Creación de Conocimiento mediante desarrollo organizacional

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Creación de Conocimiento mediante desarrollo
organizacional. El caso de Tecna.
Ernesto Gore ([email protected]) Universidad de San Andrés,
Alejandro Artopoulos ([email protected]) Universidad de San Andrés
Abstract
Abundante literatura se produjo sobre el desarrollo organizacional basado en la
creación de conocimiento. No es tan frecuente tratar de entender cómo el crecimiento de
la organización genera nuevo conocimiento en las organizaciones.
Basado en un estudio de campo en Tecna, una compañía argentina, este paper
tiene la intención de entender como una típica consultora local con una veintena de
ingenieros expertos se transformó en una empresa diversificada con operaciones en
cuatro continentes, con unidades de negocios especializadas, con una verdadera
“fábrica de diseño” de ingeniería básica y de detalle para la industria de la energía en su
centro.
Este es el caso de una empresa de base tecnológica en un Argentina, un país
emergente que se desarrolló a sí misma mediante una estrategia de “bootstrapping” sin
el soporte de una universidad de investigación.
Algunas preguntas que guiaron la investigación, aunque no necesariamente la
precedían son: ¿Cómo una compañía hizo crecer su personal calificado cinco veces en
cuatro años cuando las personas claves no existían en el mercado de trabajo local?
¿Cómo puede una compañía manejar su crecimiento cuando necesita de proyectos para
contratar expertos y expertos para adquirir conocimientos?.
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Argentina y la producción de gas
Con EEUU, Gran Bretaña, Canadá y Australia, la Argentina era uno de los cinco
en el mundo que tenían una industria petrolera y gasífera totalmente privada y abierta al
juego de los mercados, donde tanto los locales como los extranjeros podían competir en
igualdad de condiciones, ya sea en actividades industriales como en las comerciales.
Desde que se descubrió el petróleo, en 1907, hasta las privatizaciones de las empresas
estatales de gas y petróleo, Gas del Estado, en 1992 e YPF, en 1993, la industria había
crecido por ciclos en los que la apertura al capital privado resultaba definitoria para
lograr subas de la producción.
En Latinoamérica, la Argentina había sido pionera de la explotación del gas
natural. En 1949 se había inaugurado un gasoducto de 1.605 km. y 103/4" de diámetro
desde Comodoro Rivadavia, en la Patagonia, a Buenos Aires, siendo entonces el
segundo gasoducto en el mundo y el primero en Latinoamérica por su extensión.
El último gran período de transformación de la industria se había producido
entre 1991 y 1996. En ese período la industria había sido liberada de regulaciones y
fueron privatizadas las empresas estatales Yacimientos Petrolíferos Fiscales y Gas del
Estado, lo que le permitió a la República Argentina convertirse en un exportador neto de
petróleo. 1
Luego de la gigantesca reingeniería que significó la privatización ya mencionada
de Yacimientos Petrolíferos Fiscales, una segunda crisis golpeó al sector. A fines de los
90 el barril de petróleo se desplomó a 13 dólares haciendo inviables muchos planes de
inversión, que tomaron nuevo vigor sólo a partir de la invasión a Irak.
La caída del régimen de Saddam Husein desató un violento aumento en el precio
del petróleo. La suba constante del barril de crudo provocó un verdadero torbellino de
actividad en el sector económico de petróleo y del gas dentro del contexto de la
recuperación post-crisis, y aún con la incidencia negativa de retenciones y presiones
para el control de precios. Provincias petroleras como Neuquén y Comodoro Rivadavia
vivían entonces una expansión del consumo y de la inversión inmobiliaria sin
precedentes.
1
Indec www.indec.gov.ar. Ver serie histórica de exportaciones por grandes rubros.
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En este escenario, la demanda mundial de gas natural de combustión, por lo
general más limpia que otros combustibles fósiles, benefició a la industria del gas y a
sus proveedores de servicios.
La cuestión del gas tomó extrema gravedad política en el Cono Sur partir de que
la Argentina, debido a la crisis de la devaluación del peso, no pudo cumplir con sus
compromisos de entrega de gas a Chile debiendo importar el producto de Bolivia.
A principios de la década de 1990 el Estado argentino promovió e implementó
cambios en las regulaciones que afectaron radicalmente a la industria del gas y del
petróleo, entre otras. Obligando a la mejora de la calidad del gas a la salida de los
yacimientos.
Para satisfacer las nuevas exigencias el gas debía sufrir una serie de cambios que
imponía la construcción de nuevas plantas. Esta necesidad generó una demanda de
servicios avanzados que permitieron a Tecna tomar la delantera a través del diseño de
equipos que eran el primer eslabón de la cadena de cambios requeridos.
¿Qué es Tecna?
En 2006 Tecna era la mayor empresa de servicios avanzados para la industria
energética de la Argentina. Había sido fundada a comienzos de la década del 70 como
una consultora de ingeniería, evolucionando hacia una empresa de servicios avanzados
para la industria del petróleo y el gas. Cubría un rango amplio de actividades que iban
desde las de consultoría hasta el desarrollo de know how en la concepción, el diseño y
la ingeniería o la tercerización de actividades como la construcción, puesta en marcha
de proyectos y la operación de plantas de tratamiento de gas natural.
Para entonces desarrollaba actividades en todas las cuencas argentinas, y llevaba
adelante proyectos en Brasil, Bolivia y Ecuador. Además de las oficinas centrales en
Buenos Aires disponía de representaciones en Bolivia, Brasil, Ecuador, España, Perú,
USA y Venezuela constituyéndose en una de las empresas regionales de servicios para
la industria del gas y del petróleo.
En el año 2004 la empresa alcanzó un aumento del 27% en las ventas, pasando
de 36 millones en 2003 a 46 millones en 2004, principalmente por el incremento en las
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divisiones comerciales: de consultoría e ingeniería (TEDIN) y el área de proyectos
(TEPLA). (ver gráfico 1)
El grupo societario controlaba además tres empresas asociadas Flargent, EMC y
Medanito, que complementaban los servicios de Tecna.
Flargent construía plantas y equipos para procesamiento de agua e
hidrocarburos. También proveía servicios de diseño conceptual e ingeniería, y
provisión, instalación, y puesta en marcha y asistencia técnica para las plantas y equipos
que construía.
EMC era, en sociedad, la empresa constructora del grupo. Desarrollaba
construcciones y montajes industriales, fundamentalmente para el área de gas y de
petróleo.
Medanito se ocupaba de operaciones de producción de hidrocarburos,
tratamiento de gas natural comprimido, captación y endulzado de gas ácido y transporte
y compresión de gas en la cuenca neuquina en el sur del país.
Los inicios
Tecna nació en 1974 ofreciendo servicios de ingeniería a la industria del
petróleo. El crecimiento, aunque sostenido desde entonces, se aceleró especialmente
desde 2000.
