cuadro No 33. También se delimitará con líneas de colores las áreas de trabajo, pasillo, etc. Cuadro No 33 Formato de Identificación Descripción Área de bloques Extintores Maquinarias Señalización de las áreas de trabajo Delimitación a Áreas restringidas Elaborado por: Tumbaco Tumbaco Orlando Identificación Letreros Etiquetas Etiquetas Letreros y Etiquetas Letreros y Etiquetas Desarrollo de la Propuesta de Solución 77 Con la colocación de letreros y etiquetas, se facilita el acceso rápido a las áreas de trabajo y a las ubicaciones de las mismas. Además se indicará cuales son las medidas de precaución que se debe tomar antes de ingresar a cada área de la empresa. Limpieza (Seiso).- esta limpieza estará a cargo de los operadores del área de elaboración de bloque y mantenimiento, las cuales se las realizan dentro y fuera del proceso como lo indica el cuadro No 34 en el formato de prevención y limpieza y así pueden identificar daños como cables en mal estado (paneles de control), cuchillas partidas, cadenas flojas, etc. Lo más importante de este punto es mantener esta limpieza, para esto es necesario crear grupos que se encarguen de esta labor. Cuadro No 34 Formato de Prevención y Limpieza Descripción Método Detalle Cepillos Limpiar Se debe limpiar con guantes y una palanquilla para sacar la s virutas de madera del proceso de cepillado. Mesa Sierra Limpiar Se deben limpiar las maquinas para que no queden trozos de madera ya que pueden dañar la sierra circular. Prensas Limpiar Limpiar las paredes de las prensas cambiando su plástico para que no se pegue el bloque. Elaborado por: Tumbaco Tumbaco Orlando Con estas medidas de prevención, se incrementara la vida útil del equipo, se reducirá el riego de que se produzcan accidentes. Desarrollo de la Propuesta de Solución 78 Estandarización (Seiketsu).- Para mantener las condiciones de las tres primeras "S", cada operario debe conocer exactamente cuáles son sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cuándo, dónde y cómo hacerlo. Para esto es necesario que compartan toda la información sin que tenga que buscarse o solicitarse. Como por ejemplo, los estándares de mantenimiento de las máquinas y equipos; a continuación se detallarán el estándar mas importantes de la línea de producción. Estándar de mantenimiento Maquinarias: Cepillos, Péndulos, Mesa sierra: Semanal: Lubricación y Engrase de todas las maquinas. Mensual: Inspeccionar cadenas, bandas, rodamientos. Disciplina (Shitsuke).- este punto esta relacionado directamente con el cambio de cultura del operador. Para esto es necesario crear talleres de refuerzos de conocimientos donde los mismos trabajadores expliquen a sus compañeros cada uno de los pilares de las 5 "S". Dando paso al mantenimiento autónomo para poder implementar las etapas del TPM. Una vez establecidas las 5 "S" se procederá a implementar las etapas del mantenimiento productivo total dentro de la planta de elaboración de bloque mejorando la eficiencia de las maquinarias y equipos, a más de la correcta operatividad y mantenimiento que dará el operador dentro de la planta. A continuación se menciona las características que corresponde el pilar de confiabilidad con que la empresa debe trabajar. Mantenimiento Autónomo. Mantenimiento Planificado. Educación y Entrenamiento Desarrollo de la Propuesta de Solución 79 4.1.4 Mantenimiento Autónomo. Este mantenimiento requiere que los operadores entiendan o conozcan de su equipo. Es básicamente prevención del deterioro de los equipos y componentes de los mismos. Este mantenimiento es llevado a cabo por los operadores y preparadores del equipo, los mismos que tiene la responsabilidad de mantener las condiciones básicas de funcionamiento de sus equipos. Para poder implementar el mantenimiento autónomo en la planta de DIAB ECUADOR S. A. se deberá realizar a través de fases las cuales son: • Limpieza diaria, que se tomará como un Proceso de Inspección. • Inspección de los puntos claves del equipo, bandas gastadas, cadenas flojas, rodamientos gastados, etc. • Pequeños ajustes. • Reportar todas las fallas que no puedan repararse en el momento de su detección y que requieren una programación para solucionarse. Una vez obtenida estas fases dentro de las áreas afectadas en la planta, se podrá contar con correcta participación del operador y supervisor dentro de lo cual nos permitirá obtener un rendimiento beneficioso a la empresa. A continuación se procederá a analizar cada uno de estos parámetros logrando obtener las mejorías que requiere la planta y obtener el rendimiento esperado. Desarrollo de la Propuesta de Solución 80 Limpieza diaria, que se tomará como proceso de inspección La implementación de limpieza diaria en maquinaria* dentro de planta y en el área de elaboración de bloques se la realizará dentro y fuera del proceso ya sea; C1P (limpieza dentro del proceso) y el COP (limpieza fuera del proceso), y traerá los siguientes beneficios: La limpieza en equipos y máquinas de la planta eliminarán la presencia de pedazos de madera en la línea de producción lo que trae en ciertas ocasiones paralizaciones en las maquinas. Las inspecciones a nivel de limpieza en el área de elaboración de bloque, beneficiarán al controlar desperdicios de materia prima, lo que ocasionan grandes pérdidas a la empresa. Esto se lo logrará a través de cronogramas de limpieza diaria en la planta los mismos que estarán respaldos por formatos existentes de inspecciones que llenarán los supervisores de estas áreas. Reportar todas las fallas que no puedan repararse en el momento de su Detección y que requieren una programación para