Poder y autoridad
Los autores que han realizado estudios sobre el poder organizacional y la autoridad han adaptado por lo
general una de las siguientes perspectivas: o bien el poder ha sido definido ampliamente y el concepto
de autoridad ha sido limitado al poder dependiente de la posición ocupada, o bien la autoridad ha sido
considerada en su sentido más amplio y el concepto de poder restringido al ejercicio de la coerción.
Por la general, los autores que han tratado de establecer las fuentes y bases del poder y la autoridad las
han referido a aquel concepto que han considerado, más amplio.
Weber diferencio el poder, (defiriéndolo como aquella acción de influencia que implicaba fuerza y
coerción) del concepto más amplio de autoridad, y estableció cuatro bases de la autoridad:
1.
2.
3.
4.
la racional-propositiva.
La racional-valorativa.
La tradicional.
La afectiva.
Prescindió después de la base racional-valorativa y distinguió tres tipos de autoridad legítima: la
autoridad legal, basada en la acción racional-propositiva, la autoridad tradicional, basada en la acción
social tradicional y la autoridad carismática basada en la acción afectiva.
French y Raven (1968), caracterizaron el poder en su sentido más amplio, estableciendo las fuentes de
poder ya expuestas. Desde esta perspectiva, cabe delimitar el concepto de autoridad, como aquel tipo
de poder legítimo, (en una organización), que depende de la posición ocupada por el miembro que lo
detenta. Según Katz y Kahn (1966), “por autoridad se entiende simplemente poder legítimo, poder dado
a una persona o a un puesto en particular, poder reconocido por todos y que no solo considera adecuado
y acepta aquel que lo tiene, sino aquellos sobre los que ejerce y aun otros miembros del sistema”. En
nuestra opinión se incluiría en esta definición tanto el tipo legal como el tipo tradicional y quedaría
excluida la “autoridad carismática”, que no dependería tanto de la posición del sujeto cuanto de sus
características y habilidades personales.
El tipo de autoridad más característico de las organizaciones modernas es el denominado por Weber
autoridad legal, que se caracteriza por las notas siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Una organización continua de funciones oficiales sujetas a reglas.
Una esfera específica de competencias basada en una división del trabajo, con
autoridad y sanciones que aseguren una adecuada ejecución del rol.
Un ordenamiento jerárquico de puestos en base a una supervisión y control.
Gobierno sobre la conducta de un puesto mediante reglas y normas técnicas y el
requerimiento de entrenamiento especializado para quienes ocupan ese puesto.
Completa separación de los bienes que pertenecen a la organización y las pertenencias
del sujeto que desempeña el puesto.
Quien ocupa el puesto no tiene derechos sobre éste. No puede apropiarse de su
posición oficial en interés propio.
Los actos, las decisiones y las reglas administrativas se formulan por escrito… La
combinación de documentos escritos y una organización continua de funciones oficiales
constituyen “el puesto” que es foco de todos los tipos de acción organizacional
moderna.
La autoridad es, pues, un poder legítimo que le viene al individuo en virtud de su posición en una
estructura social organizada. La base de este poder es su legitimidad y la aceptación de esa autoridad es
una cláusula clave en el contrato psicológico, y a veces en el legal, que sirve de bases al ingreso de un
nuevo miembro en la organización.
El reconocimiento de la legitimidad no significa que se dé un perfecto cumplimiento en todo momento de
las órdenes. Por esta razón, el poder legítimo, suele estar respaldado, a demás, por el poder de
recompensar y de castigar, apoyándose así la autoridad legítima en un sistema auxiliar de recompensas
y castigos.
Existe también una delimitación de la legitimidad, concepto que no explica, por tanto, todos los procesos
de influencia y obediencia entre superiores y subordinados. El poder legítimo está limitado por reglas,
leyes y valores y ello contribuye a su acepción por los miembros de la organización. Katz y Kahn (1978)
han señalado cinco condiciones facilitaroras de aceptación:
1.
2.
3.
4.
5.
Un contexto social que posibilite los procesos de socialización normativa.
Símbolos de autoridad reconocidos y apropiados.
Claridad de las normas y requerimientos legales.
Delimitación de penalizaciones y castigos que apoyen esa autoridad legal.
Posibilidad de expulsión de aquellos miembros que no se conforman al sistema.
4.1. La jerarquía organizacional.
El establecimiento de una jerarquía dentro de la organización permite evitar las relaciones
contradictorias de autoridad. El concepto de jerarquía es un aspecto de la autoridad que ya está
presente en el análisis realizado por Weber. El análisis de la estructura jerárquica permite conocer en
buena medida el comportamiento organizacional de los miembros; delimita las relaciones y el tipo de
interacciones de autoridad y subordinación entre los miembros. Especifica también el dominio o amplitud
de control de cada supervisor.
El patrón jerárquico presenta dos características definitorias: asimetría y transivilidad. Asimetría, porque
si la organización establece que Ariene autoridad sobre B, éste no la tiene sobre A. Transivilidad porque
si A tiene autoridad sobre B y B tiene autoridad sobre C y D, Atiene entonces autoridad sobre C y D.
Simón ha señalado la ubicuidad de la autoridad en las organizaciones.
La autoridad jerarquizada cumple una serie de funciones. Ha sido descrita por Simon como “una relación
que asegura el comportamiento coordinado dentro del grupo (o de la organización) subordinándolas
decisiones de los individuos a las decisiones comunicadas por otros. Junto a la coordinación, cumple
también la función de control y por tanto “impone la responsabilidad del individuo ante aquellos que
poseen autoridad”.
Una de las controversias más relevantes surgidas sobre este tema hace referencia al problema de la
universidalidad del principio jerárquico. Tannembaum (1974) en un estudio realizado sobre la percepción
de la autoridad mediante la técnica del “gráfico de control” en cinco países encuentra que el principio
jerárquico se da tanto en empresas de países capitalistas como socialistas y también en los Kibbutz de
Israel, aunque se observa en las plantas yugoslavas un menor desnivel en la curva de poder en función
del nivel jerárquico.