Los socios fundadores fueron Ricardo Altube (Presidente) y Carlos Grimaldi
(Vicepresidente) con la idea de crear una consultora dedicada a realizar estudios y
proyectos de ingeniería, desarrollando tecnología nacional. De esta idea fundadora
(Tecnología Nacional) surgió el nombre de la empresa.
Ricardo Altube se había recibido en la Universidad de Buenos Aires y con el
título de ingeniero químico, había trabajado durante 6 años en los Estados Unidos
desarrollando ingeniería y construyendo plantas de procesos. En 1973 había regresado a
la Argentina y ganado el concurso de profesor de Proyecto de Planta en la UBA.
"En el 75 -cuenta Altube- todo se importaba y era muy difícil
competir, la política del país no nos ayudaba en nada. Con Carlos Grimaldi
y un grupo de trabajo (compuesto en gran parte por amigos y ex
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compañeros de estudios universitarios) decidimos organizarnos en base a
una idea previamente elaborada. Veíamos que se venteaba mucho gas
natural, y decidimos hacer algo con eso. Preparamos un grupo de
excelentes ingenieros en todo lo referente a ese tema. Comenzamos a viajar
al exterior y a ampliar esa red de contactos, a hacer uso de ella, viajes,
cotizaciones, investigaciones y más viajes, hasta que una petrolera nacional
nos dio la gran oportunidad. Confiaron en nosotros y comenzamos a hacer
nuestro primer proyecto "llave en mano" de planta Tecna".2
En el período inicial desde 1974 a 1982 predominaron los trabajos de consultoría
en ingeniería de tratamiento de gases en variadas industrias sin una especialización
definitiva. La especialización en gas y petróleo que la caracterizaría luego sólo se fue
definiendo a lo largo de la década del 80 a partir de la licitación de áreas petroleras de la
Argentina durante el gobierno de Raúl Alfonsín.
Su primer trabajo fue la ingeniería de la recuperación de calor de motores
(Electrometalúrgica Andina). En 1978 se puso en marcha una nueva central de
generación de vapor de YPF en la ciudad de La Plata, con ingeniería de procesos de
Tecna.
Así, en este período la revisión de la lista de clientes mostraba empresas de
variada naturaleza que requerían tratamiento de gases. No solo empresas de Petróleo y
Gas sino también empresas de alimentos, energía atómica, tecnología, productos de
cuidado personal.
En 1982 se inició un proceso de cambio con la fundación del Grupo Tecna que
implicaba la expansión a nuevas actividades a través de la creación de empresas
asociadas tales como Flagent, dedicada a la provisión de equipos. En 1989 se compró el
50% de Tecnor S.A. y en 1991 se creó una nueva sociedad que controlaba Gas
Medanito SA.
Durante la década del ochenta Tecna se había especializando en la industria del
petróleo y del gas. En 1987, Bridas, una petrolera local, le adjudicó la tecnología de dos
plantas modulares en la zona andina , participando en el diseño del Oleoducto Puesto
2
Entrevista a Ricardo Altube y equipo. ver http://www.aaiq.org.ar/home/index.pl?iid=2503&isa=Category (Sitio de Asociación
Argentina de Ingenieros Químicos)
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Hernández - Cerro Divisadero, para YPF. En 1991se puso en marcha la planta de gas
de YPF, Loma Las Yeguas, siendo Tecna parte del consorcio contratista.
A partir de 1991 se comenzó a notar la consolidación de Tecna como empresa de
consultoría tecnológica de las principales petroleras nacionales e internacionales que
operaban en la Argentina. La empresa se reorganizó, definiendo dos unidades de
negocios, una de ingeniería, TEDIN, y otra, TEPLA, para atender la creciente demanda
de proyectos que incluyan ingeniería y construcción de plantas y de equipamientos de
superficie.
En 1992 Amoco le adjudicó la ingeniería de una planta en Cerro Dragón en el
litoral pagónico, que resultó ser la primera planta llave en mano diseñada y construida
por Tecna.
Entre 1998 y 2001 se produjo una fuerte internacionalización de Tecna. La
demanda se servicios de consultoría de ingeniería para la industria del petróleo y del gas
excedieron el ámbito nacional adquiriendo escala regional llevando a la apertura de
oficinas internacionales, en 1998 se fundó Tecna Bolivia y en el 99 la filial Ecuador
donde se iniciaron los trabajos en una planta para YPF.
Las oficinas internacionales se fueron estableciendo con el objetivo de ser una
representación en cada país donde la empresa operaba y para facilitar la relación con los
clientes con base en el país en cuestión. Sus dimensiones en personal y despliegue
técnico estaban necesariamente acotadas debido a que la actividad central se seguía
resolviendo a través de personal con base en Buenos Aires que viajaba por períodos
relativamente prolongados (de 3 a 6 meses) a los sitios de proyectos en cada uno de los
países y regiones.
En 1999 se profundizó la estrategia internacional. Además de las oficinas en
países con subsidiarias de compañías petroleras como fueron el caso de Bolivia y
Ecuador, ese año se fundó Tecna Brasil y en el 2001 Tecna España, se trataba de
oficinas de enlace en Río y en Madrid con las oficinas centrales de Petrobrás y de
Repsol-YPF. También se creó la sociedad Tecninter del Grupo Tecna y Tecna
Internacional, formalizando la internacionalización de la empresa.
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Junto con la internacionalización se inició un período de gran crecimiento tanto
en la envergadura de los contratos como en el aumento de la plantilla de la empresa. Si
bien el personal se había duplicado entre 1998 y 2000, de 21 a 54, el salto se produjo en
el 2002 cuando casi se cuadriplicó el crecimiento llegándose a los 185 empleados. En
ese año se puso en marcha la Planta de Zorro III, para Pan American Energy, en Cerro
Dragón, uno de los principales yacimientos de la Patagonia, cerca de Comodoro
Rivadavia, el proyecto más importante desarrollado integralmente por Tecna hasta
entonces. También se firmó con la misma empresa un contrato marco que incluía la
ingeniería conceptual y básica necesaria para la explotación del yacimiento.
En 2004 se puso en marcha el complejo Camisea, en Perú que incluía la
construcción de gasoductos de gas natural y de gas natural licuado que permitirían a
Perú la comercialización del gas de un campo gasífero con una reserva de 8 mil
millones de pies cúbicos en el Amazonas peruano. Ambos trabajos involucraban una
gran complejidad, con importantes desafíos relacionados con la topografía, las altitudes
alcanzadas en estos proyectos superaban los 4.500 metros sobre el nivel del mar, y el
clima.
Se trataba de un gasoducto único en su tipo e implicaba un tendido desde el
corazón de la selva peruana (una de las pocas zonas vírgenes que quedan en el planeta),
a 100 kilómetros al norte de Cuzco, atravesando toda la Cordillera de los Andes y el
desierto de la costa del Pacífico, para, finalmente, llegar a la ciudad de Lima. El grupo
de trabajo incluía colombianos, argentinos, brasileños, ecuatorianos e incluso argelinos,
pertenecientes a diferentes empresas trabajaban aislados en arduas condiciones. Tecna
participó como socio del consorcio contratista en una planta, Malvinas, y como
encargado de la ingeniería en la planta de Pisco.