solucionarse. La implementación de esta mejora depende de las inspecciones que se realicen en el área de elaboración de bloques. Esto depende de dar un seguimiento diario en el área afectada tanto de maquinarias y equipos para ello se ha tenido que recurrir a crear (Formatos que se detallan mas adelante) que consiste en el chequeo de cada una de las maquinas su comportamiento, durante el proceso de producción. Desarrollo de la Propuesta de Solución 81 En caso de presencia de acciones correctivas o presencia de daños se procederá ha realizar el mantenimiento debido en las máquinas o equipos afectados, este mantenimiento lo realizará los mismos operarios, ya que marcarán con tarjetas amarillas anomalías que el juzga con capacidad de resolver y tarjetas rojas las anomalías que juzgue que no pueda resolver ver grafico No 16. Grafico No16 Tarjeta amarilla Tarjeta roja Fuente: Fuente internet Elaborado por: Tumbaco Tumbaco Orlando De esta forma se podrá saber cuales son los conocimientos que el operador necesita. Cabe recalcar que todos los elementos de la máquina deben estar debidamente señalizados, es decir debe tener nombre como por ejemplo: las botoneras, motores, bandas. Después de haber realizado la limpieza y el etiquetamiento se comenzará con el entrenamiento, del operador para que pueda resolver los Desarrollo de la Propuesta de Solución 82 problemas del área de bloques es decir autónomo. Este entrenamiento consistirá en lo que se llama "Lecciones de un Punto". Este consiste en tomar una tarjeta roja que el operador colocó anteriormente en un daño que el no puede resolver y el técnico le explicará detalladamente como resolver dicho problema. Esta explicación debe estar escrita y pegada en la máquina para que el operador lo use en caso de que la necesite. 4.1.5 Mantenimiento Planificado. El mantenimiento planificado consiste en llevar a cabo la planificación de mantenimiento del área de elaboración de bloque y debe ir unísono con el mantenimiento autónomo. Datos del Mantenimiento del Área de Bloque (Cepillos, Péndulos, Mesa sierra.) Semanal: Lubricación y Engrase de todas las maquinas. Mensual: Inspeccionar cadenas, bandas, rodamientos. 250 horas Chequear sonidos de los motores. 50 Inspeccionar el polvo en los paneles eléctricos. Lo descrito anteriormente servirá para llevar a cabo el plan de mantenimiento preventivo que se desea implementar en la empresa. Para llevar en efecto el plan de mantenimiento se utilizarán equipos de alta tecnología (Ver Anexo Nº 17), para predecir problemas en la maquinaria. Ver grafico N 17 Tales como: Equipos de Lubricación (Cabe destacar que el TPM enfoca la parte de lubricación como condición básica pero muy importante. Desarrollo de la Propuesta de Solución 83 Grafico N 17 Fuente: Fuente internet Elaborado por: Tumbaco Tumbaco Orlando Cabe recalcar que la implementación de este pilar se realizará un seguimiento usando los indicadores de mantenimiento propuestos por TPM. (MTBF - MTTR). Ver cuadro No 35 Cuadro No 35 Indicadores de Mantenimiento Total Tiempo de operación Numero de Paradas 208 30 Horas de MTBF MTBF Paradas Horas Horas 45 6.9 1.7 Elaborado por: Tumbaco Tumbaco Orlando MTBF = Tiempo Medio entre Fallas Tiempo Total de Operación MTBF = ----------------------------------Números de Paradas MTBF = 208 30 = 6,9 El tiempo medio entre fallas es de 6.9 horas que es el promedio del tiempo que transcurre entre el termino de un problema con el inicio de otro. Desarrollo de la Propuesta de Solución 84 MTTR = Tiempo Medio de Reparación Tiempo Total de Paradas MTTR =----------------------------------Números de Paradas MTTR = 45 30 = 1.7 El tiempo medio entre fallas es de 6.9 horas que es el promedio del tiempo que transcurre entre el termino de un problema con el inicio de otro. 4.1.6 Capacitación y Entrenamiento. Por medio de este sistema se dará solución a los problemas existentes, ya que este programa esta basado en el mantenimiento a los equipos, la capacitación al personal involucrado en la producción; a fin desarrollar criterios necesarios para poder realizar tareas que permitan reducir paros imprevistos y así poder mejorar el nivel de competitividad de la empresa. En el cuadro No 36 se muestran los diferentes cursos de capacitación que serán dictados dentro de la empresa a los empleados. En los Anexos 12 y 13 se describe el cronograma de actividades de los cursos a dictarse. Desarrollo de la Propuesta de Solución 85 Cuadro No 36 Seminario de Capacitación Participantes 10 10 2 Horas 40 40 16 Tema Mantenimiento Preventivo Electricidad Industrial Mant. Product Total (TPM) Modalidad Curso Curso Curso Elaborado por: Tumbaco Tumbaco Orlando Nota: Cabe indicar que en cada cotización esta adjunto el contenido académico con que cuenta cada uno de los cursos mencionados anteriormente. Además los técnicos del departamento de mantenimiento serán responsables de brindar los conocimientos requeridos a los operadores a bases de charlas y "lecciones punto a punto". Entonces como existen 22 personas involucrada en el proceso de producción, se formarán 2 grupos de 11 personas cada uno como lo indica el cuadro No 37 y se los capacitará un grupo por semana tomando como herramienta de entrenamiento la lección punto a punto que no tomaría más de 40 minutos. Cuadro No 37 Cronograma de Entrenamiento Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 G.1 G.2 Elaborado por: Tumbaco Tumbaco Orlando Estas clases se realizarán a partir de las 15:30 a 16.10. Lo que se trata en este pilar es que los operadores cambien su visión sobre el trabajo, capacitándolo y habilitándolo para una gestión autónoma. Desarrollo de la Propuesta de Solución 86 Es decir que los operadores tendrán el dominio sobre el equipo logrando prever defectos y señales de fallos. Después de haber implementado los pilares de confiabilidad: Mejora Enfocada, Mantenimiento Autónomo, Mantenimiento Planificado, Educación y Entrenamiento, es necesario mantener con disciplina y dedicación las mejoras implantadas. Recordemos que el TPM busca como objetivo principal eliminar todo tipo de fallas y tiempos improductivos aumentando la productividad y confiabilidad del equipo sin olvidar la calidad del producto. Cambiando la mentalidad y métodos de trabajo de los empleados vinculados directamente con el proceso, consiguiendo Así un lugar de trabajo organizado, limpio y u producto final de alta calidad debido a la concientización de los empleados. 