Modelos para el análisis y gestión estratégicos de la cartera de productos

Modelos para el análisis y
gestión estratégicos de la
cartera de productos
Universidad Carlos III de Madrid
Curso de Marketing
Estratégico
© Prof. Pedro J. García Pardo
ÍNDICE
o
d
r
a
P
2 Matriz McKinsey-GE
a
í
c
r
a
3 Análisis DAFO
G
.
J
4 Modelo PIMS
o
r
d
e
P
.
f
o
Pr
©
1
Matriz BCG
2
ÍNDICE
o
d
r
a
P
2 Matriz McKinsey-GE
a
í
c
r
a
3 Análisis DAFO
G
.
J
4 Modelo PIMS
o
r
d
e
P
.
f
o
Pr
©
1
Matriz BCG
3
Tasa de crecimiento del mercado
Matriz BCG
(Boston Consulting Group)
Asignación de recursos
+
150%
o
d
r
a
P
a
í
c
r
a
G
.
J
o
r
d
e
P
?
20%
-
.
f
o
r
P
0%
10x
©
+
1x
Cuota de mercado relativa
4
0,1x
-
Estrategias BCG (1)
z
ESTRELLAS
o
d
– Proteger liderazgo mediante:
r
a
recorte de precios
P
a
mejoras de calidad
í
c
r
– Captación de nuevos clientes
a
G
.
J
o
r
VACAS
d
e
– Mantenimiento
de posiciones
P
.
Inversiónf en tecnología de proceso
o de la línea de productos
r
Extensión
P
©
z
z
z
z
z
5
Estrategias BCG (2)
z
PERROS
o
d
r
a
P
a
í
c
r
a
G
.
J
o
r
INTERROGANTES d
e una propuesta
Imposible realizar
P
. validez universal.
estratégicafde
odos extremos:
r
Caben los
P
©
–
–
–
z
Focalización en un segmento/nicho
más reducido
Minimización de costes
Venta de negocio o retirada del
producto
?
–
z
z
Fuerte inversión
Retirada
6
Hipótesis del enfoque BCG
o
d
Cuota
de
r
a
Rentabilidad
∼
P
mercado
a
í
c
r
a
G Crecimiento del
Necesidad de
.
J
∼
o
inversión r
mercado
d
e
P
.
f
o
Pr
©
VARIABLES
VARIABLES
FINANCIERAS
DE MERCADO
7
Debilidades del modelo BCG
z
z
z
Relación entre rentabilidad y cuota de
o
d
mercado sólo cuando hay fuertes economías
r
a
P
de experiencia
a
í
cpor qué no ser
r
Un negocio PERRO no tiene
a
G
rentable
.
J
Gran sensibilidad raola unidad de análisis
d utilizada:
e
(producto/mercado)
P
.
f
– ¿Sólo un producto
o toda la línea de productos?
o
– ¿Todo
Pelr mercado potencial o sólo los segmentos en
los©que se está presente?
8
ÍNDICE
o
d
r
a
P
2 Matriz McKinsey-GE
a
í
c
r
a
3 Análisis DAFO
G
.
J
4 Modelo PIMS
o
r
d
e
P
.
f
o
Pr
©
1
Matriz BCG
9
D
O
R
o
d
r
a
P
?
a
í
c
r
a
G
AVERAGE
.
J
BUSINESS
o
r
d
e
P
GENERADOR
.
f
DE
o
r
PBENEFICIO
A
R
D
ED
O
R
G
PE
©
N
A
ALTO
MEDIO
BAJO
Atractivo del mercado
Matriz McKinsey-GE
FUERTE
MEDIA
DÉBIL
Posición competitiva de la empresa
10
Diferencias con matriz BCG
z
z
z
ATRACTIVO DEL MERCADO:
o
d
Concepto más rico que el de TASA rDE
a
CRECIMIENTO DEL MERCADO P
a
í
rcLA EMPRESA:
POSICIÓN COMPETITIVA a
DE
Concepto más rico que. G
el de CUOTA DE
J
MERCADO
o
r
dconceptos permiten introducir
e
Además, ambos
P
.
valoraciones
f cualitativas
o
r son puramente cuantitativos)
(los delPBCG
©
11
Variables de análisis
Oportunidades
y
o
d
r
Amenazas:
a
ATRACTIVO
DEL MERCADO
P
a
ANÁLISIS
í
c
r EXTERNO
a
G
.
J
o
r
Fortalezas (R y C) y
d
e
Debilidades:
P
POSICIÓN
.
f
o
ANÁLISIS
r
COMPETITIVA
P
©
INTERNO
12
o
d
?r
•Servicios
a
P
financieros
•Materiales
a
í
c especiales
r
a
•Transporte
•Electrónica de
G
consumo
.