Quizás el problema fundamental para dilucidar el tema de la universalidad de la estructura jerárquica se
plantee en el tipo de control y de poder que requiere el nivel jerárquico. Cabe distinguir en este aspecto
entre un poder ejecutivo, técnico, y un poder legislativo, de planificación general. Quizás un
funcionamiento eficaz de la organización requiera un principio jerárquico como base del poder ejecutivo,
aunque sea necesario un estudio detenido de los efectos de la participación en la toma de decisiones
sobre la eficacia de las mismas en distintas situaciones. Otra cuestión diferente es la que se refiere a los
agentes que deben detentar el poder legislativo y la capacidad de decisión acerca de los planes
generales de la organización. En este aspecto un planteamiento democrático puede ser una alternativa a
otro estrictamente jerárquico. Según Katz y Kahn (1978) una característica crucial para la distinción
entre las estructuras organizacionales jerárquicas y democráticas sería precisamente la separación entre
el poder legislativo y el poder ejecutivo de la organización.
En cualquier caso, la consideración de la jerarquía de la organización delimita en buena medida la
dinámica del poder dentro de la misma y las direcciones en las que éste se ejerce.
Bertrand Russell ha señalado hace casi medio siglo que el poder es “el concepto fundamental en la
ciencia social… en el mismo sentido en que la energía es el concepto fundamental de la física”. A pesar
de ello, durante muchos años ha sido un aspecto olvidado de la psicología social.
En la teoría de las organizaciones, el análisis del poder y la autoridad ha ido cobrando cada vez mayor
importancia al considerarlo como uno de los mecanismos de control y de coordinación necesaria para la
consecución de los fines y objetiva de la propia organización.
Al ser la organización un sistema que integra prácticamente a diversos individuos, es necesaria una
regularidad de comportamientos y una coordinación de actividades de modo que aumente la
predictibilidad de las conductas. Katz y Kahn (1978) han señalado que esto sólo es posible si se da un
proceso de conformidad que permite representar mejor la distribución de las conductas de los miembros
por una curva en forma de “J” que por una distribución normal.
En la consecución de esa conformidad pueden intervenir diversos elementos. Comunidad de fines y de
valores de los miembros, establecimiento de normas, etc. Sin embargo, dado que estos elementos no
garantizan totalmente la cooperación y coordinación, aparece como factor esencial en toda organización
el poder; “poder en suficiente cantidad para contrarrestar la variabilidad espontánea de la conducta
individual”.
Este análisis del poder, forma parte del modelo racional que considera las organizaciones como
instrumentos racionales para conseguir determinados fines colectivos. Desde esta perspectiva se puede
caracterizar el poder como una técnica o un instrumento que contribuye a la consecución de los fines
colectivos.
Un planteamiento alternativo considera la organización como un conjunto de coaliciones, en las que
existen intereses conflictivos y en las que se dan actividades desviadas respecto de los fines
establecidos. Aquí aparece el poder como un instrumento de dominación política de unos grupos sobre
otros y como un medio que permite conseguir los objetivos de determinados grupos frente a los de
otrPodemos definir el poder como una relación entre dos o más actores (individuales o colectivos) en la
que la acción de uno es determinada por la de otro u otros. Según Dahl (1957) “A tiene poder sobre B
en cuanto pueda lograr que B haga algo que B no haría de otra manera”. Se trata de la habilidad de una
o varias personas para influir sobre la conducta de otros, ara cambiar la probabilidad de que otras
personas respondan de determinadas maneras ante ciertos estímulos.
Así pues, el poder en ocasiones se ha definido como potencialidad de los sujetos. Weber lo definió como
“…la oportunidad de un hombre o de un número de hombres de realizar su propia voluntad en una
acción común incluso con las resistencias de otros que participen en esa acción”.
Wrong (1968) y Rose (1967) han distinguido entre poder potencial y poder real, y han caracterizado el
primero en términos de “oportunidad”. Es la distinción entre tener poder y ejercerlo. Ahora bien, si un
sujeto no ejerce el poder, solo se podrá decir que lo tiene si otros sujetos lo perciben como poderoso.
Así pues, el poder solo puede existir dentro de las relaciones sociales a través de un proceso de
interacción. Desde una postura externa se ha podido afirmar que “toda relación social es una ecuación
de poder, y toso grupo o sistema social es una organización de poder”. Ciertamente el poder es un
aspecto, al menos potencial, en toda interacción social y se caracteriza por sui condición de asimetría:
“el sujeto que detenta el poder ejerce mayor control sobre la conducta del sujeto que lo sufre que a la
inversa, sin embargo, la reciprocidad de la influencia – criterio definidor de la relación social no es nunca
totalmente destruida excepto en as formas de violencia física…”. Junto a la asimetría, se da también una
cierta reciprocidad, aunque no se de en forma de equilibrio.
Una serie de dimensiones contribuyen a clarificar la noción de poder y permiten una mayor aproximación
hacia definiciones operacionales. Entre ellas cabe señalar las siguientes:
1.
2.
3.
La intensidad del poder hace referencia al grado de influencia que A ejerce sobre B con el fin fe
cambiar la probabilidad de sus respuestas. Cuando esa intensidad es máxima, podemos hablar
no solo de poder sino de control.
El dominio del poder. El poder difiere también en función de su extensión, es decir, del número
de personas o grupos sobre los que se ejerce.
El rango del poder. Hace referencia al rango de respuesta d B sobre la que A ejerce poder.
Las bases del poder.
Lawles (1979) distingue tres bases en toda relación de poder entre varias personas o grupos: los
recursos, la dependencia y las alternativas. Son recursos todos aquellos objetos o eventos que resultan
útiles o valiosos para un determinado sujeto o grupo. En la medida en que esos recursos puedan estar
controlados por otro sujeto o grupo, se constituyen en una de las bases de poder. Ahora bien, el valor de
poder de esos recursos solo está garantizado si el sujeto o grupo que aspira a conseguirlos tiene
también una elevada dependencia de ellos y no tiene otras alternativas disponibles. La existencia de
soluciones alternativas disminuiría la dependencia de los recursos controlados.
Las fuentes de poder.
French y Raven (1968) han distinguido cinco tipos ya clásicos de poder en función de su origen:
1.
2.
3.
4.
5.
Poder de recompensa: Poder cuya base es la habilidad para ofrecer objetos o acciones valiosas
a otros sujetos a cambio de la realización de las conductas demandadas.
Poder coercitivo: Basado en la percepción del destinatario sobre la capacidad del portador de
poder para distribuir castigos. Es un poder que tiene su origen en el miedo a las consecuencias
que puede tener la no realización de las demandas del agente/s del poder.
Poder del experto: Tiene su origen en el reconocimiento por parte del destinatario de la
superioridad en habilidades, destrezas, preparación, conocimientos y experiencia del agente de
poder. El destinatario del poder se comporta en una forma particular porque cree en la
importancia de la información o habilidad que posee el “experto” y piensa que él mismo no
puede obtenerla.