4.1.7 Pasos Básicos para Implantar el Sistema de Mantenimiento Productivo Total. Al implantar un sistema de actividades mejoradas la empresa va a obtener la eficacia de las máquinas eliminando las grandes pérdidas que se mencionaron anteriormente. En la implementación de TPM la empresa adquirirá lo siguiente como lo muestra el cuadro No 38. Desarrollo de la Propuesta de Solución 87 Cuadro No 38 Numeral Descripción Costo 1 Computadora con impresora 850,00 2 Software de Mantenimiento 2.300,00 3 Cursos de Capacitación al personal 4.600,00 4 Cursos de capacitación TPM 3.300,00 5 muebles de oficina 1.310,40 6 Equipos de lubricación 1.600,00 Elaborado por: Tumbaco Tumbaco Orlando • Adquisición de una Computadora. Esta computadora es muy necesaria para el departamento de mantenimiento, por que sirve para tener un mejor control y registro de los mantenimiento que se dan con frecuencia en la empresa y servirá para a llevar un mejor control de los repuestos en bodega. Además es indispensable la implementación de un software de mantenimiento (M.P Versión 8), la cual facilitará las tareas de mantenimiento. Por esta razón se considera muy recomendable su adquisición para el departamento de mantenimiento de la empresa. Ver anexo 14 – 1 5 Además se realizará una serie de formatos que sirven para llevar un control adecuado de mantenimiento, reparación y funcionamiento de la maquinaria y equipos que faciliten la organización y la planeación estratégica en la producción. Para llevar un mejor control de las maquinarias y equipos se obliga a tener: Desarrollo de la Propuesta de Solución 88 Cuadro No 39 Cuadro de formularios de Mantenimiento Formulario Código Nombre del Documento FOR MANT 01 Inventarios de Equipo FOR MANT 02 Datos técnicos del Equipo FOR MANT 03 Control de Mantenimiento FOR MANT 04 Solicitud de Mantenimiento FOR MANT 05 Orden de Trabajo Elaborado por: Tumbaco Tumbaco Orlando Nota: Estos formatos se los puede observar en los anexos No 18 -22 Las ventajas que la empresa obtendrá al implementar este sistema es: • Controlar los repuestos que existen en el almacén y los que no existen se solicite al departamento de compra. • Llevar un mejor control de la planificación en lo referente al mantenimiento preventivo. • Llevar reportes de que tipo de mantenimiento se ha realizado. • Mediante el uso del computador y con la aplicación, percibe cada que tiempo se debe realizar el mantenimiento preventivo a sea máquina. Teniendo un plan de operación de mantenimiento, distribuyendo al personal adecuado, conociendo los turnos y horas libres de acuerdo al programa de producción que tiene la empresa, se pueda realizar la programación del mantenimiento preventivo. Desarrollo de la Propuesta de Solución 89 • Muebles de Oficina. Estos equipos servirán para adecuar el departamento de mantenimiento, además de la adquisición de suministros de oficina que serán utilizados para llevar el control de las actividades que la empresa realice con relación al mantenimiento. Ver Anexo 16 Dichos suministros son: paquetes de hojas, bolígrafos, lápices, libretas, carpetas, etc. • Equipos necesarios para el Mantenimiento Planificado. Estos equipos serán necesarios para predecir problemas en la maquinaria y estos son: Equipos de Lubricación que se utilizaran para el debido mantenimiento de las máquinas y equipos de la línea de producción. Ver Anexo 17 4.2 Evaluación y Análisis de los Costos de la Solución. Este análisis se lo realizará teniendo en cuenta los gastos que implica la implementación de la propuesta, la cual mejorará la producción de las máquinas, reducción de paralizaciones y a su vez capacitar al personal. Con lo cual se obtendrá los siguientes gastos, que se puede observar en el cuadro No 40. Desarrollo de la Propuesta de Solución 90 Cuadro No 40 Detalle de los Costos Descripción Costos $ Cursos de Capacitación Técnica : 10 x $ 250 ( 2 cursos ) 5000 Cursos de Capacitación de TPM ( 2 Personas ) 3500 Equipos de Lubricación 1600 Equipos de Procesamiento de información (Computadora con impresora Poli funcional ) 850 Software de Mantenimiento Preventivo 2100 Suministros de oficina 850 Muebles de Oficina 1310.40 Total 15.210,40 Elaborado por: Tumbaco Tumbaco Orlando 4.3 Etapa de Lanzamiento Involucra a las personas de nivel alto y medio, quienes trabajan en establecer los ajustes para el lanzamiento, ya que este día es cuando será lanzado TPM con la participación del todo el personal. Un programa tentativo seria: • Declaración de los ejecutivos de la empresa en la que ha resuelto implementar TPM. • Anunciar a las organizaciones promocionales del TPM, las metas Fundamentales y el plan de inicio • Los invitados ofrecen un discurso de felicitación. • Se reconocen mediante elogios el trabajo desarrollado para la creación de logotipos, frases y cualquier