Ese mismo año, Petrobrás le adjudicó su primer módulo offshore y su primera
refinería para Brasil. También formó parte del consorcio adjudicatario de la reforma de
fraccionamiento, en el plan de reducción de azufre, en la refinería de YPF en La Plata.
Durante 2005 y hasta marzo de 2006 Tecna continuó su proceso de
internacionalización, consolidó su dominio en el cono sur de América, y extendió sus
operaciones fuera de la región, desarrollando proyectos en África, Asia y Europa. El
establecimiento de la oficina de Tecna en Houston, Estados Unidos, un centro mundial
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de la industria de la energía, marcó un nuevo hito que coronó la etapa de 6 años de
crecimiento acelerado iniciada en 2000.
Hacia 2006, Tecna había adquirido un tamaño y un nivel de complejidad relativo
que la ubicaba entre un grupo muy reducido de consultoras y empresas de ingeniería
independientes de la región.
Otras empresas con prestigio, tales como Sener, Lockedgreen, y Hiprotech
contaban con menos de 50 personas en el país y si bien se trataba de grupos de
ingenieros locales no eran empresas independientes sino que actuaban como filiales
locales de empresas internacionales.
Otras organizaciones dedicadas como Tecna a la ingeniería básica, de detalle y
construcción que se encontraban en la misma área de incumbencia, -aunque con
diferentes especializaciones en la región- , eran parte de conglomerados ingenieriles
más grandes tales como la división de ingeniería del Grupo Techint. En el mundo de
habla hispana tampoco eran muchas las empresas comparables, como la venezolana
Inelectra, Tipiel, de Colombia o Técnicas Reunidas, española, habitual proveedor de
Repsol-YPF.3 También se podía ubicar en esta posición a las unidades de ingeniería
básica y de gas natural dentro de las unidades de Investigación y Desarrollo de
Petrobrás, el Cenpes, Centro de Pesquisas da Petrobrás4 o el Instituto Mexicano del
Petróleo5 de Pemex.
En otro plano estaban los grandes jugadores de la industria que además de las
actividades mencionadas tenían fuertes divisiones de investigación y desarrollo como la
inglesa Foster Willer o Axens, el ex Instituto francés del Petróleo, IFP.
Otras empresas, especializadas en investigación y desarrollo que no tenían
ingeniería básica tendían a convertirse en aliados naturales de Tecna, que licenciaba de
ellas patentes de desarrollos. Este es el caso de Orlof, una empresa norteamericana con
sede en Houston, de la cual Tecna obtuvo tecnología de procesos de turboexpansión y
procesos de desarrollo de gas para el proyecto de Repsol-YPF en Argelia.
3
ver http://www.techint.com/
4
ver http://www2.petrobras.com.br/portal/frame.asp?pagina=/tecnologia2/port/default.asp
5
ver http://www.pemex.com.mx/minisites/imp/index.cfm
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Estructura
Hacia 2006, Tecna podía aún ser descripta como una consultora expandida a una
diversidad de actividades. Sin embargo, aunque estaba aún lejos de haber adquirido su
madurez organizativa, aparecía como una empresa de ingeniería especializada en la
tecnología y el diseño de plantas e instalaciones de gas y de petróleo, que extendía su
actividad a áreas tales como el gerenciamiento de proyectos de ingeniería, de
construcción de plantas llave en mano y de plantas modulares, de automatización, de
control o al mantenimiento de plantas e instalaciones.
Formalmente, Tecna estaba organizada en una estructura matricial que favorecía
el desarrollo de proyectos cruzando los equipos de gestión con las áreas funcionales.
Gran parte del personal dependía funcionalmente de las unidades funcionales,
tales como Dirección de Negocios, Recursos Humanos, Operaciones, Finanzas o
Ingeniería, que tenían a su cargo la supervisión técnica, la formación de cuadros
gerenciales y técnicos y el apoyo logístico y comercial a las unidades de proyecto.
Del otro lado de la matriz estaban las áreas de proyecto, TEPES (Tecna
Proyectos Especiales) que se ocupaba principalmente del gerenciamiento, la operación y
el mantenimiento de plantas.
TEPLA (Tecna Plantas) era la responsable del diseño, construcción y puesta en
marcha de plantas llave en mano en los diversos yacimientos de gas y de petróleo de
varias cuencas de la Argentina, así como en proyectos localizados en Bolivia, Perú y
Brasil.
TEINFO (Tecna proyectos Informática) desarrollaba los proyectos de
automatización y control y TEDIN (Tecna proyectos de ingeniería), con una fuerte
integración al resto de las actividades, se ocupaba de la ingeniería y de la consultoría.
TEPLA obtenía el 73% de las ventas totales a través de proyectos de plantas y
TEDIN el 11% a través de la ingeniería conceptual o básica y de detalle. En ambas
actividades, que sumaban el 84% de la facturación, estaba involucrada, desde la
organización funcional en la matriz, la dirección de ingeniería, realizando diversos
estudios para Pan American Energy, Chevron Texaco Argentina, Total Austral,
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Pluspetrol Argentina, Petrobras Eneregía Argentina, Petrobras Bolivia, Repsol YPF y
Repsol YPF Perú en Argentina, Bolivia, Ecuador y España.
TEINFO se había creado en 2004 a partir de la división Automatización y
Control de la empresa como una nueva área orientada hacia la generación de servicios
y aplicaciones informáticas. Si bien comenzó diseñando soluciones a pedido, logró
convertir a uno de ellos en un producto, un hecho inusual en la cultura de Tecna.
La unidad básica de la empresa era el proyecto. Su organización involucraba a
los Líderes de Proyecto, que dependían de las áreas transversales de la matriz, y a los
coordinadores de cada especialidad, a los participantes y a los miembros del staff.
Los así llamados líderes eran la cabeza en cada uno de los proyectos.
Respondían a las preguntas ¿qué? ¿cuándo? y ¿cuánto?, con la responsabilidad de
planificar y organizar el desarrollo de la tarea, dirigirla dentro de los costos, plazos y
estándares de calidad estipulados por el contrato, y evaluar los resultados. Reportaban al
o la gerente de proyectos quien, como veremos tenía responsabilidad por las preguntas
de quién y de cómo.
Asistiendo a los líderes se encontraban los participantes del proyecto en las
distintas áreas y disciplinas involucradas. Cada disciplina tenía un coordinador con la
responsabilidad de planificar y organizar el trabajo y supervisar su ejecución, para lo
cual establecía los procedimientos, programaciones y presupuestos de su área de
incumbencia.
El coordinador o coordinadora respondía por tiempos y presupuesto a los líderes
y por las metodologías, materiales, diseño y otros temas de la práctica a los gerentes
funcionales. A los coordinadores los asistían los ingenieros junior y los técnicos que
formaban parte del staff.