Poder referente: Su base se cifra en la identificación de un sujeto respecto de otros, que posee
características o rasgos personales atractivos u valiosos para ellos. En este caso, un sujeto
puede ejercer poder sobre otro, sin ser consciente de que lo está haciendo.
Poder legítimo: Se fundamenta en una creencia por parte del destinatario de que el agente de
poder está investido legítimamente para ejercerlo, siendo obligación suya aceptarlo. Se trata de
un poder que el sujeto percibe en función del nivel jerárquico que ocupa.
Los dos primeros tipos se basan en el control de determinados recursos, el tercero y el cuarto se
fundamentan en características del agente de poder que resultan valiosas para los que lo acatan (bien
sean conocimientos, o atributos personales) y el último se basa en la aceptación del sistema legal que lo
fundamenta.
Estos tipos de poder han mostrado empíricamente unos efectos diferentes sobre el rendimiento y la
satisfacción.
Los resultados obtenidos, por lo que al rendimiento se refiere, son los siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
El poder del experto es la base más fuerte y consistentemente relacionada con un desempeño
eficaz.
el poder referente tiende a estar positivamente relacionado con diferencias en el desempeño y
no logra incrementarlo por encima de sus niveles medios o aceptables.
el poder legítimo no parece estar relacionado con diferencias en el desempeño y no logra
incrementarlo por encima de sus niveles medios o aceptables.
el empleo del poder coercitivo tiene una relación inversa significativa con el desempeño.
los poderes de referente, legítimo y el experto, producen un acatamiento externo e interno por
parte de los subordinados, mientras que el poder basado en las recompensas o en los castigos
solo produce acatamiento externo.
En relación con la satisfacción, los resultados más relevantes son los siguientes:
1.
2.
el poder del experto está fuerte y consistentemente relacionado con el nivel de satisfacción de
los subordinados.
el empleo del poder coercitivo está inversamente relacionado con la satisfacción individual.
En síntesis, las relaciones de poder pueden estar fundamentadas en diversas fuentes y sus efectos sobre
el desempeño y la satisfacción de los individuos muestran aspectos diferenciales que requieren un
análisis más detallado. Un aspecto ineludible dentro de ese análisis hace referencia a las relaciones
interpersonales.
os.
Relaciones interpersonales del poder
El poder se establece y ejerce a través de las relaciones interpersonales que permiten un proceso de
influencia con el fin de conseguir cambios de conducta, proceso que puede evocar diversos tipos de
reacciones en los destinatarios.
3.1. El proceso de influencia: sus principales elementos.
En todo proceso de influencia es posible identificar tres elementos principales: el agente que ejerce la
influencia, el método utilizado para ello y el destinatario al que se trata de influenciar.
3.1.1. El agente que ejerce la influencia.
La influencia puede ser ejercida por “actores” que pueden ser individuos, grupos, roles, oficios,
gobiernos, estados u otros agregados humanos. Según March (1957) los agentes básicos, en contextos
organizacionales, son los roles y las conductas de quienes los desempeñan. Ya Barnard (1938) señaló
que cabe distinguir dos tipos de poder en los miembros de una organización; el que depende de su
posición formal y el poder de liderazgo, que depende de la habilidad de la persona para influir sobre
otros más allá de los que su posición le posibilita.
Existen diversos aspectos individuales relevantes en el ejercicio de la influencia:
1.
2.
3.
4.
Recursos del agente. Disponibilidad de recursos que el destinatario valora y que no puede
conseguir fácilmente. Esa disponibilidad no implica necesariamente posesión, sino control sobre
ellos.
Motivación del agente. Además del control de recursos, hay que tener en cuenta la motivación
del agente para influenciar. No todas las personas actualizan sus potencialidades y posibilidades
de influencia. Varios autores han postulado a lo largo de la historia un motivo universal y
unitario de poder. Russel (1938) aunque admite que es un deseo universal, distingue entre el
“poder deseado como un medio y el poder deseado como un fin en sí mismo”. Esta distinción
entre motivación intrínseca y motivación instrumental de pode ha sido analizada en la
investigación posterior. Mc Clelland (1965) ha distinguido un poder “socializado” orientado a
conseguir los objetivos personales. Para Shostrom (1967) el ser humano es un manipulador, y,
para determinadas personal, el control sobre otros, puede convertirse en su propia recompensa
aparte de cualquier otra extrínseca. La necesidad de poder ha sido ampliamente estudiada y los
obtenidos indican que la cantidad de poder que un individuo ejerce depende en buena medida
de su necesidad de poder. Kipnis (1976) ha estudiado sujetos con una elevada necesidad de
poder y, en especial, su resistencia a que les sea reducida, utilizando para ello, entre otros
procedimientos, los denominados “rituales de intimidación”.
Aspectos de personalidad. El “locus de control” es uno de los factores que incide en el ejercicio
del poder, siendo los sujetos con “locus de control interno” los que probablemente tengan
mayores expectativas de conseguir influencias. También lo “propensión al riesgo” incide el
ejercicio de la influencia. Por último, una variable especialmente relevante en este campo ha
sido la del maquiavelismo. Los individuos que puntúan alto en la escala de maquiavelismo son
caracterizados como manipuladores de otros. Tienden a iniciar y controlar la estructura de
interacciones personales. Aunque pueden ser convencidos por argumentos racionales, son
relativamente insensibles a las presiones sociales. Además, en las relaciones personales
directas “pueden ser agentes muy eficaces de influencia social, incluso en ausencia total de una
fuente obvia de poder social”.
El desempeño de un rol. El desempeño de determinados roles requiere el ejercicio de influencia
y de poder de acuerdo con las expectativas de los miembros de conjunto de rol. El agente de la
influencia es a su vez objeto de otras influencias.
1. Métodos para el ejercicio de la influencia y el poder.
Los métodos o medios d poder o influencia han sido definidos por Dahl (1957) como “actividad
mediadora de A y la respuesta de B”. Se trata pues, de acciones instrumentales realizadas para
conseguir influencia y, a través de ella, el cambio del comportamiento en B.
1.
Clasificación de los métodos de influencia.
Diversos autores han tratado de establecer sistemas de clasificación de los procedimientos de influencia.