otra actividad relacionada con este tema. Desarrollo de la Propuesta de Solución 91 4.4 Definición de Indicadores – OEE Efectividad Global del Equip (Overall Equipment Effectiveness). Esta medida evalúa el rendimiento del equipo mientras esta en funcionamiento. La OEE está fuertemente relacionada con el estado de conservación y productividad del equipo mientras está funcionando. Este indicador muestra las pérdidas reales de los equipos medidas en tiempos. Este indicador posiblemente es el más importante para conocer el grado de competitividad de un planta industrial. Cabe recalcar que estos indicadores se manejan es forma diaria, por lo que los datos de paros planeados y los paros no programados varían con los utilizados en el AE y está compuesto por los siguiente tres factores. Disponibilidad: Mide las perdidas disponibilidad de los equipos debido a paros no programados. Disponibilidad = Tiempo operativo Tiempo neto disponible En donde: Tiempo operativo = total de horas corridas Tiempo neto disponible = total de horas programadas. Disponibilidad = 2907 3161 x 100 = 92% Ver Anexo 23 Desempeño: Mide las perdidas por rendimiento causadas por el mal funcionamiento del equipo. Desarrollo de la Propuesta de Solución 92 Desempeño = Desempeño = Producción Actual Producción teórica 248.158,48 x 100 = x 100 73% 340.500,00 Ver anexo 23 Perdidas por Calidad.- Representan el tiempo utilizado para producir productos que son defectuosos o tienen problemas de calidad. Este tiempo se pierde ya que el producto se debe destruir o reprocesar. Si todos los productos son perfectos, no se producen estas perdidas de l funcionamiento del equipo. Calidad = Desempeño = Ft3 Desperdiciados Ft3 Procesados 232.037,00 x 100 = x 100 93% 250.713,12 El cálculo de la OEE se obtiene multiplicando los anteriores tres términos expresado en porcentajes. OEE = Disponibilidad x Desempeño x Calidad. (Ver anexo 23). Eficiencia Global de la Planta = 0.92 x 0.73 x 0.93 = 62 % Cuando llegamos hasta este punto debemos tener definido de manera clara los indicadores (OEE) los objetivo y las metas que se quieren alcanzar podemos decir que estamos ya en TPM. Desarrollo de la Propuesta de Solución 93 4.5 Factibilidad de la Solución Propuesta. La solución propuesta que corresponde a la implementación del TPM, es factible para la empresa porque está en continua vigilancia de cualquier síntoma presente en las máquinas, este consiste en saber que la máquina tiene problemas antes de que se pare. Además este proyecto va a mejorar la actividad de la empresa tanto en el departamento de mantenimiento como el área de proceso. Estos beneficios se verán reflejados en la producción, debido a que obtendrá una reducción significativa en las paralizaciones, ya que la empresa contará con personal adiestrado y preparado para tomar medidas pertinentes a cualquier anomalía que se presente en las máquinas y equipos. El objetivo está siempre en el logro de mayores rendimientos: Mejora la eficiencia del mantenimiento. Busca la gestión del equipo y la prevención de averías y pérdidas. Necesita capacitación continua del personal (Esta capacitación deberá ser cada año). Usa efectivamente las técnicas del mantenimiento predictivo. preventivo y El ciclo de vida útil del equipo se extiende, y se reducen los costos totales de operación. 4.6 Diagrama Causa - Efecto de la situación mejorada. Este diagrama causa – efecto se presenta en una forma mejorada, eliminando el problema que existía en la empresa como se muestra en el siguiente grafico. Madera bien seca Procesos estandarizados. Tiempos Productivos Metodos de trabajo Eficientes Personal con buenos incentivos Alto rendimiento del personal Plan de producción adecuado Falta de Capacitacion al Personal Personal motivado Existencia de repuestos en bodega inventerio de materia prima al dia Elaborado por: Tumbaco Tumbaco Orlando Materia Prima Suficiente cantidad de materia prima Maquinas operando con normalidad Existencia del registro de maquinas para el mantenimiento Programa de mantenimiento Preventivo Grafico 19 Diagrama Causa - Efecto de la situacion majorada Productividad Eficiente Desarrollo de la Propuesta de Solución 94 CAPITULO V 5.1 Costos y Calendario de la inversión, para la implementación de De la alternativa propuesta. La alternativa de la solución al problema originado por la Falta de un Programa de Mantenimiento Preventivo y tiempos improductivos, es la Implementación de un Sistema de Planificación, Programación y Control del Mantenimiento Preventivo basado en la filosofía TPM. El análisis de los costos para la implementación de la propuesta comprende de la adquisición de equipos y muebles de oficina para el Departamento de Mantenimiento, Cursos de Capacitación técnico y de TPM, los costos de activos de oficina, suministros de oficina, los rubros de capacitación para el personal operativo y mantenimiento. En la actualidad la actualidad la empresa no cuenta con ningún plan de mantenimiento, por lo que es conveniente realizar esta propuesta, la cual necesita de una inversión. Realizado el debido análisis se pudo determinar sus costos. En los siguiente sub ítem de este numeral se ha efectuado la clasificación de los costos en activos fijos y costos de operación. 5.1.1 Inversión Fija. La inversión fija se refiere a aquellos activos cuya duración es mayor a un año calendario como por ejemplo: Evaluación Económica y Análisis Financiero 96 Equipos de Procesamiento de la Información (computadora e impresora multifuncional), y Muebles de Oficina. En el siguiente Cuadro se presentan los rubros que conforman la inversión fija: Cuadro No 41 Descripción Computadora con impresora Poli funcional Costos $ 850,00 Software de Mantenimiento Preventivo 2.100,00 Muebles de Oficina 1.310,40 Equipos de Lubricación 1.600,00 Total 5.860,00 Elaborado Por: Orlando Tumbaco Tumbaco Luego, la inversión para poner en marcha la solución asciende a $ 5.860,40. 