Los gerentes de las unidades funcionales se ocupaban, como dijimos, de
desarrollar la práctica respondiendo a las preguntas de ¿quién? y de ¿cómo? Tenían la
responsabilidad de organizar a los miembros de su área de práctica y asignarlos a los
proyectos de acuerdo a su experiencia y capacidad estableciendo también políticas,
procedimientos y normas de calidad.
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El proyecto era la unidad mínima de control que integraba las disciplinas
necesarias para la concepción, el desarrollo y la documentación de la ingeniería de las
obras, por un lado, mientras que por otro organizaba y gestionaba los recursos para la
construcción, la operación y el mantenimiento de las mismas. En este último aspecto,
Tecna funcionaba también como una empresa de construcciones con una alta capacidad
en ingeniería.
Sin embargo, es importante no perder de vista que en el desarrollo de proyectos
la naturaleza de la tarea no se limitaba a la gestión de los mismos, como ocurría en el
caso de las obras, sino que implicaba la gestión de conocimientos en forma de diseño y
de tecnología.
Análisis del caso
A lo largo de la descripción que hemos hecho, aparecen cuestiones acerca de la
generación, la selección y la retención de conocimientos en una empresa de servicios
tecnológicos. Por operar a demanda en economías emergentes, el grado de
incertidumbre acerca de qué conocimientos deben ser retenidos y cuáles no, es
particularmente alto.
Varias preguntas implícitas se repetían al intentar dar forma al caso: ¿Cómo
crece una empresa de conocimientos en un país en desarrollo? ¿Cómo puede mantener
estándares calidad una organización que hace siempre cosas nuevas? ¿Cómo puede
crecer una organización que necesita proyectos para incorporar personal pero necesita
del personal para poder acceder a los proyectos? ¿Cómo es posible formar a la gente
necesaria para cuadriplicar la producción sin perder rentabilidad en una empresa donde
esa gente que hace falta no está en el mercado?
¿Cómo se generan conocimientos para utilizar una sola vez ? ¿Cómo se
selecciona lo que debe ser retenido de los que debe ser descartado? ¿Cómo se retiene lo
que es seleccionado?
Tal como hemos visto, el negocio de Tecna estaba directamente ligado a su
capacidad de resolver, ya sea que los pudiera poner en palabras o no, estos dilemas que
el manejo del conocimiento planteaba. En el momento del análisis, vendía soluciones
que a veces eran diseños, documentación, equipamiento a medida, o plantas llaves en
mano. Trabajaba a demanda. Si todas las empresas manejan niveles de incertidumbre,
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estos niveles crecen cuando se tiene muy pocas posibilidades de planificar su
producción como no sea proyecto por proyecto. En estas circunstancias, la empresa
siempre tiene que tener capacidad disponible para responder a proyectos impensados,
sea por su magnitud, por sus costos, por su volumen, por su localización o por su
tecnología. Esto es, lo “impensado” puede originarse en más factores que los que
resulta posible prever.
Aunque en una primera etapa se trabaja a costos variables, tarde o temprano se
desarrolla una estructura de costos fijos porque la gente no es fungible. En tanto no hay
gente en el mercado, es necesario trabajar con los conocimientos que se pueden retener
y con los que se pueden generar. Los tiempos los fija el cliente, para el management son
más un dato que una decisión, estoquear en este negocio (acumular y sistematizar
conocimiento) es una competencia en sí misma, tampoco el just in time es posible.
El negocio parte de un núcleo básico de habilidades, pero necesariamente los
proyectos llevan a desarrollar otras nuevas que luego necesitan de más demanda para
poder sostener a la gente que se ha desarrollado en ellas o que se ha incorporado para
llevarlas a cabo. La ecuación económica permite el crecimiento siempre que se
resuelvan las cuestiones de generación o adquisición de conocimientos en nuevos
campos, de formación de personal en conocimientos poco compartidos en la
organización, de accesibilidad del conocimiento, de personal formado en la cultura de
acceder y de hacer accesible el conocimiento.
Si lo central es el conocimiento, y el conocimiento es a demanda, ¿cómo se
compatibiliza el statu quo y las jerarquías con el crecimiento de la organización cuando
las jerarquías están asociadas al conocimiento y éste es cambiante? ¿qué pasa cuando
hay una jerarquía “disciplinar” del conocimiento que deja de coincidir con la realidad
productiva de la organización?
Tal como hemos visto, el aprendizaje en esta organización, con una alta tasa de
crecimiento, innovación continua y una necesidad permanente de formación y
desarrollo de los profesionales incorporados, requirió el surgimiento de estructuras
sociales crecientemente complejas. Lo que hemos dado en llamar fábrica de diseño,
competencia central de la organización, fue el producto de la interacción de un número
creciente de personas organizadas en grupos de trabajo y redes de consulta, dedicadas a
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la producción de intangibles. Si embargo todo esto hubiera resultado insuficiente sin la
incorporación en este proceso de las tecnologías de la información y de la
comunicación.
Esto es visible en un proceso clave como la incorporación de nuevos miembros.
La relación entre expertos y novatos se dio a través de procesos de socialización y de
integración de los nuevos jugadores, pero también a través de registros digitales de la
experiencia y de la sistematización del pasaje digital de una etapa del diseño a otra.
Fábrica de diseño
Hemos llamado “fábrica de diseño” a las áreas de ingeniería básica y de detalle
que habían permitido entre 2000 y 2006 transformar a una pequeña consultora con una
veintena de ingenieros expertos en una empresa diversificada con unidades de negocios
especializadas y una plantilla de personal quintuplicada. Estas capacidades constituían
el núcleo de una compañía reconocida por producir diseños de ingeniería de
instalaciones de superficie de yacimientos de hidrocarburos y capacidades de desarrollo
de tecnología. Esta habilidad central le permitiría luego expandirse hacia la ejecución de
plantas llave en mano, su operación y el desarrollo de sistemas de control.
Hacia 2006 Tecna era considerada la más grande consultora de ingeniería para
gas y petróleo de la Argentina y se proyectaba como una de las consultoras que
dominaba el cono sur de América del Sur participando de oportunidades en el mercado
global.
La empresa era reconocida por haber desarrollado tecnologías que de otra forma
hubieran debido ser compradas en el exterior. Así, en gas natural Tecna tenía maestría
en el ajuste de punto de rocío, recuperación de líquidos (NGL-LPG), endulzamiento y
deshidratación y en petróleo en la de separación petróleo-agua, desalinización,
tratamiento de agua de formación, remoción de contaminantes, y transporte y bombeo.
Disponía de autonomía en la concepción tecnológica para el diseño de instalaciones de
procesamiento y transporte de hidrocarburos en las áreas productivas, tanto en
exploración6 y perforación como en refinamiento y en distribución7.
6
Upstream, o aguas arriba, expresión que abarca el segmento de la industria del petróleo y el gas que se ocupa de la extracción del
producto y hasta su llegada a proceso industrial. Para el caso del petróleo y del gas, la definición cubre los trabajos de exploración,
perforación, explotación y hasta su entrega en refinería, plantas de proceso o fraccionamiento.