Mowday (1975) ha propuesto una síntesis de todas esas clasificaciones diferenciando seis grandes
categorías: sanciones negativas, sanciones positiva, informacionales, autoridad, atracción y otros
métodos.



Sanciones negativas: Método que tratan de conseguir influencia mediante la aplicación de
castigos, ejerciendo presiones, e incluso mediante control físico. Pueden tener costos
importantes y suelen presentar una serie de problemas inherentes para el agente que causa la
influencia, (produce más resistencia que otros métodos, puede requerir vigilancia para que
resulte efectivo, etc.)
Sanciones positivas: Si el agente controla recursos valiosos para el sujeto al que trata de
influenciar puede conseguirlo a cambio de la concesión de algunos de estos recursos,
recompensas o promesas de recompensas.
Métodos informáticos: Cabe distinguir con Poter, Allen y Angle (1981) tres tipos diferentes en
función del empleo que se haga de la información.
En primer lugar, consideremos la persuasión, que puede definirse como “la formulación de un juicio de
tal manera que los que lo conocen tienen una oportunidad de ser conscientes del valor potencial de
aceptarlo en lugar de mantener su propia postura” (Gilman, 1962). Como señala Mowday (1975) la
persuasión presenta varias características: “primera, el locus de control de la decisión de acatamiento
del intento de influencia está en el sujeto al que se trata de influenciar… Segunda, el sujeto destinatario
de la influencia es por lo general consciente de la intenciones del agente de la influencia… Tercero, el uso
de la información requiere una base” que puede ser credibilidad, prestigio, profesionalidad, etc.
En segundo lugar, cabe señalar la persuasión manipulativa, que implica un intento deliberado del agente
de la influencia por enmascarar u ocultar los verdaderos objetivos de la influencia, con el fin de evitar
que el destinatario rechace o evite la influencia.
En tercer lugar, aparecen los métodos claramente manipulativos, en los que se da encubrimiento de los
objetivos que se pretenden y del intento mismo de influencia. El ocultamiento, distorsión o sobrecarga
de información en determinadas situaciones pueden ser utilizados y frecuentemente lo son como
métodos de manipulación.


Métodos de autoridad: Utilizan como base de influencia el poder legítimo, poder que es
reconocido por el propio destinatario de la influencia. P. e. el establecimiento de normas dentro
de las propias competencias.
Métodos de atracción: Son aquellos que utilizan como procedimiento de influencia las relaciones
personales, simpatías, respeto, etc. Que el destinatario tiene hacia el agente de influencia.
La frecuencia del uso de estos cinco métodos, depende de factores como las características del agente,
la dirección de la influencia (ascendiente, descendiente u horizontal), las características del destinatario
y el contexto.

Determinantes en la elección del método.
Entre los determinantes de carácter general, cabe señalar la concepción que el agente tiene de la
persona humana, (recuérdese la distinción de McGregor entre la teoría X y la teoría Y), el entorno
cultural de la organización y sus limitaciones legales.
Existen además determinantes más inmediatos: a) anticipación de la efectividad de un medio
determinado para esa situación; b) evaluación de los costos inmediatos que produce su utilización; c)
evaluación de la consecuencias a largo plazo; d) evaluación ética de los medios; y e) disponibilidad.
3.1.3. El destinatario de la influencia.
El destinatario puede ser, también, un individuo, un grupo o cualquier otro colectivo. El conjunto de
destinatarios se ha denominado dominio de poder. Una serie de aspectos psicológicos de estos
individuos inciden en la reacción comportamental ante el intento de influencia.


Aspectos perceptivos. Índice en las relaciones de influencia la percepción que el destinatario
tiene de la gente que trata de influirle y de las bases sobre las que fundamenta su influencia. La
clasificación de las fuentes de poder establecida por French y Raven (1968) se fundamenta, no
solo en la consideración de los recursos disponibles para el que detenta el poder sino también
en las necesidades y motivos del sujeto al que se trata de influir u en la percepción que éste
tiene del tipo de relaciones establecidas.
Aspectos motivacionales. Los recursos de un agente de influencia solo son base de poder sobre
una persona o grupo en la medida en que pueden satisfacer necesidades, intereses,
expectativas o valores de esa personas, y con costos inferiores a los requeridos para
satisfacerlos de otro modo si ello resulta posible, creando una relación de dependencia que ha
sido considerada el aspecto esencial de toda relación de poder. Se han elaborado diversas
clasificaciones de motivos, recuérdense las de murria, (1938, McGregor (1960), Maslow (1954)






o Alderfer (1969; 1972), que pueden resultar útiles para categorizar las diferentes base
motivacionales de los procesos de influencia.
Otros procesos psicológicos relevantes. Allport (1954) ha aludido a los procesos de imitación,
identificación y sugestión, y Kelman (1958; 1972) a tres procesos psicológicos que conducen a
la conformidad del sujeto.
La sumisión se da cuando el destinatario acepta la influencia porque espera conseguir así una
reacción favorable del agente de influencia.
La identificación ocurre cuando el destinatario acepta la influencia porque desea establecer o
mantener una relación autodefinitoria de carácter satisfactorio.
En la internalización el destinatario acepta la influencia porque el contenido de la conducta
inducida le resulta intrínsicamente reforzante. Cada uno de estos procesos es más
probablemente evocado por alguno de los tipos de poder que posee el agente. Así, por ejemplo,
si la base de poder del agente es el control es mucho más probable que desencadene un
proceso de acatamiento que uno de identificación.
Conducta manifiesta vs. Disponibilidad para la acción. Algunos autores, como Dahl, (1957), han
defendido que el estudio de los efectos de la influencia ha de considerar únicamente las
conductas manifiestas de los destinatarios y las probabilidades de aparición de esas conductas.
Otros, sin embargo, han señalado la necesidad de considerar también otros aspectos
intencionales aunque estos no se plasmen necesariamente en conductas observables. March
(1955) ha señalado que “la influencia se ha definido frecuentemente en términos de cambio
comportamental en un determinado intervalo de tiempo, y se ha medido por actividades
verbales o motoras observables. Tal procedimiento tiene la objeción teórica fundamental de que
ignora los cambios en la disponibilidad latente a actuar del individuo”. También Lewis (1951) ha
señalado que hay que considerar como influencia los cambios en la disponibilidad originados en
el agente sobre algunos componentes de las fuerzas psicológicas del destinatario, aunque no se
plasmen en conducta manifiesta por ser contrarrestada por otros componentes.
de hecho, se dan casos en los que no existe congruencia entre los cambios observables debidos
a los procesos de influencia y los cambios que se producen en niveles encubiertos. Conceptos
como los de valencia, expectativas, campos de fuerza y estructuras cognitivas son necesarias
para comprender mejor los planes e intenciones que caracterizan la disponibilidad a actuar y
que complementan, clarifican o matizan la comprensión alcanzada al considerar los
comportamientos observables consecuencia de los procesos de influencia.