J
o
r
d
e
•Aire
P
.
acondicionado
f
•Iluminación
o
•Minería de
r
P
carbón
•Tecnología médica
•Motores aviación
•Dispositivos de
instalaciones
eléctricas
•Electrodomésticos
©
PE
R
D
GENERADOR DE
BENEFICIO
R
AVERAGE
BUSINESS
•Plásticos
•Sistemas
industriales
ED
O
G
A
N
A
D
O
R
ALTO
MEDIO
BAJO
Atractivo del mercado
Ejemplo: aplicación a GE
FUERTE
MEDIA
DÉBIL
Posición competitiva de la empresa
13
ALTO
MEDIO
BAJO
Atractivo del mercado
Representación alternativa en la
matriz McK-GE
©
.
f
o
r
P
o
d
r
a
P
a
í
c
r
a
G
.
J
o
r
d
e
P
Cuota de mercado
FUERTE
Ventas
MEDIA
DÉBIL
Posición competitiva de la empresa
14
o
d
?r
a
Selección
P
oportunista
a
í
c
r
a
Inversión y
Cosechar a
G
crecimiento
través de tácticas
.
Selectividad
J
selectivos
invisibles
o
r
d
e Cosechar a
Desinversión
P
.
través de tácticas
rápida
f
Selección
o
visibles
r
protectora
P
Inversión y
crecimiento
selectivos
O
R
Esfuerzo en
inversión y
crecimiento
©
AVERAGE
BUSINESS
ED
O
R
G
A
N
A
D
ALTO
R
D
GENERADOR DE
BENEFICIO
PE
MEDIO
BAJO
Atractivo del mercado
Estrategias McKinsey-GE
FUERTE
MEDIA
DÉBIL
Posición competitiva de la empresa
15
Debilidades del modelo McKinsey-GE
z
z
Complejidad de las variables ATRACTIVO DEL
o
d
MERCADO y POSICIÓN COMPETITIVA:
r
a
P
– Subjetividad de evaluación
a
í
– Dependen de múltiples factores
c
r
a
– …
G
.
J
Como en el enfoque
BCG,
la correcta
o
r
d
delimitación deela unidad de análisis tiene
P
gran influencia
.
f
o
Pr
©
16
ÍNDICE
o
d
r
a
P
2 Matriz McKinsey-GE
a
í
c
r
a
3 Análisis DAFO
G
.
J
4 Modelo PIMS
o
r
d
e
P
.
f
o
Pr
©
1
Matriz BCG
17
Análisis DAFO (ejemplo)
FORTALEZAS
ƒ Producción Eficiente. Modelo de
Gestión Japonesa
ƒ Diversificación. No dependen
únicamente de ninguno de sus
producto
ƒ Ventaja en costes
ƒ Relaciones comerciales con
importantes clientes finales
AMENAZAS
„ Posible entrada de competidores
chinos
„ En los nuevos mercados donde
se pretende entrar, muchos de
los competidores son clientes
actuales (riesgo de perderlos)
o
d
r
a
P
a
í
c
r
a
G
.
J
o
r
d
e
OPORTUNIDADES
P
DEBILIDADES
„ Falta de solidez en estructura
comercial internacional
„ No se poseen productos
complementarios
„ Marca desconocida
©
.
f
o
r
P
„
„
18
Desarrollo de Internet como
canal de venta directa
Posibilidades de alcanzar
alianzas estratégicas con
primeras firmas del sector
Análisis DAFO
(ejemplo de aplicación a país: Corea del Sur)
DEBILIDADES
–
–
–
–
AMENAZAS
o
d
r
a
P
a
í
c
r
a
G
.
J
o
r
d
e
P
Los problemas en el mercado de
trabajo, especialmente los
relacionados con la rígida legislación
protectora del empleo, disuade la
inversión directa extranjera
La productividad del trabajo es
deficiente. En el contexto de la
OCDE, se sitúa sensiblemente por
debajo de su media
Falta de competitividad y
liberalización interna en sectores
clave, como el de la distribución y
los suministros públicos
(electricidad, gas y
telecomunicaciones, principalmente)
Algunas capacidades empresariales
todavía por desarrollar,
especialmente diseño y marketing
©
.
f
o
r
P
–
–
–
–
19
Las proyecciones para el 2005
indican que el crecimiento
económico se estancará, al igual que
las exportaciones
Leve aumento del desempleo,
pudiendo ubicarse en el 3.6%.
El excepcionalmente rápido
envejecimiento de la población,
unido al subdesarrollo del todavía
incipiente sistema de protección
social
La incertidumbre relativa a la
incidencia que la evolución del
problema de Corea del Norte puede
tener en la estabilidad económica,
social y política del país y en las
relaciones con EE.UU.
Análisis DAFO
(ejemplo de aplicación a país: Corea del Sur)
FORTALEZAS
–
–
–
–
–
–
–
o
d
r
a
P
a
í
c
r
a
G
.
J
o
r
d
e
P
Duodécima economía del mundo,
con fuerte superávit público
Bajo nivel de inflación.
Bajo nivel de desempleo.
Oficinas comerciales en diferentes
países que ofrecen a los
inversionistas información sobre
posibles negocios.
Gran disponibilidad de horas de
trabajo por ciudadano coreano
activo: en la OCDE es la más alta y
se sitúa un 40% por encima de su
media
La población activa goza de un
elevado y creciente nivel de
formación académica
Gran penetración de las nuevas
tecnologías. La población tiene
“mentalidad tecnológica”
©
.
f
o
r
P
OPORTUNIDADES
–
–
–
–
20
Posibilidad de mayor inversión de
países extranjeros debido al bajo
coste de mano de obra y los bajos
impuestos.