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Si bien en su expansión había incorporado el gerenciamiento de los suministros,
de la construcción y de las demás funciones de la tercerización del desarrollo de las
instalaciones de superficie de yacimientos, lo que la distinguía era su capacidad de
resolución de problemas constructivos que otras empresas no podían encarar por falta
de capacidad técnológica y de diseño en el área de energía. Era una empresa que
producía conocimiento embebido en la gestión de proyectos.
Entre los casi 700 colaboradores de Tecna era reconocible un núcleo de 200
ingenieros y técnicos dedicados a la actividad central, descripta arriba, de ingeniería
básica y de detalle, es decir, al diseño y al desarrollo de tecnologías de procesamiento
de gas y petróleo para satisfacer pedidos específicos de empresas de energía. Desde un
punto de vista disciplinar, el núcleo duro de estas competencias centrales del área de
tecnología residía en la ingeniería química. (ver gráficos 5 y 6)
Si bien Tecna estaba implicada en las tres etapas comunes a la construcción de
plantas en toda la industria del petróleo y del gas: la ingeniería conceptual y el diseño
básico de plantas, la construcción y la operación y el mantenimiento, para muchos, la
ventaja de Tecna estaba en la primera fase, la de ingeniería básica y de diseño. Si bien
la empresa no disponía de investigación y desarrollo propios, tenía la habilidad de
utilizar tecnologías de frontera existentes, mediante información y conocimiento
público o contratándolas bajo licencia. Sobre esta base, Tecna desarrollaba luego la
concepción de plantas e instalaciones con autonomía completando el ciclo hasta emitir
la documentación.
La “fábrica de diseño” ocupaba así los dos primeros módulos en el proceso de
trabajo de los proyectos de Tecna para lo cual congregaban al 40% del plantel de la
oficina de Buenos Aires, unas 204 personas de un total de 513. Si en el núcleo interno
de la “fábrica” unas 60 personas se ocupaban de las actividades de ingeniería conceptual
o básica, había también una periferia en la cual otros 144 especialistas se desplegaban
en las distintas disciplinas abocadas a la ingeniería de detalle, tales como la ingeniería
eléctrica, la instrumentación, mecánica, las cañerías (pipining), el análisis de stress de
materiales o las compras y la logística.
7
Downstream, o aguas abajo, es la expresión que cubre los últimos tramos de un proceso industrial o la etapa de comercialización
del producto o subproductos. Para el caso del petróleo y del gas define el intervalo en el que se cumplen los procesos de refinación,
separación, fraccionamiento, distribución y comercialización.
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Estas dos áreas, ingeniería básica y de detalle, -núcleo y periferia-, tenían dos
dinámicas diferentes y manejaban dos tipos de conocimiento distintos. En el núcleo, se
encontraba el conocimiento abstracto de los procesos químicos aplicado a la resolución
de problemas concretos, como es el diseño de una planta. Esta utilización del
conocimiento abstracto frente a situaciones únicas se apoyaba en el conocimiento
público de la industria pero también en la experiencia acumulada por la empresa. En
muchos casos se trataba de conocimiento no escrito y accesible solamente a través de
personas con experiencia.
En las fronteras de esta “fábrica de diseño” encontramos, tal como hemos
dicho, las disciplinas operativas con fuerte base técnica (desde ingeniería eléctrica hasta
cañerías y gestión de compras) donde se observa, en comparación con el área de
ingeniería básica, un mayor uso de conocimiento codificado, escrito y acumulado en
sistemas de información.
Pareciera que producir los documentos, convertir experiencia en información
codificada, enseña y ayuda a formar al especialista. A su vez, ayudar a una persona a
pasar por las diferentes fases y a producir documentos en cada una de ellas es una forma
personalizada de transferir conocimiento.
Expertos y novatos
Como en toda actividad de servicios avanzados intensiva en trabajo, el
crecimiento de Tecna estuvo asociado con la incorporación masiva de centenares de
colaboradores de calificaciones elevadas. La incorporación de personal técnico y
profesional fue una constante desde 2002, duplicando y en algunos casos
cuadruplicando el personal de las gerencias. La actividad de reclutamiento en los
servicios de ingeniería tuvo formas particulares y específicas, peculiares de los servicios
avanzados y distintos de los reclutamientos tradicionales.
Hasta el 2002, las vías para el reclutamiento del personal habían sido las
esperables para una pequeña consultora de ingeniería, muchos de los directivos,
docentes en la universidad, acercaban a sus alumnos y ellos a sus amigos. Los
miembros de la organización podían seguir aún ritmos de evolución relativamente
lentos para avanzar en su formación. El crecimiento vertiginoso de la plantilla cambió
esta realidad. Si el desarrollo de un novato había exigido siempre mucho tiempo de
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exposición a la influencia de un experto, a partir de allí, el rápido crecimiento de la
empresa determinó que la incorporación de técnicos e ingenieros, aunque en distintas
proporciones en el área de Diseño que en la de Tecnología, debiera hacerse en forma
acelerada y bajo fuerte presión.
“El conocimiento tecnológico en petróleo y en gas no estaba en el
mercado. La decisión fue en el año 2001 de desarrollar una gerencia (de
Tecnología) en la cual se concentrara el conocimiento tecnológico que
antes estaba disperso en la unidades de negocio, hay una función
tecnológica. Cuando creé el área, había que ordenar y captar el
conocimiento tecnológico de la compañía y eso fue un cristal que comenzó
a desarrollarse mediante un esquema de crecimiento a partir de personas
de escaso conocimiento. Reclutamos gente recién recibida para formarla a
través la empresa8”
Dado que la empresa había nacido como un grupo de ingenieros expertos, y se
mantuvo así por más de veinte años, no había habido hasta entonces una modificación
sustancial en las formas de trabajo tradicionales: para ser un “experto” eran necesarias
las credenciales que daban la formación académica y la experiencia en obra, lo cual
requería tiempo.
Cuando la devaluación del peso por un lado y la suba de los precios del petróleo
por el otro, impulsaron el crecimiento vertiginoso de la empresa y acortaron la duración
de los proyectos, se hizo necesario un nuevo tipo de reclutamiento. Fue necesario
ingresar gente con poca experiencia y, consecuentemente, achicar las curvas de
aprendizaje.
“[Aunque] lo que te da los conocimientos de senior es la cantidad
de años que hace que estás en la empresa(…)como el tiempo se acortó, es
como que ves la columna de gente que hay delante tuyo y te das cuenta de
que pronto te va a tocar también”9
8
9
Entrevista a EC
Entrevisata a CR
Versión preliminar
No citar
Para los nuevos profesionales, con menos años y menos experiencia, “estar” en
la empresa era conocer su funcionamiento, saber acceder a los referentes y a la
experiencia acumulada en los proyectos realizados. Estos conocimientos constituían en
sí mismos una forma de ser experto.