3.2. Efectos de la influencia.
El ejercicio de la influencia de un agente sobre un destinatario, a través de uno o varios métodos, tiene
una serie amplia de efectos, de los que algunos son pretendidos y/o esperados, mientras que otros no lo
son. Por otra parte cabe distinguir como efectos de la influencia la aceptación y el rechazo.
3.2.1. La aceptación de la influencia.
La aceptación de la influencia resulta en una serie de conductas de acercamiento, conformidad y
obediencia que han sido estudiadas por varios autores.
Etzioni (1961, 1975) establece tres tipo de compromisos o acatamientos de los miembros en función de
si topología de poder. Distingue este autor tres grandes tipos de poder: coercitivo, remunerativo y
normativo. El primero utiliza sanciones físicas, el segundo controla recursos y recompensas materiales y
el tercero “se apoya en la manipularon de recompensas y privaciones simbólicas, mediante empleo de
líderes, manipulación de medios pasivo, reparto de símbolos de estimación y prestigio, administración de
ritual, e influencia sobre la respuesta positiva y la aceptación”. En función del tipo de poder, el
destinatario acata y asume compromisos de una u otra forma. La respuesta al poder coercitivo es un
acatamiento alienante que se acepta por fuerza y que se observa fácilmente en “los reclusos de las
prisiones, prisioneros de guerra, personas en un campamento de concentración… donde todos tienden a
estar alineados por sus respectivas organizaciones”. La respuesta al poder remunerativo es un
acatamiento y una implicación calculadora “este tipo de orientación –señala Etzioni- domina las
relaciones de comerciantes que tienen constantes contactos de negocios” y podría caracteriza a muchos
trabajadores que consideran su trabajo como un instrumento para obtener fines que están fuera de la
situación laboral. Por último, la respuesta al poder normativo suele ser el acatamiento y el compromiso
moral que se basa en una interiorización de las normas, en una identificación con la autoridad o en una
sensibilidad las presiones del grupo. Como se ve, se trata de diversos patrones de aceptación del poder
en la organización y cada uno de ellos resulta característico de un determinado tipo de organizaciones.
Warren (1968) ha abordado el tema de la aceptación de las influencias del poder desde el estudio de la
conducta de conformismo. Distingue entre conformismo externo (comportamental) y conformismo de
actitudes, en el que además del acatamiento se da interiorización de las normas, y relaciona estos tipos
de conformismo con los tipos deponer establecidos por French y Raven en un estudio realizado sobre
profesores en organizaciones educativas. Según Warren “el control social efectivo es el resultado de
procesos diversos de conformidad individual y existen vínculos sistemáticos de aquellos procesos con las
diferentes bases del poder social”. Así el poder coercitivo y el poder de recompensa aparecen
significativamente correlacionados con la conformidad de comportamiento, mientras que el poder del
experto, el poder referente y el poder legítimo lo están con el conformismo de actitudes.
Otros estudios se han aproximado al tema de las relaciones de aceptación de la influencia a través del
estudio de la obediencia. En este campo son clásicos los trabajo de Milgram (1963; 1965) que ilustran la
docilidad con que las personas responden a instrucciones, incluso cuando el sujeto que las ordena no ha
demostrado realmente su autoridad, cuando éstas entran en claro conflicto con los valores y deseos de
los sujetos y aún cuando pretendan daños físicos a terceros. A los sujetos participantes les pedía que
administraran shocks eléctricos entre cinco y cuatrocientos cincuenta voltios a otro sujeto cuando éste
cometía errores; en un aparente experimento sobre los efectos del castigo en el aprendizaje; el 62%
administraron la misma intensidad a requerimiento del experimentador a pesar de escuchar los gritos de
la víctima, y de experimentar tensión y malestar ante la situación. En otro estudio, el autor encontró que
uno de los determinantes que explicaba este tipo de comportamientos era la presencia física del
experimentador en el lugar en que el sujeto debía desempeñar la tarea encomendada.
Todos estos trabajos muestran condiciones y situaciones que inciden en la conducta de los sujetos al
aceptar la influencia de otros que les aparecen como poderosos. Sin embargo, en otras ocasiones hay
conductas que intenta contrarrestar ese poder y no acatar las órdenes.
3.2.2. La resistencia a la influencia.
Son diversos también los aspectos de las conductas mediante las que un individuo, destinatario de
influencia y de presiones, trata de controlar y contrarrestar los efectos de esa influencia. Esa resistencia
será mayor cuando mayor sea la incompatibilidad entre el estado o comportamiento que se trata de
inducir y los estados anteriores del destinatario. También influye la fuerza de esos estados anteriores.
Oposición y resistencia. French y raven (1959) han señalado la distinción este ambas. La oposición,
surge a partir de la consideración de los contenidos concretos de las conductas que se trata de inducir,
mientras que la resistencia lo hace a partir de la consideración de la falta de derecho que el agente de
influencia tiene para exigir determinados cambios de comportamiento. Varios autores han señalado que
los procesos de influencia personalizados producen mayor resistencia que los impersonales; por ello se
ha sugerido la conveniencia de despersonalizar la autoridad en las organizaciones a través de reglas y
otros procedimientos, aunque este fenómeno no está libre de disfunciones, como muy bien señaló
Gouldner (1948).
Estudios importantes sobre procedimientos de superación de la resistencia al cambio han sido llevados a
cabo por French y colaboradores, señalando la importancia de la participación para disminuir esa
resistencia dentro de las organizaciones. Ya hemos planteado esta cuestión en el capítulo anterior al
hacer referencia a la participación en la toma de decisiones.
Mencionemos también estudios sobre rasgos de personalidad que predisponen a los individuos a resistir
a las influencias de otros. Zipf (1960) señaló que los sujetos con una necesidad de independencia fuerte
respondían con mayor resistencia a las influencias, y Vroom (1960) que esos sujetos y los que
presentaban personalidades más autoritarias respondían menos favorablemente a la oportunidad de
participar en las decisiones. También aquellos que tienen mayor ascendencia social muestran mayor
resistencia a la influencia.