5.1.2 Costos de Operación Los costos de operación, se refieren a aquellas inversiones que se realizan en varias ocasiones durante el plazo de un año. Entre los rubros se menciona los costos de capacitación técnica al personal operativo y de mantenimiento para contar con un personal que se desempeñe eficientemente en lo que relaciona con mantenimiento preventivo, además de la capacitación concerniente a las actividades del TPM. Los costos de suministros de oficina, representan los materiales que serán utilizados para llevar el debido control y registro de toda la planificación del mantenimiento de la empresa. Evaluación Económica y Análisis Financiero 97 En el siguiente cuadro se presentan los costos de operación. Cuadro No 42 Costos de Operación Descripción Costos $ Capacitación Técnica ( Operativos y Manten ) 4.600,00 Capacitación de TPM ( 2 Personas ) 3.300,00 Suministros de Oficina 800,00 Total 8.700,00 Elaborado Por: Orlando Tumbaco Tumbaco Los costos de operación, ascienden a $ 8.700,00. Cuadro No 43 Inversión Total Rubro Costos ( $ ) % Inversión Fija 5.860,40 40.2% Costos de Operación 8.700,00 59.8% Total 14.560,40 100% Elaborado Por: Orlando Tumbaco Tumbaco El cuadro indica que la inversión total de la propuesta asciende al monto de $ 14.560,40, de los cuales la inversión fija corresponde al 40.2 % ($ 5.860,40) y los costos de operación el 59.8 % ($ 8.700,00). 5.2 Financiamiento de la Propuesta. Para la implantación de esta propuesta la empresa DIAB ECUADOR S.A. no realizara préstamos financieros, ya que cuenta con capital propio, debido a que la empresa cuenta con ingresos que solventaran la inversión a realizar. Evaluación Económica y Análisis Financiero 98 5.3 Análisis Beneficio / Costo de la Propuesta. La ecuación para determinar la relación Beneficio / Costo es la siguiente: Beneficio Relación Beneficio - Costo = -- -------------Costo El beneficio de la propuesta se refiere al ahorro que se aspira obtener. Este monto acumula la cantidad de $ 36.915.18 por el problema A. Factibilidad = $ 36.915,18 $ 14.560,40 = 2,53 Factibilidad = 2.53 Este valor nos indica que por cada dólar que la empresa invierta recupera $ 2.53 el cual el proyecto es factible ya que el valor obtenido es mayor que 1. Calculo de beneficio esperado: Beneficio esperado: Beneficio – Costo Beneficio esperado: $ 36.915.18 – $ 14.560.40 Beneficio esperado: $ 22.354.78 Evaluación Económica y Análisis Financiero 99 5.4 Índices Financieros que sustentan la Inversión. Los índices financieros que respaldan esta inversión son: La Tasa Interna de Retorno (TIR), el Valor Actual Neto y el Tiempo de Recuperación de la Inversión, ya que la empresa no necesita de un financiamiento, debido a que el valor de la inversión es de bajo costo y esta en posibilidad de solventar los gastos para su implementación. En los siguientes sub ítem se hará referencia a estos indicadores financieros – económicos. 5.4.1 Tasa Interna de Retorno. La Tasa Interna de Retorno (TIR) se define como aquella tasa de descuento igual al valor presente de los flujos positivos o internos esperados de un proyecto. Para el calculo de la tasa de retorno, hallaremos el VAN (Valor Actual Neto) con la formula F = P(1 +i)n. El valor del beneficio lo estimaremos a 12 meses tiempo que será también para el cálculo de la recuperación de la inversión lo cual tenemos. F = inversión = $ 14.560.40 Beneficio = $ 36.915.18 Tasa de interés 17 % anual (interés mensual = 1.41%) Evaluación Económica y Análisis Financiero 100 5.4.2 Valor Actual Neto. Se ha calculado el Valor Actual Neto, a una tasa de descuento de 17% anual, utilizando el Tiempo de Recuperación de inversión para la obtención del VAN. Este indicador financiero cuando las ganancias han compensado la inversión y por lo consiguiente se gana un poco Cuadro No 44 Calculo del TIR y el VAN Mes Beneficio mensual (F) P= F / (1+i) n - 14.560,40 1 3.076,27 3.033,49 2 3.076,27 2.991,32 3 3.076,27 2.949,72 4 3.076,27 2.908,71 5 3.076,27 2.868,27 6 3.076,27 2.828,39 7 3.076,27 2.789,06 8 3.076,27 2.750,28 9 3.076,27 2.712,04 10 3.076,27 2.674,34 11 3.076,27 2.637,15 12 3.076,27 2.600,48 PROMEDIO 3.076,27 VAN 14,375,88 TIR 54% Elaborado Por: Orlando Tumbaco Tumbaco Evaluación Económica y Análisis Financiero 101 Con el valor del TIR ( 54%) es mayor que la tasa de interés bancaria (17%) podemos concluir que el proyecto es factible para implementar. 5.4.3 Tiempo de Recuperación de la Inversión. Para el calcular el tiempo en que la empresa recuperara la inversión calcularemos primero el rendimiento sobre la inversión, para luego calcular la restitución de la inversión. Lo cual tenemos: Rendimiento sobre la inversión = Rendimiento sobre la inversión = Beneficio mensual Inversión 36.915,18 / 12 14.560,40 Rendimiento sobre la inversión = 0.211 Rendimiento sobre la inversión = 21.1 % Después de calcular el rendimiento sobre la inversión, procedemos a calcular el tiempo de recuperación de la inversión. Rendimiento de la inversión: 1 / Rendimiento sobre la inversión. Recuperación de la inversión: 1 / 0.211 Recuperación de la inversión: 4.7 meses Obtenido este valor vemos que la empresa recuperara su inversión en aproximadamente 5 meses. CAPITULO VI PROGRAMACIÓN Y PUESTA EN MARCHA. 