En los inicios de la compañía, el núcleo había estado compuesto por ingenieros
dedicados a la aplicación de tecnología a partir del conocimiento abstracto de los
procesos químicos. En esa etapa, si se hacía alguna tarea de ingeniería de detalle, cosa
no muy habitual, era encarada por los mismos ingenieros que hacían la ingeniería
conceptual. Todavía, las dimensiones de la compañía permitían manejar la complejidad
de la producción de conocimientos.
“ Pero la misma persona que estaba al lado mío, cuando no sabía o
no estaba seguro de algo, me decía: andá a preguntale a Alejandro, que en
este tema es uno de los de mayor experiencia. Entonces yo iba, recién
llegado a la empresa con menos de un mes de antigüedad, llegaba a la
oficina, le hacía la consulta y bueno: ‘esto lo podés hacer asi, así y así,...’ y
volvía con una idea, lo revisaba de nuevo y listo. Existía ese procedimiento
si se quiere informal, que no estaba escrito en ningún lado. No estaba
escrito en ningún lado que en caso de que yo tenga una duda por alguna
razón, los consultores debían ser tales. No había carteles, lugares u
organigrama que dijeran: ‘consultor’ ”
La transmisión del conocimiento en ese contexto dependía fuertemente de
transferencias de persona a persona con mucha práctica involucrada, donde lo que se
trasmitía no era solamente la resolución de un problema específico sino la forma de
encarar los problemas. Había allí mucho conocimiento tácito involucrado, y aunque se
explicitaba la parte de la cuestión relativa al problema específico, el arte del diseño se
enseñaba tácitamente y en ese estado se mantenía.10
Sin embargo, no todo pasaba por el proceso de socialización hasta aquí descrito.
La vía de la internalización, crear conocimiento tácito a partir del explícito, esto es,
estudiar, mediante cursos o libros de texto estuvo privilegiada en la concepción de
10
Nonaka, Ikujiro y Hirotaka Takeuchi (1999) La organización creadora del conocimiento : cómo las compañías japonesas crean la
dinámica de la innovación. Oxford University Press: Mexico.
Versión preliminar
No citar
Tecna, fundada por profesores universitarios, desde el principio. Estudiar y enseñar fue
una de las primeras tradiciones de Tecna. El fundador de Tecna, Ricardo Altuve, fue
profesor de Proyectos de Planta en la Universidad de Buenos Aires, la última e
integradora materia de la carrera de ingeniería química. Esta práctica se continúa hoy,
gran parte de los directivos de la compañía son profesores de tiempo parcial en la
universidad. También se contrataban profesores para coordinar grupos de estudio con
ingenieros jóvenes.
Así, la cátedra universitaria fue una vía de reclutamiento privilegiada, esto
sucedió con los hermanos Carrone, uno de los cuales asumió en 2006 como CEO, y
otros tantos por entonces jóvenes. Esta tradición se continuó en las décadas siguientes.
La forma de reclutamiento no cambió con la expansión, cambiaron los tiempos del
pasaje de novato a experto.
En muchos casos, el experto no era ya el más consolidado sino simplemente “el
menos blando” pero capaz de acceder al conocimiento disponible en la organización.
Desde el principio, los novatos se formaban a través del acceso irrestricto a los expertos.
Con la incorporación masiva de profesionales jóvenes, esta pauta no se modificó en lo
esencial, sin embargo fue necesario que muchas pautas implícitas de relación con alto
valor formativo se transformaran en políticas explícitas. Así, todos los miembros del
área de tecnología sabían al ingresar que podían consultar problemas técnicos con
cualquier persona, casi en cualquier momento, independientemente del nivel de cada
uno y de las líneas de reporte establecidas.
La necesidad de soluciones únicas a problemas complejos en el área de
tecnología exigía que los expertos compartieran el conocimiento con los novatos a
través del contacto personal cara a cara y con alta frecuencia, los problemas eran
demasiado cambiantes para que pudieran ser recopilados en manuales.11
La gran cantidad de ingenieros jóvenes, la mayoría profesionales recién
recibidos, que se incorporaron al área de tecnología debía formarse en poco tiempo y
responder rápidamente con cierto grado de idoneidad. En tanto reclutar ingenieros que
tuvieran ya experiencia en obra o en planta se volvía crecientemente difícil, se hizo
indispensable formar a la persona en la obra a través de la relación cara a cara.
11
Hansen, Morten; Nitin Nohria y Thomas Tierney (1999) Whant´s your strategy for managing knowledge. Harvard Business
Review, Marzo - Abril 1999.
Versión preliminar
No citar
El historial de cada persona, en qué proyectos había trabajado y qué cosas sabía,
no tenía una vía formal de registro. El know how de Tecna, que incluía las experiencias
laborales de cada uno y las lecturas recomendables para cada tema, estaba en las mentes
de los posibles referentes.
En algún sentido se trataba de una doble socialización, donde integrarse a la
realidad de la obra y al grupo de profesionales con más experiencia eran las claves de
ingreso a la empresa y a su propia formación profesional. Debieron empaparse de la
lógica de la obra y lograr, por otro lado, entender como era el mapa de los referentes
que podían ayudarlos en sus dudas. Para aprender de la persona correcta, también era
necesario haber estado en el lugar donde “sucedían las cosas”, que necesariamente no
era la oficina.
Esta doble socialización en realidad fue el resultado de la forma en que Tecna
como organización aprendió y desarrolló una nueva forma de manejar los grandes
proyectos. Debido a la complejidad de los proyectos de grandes dimensiones
contratados entre 2002 y 2003, en particular los de la cuenca del Golfo San Jorge y de la
Boliviana, se hizo costumbre que en las etapas de montaje se hicieran presentes en la
obra los gerentes e inclusive los directores/socios para resolver en el sitio los posibles
ajustes del diseño de las plantas y su tecnología, reduciendo la distancia entre la
concepción abstracta de la tecnología y el aprendizaje concreto del diseño en acción. La
iniciación de los nuevos expertos estaba a cargo de diseñadores experimentados y el
escenario era la obra, que era el lugar donde se jugaba la incertidumbre y donde los
diseñadores podían desplegar sus habilidades.
“Claro, los chicos que acaban de entrar y trabajan conmigo, no es
que yo voy a poder resolverles todos los problemas que tengan, pero por lo
menos me voy a hacer cargo de intentar buscar alguna solución. Y entonces
ellos van a ir ampliando su mapa de las personas.”
Está claro que el mapeo del conocimiento fue un mapeo de
personas. No importaba tanto saber uno mismo como saber quiénes sabían,
dónde se encontraban, ser capaz de operar la agenda o el mapa del
conocimiento de la organización. Los nuevos “trabajadores del
conocimiento” eran brokers que sabían los fundamentos y la metodología
Versión preliminar
No citar
de su trabajo y tenían el mapa para encontrar dónde resolver sus dudas.
Los nuevos “expertos” eran quienes resultaban capaces de reducir la
complejidad.