Teoría de la reactancia. En su formulación original de la teoría, Brehm (1966) asumía la existencia de
“conductas libres” y señalaba que una persona elicitará reactancia psicológica cuando alguna de sus
conductas libres sea impedida o eliminada. La magnitud de la reactancia viene determinada por tres
factores: el primero es la importancia de esos “actos libres” para el sujeto; el segundo, la proporción de
actos libres eliminados y el tercero, la intensidad de los intentos de eliminación.
Respecto a los procesos de la reactancia, todos ellos tienden al reestablecimiento de las libertades
perdidas. Para ello existen diversos tipos de reacción. En primer lugar, la más directa, que consiste en
desarrollar aquellos comportamientos que restablezcan esas libertades. En segundo lugar, aquellas
reacciones que permitan establecerlas por vía indirectas al realizar acciones que impliquen el
reconocimientos de esos actos libres. En tercer lugar, señala Brehm la observación de alguien que
directa o indirectamente restablezca su libertad. Por último, la reactancia puede ir acompañada de
agresiones hacia los agentes de las constricciones y limitaciones.
Todos estos fenómenos ponen de relieve la bidireccionalidad de toda reacción de influencia, aunque ello
no signifique la influencia y el poder estén necesariamente equilibrados entre las dos partes. Para que
predomine la influencia de una parte sobre la otra, tiene que existir un desequilibrio favorable a esa
parte, aunque mediante procedimientos como coaliciones, el incremento de los costes del ejercicio de la
influencia o el escape de la situación puede llegar a reestablecer el equilibrio del poder.
3.2.3. Efectos no pretendidos de la influencia.
El ejercicio del poder puede crear importantes efectos colaterales no directamente pretendidos. El uso
del castigo puede generar hostilidad y el empleo del poder de recompensa incrementar la atracción
interpersonal. La resistencia que puede generar un determinado acto de influencia puede afectar a las
relaciones de influencia posteriores, y además, si esa influencia solo se logra a nivel externo pero no a
nivel actitudinal, requerirá para que sea eficaz de una estrecha vigilancia que puede tener efectos
costosos para el agente de poder.
El ejercicio del poder, en la medida en que sea percibido por los destinatarios como un ataque a la
propia liberta, puede producir también efectos sobre el flujo de información, el carácter de la interacción
social y la formación de grupos.
Por último, los sistemas de poder social y de control, relativamente estables, pueden llegar a tener
efectos sobre dimensiones subjetivas de los participantes del sistema. En el caso concreto, relativamente
estables, pueden llegar a tener efectos sobre dimensiones subjetivas de los participantes del sistema. En
el caso concreto de las organizaciones, Merton (19657) ha realizado un análisis detenido de la
personalidad burocrática y Whyte (1956) ha descrito algunas características de los “hombreorganización”. Aunque las investigaciones empíricas sobre este tema son escasas, cabe señalar el
trabajo de Tennembaum (1957) en el que comparó dos programas de supervisión dentro de una
organización: uno con supervisión autónoma y democrática y otro con supervisión jerárquica. Esos
programas duraron un año y a lo largo de ese periodo se obtuvieron diversas medidas de personalidad
en los sujetos implicados. Es autor concluye que se observa un cierto “movimiento de personalidad hacia
el equilibrio con su entorno”.
Otros efectos secundarios pueden producirse sobre aspectos estructurales de la organización y sobre las
diferentes dimensiones de la organización informal. La legitimidad es un elemento importante para
clarificar esos efectos colaterales del ejercicio del poder.
MÉTODO
CARTWRIDHT
(1965)
GILMAN
(1962)
HARSANY
(1962)
ROSENBERG RUSSELL
STEGER Y
Y PEARLIN
(1938)
TEDESCHI
(1962)
(1971)
SANCIONES Control físico. Coerción.
Distribución Coerción.
Poder físico. Ataques.
NEGATIVAS Control sobre
Incondicional
Castigo.
Medición de
los costes.
de castigos.
castigos
Distribución
condicional
de castigos.
SANCIONES Control sobre
Distribución Poder
Recompensas. Promesas.
POSITIVAS
las ganancias.
incondicional contrac-tual.
Mediación de
de
recompensas
recompensas.
Distribución
condicional
de
recompensas
INFORMATIVOS Control sobre Persuasión. Suministro de Persuasión. Influencia
Persuasión.
la información. Manipulación información. Manipu-lación sobre la
Manipulación
opinión.
AUTORIDAD Uso de
Autoridad.
Autoridad
Autoridad
Activación de
actitudes ante
legítima.
legítima.
compromisos
la influencia.
ATRACCIÓN
Atracción
interpersonal.
MISCELANIA
Pruebas. No
adopción de
decisiones.
Dirección del poder
Al intentar determinar empíricamente los aspectos esenciales del control y del poder organizacional,
Pugh, Hickson, Hinings y Turner (1968) encontraron dos grupos de factores que explicaban más de la
mitad de la varianza en un análisis de componentes principales. El primero hacía referencia al grado de
estructuración de las actividades organizacionales (especificación de funciones, estandarización de
procedimientos y formalización de normas), el segundo, al grado de concentración de la autoridad.
Ambos son medios de controlar las organizaciones, es decir, de ejercer el poder.
Al combinar estos dos factores y situar las distintas organizaciones estipuladas en ese eje de
coordenadas encontraron una tendencia a agruparse en cuatro categorías que se correspondían con los
cuatro cuadrantes resultantes: las burocracias totales, que ejercen el control mediante la especialización
de la autoridad; las burocracias de flujo de trabajo que fundamentan su control en la especialización de
tareas u el establecimiento de mecanismos específicos de control y no en la centralización de autoridad:
las burocracias personales, que fundamentan su control predominante en la centralización de la toma de
decisiones y las organizaciones implícitamente estructuradas, que no emplean apenas ninguno de estos
procedimientos, y que logran su coordinación a través de un ajuste mutuo entre los miembros (suelen
ser de tamaño más pequeño que las anteriores).
La alternativa centralizadora establece un predominio de una estructura vertical de poder, mientras que
la alternativa que favorece a la especialización pone más énfasis en las relaciones horizontales de poder.
Los estudios realizados sobre la dirección vertical de poder se han concentrado por una parte, en la
distribución del poder entre la jerarquía organizacional y por otra, en el análisis de la influencia en
dirección ascendiente. Los estudios sobre la dirección horizontal del poder han prestado atención a las
variaciones de poder entre las diferentes subunidades de la organización.