6.1 Selección y Programación de Actividades para la Implementación de la propuesta. TPM busca implementar los pilares de confiabilidad de forma paralela, es decir se puede implementar el mantenimiento autónomo paralelo a la capacitación, entrenamiento y las 5 "S". Es decir que los pilares de confiabilidad trabajan de manera conjunta. Mantenimiento Especifico Mantenimiento Planeado Mantenimiento Autónomo - Educación y Entrenamiento. TMP es una herramienta que tomo mucho tiempo implementar, resulta difícil de estimar un tiempo de implementación puesto que está orientado a cambiar la mentalidad de los empleados sobre el trabajo. Entonces para proyectar la puesta en marcha se realizó un programa tentativo propuesto por: (Internacional Medio de Comunicación TPM). Las actividades que contemplan la propuesta son las siguientes: Implementación TPM Anuncio de la Lata Dirección de la introducción TPM Lanzamiento de una Campaña Educacional Crear organizaciones para promover TPM Programación y Puesta en Marcha 103 Establecer políticas y Metas para TPM Establecer Programa de educación y entrenamiento 5 “S” Introducción e Inducción Capacitación y Entrenamiento Capacitación y Entrenamiento Mantenimiento Autónomo Mantenimiento Preventivo Dichas actividades deben ser programadas convenientemente, con los recursos adecuados para que el Sistema TPM tenga un desempeño óptimo, cuando inicie la propuesta. 6.2 Cronograma de Implementación con la Aplicación de Microsoft Project. Para la elaboración del cronograma de implementación se ha utilizado el Programa de Microsoft Project, que contiene herramientas prácticas que son de gran utilidad en la estructuración de Diagrama de Gantt. El Diagrama de Gantt a su vez es una herramienta útil en la planificación y administración de proyectos, en este caso este diagrama ha sido utilizado en la simulación de la propuesta para la implementación del TPM. En la página siguiente se presenta el cronograma de implementación de la propuesta Programación y Puesta en Marcha 104 CAPITULO VII CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. 7.1 Conclusiones. En el presente estudio de la empresa DIAB ECUADOR S.A.; presenta características de la Empresa, antecedentes, localización, procesos diagramas, entre otros puntos. Los problemas que se han generado en esta situación, se refiere a los tiempos improductivos, paralización de maquinarias ocasionados por fallas operativas, mecánicas y/o eléctricas que afectan al la productividad de la empresa, trayendo como consecuencia pérdidas por el monto de $ 36.915,18 por la falta de Mantenimiento Preventivo. La alternativa de solución escogida como propuesta para la empresa consiste en la aplicación de un Sistema de Planificación, Programación y Control del Mantenimiento Preventivo basado en la Filosofía del TPM (Mantenimiento Productivo Total), incluyendo el método de las 5 "S" que involucra principalmente a los recursos humanos, instalaciones, equipos y maquinarias. Con esta técnica se prevé mejorar el funcionamiento de los equipos de la producción, así como el nivel de capacitación del recurso humano, para incrementar a largo plazo la productividad de la empresa. La inversión total para la propuesta asciende al monto de 14.560,40 del cual esta dividida en: inversión fija que corresponde al 40.2% ($ 5.860,40), y costos de operación con el 59.8% ( $ 8.700) Conclusiones y recomendaciones 106 7.2 Recomendaciones. Luego de investigar y analizar la situación actual de la empresa y después de determinar los problemas que afectan al proceso de producción de elaboración de bloques de madera, se sugiere varias series de recomendaciones a la empresa los cuales permitirán optimizar las paralizaciones que ocurren en el proceso y contribuir con el normal funcionamiento de las maquinarias y equipos. Con respecto al análisis obtenido se pueden dar ciertas recomendaciones necesarias para que los directivos hagan conciencia y decidan a poner en marcha esta solución, y no seguir sufriendo pérdidas debido a estos problemas. Se recomienda lo siguiente: Que la solución planteada sea puesta en marcha en un corto plazo, con el fin de evitar operaciones repetitivas en todas las áreas de proceso. Establecer programas de control de mantenimiento preventivo y correctivo si fuere necesario. 1. Fomentar la cultura de mantenimiento preventivo dentro de la organización, apoyándose en la planificación de jornadas de entrenamientos, charlas y campañas. 2. Evaluar de forma continua los resultados del Plan de Mantenimiento, desde el punto de vista operativo, a fin de determinar los alcances y limitaciones del mismo y reflejarlo en mejoras necesarias. 2. Redefinir las actividades que deban realizar los mecánicos mantenimiento eléctrico y mecánico, a fin de delimitar funciones con respecto a los operarios de los equipos de fabricación, así como a los mecánicos de línea, a manera de tener una mayor Conclusiones y recomendaciones 107 disponibilidad para la realización de las rutinas del preventivo. Además se sugiere el monitoreo de tiempos improductivos en todas las áreas. Mayor comunicación dentro de sus colaboradores internos y externos a fin de mantener un ambiente de trabajo confiable y seguro. De esta manera se logrará incrementar los índices de productividad de la empresa, garantizando una mayor satisfacción del cliente. Por otro lado se sugiere a la alta Dirección es que invierta en el mejoramiento de sus activos, debido a que si respeta la vida útil de asignada a un equipo o accesorios, este rendirá con mayor eficiencia, lográndose el cumplimiento de la planificación realizada. Anexos 109 Anexos 110 Anexos 111 Anexos 112 Anexos 113 Anexo No 5 Anexos 114 