Este juego de reducción de la complejidad, sin embargo, no se limitaba a lo
interpersonal. Los soportes informativos eran cruciales ya que no solo se trataba de
transferir el conocimiento de expertos a novatos, sino que estos nuevos brokers para no
desbordar de preguntas a sus referentes debían establecer estrategias de retención del
conocimiento. Esto llevó a intentar prácticas de digitalización, que si bien fueron
generales, no fueron iguales en todas las áreas de la fábrica de diseño.
La sistematización
Como se explicó arriba, las herramientas informáticas si bien aportaron
soluciones a las formas de trabajo de la ingeniería básica del área de tecnología gran
parte de la gestión del conocimiento requirió el despliegue de habilidades sociales de
aprendizaje para la construcción de redes de consulta.
Diferente fue el caso del área de diseño. El avance de la digitalización tuvo un
impacto más profundo en sus procesos de trabajo. La incorporación de la informática
fue mucho más radical en el caso de la ingeniería de detalle. ¿qué consecuencias
tuvieron para esta área y para la empresa las nuevas formas “digitalizadas” de trabajo?
¿la administración de flujos de información implicó una nueva forma de producción de
conocimiento? ¿fue la sistematización una forma de codificación? Y si esto es verdad
¿qué tipo de aprendizajes requirió de parte de los miembros de la organización?
Tecna en 2001 empezó un cambio profundo cuando creó la Gerencia de
Sistematización. Con la creación de esta función se dió dirección a una serie de
esfuerzos espontáneos de incorporación de herramientas informáticas de soporte a la
generación de documentación de obra.
Así se extendió la digitalización de las actividades de la ingeniería de detalle de
una forma exhaustiva. La noción de Fábrica de Diseño fue en este punto mucho más
precisa, ya que la sistematización vino a aplicar la fluidez de la línea de montaje a la
“manufactura” del diseño, en donde los “productos” que recorrían la línea de montaje
eran planos y especificaciones de las plantas diseñada y estas “partes” se iban
Versión preliminar
No citar
montando mediante del aporte de información. El producto final era la representación
digital de la planta, su materialización en documentación era solo un problema logístico.
El área de ingeniería de detalle, siempre fue pensada como un apéndice técnico
de la excelencia y centralidad de la ingeniería conceptual, no solo en Tecna sino en la
empresas de ingeniería a nivel mundial. En el caso de Tecna, por la naturaleza de la
tecnología que dominaba, la disciplina de las ciencias químicas, mereció de una
atención especial. Es posible que a partir de la creación de esta gerencia el balance de
poder del conocimiento haya cambiado en Tecna.
Se trataba de un área de innovación que trascendía los desarrollos informáticos
rutinarios de la empresa. Esta gerencia estaba localizada dentro de núcleo ingenieril de
la compañía; nació como un área de ingeniería dedicada a la mejora de la producción de
información para los documentos de las obras. Estos outputs tenían que ver con la
producción de planos y especificaciones, pero también con documentos de operación
como las listas de compras de materiales.
Como dijimos esta área se transformó en un nuevo corazón de Tecna. Si bien la
tradición de Tecna y de la ingeniería había ubicado ya el core de la actividad en la
ingeniería básica, la digitalización de procesos de ingeniería, a lo que ellos llamaban
sistematización, generó una nueva competencia distintiva que redefinió las principales
actividades.
Tiempo y aprendizaje
El tiempo se vivió de una nueva forma en la organización cuando tomó cuerpo el
desarrollo del área de diseño. Cuando creció la ingeniería de detalle el esfuerzo de la
gerencia de sistematización se hizo evidente.
El tiempo de los proyectos se achicó gracias a la puesta en marcha de canales de
información digital y la habilidad de los ingenieros de poder dominar este nuevo
proceso innovador.
“ ahora no es como antes, que antes teníamos mucho tiempo para
estudiar las cosas y era más artesanal. Hoy, digamos, la competencia hace
que los tiempos de cada obra se reduzcan. Entonces tenemos algunas
Versión preliminar
No citar
herramientas como los simuladores, el CAD, los maquetizadores y demás
para resolver algo que antes lo hacíamos con el excel.”
El aumento de la productividad de Tecna se observó en la reducción de los
procesos de gerenciamiento de la información de diseño (ingeniería de detalle) de las
plantas. Cuando la gente estuvo preparada y disponible, los microprocesadores se
convirtieron en la nueva fuerza productiva. Antes de la sistematización, el tiempo de
producción de los documentos y su transformación en otros derivados estaba marcado
por la capacidad productiva de las personas, que eran el cuello de botella. En el nuevo
sistema, el ritmo de producción estuvo dado por los microprocesadores que se
convirtieron en el equivalente de la línea de montaje en las tareas de procesamiento
simbólico. El tiempo estuvo marcado por el presente continuo del procesamiento de
información.
“ la empresa está trabajando bastante en sistematización, y creo que
no le queda otra porque para imponerte en el mercado hoy en día... “
En sus comienzos Tecna desarrollaba la ingeniería de detalle en forma
tradicional. El centro del proceso de trabajo era la producción del documento escrito.
Con un grupo de gente pequeño de no más de 5 personas, se trabajaba en paralelo en
piping, en electricidad y otras áreas. Se hacía la ingeniería de detalle de la
instrumentación, las especificaciones, el sistema de control, y el área eléctrica con
elementos tales como cables, motores, etc.
La evolución de la forma de trabajo fue paulatina pero sin pausa. Fueron
apareciendo herramientas que ayudaron a reducir tiempos. En particular programas de
maquetización, instrumentación, documentación y simulación.
Por ejemplo un programa específico para instrumentos que servía para gestionar
toda la documentación que se requería en la ingeniería de detalla de una planta. Esta
aplicación de origen israelí fue usada por primera vez en la Argentina por Tecna. La
adopción de esta tecnología y la adquisición de conocimiento para utilizar sus
posibilidades sufrieron diferentes etapas de aprendizaje que fueron dando a los usuarios
un manejo creciente de la nueva herramienta, al principio con la ayuda de los
proveedores locales y, a medida que encaraban nuevos problemas y desplegaban nuevas
Versión preliminar
No citar
maestrías, desarrollando capacidades de relación directa con los fabricantes del
producto.
Esta herramienta redujo tiempos de diseño en forma drástica aunque su mayor
aporte haya sido disminuir las posibilidades de error. Por ejemplo, al asegurar un
archivo único de los documentos y de sus sucesivas modificaciones y a través del
control automatizado del diseño de los circuitos eléctricos evitando posibles errores
humanos con un software .
Este software consistía en una base de datos en donde cada entrada era única, no
pudiéndose repetir ni copiar datos iguales, errores frecuentes cuando se trabajaba en
planillas de cálculo, realizando la operación de cortar y pegar.
Otra herramienta informática, típica en la estrategia de sistematización, fue la
incorporación en 2002 de un programa simulador eléctrico. Este permitía modelar la
planta desde el punto de vista eléctrico y hacer toda la ingeniería de detalle de cables,
testeando posibles cortocircuitos por simulación.