Poder vertical descendente.
Muchas de las cuestiones relacionadas con este tema, ya han sido tratadas en las páginas anteriores, en
el capítulo dedicado al liderazgo. Especialmente, los conceptos de autoridad y jerarquía, así como las
cuestiones relacionadas con los estilos de liderazgo, son esenciales en la compresión del ejercicio del
poder en la organización en línea descendente a los largo de la estructura jerárquica. Este ha sido sin
lugar a dudas, el aspecto de la dirección de poder más estudiado dentro de las organizaciones, y a ello
contribuye el hecho señalado por Tannembaum (1978) de que la “autoridad está generalmente
distribuida en forma jerárquica en las organizaciones. Los individuos en los niveles superiores tienen
más poder y ejercen más control que aquellos que están en los niveles inferiores”. Este autor ha puesto
de manifiesto esta realidad, ampliamente extendida en las organizaciones, a través de una serie de
investigaciones empíricas mediante el método, ya mencionado, de los “gráficos de control”. Si en la
abcisa del gráfico se presentan los niveles jerárquicos de la organización y en la ordenada el nivel de
control que ejerce cada uno de ellos, la representación resultante es una curva que muestra la
distribución jerárquica del control, que puede variar en su peso medio y en su inclinación, pero que
apenas varía en su forma. Una amplia investigación sobre la aparición de la organización han llevado a
apuntar como conclusión que esa participación “tiene pocos efectos en el cambio de la distribución
dominante de poder”.
Otros autores han llegado a conclusiones similares con métodos diferentes. El grupo de Aston, en su
investigación sobre la centralización como medio de coordinación y control, ha estudiado los niveles en
que se toman diversas decisiones dentro de la organización a partir de la consideración de daros
objetivos, y obtiene también, una distribución similar y poca variación entre diversos contextos
culturales.
Hay que tener en cuenta, que en muchas situaciones el poder tiene un aspecto de autoperpetuación.
Aquellos que ocupan posiciones de poder poseen recursos que les permiten mantener en él.
En síntesis, esta distribución del poder ampliamente constatada, permite comprender mejor el
predominio claro dentro de una organización de flujo vertical descendente. Sin embargo, frente a la
concepción tradicional es necesario reconocer la existencia de otras direcciones en esos flujos de poder
intraorganizacionales.
1.
Poder lateral u horizontal.
No resulta infrecuente que los miembros de la organización ejerzan poder e influencia que no estén
vinculados a sus posiciones de poder definidas formalmente dentro de la organización. Las
características personales de esos miembros suelen influir y contribuir al ejercicio de ese poder, aunque
también interviene el sistema institucional y organizacional.
Uno de los factores organizacionales que contribuyen a la diferenciación de las distintas unidades o
departamentos de la organización dentro de un mismo nivel jerárquico, en su disponibilidad de poder e
influencia, que depende de su posición dentro del sistema general. Si esa posición es estratégica, es
decir, desempeña funciones cruciales para la organización, el poder es mucho mayor. Desde una teoría
de contingencia, ya señaló Woodward (1965), que en las distintos tipos de organizaciones diferenciadas
en función de su tecnología, las funciones críticas pueden ser también desempeñadas por departamentos
diferentes. En las organizaciones de producción de unidades la función crítica la desempeña “ventas”, en
la de producción en serie la desempeña “producción”, y en organizaciones de producción de procesos, la
de “producción de nuevos productos”.
El poder de las distintas subunidades dentro de una organización puede ser explicado, en parte, en
función del grado de dependencia que tiene cada una de ellas respecto de las otras. Tendrán mayor
poder aquellas subunidades que tengan la capacidad de satisfacer las necesidades de otras subunidades
y, además, monopolicen dicha capacidad. Se trata pues, de un planteamiento próximo al de la “teoría de
las contingencias estratégicas”.
Pero, ¿qué es lo que hace una determinada función sea crítica dentro de una organización? Thompson
(1967) ha señalado que el problema central de las organizaciones es la incertidumbre, adquieren más
poder que las otras. Junto a este requisito otra condición esencial: el monopolio de esa habilidad. La
importancia funcional de una actividad solo confiere poder si su desempeño es “funcionalmente
exclusivo”, es decir, si otros grupos o unidades no pueden reemplazar las funciones que la unidad
poderosa desempeña. Un tercer aspecto contribuye a explicar las diferencias de poder entre diversos
agentes de un mismo nivel jerárquico: Se trata de la centralidad de las actividades realizadas por esa
unidad. En la medida en que esas actividades estén ampliamente conectadas con las de otras unidades y
en la medida en que su detención incida rápidamente y negativamente sobre el funcionamiento de las
otras unidades, la centralidad de esa unidad es alta y con ella, su poder sobre las otras.
Junto al concepto de dependencia como base de explicación del poder horizontal diferencial, Astley
(1978) ha indicado la incidencia de otro factor: el grado de institucionalización. Ya hemos señalado en el
apartado anterior que el poder intenta perpetuarse y mantenerse, y ello también ocurre aquí. Astley
encontró que neutralizando los efectos de las dependencias existentes entre distintas subunidades
organizacionales. Todavía aparecían diferencias en poder entre ellas, que se explicaban por el grado de
intitucionalización de cada una de ellas, es decir, por el grado de poder jerárquico que habían detentado
anteriormente.
Poder e influencia ascendente.
Se ha definido la influencia ascendente como un intento de influir a una persona que ocupa formalmente
una posición jerárquica superior en la organización. El destinatario de la influencia tiene, por lo general,
más poder de todo tipo que el agente de la influencia. Aunque esto a veces no ocurre, como en el caso
de un destinatario con mayor poder formal pero menor poder de experto, en cualquier caso la nota
esencial de la influencia ascendente está, en el hecho de de que la persona que trata de ejercer la
influencia no puede fundamentarla en una posición formal de autoridad. Esta nota la diferencia
claramente de la influencia ascendiente.
Esto no significa sin embargo que la influencia sea menos eficaz. Scheff (1961) encontró que en un
hospital los asistentes sanitarios habían conseguido un cierto poder en la organización, incluso sobre
aspectos de planificación, mediante el desempeño de tareas que formalmente no les estaban
encomendadas, pero que resolvían muchas situaciones de sobrecarga de trabajo en los médicos. De este
modo conseguían una cierta dependencia de los médicos que se traducía en un cierto grado de poder.