Anexos 115 Anexos 116 Anexos 117 Anexos 118 5,170.00 9,000.00 4,050.00 Energia Mano de Obra Directa Mano de Obra indirecta 1.75 0.76 Precio de Venta Utilida Promedio Fuente: Departamento de Produccion Elaborado por: Tumbaco Tumbaco Orlando 0.99 Costo Promedio de Producto Terminado 297,948.65 83,025.77 Materiales dirtectos Total 196,702.88 Materia prima 0.19 1.75 1.56 241,467.95 4,860.00 6,750.00 5,687.00 91,328.35 132,842.60 0.66 0.73 Costos Variables 235,356.00 413,105.00 Materia prima consumida 155,000.00 Mayo 300,000.00 Abril Producto terminado Ft3 Denominacion 0.88 1.75 0.87 235,320.64 3,888.00 8,473.50 4,549.60 68,496.26 149,913.28 0.36 1.75 2.11 502,759.74 4,105.73 6,011.72 5,336.68 86,647.77 400,657.84 0.49 485,186.00 238,570.00 Agosto 0.57 - 1.75 1.18 334,467.22 5,132.16 6,328.13 5,232.04 75,345.89 242,429.00 0.68 418,222.00 282,402.00 Julio Costos en dolares 0.58 465,417.00 270,262.00 Junio Costos de Produccion Anexo 11 0.04 1.75 1.71 413,643.99 4,926.87 7,514.65 5,870.35 90,980.16 304,351.96 0.60 403,884.00 241,480.00 Septiembre 2.08 10.50 8.42 2,025,608.19 26,962.76 44,078.00 31,845.67 495,824.20 1,426,897.56 3.73 2,421,170.00 1,487,714.00 Total % 0.35 1.75 1.40 100% 2% 2% 2% 24% 70% 0.61 Anexos 119 Anexos 120 Anexo 12 TPM - Mantenimiento Productivo Total Aplicando Mantenimiento Productivo Total (TPM) en su compañía, establecerá con éxito dos aspectos que deberían estar siempre presentes en una planta de producción: * Equipos en condición estable, donde el deterioro acelerado en la máquina es completamente eliminado y se produce sólo el deterioro natural. * Gerentes y operarios familiarizados con el equipo, con una buena comprensión acerca de las funciones y estructuras, y las habilidades suficientes para la inspección. Objetivos del Curso.- Al final del curso taller los participantes conocerán el panorama, filosofía y entorno de calidad total del TPM, y podrán aplicar herramientas y métodos para: * Evaluar y desarrollar el estudio de factibilidad para instalar correctamente el TPM. * Establecer la estructura para instalar Mantenimiento Preventivo Sostenido y Autónomo. * Desarrollar e instalar un programa de TPM. Contenido del Curso.- 1- Mantenimiento en calidad total - El mantenimiento en procesos de calidad total. - Las razones competitivas y económicas. - Objetivos claves del mantenimiento en calidad total. - La capacitación, un factor base del éxito. Anexos 121 2- ¿Qué es TPM? - La alternativa del TPM. - EL desarrollo de los equipos para el TPM. - Los elementos, metas, y organización del TPM. 3- La potencia y los efectos del TPM - La mejora de los equipos. - La calidad y productividad de producción. 4-¿Cómo prepararse para instalar el TPM? Medir la productividad y efectividad de los equipos. ¿Cuántas perdidas le producen sus equipos? Puntos conceptuales para implementar TPM. 5-Un TPM basado en sus necesidades Los componentes necesarios para adecuar el TPM a la necesidad de su planta. Como adecuar los métodos japoneses, fuera de Japón. Desarrolle su estrategia de instalación del TPM en su planta. 6-Mantenimiento Preventivo. Sin él, no hay TPM El MP con el TPM. La estrategia para la instalación del MP efectivo. El TPM trabajado desde el MP. Expositor.Ing. Juan R. Fang Li Ingeniero Mecánico de la Universidad Nacional de Ingeniería, destacado profesional en la especialidad del Mantenimiento Industrial, con 25 años de experiencia al haber prestado servicios en numerosas empresas industriales. Duración : 16 horas Dirigido A: Gerentes, superintendentes, jefes, y supervisores de las áreas de mantenimiento, y producción, planificadores y programadores de mantenimiento Horario : 15:00 a 18:00 hrs. Lugar : Empresa Diab Ecuador S.A. Inversión : S/. 1,650.00 Anexos 122 Anexo 13 Cursos de capacitación MECÁNICA INDUSTRIAL Objetivo, el propósito de este curso es aprender un correcto manejo de los elementos mecánicos que conforman las equipos más utilizados en la industria, sus partes y accesorios principales, así como los mecanismos de control que utili/an dichos principios. Complementariamente se analizará la detección de averías, instalación y mantenimiento preventivo básico de los diferentes accesorios comunes en las plantas de producción. Duración: 40 Horas. CONTENIDO ACADÉMICO 1. Sistema de medidas. 2. Instrumento de medición. 2.1 Medidores de longitud de precisión. 3. Herramientas de trabajo y normas de seguridad. 4. Elementos mecánicos y mecanismos. 4.1 Tornillos y tuercas. 4.2 Tornillos de potencia. 4.3 Embragues. 4.4 Frenos. 4.5 Correas de transmisión. 4.6 Polcas. 4.7 Cadenas. 4.8 Piñones. 4.9 Engranajes. 4.10 Transportadores 5. Rodamientos: técnicas de montaje y desmontaje. 6. Teoría de Bombas centrífuga. 7. Teoría de compresores. 8. Importancia de la lubricación. CONTENIDOS PRÁCTICOS (18 Horas). Normas básicas de seguridad y orden en taller. Operación y correcta lectura de mediciones con calibradores analógicos y digitales. Operación y correcta lectura de mediciones con micrómetros. Operación segura y correcta selección de herramientas manuales. Seguridad en manejo de herramientas rotativas. Técnicas de uso de machuelos de diferentes medidas. Selección de rodamientos: técnicas correctas de montaje y desmontaje con elementos de precisión. Anexos 123 ELECTRICIDAD INDUSTRIAL Objetivo: El propósito de este curso es para que el alumno pueda aprender al gunas técnicas de análisis de circuitos, funcionamiento de fusibles, transformadores. Conocer técnicas de solución y uso de motores y formas de protección eléctrica. Complementariamente se analizará la detección de averías, instalación y mantenimiento preventivo básico de los diferentes accesorios comunes en las plantas de producción. Duración: 40 horas. CONTENIDO ACADÉMICO 1. Circuitos Eléctricos. 