Catalogado como el mercado del
mes de enero 2005 por el Servicio
comercial de USA, generando por lo
tanto mayor seguridad para los
inversores.
La inflación para el 2005 se
encuentra alrededor del 3,0%, tres
puntos menor que en el año 2004
La relación comercial privilegiada
con China, de la que es su primer
socio comercial, hará del imponente
crecimiento chino un motor del
crecimiento coreano
ÍNDICE
o
d
r
a
P
2 Matriz McKinsey-GE
a
í
c
r
a
3 Análisis DAFO
G
.
J
4 Modelo PIMS
o
r
d
e
P
.
f
o
Pr
©
1
Matriz BCG
21
Modelo PIMS
z
z
PIMS:
Profit Impact of Market Strategy
Datos básicos:
o
d
r
a
Promotores del proyecto: General Electric P
y Strategic
Planning Institute
ía
Lanzamiento del proyecto: comienzos c
70’s
r y proveedores de datos:
Nº de negocios y empresas participantes
a
G
.
J
Objetivo
o
r
Compilar datos empíricos
y cuantitativos de resultados
d
e
(financieros) y de una serie de variables descriptivas de los
P
distintos negocios:
.
f
o
r
P
a fin
de poder obtener modelos analíticos (regresión múltiple)
©
que correlacionen los unos (resultados) con los otros
–
–
–
z
z
z
En 1983: 2.600 negocios de 200 empresas diferentes
En la actualidad: unos 3.800 negocios
–
z
z
z
descriptivas de la propia empresa
descriptivas de sus estrategias de negocio y de marketing
descriptivas del contexto del propio negocio
(características de la empresa y sus estrategias)
22
Modelo PIMS
o
d
r
Resultados
a
P
(“Businessía
Peformance”)
c
r
– Precio
de la acción
a
G
Variables a
.
– J
Rentabilidad (ROI,
explicar
o ROS,…)
r
d
e
– Crecimiento
P
.
f
o
– Flujo de caja
r
P
– …
©
23
Modelo PIMS
Variables
explicativas
©
.
f
o
r
P
o
d
rde la
Estructura
a
P
a
industria
í
c
r
a
– Concentración
G
.
– J
Coste materias primas
o
r
d – Ventas totales
e
P
–
–
Cualificación/retribución
de la mano de obra
...
24
Modelo PIMS
o
d
r del
Características
a
P
productocy/o
ía mercado
r
a
– Fase CVP
G
Variables
.
– J
Patentes existentes
explicativas
o
r
d – Localización de los
e
P
mercados
.
f
o
– ...
Pr
©
25
Modelo PIMS
Variables
explicativas
©
.
f
o
r
P
o
d
r
Posición competitiva
a
P
– Cuota deía
mercado
c
r
a
– Costes relativos
G
.
– J
Calidad percibida del
o
r producto
d
Pe – Gasto relativo en
–
promoción
...
26
Modelo PIMS
Variables
explicativas
©
.
f
o
r
P
o
d
r
Estructura de
capital
y
a
P
a
operativa
í
c
r
a
– Estructura
de costes
G
.
– J
Nº de empleados
o
r
d – Utilización de capacidad
e
P
–
–
–
Inversión productiva
“Calidad” directiva
...
27
Principales conclusiones del modelo
PIMS (1)
1. Rentabilidad correlacionada positivamente
o
d
con valor añadido del producto/mercado
r
2.
3.
a
P
Rentabilidad correlacionada con
el grado de
a
í
c
r
integración vertical
a
G
1. En mercados maduros:. positivamente
J
2. En mercados en crecimiento
o declive:
o
r
negativamente d
e
P
.
ROI correlacionada
positivamente con cuota
f
o
r
de mercado
P
©
28
Principales conclusiones del modelo
PIMS (2)
4. Crecimiento y resultados correlacionados
o en el
positivamente con la calidad percibida
d
r
a
producto
P
a
a
í
5. La inversión en I+D y Marketing
tienen
c
r
a
impacto fuertemente favorable
si la empresa
G
. competitiva (en caso
goza de fuerte posición
J
contrario, el efecto
ro es marginal)
6.
d
e
Impacto favorable
de la capacidad del equipo
P
directivoof.
Pr
©
29
Limitaciones del PIMS
1. Sensibilidad del modelo explicativo a la definición del
producto-mercado
2. Subjetividad de algunas variables
3. Sesgo de la muestra: empresas líderes
4. Heterogeneidad de la muestra: industrias muy
diferentes
5. Incertidumbre sobre si el modelo ignora variables
importantes
6. El modelo establece correlaciones pero no causalidad
7. La base de datos no contempla empresas o negocios
fracasados, por lo que hay que presumir que la
muestra de los mismos que contiene está sesgada
hacia casos de relativo éxito
©
.
f
o
r
P
o
d
r
a
P
a
í
c
r
a
G
.
J
o
r
d
e
P
30