Mechanic (1962) ha estudiado las diferentes fuentes de poder de los miembros inferiores en rango
dentro de la organización. La primera fuente es la habilidad en el oficio sumada a la dificultad de
reemplazar al individuo en cuestión. Una segunda fuente de poder es el grado de esfuerzo e interés
mostrado en el trabajo. Mechanic cita el ejemplo de las secretarias de los departamentos universitarios
que tienen “poder para decidir sobre la compra y distribución de elementos, la asignación de sus
servicios, la elaboración de horarios y, a veces, sobre las quejas estudiantiles. Tal control puede
desembocar en la sensación a un profesor negándole de manera cordial los elementos que requiere,
ignorando sus preferencias de horarios o dado a otros prelación en la asignación de servicios”. La
remoción de este poder implica de por sí un gasto de tiempo y esfuerzo y no siempre se intenta.
Además de estos aspectos individuales de la influencia ascendiente, hay que mencionar los medios de
presión colectivos como las coaliciones y el peso que en muchas ocasiones tienen asociaciones
extraorganizacionales como los sindicatos o las asociaciones profesionales.
Por último nos referimos a una serie de estudios revisados por Kahn (1964), en los que se pone de
manifiesto que la capacidad de influir en los niveles superiores por parte de un supervisor, hacía que su
supervisión fuera más eficaz, y le permitía conseguir una moral más elevada en sus subordinados
(1952), una mejor comunicación con ellos y un incremento en su productividad. Estos resultados llevan
a Kahn a sugerir los beneficios de un incremento de influencia de los mandos intermedios y
supervisores, de acuerdo con los planteamientos de la teoría de la dirección participativa. Sin embargo,
la influencia dentro de las organizaciones no es generalmente resultado de una participación concedida
desde arriba, sino más bien fruto de un juego de fuerzas originado por lo que se ha venido en llamar un
“comportamiento político”. Veamos algunos aspectos relevantes en este campo.
Politica en las organizaciones
Diversos autores han tratado de definir el comportamiento político en las organizaciones. Poter, Allen y
Angle (1981) han revisado esas definiciones y han establecido las siguientes notas características:
1.
2.
3.
4.
Se trata de intentos de influencia social.
Son discrecionales (es decir, caen fuera de las zonas prescritas o prohibidas por la
organización).
Son diseñados e intentados para promover y proteger los intereses personales o de grupo.
Por lo general atentan contra intereses de otros individuos y grupos.
Los principales determinantes de este tipo de comportamientos han sido descritos por Schein (1977)
dentro de un contexto general que aparece representado en el siguiente esquema. Como se ve, los
medios utilizados para conseguir el los efectos deseados dependen de los recursos disponibles. Esos
recursos incluyen varios tipos de poder sobre otra gente (interpersonal) y características de subunidad
(incluida su capacidad para reducir la incertidumbre y la habilidad para controlar las contingencias
estratégicas). La variable mediadora clave entre los recursos y los medios es el intento y las
pretensiones del sujeto que pueden ser o no compatibles con los fines de la organización. Esas
intenciones variarán en función de las necesidades de los individuos y de los factores situacionales
(como la naturaleza del trabajo, el nivel jerárquico y la estructura organizacional). Schein nota además
en su diagrama que las necesidades personales pueden estar a su vez influidas por la disponibilidad de
los recursos. Por otra parte, señala que las intenciones y pretensiones del individuo determinarán los
medios elegidos. Si esas intenciones son compatibles con los fines organizacionales, los medios de
influencia serán abiertos, si no lo son se utilizarán medios encubiertos. Un factor relevante que
interviene en todo proceso es la percepción de la situación y de los resultados conseguidos, en vistas a
introducir determinadas correcciones.
En la percepción de la situación uno de los elementos centrales es el reconocimiento de las normas
existentes en este campo. Aunque la diferenciación que hemos dado establece que el comportamiento
político cae fuera de rango de comportamientos prohibidos o prescritos, ello no significa que las normas
que lo rigen no se encuentran entre las prescripciones establecidas por la organización formal. Sin
embargo, no por ello son menos eficaces ni menos frecuentes.
Estas normas varían en función de diversos aspectos situaciones. Frost y Hayes (1977) han señalado dos
fases en la distribución de recursos organizacionales: la fase de negociación y la de puesta en práctica.
En la primera, el comportamiento político (conflicto, cuestionamiento de valores, prioridades, etc.) es
endémico y apropiado; en la segunda, esos valores y prioridades vienen dados, y el comportamiento
predominante es el de consenso, con lo que la conducta política queda relegada a un segundo plano.
Las normas políticas también varían en función de la posición dentro de las organizaciones. Madison
(1980) encontró que más de un 90% de managers entrevistados señalaban que la política organizacional
ocurría más frecuentemente en los niveles de dirección superior y medio que en los niveles inferiores.
Además encontraron que la actividad política era más frecuente entre los miembros de staff que entre
los de línea. También aparecía que la actividad política era mayor en aquellas subunidades en las que la
incertidumbre era mayor. No hay que olvidar que en estas unidades los miembros han de apoyarse más
en comportamientos de tipo político para hacer frente a las demandas intraorganizacionales y
extraorganizacionales.
Además de la consideración de las normas, otros aspectos situacionales determinan la actividad política
de los miembros de una organización. Madison (1980) señalaron que los directivos veían ciertas
situaciones más “politizadas” que otras. Ejemplos de esas situaciones incluían reorganizaciones de la
empresa, cambios de personal y distribución de recursos. Tres variables eran relevantes según Madison
para explicar las diferencias de las distintas situaciones en función de su “politización”: la incertidumbre,
la importancia de la actividad para la organización, y la relevancia del tema para los miembros.
Las situaciones en las que la actividad política resulta más prevalerte, parecen combinar la ambigüedad
situacional con un interés personal suficiente para activar al individuo a considerar acciones que caen
fuera de los límites del sistema de normas formales de la organización. Porter, Allen e Ingle (1981)
incluyen un cuarto factor situacional: la escasez de recursos. La esencia del proceso político
organizacional es la lucha por la distribución de recursos escasos.
Junto a los aspectos situacionales, ya hemos señalado al hablar del agente de la influencia, la
importancia de las características personales: necesidad de poder, proteger los intereses personales.
Este segundo aspecto pone de manifiesto la dimensión del poder como fenómeno político dentro de las
organizaciones.
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Poder y autoridad