Se trató de un programa con una biblioteca con íconos y gráficos donde el
operador podía modelizar del proyecto de planta. Cada pequeño bloque era un objeto
inteligente, por ejemplo un generador con todos los parámetros que el diseñador les
atribuía. De esta forma se podía modelar la dimensión eléctrica de la planta y equipos
tales como el generador o los interruptores.
Considerados estos avances dentro del marco de la empresa en su conjunto, el
esfuerzo de sistematización perfeccionaba la producción de intangibles a través de la
integración de la fase de diseño con la de implementación. Si en una primera instancia
el valor de Tecna era su capacidad de diseño, la posibilidad de integrar el proceso
completo desde el diseño hasta la documentación necesaria para la dirección de obra
que permitió la sistematización, pasó a ser una nueva ventaja competitiva de la empresa.
Con la adopción de estas nuevas herramientas, Tecna se incorporaba al grupo de
empresas que, en diferentes áreas de actividad, automatizaban o generaban simulaciones
de procesos que hasta entonces se habían hecho en forma artesanal. Coincidentemente,
empresas de servicios agropecuarios avanzados empezaban a manejar modelos de
Versión preliminar
No citar
simulación de productividad de campo que tenían el mismo objetivo que lo simuladores
de procesos de Tecna.
Otro ejemplo de automatización era la simulación de procesos en el área de
tecnología, donde se simulaba toda la planta desde el punto de vista de la
transformación de fluidos o gases.
“Antes se hacía todo más a mano, digamos. Un trabajo muy
artesanal y muy comunitario. Era fácil tener acceso a la gente, toda la
gente se conocía entre sí, cualquier tema era de acceso directo y además el
trabajo puntual se hacía a mano.”
La característica principal de este espacio virtual de flujos de información fue la
articulación de distintos sectores de diseño como una especie de línea de montaje
simbólica y digital, marcando un ritmo de producción en los hábitos de trabajo de los
ingenieros.
Afrontar estos cambios fue para el grupo de trabajo en el área de diseño un
desafío que requirió tanto la fortaleza y la madurez de los técnicos e ingenieros ya
formados como el dinamismo y la iniciativa de los jóvenes ingenieros emprendedores.
El reclutamiento en esta área no se limitó a jóvenes profesionales, como sucedió
en el área de tecnología, sino que incorporó también a experimentados ingenieros y
técnicos formados en las escuelas naturales existentes en empresas de ingeniería,
muchas de las cuales despedían personal debido a la profunda de la Argentina entre
2001 y 2002.
Hubo entonces dos procesos de aprendizaje, los técnicos maduros debieron
“digitalizarse”, y los ingenieros jóvenes, que no necesitaban la alfabetización digital,
debieron iniciarse en la práctica de la ingeniería. Mientras aprendían a usar las
herramientas informáticas que luego formarían parte de la infraestructura digital de la
producción del diseño, debían aprender la práctica profesional mediante la socialización
en obra.
Este último proceso de aprendizaje se cerraba con la utilización correcta y la
producción de documentación de la ingeniería de detalle como el Típico de montaje. Se
Versión preliminar
No citar
trataba de un esquema o plano donde se representaba un instrumento y cómo se
instalaba físicamente. En ese documento se computaban los materiales que se
necesitaban para instalar físicamente ese instrumento en la obra.
El típico de montaje introducía a los ingenieros jóvenes en la práctica de
reutilización de información y de documentos que hacían el trabajo más eficiente. Por
ejemplo, todos los transmisores de presión para medir gas se montaban de la misma
manera y se representaban con un dibujo que incluía las características físicas de
conexión, indicando los materiales necesarios a través de íconos. Era un montaje típico,
de allí su nombre, que era susceptible de ser reutilizado. Es un documento que
empaquetaba conocimiento. Su utilidad se relacionaba con la reutilización. Para no
hacer uno para cada instrumento se hacía un dibujo general y se listaban los
instrumentos que corresponden.
El manejo del conocimiento estuvo orientada a codificarlo y estandarizarlo a
efectos de su reutilización. Esta estrategia, propia de las áreas que manejaban productos
maduros, fue una oportunidad a la cual Tecna imprimió esfuerzo y de la cual obtuvo
resultados. Fue una fuente de mejora de la productividad del trabajo del conocimiento.
Los empleados ya reusaban los datos técnicos haciendo del ida y vuelta de
planos y “típicos” una línea de montaje de información convirtiendo los documentos en
paquetes de conocimiento codificado antes de la aparición de las redes informáticas.
Con la aparición de las mismas la utilización y adaptación de las herramientas
informáticas le dio a estos ingenieros una nueva área de aprendizaje destinada a acelerar
los procesos de “sistematización”.12
12
Faltan las conclusiones. Se omiten con el objetivo de permitir una discusión abierta y sin sesgo en el seminario.
Versión preliminar
No citar
Anexo Gráficos
60000
50000
40000
30000
20000
10000
0
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
72
139
90
U SA
Bras il
M edanito E c uador
6398
6390
5824
E c uador
1787
4008
6479
U ruguay
6041
131
P erú
Bolivia
E s paña
A rgentina
14380
17469
34465
35851
2 8 2 3 0 ,7 4 9
20
72
27
3106
3163
3733
3740
3294
4242
18250
27567
35323
Gráfico Nro 1. Evolución de las ventas (en miles de dólares). Fuente: elaboración propia en base a datos
de Tecna.
Ev olución del personal de Tecna 1998 - 2006
800
T ec na H eadquatters
+ T ec na I nternac ional
700
600
500
400
300
200
100
0
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Gráfico 2: Evolución del personal de Tecna Argentina y Tecna Internacional 2005-2006. Fuente:
elaboración propia en base a datos de Tecna.
Versión preliminar
No citar
Direcci—n General
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I n s t itu c io n a le s
T EDI N
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G c ia
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Pla n
t r o l Co s to s
Co n
Gráfico 3: Organigrama de Tecna Argentina. Fuente: Tecna.
8%
8%
11%
73%
TEPLA
TEDIN
TEINFO
TEPES
Gráfico 4: Participación en ventas por Unidad de negocios de Tecna Argentina. Fuente: Tecna.
Versión preliminar
No citar
Gráfico 5: Integración de las actividades de Tecna Argentina. Fuente: Tecna. Documento de inducción.
Finanzas Operaciones DG
TEINFO
Diseño ING
Tenología
[ ING ]
31
TEPLA
15
8
TEDIN
TEPES
2
Cantidad de personas involucradas
en los procesos
Gráfico 6: Gráfico de nodos de Tecna Argentina. Fuente: Elaboración propia en base a datos de Tecna
Versión preliminar
No citar
Gerentes Funcionales
¿quién? ¿cómo?
TEDIN – TEPLA
Líderes de Proyectos
Coordinadores por
especialidad
¿qué? ¿cuándo? ¿cuánto?
staff
Gráfico 7: Esquema de organización de proyectos. Fuente: Elaboración propia en base a datos de Tecna.