1.1 Corriente y voltaje, resistencia. 1.2 Le ydeOhm. 1.3 Análisis de Circuitos Serie y Paralelo. 1.4 Elementos de cálculo de las instalaciones eléctricas industriales. Simbología. 2. Circuitos Eléctricos. 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 Circuitos derivados para motores eléctricos. Protección de sobrecarga de motores y de sus circuitos derivados. Alimentación para la instalación de motores eléctricos en la industria. Lectura de esquemas de control de motores eléctricos. Dispositivos de control. Motores eléctricos trifásicos de inducción. 3. 2.6.1 Estator y rotor. 2.6.2 Motor simplificado. 2.6.3 Corriente y deslizamiento del rotor. 2.6.4 Polo del estator vs. Par. 2.6.5 Polos del estator vs. Velocidad. 2.6.6 Velocidad del campo de rotación. Conexiones de transformadores. 4. 3.1.1 En estrella. 3.1.2 En delta. 3.1.3 Banco de transformadores. Mantenimiento Eléctrico. 4.1 Aparatos mecánicos de medida. 4.2 Aparatos eléctricos de medida: mediciones eléctricas. 4.3 Comprobadores de instalaciones eléctricas de baja tensión. 5. Inspección. 5.1 Instalaciones de alimentación. 5.2 Inspección de transformadores. 5.3 Protección de motores. 5.3.1 5.3.2 Diagrama de bloques para la protección de un motor. Protección de sobrecarga de los motores y de sus circuitos derivados. Anexos 124 Anexo 14 Procesador intel core duo procesador T5670 Memoria 2048 MB Disco Duro 250 GB Puertos 3 puertos USB 2 .0 Pantalla 15.4 in Costo Total $ 850 Anexos 125 Anexos 126 Anexo 16 Cotización de Muebles de oficina Anexos 127 Anexo N° 17 Equipos para Mantenimiento Planificado. Equipo de Lubricación. 'Graco, el pionero en equipos de lubricación" Ventajas de los equipos Graco - Sin conexiones eléctricas, ideales para operar en sitios con alto riesgo de explosión. -Los equipos Graco, están diseñados para maximizar la velocidad de producción, manteniendo la utilización óptima de los materiales. -Dentro de la gama de modelos Graco encontramos rociadores Help sin aire, asistido por aire, equipos Airless y equipos convencionales, así como pistolas y accesorios para trabajo profesional. - La pérdida de tiempo es minimizada, por el diseño de los motores neumáticos, que han sido desarrollados y probados para más de 10.000.000 de sitios de operación. Costo $1600 Incluye envió. AREA VOLTAJE AMPERAJE Elaborado por: Tumbaco Tumbaco Orlando Sierra # 5 Sierra # 4 Sierra # 3 Sierra # 2 Sierra # 1 Pendulo # 4 Pendulo # 3 Pendulo # 2 Pendulo # 1 Cepillo #5 Cepillo #4 Cepillo #3 Cepillo #2 Cepillo #1 DESCRIPCION HP R.P.M MARCA ANEXO No 18 DEPARTAMENTO DE MANTENIMIEN TO INVENTARIO DE EQUIPOS DIAB ECUADOR S.A FOR MAN 01 MODELO No SERIE OBSERVACIONES Anexos 128 Elaborado por: Tumbaco Tumbaco Orlando Motor (#) Marca: Modelo: Serie No: Potencia: Frecuencia: Voltios: Amperios: Diametro del eje: Rodamioentos # Equipo No: nombre del equipo: Area: Serie No: Mdelo No: Peso: Año de Fabricacion: Capacidad Fabricante: REGISTRO DE MOTORES Motor (#) Marca: Modelo: Serie No: Potencia: Frecuencia: Voltios: Amperios: Diametro del eje: Rodamioentos # ANEXO No 19 DEPARTAMENTO DE MANTENIMIEN TO INVENTARIO DE EQUIPOS DIAB ECUADOR S.A FOR MAN 02 Anexos 129 Elaborado por: Tumbaco Tumbaco Orlando Mec = Mecanica HID = Hidraulica ELE = Electrica LUB = Lubricacion Responsable MNA= Manrtenimiento no Aplicable MCO= Mantenimiento Correctivo MPE = Mantenimiento Preventivo Externo MPI = Mantenimiento Preventivo interno Repuestos utilizados Tipos de Actividades Trabajo Ejecutado TIPOS DE MANTENIMIENTO CODIGOS Fecha Maquina Fecha de Compra REG= Regulacion LIM= Limpieza AJU= Ajuste CAM= Cambio Tiempo Utilizado ANEXO No 20 DEPARTAMENTO DE MANTENIMIEN TO CONTROL DE MANTENIMIENTO DIAB ECUADOR S.A FOR MAN 03 Seccion Codigo Fecha de Arranque Vida util Tipo de Mant Anexos 130 AREA EQUIPO SOLICITADO POR: Elaborado por: Tumbaco Tumbaco Orlando ITEM Fecha: Solicitud # : CODIFICACION PROCESADO POR: TRABAJO SLOLICITADO ENTREGADO ENTREGA - RECEPCION ORDEN DE TRABAJO ANEXO No 21 DEPARTAMENTO DE MANTENIMIEN TO SOLICITUD DE MANTENIMIENTO DIAB ECUADOR S.A FOR MAN 04 Anexos 131 Realizado Por Elaborado por: Tumbaco Tumbaco Orlando Descripcion ORDEN DE TRABAJO No -----------------FOR MAN 05 FECHA : Descripcion del Trabajo a Realizar Area Materiales a Utilizar Aprobado Por Cantidad Personal para la Labor ANEXO No 22 DEPARTAMENTO DE MANTENIMIEN TO Fecha Planificada Anexos 132 346 320 330 370 380 385 390 C-2 P-1 P-2 P-3 S-1 S-2 S-3 400 410 415 410 360 370 380 416 98% 94% 92% 90% 92% 86% 91% 93% 2907 3161 92% Fuente : Departamento de Produccion Elaborado Por : Tumbaco Tumbaco Orlando Total 386 C-1 248,158.48 27,600.38 29,682.10 28,790.18 29,895.37 25,712.31 23,730.26 53,556.10 29,191.78 100.00 110.00 100.00 100.00 115.00 120.00 200.00 100.00 340,500.00 39,000.00 42,350.00 38,000.00 37,000.00 37,950.00 38,400.00 69,200.00 38,600.00 Producc Max Teorica Desmpeño Rango Max de Horas Total Horas Porcentaje Produccion Maquinas Producc/Hora corridas Programadas Disponible Actual teorico Disponibilidad CALIDAD OEE 73% 71% 70% 76% 81% 68% 62% 77% 76% 250,713.12 44,839.63 38,225.23 26,866.16 18,502.50 15,836.53 13,846.13 74,173.10 18,423.84 232,037.00 42,879.00 34,978.00 24,589.00 16,568.00 14,645.00 12,526.00 68,526.00 17,326.00 93% 96% 92% 92% 90% 92% 90% 92% 94% 62% 66% 60% 63% 65% 57% 48% 65% 66% Porcentaje Ft3 Ft3 de Porcentaje Porcentaje de Procesados Desperdicio de Calidad OEE Desempeño Real Real Anexo 23 RENDIMIENTO GLOBAL DE LOS EQUIPOS (OEE) Anexos 133 Anexos 134
